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Colaboradores: Mara Leticia Meneses Ramrez Janet Vargas Ramrez

Mayo Agosto 2013

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NDICE
Pgina

1. Grupos y Necesidades 1.1 Teoras de las necesidades Ejercicio 1 Ejercicio 2 Ejercicio 3 Ejercicio 4 4 8 9 10 11

1.2 Teora de Grupos y Comunicacin Ejercicio 5 Ejercicio 6 Ejercicio 7 27 27 28

2. Liderazgo y manejo de grupos 2.1 Liderazgo Ejercicio 8 Ejercicio 9 Ejercicio 10 Ejercicio 11 Ejercicio 12 Ejercicio 13 Ejercicio 14 Ejercicio 15 Ejercicio 16 30 41 42 44 45 47 49 60 61 63

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2.2 Manejo de grupos Ejercicio 17 64 72 2.3 Equipos de alto rendimiento Ejercicio 18 73 82

Bibliografa

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I GRUPOS Y NECESIDADES

1.1

Teoras de las necesidades

Motivar y recompensar a los empleados es una de las actividades ms importantes y desafiantes que llevan a cabo los gerentes. Un gerente eficaz busca que sus empleados contribuyan con su mximo esfuerzo, reconoce que necesita saber cmo puede motivar a sus empleados, qu los motiva y adaptar prcticas motivacionales para satisfacer las necesidades y deseos de los empleados.

Qu es la motivacin?

La motivacin en general se refiere al esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo.

En una organizacin, motivacin se refiere a los procesos responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, condicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual.

La motivacin humana se basa en las necesidades, ya sea consciente o inconscientemente experimentadas. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos del agua, aire, alimentos, sueo alimentos y abrigo.

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Otros se pueden considerar secundarias como la autoestima, el estatus, la asociacin con los dems. Estas necesidades varan de intensidad y en el transcurso del tiempo entre diferentes individuos. Es importante que las necesidades de los individuos sean compatibles con los objetivos de la organizacin, cuando no concuerdan, los empleados se dedican a platicar o hacer amigos en el trabajo nicamente para satisfacer una necesidad social.

Primeras teoras sobre motivacin Las primeras teoras hacia la motivacin de empleados son: Jerarqua de las necesidades de Maslow. Afirma que existe una jerarqua de cinco necesidades humanas: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealizacin. La teora de la motivacin de Herzberg. Afirma que los factores intrnsecos se relacionan con la satisfaccin en el trabajo y la motivacin, en cambio, los factores extrnsecos se relacionan con la insatisfaccin en el trabajo.
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La teora "X" y "Y" de McGregor. La teora X supone que a los empleados les disgusta el trabajo, son perezosos, evitan la responsabilidad y deben ser presionados para que trabajen. La teora Y supone que los empleados son creativos, disfrutan el trabajo, buscan responsabilidad y pueden dirigirse as mismos. Expectativas de Vroom. Maneja el concepto de armona entre los objetivos, las metas personales de los individuos difieren de las metas organizacionales, pero unas y otras pueden armonizar. Teoras contemporneas sobre la motivacin Teora de las tres necesidades. Afirma que tres necesidades adquiridas (no innatas), el logro, el poder y la pertinencia son motivos importantes en el trabajo. Teora de la fijacin de metas. La proposicin de que las metas especficas aumentan el desempeo y que los objetivos difciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeo ms alto que los objetivos fciles. Teora del reforzamiento. Afirma que el comportamiento depende de sus consecuencias, cualquier consecuencia que sigue inmediatamente a una respuesta y que aumenta la probabilidad de que el comportamiento se repita. Teora de las expectativas. Un individuo tiende a actuar de cierta manera con base en la expectativa de que despus de hecho se presentar un resultado dado (desempeo-recompensa).

Los tres planos de la motivacin en los empleados Los tres planos de la motivacin de los empleados son: 1. El comportamiento. Tiene que ver con la manera en como se conduce el individuo. 2. El monto del esfuerzo. Indica cuanto est dispuesto a perfeccionar su comportamiento.
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3. El grado de persistencia. Se refiere a la disposicin de un individuo a insistir en su comportamiento a pesar los obstculos o barreras. Cinco pasos para motivar a los empleados: Para crear un ambiente motivador para los empleados se sugiere a los gerentes aplicar cinco acciones: 1. Hacer interesante el trabajo de los empleados. Un trabajo debe ofrecer oportunidades de satisfaccin del empleado, para ello, se sugiere rotar las actividades o tareas asignadas, ofrecer capacitacin, permitir la colaboracin de los empleados para la resolucin de problemas. 2. Proporcionar objetivos claros en el desempeo. Es indispensable asegurarse de que los empleados entiendan con claridad lo que se espera de ellos, si es necesario establecer metas concretas, especficas y estimulantes, tambin es bueno hacer que los empleados participen,; es ms probable que los empleados se comprometan con metas en cuya fijacin han intervenido. 3. Apoyar los esfuerzos de los empleados. Ayudar a un empleado a travs de diversos recursos como la confianza, darles aliento, escuchando sus necesidades, etc.; permite ver al jefe no slo como su gua, sino como alguien que siempre brinda apoyo. 4. Proporcionar una retroalimentacin oportuna sobre el desempeo. La retroalimentacin sobre el desempeo es el combustible que necesitan los empleados para sostener su esfuerzo, es importante reconocer de manera frecuente su progreso. Debe proporcionarse una retroalimentacin tanto favorable como desfavorable sobre el desempeo. La retroalimentacin debe ser diaria y el progreso del departamento debe hacerse pblico. 5. Recompensar el desempeo. Las recompensas deben hacerse con los medios disponibles, cmo aumentos por mritos, felicitaciones, reconocimientos u oportunidades de asumir un trabajo ms estimulante, stos aspectos permitirn al empleado sentirse valorado.
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Ejercicio 1. Responda a los siguientes planteamientos

Despus de haber visto el video: Nunca te rindas

Explica la relacin entre motivacin y desempeo en el trabajo.

Identifique una situacin en la que un factor distinto a la habilidad o la motivacin tenga un impacto sobre su desempeo.

Analice el siguiente comentario: Tenemos muy pocas oportunidades para motivar a los empleados. Todos los factores monetarios (pago inicial, aumentos anuales por mritos y los bonos basados en las utilidades) son controlados por la alta direccin, sin ninguna aportacin de los supervisores. No tenemos nada con que motivarlos. Est de acuerdo con este comentario?, Explique su respuesta?

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Ejercicio 2. Enumere cinco criterios (por ejemplo: remuneracin,
reconocimiento, amistades, estatus, viajar, etc.) que para usted sean los ms importantes en un trabajo y clasifquelos en orden de importancia, justificando su repuesta.

Criterios

Justificacin

1.

2.

3.

4.

5.

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Ejercicio 3.
Realice la lectura del siguiente caso prctico y responda a las preguntas de anlisis:

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Ejercicio 4.
Realice la lectura del siguiente caso prctico y responda a las preguntas de anlisis:

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1.2 Teora de Grupos y Comunicacin
Un grupo se forma para satisfacer las necesidades humanas. Existen tareas que slo pueden realizarse a travs del grupo, pero tambin hay tareas que el grupo realiza ms efectivamente que el individuo mismo.

