Nome da Revista

Vol. X, N. N, Ano YYYY

A IMPORTNCIA DO GERENCIAMENTO DE RISCO DENTRO DE UM PROJETO

RESUMO
Filipe Araujo dos Santos Autor Faculdade Anhanguera de Braslia
filipenightmare@gmail.com

Jos Carlos Nader Motta Orientador Anhanguera Educacional

jcnm2001@terra.com.br

Lvia Carolina de Medeiros Porto Coordenadora de Ps-Graduao e Extenso. Anhanguera Educacional

livia.medeiros@unianhanguera.edu.br

O risco evento adverso existente em qualquer projeto tem se destacado na rea de Gerenciamento de Projeto, agregando conhecimento e experincia organizao que demonstra interesse em identific-lo e trat-lo, mostrando a sua real importncia no processo de gerenciamento de projetos. A utilizao do tratamento de risco contribui para o sucesso de um projeto, no sentido de diminuio das incertezas, aumento das oportunidades e manuteno do escopo acordado. perceptvel a contribuio que o gerenciamento de risco vem tendo junto a prtica de gerenciamento de projetos, atuando na preveno e monitoramento dos riscos. O objetivo desta pesquisa destacar a importncia da utilizao da gerencia de risco. A metodologia utilizada para a confeco do artigo uma pesquisa bibliogrfica. Conclui-se que se faz necessria identificar, tratar e monitorar os riscos para que no haja o risco de cancelamento de futuros projetos. Palavras-Chave: Risco, Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Riscos, Preveno, Monitoramento, Tratamento.

ABSTRACT
The risk - adverse event exists in any project - has excelled in the area of Project Management, adding knowledge and experience to the organization that demonstrates interest in identify it and treat it, showing its real importance in the process of project management. The use of risk treatment contributes to the success of a project, in order to decrease uncertainty, increased opportunities and maintaining the agreed scope. It is noticeable that the contribution to risk management comes along with the practice of project management, acting in the prevention and monitoring of risks. The objective of this research is to highlight the importance of using manage risk. The methodology used for the preparation of the article is a literature search. We conclude that it is necessary to identify, treat and monitor risks so that there is the risk of cancellation of future projects. Keywords: Risk, Project Management, Risk Management, Prevention, Monitoring, Treatment.

Anhanguera Educacional S.A.

Correspondncia/Contato Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, So Paulo CEP. 13.278-181 rc.ipade@unianhanguera.edu.br Coordenao Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Artigo Original Recebido em: dd/mm/yyyy Avaliado em: dd/mm/yyyy Publicao: dd de mmm de 2008

A Importncia do Gerenciamento de Risco dentro de um Projeto

1.

INTRODUO
O risco um evento que ocasiona a derrocada de vrios projetos. A ocorrncia deste evento algo certo, visto que o risco est presente em qualquer ao, de qualquer rea e na maioria das vezes trs consequncias negativas. Ele preocupa as organizaes no sentido de gerar atrasos nos prazos de entrega, aumentar o gasto oramentrio do projeto, sobrecarrega os facilitadores envolvidos no planejamento e execuo do projeto, alm de ser um dos principais fatores causadores do insucesso de um projeto. Podemos afirmar que o risco est presente em tudo o que nos cerca, desde fatores ambientais, profissionais, pessoais e de entretenimento, haja vista que faz parte do nosso cotidiano e vem sendo empregado de diversas formas e com sentidos distintos, porm representa sempre algo que est para acontecer. O estudo do risco proporciona informaes que possibilitam o tratamento e o gerenciamento deste evento adverso. Quando se identificado o risco, a sua causa e as suas consequncias, o gerente consegue minimizar ou at mesmo cessar o impacto gerado por ele, agregando qualidade e confiabilidade ao projeto e aumentando a probabilidade de sucesso deste projeto. A metodologia aplicada na elaborao deste trabalho uma pesquisa bibliogrfica. Esta pesquisa tem por objetivo recolher e analisar informaes prvias do assunto em questo, com o intuito de elucidar o leitor acerca do tema e passar informaes pertinentes a boa prtica de elaborao de um plano de gerenciamento de risco. O objetivo deste estudo demonstrar a importncia do gerenciamento do risco, os tipos de riscos existentes, os benefcios agregados aos projetos utilizadores de tal prtica e a elucidao do processo de gerenciamento do risco.

2.

REFERENCIAL TERICO

2.1. Definio de Risco

A definio da palavra risco de acordo com o dicionrio Aurlio : situao em que h probabilidades mais ou menos previsveis de perda ou ganho (2010, p. 1847). Ou seja, situando o perigo ou a possibilidade de perigo.

