Les styles de management

Les diffrents styles de management occupent une place prpondrante et principale, il sagit dune manire d'exercer le pouvoir, reprsente ainsi responsable exerce son pouvoir sur un groupe. Il sagit bien de la faon de commander, dexercer lautorit lensemble des attitudes et des comportements qui dcrit la manire dont un

Section I : les diffrents styles de management :

1- Le style directif / autocratique :
Dans ce style adapt notamment aux situations durgence, le manager parle beaucoup, coute peu. Il dfinit prcisment les missions et les objectifs de chacun. Il exerce un contrle permanent centr sur les personnes.

Ce style est un mode autoritaire. Dans ce type de management, le dirigeant est le centre de responsabilit; il rpartit le travail, dfinit les tches, les rgles et les procdures. Il dtient seul l'autorit lgitime, et la communication doit obligatoirement suivre la ligne hirarchique.

Caractristique :
o Beaucoup dinstructions, de consignes, peu dexplications complexes. o Dfinition des missions, des activits, et des objectifs de chacun. o Conception dun contrle permanent, centr sur les personnes. mthodes et les procdures.

o Structuration des processus de travail en dfinissant prcisment les o Le manager parle beaucoup, coute peu.

o Il rpond aux questions avec le souci de la prcision et de lexactitude. o Il utilise volontiers lcrit comme mode de communication.

o Il connat bien le travail et peut lexpliquer ou constituer une rfrence.

o Il individualise le management mais sintresse peu aux questions de personnes.

Efficacit

Le Management directif est efficace si :

Le manager est factuel.

Les collaborateurs sont peu expriments ou nouvellement arrivs. Le manager se trouve dans une situation durgence ou de crise. Ce mode est utilis temporairement.

Lobjectif du manager est de fournir la meilleure rponse technique aux Mode de dcision : seul situations rencontres.

Avantages : rapide, efficace, permet de traiter lurgence. lquipe.

Inconvnients : peu motivant, peu cratif, possibilit de rsistance de Version ngative : autoritarisme.

2- le style persuasif
Le manager persuasif explique beaucoup. Il argumente, tente de convaincre. Il fdre, encourage, accompagne, valorise. Il suscite la rflexion, les propositions, les questions. Il veut que les collaborateurs adhrent. Ce style de management gnre de la confiance. Son rle : Mobiliser Dcisions prises par le manager Comportements : Trs organisationnels. Trs relationnels

Beaucoup dexplications sur les raisons des choix, la finalit des projets, les enjeux des situations. Mise en valeur des objectifs, des projets, des activits et des russites.

Contrle prvu lavance pour suivre lactivit, mais aussi pour aider, encourager le collaborateur. Le manager parle beaucoup, se met en avant. et des changes.

Il expose ses ides, ses convictions, ses valeurs, puis suscite des questions Il favorise la convivialit entre les personnes.

caractristiques

La persuasion pour faire adhrer.

La communication pdagogique, pour faire comprendre. La consultation, pour faciliter ses prises de dcision.

Efficacit

Le manager est authentique, sincre.

Le groupe a du mal sexprimer, donner des ides. Les collaborateurs ont besoin dtre valoriser. Rassurer, encourager.

3- style dlgatif :

Le style dlgatif est un style o lobjectif principal du dirigeant est de susciter la crativit des collaborateurs et la solidarit du groupe. Il est caractris par o la dlgation respecte les normes en vigueur de libert daction. Les avantages la responsabilisation et la motivation des ressources humaines dans la mesure

responsabilisation du collaborateur dlgataire de pouvoirs ou de taches, comme on y dveloppe les relations de confiance dans lquipe.

de ce style est quil dveloppe lautonomie et la

Le style dlgatif pourrait tre efficace si lentreprise dispose de collaborateurs expriments entours de spcialistes chevronns pour la ralisation rapide des projets.

4/-le style Participatif

Le management participatif est un mode de gestion qui consiste animer et conduire des individus et des quipes et suscite leur engagement et leur contribution linnovation permanente et au progrs des performances de lentreprise. Cest une forme de management qui sappuie sur la prise en compte des dcisions objectifs en cohrence avec les

attentes et des aspirations du personnel en favorisant la participation aux

objectifs de lentreprise.

