Choix des Mthodes de rsolution de problmes entre variabilit des processus et dviations brutales

Jean-Paul SOURIS Master Black Belt 6 Sigma Instructeur MAXER S.Consultants www.jpsconsultants.com contact@jpsconsultants.com
Les mthodes de rsolution de problmes sont nombreuses, mais souvent leur utilisation est mal adapte aux besoins et ne rsout en fait aucun problme, sauf videmment ceux qui sont proches du bon sens et ne font rfrences qu une seule cause premire. Mais ds que des causes concomitantes ou multiples expliquent les symptmes constats, elles montrent vite leurs limites pour la rsolution des problmes chroniques de qualit.

1 1O O s so on ntt lle es sp pr ro ob bll m me es s? ?

Les activits qui ncessitent lapplication des mthodes de rsolution de problmes dans les entreprises se trouvent principalement au stade de la conception des produits, dans leur fabrication, leur logistique, et dans tous les processus transactionnels supports (Ressources Humaines, Achats, etc.), sans oublier le Management. Elles sont utilises principalement pour rsoudre des problmes dans les domaines suivants : 1. non qualit des produits (non-conformit par rapport aux spcifications) 2. manque de disponibilit des quipements (pannes) 3. non-rgularit de ralisation des processus transactionnels (processus supports et de management) Elles viennent pour le premier cas des dmarches Qualit avec des indicateurs comme les PPM1, pour le second des dmarches de FMDS (Fiabilit, Maintenabilit, Disponibilit, Scurit) avec des indicateurs comme le TRS2, le MTBF3 et le MTTR4, pour le troisime des indicateurs de dlais, dures, non-conformit et se mesurent avec leur RTY5. Nota 1 : La dmarche 6 Sigma, par lapport de la culture statistique quelle apporte montre quune moyenne calcule, comme les MTBF ou MTTR, ne veut pas dire grand-chose sans connatre la distribution (caractris par son Sigma)
1 2

Partie Par Million (Nombre de Dfauts/Nombre dunits produites*106) Taux de Rendement Synthtique 3 Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement (entre deux dfaillances) 4 Moyenne des Temps Totaux de Rparation 5 Rolled Throughput Yield (Rendement qualit, bon du premier coup)
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Les Docteurs Edwards Deming et Joseph M. Juran , deux des trois gourous amricain de la qualit (le troisime tant Dorian Shainin) ont depuis longtemps mis en vidence que 85% des problmes sont dus au management, alors que 15% seulement proviennent derreurs des oprateurs. Ces activits de management concernent les dcisions sur la conception des produits et les choix dinvestissement, mais galement sur la ncessaire collaboration de tous les acteurs au stade de la conception. Cela est de plus en plus vrai avec le dveloppement des automatisations et robotisation des quipements industriels. La caractrisation des problmes passe par lidentification de lorigine des causes. Elles sont soit dorigine communes ou spciales. Une seule mthode ne permet pas de rsoudre tous les problmes, il faut donc bien choisir sa mthode sous crainte de ne jamais trouver la ou les causes premires. Les causes communes proviennent de la variation naturelle des processus (les variables Xi), elles se rpartissent autour de la moyenne, mais peuvent dvier rgulirement en monte ou descente entre les limites des cartes de contrle calcules + ou 3 Sigma selon les rgles de constitution des cartes de contrle X barre, R ou I, MR. Les causes spciales, proviennent dun vnement passager, accidentel quil nest pas possible de prvoir. Il rpond gnralement aux lois de la logique des flux. Loi 1 : Un processus (ou procd) est dfaillant sil en sort un flux dfaillant alors que les flux entrants sont bons Loi 2 : Quand un flux dfaillant est constat, il faut rechercher la panne en amont, jamais en aval Loi 3 : Lorsque tous les flux sortants dun processus (ou procd) sont bons, le processus (ou procd) est bon Loi 4 : Quand un flux sortant dun processus (ou procd) est bon, ses flux entrants correspondants sont bons Loi 5 : Quand un flux sortant ne peut pas tre produit par le processus (ou procd), cest un des flux entrants correspondants qui est dfaillant.