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O sentido do risco que buscamos o empregado na concepo de gerenciamento de projetos orientado pela organizao Project Management Institute (PMI), que elabora o guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge) que contem um conjunto de melhores prticas sobre gerenciamento de projetos. O PMBOK define o risco como sendo: um evento ou uma condio incerta que, se ocorrer, provocar um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto" (2008, p. 327), os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Lembrando que o risco em um projeto, em praticamente todas s vezes, um acontecimento futuro, podendo possuir uma ou varias causas e com isso acarretando em um ou mais impactos no projeto em andamento. Do ponto de vista do PMBOK:
O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos so aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento das respostas. Determinados riscos no podem ser gerenciados de forma proativa, o que sugere que a equipe do projeto deveria criar um plano de contingncia. Um risco do projeto que j ocorreu tambm pode ser considerado um problema. (PMBOK, 2008, p. 227)

O risco pode ser confundido com uma incerteza, porm so conceitos distintos. O risco pode ser caracterizado como uma situao provvel que causa desvio no planejamento, em que se consegue prever o resultado e atrel-lo a uma probabilidade de ocorrncia. J a incerteza se caracteriza, tambm, como causa provvel de desvio de planejamento, porm no se consegue prever o resultado e nem mensurar uma probabilidade de ocorrncia (OLIVEIRA & SIMES, 2009).

2.2. Tipos de Risco

Os riscos podem ser divididos quanto a sua natureza, em basicamente dois grupos: os riscos puros e os riscos especulativos, segundo De Cicco e Fantazzini (1994). Os riscos puros so normalmente estticos, tendo em vista que este tipo envolve somente a chance de perda, no englobando nenhuma possibilidade de ganho ou lucro. Os riscos especulativos so os considerados dinmicos, pois engloba tanto a possibilidade de perda como a de ganho. (DE CICCO E FANTAZZINI, 1994). Os riscos puros, por s existir quando h somente a possibilidade de perda, englobam as principais perdas acidentais que uma organizao esta sujeita, tais como: As decorrentes de morte ou invalidez de funcionrios. Os danos aos bens e propriedade.

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As perdas oriundas dos atos criminosos ou fraudes. (DE CICCO E FANTAZZINI, 1994)

Os riscos especulativos subdividem-se em riscos polticos, de inovao e administrativos. O risco poltico o risco oriundo de leis, decretos, portarias e resolues, com origem no Governo Federal, Estadual, Municipal e do Distrito Federal e Territrios, que podem afetar os interesses e os objetivos das organizaes. O risco de inovao est atrelado com o medo do novo, ou seja, da incerteza de insero de novos produtos no mercado e de sua aceitao pelos consumidores. (DE CICCO E FANTAZZINI, 1994) O risco administrativo est presente no processo de tomada de deciso da organizao, com isso uma tomada de deciso equivocada pode gerar perdas as administrao, como tambm uma tomada de deciso correta agrega lucro para a empresa. Este risco pode ser subdividido em: Riscos de mercado - fatores que denotam a incerteza em relao a algum produto ou servio quanto ao seu retorno financeiro. Riscos financeiros - incertezas em relao a poltica econmicofinanceira da organizao. Riscos de produo - incertezas quanto a materiais, equipamentos, mo de obra e tecnologia utilizadas na confeco de algum produto ou na prestao de servios. (DE CICCO E FANTAZZINI, 1994)

2.3. Classificao dos Riscos

Os riscos podem ser classificados como conhecidos, previsveis e imprevisveis, de acordo com Sotille (2010). Os riscos conhecidos so aqueles que so identificados aps uma anlise minuciosa do plano de projeto, ambiente tcnico e de negcio. Os riscos previsveis so aqueles que so notados a partir de projetos anteriores, experincias passadas. Os riscos imprevisveis so aqueles de difcil percepo, mas que podem ocorrer. (SOTILLE, 2010) Seguindo este mesmo raciocnio os riscos so divididos em internos e externos. Os riscos internos so aqueles que a equipe do projeto possui controle, que podem reduzi-lo mediante aes diretas. Os riscos externos so aqueles em que a equipe de

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projeto no possui controle ou influencia sobre ele, como por exemplo: aes do governo, risco causado por terceiros, mudanas do mercado, entre outros. Para auxiliar o entendimento dos riscos, a associao entre eles e a deteco de novos riscos, estes podero ser agrupados nas categorias: tcnicas, organizacionais, externas ao projeto e interno ao gerenciamento de projeto. (PMI, 2000). Os riscos tcnicos esto associados s tecnologias utilizadas no projeto. Normalmente a fonte deste risco est atrelada s mudanas de plataformas, mudanas tecnolgicas, metas de desempenho superiores, tecnologias complexas, entre outras. Os riscos organizacionais esto associados aos objetivos da organizao (custo, prazo, escopo) que podem estar internamente incoerentes, infraestrutura deficiente, falta de priorizao de projetos, entre outros. (SOTILLE, 2010) Os riscos externos ao projeto esto suscetveis s mudanas legais , desastres naturais, mudana em tendncias de mercado, questes trabalhistas ou seja, a qualquer influencia externa ao ambiente do projeto. Os riscos internos ao gerenciamento de projeto esto associados s estimativas incoerentes, falhas de comunicao, planejamento do projeto fraco ou inexistente, alocao inadequada do tempo, entre outros. A apresentao da estrutura de categorizao dos riscos pode ser feita por intermdio da Estrutura Analtica dos Riscos (EAR), de acordo com a figura abaixo:

Figura 1: Exemplo de Estrutura Analtica dos Riscos (EAR) Fonte: http://blog.mundopm.com.br. Acessado em 02.Abr.2013

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Segundo Salles et al, "a caracterizao dos riscos auxilia na identificao e definio dos responsveis dos riscos do projeto, pois possibilita a distribuio dos riscos de acordo com a competncia e especialidade dos responsveis em questo". (2006, p. 20).

2.4. Definio de Projeto

De acordo com KERZNER, "projeto pode ser caracterizado como um empreendimento com um objetivo bem definido, que consome recursos e opera sob presses de prazo, custos e qualidade". (2001, p. 44). Segundo Maximiano um projeto pode ser definido como "um empreendimento temporrio ou uma sequncia de atividades com comeo, meio e fins programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restries oramentrias". (2002, p.26) O PMBOK define projeto como sendo:
Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica incio e um trmino definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos no sero ou no podero ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo no for mais necessrio. (PMBOK, 2008, p. 11)

Ou seja, um projeto nada mais do que a criao de algo nico com incio e fim previamente estabelecido, limitado em custo e prazo.

2.5. Tipos de Projeto

Embasado nos objetivos dos projetos, em consonncia com o PMBOK, Edvan Fulgencio acredita que os projetos so classificados nos seguintes tipos: projetos de sistemas, projetos de mapeamentos de processos, projetos de infraestrutura, projetos de estratgias, projetos de gerencia de mudanas e projetos de melhoria contnua. (FULGENCIO, 2009) Edvan Fulgencio, conceitua os tipos de projetos da seguinte forma:
Projetos de Sistemas - aqueles em que os resultados so produtos de desenvolvimento de cdigo, rotinas ou programas de computador. Ex: novo portal corporativo, novo software de inventrio, etc. Projetos de Mapeamento de Processos - aqueles em que o resultado so os desenhos e a descrio dos processos organizacionais, ou a definio de novos pro-

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cessos, bem como sua documentao. Ex: reformulao do controle de qualidade, padronizao do processo de controle de acesso aos prdios da organizao, etc. Projetos de Infraestrutura - os resultados so novas instalaes, ou modificaes e eventuais melhorias nas instalaes existentes com todo o contingente envolvido neste tipo de mudana, como: equipamentos, plantas, redes (eltricas, hidrulicas, dados e telefonia, etc). Projetos de Estratgia - aqueles que buscam efetivamente atender ao planejamento estratgico da organizao, podendo ser subdividido em: produtos (pesquisa e desenvolvimento de novos produtos), servio (pesquisa e desenvolvimento de novos servios), legislao (adequao a uma nova legislao ou legislao vigente) e mercado (resposta a uma imposio de mercado). Projetos de Gerncia de Mudanas - aqueles que so resultado do processo de Gerncia de Mudanas Organizacionais, indicados pelo comit de mudanas, os quais normalmente indicam mudanas em processos ou documentos j existentes, porm com certo grau de risco para a continuidade dos negcios, caso no sejam tratados com o devido planejamento. Ex: alterar a quantidade mnima de amostras do processo de controle de qualidade. Projetos de Melhoria Contnua - aqueles que so etapas ou os prprios planos de ao de melhoria contnua elaborados para aes de melhorias em processos existentes ou soluo de problemas de qualidade. (FULGENCIO, 2009)

3.

GERENCIAMENTO DO RISCO

Este processo de gerenciamento abrange muito mais do que a simples identificao e o registro destes riscos. De acordo com o Guia PMBOK, a prtica desta gesto envolve as etapas de: planejar o gerenciamento de risco, identificar os riscos, realizar a anlise qualitativa dos riscos, realizar a anlise quantitativa dos riscos, planejar as respostas aos riscos e monitorar os riscos (PMBOK, 2008). Sempre levando-se em considerao que o gerenciamento do risco deve ser proativo e nunca reativo (KERZNER, 2001). Quando o gerenciamento de risco est englobado na estrutura de um projeto, agrega vrios benefcios consigo, como: a reduo do evento inesperado, eleva o aproveitamento das oportunidades, acarreta num melhoramento do planejamento, desempenho e eficcia na gesto do projeto, aprimora as informaes utilizadas para a tomada de decises, aumento na probabilidade da organizao em atingir os objetivos preteridos, entre outros. A figura a seguir, ilustra os processos envolvidos na adoo da melhor prtica para o gerenciamento de riscos, segundo o PMBOK:

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Figura 2 - Resumo do gerenciamento dos riscos do projeto Fonte: Guia PMBOK, p. 227

3.1. Planejamento
O gerenciamento de riscos de um projeto necessita da formulao de um plano detalhado de aes, registrado em forma de documento, que servir de base de orientao a equipe do projeto, que utilizara-lo como um guia durante a execuo e o controle do projeto. Esta etapa do gerenciamento, tambm conhecido como plano de risco, tem o intuito de abordar os instrumentos necessrios para a obteno da reduo dos efeitos das ameaas e a maximizao dos efeitos das oportunidades. Ela de sua importncia para o projeto, pois servir de base na elaborao das outras etapas, gerar visibilidade do gerenciamento de risco no projeto e fornecer tempo e recursos no desempenho das outras atividades atuantes no risco.

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O plano de riscos dinmico pois, ser constantemente atualizado ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, j que abrange todo o processo de gerenciamento de risco. O PMBOK sugere algumas entradas necessrias para o inicio do plano de risco: O Project Charter, que consiste no termo de abertura do projeto. As funes e responsabilidades da organizao, junto com os responsveis pela tomada de deciso. As processos do projeto, como os planos de custo, cronograma e comunicao. Estrutura Analtica do projeto. (PMBOK, 2008)

Estas entradas sero abordadas e acordadas em reunies, com a presena de todos os envolvidos, produzindo como sada o plano de gerenciamento de risco que conduzir toda a equipe do projeto na execuo do mesmo.

3.2. Identificao
Neste tpico sero abordadas as etapas de identificao de risco, as anlises quantitativas e qualitativas dos riscos e as respostas aos riscos. Segundo Oliveira & Simes:
O processo de identificao do risco contempla o conjunto de atividades cujo o objetivo determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar as caractersticas de cada um, sendo um processo realizado ciclicamente ao longo do projeto e no apenas uma vez no incio do projeto. (OLIVEIRA & SIMES, 2009b, p.8)

Esta atividade realizada repetidas vezes no decorrer do projeto, pelo simples fato de que os requisitos esto em constante mudana e com isso novos riscos podem surgir, assim como tambm eles podem desaparecer. A entrada mais importante nesta fase consiste da descrio do produto ou servio do projeto. A anlise deste em todos os seus aspectos naturais e tecnolgicos, juntamente com os seus impactos no custeio e prazo do projeto, fornecem informaes que ajudam na identificao dos riscos que sero monitorados ao longo do projeto. Segundo Kerzner, as informaes histricas de projetos anteriores devem ser analisadas juntamente com as sadas dos outros processos de planejamento para que se possa verificar a existncia de novos riscos. (KERZNER, 2001)

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Durante esta fase de identificao so utilizadas algumas tcnicas, como artifcio na otimizao do levantamento das informaes, que geraro o registro de identificao dos riscos. As tcnicas comumente utilizadas e especificadas pelo PMBOK so: BrainStrorming - uma tcnica de dinmica em grupo, contendo como lder um facilitador, onde ocorre uma reunio em que ser expostos os diferentes pensamentos e ideias do grupo, com o intuito de elaborao, de forma eficaz e com qualidade, de uma lista abrangente de riscos. Mtodo Delphi - uma tcnica para a obteno de um consenso comum de especialistas na rea. Os especialistas participam de forma anonimamente respondendo um questionrio elaborado pelo facilitador, as respostas de todos os especialistas so combinadas e resumidas e apresentadas aos demais integrantes do grupo. Anlise SWOT - anlise das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas sendo utilizada tambm a partir do ponto de vista organizacional, e utiliza-se das respostas, do seguinte quadro (Figura 3), para a gerao de ideias. (PMBOK, 2008)

Figura 3 - Anlise SWOT Fonte: Wikipdia < http://pt.wikipedia.org/wiki/Swot>. Acessado em 30.Mar.2013

Aps o trmino da reunio, caso os envolvidos cheguem a um consenso, ser criada a principal sada desta etapa, que o registro de risco que conter uma lista dos riscos identificados, lista de possveis respostas aos riscos identificados e as causasrazes dos riscos. Ao trmino da identificao dos riscos, ele passar por um processo de avaliao de prioridade, que leva em considerao a probabilidade da ocorrncia do risco, o impacto e a tolerncia que cada risco provoca nos objetivos do projeto (custo, cronograma, escopo e qualidade). Com a utilizao da anlise qualitativa dos riscos, torna-se mais fcil avaliar o grau de importncia que cada risco possui no projeto, devido ao seu impacto e probabilidade de ocorrncia, levando-se em considerao que um mesmo risco, em projetos distintos, possui um grau de importncia diferente. O fator tempo e as aes relacio-