Ce type de management rsulte la naissance d'une vritable culture dentreprise qui prne la communication, le dialogue, la dlgation du pouvoir, le Le manager du type participatif va consulter ses salaris, discut du problme avec eux puis une dcision en commune sera prise. respect des autres et lgalit des chances.

a- Principes du management participatif :

Le management participatif sappuie sur cinq grands principes : 1. La mobilisation du personnel : Elle consiste sur limplication du personnel dans l'atteinte des buts fixe par lentreprise.

2. Une politique active de dveloppement du personnel : elle sappuis dabord

sur la cration des conditions de travail favorisant la communication, l'coute, le cadre d'un projet commun, et par la suite sur une structure de

la collaboration et le partage puisquil sagit d'une ralisation personnelle dans dveloppement de comportement personnel au sein d'une quipe. 3. La dlgation du pouvoir : Le pouvoir est dlgu, dans la mesure o chacun prend des dcisions en tenant compte du principe de subsidiarit, selon lequel ce qui est autoris tre dcid un chelon infrieur, ne doit pas l'tre par l'chelon suprieur.

4. Tout problme doit tre rsolu au niveau auquel il se pose.

4

5. Des dispositifs de rgulation doivent tre mis en place (droit lerreur, autocontrle)

b- Les avantages du management participatif

La mthode du management participatif apporte la satisfaction des besoins de chacun Elle satisfait les besoins des salaris dans la mesure o elle rend l'entreprise aussi bien les dirigeants que les salaris.

plus humaine, plus sociale et accorde aux salaris une plus grande autonomie des chances la reconnaissance du salari ainsi que le respect de chacun et l'estime de soi.

ainsi qu'un droit la parole. De plus, ce style de management vise une galit

Le management participatif implique videmment la participation des salaris,

cela permet donc une fusion des diffrents points de vue pour ainsi rechercher les solutions optimales aux problmes poses et avoir l'accord des salaris par rapport aux objectifs. Cette performance accrue, cette plus grande efficacit

rend l'entreprise apte s'adapter rapidement, amliorer sa ractivit par rapport au march, matriser le pilotage des actions, mettre en uvre rapidement ses dcisions et en fin augmenter sa productivit tant donn qu'il augmente l'efficacit des quipes.

c - Les limites du management participatif

1. Problme de temps et de cot : La participation de tous les collaborateurs de coteux lentreprise car les ressources mobilises ne dtiennent pas forcment l'information pertinente pour la rsolution de ce problme. lentreprise, la rsolution dun problme par exemple, peut savrer inutile et

2. Rsistance du personnel : Le management participatif nest pas accept de la

mme manire par tout le monde, certaines personnes nprouvent pas le

besoin ni lenvie dune participation plus grande dans leur travail ils peuvent
5

donc faire rsistance la mise en place dun management participatif. 3. Remise en cause de la structure formelle de lentreprise : La participation des collaborateurs introduit des changements au niveau des

hirarchiques dans la mesure o elle favorise lautonomie, lmergence de leaders naturels et ncessite un recadrage des responsabilits de chacun.

relations

4. Incapacit d'adaptation aux situations de crise : Les situations de crise ne une prise de dcision autoritaire. Cest ce quon appelle le management de crise. L'incertitude laquelle le manager doit faire face suppose quil dmontre

permettent pas lutilisation de la participation. Certaines circonstances exigent

la lgitimit de son statut en prenant les rnes de lentreprise. D'aprs tous qu'on vu le management participatif est donc un modle volu de gestion du potentiel humain qui vise organiser scientifiquement les tches de chaque employ et de les rationaliser afin dobtenir les meilleurs rendements possible.

En effet, ce style de management rsulte de l'importance accorde aux besoins participent la vie de l'entreprise afin de les impliquer dans l'entreprise.

des salaris et attache une importance particulire ce que les salaris

Le management participatif illustre donc la ralit selon laquelle une entreprise se dveloppe travers les hommes qui la composent et non pas seulement travers les technologies quelle applique.

