Manual de Crises

Iniciativa: Comunicao Unimed do Brasil Autor: Francisco Viana*

A natureza das coisas tal que um erro trivial suficiente para levar um plano ao fracasso, mas o acerto em todos os detalhes mal basta para assegurar o sucesso. Polbios, Histria1

Em alguns sculos, quando a histria dos nossos dias for escrita com uma perspectiva de longo prazo, provvel que o fato mais importante que os historiadores destaquem no seja a tecnologia, nem a internet, nem o comrcio eletrnico. Ser uma mudana sem precedentes da condio humana. Pela primeira vez, literalmente, um nmero substancial e crescente de pessoas tem escolhas. Pela primeira vez, elas gerenciam a si mesmas. E a sociedade est totalmente despreparada para isso. Peter Drucker2

1 Ao lado de Herdoto e Thucyde, Polbios um historiador maior da Antiguidade. Herdoto relatou o conflito entre os gregos e os brbaros. Thucyde fixou-se na guerra entre atenienses e o Peloponeso. Polbios foi mais adiante. Sua Histria a histria da ascenso do primeiro imprio mndi, Roma. primeira vista, a Histria um extenso relato das guerras e conquistas militares que transformaram a pequena Roma, no fugaz espao de apenas 53 anos, na senhora de quase todo o universo conhecido da Antiguidade. Na medida em que se avana nos nveis menos visveis do texto, naquelas partes em que as informaes se transformam em reflexes e a reflexo se transforma em postulados polticos e ticos para a construo do modelo ideal de estado, a realidade que vem tona totalmente diversa. Em lugar de uma coleo de feitos militares, surgem, como num espelho, os fundamentos que deram origem expanso e consolidao do Imprio romano. E, ao lado deles, os elementos caractersticos que separam, e tambm unem, o conceito maior de Poltica da ao poltica cotidiana. Na essncia, o que o fio da Histria tecido por Polbios revela a dialtica entre a Sorte e a Virt, como a virt, isto a vontade de vencer, a virilidade, em seu sentido amplo, no caso especfico da repblica romana dos tempos primeiros ganhando preeminncia, com suas crises que em muito se assemelham s crises das democracias modernas. 2 Drucker, Peter F.. Menaging Knowledge Means Managing Oneself . Leader to Leader Institute; 16 (primavera 2000), p. 8-10.

ndice

1. Introduo Das crises e do Manual

2. Parte I Plano de Comunicao de Crise O que crise para o sistema Unimed Workshop, sem mistrios

3. Parte II Anlise e evoluo

4. Parte III Relacionamento com a mdia

5. Parte IV Aes ps-crise

6. Anexo Caminhos para avaliar potenciais de crise

7. Bibliografia

8. Filmografia

1. Introduo Das Crises e do Manual - Quando No construiu a Arca? - Antes da chuva. Voc no precisa ser religioso nem ter lido a Bblia para saber o que aconteceu no fim desta Histria. A tempestade veio, lavou a terra, e s restou a turma da Arca, que foi previdente para contar o ocorrido e reconstruir o mundo depois do vendaval. No talvez tenha sido o primeiro personagem bblico a se preparar para os momentos de adversidades e, quem sabe, tenha protagonizado o primeiro caso bem sucedido de preveno e gerenciamento de crise. Pricles3, o campeo da democracia grega, por sua vez, trilhou pelo caminho inverso. Lder de grande prestgio popular, que buscou construir a igualdade entre os cidados atenienses e foi um dos precursores do uso da moeda, smbolo da autonomia poltica de Atenas, vendo que a peste ganhava dimenses de uma epidemia, conclamou o povo para se abrigar nas muralhas da cidade. Era uma forma de evitar a doena, assim pensava, e tambm enfrentar o stio pelas tropas de Esparta. Estava errado. A aglomerao fez a doena grassar ainda com mais intensidade e milhares de pessoas morreram, entre elas o prprio Pricles, o precursor do governo de cidados, o mgico das palavras. Saindo da Antiguidade Grega para a Revoluo Francesa, nos tempos modernos, pode-se encontrar Maria Antonietta tragada pelos boatos de que havia comprado um magnifico colar, enquanto Paris e a Frana mergulhavam na fome e na misria. Ela que, ao contrrio do que apregoavam os jornais revolucionrios, nunca comprou o colar,
3 Pricles (495/492-429 a.C): ler Vidas Paralelas, de Plutarco.

que fora lapidado por joalheiros gananciosos; ela, que jamais fez qualquer encomenda, preferiu, comodamente, ignorar o que se dizia dela e do marido, Luiz XVI, nas ruas. Em lugar de enfrentar as falsas acusaes e se defender, preferiu creditar o fenmeno da insurreio pela palavra aos destemidos e ideolgicos jornais da poca. Ou seja, costumava dizer que tudo no passava de boatos. Boatos, boatos, boatos. Terminou guilhotinada. Ela e o marido. Agora, uma histria exemplar que mostra que as crises tm cura e podem ser superadas. o marco fundador da moderna comunicao que, pelas suas caractersticas e lies, precisa ser relatado com mais detalhes e mais preciso do que as trajetrias de No, Pricles e Maria Antonietta. 1914, abril, Colorado. Rockefeller4 estava no fundo do poo. Fazia tempos que o cenrio estava armado para o confronto; fazia tempos que Rockefeller e o seu imprio, liderado pela colossal Standard Oil, vivia em permanente confronto com a Lei Antitruste e, evidente, com a opinio pblica. Agora, o ambiente se tornara ainda mais tenso e explosivo. De um lado, o aguerrido sindicato de mineiros de carvo, ansioso pela conquista de melhores salrios e para ter a legitimidade reconhecida pelas mineradoras de carvo, cuja liderana estava em poder da famlia Rockefeller. Do lado oposto, o governo americano, empenhado em moralizar a economia americana. Graas ao monoplio do petrleo, Rockefeller ergueu uma fortuna que parecia ser infinita, sem rival no planeta. Era um doador compulsivo de dinheiro, mas era visto como um baro ladro. Sua reputao era pssima. Era um dos homens mais odiados da Amrica.
4 Este case foi escrito com base no fascculo John D. Rockefeller, da srie Biografias de Grandes Empresrios, escrita por Francisco Viana para a revista Isto Dinheiro (1996) e tambm no livro Titan the life of John D. Rockefeller, de autoria de Ron Chernow (New York, Random House, 1998).