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nadas a riscos especficos, podem ser considerado como um atenuante no grau de importncia deste risco. A anlise qualitativa dos riscos deve ser revisada ao longo de toda a execuo do projeto, pelo fato da gerencia de risco necessitar de constante atualizaes devido a evoluo do projeto e as alteraes que ocorrem constantemente a medida que as incertezas passam a ser identificadas e/ou solucionadas. Oliveira & Simes, elucida o seguinte a respeito da tcnica utilizada na anlise qualitativa:
A avaliao da probabilidade e do impacto, ou consequncia do risco, uma ferramenta importante na quantificao dos riscos. A probabilidade de um risco mede a chance de que um determinado risco venha a ocorrer. O impacto ou consequncia do risco a severidade de seu efeito sobre os objetivos do projeto. Tanto a probabilidade como o impacto podem ser medidos e registrados em escalas cardinais, por exemplo, 10%, 30% ou 50%, e tambm em escalas ordinais, por exemplo, muito baixa, baixa ou moderada. A probabilidade e o impacto do risco uma ferramenta aplicada em eventos de risco especficos e no no projeto como um todo,e auxilia a identificar aqueles riscos que devem ser gerenciados com maior rigor. (OLIVEIRA & SIMES, 2009b, p.12)

Figura 4 - Matriz de Probabilidade x Impacto Fonte: <http://siigrupo7.wikispaces.com/Gesto+de+Projectos>. Acessado em 29.Mar.2013

A avaliao final da anlise qualitativa do risco permite determinar a posio do risco em relao ao projeto, com base na pontuao obtida na matriz de probabilidade/impacto. Este resultado ser determinante na alocao de recursos entre os diversos projetos da organizao, ser possvel analisar o custo/benefcio sobre o projeto, alm de servir como sustentao para um possvel cancelamento do projeto. A anlise quantitativa fica responsvel por analisar numericamente o efeito dos riscos identificados. De acordo com Oliveira & Simes, "o processo de quantificao de riscos voltado para avaliar os riscos e suas interaes, para estimar a amplitude das possveis consequncias e determinar quais eventos de risco merecem resposta" (2009b, p. 14). Esta anlise utiliza-se de tcnicas tais como o mtodo de Monte Carlo, valor monetrio esperado (EMV) e rvore de deciso, para que se possa determinar a probabilidade de se atingir um objetivo especfico do projeto, identificar os riscos que reque-

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rem maior ateno e determinar o tamanho da reserva de contingncia necessria a quantificao do risco. O mtodo de Monte Carlo um modelo de simulao que gera nmeros aleatrios para atribuir valores as variveis que se deseja analisar. Este mtodo um dos vrios mtodos utilizados para a anlise da propagao da incerteza, onde sua grande vantagem determinar como uma variao, j conhecida, ou o erro, afetam a performance ou a viabilidade do sistema que esta sendo modelado (MOORE & WEATHERFORD, 2005). O valor monetrio esperado (Expected Monetary Value - EMV), um valor monetrio ligado a probabilidade de ocorrncia de um evento de risco e ao ganho ou perda dele decorrente. Segundo Salles et al (2006):
O EMV geralmente usado para anlises, como rvores de deciso, uma vez que eventos de risco podem ocorrer em grupos, em paralelo e em srie. O EMV expresso por: EMV = P x V, em que P a estimativa da probabilidade de ocorrncia do evento de risco e V o valor do ganho ou da perda decorrente. (SALLES et all, 2006, p. 75)

A rvore de deciso, segundo Oliveira & Simes (2009b), so diagramas que descrevem as interaes entre as decises e seus respectivos provveis desdobramentos. Os ramos da rvore representam as decises (representados por quadrados) e os provveis desdobramentos ( representados por crculos).

Figura 5 - Exemplo de rvore de deciso Fonte: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/impressao_artigo/407. Acessado em 23.Mar.2013

Este processo realizado junto com a anlise qualitativa. Deve ser revisado ao longo do ciclo de vida do projeto, e produz como sadas: uma lista com a classificao das ameaas a responder, uma lista com as oportunidades a aproveitar. Com a identificao feita e realizada as anlises qualitativa e quantitativa dos riscos, a prxima etapa do processo o planejamento de respostas aos riscos, que ficar