Du management classique au leadership

Un nombre croissant dentreprises sont aujourdhui confrontes la ncessit de sadapter: lvolution des socits, des marchs et des technologies dans le monde entier les oblige clarifier leurs valeurs, dvelopper aux nouvelles

stratgies et assimiler de nouveaux modes de fonctionnement. Et la tche la plus importante pour les leaders, face de tels dfis, est de mobiliser le leadership personnel de toute lentreprise pour raliser ladaptation do la notion de

Dfinition dun leadership Le leadership comme la capacit dorienter et de mobiliser durablement un groupe dindividus vers laccomplissement de but prcis. Lorigine de cette influence peut tre formelle associe notamment lexercice dune fonction managriale au sein de lorganisation. Caractristiques dun leader Traits et comportement

Ils ont prospect les qualits distinctives personnelles suivantes :

o Caractristiques physiques : grandeur, poids, apparence, nergie o Caractristiques personnelles : esprit dominant, extraversion, originalit o Caractristiques de savoir-faire et capacits intellectuelles : intelligence, o Facteurs sociaux : savoir-faire interpersonnel, sociabilit, position
socioconomique connaissance, comptences techniques

Les traits physiques ne sont pas du tout cohrents

avec la dfinition de

lexercice du leadership ; alors que certaines caractristiques personnelles semblent plus plausibles : intelligence, esprit dominant et de dcision, agressivit. De plus en plus, les recherches se concentrent maintenant plus sur les aspects du comportement et moins sur les caractristiques physiques. La plus importante est base sur le fait que les leaders doivent moduler leur style en fonction de la disponibilit et de la possibilit du groupe suivre la direction montre par le leader.

 Se basant sur lensemble de lquation leader-suiveurs, quatre manires de mobiliser les individus ont t identifies :

. Dire unilatralement que faire et quoi faire : utiliser dans les veulent pas prendre des responsabilits

situations o, soit les capacits des suiveurs sont faibles, soit ils ne

Convaincre et soutenir : dans le cas o la capacit des suiveurs volont de le faire

prendre des responsabilits serait modre mais o ils auraient la

Faire participer : capacit relativement grande des suiveurs prendre des responsabilits, mais ne se sentent pas assez en scurit pour le faire

Dlguer : capacit des suiveurs prendre avec assurance des responsabilits. Ils nont besoin que de peu de soutien.

Il est clair que la motivation des groupes et leur aptitude suivre le leader entranent des manires variables de travailler. La plupart des dirigeants se rendent compte quil y une dimension dans le type, le style et les qualits du management qui fait la diffrence dans le travail des quipes. Les leaders dits transactionnels motivent suffisamment leurs collgues pour quils travaillent aux niveaux attendus. Ils se rapprochent en cela des managers. Les leaders dits transformationnels motivent de telle manire que les individus donnent plus que ce qui est attendu ; les suiveurs, selon plusieurs auteurs, transcendent alors leur propre intrt et font des choses quils ne feraient pas en temps normal. Types dun leader : On peut schmatiquement dcomposer le leadership en types, bass sur diffrents Comportements ou styles de leaders. 1. Le leader autocratique (parfois paternaliste) : les dcisions sont unilatrales et les mthodes de travail sont dictes, en dcomposant les tches, cloisonnant

les missions et limitant ce que doivent savoir les employs sur les objectifs de lentreprise. Les feedbacks sont alors quasi-exclusivement dordre coercitif. 2. Le leader dmocratique : les employs sont impliqus dans la dcision, plus objectifs. Le leader utilise le feedback comme une opportunit pour coacher ses quipes

encore cest le groupe qui dcide des mthodes de travail en connaissant les

3. Le leader avec un style laissez-faire : il donne au groupe une libert complte tout en fournissant les ressources ncessaires, il participe uniquement en rpondant aux questions et vite de donner un feedback. De lavis des chercheurs, et cest l galement notre sentiment, seul le style

laissez-faire est vou systmatiquement lchec ; les deux premiers styles

peuvent conduire des rsultats positifs, dpendant des situations,

environnement, aptitude des suiveurs et dure dexercice du leadership. Lidal pratique serait donc de faire bouger le curseur entre ces deux positions extrmes, le leadership dmocratique et le leadership autocratique, au cas par suiveurs.

