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U-3 PLANEACIN DEL PROYECTO OBJETIVO PARTICULAR DE LA UNIDAD Al finalizar el curso, el alumno: A. Conocer las fases de planeacin de un proyecto, la enunciacin de sus actividades y su secuencia. B. Representar proyectos por medio de diagramas. TEMAS Y SUBTEMAS 3. PLANEACIN DEL PROYECTO 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Fases de planeacin Enunciacin de actividades Tabla de orden o secuencia Representacin por diagramas Observacin y problemas de aplicacin
Es importante que las personas que participarn en la realizacin del trabajo colaboren tambin en su planeacin. Con frecuencia son las que mejor saben cules son las actividades detalladas que se necesitan llevar a cabo y cunto debe durar cada una. Al tomar parte en la planeacin del trabajo, las personas se comprometern a realizarlo segn el plan, dentro del programa y sin rebasar el presupuesto. La participacin crea compromiso. En grandes proyectos que requieran de varios aos y que involucran a cientos o incluso miles de personas, no es posible hacer que todos participen en la planeacin inicial. Sin embargo, segn progrese el proyecto, quiz sea posible que intervengan muchas de estas personas en el desarrollo de planes ms detallados. A) OBJETIVO DEL PROYECTO El primer paso en el proceso de planeacin es definir el objetivo del proyecto -el resultado esperado o el producto final. ste se tiene que fijar con claridad y es necesario que se acuerde entre el cliente y la organizacin o el contratista que lo
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realizar. Tambin tiene que ser alcanzable, especfico, medible y claro. El logro del objetivo del proyecto tiene que ser fcilmente reconocible tanto por el cliente como por el contratista. Es la meta -el producto final tangible que tiene que entregar el equipo de proyectos. En el caso de un proyecto es usual que el objetivo se defina en trminos de alcance, programa y costo -requiere terminar el trabajo dentro del presupuesto y en un tiempo determinado. Por ejemplo, el objetivo de un proyecto podra ser "introducir al mercado en diez meses y dentro de un presupuesto de 2, 000,000 de dlares un nuevo producto electrnico para cocinar en el hogar, que cumpla con ciertas especificaciones de desempeo definidas previamente". Otro ejemplo es "producir un catlogo de mercancas para el regreso a la escuela, a cuatro colores y de diecisis pginas y enviado por correo a todos los posibles clientes seleccionados en el condado, para el 31 de julio, dentro de un presupuesto de 40,000 dlares" Un objetivo de proyecto como "terminar la casa" es demasiado ambiguo, puesto que el cliente y el contratista tal vez tengan puntos de vista diferentes de lo que se quiera decir con "terminar". Un objetivo mejor es "terminar la casa para el 31 de mayo de acuerdo con los planos y especificaciones de fecha 15 de octubre y dentro de un presupuesto de 150,000 dlares". Las especificaciones y los planos proporcionan los detalles en cuanto al alcance del trabajo que el contratista est de acuerdo en realizar. Por tanto, no deben producirse desacuerdos sobre si el arreglo de los jardines y el alfombrado deben estar incluidos o sobre el tamao de la puerta de entrada, el color de la pintura de los dormitorios o el estilo de los equipos de iluminacin -todo esto debe estar expresado con claridad en las especificaciones. Idealmente el objetivo del proyecto debe ser claro y conciso al inicio del proyecto. Sin embargo, en ocasiones es necesario modificarlo segn se avanza. El gerente del proyecto y el cliente tienen que estar de acuerdo con todos los cambios al objetivo inicial. Cualquier modificacin puede afectar el alcance del trabajo, la fecha de terminacin y el costo final. B) ESTRUCTURA DE DIVISIN DEL TRABAJO Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es determinar qu elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar para logrado. Esto requiere elaborar una relacin de todas las actividades. Hay dos enfoques para preparar esta relacin. Uno es hacer que el equipo del proyecto prepare la relacin de actividades mediante una "tormenta de ideas". Este enfoque es apropiado para proyectos pequeos; sin embargo, para proyectos ms complejos, es difcil desarrollar una lista amplia de actividades sin olvidar algunas partidas. Para estos proyectos un enfoque mejor es crear una estructura de divisin del trabajo (EDT). La EDT divide un proyecto en piezas o partidas manejables para ayudar a asegurar que se identifiquen todos los elementos que se necesiten para completar el alcance del trabajo del proyecto. Es un rbol jerrquico de partidas de trabajo que lograr o producir el equipo durante el proyecto. El logro o la produccin de todas estas partidas constituyen la terminacin del alcance del trabajo del proyecto. En la figura 3.1 se presenta un ejemplo de una EDT para el festival de una ciudad. La estructura grfica subdivide el proyecto en piezas ms pequeas denominadas partidas de trabajo. No todas las ramas de EDT han sido divididas al mismo nivel. Las de nivel ms bajo de cualquier rama se conoce como un paquete de trabajo. La mayor parte de los paquetes de la figura 3.1 se encuentran en el segundo nivel, pero cuatro partidas de trabajo se dividen an ms en un tercer nivel ms detallado; una partida de trabajo (la relacin de voluntarios) no se divide ms all del primer nivel. Por lo general la EDT seala la organizacin o persona que tiene la responsabilidad de cada partida de trabajo. Los criterios para decidir el detalle o los niveles que se deben colocar en la EDT son: 1) el nivel en el cual a una persona individual o una
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organizacin se le puede asignar la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo y 2) el nivel al que se desea controlar el presupuesto, supervisar y recopilar informacin de costos durante el proyecto. No existe una EDT nica. Por ejemplo, dos equipos diferentes pueden desarrollar EDT diferentes para el mismo proyecto.