Elles peuvent provenir de changements de matires premires, doprateurs, de conditions denvironnement, de changement de consommables, de modes de fonctionnement, soit en fait de nombreux antcdents . Les flux peuvent tre de toutes natures (mcanique par les liens de fixation, lectrique, pneumatique, hydraulique, etc.)

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Figure 1 : Typologie des variations

Variation dues aux causes communes du processus (actions : analyse de variabilit)

Variation

Norme Variations brutales dues des causes spciales (actions : Dpannage)

2 2Q Qu ue elllle es ss so on ntt lle es sm m tth ho od de es s? ?

Les mthodes se rpartissent globalement en plusieurs catgories (non exhaustif) : Les Mthodes Gnrales applicables dans tous les domaines : o Les sept outils de travail de groupe o Les sept nouveaux outils pour les Managers o Le Hoshin Kanri (utilisation efficace du cycle PDCA) o TANAGRA o KJ o Celles provenant des outils de la Qualit et de la Mesure ; o Les sept outils de la Qualit o La MSP6 ou SPC7 o Gage R&R o .. Celles plus scientifiques faisant appel aux statistiques descriptives et fondamentales, comme : o SHAININ

6 7

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Matrise Statistique des Procds Statistique Process Contrle

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o 6 Sigma o Celles plus orientes sur la recherche des dviations brutales utilises en recherche de pannes sur les installations ou sur des constats de non-qualit des produits fabriqus comme : o ATS de Kepner &Tregoe o MAXER du Groupe Lausanne o Mthode PM (Relation entre le phnomne Physique constat et les causes provenant des 5M, cette mthode faisait partie lorigine des outils de la TPM8 comme les 5S)

Chaque entreprise a plus ou moins utilis les mthodes en les prsentant sous une couverture attractive, comme le programme 8-D de Ford, 4x4, QUINTET dEDF, PDCA, 5x5, mais sans amener dautres outils particuliers, comme la fait la dmarche 6 Sigma dj en uvre depuis 20 ans avec les succs que lon connat aux Etats-Unis et dsormais dans le monde entier. (en particulier le schma de pense sur le rle des questions)

3 3L Le es sc ch ho oiix xd de es sm m tth ho od de es s
En grande majorit, les mthodes traditionnelles nexpliquent pas la variation des processus, car quantifier la variation na aucun effet sur sa variation propre. Dans le cadre de la matrise des processus dans le domaine du manufacturing, deux familles de mthodes peuvent rgler lensemble des problmes qui sont matrialises par les cartes de contrles, la premire est reprsente par la dmarche 6 Sigma, largement dcrite dans les prcdents numros de la revue, la seconde par la mthode MAXER qui permet de trouver la cause dune dviation par rapport ses spcifications (la Norme). La mthode MAXER est plus complexe que lAMDEC, car elle ncessite une formation plus approfondie sur les chanes causales, mais elle est trs complmentaire. Seules des harmonisations de vocabulaire pourraent tre envisages car lAMDEC fait rfrence au Mode de Dfaillance, qui dans MAXER nest quune tape de cause.

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Total Productive Maintenance

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Daprs Walter Shewhart

Cause Spciale ou Anormale de Variation

Limite Suprieure de contrle

Mthodes Applicables

31

29

MAXER

27

Dfaut 25
23

6 SIGMA
N de la pice

21

19

Limite Infrieure de contrle

Causes Communes de Variation

La recherche des Cause Spciales (dviations brutales) et de llimination des causes premires doit faire lobjet dune dmarche en trois tapes : la recherche de la cause expliquant le dfaut par le dpannage sur un quipement ou une dviation qualit des produits fabriqus (une action corrective, remplaant lidentique ne pourra que gnrer une panne rptitive, car la cause premire naura pas t supprime) lanalyse de la chane causale entre le Symptme constat et la cause premire. (Le Symptme est un signe, un indice, un effet constat, en fait tout ce qui ne va pas !!!). On le constate, condition que quelquun le puisse, quil soit physique (un oprateur, qui constate une situation) ou technique (un contrle par capteur) la fiabilisation par llimination de la cause premire (action curative9, comme une cure !!)