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responsvel por quais aes sero tomadas em cima de cada risco identificado e classificado nos processos anteriores, com o intuito de aproveitar as oportunidades e diminuir as ameaas. As respostas devem estar em concordncia com o grau do risco correspondente, para que se evite gastos desnecessrios de oramento e tempo, e avalie o custo/benefcio de se trat-lo, pelo fato de que em alguns casos o custo do tratamento superior ao impacto causado pelo risco no projeto. Para que se possa adotar a melhor medida de combate ao risco necessrio a indicao de um responsvel pelo plano de respostas ao risco, que ficar responsvel de blindar o projeto contra os riscos e por em prtica os planos de contingncias, e caso este venha a falhar adotar a utilizao do plano alternativo de combate ao risco. Como o gerenciamento de risco tem vida ao longo de todo o projeto, o plano de respostas comear ser posto em prtica no incio do projeto, para garantir o andamento dele sem grandes complicaes, visando o sucesso do projeto e aproveitar ao mximo as oportunidades que geram ganhos adicionais. Na entrada deste processo necessrio utilizar a lista de riscos priorizados, para que se possa tratar primeiramente os prioritrios. Este tratamento aborda dois casos, os riscos negativos ou ameaas e os riscos positivos ou oportunidades. No caso de riscos negativos ao projeto podem ser empregadas quatro tticas de tratamento, segundo o PMBOK: Prevenir o risco - envolve a alterao do plano de gerenciamento do projeto, visando a eliminao da causa da ameaa. Transferir o risco - quando a ao adotada se refere a uma terceirizao do risco e as suas consequncias, adotando-se a utilizao de seguros porm, a transferncia no elimina o risco apenas repassa a responsabilidade para o contratado, ficando este responsvel pela resposta ao risco. Mitigar o risco - utilizao de medidas na reduo da probabilidade ou impacto da ameaa, com o intuito de diminuir o grau de prioridade do risco a um nvel aceitvel pela organizao. O risco no deixa de existir apenas ter o seu efeito minimizado. Aceitar o risco - a adoo da prtica de no fazer nada, preventivamente, em relao ao risco. A aceitao pode ser ativa que envolve a criao de plano de contingncia somente quando o risco surgir, ou aceitao passiva que toma aes somente no momento de ocorrncia do risco. (PMBOK, 2008)

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Porm, existem riscos que no podem ser mitigados ou eliminados. Estes so os riscos residuais. A nica forma de trata-los utilizando-se do plano de contingncia ou do plano alternativo, quando surgirem, fazendo com que o responsvel por este risco fique atento e implemente a atividade de resposta o mais antecipadamente possvel, para que o projeto no sofra tanto impacto. No caso dos riscos positivos ao projeto as respostas devem priorizar a maximizao das oportunidades, neste caso as tticas so, de acordo com PMBOK: Explorar o risco - procura eliminar a incerteza existente no risco positivo, com o intuito de assegurar o ocorrncia da oportunidade. Melhorar o risco - adoo de aes que visem o aumento da probabilidade das oportunidades, atravs da identificao dos causadores dos riscos positivos. Compartilhar o risco - ao que envolve alocao de parte ou a totalidade do risco um terceiro que possua condies de maximizar a oportunidade gerada pelo risco. (PMBOK, 2008)

A sada do processo produzir uma reviso do plano de gesto do risco, e acrescentar a lista de riscos priorizados, analisado quantitativamente e qualitativamente, os responsveis por cada risco, as respostas aos riscos, o plano de contingncia, o plano alternativo para cada risco e a forma como eles sero monitorados ao longo do projeto.

3.3. Monitoramento
Este processo consiste em identificar e assegurar o controle do risco, monitorando os riscos residuais, verificando se est sendo posto em prtica o plano de resposta ao risco, identificando o surgimento de novos riscos caso ocorram, verificando a eficincia das respostas aos riscos. Segundo o PMI, "processos eficientes de monitoramento e controle de riscos fornecem as informaes adequadas para que tomadas de deciso efetivas ocorram antes dos riscos que ameaam os objetivos do projeto se concretizem" (2000). Nesta etapa sero realizadas auditorias de riscos, para garantir que o que foi acordado no plano de resposta ao risco est sendo cumprido. Anlise de variao e tendncia que compara o que foi acordado com o que est sendo executado, avaliando assim melhor o risco, e com esta anlise visualizar tendncias futuras junto ao projeto.

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Anlise de reservas, que permite a verificao das reservas consumidas no projeto, se existe reservas disponveis para os riscos que ainda acontecero, com o intuito de garantir a concluso do projeto. O monitoramento e controle do risco de suma importncia para a organizao pois, fornecer dados sobre como o risco est reagindo ao seu tratamento. Estes dados so validados constantemente j que o risco pode sofrer algum tipo de modificao, que acarretar em uma possvel readaptao do tratamento ao qual estava sujeito, gerando assim em um novo relatrio que poder ser til em futuros projetos similares, j que a organizao vai possuir um histrico com os riscos, seus tratamentos e at a possveis variaes de um mesmo risco. De acordo com Oliveira (2010b), as sadas do processo de controle e monitoramento dos riscos so as aes corretivas desencadeadas pelas respostas aos riscos e as atualizaes no plano de gesto do risco.