cas, notamment selon la situation que vit lorganisation et selon laptitude des Les meilleurs leaders sont en fait capables de combiner les six styles :

le visionnaire qui fdre autour de rves partags, lentraneur qui relie les aspirations aux objectifs, le dmocratique qui valorise les contributions,

le partenaire qui cre lharmonie en btissant des relations, le gagneur qui met en place des objectifs difficiles et motivants, qualit dun leader : Le charisme est souvent cit comme premire qualit, aux cots du mot leader. Cette forme de grce, qui entrane la faveur des autres est la capacit inspirer la fiert, la foi, le respect et lenthousiasme. Le leader charismatique avec une aura et un ascendant, naturels ou par la communication, cre un souffle qui entrane ladhsion des suiveurs. Il a cette capacit donner un sens de

lautoritaire qui donne des instructions claires et veut lobissance.

mission, de vision, et sait crer les sentiments durgence lorsque ncessaire et entraner les faveurs. Un temprament de meneur et la dtermination, ou persvrance et courage, sont notre avis les qualits premires du leader, qui reviennent souvent dans les travaux des chercheurs. Un individu qui nest pas intress mobiliser des contrle pas ses humeurs, ne gagne pas ladhsion et le respect des autres. motionnelle comme composante indispensable de leadership.

suiveurs, un individu qui perd le contrle de soi, na pas dassurance et ne De plus en plus de chercheurs et de praticiens mettent laccent de lintelligence

Thories portant sur le leadership Les thories axes sur les traits de caractre Ces thories dressent un portrait-robot des leaders en supposant quils ont tous des points en commun, dont lintelligence, lintgrit, la confiance en soi, une belle apparence, un esprit dinitiative et un bon jugement. Donc, les aptitudes en matire de leadership sont innes et non acquises. Cette thorie, bien que pertinente, a quelques faiblesses : elle ne traite pas du comportement des leaders, les traits de caractre mis en vidence ne sont pas communs tous les leaders et on ne peut tablir prcisment limportance relative de chacun dentre eux.

Les thories axes sur le comportement : Ces thories soutiennent quun leader peut se conduire ou agir dune certaine comportement donnent penser que les gestionnaires doivent bien comprendre la conduite associe au leadership pour jouer leur rle

manire (peu importe la situation) et tre efficace. Les tudes portant sur le

efficacement. Ces thories comprennent entre autres les thories X et Y, la thorie des quatre systmes, la thorie du continuum des styles de permis aux chercheurs de faire ressortir davantage limportance pour les leaders dagir dune certaine faon dans des circonstances donnes, mais il leadership et la grille gestionnelle. Les thories axes sur le comportement ont

reste nanmoins que la conduite adopte par un leader dans un environnement particulier ne lui permettra pas ncessairement de connatre du succs dans une situation ou un contexte diffrent.

10

 Les thories situationnelles : Ces thories posent quun leader doit tre flexible et apte modifier son style

de gestion pour bien sadapter aux variables de toute situation. Selon ces thories, le style de leadership privilgier varie essentiellement selon trois la situation. lments, soit le leader lui-mme, les membres de son groupe et la nature de

contingence, lapproche de lintgration successive des buts personnels et le modle situationnel de Hersey et Blanchard. Les thories situationnelles ont
rorient les recherches dans une direction qui savre aujourdhui plus pertinente. La thorie du leadership transformationnel : Cette thorie se rattache la capacit de transformer une vision en ralit.