No dia 20 de abril de 1914, o dio cresceu e ganhou dimenses de um autntico clamor nacional. Na cidade mineira de Ludlow, Colorado, um grupo de pessoas inocentes foi cruelmente assassinado por seguranas armados que faziam a proteo das minas de carvo. Ao todo, morreram duas mulheres, doze crianas e seis mineiros. Revoltados, mineiros armados destruram as instalaes das minas e o que encontravam pela frente. Mais pessoas viriam a morrer. O levante se prolongou por uma dezena de dias e infamou a indignao americana. A causa nica era que as empresas mineradoras operavam como universos autnomos, com suas prprias leis e polcia. Tudo que estivesse associado palavra sindicato era considerado maldito, por se constituir numa ameaa propriedade privada. Nos EUA, o sentimento antimarxista grassava com muito maior virulncia do que na Europa. A violncia vinha sendo fermentada h 14 meses. Na realidade, o drama entrara em cena em 1910, quando uma exploso numa das minas matou 71 trabalhadores. A imprensa denunciou o ambiente de trabalho como sendo a barbrie do carvo e sujo de sangue. Os Rockefeller se mantiveram distantes do drama. Estavam mais preocupados com a dissoluo do truste representado pela Standard Oil e o afastamento do patriarca John D. Rockefeller da direo geral dos negcios. Tanto que, logo a seguir, o imprio Rockefeller, apesar de desmembrado, estava mais forte e lucrativo do que nunca. poca do massacre de Ludlow havia cerca de 14 mil trabalhadores em greve. Eram homens rudes, vindos de 32 pases. Homens que falavam diferentes lnguas mais de duas dezenas, uma verdadeira Babel e que acreditavam ser Rockefeller o presidente dos Estados Unidos. Meses antes do massacre, em setembro de 1913, Rockefeller ironizou a situao: Desejo que um dia a Amrica tenha um presidente que seja de fato um homem de negcios. No mudou

de atitude at o dia do massacre. Em outubro, mineiros e seguranas trocaram tiros. Vrios mineiros morreram. Em lugar da paz, as empresas mineradoras aumentaram os arsenais com rifes Winchester, revlveres e munio abundante. O governador do Colorado enviou a guarda nacional para restaurar a ordem. Nada aconteceu. Rockefeller e seu filho Jnior, que duplicaria a fortuna amealhada pelo pai, permaneciam impassveis. Em dezembro de 1913, 20 mil pessoas, entre homens, mulheres e crianas, comprimiam-se no acampamento dos mineiros. Jnior sentiu a ameaa no ar, tentou convencer o pai a agir, mas ele se manteve imvel. De repente, aconteceu a tragdia. Seguranas e mineiros trocaram tiros. Um grupo de seguranas ateou fogo nas tendas. Os seguranas estavam bbados. A imprensa denunciou Rockefeller como o monstro do capitalismo. O escritor Upton Sinclair ergueu a voz para acusar Rockefeller Jr. pelo assassinato de pessoas no pas. Quis entrevistlo, mas Jnior preferiu o silncio. Houve passeata de protesto na Broadway. Manifestantes

instigavam o povo a caar Rockefeller Jr. e mat-lo a tiros. O presidente Woodrow Wilson interveio com tropas federais em Ludlow. Fotgrafos perseguiam Rockefeller por toda parte: do campo de golfe ao escritrio. Mas ele se mantinha inflexvel: no era responsvel pelo massacre; apenas defendeu seu direito de propriedade. O desfecho do case Rockefeller faz parte da Histria. Mas ensinou lies profundas e inspirou as geraes futuras. Rockefeller Jnior, filho do magnata, soube ouvir a voz das ruas e mudou a cultura do grupo, antes caracterizada pela indiferena no relacionamento com a sociedade. Em lugar do confronto com a opinio pblica, o grupo mudou o modelo de negcio e tornou-se uma referncia de cidadania

corporativa. Quando morreu, em 1937, John D. Rockefeller era um heri americano. Hoje, o coro polifnico da mdia menos direto, menos veemente, mas o contedo das Crises no muito diverso: ao lado de novos marcos legais, novos sistemas de controle por parte do Estado e da sociedade, novas referncias culturais e de vises de negcios que variam de pas para pas, as crises podem ser chuva, na sua verso mais simples, fatalidades nas suas verses mais complexas, boatos, numa vertente acessria, mas grave, ou, o que melhor define as crises, as reaes em cadeia. Na verdade, se no h reao em cadeia, existe problemas, no h crises. Assim, crise no um encadeado de coincidncias, mas uma coleo de erros estratgicos que ganha dimenso trgica. espantoso como a coleo de erros e as tragdias se repetem. E tudo porque regras bsicas so esquecidas. Primeira: os conceitos de comunicao de crise, lucratividade e proteo do patrimnio fazem parte do mesmo vocabulrio. Se a crise se instaura, os prejuzos so inevitveis. Construir boas reputaes um trabalho rduo e que exige tempo. Destru-las pode durar o tempo da divulgao do noticirio em rede. Ou seja, questo de segundos. O tempo do vento favorvel que impulsiona um negcio feito

corretamente fundamentalmente diverso da tempestade que o destri. Segunda: o importante evitar crises, no geri-las. Comunicao a estratgia5. E o ponto de partida de toda estratgia de comunicao
5 Estratgia definida como cincia (pelo critrio de conhecimento acumulado e mtodo) e como arte (se o critrio for a sensibilidade e a experincia) de ao humana finalizada, voluntria e difcil para superar obstculos, incertezas e adversrios que recorrem a estratgias antagnicas. Assim, a estratgia a cincia da ao. Ela abarca todos os domnios da ao, em particular a conduta de organizaes de todas as naturezas, a exemplo de agentes econmicos e notadamente empresas. Alguns puristas entendem que no existe outra estratgia seno aquela de carter militar. Originria da Grcia Antiga, a palavra, no princpio, foi confundida com estratagema, com conotao de enganar, confundir. Ou com a palavra strategika, que significa manobrar. Com o passar do tempo, a estratgia tornou-se sinnimo de arte militar e o strategas o chefe militar (MONTBRIAL, Tierry de &

que se proponha vitoriosa procurar uma posio de segurana. Conquistada, pode-se tomar iniciativas, avanar e recuar, dependendo das circunstncias. Terceira: Na estratgia de gesto de crises, mais importante do que aquilo que se vai fazer o que no se vai fazer, em hiptese alguma. Exemplos: infringir a lei, mentir, manipular os fatos, refugiar-se na teoria da conspirao, no admitir os prprios erros, no pedir desculpas sociedade. Nos momentos de crise, as regras se partem. comum as pessoas se sentirem perdidas, sem referncias, sem saber o que fazer nem que rotas seguir. Crise , na essncia, vulnerabilidade.

A palavra crise (box) Na Grcia Antiga, krises era sinnimo de interpretao dos signos, dos sonhos, do voo dos pssaros, do destino. A originalidade dos gregos est sintetizada no termo krinein, caminhos cruzados ou bifurcao, a exigir, no momento da escolha, aes que implicassem um antes e um depois. Exatamente como nas tragdias, propondo todo um julgamento do passado e uma consciente projeo do futuro. Portanto, crise tambm memria, julgamento, insegurana e desafio de como prever cenrios. Ou descontinuidade abrupta, colapso, perda de controle dos acontecimentos. Faz parte do carter profundo das crises o binmio ruptura-mudana.
KLEIN, Jean. Dictionnaire de stratgie. Paris: Presses Universitaires de France, 2000). Podemos afirmar, por outro lado, que estratgia a espinha dorsal da comunicao, o motor que aciona a caminhada rumo ao xito ou fracasso; nos negcios, a grande mquina da evoluo e da inovao, a capacidade de colocar as foras da racionalidade e da percepo a servio de aes coordenadas e integradas a servio da competitividade. , em outras palavras, a arte e a cincia de planejar iniciativas nos mnimos detalhes, o conjunto de operaes hbeis e manobras precisas, com vistas a um objetivo preciso. Em grande parte, evidente, o conceito de estratgia, mltiplo na forma e nos objetivos, tecido pelo fio do impondervel, da dvida e, sobretudo, pelos desafios da geografia mutante dos mercados, os desafios de diferentes pocas e o comportamento das empresas. Se a estratgia esquece o valor da comunicao, isto , da confiana que a organizao precisa inspirar, ento, a estratgia perde o foco. Estratgia, acima de tudo, exige uma posio de segurana.