Una organizacin crea grupos para realizar tareas encaminadas al logro de sus objetivos. El principio econmico que promueve la formacin de grupos en la organizacin es el de la divisin del trabajo.

La formacin y consolidacin de un grupo indica que las funciones que realiza satisfacen necesidades econmicas, psicolgicas y sociales de sus miembros. Los individuos que integran el grupo tienen una tendencia hacia la sociabilidad y por lo tanto tratan de satisfacer sus necesidades de amistad e interaccin con los dems.

Grupos Formales, Informales y Equipos de Trabajo

Los Grupos Formales son creados conscientemente por la organizacin, asignndoles una tarea especfica enfocada a los objetivos de la misma.

Los Grupos Informales se forman espontneamente en la organizacin.

Los Equipos de trabajo es un grupo que interacta para compartir informacin y tomar decisiones para que cada integrante se desenvuelva en su rea de responsabilidad, sus esfuerzos individuales dan como resultado un desempeo mayor.

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Caractersticas de grupos formales e informales Grupos Formales: a) Se originan de la divisin del trabajo. b) Tiene un lder de grupo. c) Se asignan actividades a todos los integrantes del grupo. d) La fijacin de la posicin y relaciones del grupo se da con respecto a otras posiciones dentro de la organizacin. e) Se fijan las metas a conseguir, se evala la actuacin del grupo y de sus integrantes. Entre los grupos formales ms comunes en una organizacin existen: a) Grupos departamentales b) Grupos seccionales

Grupos Informales: a) Nacen del carcter social de la organizacin. b) Tienen un lder, pero nadie lo nombra sino que los miembros del grupo lo aceptan como tal c) No tienen funciones definidas con la precisin de los grupos formales d) No tiene metas especficas y si las tiene, son generalmente vagas. e) Sus integrantes tratan de satisfacer necesidades sociales y psicolgicas. Entre los grupos informales ms comunes en una organizacin existen: c) Grupos de amistad d) Grupos deportivos e) Grupos sociales

Grupos de Trabajo: a) Existe una claridad exacta de los objetivos (objetivo comn). b) Existe una claridad de funciones (como contribuyen al trabajo).
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c) Existe una competencia tcnica, cada integrante cuenta con las competencias necesarias para cumplir con xito sus actividades y responsabilidades. d) Existe comunicacin, es directa, abierta y fluida. e) Se idea un sistema de solucin de problemas y conflictos. f) Desarrollan un sistema de recompensas positivo, se valoran las

contribuciones de casa uno de los integrantes. g) Existe el sentido de la pertenencia, los integrantes muestran orgullo y satisfaccin de pertenecer al equipo de trabajo.

Etapas de desarrollo de un grupo: Incertidumbre, cuestionamiento, aceptacin, realizacin y desempeo

Durante la evaluacin de los grupos pasan por una secuencia bsica denominada etapas de Desarrollo de los Grupos, los cuales desarrollan tareas especficas en un tiempo determinado.

Las etapas son: Formacin Conflicto Regulacin Desempeo Desintegracin

Formacin: Se caracteriza por una gran incertidumbre, sobre el propsito la estructura y el liderazgo del grupo. La etapa concluye cuando los integrantes comienzan a sentirse parte del grupo.
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Conflicto: Esta etapa se distingue por los conflictos internos que se dan, los integrantes aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se presentan conflictos con quien controlar el grupo. La etapa culmina cuando el grupo tiene una jerarqua de liderazgo relativamente clara.

Regulacin: Esta etapa comprende relaciones estrechas y el equipo manifiesta su cohesin, se despierta un sentido agudo de la identidad. La etapa concluye cuando se solidifica la estructura del grupo y ha asimilado un conjunto comn de expectativas.

Desempeo: En esta etapa la estructura es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse o entenderse, sino a realizar tareas bien definidas. Para equipos de trabajo permanentes esta es la ltima etapa de su desarrollo, para grupos temporales que tienen un atarea limitada, queda una fase de desintegracin.

Desintegracin: En esta etapa el grupo se prepara a disolverse y su prioridad no es un desempeo superior, se dirige la atencin a las actividades conclusivas, los integrantes responden de diversas maneras, (ansiedad, gozo, tristeza, etc.)

Grado de madurez y de pertinencia Cuando se habla de la coordinacin de actividades de los participantes, se incluye el concepto de pertenencia. Un grupo est bien coordinado cuando todas las actividades

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que se realizan (individuales, en pequeos equipos y/o en plenario), estn dirigidas al objetivo que se pretende alcanzar. La coordinacin puede darse de manera natural o espontnea sin que haya un lder o coordinador formal, esto es un indicativo del grado de madurez del grupo.

Cuando no existe un lder formal el grupo no se coordina como es debido y se pierde la visin de objetivo. En cambio, cuando existe un lder formal no se pierde de vista el objetivo y se van integrando las acciones y actividades de cada uno de los participantes para alcanzar el mismo.

Relaciones interpersonales afectivas

La Inteligencia Interpersonal, correspondera a la capacidad para comprenderse y conocerse uno mismo: acceder y reconocer sus propios sentimientos, afectos y emociones; junto con comprender y guiar su conducta, hacia la satisfaccin de las propias necesidades y metas, en base al reconocimiento de los recursos y debilidades personales (Gardner 1994),

La Inteligencia Interpersonal corresponde a la habilidad de advertir y establecer distinciones entre las otras personas, en cuanto a sus estados de nimo, temperamentos, motivaciones, intenciones. Representa la capacidad de ampliar la propia perspectiva para incluir la de otro, logrando comprender las necesidades de las dems personas (op.cit).

En similar direccin, Goleman (1997) tambin contribuye a reforzar las ideas de Gardner con relacin a las habilidades inter e interpersonales, al fortalecer el concepto de Inteligencia Emocional. Enfatiza la importancia de las emociones a la base (sentimientos, estados psicolgicos y biolgicos, y tendencias a actuar).
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Este autor, clasifica las habilidades emocionales de la siguiente forma: Competencias personales, determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos: incluye la conciencia de s mismo (conciencia de emociones y afectos, recursos y debilidades, intuiciones, confianza en s mismo); autorregulacin (control de estados, impulsos y recursos internos); y motivacin (motivacin de logro, compromiso, iniciativa y optimismo). Competencias sociales, determinan el modo en que nos relacionamos con los dems: incluye empata (conciencia de los sentimientos, necesidades y

preocupaciones de los dems); y habilidades sociales (influencia sobre otros, comunicacin, liderazgo, canalizacin del cambio, resolucin de conflictos, colaboracin, habilidades de trabajo en equipo).

Al igual que dichos autores, mltiples agrupaciones y tericos posteriores han realizado diversas propuestas para clasificar las habilidades socio afectivas y ticas. Entre ellos, suele existir acuerdo respecto de cules son las habilidades ms relevantes. No obstante, se observan ciertas diferencias en relacin al nfasis atribuido a unas por sobre otras, y a las formas en que stas son clasificadas.