Ces thories comprennent entre autres la thorie de la

Tout leader de ce type est en mesure de transformer les membres de son organisation en les rendant plus conscients de limportance de leurs tches et mener bien la mission de lentreprise. en les aidant tendre leur horizon au-del de leurs intrts personnels pour dveloppement du leadership Il est essentiel de mobiliser lentreprise pour quelle adapte ses comportements aux nouveaux contextes de son activit. Toute entreprise qui ne sadapterait pas serait aujourdhui condamne. Et obtenir de son personnel quil accomplisse le travail dadaptation est bel et bien la marque du leadership dans un monde Concurrentiel. Pourtant, les plus hauts dirigeants ont beaucoup de mal assurer, plus quune comptence indiscute mais un rel leadership. Au lieu de protger leurs collaborateurs des menaces externes, ils doivent laisser la morsure du relles pousser sadapter. Au lieu de les orienter vers leur nouveau rle, ils doivent les dsorienter de sorte que de nouvel les relations puissent se dvelopper. Au lieu dtouffer les conflits, ils doivent mettre jour les problmes. Au lieu de maintenir des normes, ils doivent remettre en cause les mthodes de travail et aider leur entourage distinguer les valeurs immuables des pratiques historiques dont il faut se dbarrasser. Pour cela, Heifetz (1998) proposent six principes pour diriger un travail adaptatif savoir :
11

 se tenir au balcon : Les leaders des entreprises doivent tre capables de distinguer les grandes caractristiques dune situation comme sils regardaient du balcon. Napporte rien. Il leur incombe de sensibiliser les salaris lhistoire de lentreprise et ses russites passes, de leur donner une ide des forces du march aujourdhui luvre et de leur faire prendre conscience que chacun doit contribuer forger lavenir. dfinir le dfi adaptatif : les leaders de lentreprise doivent connaitre leurs collaborateurs et les sources de conflit potentielles, Canaliser langoisse : Les leaders doivent tre capables de discerner les du travail et de surveiller toutes les autres ractions au changement conflits de valeurs et de pouvoir, de reprer les comportements dvitement

Maintenir une attention discipline : mettre jour les conflits et en faire faire revenir le travail aux gens : une source de crativit sans chercher des boucs missaires amener les gens assumer plus de

responsabilit, en permettant les erreurs ventuelles pour apprendre, viter collective

le laxisme, laisser aux salaris linitiative, dvelopper une confiance Protger la voix du leadership den bas : de protger le leadership tous les niveaux, reconnaissant en cela les dangers quaffrontent ceux qui exercent le leadership.

12

La motivation
Dfinition de la motivation
La motivation au sens large, comme la composante ou le processus qui rgle

lengagement dun organisme vivant dans une action ou une exprience. Elle en dtermine le dclenchement dans une certaine direction avec l'intensit souhaite et en assure la prolongation jusqu' l'aboutissement ou l'interruption et se manifeste habituellement par le dploiement d'une nergie.
La motivation au travail peut donc tre dfinie comme le got que le salari a continuit de leffort quil consent.

faire son travail, la mesure dans laquelle il sy implique, la persvrance et la

Dfinitions de la motivation dans lentreprise : Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des individus au travail nous propose la dfinition suivante : La motivation peut tre dcompose en 3 tapes qui se dfinissent dans le cadre

des actions visant la poursuite dun rsultat donn, donc dune performance : Le choix de lobjectif ou encore lacceptation par lindividu dun objectif qui lui est assign ;

La dcision, souvent implicite, qui concerne lintensit de leffort que cet La persvrance dans leffort au fur et mesure quil se droule et en atteindre. individu va consacrer atteindre cet objectif ;

fonction des retours dinformation sur ses rsultats par rapport lobjectif

En dautres termes, tre motiv, cest essentiellement avoir un objectif, dcider but soit atteint.

de faire un effort pour latteindre et persvrer dans cet effort jusqu ce que le Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au

travail dfinit la motivation : comme une force intrieure, poussant lindividu

agir dans le sens des objectifs organisationnels, tel quil les peroit. Il sagit donc dune optimisation de leffort vers un but prcis et non dune simple dpense dnergie.

13

La typologie des motivations :

Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de leur faiblesse. quatre. Nous allons les dfinir en montrant pour chacune delle leur force et

La motivation finale La motivation finale se dfinit comme lnergie quun acteur tire du rsultat quil vise, raison des avantages que cette finalit pourrait lui apporter. Cest lobjectif qui est en soi intressant et qui nourrit son effort.

Ce type de motivation reflte par exemple les entreprises voulant tre leader sur un march. Cette motivation a pour avantage de donner trs rapidement lieu de bons rsultats.