Manual de Crises Comunicao: substantivo feminino. 1.a. Em sentido amplo e genrico, a ao, o fato de comunicar, isto , de transmitir a outro ou a outros [...] b. em sentido mais prprio, o fazer de algum partcipe de um contedo mental ou espiritual, de um estado dalma, em uma relao muitas vezes privilegiada e interativa [...] Mais abstratamente, relao complexa entre pessoas (de carter cognitivo, espiritual, emocional, operativo etc), que institui entre estes dependncia, participao e compreenso, unilaterais ou recprocas [...] c. Mais comumente, no uso corrente, o ato e o fato de participar, isto , de dar conhecimento, de tornar notrio, e o prprio contedo daquilo que se participa [...] d. Breve exposio sobre argumento literrio, cientfico etc. e. No direito processual, atividade do secretrio que visa dar as notcias das disposies do juiz [...] 2. Em sentido mais geral, qualquer processo consistente na troca de mensagens, por meio de um canal e segundo um cdigo, entre um sistema (animal, homem ou mquina) e outro de mesma natureza ou de natureza diversa [...] 3. Colocar-se ou encontrar-se em contato, em ligao com outras pessoas ou com outros lugares, e o prprio meio pelo qual a ligao com outras pessoas ou com outros lugares, e o prprio meio pelo qual a ligao se efetua [...] 4. O participar, o tomar parte em alguma coisa [...] 5. Antigamente, por em comum.
Domenico De Masi, As palavras no tempo
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A preveno e a gesto de crises so as razes de existir deste Manual. Seu objetivo manter viva a discusso permanente em torno do tema. Um problema que chegue opinio pblica e que atinja uma Unimed pode se transformar rapidamente numa crise e prejudicar a marca em mbito nacional e, da, voltar-se novamente, com crescente intensidade, contra a cooperativa local. fundamental, portanto, que todos saibam o que fazer ou no para prevenir ou minimizar ou evitar danos, claro que levando em conta as diferenas regionais. Neste Manual, possvel encontrar, por exemplo, fundamentos e providncias prticas para o antes, o durante e o depois da crise, ou

6 Cf. Domenico De Masi e Dunia Pepe (organizadores), As palavras no tempo: vinte e seis vocbulos da Encyclopdie reescritos para o ano 2000, Rio de Janeiro, Jos Olympio, 2001.

ainda um estudo sobre quais so as principais vulnerabilidades do Sistema Unimed e como revert-las. A sua concepo permite que o leitor, por mais iniciante que seja no tema da comunicao, navegue pelos seus variados captulos de maneira leve e objetiva. Assim, se voc um profissional de comunicao ou conhece a rea, este Manual uma excelente oportunidade para rever conceitos e meditar sobre os contedos apresentados. Por outro lado, se voc d os primeiros passos no sinuoso caminho da comunicao, o Manual consiste em uma importante ferramenta para impulsion-lo a desenvolver habilidades para ampliar e qualificar o seu conhecimento. Quem est dando os primeiros passos precisa l-lo em detalhes e se aprofundar no tema.7 Lembramos ainda que posicionar uma organizao como fonte confivel de informaes sobre determinado assunto, ou seja, estabelecer e fortalecer sua credibilidade institucional um processo lento e trabalhoso. Basta uma crise mal gerenciada, uma resposta equivocada ou a ausncia de um posicionamento para que o esforo de anos seja perdido em poucas horas. No caso da Unimed, por se tratar de uma rea das mais sensveis, a sade, as repercusses tendem a ser muito maiores e amplas. Isto porque o tema da confiana, alm de permanente, torna-se decisivo para os cooperados. Mais do que uma fonte de consulta em que os dirigentes, gestores e profissionais de comunicao das cooperativas mdicas possam encontrar critrios tcnicos e ideias para contornar dificuldades, o Manual deve ser visto como um caminho a ser utilizado, de maneira sistemtica, para detectar e superar situaes com potenciais de crises. Esse o desafio fundamental.
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Um dos grandes desafios de quem est iniciando aprofundar o conhecimento politico. Uma sugesto: ler tica e poltica, de Hannah Arendt (So Paulo, Ateli Editorial 2006). A tese central de Arendt: a poltica se faz pela palavra.

O cliente acima de tudo O olhar em torno precisa se tornar um hbito, algo para se fazer sempre, nunca um olhar ocasional, provisrio, que se faz quando se acendem as luzes vermelhas. A referncia, como ponto de partida e de chegada, o cliente. Alm disso, no tem carter esttico, podendo ser enriquecido com a contribuio de todos, bem como modificado ou atualizado, aps sucessivos testes de seu contedo e metodologia. Na primeira linha de suas observaes, encontra-se o fato de que teoria e prtica caminham juntas, lado a lado, com uma reforando a outra.

2. Parte I Plano de Comunicao de Crise No espere por uma crise para descobrir o que importante na sua vida. Plato O que uma crise para o Sistema Unimed?

Para o Sistema Unimed, crise todo e qualquer fato que fuja normalidade operacional das cooperativas mdicas, prejudicando ou interrompendo o atendimento aos clientes e acarretando prejuzos imagem. Portanto, crise e problema se misturam e se confundem, dado que a Unimed entende que os problemas devem ser cortados pela raiz e a qualidade do atendimento, em todos os nveis, prioritria e fundamental. Independente da situao de risco, a orientao tomar providncias para que a informao circule rapidamente dentro e fora das cooperativas mdicas, conforme sugerido neste Manual. Vale lembrar que o critrio de transparncia rigoroso, na medida em que temos compromisso com a qualidade do atendimento ao cooperado e buscamos cumpri-lo; e que a mdia, como mediadora entre as cooperativas da Unimed, e a sociedade e os nossos cooperados, merece sempre relevante ateno e permanente facilidade de trabalho. Segundo resultado do levantamento realizado no Sistema Unimed para a elaborao deste plano de preveno e gerenciamento de crise, os assuntos que geram maior preocupao em termos de crise, aqui envolvendo a imagem, a reputao e a identidade, para as cooperativas so:

 Crise com dirigentes, gestores e prestadores hospitais, laboratrios, cooperados; Denncias de mau atendimento pela rede credenciada / cooperados; Interveno da Agncia Nacional de Sade Suplementar (decretao de direo fiscal ou liquidao); Denncias por violao/desrespeito a contratos e ao Cdigo de Defesa do Consumidor; Dificuldades financeiras; Denncias de mau atendimento da Unimed; Denncias por violao ou desrespeito s legislaes tributria e trabalhista; Disputa poltica/processo eleitoral; Relao com concorrentes; Denncias de cartelizao. Acrescente-se as crises de contedo poltico, aquelas que nascem dos problemas do prprio tempo e que pressupem que os posicionamentos sejam unos, coerentes, verdadeiros, como tambm precisam ser eficazes os meios para divulgao. H, evidente, consequncias sempre que esses temas possam nos colocar em exposio na mdia. Problemas sempre existem, mas a nossa misso comunicar o que estamos fazendo para resolv-los. Da, o propsito em reverter ms notcias para boas notcias. A planificao a arte de organizar o futuro. E para projetar o futuro necessrio, indispensvel mesmo, conhecer o presente. Para melhor ilustrar, vamos citar o exemplo da chuva, como metfora do que pode ser antecipado. Quando comear a chover? Comear a chover nos prximos meses? Com que intensidade? Em que lugares? Transpondo

essas questes para o real, podemos perguntar: Qual o diagnstico da comunicao de crise da cooperativa? Tomada a deciso de prever, passa-se a definio das aes. Seria a atualizao contempornea da narrativa bblica a respeito de No. Como na metfora da chuva, conscientes das mudanas, aqueles que se antecipam colocam os fatos e a opinio pblica a seu favor. O gestor e o comunicador que planificam tm a iniciativa das aes; caso contrrio, trabalhar em regime de urgncia, como bombeiros que apagam incndios. Tomada a deciso de prever, feito o planeamento, passa-se s aes.

Quais? Organizar um workshop com duplo objetivo: conhecer em profundidade as fontes de crise e desenvolver posicionamentos; Organizar o Comit de Gesto de Crises que pode, tambm, ser chamado de Comit de Gesto de temas sensveis. A palavra crises, por si s, desestabiliza, cria temores. Aliar a Comunicao Gesto, definindo investimentos, sejam eles para atender s demandas dos clientes, sejam para atender s exigncias da Comunicao de Crise.

Em sntese, as Crises de Comunicao hoje se converteram em protagonistas centrais do relacionamento das organizaes com a mdia. O planejamento de aes prticas e coordenadas, tais com a organizao do fluxo de informaes, a apurao coerente dos dados e a qualificao dos porta-vozes, exige cada vez mais capacidade de gesto por fora da multiplicidade de meios e rapidez da informao em rede. O uso eficaz do tempo tornou-se um fator determinante para restaurao da normalidade.

Um segredo: aprenda com os erros dos outros.

Impactos das crises Grande potencial de atrao da mdia, do pblico em geral e das autoridades constitudas. Ameaa constante de paralisao de atividades. Demanda imediata por posicionamentos organizados por parte dos responsveis. Exigncia de decises, tambm imediatas, por parte da alta gesto. Prejuzos credibilidade pblica, com repercusses na conquista de cooperados, em financiamentos e acesso ao crdito. Exigncia de fornecedores por pagamento antecipado. Em outras palavras, os efeitos colaterais so mltiplos, como uma doena grave. Por isso, o gestor deve buscar conservar o que positivo, evitar que os pontos fortes da organizao sejam destrudos.

Workshop, sem mistrios Sua realizao permite o julgamento quanto ao futuro. muito simples organiz-lo. Primeiro, so feitas as entrevistas individuais com os gestores de diferentes reas, identificados os pontos de atritos com a sociedade, clientes e governos. Quanto investir? Quantas pessoas sero ouvidas? Quais as questes chaves? Em quanto tempo o trabalho ser realizado? Terminado, rene-se todos os participantes das entrevistas e passa-se um ou dois dias discutindo ponto por ponto das entrevistas e, no mesmo momento, j definindo as respostas, isto , os posicionamentos. As entrevistas so feitas individualmente para captar as diferentes posies e opinies que, posteriormente, sero unificadas. Esse tipo de trabalho exige anlise de diferentes parmetros, sobretudo financeiros e de imagem-reputao-identidade, para que as decises sejam mais permanentes. Isto vital porque o futuro de uma

cooperativa mdica feito passo a passo e, hoje, a imagem, a reputao e a identidade se fundiram. Antes, a imagem era construda pela propaganda e a mdia espontnea, a reputao, modelada ao longo do tempo pela confiana que a marca inspira, e a identidade pela essncia do trabalho desenvolvido. Agora, a reputao e a imagem formam um todo harmnico. Pode-se ter uma excelente reputao, mas se perder posies negociais por fora de uma crise de imagem. Ao final do workshop, o Plano de Crise est pronto no que se refere aos posicionamentos. Agora, colocar o que foi definido no papel, corrigir e divulgar. Detalhe importante: como todos os gestores participaram, todos esto comprometidos. H um comprometimento colegiado. Tambm, as opinies se dissolvem para cederam lugar a uma viso de consenso. Essa a grande vantagem, a grande esperana de que as decises foram acertadas e traro efeitos positivos.

Comit de Gesto de Crises ou de Temas Sensveis O Comit o corao e o oxignio da preveno e da gesto de crises. Agrega os gestores, desenvolve parmetros de relacionamento com a mdia, faz inquritos em torno das possibilidades de riscos. Em geral, a atribuio do Comit prever situaes de crise e procurar super-los. Dele devem fazer parte gestores e

comunicadores. No mximo cinco ou seis pessoas. imprescindvel a presena da rea jurdica para tornar visvel os ritos legais. A tica e a lei fazem parte de uma mesma equao. A tica pode avanar do terreno do compromisso legal para a responsabilidade moral , mas no pode carecer de base legal. Cabe rea jurdica ser a guardi da legitimidade legal.

So suas funes: Avaliar potenciais de conflito com a opinio pblica e autoridades. Treinamento de porta-vozes. Precisa ser um treinamento duro, com questes pertinentes realidade da cooperativa mdica, com foco na entrevista de televiso. Quem d uma boa entrevista para a televiso, a exigir poder de sntese, est preparado para entrevista em qualquer outro veculo. A televiso, portanto, o modelo de todo o treinamento. Um detalhe: o porta-voz de crise precisa ter uma personalidade firme, formada ao longo do tempo, temperada por experincias diversas. O profissional de crises no pode fraquejar.8 Elaborao e divulgao do manual de crise das cooperativas. Eis os elementos essenciais ao Manual: telefones, e-mail, endereos e nomes de parentes/amigos que possam ajudar a localizar os seus integrantes a qualquer hora; relao dos jornalistas chaves, com os respectivos endereos, a ser contatados; nomes de especialistas em gesto de crises. Na falta de tais cuidados, comum no saber a quem procurar nos momentos de grande urgncia. Procedimentos de emergncia. O que fazer nas primeiras quatro horas da crise, o perodo em que a imagem negativa da cooperativa pode preponderar sobre a positiva dada circulao de notcias negativas sem a necessria viso da cooperativa. importante, por exemplo, que se tenha os nomes dos porta-vozes que falaro com a imprensa e os dizeres de uma nota oficial pronta, a ser preenchida com as informaes que forem sendo selecionadas. Outro procedimento de emergncia montar a infraestrutura para atender a imprensa, monitorar e responder a tudo que for publicado de negativo, atender aos jornalistas com transparncia, sem criar conflitos.
8

Sobre o tema ler depoimentos dos porta-vozes de Tancredo Neves e Fernando Collor de Mello no livro No planalto com a Imprensa (Recife: Presidncia da Repblica Secretaria de Imprensa, 2010, v. 2). So prolas autnticas da gesto de crise e seus desdobramentos.