Entrenamiento en relaciones interpersonales

Las relaciones entre personas obedecen a ciertos patrones de conducta, estilos o formas, se establecen ciertos tipos de comunicacin y se suceden una serie de comportamientos dependiendo de las situaciones. Cada grupo tiene una dinmica interna, es decir, la accin del grupo no slo est determinada por factores internos, sino tambin por la relacin con otros grupos sociales.

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Los grupos humanos son extremadamente complejos y en ellos influyen una multiplicidad de variables; al tiempo que existen multitud de grupos distintos en un mismo sistema social.

Comunicacin: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral.

La existencia del individuo est estrechamente ligada al fenmeno de la comunicacin. As, el ser humano debe su desarrollo y condicin de ser social a la capacidad de comunicarse y de mantener relaciones con otros miembros de su entorno, cualidad que le ha permitido avanzar en la construccin de su propia identidad personal y social. No obstante, la comunicacin humana es un proceso extremadamente complejo. Esta complejidad se refleja en la gran diversidad de definiciones existentes acerca del fenmeno comunicativo. En una aproximacin, podemos definir a la comunicacin como el proceso mediante el cual se trasmite una idea o un mensaje desde un emisor a un receptor con la intencin de obtener una respuesta. Como otra definicin se tiene es la transferencia e intercambio de informacin y entendimiento de una persona a otra por medio de smbolos significativos. Es un proceso de enviar, recibir y compartir ideas, actitudes, valores, opiniones y hechos. La comunicacin requiere tanto un emisor, quien comienza el proceso, como un receptor, quien completa el vnculo de comunicacin. Cuando el receptor proporciona retroalimentacin de que el mensaje fue recibido como se pretenda, el ciclo de comunicacin est completo.

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Desde este punto de vista, la comunicacin se convierte en un proceso dinmico y de influencia recproca, en el que el receptor tambin tiene la oportunidad de modificar el punto de vista del emisor, por lo que transforma al trabajador para ayudar al desarrollo y supervivencia de su organizacin. La comunicacin formal, est prevista y diseada de antemano por la organizacin para permitir el control y prediccin de los individuos, orientando sus comportamientos hacia los principios y normas

establecidos. La comunicacin formal se refiere a la comunicacin que sigue la cadena oficial de mando o es parte de la comunicacin requerida para que alguien realice un trabajo. Cualquier comunicacin que ocurra dentro de los planes laborales organizacionales prescritos se clasificara como formal. Sin embargo, no todos los flujos de informacin siguen los canales formales establecidos, tambin se desarrolla una comunicacin informal como resultado de las relaciones personales e interacciones cotidianas de los miembros de la organizacin. La comunicacin informal es la comunicacin organizacional que no est definida por la jerarqua estructural de la organizacin. Cuando los empleados platican entre s en el comedor, al caminar por los pasillos, etc.

La comunicacin informal en las organizaciones se caracteriza por presentar dos ventajas importantes: En primer lugar, favorece el desarrollo de la actividad profesional por medio de contactos entre compaeros de trabajo. En segundo lugar, sirve como vlvula de escape o quejas personales, interpersonales, conflictos y frustraciones en el trabajo. (Bartoli, 1992).
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El funcionamiento satisfactorio de este proceso exige a los miembros de la organizacin un esfuerzo considerable de planificacin y de coordinacin, que les permita identificar y diagnosticar en todo momento sus necesidades de comunicacin, as como intervenir sobre las mltiples y variadas barreras que aparece a lo largo del proceso comunicativo.

Direccin del flujo de la comunicacin

La comunicacin organizacional puede fluir hacia abajo (descendente), hacia arriba (ascendente), en direccin lateral o diagonal. Comunicacin hacia abajo o descendente. Cualquier comunicacin que fluye hacia abajo, de un gerente a los empleados, es una comunicacin hacia abajo o descendente. Se usa para informar, dirigir, coordinar y evaluar a los empleados. Los gerentes tambin usan la comunicacin hacia abajo cuando proporcionan a los empleados descripciones de trabajo, les informa sobre las polticas y procedimientos organizacionales, les sealan problemas que requieren atencin o evalan su desempeo. La informacin descendente, desde la alta direccin a los trabajadores de la base operativa, suele ser de naturaleza jerrquica, transmitiendo mensajes relacionados con la ejecucin y valoracin de la tarea. Comunicacin hacia arriba o ascendente. Los gerentes dependen de sus empleados para obtener informacin. Los gerentes reciben informes para estar al tanto del avance hacia el logro de los objetivos y de cualquier problema presente. La comunicacin hacia arriba es la comunicacin que fluye de los empleados a los gerentes. Da a conocer a los gerentes cmo se sienten los empleados con
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sus empleos, sus colegas y la organizacin en general. Los gerentes tambin dependen de la comunicacin hacia arriba para obtener ideas sobre la manera de mejorar las cosas. La informacin ascendente, desde los trabajadores a la direccin, se emiten mensajes que proporcionan retroalimentacin sobre la marcha de las diferentes unidades de trabajo. Comunicacin lateral. La comunicacin que se lleva a cabo entre empleados que estn en el mismo nivel organizacional se denomina comunicacin lateral. En el ambiente laboral las comunicaciones horizontales son necesarias a menudo para ahorrar tiempo y facilitar la coordinacin. Dicha comunicacin tiene una funcin de naturaleza coordinadora que favorece el intercambio de informacin entre miembros que se encuentran en el mismo nivel jerrquico, hecho que facilita notablemente el funcionamiento de la estructura organizativa. Comunicacin diagonal. La comunicacin diagonal es la que pasa a travs de las reas de trabajo y los niveles organizacionales. Cuando un analista del departamento de crdito se comunica directamente con un gerente de mercadotecnia regional (observe que es un departamento diferente y un nivel organizacional distinto) debido a un problema con un cliente, esa es una comunicacin diagonal. Con el fin de lograr eficiencia y velocidad, la comunicacin diagonal puede ser benfica. electrnico facilita la comunicacin diagonal. Sin embargo, al igual que con la comunicacin lateral, la comunicacin diagonal tiene el potencial para crear problemas si los empleados no mantienen informados a sus gerentes. Y el uso creciente del correo

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La Tecnologa y la Comunicacin Gerencial La tecnologa, y en forma ms especfica la tecnologa de la informacin, ha cambiado radicalmente la forma en que se comunican los miembros de una organizacin. Por ejemplo, ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el desempeo individual o de equipos, ha permitido a los empleados tener informacin ms completa para tomar decisiones ms rpidas y ha proporcionado a los empleados ms oportunidades para colaborar y compartir informacin. Adems, la tecnologa de la informacin ha hecho posible que en las organizaciones las personas estn disponibles, en cualquier momento, sin importar dnde estn. Los empleados no tienen que estar en sus escritorios con sus computadoras encendidas para comunicarse con otros empleados de la organizacin. Dos adelantos de la tecnologa de la informacin estn produciendo el impacto ms importante en la comunicacin actual de la gerencia: los sistemas de cmputo en red y la capacidad inalmbrica.

