CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS

Los escenarios son estudios del futuro que sirven para construir diferentes imgenes y visiones alternativas favorables o desfavorables del ambiente futuro de los negocios. En la prctica, los escenarios se derivan de los modelos mentales del entorno, compartidos y consensuados, que son creados de modo que tengan una congruencia interna cuando proponen descripciones de posibles futuros. Un escenario es una representacin imaginaria del futuro, una construccin de alternativas de las condiciones del medio. No es solo cuestin de hacer futurologa en su sentido habitual de adivinacin, si no de proyectar anticipadamente como se podran comportar las condiciones del entorno y de la organizacin mas adelante. La construccin de escenarios es fundamental para adaptar la estrategia de la organizacin a los objetivos que de sea alcanzar a largo plazo. Las organizaciones construyen escenarios alternativos que sirven para evaluar premisas, explorar potenciales futuros y crear nuevos caminos. Los escenarios son construidos como herramienta para pensar colectivamente en el futuro, apoyar la toma de decisiones y la eleccin de opciones que pueden ser viables en el futuro, orientadas por diferentes polticas. Los escenarios se utilizan en el proceso de decisin de las grandes organizaciones, las instituciones publicas y hasta para planear una pequea empresa. Pero tambin se emplean para tomar decisiones personales sobre a donde viajar en vacaciones, hacer dieta, elegir el tipo de formacin profesional deseada, buscar empleo, evaluar una inversin e incluso casarse. La planeacin por medio de escenarios se distingue de otros enfoques tradicionales de la planeacin estratgica por que se enfoca en el cambio y la incertidumbre. Los fundamentos tericos de la planeacin con escenarios fueron desarrollados en la dcada de 1970 por Pierre wack (1922-1997) y su equipo. La construccin de escenarios es un proceso que pasa muchas veces por las mismas etapas; es como un sistema circular para detallar y tratar de responder preguntas, haciendo investigacin tras investigacin, buscando indicadores, tratando nuevas combinaciones y especulando sobre las futuras implicaciones y acontecimientos. Los escenarios se deben concebir de forma simultnea para poder desarrollar la percepcin de diferentes posibilidades y alternativas. Es como elaborar un plan A y un plan B por si ocurre algo inesperado.

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Identificacin y precisin del tema En esta etapa se define el tema central que justificar el proceso. El tema es producto de preguntas relevantes sobre el futuro. Cules son los elementos predeterminados y los acontecimientos que estn ocurriendo? Qu tendencias podran tener alguna repercusin en el negocio? La atencin de quienes planean el futuro gira entorno del tema identificado una vez que se ha relacionado con las intensiones estratgicas de la organizacin, traducidas por su visin de los negocios. En realidad existen muchas preguntas estratgicas sobre el factor que deben ser respondidas, pues implican las posibilidades de xito en nuevos mercados, la innovacin tecnolgica, el crecimiento econmico, el suministro de energa y as sucesivamente. Identificacin de las fuerzas motoras En la siguiente etapa, el equipo de la planeacin estratgica debe reconocer, de entre los hechos identificados en los diagnsticos internos y externos, cuales servirn para responder las preguntas planteadas en la etapa anterior. Alineacin de las incertidumbres crticas Lo ideal es encontrar dos o tres lneas de incertidumbres realmente crticas. Si esas lneas se cruzan de forma ortogonal se obtendr una matriz tridimensional (con tres lneas de incertidumbre) que producir ocho escenarios posibles o una matriz bidimensional (con dos lneas de incertidumbre) que producir cuatro escenarios. Creacin de rutas plausibles Los escenarios usan una lgica intrnseca de las fuerzas motoras para explicar el futuro; es decir, para ofrecer una idea del comportamiento plausible que podran observar esas fuerzas en razn de su comportamiento pasado. Por supuesto que el mismo conjunto de fuerzas motoras puede comportarse de diferentes maneras dependiendo de las diferentes combinaciones posibles. Los escenarios exploran dos o tres de esas alternativas; o sea, las posibilidades basadas en la combinacin de las que merecen mayor consideracin. Evaluacin para las implicaciones Cmo ser un negocio o una iniciativa emprendedora de acuerdo con cada escenario construido? Esta es la parte ms interesante del proceso de la construccin de escenarios. Es la que supone ms sorpresas. En esta etapa surgen interrelaciones que no aparecan antes. Emergen otros aspectos que se deben tomar en cuenta para la toma de decisiones y que, por alguna razn, no se haban observado.