La motivation instrumentale La motivation instrumentale sintresse davantage au savoir-faire, cest lart et la manire qui comptent. Le rsultat tant lexpression de cette perfection technique. Ce type de motivation permet donc de dvelopper des solutions originaux. Cependant la motivation instrumentale se proccupant trs peu du improductivit pouvant tre trs handicapante dans une

techniques originales, dinventer de nouvelles mthodes ou des procds rsultat, peut parfois amener une lenteur du travail voire une organisationnelle.

structure

La motivation de survie

La motivation de survie est la plus visible dans le monde animal, car il sagit

avant toute chose de survivre; mais cette source de motivation est galement prsente chez les Hommes. Lorsque lon adopte une motivation de survie on agit par ncessit. Celle-ci est utile car elle est trs vive et oblige lacteur une

grande efficacit, mais elle savre tout de mme trs stressante, brutale et

parfois violente notamment en situation de guerre. Plus couramment, on

14

rencontre ce type de comportement lorsquune entreprise dmarre son activit; elle doit tout mettre en oeuvre pour sinsrer et se maintenir sur le march.
La motivation obsessionnelle

La motivation obsessionnelle peut tre dfinie comme une motivation

radicalise. Le but est lessentiel et en devient une obsession quotidienne. Elle

conduit tous les sacrifices, nous la trouvons par exemple chez les religieux ou les sportifs de haut niveau. Elle peut dans certain cas devenir nfaste pour soi comme pour son entourage.

La performance
Dfinition La performance :
Cest ainsi que la notion de performance prend tous son sens. Ce concept est rgulirement employ lheure actuelle, il faut tre performant, et ce, dans tous les domaines. Son sens est renforc lorsque lon parle de performance en selon les auteurs la performance est lie diffrentes modalits. entreprise, en effet, cest lobjectif premier dune entreprise. Nous verrons que

A. La performance dans lentreprise lie aux mthodes de management Selon Patrick GILBERT et Marina CHARPENTIER : La performance dsigne la ralisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la varit de ces objectifs. La performance est multidimensionnelle, l'image des buts organisationnels ; elle est subjective et dpend des rfrents choisis. La performance dune entreprise renvoie au comportement du manager et plus gnralement aux mthodes de management, cest pour cette raison que lon dit que la performance est subjective. La grille managriale distingue cinq styles caractristiques des managers : o Le style Laisser-faire : se caractrise par un manager inexistant, fuyant les responsabilits et les ennuis.

15

o Le style Social : dcrit un manager prtant beaucoup dattention la de travail, parfois au dtriment de la production. se proccupe que de rsultats.

scurit et au confort de ses salaris, privilgiant une bonne ambiance

o Le style Autocrate : dpeint un manager qui pressurise son quipe et ne o Le style Intgrateur : reprsente un manager quilibr, encourageant et o Le style Institutionnel : se caractrise par un manager qui accorde une certaine importance son personnel et la production et qui vise un niveau de performance acceptable. aidant son quipe dans la poursuite des objectifs fixs.

Cette grille managriale distingue deux dimensions importantes :

Les managers ayant un comportement orient vers la tche, la objectifs. Il privilgie lefficacit au dtriment des relations.

productivit. Ils ont pour proccupation centrale, latteinte des

Les managers ayant un comportement orient vers les relations entre les salaris. Le manager se proccupe du climat social et cherche maintenir de bonnes relations de travail dans lquipe. B. La performance dans lentreprise lie aux objectifs fixs Dfini cette dernire comme Lexigence de parvenir ses fins propres. Une fois lobjectif fix, il sagit de donner le meilleur de soi pour latteindre. Etre performant, cest raliser un projet de manire telle que vous dpassez le poser un objectif valable et de tout faire pour latteindre. niveau o vous vous situiez prcdemment. Dans tous les cas, il sagit donc de Pour certains auteurs, la performance dune entreprise serait lie directement la nature des objectifs fixs aux salaris et non au style managrial. suivi et dun contrle rgulier. Les objectifs doivent tre ralisables, clairs et prcis et doivent faire lobjet dun

16