La comunicacin y el intercambio de informacin entre los miembros de la organizacin ya no estn limitados por la geografa ni el tiempo. Los esfuerzos de trabajo en los que colaboran individuos y equipos muy dispersos, la participacin de informacin y la integracin de las decisiones y el trabajo a travs de toda una organizacin tienen el potencial de aumentar la eficiencia y la eficacia organizacional. Y aunque los beneficios econmicos de la tecnologa de la informacin son obvios, los gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas psicolgicas. Por ejemplo: cul es el costo psicolgico de que un empleado siempre est disponible? Sern presionados los empleados para mantenerse en contacto incluso durante sus horas libres? Qu tan importante es para los empleados separar la vida laboral de su vida personal? Aunque no hay respuestas fciles a estas preguntas, estos son asuntos que los gerentes debern afrontar. El gerente Competente
Russ Lewis Presidente y director general New York Times Compay

la difcil e interminable responsabilidad de un director general es comunicar a todos los empleados en todas las formas posibles qu es lo que la compaa quiere lograr en los negocios y cules son sus valores principales

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Tcnicas de observacin evaluacin de dinmica de grupos: Sociograma, entrevistas, Sociograma. El sociograma constituye un instrumento eficaz para conocer las relaciones sociales internas que se dan en un rea. El objetivo de conocer estas dinmicas sociales es intervenir intencionalmente para prevenir y/o modificar situaciones conflictivas que se puedan presentar

Qu es? En la actualidad se considera a la SOCIOMETRA como un intento de medir la organizacin de los grupos sociales, con una finalidad educativa, teraputica o de investigacin. Las tcnicas sociomtricas tambin reciben el nombre de tcnicas de orientacin grupal; la tcnica sociomtrica ms conocida es el SOCIOGRAMA: instrumento que explora el grado de cohesin y la forma de estructura espontnea de un grupo.

El sociograma se basa en observaciones que nos llevan a conocer ndices cuantitativos respecto a la naturaleza e intensidad de las relaciones afectivas y de comunicacin que se dan dentro de un grupo. Todos los miembros del grupo estn implicados y ello repercute en los resultados esperados.

Para qu sirve el sociograma? Esta tcnica evala en un rea determinada las relaciones tales como grado de integracin, la afiliacin (amistad), la autorrealizacin en la realizacin de tareas y la estabilidad del grupo.
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Cuando estudiamos un grupo se distinguen tres dimensiones:

Estructura externa (el rol o papel que cada individuo tiene). Estructura interna (las atracciones personales, sentimientos). La realidad social que interpreta las dos anteriores.

El principio principal que sustenta la sociometra es la interaccin que hay en el grupo dependiendo de la popularidad que sus miembros tengan. As distinguimos:

El empleado popular (que destaca). El empleado aislado. El empleado rechazado o impopular.

El sociograma permite detectar los siguientes aspectos de sus empleados: 1. Preferencias intelectuales. 2. Preferencias afectivas. 3. Existencia de algn miembro rechazado. 4. Aceptacin de un/a alumno/a en su grupo. 5. Grado de cohesin del grupo.

6. Existencia o inexistencia de un lder. 7. Localizacin de sujetos aislados en el grupo. 8. Existencia o inexistencia de un/a alumno/a rechazado por el conjunto del grupo.

La Entrevista

Es un recurso y un medio de comunicacin a travs del cual se obtiene informacin sobre el objeto de inters. Representa un canal directo donde se reciben datos e
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informacin sobre el objeto de inters, su conducta, comportamiento, metas, opiniones e inquietudes. Este recurso permite un contacto directo. Las entrevistas profundas son una forma no estructurada e indirecta de obtener informacin. Este tipo de tcnica en la investigacin puede tener una duracin de 30 minutos, hasta ms de una hora, dependiendo del tema y la dinmica.

Las entrevistas deben ser realizadas en una atmsfera tolerante donde exista libertad para que el entrevistado se exprese sin temor a la desaprobacin, amonestacin, discusin o aconsejamiento.

La entrevista en profundidad es quiz, la tcnica ms utilizada para obtener informacin o saber que se opina; como tcnica de investigacin, la entrevista abarca diversas dimensiones: amplia y verifica los conocimientos, permite la reflexin del entrevistado, obtiene o posibilita llevar la vida diaria al nivel de conocimiento y elaboracin cientfica.

La Observacin

La observacin es examinar atentamente, permite hacer un comentario o anotacin sobre alguien o algo. Considerada tambin como: la inspeccin y estudio realizado por el investigador, mediante el empleo de sus propios sentidos, con o sin ayuda de aparatos tcnicos, de las cosas o hechos de inters social, tal como son o tienen lugar espontneamente (Sierra y Bravo (1984).

En trminos generales la observacin es muy til en todo tipo de investigacin: descriptiva, analtica y experimental.

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Cuando se emplea como instrumento para recopilar datos hay que tomar en cuenta:

Se debe planificar a fin de reunir los requisitos de validez y confiabilidad. Recurrir a la habilidad sistemtica en el registro de datos, diferenciado los significativos de los que no tienen importancia.

La observacin como cualquier herramienta aplicada al proceso de la investigacin; tiene ventajas y limitaciones:

VENTAJAS

LIMITACIONES

Permite obtener informacin de los hechos tal y como ocurren en la realidad.

En ocasiones es difcil que una conducta se presente en el momento que decidimos observar.

Permite percibir formas de conducta que en ocasiones no son relevantes para los objetos observados. La observacin es difcil por la presencia de factores que no se han podido controlar.

Existen situaciones en las que la evaluacin solo puede realizarse mediante la observacin.

Las conductas a observar algunas veces estn condicionadas a la duracin de las mismas o por que existen acontecimientos que dificultan la observacin.

No se necesita la colaboracin del objeto observado.

Existe la creencia de que lo que se observa no se pueda cuantificar o codificar pese a existir tcnicas para poder realizar la observacin.

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Ejercicio 5. Realice lo que se solicita.

1. Redacte el propsito de un grupo informal en que haya participado.

2. Mencione un comit, o cualquier otro grupo

en que haya colaborado y

determine si fue permanente o creado con un propsito especfico.

Ejercicio 6. Realice lo que se solicita.

Elija una pelcula que a su juicio muestre los aspectos de las interacciones en grupos pequeos y grandes. Seleccinela cuidadosamente. Asegrese de que ejemplifique varias caractersticas del grupo. Un ejemplo son las pelculas de guerra cuyos grupos abarcan desde escuadrones hasta amistades personales muy estrechas, las de equipos deportivos o de conjuntos musicales, las de misterio o las referentes a exploradores o supervivientes de un desastre. Mientras mira la pelcula tome apuntes sobre los tipos de grupos y de interacciones, sobre los estilos de liderazgo, representacin de papeles y cualquier otro factor que le parezca relacionado con la dinmica de grupos. 1. Prepare una descripcin escrita sobre sus hallazgos. No critique la pelcula. 2. Carece de importancia si le agrad o no. Limtese a describir los grupos y sus caractersticas.
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Ejercicio 7. Completa la informacin solicitada en los siguientes esquemas.

Qu es un grupo?

Por qu surge un grupo?

Algunas caractersticas de los Tipos de Grupos Grupo Formal 1. 1. Grupo Informal Grupo de Trabajo 1.

2.

2.

2.

3.