Caso seja um acidente ou fato que possa motivar fotografias ou descries negativas, deve-se providenciar o atendimento da mdia em local apropriado at que a situao volte ao normal. Outras atribuies do Comit Identificar choques com grupos de interesse e definir estratgicas para superar ou atenuar impasses. Manter atualizado o mailing list de editores e reprteres dos principais veculos da cidade, da regio e do pas. Monitorar pontos vulnerveis e pontos fortes, com

preponderncia da divulgao dos pontos fortes. Promover eventos para informar as equipes de trabalho sobre o valor da comunicao. Treinar periodicamente interlocutores para o relacionamento com a mdia. Orientar polticas de preveno e gesto de crises. Supervisionar e coordenar os canais de comunicao da organizao. Importante: o gestor de crises precisa ser ctico quanto s verses divulgadas na mdia. S deve admitir os fatos aps a checagem. Pode ser que no correspondam totalmente verdade.

Reunies regulares do Comit O comit deve se reunir a cada ms com a seguinte agenda bsica: Atualizar posicionamentos e discutir cenrios. Avaliar situaes com potencial de crises. Revisar o planejamento de preveno e gesto de crises. Aliar a gesto comunicao, tratando esta como um recurso nico criado de dentro para fora da cooperativa.

Como mobilizar o Comit de Crises Todo integrante das Cooperativas Unimed que tiver informaes sobre crises potenciais ou situaes de crise deve imediatamente procurar o seu superior hierrquico e comunicar os fatos. Este, por sua vez, deve se reportar direo da sua Singular ou Federao. A informao precisa ser imediata, no mesmo tempo da ocorrncia, mas segura. O responsvel deve reunir o mximo de dados possveis e transmiti-los simultaneamente por telefone, e-mail ou, em caso de total urgncia, por torpedo ou twitter. O importante que a comunicao seja feita em tempo real. No se pode esquecer que um pequeno problema, se no resolvido, pode ser o estopim de uma grave crise.

Gesto e comunicao Conhea-te a ti mesmo Do Orculo de Delfos Prever o futuro definir estratgias. A estratgia, por sua vez, o caminho para realizao da planificao. Nas situaes de crise, o caminho para manter a capacidade de iniciativa. Fundamenta-se em princpios coerentes com os valores da tica e da transparncia, bem como a divulgao de fatos concretos. A definio estratgica comea pelo que no se vai fazer, nunca pelo que fazer. Sabendo o que no se deve fazer fica mais fcil planejar a ao. Por exemplo, em hiptese alguma ferir a lei ou os valores ticos, no mentir, no manipular a informao, no franquear o acesso dos jornalistas aos fatos. No divulgar falsos nmeros nem falsas fotografias. Definido o que no vai ser feito, a pergunta : qual a posio que ocupamos no cenrio? No onde gostaramos de estar. Onde estamos errando? Como podemos agir imediatamente?

Entendendo onde estamos, no que erramos e como agir, h possibilidade de chegar onde desejaramos estar. A gesto de crise, por outro lado, no pode prescindir da presena da liderana. O lder a fora motriz da construo da confiana. Nas situaes de crise, somente interlocutores autorizados podem prestar informaes imprensa. A conexo permanente com a Assessoria de Imprensa vital. Sendo assim, uma forma segura de evitar ou gerir crises unir gesto e comunicao. Ou seja, os passos da gesto devem ser analisados sob o ngulo do impacto que podem causar.

3. Parte II

Anlise e evoluo A realidade como o branco que resulta das cores do arco-ris. Edgar Morin

As

crises

costumam

gerar

tenses

angstias.

crise

desestabiliza mesmo os mais fortes e preparados, mesmo as equipes mais experientes e competentes. Crises mdicas so ainda mais complexas porque lidam com a vida e a sade, bens essenciais das pessoas. Contudo, indispensvel ter tranquilidade e analisar a concretude dos acontecimentos, suas origens histricas e seus possveis desdobramentos. Gerir crises um mtodo e, independente da natureza da crise, este inclui a avaliao dos fatos, a montagem da infraestrutura e a definio da estratgia, dando prioridade ao que no se vai fazer; vale repetir, a definio de pblicos alvos e estratgicos, os contatos com jornalistas. No se trata de ter apenas uma bssola e um mapa, mas de desenhar um plano de crise com base na experincia acumulada. Na crise, indispensvel fundir a tcnica de trabalho com a viso poltica dos acontecimentos. Agir instintivamente no aconselhvel. O importante seguir um mtodo de trabalho. E este mtodo implica privilegiar a cooperao com a imprensa. Portanto, a transparncia.

Questes essenciais para Preveno de Crises Quando devemos nos preparar para um problema iminente? Que sinais devem ser identificados?

 Em que momento podemos determinar que um problema est se transformando em crise ou gerou uma crise? Quais os possveis impactos da crise? Quem e que setores devem ser envolvidos no processo? Qual a verdade dos fatos?

Questes do Planejamento O Plano de Crises contm respostas apropriadas para a situao? Quais os recursos que precisamos dispor? Legais? Aes de Comunicao? Relaes pblicas? Propaganda e Marketing?

Consultoria externa de comunicao? Apoio Jurdico? Lideranas? Em que diferentes nveis a alta direo ser envolvida? Quais os tcnicos que municiaro o comit com informaes? Quais as mensagens chaves? Como ser o dilogo com o pblico interno e os diferentes pblicos das Cooperativas? Quais os nossos pblicos-alvo e estratgicos? Questionamento constante No decorrer da gesto de crise o planejamento tende a mudar com frequncia para se adaptar mobilidade dos cenrios. Cabe aos gestores da crise se interrogar sobre o xito ou o fracasso das aes. Por quanto tempo podemos manter o controle da situao? Qual o resultado efetivo dos esforos de comunicao? Como podemos impedir que a crise se amplie? O que preciso fazer para que o trabalho na rea em foco continue a acontecer?

Aes imediatas Uma vez determinada a existncia de situao de crise, o Comit de Preveno e Gesto de crises determinar os seguintes procedimentos: Convocao dos integrantes do Comit. Definio dos passos a ser dados para superar o problema. As decises devem ser colegiadas. Criao de mensagens chaves e material de imprensa. Informao continuada mdia. Informao ao pblico interno, se necessrio.

Procedimentos de emergncia Na gesto de crises cada passo determina o passo seguinte. As iniciativas devem ser avaliadas num contexto das emergncias. Por isso, precisam ser centralizadas e refletirem exatamente a estratgia traada pelo Comit de Preveno e Gesto de Crises. No h lugar para iniciativas individuais. Em caso de acidentes, deve-se manter permanente contato com as autoridades locais. Em todas as situaes que envolverem cooperados, os familiares destes devem ser informados e assistidos A vida humana e a integridade das pessoas esto sempre em primeiro lugar.

O que no fazer Entre os pecados capitais de uma gesto de crises, alinham-se: especular sobre os acontecimentos, divulgar informaes que no estejam devidamente confirmadas e aprovadas pelo Comit, imprimir carter emocional s criticas da imprensa, comentar temas ligados crise com amigos e parentes, entre outros interlocutores. A eficcia das aes iniciais decisiva para a gesto dos acontecimentos e o xito do

trabalho. Nesses casos, aconselhvel sempre divulgar uma nota, por meio de porta-voz qualificado, informando que os fatos esto sendo apurados e organizar a divulgao para quando se conhecer a real natureza dos acontecimentos. Em hiptese alguma, recorrer a jarges como nada a comentar ou entrar em conflito com a imprensa.