4.

PROJETOS COM GERENCIAMENTO DE RISCOS - CONSEQUNCIAS

De acordo com Luiz Guilherme (2011):
O gerenciamento de risco um dos pontos mais importantes em projetos, pois o time consegue antever com antecedncia os possveis problemas que podem vir a ter e se planejar, adequando o plano de projeto a tratar os riscos identificados do projeto, economizando custo e tempo nos projetos. (GUILHERME, 2011)

Segundo o PMI, "um projeto no pode ser estimado em relao ao seu custo e prazo sem antes terminar o planejamento de risco, e um contrato tambm no pode ser finalizado sem antes finalizar a anlise de risco" (2000). A gesto de risco propicia para a organizao um apoio ao planejamento estratgico e do negcio, uma diminuio das incertezas do projeto, melhoria na qualidade do projeto, melhora a eficincia com que os recursos sero utilizados, agrega vantagem competitiva a organizao, aumenta os resultados positivos do projeto, aumenta as chances de sucesso do projeto, aumenta o lucro para a organizao. Hoje, no tem como uma organizao, que objetiva o sucesso e o lucro, produzir projetos com padro de qualidade, manuteno do escopo e entregas no prazo sem realizar uma eficiente gesto de risco. Pois, ela garante que as surpresas no sejam surpresas ou seja, a administrao no se surpreender j que o incerto se tornou conhecido, viabilizando a melhor tomada de deciso possvel para a administrao.

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5.

PROJETOS SEM GERENCIAMENTO DE RISCOS - CONSEQUNCIAS

Quando falamos em gesto de risco, pensa-se logo no gasto adicional que a empresa vai ter, porm no pensa-se no retorno futuro que este gasto trar. Quando uma organizao no tem pretenso de realizar a gesto de riscos, ela fica sujeita ao inesperado e com isso os impactos dos riscos so intensificados. A opo de no gastar para sanar os riscos, pode trazer um benefcio empresarial naquele instante, porm deixa a organizao a deriva quando do surgimento do risco, acarretando num gasto maior do que o economizado para efetuar a gesto de risco. Numa empresa que no possui a metodologia de gerir os riscos, por exemplo, ter alguns destes sero tratados sem mesmo ter a noo do processo de gerenciamento, isto se deve ao fato dela possuir alguma bagagem empresarial e com isso a experincia adquirida lhe diz que certos empecilhos so passveis de acontecer, e com isso ela pode providenciar uma medida preventiva a este acontecimento. Porm, tero riscos que s sero identificados quando surgirem e com isso seu impacto ser mais intenso, pelo fato de ser algo inesperado e no possuir nenhuma diretriz predeterminada de tratamento, e com isso no se sabe o possvel impacto que ser acometido a empresa, acarretando na amplificao das consequncias, aumento no gasto da resoluo do problema e aumento da probabilidade de insucesso do projeto. O maior impacto que uma organizao fica sujeita a falta de gerenciamento de risco em relao a sua reputao, tendo em vista que ela no conseguir transformar uma adversidade em oportunidade e com isso perde-se a vantagem competitiva em relao a uma organizao que possui uma gesto de projetos bem definida, e logicamente uma gesto de riscos eficiente.

6.

CONSIDERAES FINAIS
Os riscos causam uma constante preocupao para as organizaes que objetivam o sucesso. Porm, so passveis de planejamento a partir do momento em que so identificados no comeo do projeto, para que haja tempo de implantao das medidas pre-