Le symptme sous forme de panne nest pas toujours agrable lorsquelle se produit pour les exploitants mais souvent une mine dinformation quand elle arrive, car elle amne des informations utiles sur le comportement du processus o elle apparat. Analyser une panne, cest reconstituer dans tous ses dtails et toutes ses consquences le processus anormal qui est apparu soudain ainsi quexpliquer les raisons dapparition du symptme constat.

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Dans le langage de MAXER, le terme curatif na pas la mme signification que la normalisation AFNOR (ancienne ou nouvelle) Document S.CONSULTANTS soumis la lgislation en vigueur sur les droits de proprit intellectuelle et industrielle.Sa reproduction et sa
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Le schma est le suivant : Figure 2 Dmarche MAXER

Cette dmarche est ralise par la mthode MAXER qui est trs utilise par les constructeurs automobiles et leurs quipementiers en particulier MICHELIN qui en a t un pionnier dans les annes 80, ainsi que dans lnergie (EDF, GDF), les papetiers, les industries de la chimie et du raffinage, mais na aucun primtre industriel de restriction dapplication.

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Elle la particularit dexploiter judicieusement le QQOQC10, davoir un langage graphique sous la forme dun dfaillogramme qui reprsente la chane causale et de prendre en compte : les antcdents, en ce posant les questions suivantes, comme : o y-a-t-il eu amlioration, modification, remplacement, transformation, arrt, redmarrage, rvision, rparation, rglage, etc. o a-t-on chang la cadence, la vitesse, loprateur, les conditions dexploitation, les conditions denvironnement, etc. les disparits entre ce qui ne fonctionne pas et ce qui fonctionne, les concomitances (vnements associs), les facteurs contributifs les CSD (Configurations Sans Dfauts).

Le dfaillogramme, sutilise en phase dAnalyse pour expliquer lapparition du symptme.

Figure 3 : Le dfaillogramme MAXER

Antcdents
Ce qui sest pass avant

Facteurs contributifs
Doit expliquer directement la cause prcdente

Causes possibles Objet Dfaut Objet Dfaut ou

Consquence s
Actions, correctives, prventives, curatives

Disparits
Ce qui ne marche pas par rapport ce qui marche

Objet Dfaut

Symptmes ou Objet ou Dfaut

et Objet Action

Objet Dfaut Objet Dfaut Objet Dfaut Objet Dfaut

Cause premire

Celle sur laquelle il faut agir (curatif ou prventif) La cause identifie doit expliquer le symptme. Si elle disparat, le symptme Vrifications napparat plus Ce quil faut faire pour sassurer que la cause est bien celle identifie
Hypothse leve

ou

CSD

ou

Ce qui fonctionne autour du dfaut

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Qui, Quoi, O, Quand, Comment

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4 4L Le es s ffa aiib blle es ss se es sd de es sm m tth ho od de es sg g n n r ra alliis stte es s

Les mthodes gnralistes, comme les diagrammes de Pareto, les diagrammes de causes-effets sont des outils simplistes, peu efficaces pour rsoudre des problmes complexes qui prsentant plusieurs symptmes la fois. Cependant, leur utilit a t dmontre en particulier pour apporter la culture de la catgorisation, du classement et de la hirarchisation. La MSP ou le SPC ne sont pas des mthodes de rsolution de problmes mais seulement des outils graphiques de surveillance de comportement sur les drives du processus ou de ses produits dentre. Elles ne permettent pas directement de trouver les causes premires des dviations car ne comportant pas de dmarche de recherche de causes. Les AMDEC Produit, Processus, Moyens, Organisation sont des mthodes simples, inductives et intuitives, nexigeant pas de formation pralables pour y participer (seul lanimateur doit connatre la dmarche et le vocabulaire adapt). Elles identifient ce qui risque darriver et non expliquer ce qui est arriv. (Il y a une exception cependant dans son application, cest dans la phase dAnalyse du DMAIC de 6 Sigma ou la mthode est utilise pour rduire le nombre de variables influentes aprs lutilisation de la matrice C&E11) Prenons par exemple le diagramme de Kaoru Ishikawa, qui est un bon outil pour rpartir les causes dans les branches des 5 ou 7M, mais inefficace pour rechercher les causes premires sur une dviation brutale, car en fait la recherche de la cause est frquemment dans les interactions de branches. Un exemple caractrisent ce propos est le suivant : Symptme constat : un cble aluminium se bloque dans une gaine, il sort de manire irrgulire. Le diagramme dIshikawa se prsente de la manire suivante, il ne permet pas de trouver la cause premire et reste insuffisant pour rsoudre le problme rencontr.

