Gerencia de Centros de Tecnologa de Informacin

Semana 11
Ing. Aldino Enrique Malca Terrones, MBA IT

Agenda

Gerencia de Proyectos de Tecnologa de Informacin

Estructura del Equipo Riesgos Control

Revisin de Caso #7 Revisin de 2do Avance de Trabajo Final Temas Varios Fuentes

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Organizacin del Proyecto

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Organizacin
Concepto, Componentes y Esquema

El Proyecto mejor definido, el ms sencillo, puede fallar si se sita y se realiza li dentro d t de d una Organizacin O i i inadecuada. i d d Tienen que existir al menos unas mnimas Funciones a realizar y unas Reglas que definan sus relaciones. Toda Organizacin se comporta en dos fuerzas opuestas: la lealtad y la oposicin. La medida de ambas y su lmite es una informacin fundamental para el Project Manager. La Organizacin establece:

El Poder Jerrquico Las Responsabilidades Las Relaciones Formales

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Organizacin
Si tenemos suficiente PODER podemos hacer que se haga el trabajo. Si no NO PODEMOS Influencia: Va con nosotros en cualquier Trabajo de cualquier Empresa. Haciendo favores, podemos llamar a los que les hemos hecho favores y esto aumenta nuestro poder. La habilidad de una comunicacin efectiva permite: resolver conflictos, dirigir reuniones, hacer presentaciones, negociar, tener un liderazgo, nos ayuda a realizar bien el trabajo Informacin: La Informacin es poder. A menudo las Secretarias y Ayudantes y tienen ms p poder q que el q que les corresponde p por su p posicin y sueldo, ya que tienen el canal de Informacin con su Jefe. Algunas personas recogen Informacin para aumentar su poder. La Direccin nos puede dar ms poder si nos designa como punto focal de la Informacin. Tambin podemos aumentar el poder de la Informacin aumentando nuestros conocimientos tcnicos, organizativos y polticos.
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Organizacin

Implicacin: La clave para aumentar la implicacin es realizar una gestin participativa. Alta implicacin es sinnimo de Alta Calidad, y ya q que la Propiedad p y la Motivacin la p producen. TQM es muy y participativa. Las personas soportan aquello que han creado. Un Grupo de Trabajo altamente implicado aumenta el poder del Jefe del Proyecto y la habilidad para que se haga el trabajo, ya que est apasionado con la Meta y fuertemente dedicado a obtener los Resultados necesarios para el Negocio. Delegacin: Significa que delegamos la Autoridad, por lo que deben reportar, explicar o justificar sus acciones. Supone un acuerdo, d un Contrato C t t !!!, !!! no una expectativa, t ti que ambas b partes t deben suscribir actuando de acuerdo a los trminos y condiciones pactadas. La Empresa delega en el Jefe del Proyecto. Autoridad: Si no tienes personas que dependa de ti no tienes Autoridad.
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Organizacin

La Estructura de la Organizacin del Proyecto influye en: La Comunicacin a todos los niveles El Flujo de Informaciones para tomar Decisiones Las Informaciones sobre las tareas realizadas La dedicacin de los Colaboradores al Proyecto Los Componentes a considerar para decidir la Organizacin de un Proyecto son: El Producto a desarrollar El Servicio que se debe facilitar a la Empresa Los Recursos a usar: Humanos, Tecnolgicos, Metodolgicos

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Organizacin

Deben quedar claras las Funciones y Responsabilidades

Quien debe tomar las Decisiones Quien debe ser informado y de qu Quien tiene cualquier tipo de Responsabilidad Quien debe hacer cada tipo de Trabajo Quien debe ser consultado en la Toma de Decisiones

Debe obtenerse la colaboracin de los Directores de rea y Miembros de los Grupos de Trabajo Debe permitir una Comunicacin Eficaz mediante:

La correcta Informacin, para las Personas adecuadas y en el momento preciso El control de la distribucin de la Informacin La definicin previa de los Canales de Comunicacin
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Organizacin. Project Stakeholders

Son Personas, Empresas y Organizaciones: Que estn implicados activamente en el Proyecto Cuyos intereses pueden estar afectados positiva o negativamente por la realizacin del Proyecto, o que pueden influenciar el Proyecto. El Sponsor facilita la lista inicial, pero el Grupo de Trabajo debe identificarlos lo antes posible, y definir cuales son sus necesidades y expectativas, para incluirlas y asegurar el xito del Proyecto. Su identificacin puede ser especialmente difcil difcil. En todos los Proyectos estn incluidos: Promotor (Sponsor), Jefe del Proyecto (Project Manager), Clientes/Usuarios, Realizadores.