3.

3.

Etapas de Desarrollo de un Grupo

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Qu entiendes por comunicacin? Importancia de la Comunicacin Tipos de Comunicacin Comunicacin Comunicacin Informal Ascendente Descripcin: Descripcin:

Comunicacin formal Descripcin:

Comunicacin Descendente Descripcin:

Ejemplo:

Ejemplo:

Ejemplo:

Ejemplo:

Etapas de Desarrollo de un Grupo

Sociograma Descripcin:

Entrevista Descripcin:

Observacin Descripcin:

Utilidad:

Utilidad:

Utilidad:

Ejemplo:

Ejemplo:

Ejemplo:

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II LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS

2.1 Liderazgo
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.
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Definicin de Liderazgo Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos".

Otras definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas".

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes. En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante. En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
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El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo. El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

Chiavenato, Idalberto (1993), destaca lo siguiente:

"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos".

Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades
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del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin -, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes. Liderazgo: Es el proceso de influir, guiar o dirigir a los miembros del grupo hacia el xito en la consecucin de metas y objetivos organizacionales.

Referencia: Palomo, Vadillo Mara Teresa (2007). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. Editorial ESIC, pgina 20

Importancia del Liderazgo


1. 2.

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

3. 4.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

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Tendencias del Liderazgo A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1.- Edad del liderazgo de conquista. - Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

2.- Edad del liderazgo comercial. - A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

3.- Edad del liderazgo de organizacin. - Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

4.- Edad del liderazgo e innovacin. - A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

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5.- Edad del liderazgo de la informacin. - Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

6.- Liderazgo en la "Nueva Edad". - Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Diferencias entre Jefe y Lder

Jefe Persona que desde su autoridad jerrquica dirige con apoyo de su poder formal. No motiva sino inspira temor, y a travs de ste afirma su capacidad de mando.

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Lder Es la persona capaz de ejercer influencia en otros para dirigirlos o guiarlos de manera efectiva hacia el logro de objetivos y metas organizacionales. En la actualidad muchos llegamos a confundir lo que es ser JEFE con el ser un LDER, sin embargo hay pequeas grandes diferencias que distinguen a uno de otro, quiz estos puntos son los ms descriptivos que puedan demostrar esas diferencias, hay que aprender a ser buenos LDERES y as las cosas siempre resultan mejor.

D JEFE I F Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya! Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas. E R E N C I A S Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo. LDER

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Caractersticas de un lder Entendemos el lder por las siguientes caractersticas:
a.

El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.

b.

La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).

c.

Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

d.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.

e.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

Tipos de liderazgo, segn Max Weber

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores.

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El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

-EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder
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que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. -EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.

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En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian. Rejilla Administrativa

Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.

Dimensiones de la Rejilla La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
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Ejemplo de Rejilla administrativa

Ejercicio 8. Mapa Conceptual.

Realiza un Mapa Conceptual que incluya: Concepto de liderazgo Componentes Caractersticas

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Ejercicio 9. Autoevaluacin, responde lo que se solicita.
Objetivos: - Identificar el potencial de liderazgo de cada alumno. Duracin: 20 minutos aproximadamente. Materiales: La actividad debe realizarse en un aula con sillas, a travs de un cuestionario. Desarrollo: Cada par de enunciados vale en total cinco puntos, la suma de la puntuacin combinada de cada uno debe ser cinco. Por ejemplo: 0-5 5-0 Uno de los enunciados lo refleja completamente y el otro no. 1-4 4-1 Uno de los enunciados lo describe en trminos generales y el otro no. 2-3 3-2 Ambos enunciados lo describen, aunque en uno se refleja ligeramente ms. Puntuacin: Para determinar su clculo sume las cifras del primer enunciado de cada par; no sume las del segundo enunciado. El total debe hallarse entre 0 y 35. Coloque la puntuacin en el continuo de la columna derecha. Cuando ms elevada sea su puntuacin mayores sern sus posibilidades de de ser un lder eficaz. Sin embargo la clave del xito no radica slo en el potencial, sino en la constancia y el trabajo arduo. Si aplica los principios y las teoras a su vida profesional.

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Referencia: Lussier, R. N., & Achua, C. F. (2005). LIDERAZGO: Teora, Aplicacin y Desarrollo de habilidades. Mxico : Cengage Learning Editores.
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Ejercicio 10. Realice lo que se indica.

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Ejercicio 11. Vea el video Liderazgo-Motivacin.

Despus de haber visto el video describa: Existe un Jefe o Lder y cul es el papel que desempea Las caractersticas del Jefe o lder identificado Te identificas con alguno de los personajes, justifica tu respuesta

Empata

Las habilidades de relaciones humanas trascienden en todos los niveles de liderazgo. Incluyen lo siguiente: una buena comunicacin, saber escuchar, empata, inspirar y motivar, sensibilidad y un juicio objetivo al tratar con el personal. Muchas veces la ausencia es el factor que impide convertirse en un lder competente.

Estas habilidades se adquieren o desarrollan con varios medios a medida que se avanza en la trayectoria profesional. Empata requiere ver las cosas desde el punto de vista del otro, la comprensin de que la otra persona est experimentando una emocin, es decir, no necesita un conocimiento ms profundo de por qu es as. La empata exige una actitud receptiva (asumir el rol del otro, Mead 1934), un apreciacin del significado de la situacin que suscita la emocin y una interpretacin precisa de la conducta verbal y no verbal de la persona.
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Para utilizar la empata hay que usar las habilidades de la escucha pues slo as podremos entender otros puntos de vista y necesidades. Pregunte para saber por qu los dems ven las cosas en forma distinta. Procure percibir el mundo desde otros ngulos y averiguar los valores que inciden en cmo otros interactan con usted. Componentes de la empata

Hay dos elementos fundamentales en la empata: el primero es el componente cognitivo, entender los sentimientos del otro y la habilidad de adoptar su perspectiva. El psiclogo suizo Jean Piaget (1896 1980) denomino a este aspecto de la empata responder de una manera no egocntrica. El componente cognitivo supone dejar a un lado la propia perspectiva, atribuir un estado metal (a veces denominado actitud) a la otra persona y despus inferir, segn su experiencia. El componente cognitivo tambin permite predecir el comportamiento de la otra persona.

El segundo elemento de la empata es el componente afectivo, es decir la respuesta emocional apropiada de un observador al estado emocional de otra persona. La simpata no es ms que este tipo de respuesta emptica, cuando sientes una respuesta emocional a la pena de otra persona y el deseo de aliviar su sufrimiento.

Componentes de la empata
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EMPATA

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Ejercicio 12.
Realice la lectura del siguiente caso de estudio y responda a las preguntas de anlisis:

Caso de Estudio: Empata


Segn Cybercast New Service, en enero de 2004 un juez federal declaro que Southweat Airlines no era culpable de discriminacin en una demanda presentada por dos pasajeros de raza negra. La azafata pronunci un viejo verso a travs del sistema de sonido para que los pasajeros tomaran su asiento rpidamente. Eenie, meenie, minie, moe; tomen asiento porque irnos debemos, dijo. La demandante dijo que el verso le recordaba una versin racista que se utiliz a mediados del siglo XIX. La versin antigua inclua un trmino ofensivo para los afroamericanos. Dijo que le enfado tanto el verso que sufri dos convulsiones. La joven aeromoza testific que nunca haba escuchado la versin racista y que tampoco saba que podra ofender a los pasajeros.