Check List O processo de gesto de crises envolve uma prtica muito simples: um check list com trs questes: O que foi planejado? O que est sendo feito? O que falta fazer? Esse cuidado permite um acompanhamento cotidiano, em tempo real, do trabalho do Comit de Preveno e Gesto de Crises. matria prima de qualidade e fidedigna para elaborao de press releases, notas oficiais, artigos e mensagens para entrevistas nos diferentes veculos e de orientao para a equipe de trabalho. Deve ser feito diariamente. Servir de base para montagem do case que, posteriormente, ser analisado. Um detalhe: necessrio fazer o folow-up das informaes divulgadas, mas com prudncia para no coincidir com os horrios de fechamento das edies. Outro cuidado: pensar sempre nas solues. Solues libertam; problemas aprisionam.

Procedimentos complementares Descrever objetivamente o problema gerador da crise. Por exemplo: Mal atendimento ou reclamao de cliente? Um fato real ou uma denncia infundada?

 Manter sempre ao alcance da mo relao com contatos dos integrantes do Comit de Crise e de instituies pblicas que precisem ser contatadas em caso de urgncia. Na coleta de dados, identificar as fontes com nome, cargo, telefone, e-mail, tema abordado. Monitorar a mdia. Responder o que for informado errado. Montar um informe assim, com poucas palavras: O que foi informado, o que est errado, a verso correta.

Contato permanente Em caso de dvidas ou solicitao de auxlio a uma resposta mais elaborada para os questionamentos que possam surgir, basta entrar em contato com a Equipe de Comunicao da Unimed do Brasil, por meio do telefone (11) 3265-4170, ou pelo e-mail

comunicao@unimed.com.br

Veja a seguir um roteiro de questes recorrentes. Ressalte-se que os exemplos so meramente ilustrativos de forma e de contedo:

1. Interveno da ANS (dissoluo/liquidao, insolvncia e direo fiscal). a) modelo para Unimed que passa por interveno: A Unimed se pronunciar em breve sobre o assunto. O que podemos informar que a assistncia aos clientes ser garantida e qualquer alterao na rotina ou no sistema de atendimento ser comunicada. A Assessoria de Imprensa da ANS poder dar mais detalhes...

b) modelo para a Unimed do Brasil ou Federao esclarecer interveno em Singular: Em virtude da liquidao da Unimed X, a Unimed do Brasil (ou a Federao Y) esclarece que: O Sistema Unimed prioriza o atendimento dos seus clientes e coloca sua estrutura nacional disposio; Dentro do possvel, os clientes da Unimed X podero contar com a cobertura de outra Unimed ou, de acordo com determinao da ANS, podero ser transferidos a outra operadora de planos de sade; O problema envolvendo a Unimed X isolado; As demais Unimeds apresentam elevao de n% no nmero de clientes e crescimento de n% no desempenho operacional; Com 18,5 milhes de clientes e 111 mil mdicos cooperados, a Unimed lder em planos de sade no Brasil com 38% do mercado, segundo dados da ANS.

2. Denncias de mau atendimento por parte de prestadores, da prpria cooperativa ou de cooperado A Unimed X est apurando os fatos e tomando as providncias necessrias. O Sistema Unimed tem toda a preocupao e o cuidado com um assunto desta relevncia. Nosso interesse atender a imprensa o mais rapidamente possvel, mas no momento estamos aguardando mais informaes. Assim que apurarmos todos os fatos, as informaes sero divulgadas.

4. Parte III Relacionamento com a mdia Vivemos com a mdia e pela mdia. Manuel Castelles

A mdia brasileira figura entre as mais geis do mundo. Alm de apurar com relativa eficincia, os reprteres conseguem divulgar e analisar rapidamente os fatos. Esto por toda parte. Nas situaes de crise exigem respostas rpidas, procuram conhecer os fatos, trazer luz suas contradies.

Caminhos para o relacionamento com a mdia em situaes de crise O Comit de Crises determina os interlocutores com a mdia. A Assessoria de Comunicao responsvel pela elaborao de todo o material de apoio com orientao da rea tcnica. As entrevistas dos interlocutores devem ser sempre

acompanhadas pela divulgao de press releases, notas oficiais ou boletins informativos. As entrevistas devem ser dadas, de preferncia, pessoalmente e no por telefone. As entrevistas telefnicas devem ser gravadas. Antes das entrevistas os interlocutores discutiro o tema, em profundidade, com o Comit de Preveno de Crises, sob a coordenao da Assessoria de Comunicao. A veracidade dos fatos o alicerce central de todo o processo de comunicao. A cooperao com a mdia, sem qualquer tipo de discriminao para com os veculos, a base do relacionamento.

 Caso o interlocutor com a mdia no saiba responder a uma ou mais questes, deve anot-las e providenciar resposta imediata. O que no se deve fazer Adotar atitude hostil com relao aos jornalistas. Mentir. Responder sob hipteses. Divulgar informaes extraoficiais. Privilegiar um veculo em detrimento de outro. Falar em off.

Detalhes relevantes:

Responder sobre hipteses uma tragdia. Permite aumentar artificialmente os fatos. O ideal que no se responda questo que envolvam se (se acontecer, se houver falhas e, assim,

sucessivamente). Mas nunca dizer simplesmente no falo sobre si. preciso prever as possveis questes e posicionar-se dizendo, por exemplo, se tal fato acontecer estaremos preparados para enfrent-lo. Com o condicional, todo cuidado pouco.

Falar em off uma deciso da cooperativa, mas a verdade que no se deve falar em off. Tudo que se falar deve poder ser publicado. O assessor de comunicao no deve jamais falar em off, passar informaes de bastidores. Os bastidores das crises so como segredos mdicos: interessam apenas aos envolvidos nas questes. Vale repetir: O que no se deve fazer o momento primeiro do planejamento estratgico.

Material de Comunicao Imprensa Press release Entrevista de interlocutores Fotografias9 Autoridades Cartas E-mail Contato telefnico Contato pessoal Pblico Interno E-mail Pontos chaves dos posicionamentos, informao sobre o problema/descrio das solues adotadas

muito comum em situaes de crise os seguranas de uma organizao hostilizarem e mesmo agredir fotgrafos. Isto inadmissvel. Cria-se problemas, nada se resolve. Pelo contrario. Por isso, preciso treinar os seguranas, com foco especfico, para que respeitam o direito de trabalhar dos profissionais de fotografia. Da mesma maneira, devem ser treinadas as secretrias, o pessoal de atendimento por telefone/e-mail e mdias sociais, assim como os profissionais do SAC. Para estes devem ser feitos scripts que sero atualizados na medida em que a crise avana ou recua. Em hiptese alguma o pessoal de atendimento, seja ele qual for, deve agir por iniciativa prpria. Cabe aos gestores de crise orient-los, cuidar para que sigam o planejamento. Os critrios de atendimento devem ser obedecidos no relacionamento com jornalistas e o pblico. Tudo tem que ser pensado, ensaiado e testado, como se os gestores fossem o maestro e as equipes de apoio integrantes de uma grande orquestra. A palavra chave treinamento. Repetio e treinamento.