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Organizacin. Project Stakeholders

Existen diferentes categoras: Internos y Externos Dueos y Fundadores Proveedores y Contratados Miembros del G.T. y sus familias Agencias del Gobierno y Medios de Comunicacin Ciudadanos y Sociedad en general Puede ser difcil g gestionar sus expectativas p y ya q que a menudo tienen diferentes Objetivos lo que puede ocasionar Conflictos en el Proyecto.

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Organizacin. Project Stakeholders

Las 2 "preguntas" que existen en la mente de todos los afectados por el Proyecto son: Cmo me afectar ?: Ventajas e Inconvenientes que preveo Son buenos los Realizadores ?: Conocimientos, Capacitacin y Competencia para que logren los Objetivos que me afectan Se deben identificar de 5 a 10 Stakeholders "influyentes en el Proyecto y desarrollar un Plan especfico y personal para: Conocer sus Objetivos y Necesidades Comunicarles C i l confianza fi en el lP Proyecto t Evaluar los Resultados del el Proyecto Hay que establecer una buena Comunicacin para lograr la Motivacin de todos los Stakeholders "influyentes"
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Condicionantes, Suposiciones y Restricciones

A pesar de intentar detallar todo lo que incluye un Proyecto y excluir ciertas cosas todava hay lugar par los malentendidos Se necesita conocer que limitaciones tiene que aplicar el Equipo de Proyecto durante la Vida del Proyecto La seccin de Condicionantes, Restricciones y Suposiciones identifica los limites que se aplican al Proyecto cubriendo puntos tales como:

Confidencialidad Acceso a Documentos p por el Personal: Interno y Externo Acceso o utilizacin a Equipos, Maquinaria, Oficinas,... Gastos de Viaje

Tiene 2 Beneficios ya que permite que el:

Usuario/Cliente revise los Supuestos realizados por el Equipo de Proyecto Equipo de Proyecto tenga Informacin sobre los Supuestos que no son ciertos
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Condicionantes, Suposiciones y Restricciones

Si los Supuestos no se citan y se demuestran equivocados, hay un Riesgo en el Proyecto que puede provocar un coste adicional y/o un retraso El proceso de identificar y explicitar los Supuestos es de vital importancia. Muchos Proyectos tienen problemas por que alguien asume algo que se demuestra falso a posteriori Ejemplos de Supuestos:

Que las Inversiones han sido aprobadas por el departamento Financiero Que el suelo es lo suficientemente resistente para aguantar un determinado Equipo Que el Personal estar disponible para las reuniones de Requerimientos Que existir Espacio y Equipos disponibles para el Equipo de Proyecto Que los Costes de Viaje no forman parte del Precio/Costo del Proyecto

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Condicionantes, Suposiciones y Restricciones

Condicionantes Son factores que pueden influenciar el Entorno del Producto (s), p.e.:

La Tecnologa usada debe permitir la integracin en el Entorno existente y/o en el propuesto Inversiones redundantes si se usa ms de una Plataforma

Suposiciones Son instrucciones usadas para describir el Entorno Actual y Futuro, p.e.:

Todos los datos (Costos, Carga de Trabajo, Beneficios, ) se suponen realizables, alcanzables y vlidos Los Resultados pueden modificarse por unos inadecuados o diferentes datos

Restricciones Son factores que pueden limitar la realizacin del Producto(s), p.e.:

Toda la Tecnologa usada debe lograr los Requerimientos del Negocio Las Inversiones sern ineficaces si no son Efectivas para el Negocio
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Gestin de Riesgos

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Gestin de Riesgos
Riesgo de un Proyecto Riesgo es la posibilidad de que un determinado Resultado, se desve respecto a lo que se espera o se desea Los Proyectos son particularmente susceptibles al Riesgo debido a que son nicos. El Riesgo est implcito en todo Proyecto La definicin del Riesgo aceptable varia segn los Stakeholders El concepto de Riesgo est muy unido al concepto de Informacin e incluye todos los Procesos que maximizan los resultados positivos y minimizan las consecuencias de los eventos negativos Existen 2 Fuentes de Identificacin de Riesgos: Postulados e Histricos, y 3 Tipos de Riesgos: Genricos: Preexistentes en un Entorno Sistmicos: Variaciones dentro de los Sistemas Discordantes: Desviaciones de las Tareas planificadas
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Gestin de Riesgos
Riesgo de un Proyecto Es importante hacer el Anlisis de Riesgos lo antes posible y revisarlo a lo largo del Proyecto. Es esencial para progresar y los fallos constituyen una parte clave del aprendizaje

Algunos Riesgos son inevitables, pero hay que gestionarlos para aprovechar las Oportunidades que conllevan y evitar los Peligros
Riesgo Genrico Sistmico Discordante Causa Preexistente Frecuencia de Impactos Probabilidad del Impactoar Impacto Cuantificable Controlable Recuperable Gestin Prevenir Controlar Mitigar y Recuperar
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Gestin de Riesgos