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ventivas com o intuito de diminurem os impactos causados no projeto, aumentando assim todo o potencial de sucesso que um projeto visa ter. At mesmo os riscos que geram dificuldade de identificao possuem o seu plano de contingncia. Nesta pesquisa, foi apresentada um referencial terico sobre os riscos. Foi observado que cada processo do gerenciamento de risco traz consigo diretrizes que auxiliam a organizao na tomadas de deciso, possibilitando ao gerente do projeto uma certa segurana em relao a adoo de medidas preventivas aos percalos existente no projeto. Quando uma organizao olha para a sua estrutura e visualiza a necessidade de gerenciar os riscos atrelados a um projeto, pode-se dizer que ela j est dando um grande passo na obteno de futuros sucessos. Pelo fato dela estar disponvel e com vontade de aderir prticas metodolgicas que auxiliaram em tomadas de deciso, e garantiram um ciclo de vida de projeto o menos tumultuado possvel. neste passo que aparece o plano de gerenciamento de risco, que nada mais do que o primeiro contato da equipe de projeto com o metodologia de abordagem do risco, onde a organizao se situar dos passos necessrios para o aumento da probabilidade de oportunidades e a diminuio ou praticamente o extermnio das ameaas. O ganho existente na fase de identificao do risco j significativo, pelo fato da organizao demonstrar interesse em ao menos reconhecer a existncia de riscos ao projeto. O interessante desta fase que ao mesmo tempo em que se identifica os riscos j se cria algum plano de ao em resposta a ele, garantindo mesmo que a organizao no pretenda efetuar todos os passos requeridos para um gerenciamento de riscos de qualidade, ela j vai possuir alguma ttica de combate a alguns riscos existentes, aumentando, mesmo que pouco, a probabilidade de sucesso do projeto. Ao verificar as fases de anlises qualitativa e quantitativa dos riscos, vemos que elas se complementam j que ambas se utilizam de artifcios matemticos. O interessante desta fase a comprovao da teoria na rea prtica, pois possibilita ao gerente de projeto um demonstrativo prtico e visual dos riscos que causam um enorme estrago no projeto e que requerem aes em carter de urgncia. Este artifcio visual (grficos numricos) elucida o gerente de projetos de quais riscos necessria mais ateno e cuidado, alm de auxiliar nas reunies com os demais Stakeholders (todos os envolvidos no projeto) para a obteno da melhor abordagem possvel a estes riscos, de preferncia com a utilizao de menos recursos possveis, mantendo o projeto dentro do oramento, prazo e escopo.

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A Importncia do Gerenciamento de Risco dentro de um Projeto

Acredito que na fase de respostas aos riscos a situao tende a ser tensa, porque dependendo da resposta encontrada para o risco, isto pode significar o fim do projeto. Nem todos os riscos possuem solues simples, e h riscos que a mera presena j decreta o fim do projeto. Nesta etapa todos os facilitadores do projeto devem chegar a um consenso que possibilite a melhor deciso a ser tomada, j que nenhuma organizao pretende dar incio a um projeto fadado ao insucesso. Algumas organizaes elegem mais de um responsvel pelo plano de resposta aos riscos, simplesmente por j ser um combate a um risco, sendo este atrelado que os responsveis so humanos e ento suscetvel ao imprevisto, garantindo assim que haja sempre algum que possua a autoridade de combater os riscos do projeto. Em respeito a fase de controle e monitorao do risco faz-se necessria a organizao, pois possibilita um controle efetivo do que foi acordado, demonstra a viabilidade com que as respostas esto sendo executadas e auxiliam na concepo de futuros projetos. A partir do momento em que a organizao estiver em posse das informaes geradas por esta fase, fica-se mais fcil evidenciar as respostas que surtiram mais efeito ao tratamento do risco, garantindo que projetos similares j se iniciem com uma alta probabilidade de sucesso, mantendo-se os objetivos do projeto constantes. Como podemos perceber, o gerenciamento de risco de suma importncia para as organizaes que pretendem ser levadas a srio, possibilitando uma melhor estruturao organizacional e melhorando a gesto estratgica da empresa, j que auxilia na tomada de deciso o que acarreta em vantagem competitiva. Porm, o gerenciamento de risco tambm pode ser utilizado no dia a dia, mediante a algumas adaptaes na metodologia, mas mantendo o seu principal objetivo que o sucesso do projeto, seja ele na confeco de um produto novo, ou na prestao de um servio diferenciado ou at mesmo na reforma de uma casa. Nunca se esquecendo que o risco se encontra em toda a parte, mas cabe a voc lidar com ele ou no.

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Disponvel

em

Filipe Araujo dos Santos

Graduado em Sistemas de Informaes pela Anhanguera/Facnet Taguatinga - DF. Assistente Tcnico de Planejamento e Projetos em Telecomunicaes.

Jos Carlos Nader Motta

Graduado em Administrao pelo Centro Universitrio UNA/MG; Doutor em Cincias Militares; Gerncia de Projeto FGV Braslia; Auditor Lder ISO 9000:2000 e 9001:2000 BVQI So Paulo; Gesto de Processos BVQI Braslia; Balanced Scorecard FGV Braslia; Auditoria Governamental ABOP Braslia; MBA Executivo FGV Rio de Janeiro.

Lvia Carolina de Medeiros Porto

Graduada em Direito pelo Centro Universitrio de Joo Pessoa (UNIP) 2007; Ps-Graduada em Direito e Processo do Trabalho pela Faculdade Processus 2009; PsGraduada em Portugus Jurdico pela Faculdade Processus 2010. Atualmente, Coordenadora de Ps-Graduao e Extenso das Faculdades Anhanguera Facnet. Professora das disciplinas Direitos Humanos, Direito e Legislao, Direito Empresarial e Tributrio das Faculdades Anhanguera Valparaso e Fast. Tem experincia na advocacia nas reas Trabalhista, Cvel, Consumidor, Empresarial e Tributria. Faz parte do quadro do escritrio Ronaldo Martins Advogados Associados.