PREGUNTAS PARA REFLEXIONAR:


Cree que la azafata quera ofender a los pasajeros afroamericanos? Explique su respuesta afirmativa o negativa. Ha visto en la escuela este tipo de situaciones en que una persona ofende a otra sin querer?, Cmo se manej el problema? Cmo se pudo manejar el problema?

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Diferencia entre Poder y Autoridad Poder es la capacidad de una persona o departamento en una organizacin de influir en otros para producir los resultados deseados. La autoridad representa el conjunto de derechos que tiene el personal de un organismo social para adoptar todas las medidas necesarias a fin de ejercer su responsabilidad. Los requerimientos de trabajo de una unidad orgnica deben determinar los derechos (autoridad) necesarios para cumplir con las obligaciones contenidas en esa rea de responsabilidad.

Diferencia Todos en una organizacin pueden ejercer el poder para obtener los resultados deseados. El concepto de autoridad formal est relacionado con el poder pero su mbito es ms limitado. La autoridad tambin es la fuerza para la obtencin de los resultados deseados, pero solo est determinada por la jerarqua forma y las relaciones de subordinacin

1. El poder se diferencia de la autoridad por que utiliza como medio de aceptacin las represaras, representadas en la fuerza, y en la obligacin de cumplimiento de sus propsitos u objetivos.

2. La autoridad se hace presente en el momento en que se acepta o legitima el poder ejercido sin la utilizacin necesaria de las represaras presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en ese momento ejerce la influencia.

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Ejercicio 13.
Realice la lectura del siguiente caso de estudio y responda a las preguntas de anlisis:

Caso de Estudio: En busca del poder


Es nada menos que Oprah! Si, Oprah Winfrey admite abiertamente que no sabe interpretar un balance general, que no usa modelos corporativos de funciones, que no conoce a Jack Welch ni a Michel Dell y que ha rechazado invitaciones para integrarse a los consejos de administracin de AT&T, Ralph Lauren e Intel. Ser una mujer de negocios no es un ttulo que me guste mucho, confiesa. Y sin embargo esta en la cspide de su poder y reconoce la influencia que ejerce. La siguiente es su definicin de poder: La capacidad de impactar con un objetivo y el privilegio de influir. Y ciertamente ha aprovechado al mximo las aplicaciones de poder: 22 millones de admiradores estadounidenses ven su programa televisivo, Oprah est incursionando en la produccin cinematogrfica, posee el canal televisivo Oxygen, realiza una gira anual dando conferencias de autoayuda y edita una revista fundada hace dos aos, O, The Oprah Magazine, el arranque ms exitoso que registra la historia de la industria editorial.

PREGUNTAS PARA REFLEXIONAR:


Cmo cree que Oprah logr obtener una influencia tan profunda en la sociedad moderna? Cules han sido las fuentes de su poder? Piensa que seguir ejercindola? Si abandona el programa de entrevistas tras 20 temporadas exitosas perdera su poder? Explique su respuesta afirmativa o negativa.

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Empowerment Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar".

Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Premisas del Empowerment

Estas premisas deben ser promovidas por la direccin, en cascada y en todos los niveles: Responsabilidad por reas o rendimientos designados. Control sobre los recursos, sistemas, mtodos, equipos. Control sobre las condiciones del trabajo. Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.
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Nuevo esquema de evolucin por logros. Sntomas de las Empresas Tradicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compaa. Solo se reciben rdenes. Su puesto no importa realmente. No siempre sabe si est trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros. Usted siempre tiene que quedarse callado. Su puesto es diferente a lo que usted es. Tiene poco o ningn control sobre su trabajo Consecuencias Negativas de los Sntomas de las Empresas Tradicionales Trabajo repetitivo y sin importancia. Confusin en la gente. Falta de confianza. Falta de contribucin en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que esta sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crdito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento. Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento. Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.
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La gente sabe donde esta parada en cada momento. La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. La persona tiene el control sobre su trabajo. Resultados Positivos del empowerment en las Personas Su trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. Su rendimiento puede medirse. Su trabajo significa un reto y no una carga. Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa. Participacin en la toma de decisiones. Se escucha lo que dice. Saben participar en equipo. Se reconocen sus contribuciones. Desarrollan sus conocimientos y habilidades. Tienen verdadero apoyo.

Coaching

El coaching se considera de lo ms novedoso en los modelos de liderazgo. Consiste en dar retroalimentacin, lo que a su vez exige comunicacin. El coaching consiste en dar retroalimentacin motivacional para mantener y mejorar el desempeo. La idea en este modelo maximizar las fortalezas del empleado y reducir al mnimo sus puntos dbiles. Ayuda a que los lderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin interpersonal y su sentido comn. Una de sus metas es mejorar la vida de los empleados y de la organizacin. Los lderes que

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pertenecen al paradigma de liderazgo eficaces es una parte clave de su trabajo. consideran que contar con sus seguidores La Retroalimentacin con base en el coaching

Establezca una relacin laboral de apoyo. Las investigaciones han demostrado que lo que ms coadyuva al buen desempeo y conservacin de de los empleados es la relacin que stos guardan con su superior, la cual puede fundarse en sus estilos de personalidad, aunque no necesariamente sean amigos o socializar. As pues, incluso quienes son muy diferentes y no se agradan mucho en trminos de personalidad pueden mantener una buena

relacin de trabajo. La relacin que establezca usted con sus seguidores debe transmitirle el inters que siente por ellos como individuos y su compromiso de entrenarlos para el xito. Una relacin laboral de apoyo puede fomentar el entusiasmo y fincar un compromiso de mejora continua de desempeo.

En forma peridica, debe preguntar a los empleados si hay algo que pueda hacer para ayudarlos a realizar un mejor trabajo. Se debe de tomar tiempo para escucharlos. As, pocas veces habr grandes problemas. Las dificultades se originan por cuestiones que un empleado considera insignificantes como para molestar al jefe con ellas. Su labor como superior consiste en eliminar las interferencias y los obstculos con la finalidad de que los empleados mejoren su desempeo y el de la unidad de negocios a la que pertenezcan.

Proporcione

elogios

reconocimiento.

Por

qu

hacer

un

reconocimiento a los empleados que estn haciendo su trabajo? La razn ms sencilla; los motiva a mantener y mejorar el desempeo. No exageremos cuando hablemos de la trascendencia del elogio y el reconocimiento, pero no hay que excederse. El reconocimiento comprende elogios, premios y ceremonias de
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distincin. Los premios incluyen diplomas de logro, cartas de recomendacin, distintivos, placas, trofeos, medallas, insignias, ropa, dinero en efectivo, viajes, comidas, ser reconocido como el empleado del mes, etc. Las premiaciones son actos simblicos de agradecimiento por haber contribuido al xito de la organizacin. Las ceremonias de reconocimiento aseguran que otros en la organizacin reconozcan los logros del individuo, el equipo y la unidad de trabajo. Las organizaciones con alto rendimiento celebran sus triunfos de alguna manera.