Hay una Causa para cada Riesgo y un Efecto si el Riesgo ocurre. La Causa es la situacin que existe para establecer un Riesgo potencial. Es un Hecho o un Requerimiento del Proyecto. El Efecto es la consecuencia razonable si ocurre el Riesgo. Al identificar el Riesgo hemos de establecer su concepto y no la Causa o el Efecto del Riesgo. El Riesgo tiene un Grado. Ejemplo: Hemos de implantar una Solucin en todas las ubicaciones de una Empresa internacional, incluyendo los pases en vas de desarrollo. Si las Telecomunicaciones no estn actualizadas a tiempo en todos los pases, pases la Solucin no ser viable en algunas ubicaciones. Causa? Efecto? Riesgo? Causa: Hemos de implantar una Solucin en todos los pases. Efecto: La Solucin no ser viable en algunas ubicaciones. Riesgo: Las Telecomunicaciones no estarn actualizadas a tiempo en todos los pases. Tiene una Probabilidad y un Impacto.
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Gestin de Riesgos

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Gestin de Riesgos
Gestin de Riesgos: Responsable el Project Manager La Gestin de Riesgos es la forma de identificar, evaluar y responder a los Riesgos a lo largo de la vida del Proyecto para cumplir p los Objetivos j Est formado por un conjunto de disciplinas y un entorno de decisiones y acciones proactivas para analizar continuamente lo que puede desviarse, determinar que Riesgos son importantes para continuar con el Proyecto, reducir la Probabilidad de que ocurran, y adoptar las Estrategias para minimizar las prdidas y consecuencias. Consta de:

Identificacin de Riesgos: descubrir los Riesgos Potenciales y realizar el C tl Catlogo d Riesgos de Ri como medida did preventiva ti Cuantificacin de Riesgos: descubrir su naturaleza, como evitarlos, analizar la probabilidad de que sucedan y valorar el nivel de daos Plan de Respuestas a Riesgos: Estrategias para combatirlos, Planificacin, Prevencin y Reaccin (Planes de Contingencia) Control de Respuestas a Riesgos: Revisin, Control, Acciones, .. Documentacin: recopilar la experiencia adquirida para gestionar los Riesgos de forma medible y repetible
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Identificacin de Riesgos

Los Riesgos deben ser identificados analizando el Entorno, antes de que puedan ser gestionados Esta Informacin permite al Equipo del Proyecto analizar las oportunidades y evitar que los riesgos perjudiquen al Proyecto Usar los Check list de Riesgos, para cada Origen de los Riesgos: Proyecto, Personas, Tecnologa, Negocio, Econmico Son muy importantes las Entrevistas con los Stakeholders, ya que es un excelente camino para exponer las suposiciones y los diferentes puntos de vista Se deben analizar los Factores de Riesgo, sus Causas y Efectos para realizar el Catlogo de Riesgos del Proyecto: Internos y Externos, definiendo los Riesgos Potenciales acordados

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Identificacin de Riesgos
Ejemplos de Entornos de Riesgos Comerciales

Fiabilidad del mercado p potencial Control de la relacin con los clientes Canibalizacin Fluctuaciones del Mercado Coherencia de los presupuestos Fecha de implantacin

Financieros

Fiabilidad de los anlisis realizados Volumen de la inversin Inflacin

Tecnolgicos

Control sobre las tecnologas Problemas de Planificacin y cumplimiento plazos Dificultad de Coordinacin/Integracin Diferencias de madurez, origen
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Identificacin de Riesgos
Ejemplos de Factores de Riesgo
a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. n. o. El Proyecto depende de otro que tambin est realizandose y p pobremente definidos Beneficios del Proyecto Alcance del Proyecto definido de forma vaga Project Sponsor no identificado o no entusiasta con Proyecto Cliente/Usuario pasivo y difcil de convencer Desconocimiento de Tcnicas de Gestin de Proyectos Poca dedicacin o disponibilidad del Miembros al Proyecto Grupo de Trabajo disperso en mltiples ubicaciones Muchas interfaces entre Sistemas Resultados del Proyecto desconocidos por Grupo de Trabajo Posibles cambios provocados por: Leyes, Normas, Negocio, Requerimientos incompletos: Direccin, Usuarios, TI, Recursos planificados de forma orientativa Gran Complejidad del Proyecto Larga duracin del Proyecto
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Identificacin de Riesgos
Ejemplos de Orgenes de los Riesgos mbito Proyecto:
Gestin, Entorno, Complejidad, p j otros Proyectos, y Contratos y Proveedores Recursos. Seguridad Proyecto, Producto. Licencias, Patentes Requerimientos, Implantacin y Mantenimiento Plan del Proyecto, Pequeos (muchos) Problemas Suposiciones, Sucesos Imprevistos, Incumplimientos de Contratos

mbito Personas:

Participantes, cualificacin, motivacin, sustituciones, dedicacin, apoyos Confidencialidad, filtraciones, paros laborales Especificaciones, Diseo, Producto, Proceso, Fabricacin, Distribucin Cultura, Precio, Reaccin Mercado, presiones de la Competencia Costos, Variacin de Rentabilidad, salud financiera
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bit T mbito Tecnologa: l

mbito Negocio:

mbito Econmico:

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Control y Seguimiento del Proyecto

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Control y Seguimiento del Proyecto

El Control y Seguimiento de la Situacin del Proyecto se encarga de recoger los datos reales para que aparezcan las desviaciones con p a los Planes y facilitar las Acciones correctivas. respecto Se deben comparar, en las Fases y Etapas correspondientes:
A. Las Previsiones indicadas en el Estudio Previo del Proyecto con el Producto Final que se va obteniendo B. Los Requerimientos Finales con el Producto Final C. El grado de satisfaccin del Usuario Final con el Producto Final D. Los Objetivos del Proyecto con la situacin actual: Plazos, Costos y Calidad.

El Control debe centrarse en las desviaciones que sobrepasan el rango de aceptacin del Riesgo e Incertidumbre. Podemos aceptar un 5% de variacin en alguna de las Actividades del Plan mientras el Proyecto est en curso, pero NO PODEMOS aceptar un 5% de desviacin en el Proyecto.
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Control y Seguimiento del Proyecto

Control significa: Supervisin mediante Informes de Situacin del Proyecto con respecto al Plan Anlisis de las desviaciones que se han producido Realizacin de las Acciones Correctivas para alcanzar las Metas y Objetivos de Plazo, Costo y Calidad:

Reasignar la Carga de Trabajo Obtener ms Recursos o poner ms Esfuerzo Modificar la fecha de los Hitos Disminuir el nivel de las Necesidades o Calidad

No significa: Premiar o Castigar a los Miembros del Proyecto Perseguir a las Personas para ver si trabajan lo que deben Esperar a que los Problemas se resuelvan solos Retrasar la solucin por analizar si se trata de un Problema
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Principios para un Control efectivo

Control significa: 1. No ver los Informes de Situacin como algo burocrtico o tedioso. Deben ser los adecuados para el Seguimiento del Proyecto y fciles de cumplimentar. 2. Compartir el sentimiento de la necesidad del Control por todos los Miembros del Grupo de Trabajo y todos los implicados. Insistir en que es para poder tomar acciones correctivas y mejorar el progreso del Proyecto. 3. Definir el criterio de Control antes de que empiece el Proyecto. Todos los Miembros deben usar el mismo tipo de Informe y debe ser realista, indicando hechos y no opiniones sin fundamento.

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Principios para un Control efectivo

Control significa: 4. Enfocar los Informes de Situacin del Proyecto de cada Miembro a: Su Plan Individual del Proyecto. Los Objetivos del Proyecto. 5. Realizar los Informes de Situacin de forma regular: Actividades: semanal Hitos: mensual 6. Emprender las Acciones Correctivas en el momento adecuado.

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Control y Seguimiento del Proyecto

Las "Replanificaciones" necesarias para realizar las Acciones Correctivas, deben pasar por los mismos procedimientos de p q que la p planificacin inicial. revisiones y aprobaciones La opinin de que "se trata de un pequeo cambio que no tiene que ser comunicado" es una de las razones principales del descontrol del Proyecto, ya que esta opinin, que es realmente una forma de trabajar, se aplica continuamente y la acumulacin de los "pequeos cambios" incontrolados conducen al fracaso del Proyecto. La constancia documentada de lo que sucede realmente, es totalmente necesaria. Se trata de un aprendizaje continuo.

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Comparar lo Planificado y lo Real:

Sobre el diagrama de Gantt trazamos una lnea quebrada que: Comienza y termina en la vertical del da actual. Los vrtices de sta lnea se sitan en la interseccin de las Tareas no terminadas o en las que ya deberan haber comenzado pero que aun no lo han hecho. Estimar el % de las Tareas no finalizadas para pasar la lnea por ese punto.

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Temas Varios
No hay prorroga en el pago de pensiones. Durante las semanas de Practicas Calificadas, Examen Parcial, Examen Final y Examen Sustitutorio, solo sern evaluados los alumnos que estn al da en sus cuotas. En caso requieran de alguna Refinanciacin por favor tramitarla con la debida anticipacin.

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Fuentes

Lawrence Gitman Gitman El futuro de los negocios. Michael Porter Ventajas Competitivas. Michael Porter Estrategias Competitivas. Michael Porter - How information gives you competitive advantage? Harvard Business Review. Hammer y Champy - El apartado correspondiente a la definicin f de Reingeniera (1999). ( ) Hammer y Champy - Lo que no es Reingeniera (1994).

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Preguntas?

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