Nivel 0 Nivel 1
1
Publicid Publicid ad ad Lynn Lynn
2
Relacin Relacin de de voluntar voluntar ios ios Beth Beth
3
juegos juegos Steve Steve
4
paseos paseos en en aparato aparato ss PAT PAT 3.3
PREM PREM IOS IOS
5
espectcu espectcu los los JEFT JEFT
6
alimento alimento ss Bill Bill
7
SERVI SERVI CIOS CIOS Jack Jack
1.1
ANUNCI ANUNCI OS OSEN EN PERIDI PERIDI COS COS
1.2
CARTEL CARTEL ES ES
1.3
BOLE BOLE TOS TOS
3.1
PUES PUES TOS TOS
3.2
JUEG JUEG OS OS
5.1
ACTO ACTO RES RES
5.2
TRIBU TRIBU NA NA
6.1
ALIME ALIME NNTOS TOS
6.2
INSTA INSTA LALACION CION ES ES
Nivel 2
KEITH KEITH
Lynn Lynn
JIM JIM
STEV STEV E E
JEFT JEFT
JEFT JEFT
JIM JIM
BILL BILL
CHRI CHRI S S
4.1
CONTRA CONTRA TISTA TISTA APARAT APARAT OS OS
4.2
PERMIS PERMIS OS OS
7.1
ESTACIO ESTACIO NANAMIENTO MIENTO
7.2
LIMPI LIMPI EZA EZA
7.3
inst. inst.de de SANITAR SANITAR IOS IOS
7.4
SEGURI SEGURI DAD DAD
NEIL NEIL
PAT PAT
STEVE STEVE
TYLE TYLE R R
JACK JACK
ROSE ROSE
5.2.1
ESCENA ESCENA RIO RIO
5.2.2
SONIDO SONIDO E E ILUMINA ILUMINA CIN CIN
5.2.3
ASIENT ASIENT OS OS
Nivel 3
7.2.1
CONT CONT ENEENEDORE DORE S S
JIM JIM
JIM JIM
7.2.2
CONTRA CONTRA TISTA TISTA
7.3.1
SANITAR SANITAR IOS IOS
7.3.2
PRIMER PRIMER OS OS AUXILIO AUXILIO S S
JOE JOE
PETER PETER
JACK JACK
6.2.1
PUESTO PUESTO S S ALIMEN ALIMEN TOS TOS
6.2.2
EQUIPO EQUIPO S SDE DE COCINA COCINA
6.2.3
REAS REAS PARA PARA COMER COMER
TYLE TYLE R R
BETH BETH
CHRIS CHRIS
BILL BILL
JIM JIM
ejemplo, en la figura 3.2 se muestra que Jim tiene la responsabilidad principal de los puestos para juegos, y que Chris y Joe lo respaldarn en este esfuerzo. Es una buena idea designar slo una persona como lder o principal responsable de cada partida de trabajo. El nombrar a dos personas como copresidentes aumenta el riesgo de que cierto trabajo "quede sin hacerse" porque cada persona supone que la otra lo har.