Evite culpar y avergonzar. El objetivo del coaching es cultivar el conocimiento, las habilidades y las destrezas de los empleados. Por tanto, cualquier comportamiento de liderazgo que tenga por objeto hacer que la persona se sienta mal no ayuda a que el empleado crezca. Hay ciertas cosas que resulta mejor expresar. Por ejemplo, si un trabajador comete un error y se da cuenta no es necesario hacrselo manifiesto, pues slo contribuye a que se sienta peor. Los buenos lderes consideran los errores como experiencias de aprendizaje. Hay que evitar frases como Me sorprende que hayas hecho tal o cual cosa, o usted me decepciona.

Concntrese en el comportamiento y no en la persona. El propsito del coaching es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo. Veamos un par de ejemplos que ilustran la diferencias entre el coaching orientado en la modificacin de la conducta y el que se enfoca en la persona.

Situacin 1. El empleado domina la discusin en una junta. Enfoque hacia la persona: Hablas demasiado; a los dems la oportunidad de participar. Enfoque en el comportamiento: Me gustara escuchar lo que otro miembro del grupo tenga que decir.
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Situacin 2. El empleado llega tarde de nuevo a la junta. Enfoque hacia la persona: Siempre llegas tarde a las reuniones, por qu no puedes estar a tiempo como los dems? Enfoque en el comportamiento: Es la segunda vez consecutiva que llegas tarde a la reunin. El grupo necesita tu aportacin desde el inicio de la sesin.

Haga que los empleados evalen su propio desempeo.

continuacin se presentan algunos ejemplos de crtica y autoevaluacin desde la perspectiva de retroalimentacin basada en el coaching, con crtica y autoevaluacin para tratar de explicar la diferencia.

Situacin 3. El empleado recientemente ha cometido ms errores. Crtica: A ltimas fechas no has estado trabajando como debes, ojal que pongas ms atencin. Autoevaluacin: Cmo evaluaras la cantidad de errores que que has estado cometiendo esta semana?

Situacin 4. El empleado elabora ciertos informes, de los cuales uno debe de estar preparado dentro de dos das. El gerente considera que el empleado tal vez no cumpla con el plazo. Crtica: Cumplirs con el informe en el tiempo previsto? Autoevaluacin: Cmo vas con el informe de reduccin de costos que hay que presentar el jueves? Puedo hacer algo para ayudarte? Considera que los enunciados en tono de crtica dan por

resultados una conducta defensiva, odos sordos, el sentirse mal con uno mismo y una antipata por la tarea y por el gerente?Cree que los enunciados de autoevaluacin crean condiciones

emocionales y de comportamiento diferentes?

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D retroalimentacin especfica y descriptiva. La retroalimentacin especfica es necesaria para evitar la confusin sobre una determina conducta que debe de mejorarse. Compare los enunciados anteriores, en tono crtico, que no son especficos, con los de autoevaluacin, que s lo son. Entiende la razn por la que la persona criticada tal vez no comprenda correctamente de qu est hablando el gerente y por tanto quizs no pueda cambiar aunque estuviese de dispuesto hacerlo? La retroalimentacin descriptiva puede basarse en hechos o inferencias. Los hechos pueden observarse y demostrarse; las inferencias no. En la situacin nmero 3, el gerente observa y demuestra que el empleado cometi ms errores esta semana que la anterior, pero no le es posible ni observar ni probar la razn. Puede que atribuya el cambio de comportamiento a diversas causas: pereza, enfermedad, algn problema personal, etc. En la situacin nmero 4, el gerente no puede demostrar que el informe se retrasar; infiere que as ser y trata de ayudar al empleado para asegurarse de que lo termine a tiempo. Por favor ofrezca retroalimentacin sobre hechos concretos y no inferencial, pues la primera suele ser positiva, en tanto que la segunda tiende a ser ms negativa que la crtica.

Proporcione

retroalimentacin

basada

en

el

coaching.

La

autoevaluacin funciona bien, en especial cuando debe de mantener el desempeo ms que mejorarlo. Con todo, no siempre es adecuada; si se abusa de ella, puede tener resultados limitados. A menudo habr momentos en los que se desee ofrecer retroalimentacin basada en el coaching sin que medie una autoevaluacin. Es importante responder de manera positiva a los comportamientos y resultados negativos, y la forma de hacerlo no es sealar al otro de sus errores sino convencerlo de los beneficios de un comportamiento positivo. Veamos algunos ejemplos de la retroalimentacin con base en el coaching y la crtica.
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Situacin 5. El gerente observa que un empleado (que sabe cmo debe hacer el trabajo) est levantando en forma incorrecta una caja bastante pesada.

Crtica: As no se levantan las cajas. Que no te vuelva a ver hacindolo de esa forma. Retroalimentacin basada en el coaching: Si no quieres lastimarte, apoyate en las piernas y no en la espalda.

Situacin 6. Un trabajador est realizando una tarea para la cual sigue un procedimiento ineficaz paso a paso.

Crtica: No lo ests haciendo bien. De ahora en adelante haz X, Y y luego Z. Retroalimentacin basada en el coaching: No has pensado que para realizar la tarea podras modificar la secuencia de pasos con X, Y y luego Z? Proporcione un modelo y capacite a la persona. Un buen administrador dirige con el ejemplo. Si los empleados ven a su superior hace las cosas de manera eficaz, lo imitarn. Como queda de manifiesto en las situaciones 4 y

5, el coaching a menudo exige cierta capacitacin. Fallar al capacitar y retroalimentar a los nuevos empleados errar en cuanto a liderazgo. Las tareas de capacitacin deben de llevarse a cabo mediante procesos graduales. El mtodo de capacitacin laboral es ampliamente utilizado (vea figura Pasos del curso de capacitacin laboral). Los pasos comprenden: 2. El 1. El aprendiz recibe la preparacin capacitador explica en qu consiste la tarea 3.El aprendiz realiza la tarea 4. El capacitador da seguimiento
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PASO 1. El aprendiz recibe la preparacin: Haga que el aprendiz se sienta cmodo para que se inters y formule sus preguntas sobre el trabajo. Explquele que los requerimientos cuantitativos y cualitativos y dgale por qu son importantes. PASO 2. El capacitador explica en qu consiste la tarea. Realice usted mismo la tarea con toda calma, explicando cada paso las veces que sea necesario. Una vez que el aprendiz los haya memorizado, pida que se los explique cada paso mientras usted realiza la actividad de nuevo la tarea. En el caso de tareas complejas con mltiples pasos, resulta de gran utilidad ponerlos por escrito y darle una copia al aprendiz. PASO 3. El aprendiz realiza la tarea. En este paso el aprendiz debe de realizar la labor con toda calma y explicarle cada paso al capacitador. ste corrige cualquier error y se muestra paciente y dispuesto a ayudar al aprendiz a que d cualquier paso difcil. El proceso debe de seguir hasta que el aprendiz se sienta competente en la realizacin de la tarea. PASO 4. El capacitador da seguimiento. Dgale al aprendiz que le