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Matrice Causes & Effets montrant linfluence des variables influentes sur des exigences des clients
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Diagramme ISHIKAWA Machine enduire

Mesures
Appareil NC

Matire

Main d' Oeuvre

Qualification

Caoutchouc grumeaux Caoutchouc NC

Formation contrleur Cable glissement Mthode de mesure NC Cable vitesse

Formation

Mise au poste

Gaine Irrgulire
Touret NC Courroie use Vis encrasse Frein trop serr Cabestan encrass Hygromtrie Pression trop faible Courroie trop dure

Temprature

Environnement

Mthodes

Machines

La chane causale du dfaillogramme montre lenchanement des causes. On peut y suivre le cheminement de la rupture de flux. On voit que le glissement du cble est d en fait cinq facteurs (1 4) contributifs dont un en dviation, le 5. Ce mode de reprsentation graphique met en vidence les consquences. Il a permis de choisir laction la mieux approprie, savoir une intervention sur lasservissement du frein.

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Antcdents
Nouvelle courroie plus dure (1) Cabestan N 1 encrass (2)

Causes possibles

Consquence s
Asservissement Cab N 1 Drgl

Disparits
Cble alu gras (3) Cbles petits diamtres mal pincs (4)

Cble Alu Glisse par Lavant Cble Alu Vitesse irrgulire

Symptmes

Cble Alu Etranglement gaine CSD

Touret drouleur (5) Faible retenue en dbut

Dviations
Cble cuivre Sans problme

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5 5C Co on nc cllu us siio on ns s
La rsolution de problme est une dmarche de tous les temps et permanente, les mthodes sont nombreuses et varies, mais le problme rside dans leur choix dapplication en fonction de la typologie des problmes rencontrs. En ce qui concerne les variations brutales (causes spciales) les rgles suivantes simposent : Bien dfinir le problme (lexplication du symptme ou effet constat) Sinformer des antcdents (ce qui sest pass avant) Rechercher ce qui fonctionne autour de ce qui est en dfaut Rechercher les causes possibles qui expliquent directement le symptme Lever les hypothses par des vrifications Chercher les phnomnes concomitants expliquant le symptme.

Pour les variations lies des causes communes, seule lanalyse prenant en compte la mesure et la comprhension des phnomnes par lanalyse statistique pourra aboutir identifier les quelques variables influentes. Il faut galement prendre en compte frquemment que les cots engendrs par le travail sur des faux problmes sont de loin suprieurs aux cots engendrs par un travail mme mal fait, mais sur de vrais problmes. Il ne faut pas oublier les applications informatiques qui surveillent les quipements de production en se raccordant aux Automates Programmable et qui vont mme identifier les limites de spcification des variables (rglages) influentes afin de minimiser lapparition des dfauts. Ils orientent sur celles qui nont aucune influence sur la qualit du rsultat final. Elles sutilisent de manire rgulire en surveillance de variation de processus ou en cas de problme non matris. Jean-Paul SOURIS S.CONSULTANTS Bibliographie : Le guide du PDCA de Deming (Andr CHARDONNET, Dominique THIBAUDON) Editions dOrganisation World Class Quality, Les 7 Outils Shainin de la Qualit (Keki R. Bhote) Masson Arcane Groupe Mthode MAXER (Groupe Lausanne) Articles de JP Souris (Achats et Entretien, La Maintenance Source de profits parus aux Editions dOrganisation 1999)

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