5. Parte IV Aes ps-crise

As aes ps-crises que evitam que as crises se repitam e ampliam os horizontes de conhecimento das suas razes de existir. recomendvel que os casos sejam avaliados e seus resultados partilhados com os gestores nos diferentes nveis, a depender de deciso do Comit de Preveno e Gesto de Crises. Pensar no pscrise ir raiz dos problemas. No basta sair do noticirio dos jornais. vital ter garantias de que os problemas no se repetiro. Uma das primeiras tarefas ps-crise, se esta for grave e tiver ampla repercusso na mdia, a elaborao de uma pesquisa de imagem, com o objetivo de levantar dados acerca dos possveis prejuzos marca; e, no que for possvel, uma auditoria de imagem perante a imprensa tambm se revelar muito til. Tudo isso para iniciar um trabalho de recuperao da imagem da empresa. Mas o trabalho no para por a... Um exemplo prtico a crise vivida por diversas empresas de planos de sade em torno da migrao de contratos, que fez com que a Agncia Nacional de Sade Suplementar revisse toda a legislao sobre o assunto. Sob esse aspecto, deve-se adotar dois procedimentos. - Verifique se foi realizado tudo o que prometeu fazer: se, durante a crise, sua cooperativa prometeu fazer algo, agora hora de cumprir. No se deve apostar no esquecimento da opinio pblica; - Recomece. Normalize o funcionamento da cooperativa e corra atrs do prejuzo. Comece tudo de novo... Estude e avalie os cases, de preferncia seguindo o modelo desenhado no livre Estudo de Caso, de Robert K. Yin. Planejar e

estudar metodologicamente os cases de Comunicao no faz parte da tradio brasileira, mas sempre aconselhvel dar os primeiros passos. Estudando-se e discutindo os casos com os gestores fica mais fcil perguntar o de erramos o que sempre primordial e o que acertamos. Por este caminho, pode-se aperfeioar, sobretudo a preveno de crises. Esse conjunto de critrios pode transformar a crise num repositrios de lies que corrijam rumo e apontem novos caminhos. Crises bem resolvidas restauram a confiana do pblico. Enriquecem a histria e a imagem organizacional da Unimed. Na prtica, a teoria a teoria: tem rara utilidade, assim como as sugestes e observaes. Enfim, use e contribua para que o nosso Manual seja uma viva contribuio.

Boa leitura, bom proveito prtico.

6. Anexo

Caminhos para avaliar potenciais de crise Administrar crises , antes de tudo, uma forma de pensar, uma postura empresarial permanente, e no uma simples forma de agir. Waltemir de Mello, consultor empresarial

Se toda empresa, de qualquer natureza, tamanho ou abrangncia, j viveu ou viver uma crise empresarial, necessrio que ela esteja preparada para enfrentar este tipo de circunstncia. Uma vez que

grande parte delas evitvel, e que todas elas so administrveis. Na viso do consultor Roberto de Castro Neves, gerncia de crise um campo novo, complexo e desafiante, que exige sensibilidade, habilidades e conhecimentos diferentes daqueles que resolvem a maioria das crises empresariais internas. Por sua complexidade, fundamental ter credibilidade, ou seja, uma boa imagem empresarial. No que esta v livrar a sua cooperativa de se envolver em uma crise empresarial. Mas, se tiver uma boa reputao, mesmo que seja culpada, ela vai encontrar mais tolerncia por parte da mdia e dos outros pblicos. Outro quesito fundamental ter planejamento. Se a cooperativa no tiver um setor estruturado de comunicao corporativa, precisa ter, pelo menos, um plano de contingncia, a fim de reduzir os impactos das crises. Nos Estados Unidos, por exemplo, desde 1977, crime a inexistncia de planejamento que possibilite o retorno da empresa normalidade operacional. Enfim, ter processos para administrar crises tambm uma questo de responsabilidade social.

Portanto, a regra preveno: constituir uma equipe de administrao de crises e ter como prioridade estratgica a comunicao com o pblico interno. Alm, claro, de identificar as crises mais provveis e de traar um plano de aes preventivo. Lembre-se: investir em planos de contingncia parte das iniciativas para prevenir crises ou conduzi-las de modo que provoquem o menor desgaste possvel. Curiosidade: Apesar de parecer uma rea ainda pouco difundida no Brasil, pesquisa realizada pelo Instituto Aberje de Pesquisa, em 2001, com 77% das empresas com mais de cinco mil empregados, apurou que 65% tm estrutura para gerenciar crises empresariais, que 66% tm comits de crises, que 51% tm manual de crises, que 46% fazem algum tipo de treinamento, que 61% do prioridade na comunicao ao pblico interno e que apenas 8% nunca tiveram crises. Portanto, mexa-se!

Diagnstico e Anlise de Risco Qualquer que seja a natureza da organizao, exigncias cada vez maiores recaem sobre ela, tais como a importncia da gesto profissional, nmeros transparentes e amplamente divulgados, gerenciamento participativo e equipes multifuncionais. Possuir planos estratgicos com foco definido e uma clara distino dos limites entre a gesto e a conduo poltica externa da organizao completa o quadro de referncias de organizaes bem sucedidas. Marcello Vernet de Beltrand, jornalista A exemplo da meteorologia, que prev as condies climticas e que, algumas vezes erra, claro! , podem-se prever crises, ameaas de crises, e trabalhar para evit-las ou minimiz-las. Explica-se. Em qualquer organizao, o levantamento das informaes (diagnstico) de situao atual (status) serve para identificar, mapear e monitorar o

mais detalhadamente possvel as oportunidades de melhoria ou os pontos vulnerveis. Nesse caso, significa vasculhar pontos importantes da organizao, como, por exemplo, o posicionamento percebido, as principais fraquezas, a estrutura fsica e os principais desafios. Citando um exemplo prtico: se antes de viajar voc obtiver alguma informao sobre a previso de tempo do local para onde ir, poder se organizar um pouco melhor. Afinal, ao ter conscincia do tempo que o espera, voc vai se programar e, se for o caso, tomar algumas aes preventivas. Pelo menos, isso seria mais lgico... De volta ao mundo corporativo, sugerimos que responda ao teste abaixo, extrado do livro Crises Empresariais com a Opinio Pblica, de Roberto Castro Neves, e descubra o ndice de Vulnerabilidade da Cooperativa (IVC). Por este mtodo, h quatro reas a ser pesquisadas: Cultura da Empresa Comunicao Institucional Sistema Gerencial Preparao da cooperativa para uma crise Sobre cada uma dessas reas, foi elaborada uma lista de perguntas. Responda-as, dando as notas abaixo: 2 - Quando a resposta for totalmente negativa: no, jamais, de forma alguma, nem pensar. Pode abrigar respostas como no sei, no tenho a menor ideia, nunca ouvi falar nisso. 1 - Quando a resposta no puder ser nem totalmente negativa nem totalmente positiva. Corresponderia ao mais ou menos, e no , talvez. 0 - Quando a resposta for totalmente afirmativa: sim, sempre, bvio, n!.