Jeth Keith Peter Pat Andrea Chris Partida de EDT 1 1.1 1.2 1.3 2 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 6 6.1 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 7 7.1 7.2 7.2.1 7.2.2 7.3 7.3.1 7.3.2 7.4 Steve A P A A P P A P A P 4 Rose Tyler A P P Bill Jack Beth Lynn Jim Neil Joe
Partida de trabajo
Festival A A A A P Publicidad A A P Anuncios en los peridicos P Carteles P Boletos P A A Relacin de voluntarios P A Juegos A A Puestos A P A Juegos Premios P Juegos mecnicos A Contratista de diversiones Permisos P Espectculos P A A Artistas A P Tribuna principal P A Escenario P A Sonidos e iluminacin P Asientos A P Alimentos P A Alimentos P Instalaciones A P A Puestos para alimentos P A A Equipo de cocina P reas para comer P Servicios P Estacionamiento Limpieza A Contenedores Contratista P Instalaciones de bao A P Cuartos de bao P Estacin primeros auxilios P Seguridad A A CLAVE: P = Responsabilidad principal; A = Responsabilidad de apoyo
A A
pero no de esfuerzo humano alguno. En el caso del paquete de trabajo 3.1, en la figura 3.1, los puestos de juegos, se pueden identificar las ocho siguientes actividades: Disear los puestos Especificar los materiales Comprar los materiales Construir los puestos Pintar los puestos Desmontar los puestos Llevar los puestos hasta la ubicacin del festival y volver a montarlos. Desmontar los puestos y guardarlos en el almacn C) DESARROLLO DE LA RED DEL PLAN La planeacin en redes es una tcnica til para la planeacin, programacin y el control de proyectos, que consta de muchas actividades interrelacionadas.
3.3 TABLA DE ORDEN O SECUENCIA (tema visto) 3.4 REPRESENTACIN POR DIAGRAMAS
Cuando se han definido todas las actividades para cada uno de los paquetes de trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma grfica en un diagrama de red que muestre el orden apropiado y las interrelaciones para lograr el alcance global del trabajo del proyecto. La representacin de la red se puede hacer por medio de: la tcnica de evaluacin y revisin de programas (Program Evaluation and Review Technique -PERT-) y el mtodo de la ruta crtica -MRC (Critical Path Method CPM-). Desde esa poca han surgido otras formas de planeacin en redes, como el mtodo de diagramas de precedencias (MDP) y la tcnica de evaluacin y revisin grfica (TERG). Todas emplean un diagrama de red para mostrar el flujo consecutivo y las interrelaciones de actividades. En el pasado existieron diferencias en las metodologas que se podan distinguir entre el PERT Y el CPM. Sin embargo, en la actualidad, cuando la mayora de las personas se refiere a un diagrama CPM o a una grfica PERT, se refieren a un diagrama de red genrico. Con frecuencia, a las tcnicas de planeacin de redes se las compara con una herramienta conocida como grfica de Gantt, la cual combina las dos funciones de planeacin y programacin. En la figura 3.4, se muestra una para el estudio de un mercado de consumidores. Las actividades se relacionan abajo en el lado izquierdo y en la parte inferior se muestra una escala de tiempos. La duracin estimada de cada actividad se seala por una lnea o barra que abarca el periodo durante el cual se espera que se logre. Se pueden aadir a la grfica columnas que sealen quin tiene la responsabilidad de cada tarea. En las grficas de Gantt la programacin de las actividades ocurre en forma simultnea a su planeacin. La persona que dibuja las lneas o barras tiene que estar consciente de las interrelaciones en las actividades, es decir, cules se tienen que terminar antes de que se puedan iniciar otras y cules se pueden realizar en forma concurrente. Uno de los principales inconvenientes de la grfica de Gantt tradicional es que no muestra en forma visual las interrelaciones de las actividades. Por tanto, no resulta obvio cules actividades resultarn afectadas si una de ellas se demora. Sin embargo, la mayor parte de los programas de computacin para administracin
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de proyectos puede producidas mostrando interdependencias entre tareas, al utilizar flechas de conexin. Debido a que en estas grficas tradicionales la planeacin y la programacin se realizan en forma simultnea, es engorroso hacer cambios al plan en forma manual. Esto es especialmente cierto si una actividad al inicio del proyecto se retrasa y por tanto es necesario volver a dibujar muchas de las lneas o barras restantes. Por otra parte, las tcnicas de redes separan las funciones de planeacin y programacin. El resultado o la produccin de la funcin de planeacin es un diagrama de red y no se dibuja a escala
Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Identificar a los consumidores seleccionados como meta Desarrollar el borrador del cuestionario Hacer pruebas piloto del cuestionario Revisar los comentarios y terminar el cuestionario Imprimir el cuestionario Preparar las etiquetas para el envo por correo Enviar por correo el cuestionario y obtener respuestas Desarrollar programas de computacin para anlisis de datos Desarrollar programas de computacin para comprobar datos Programa de computacin para pruebas Capturar los datos para respuestas Analizar los resultados Preparar un informe Resp. Susan Susan Susan Susan Steve Steve Steve Andy susan Andy Jim Jim Jim Predece sores --1 2 3 4 4 4 4 5, 6 7, 8 9, 10 11 12 Duracin estimada (das) 3 10 20 5 2 10 12 2 55 5 7 8 10
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Susan Susan Susan Susan Steve Steve Steve Andy Susan Andy Jim Jim JIm
Tiempo no productivo,
Progreso real,