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Aplicacin de la metodologa En esta etapa en necesario tomar algunas precauciones. Una de ellas es no terminar el trabajo con tres escenarios, pues las personas que no estn familiarizadas con los escenarios se sentirn tentadas a identificar el escenario del medio como el ms probable y lo trataran como una previsin que tiene un nico objetivo. Tambin deben evitarse los escenarios de ms. No deben atribuirse probabilidades a diferentes escenarios por caer en la tentacin de solo considerar el escenario ms probable. Tal vez sea conveniente desarrollar escenarios que tengan la misma probabilidad y un par que tenga potencial de grandes efectos, pero una probabilidad relativamente baja. Tambin se debe tener cautela al poner nombre a los escenarios. Los nombres deben transmitir la lgica del escenario. Si los nombres son vivos y fciles de recordar, los escenarios tendrn mayor facilidad de imponerse en el proceso de la toma de decisiones y su implementacin en toda la empresa. Incertidumbres crticas La manifestacin de las fuerzas motoras antes descritas depende del comportamiento, cuando menos, de dos incertidumbres criticas: El efecto que el entorno global tenga en la regin en las prximas dcadas. El efecto que el funcionamiento de las instituciones tenga en la competitividad y la equidad de las sociedades sudamericanas.

Esta claro que la primera incertidumbre es totalmente ajena al control de los actores de la regin, mientras que el comportamiento del segundo conjunto de incertidumbres, est en manos de la sociedad sudamericana y depender de su disposicin para buscar que se compartan y tomen las decisiones necesarias para concretar la visin compartida. Competencias para la construccin de escenarios Para llevar acabo el proceso de la construccin de escenarios se requiere de cuatro competencias bsicas, descritas a continuacin. Cualquier persona puede crear escenarios, pero debe estar dispuesta q estimular la imaginacin, la creatividad, el sentido del absurdo, sin dejar a un lado el sentido de la realidad. Sin embargo, algunas personas no creen en lo que no se ajusta a sus planes, que no se lnea a sus proyectos o que esta mas all de sus paradigmas personales. Muchas personas se engaan a s mismas respecto a la realidad. La negacin es la primera de las etapas de la reaccin que utilizan las personas para protegerse de las malas noticias. La negacin va seguida de la rabia, la negociacin, la desesperacin y finalmente la aceptacin.
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Contar historias es un camino ideal para evitar los peligros de la negacin. En las historias de teatro se suspende voluntariamente la incredulidad; es decir el pblico sabe que esta viendo actores con un teln de fondo pintado para producir un efecto de comprensin, pero reacciona como si estuviese viendo un mundo real. De manera semejante, un buen escenario pide a las personas que suspendan su incredulidad respecto a la historia durante el tiempo suficiente para evaluar las repercusiones. La construccin de escenarios abarca don dimensiones: la de los datos y la de las percepciones. Para construir escenarios se deben trabajar con datos, pero el propsito es incentivar la recopilacin de datos, cuya significacin es estratgica, y puede transformarse en nuevas percepciones. Este proceso de transformacin no es trivial ni ocurre por sentido comn. Se considera que hay una nueva percepcin cuando alguien reflexiona sobre una cuestin que hasta entonces se haba considerado tab o impensable, dice: si ahora veo que eso podra suceder y lo que hara a partir de esa constatacin. Competencias para crear mitos Para probar un escenario se imaginan historias compartidas por un grupo, que son expresadas como mitos. Por ejemplo, la expresin sueo americano es un mito de los tiempos actuales e incorpora una maraa de sentimientos y creencias, algunos de ellos contradictorios pero bien conocidos. Estos mitos influyen en las metas de los negocios y de la vid cotidiana. Los mitos representan lo que las personas de una sociedad determinada piensan que son. Son las rutas de referencia a las que ocurren las personas cuando tratan de comprender su mundo exterior y el comportamiento del mismo. Los mitos no son necesariamente ficticios. Las organizaciones tambin tienen mitos, historias sobre su pasado y futuro, en las que todos creen. Contar historias en forma de mitos revela algo sobre lo que las personas sienten, desean, esperan y temen respecto al futuro. Competencias para hacer conscientes los patrones mentales Un patrn mental incluye las actitudes personales frente a una situacin, objeto o persona. El patrn metal se va formando lentamente desde la infancia y no tiene mucho que ver con la realidad. Los patrones mentales son tan poderosos que pueden influir en las personas y provocar que ignoren la realidad. Es el caso de las personas intolerantes, tendenciosas y que tienen prejuicios de opinin. Los patrones mentales suelen impedir la formulacin de las preguntas que deben plantearse para guiar la decisin que se tomar. En la construccin de escenarios siempre surge la cuestin de evaluar cuales hechos se mantendrn constantes y cuales cambiarn y que tan rpidamente.
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No se tiene certeza respecto al futuro, pero se puede contar con indicadores probables. Despus de que se han construido escenarios plausibles, la siguiente etapa del proceso consiste en preparar una previsin del entorno con el propsito de alinear las condiciones que presentara el ambiente organizacional en cierto momento del futuro. Existen muchas tcnicas para prever el entorno. Algunas de ellas, como las opiniones de peritos expertos, pueden ser razonablemente simples. Otras como la extrapolacin de las tendencias.

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