Confira o teste: Com relao cultura empresarial Sua empresa... (1) Tem cdigo de tica? Tem valores assumidos e divulgados? (2) Tem programas de qualidade? (3) Pode-se dizer que seja uma empresa gil? (4) Pode-se dizer que seja uma empresa inovadora? (5) Tem boa poltica de recursos humanos? Tem baixo turn over (rotatividade de recursos humanos)? (6) Segurana faz parte dos objetivos dos empregados? Segurana aqui no sentido amplo: segurana de dados, segurana fsica, segurana no trabalho. (7) O nvel de presso sobre as pessoas o adequado? (8) Tem hbito de fazer anlises logo aps a realizao de eventos, programas etc...? (9) Pode-se dizer que as pessoas trabalhem mais em equipe do que individualmente? (10) H poucos nveis de subordinao? (11) Investe em treinamento interno? (12) As pessoas so estimuladas a dizer o que pensam? Quem traz ms notcias no fica mal com a gerncia? Com relao Comunicao Empresarial: Sua empresa... (13) Tem boa imagem na sociedade? (14) Investe em Comunicao Empresarial? (15) Investe em marketings temticos Marketing Social, Esportivo, Ecolgico, Cultural?

(16) Pode-se dizer que a comunicao da empresa integrada? (17) A alta gerncia se envolve com a comunicao da empresa? (18) Pode-se dizer que o principal executivo esteja comprometido com a comunicao? (19) Tem boa comunicao com os clientes / consumidores / usurios? (20) Tem boa comunicao com os cooperados? (21) Tem boa comunicao com fornecedores? (22) Tem bom relacionamento com a mdia? (23) Tem bom relacionamento com as autoridades (Poder Pblico) (24) Tem bom relacionamento com as comunidades? Da cidade, do bairro etc... (25) Participa ativamente de associaes? (26) Tem boa comunicao interna? Estimula a comunicao de baixo para cima? H programas para recolher reclamaes e sugestes dos empregados e de fornecedores? Com relao ao Sistema Gerencial: Sua empresa... (27) Tem bons controles em geral? (28) Nas auditorias financeiras, alcana nveis satisfatrios? (29) Faz auditorias ambientais? (30) Faz pesquisas de opinio junto ao pblico interno? Monitora permanentemente o clima organizacional? (31) Tem issue management? (32) Tem boa manuteno dos equipamentos vitais? (33) Tem procedimentos eficientes de segurana? (34) Faz regularmente auditoria nos fornecedores e nos servios terceirizados?

(35) Faz acompanhamento de correo de erros, de falhas detectadas, de queixas e reclamaes apresentadas? (36) D treinamento especial para funcionrios novos? (37) Os funcionrios tm as responsabilidades claramente

definidas? Com relao a crises: Sua empresa... (38) Tem um comit de crise ou algo que o valha? (39) Tem oramentos reservados para crises? (40) Faz treinamentos para crises? Faz simulaes de crises? (41) Est preparada para enfrentar crises relacionadas ao meio ambiente (ex: lixo hospitalar, no caso das cooperativas com recursos prprios)? (42) Est preparada para enfrentar crises relacionadas a atos criminosos? (43) Est preparada para enfrentar crises com o pblico interno? (44) Tem planos de emergncia conhecidos (incndio, acidentes, calamidades etc...)? (45) Tem ampla cobertura de seguros? (46) Tem documentao sobre crises anteriores? (47) Tem back up (cpia de segurana) para os sistemas vitais?

Tudo respondido? Ento, agora, some os pontos todos. Este nmero totalizado o IVC ndice de Vulnerabilidade da Cooperativa, se ele estiver.... ... abaixo de 30 pontos, sua cooperativa est bem neste quesito. ... entre 30 e 60 pontos, sua cooperativa corre riscos. ... entre 60 e 80 pontos, sua cooperativa corre srios riscos. ... acima de 80 pontos, sua cooperativa est no alerta mximo.

Resumindo a avaliao final de vulnerabilidade, sua cooperativa estar numa situao entre: O melhor dos mundos: se no pertencer a nenhum grupo de risco, se a empresa estiver consciente da possibilidade de ser vtima de uma Crise Empresarial com a Opinio Pblica e se o IVC for baixo (menor do que 30). O pior dos mundos: se estiver num grupo de risco, e se o IVC for alto (maior do que 60).

7. Bibliografia BARRY, Glassner. Cultura do medo. So Paulo: Francis, 2003. BONNER, William. Jornal Nacional modo de fazer. Rio de Janeiro: Globo, 2009. DEFLEUR, Melvin L. e BAL-ROKEACH, Sandra. Teorias da Comunicao de Massa. Rio de Janeiro: Zahar, 1993. DELEUZE, Gilles. Diferena e repetio. Traduo Luiz Orlandi e Roberto Machado. Lisboa: Relgio Dgua Editores. HABERMAS, Jrgen. Historia y crtica de la opinin pblica. Barcelona: Editorial Gustavo Gili,1994. MOLINA, Matas M. Os melhores jornais do mundo. 2ed.. So Paulo: Globo, 2008. PINSKY Jaime e PINSKY, Carla Bassanesi. Histria da Cidadania. So Paulo: Contexto, 2003. NEVES, Roberto de Castro. Crises Empresarias com a Opinio Pblica. Rio de Janeiro: Mauad Editora, 2002. NOVAES, Adauto. (Organizador). tica. So Paulo: Companhia das Letras, 1992. POLBIOS, Histria, Braslia: Editora Universidade de Braslia, 1966. PLUTARCO, Vies parallles. Paris: Gallimard, 2001. TUMBER. Howard. News. New York: Oxford University Press, 1999. Viana, Francisco. De Cara com a Mdia. So Paulo: Negcio Editora, 2001 -------. Hermes: A divina arte da comunicao. So Paulo: CLA, 2006. --------. Reputao: a imagem para alm da imagem. So Paulo: Aberje Editorial, 2006. YIN, Robert K. Estudo de caso. Porto Alegre: Bookman, 2010. Programa de Comunicao em Momentos de Crise da Federao das Unimeds do Estado de Minas Gerais, 2003.

8. Filmografia.

Filme A Montanha dos Sete Abutres

Ano

Diretor/Ator

Resumo Viso devastadora e premonitria da sociedade espetculo. Destacar: Boa notcia no nenhuma notcia. Parte do princpio de que o pblico tolo e facilmente enganado. Comportamento do jornal defende a condenao de um suposto assassino. Jornalista: defensor pblico ou interesseiro? Arrogncia e Poder dos donos da mdia. A primeira vtima histrica de uma pssima reputao. A fora da tica versus interesses econmicos.

1951 Billy Wilder/ Kirk Douglas.

A Dama de Preto

1952 Sammule Fuller

Cidado Kane

1941 Orson Wells

Maria Antonietta

2007 Sofia Copola

O Informante

1999 Michael Mann

Desenvolvido pela equipe de Comunicao da Unimed do Brasil Agosto de 2012. Coordenao: Altair Albuquerque / Nadia Andrade / Simone Cesrio Contatos: (11) 3265-4170 / agencianoticias@unimed.com.br; comunicacao@unimed.com.br

*Autor: Francisco Viana (Hermes Comunicao) Este manual est disponvel no Portal Unimed e na Agncia Unimed de Notcias