pregunte y le pida ayudar respecto de cualquier problema que tenga. Revise la cantidad y calidad a menudo, y disminuya la frecuencia de las revisiones con base al nivel de destreza alcanzado por el aprendiz. Elogie primero que nada el esfuerzo y el buen desempeo del aprendiz conforme ste vaya desarrollando habilidades. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible. Una vez que haya observado un comportamiento inadecuado, debe de darse la

retroalimentacin tan pronto como sea posible. Por ejemplo en la situacin 5, usted querra dar retroalimentacin con entrenamiento al ver que el empleado levanta la caja de manera incorrecta. Si le informa un par de das despus, surtira un menor impacto en la modificacin de la conducta y el empleado podra ya estar lastimado. El componente de flexibilidad entra en
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juego 1) cuando no se cuenta con tiempo para hacer toda la labor de coaching y 2) cuando los nimos estn caldeados. Por ejemplo, si estuviera retrasado para una junta importante y deseara sentarse a conversar con el empleado para analizar el problema de levantar incorrectamente una caja, podra fijar una cita para ms tarde. No critique. Hay que evitar la crtica a toda costa, no existe eso que se llama crtica constructiva; Toda Critica es destructiva. Si tienes que corregir a alguien por cualquier error, nunca lo haga en el momento que se haya cometido. Espere el momento en que la persona est a punto de hacer lo mismo de nuevo y plantele el reto de hacer una aportacin ms positiva.

Directrices para aplicar el modelo del Coaching 1. Establezca una relacin laboral de apoyo. 2. Proporcione elogios y reconocimiento. 3. Evite culpar y avergonzar. 4. Concntrese en el comportamiento y no en la persona. 5. Haga que los empleados evalen su propio desempeo. 6. D retroalimentacin especfica y descriptiva. 7. Proporcione retroalimentacin basada en el coaching. 8. Proporcione un modelo y capacite a la persona.

9. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible. 10. No Critique.

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Ejercicio 14. Realice la lectura del siguiente artculo e incluya un comentario.
Pgina de internet : http://www.icimag.cl/numero_3/notas/el_mejor_escenario_para_aprender_es_la_vida_ misma.html Este es un artculo donde un lder en coaching, comenta porque el mejor escenario para aprenderlo es la vida misma.

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Ejercicio 15. Realice la lectura del siguiente artculo e incluya un comentario.

http://elpais.com/diario/2008/05/25/negocio/1211723248_850215.html

Ponga un entrenador en su empresa

El objetivo del 'coaching' es conseguir que los ejecutivos sean la mejor versin de s mismos El 'coach' ayuda a afrontar con ms objetividad los desafos del lder. Cada vez ms ejecutivos estn cambiando de mentalidad. Muchos de ellos "empiezan a darse cuenta de que su bienestar y equilibrio internos son la base de un liderazgo eficiente e inspirador". Desde principios del siglo XXI ha comenzado a profesionalizarse el coaching, una disciplina que promueve el autoconocimiento y el desarrollo personal de altos directivos, de manera que puedan afrontar con serenidad y ms objetividad las adversidades y desafos inherentes a su cargo. Lo curioso es que la figura del coach o entrenador personal apareci en la dcada de los ochenta del pasado siglo para asesorar y desarrollar jugadores de tenis ms maduros emocionalmente. El experto norteamericano en entrenamiento deportivo Timothy Gallwell descubri que la calidad tcnica de los tenistas de lite era bsicamente la misma y que, en ltima instancia, el xito dependa de "la calidad psquica o mental", que este especialista denomin "juego interno". Esta teora enseguida fue extrapolada al mbito de la empresa por Sir John Whitmore, pionero en la prctica del coaching ejecutivo, que ayuda a los directivos a que "se conozcan y comprendan mejor a s mismos, siendo dueos de su mente y de sus pensamientos", lo que puede generar "un profundo cambio en la manera de verse a s mismos, as como de concebir la gestin de otras personas", explica el coach Manuel Seijo, presidente de la Asociacin Espaola de Coaching y Consultora de Procesos (Aecop). Eso s, si bien el coaching y la psicologa comparten su afn por escuchar a las
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personas para descubrir las causas de los efectos que pretenden modificar, la diferencia radica en que mientras el psiclogo se centra ms en el problema, el coach pone su mirada en la oportunidad de crecimiento. Y no slo eso. "El buen coach no da respuestas ni toma decisiones, sino que acta a modo de espejo para que sea el propio ejecutivo quien descubra la solucin por s mismo", sostiene Seijo. Entre el coach y las personas existe una relacin personal y profesional, que es totalmente confidencial, "los directivos suelen gestionar mucho mejor sus emociones, lo que les lleva a tomar conciencia de la importancia de alinear la cultura organizacional de su empresa con el bienestar de sus empleados", reconoce Cubeiro. "Nosotros les mostramos cmo desarrollar nuevas habilidades para conseguir nuevos resultados, pero el trabajo de verdad slo lo pueden hacer ellos", aade. Para lograr que esta evolucin llegue a buen puerto, coach y pupilo suelen reunirse tres horas cada tres semanas. Entre sesin y sesin, intentan mantener el contacto a travs del mvil y el correo electrnico. Entre los directivos conocidos que reciben este tipo de servicio se encuentran Rosa Garca, presidenta de Microsoft Iberia; Csar Gonzlez, consejero delegado de ING Direct, y Laura Gonzlez-Molero, presidenta de Merck, que en Espaa tiene una plantilla compuesta por 1.000 personas. En opinin de Gonzlez-Molero, "debido a la enorme carga de trabajo y las numerosas presiones y tensiones del da a da, no solemos dedicar suficiente tiempo a reflexionar detenidamente para tomar las mejores decisiones". As, "gracias al coaching estoy creciendo y evolucionando como persona, sobre todo porque estoy aprendiendo a ver las cosas desde otra perspectiva", reconoce. Ya no pierdo tiempo ni energa en quejarme por lo que ha sucedido ni en temer lo que todava no ha pasado", explica. "Me he dado cuenta de que siendo duea de mis pensamientos puedo centrarme ms en el momento presente, que es donde realmente puedo actuar y generar un verdadero valor aadido", asevera. Y esta afirmacin est avalada por la Cmara Oficial de Comercio e Industria de Madrid, que el ao pasado la galardon como ejecutivo del ao. Eso s, Gonzlez-Molero recomienda a los directivos que no se aventuren "a iniciar el viaje que propone el coaching a no ser que realmente tengan ganas de transformarse a s mismos para ser personas ms maduras y, en consecuencia, profesionales ms competentes".

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Ejercicio 16.
Escruche las tres partes de la entrevista a Ana Mara Sarmiento y describa lo solicitado en la tabla.

Entrevista a Ana Mara Sarmiento, en la que se tratan mltiples facetas del coaching.

Todo sobre coaching

Datos de la autora

Para qu se realiza el coaching?

Beneficios del coaching

Tcnica o metodologa utilizada por el coach

http://www.todo-sobre-coaching.com

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2.2 Manejo de Grupos
Todo proceso de cambio dentro de un grupo especfico de personas, se compone de elementos comunes con una cierta secuencia lgica, es decir, una serie de elementos vinculados entre s para poder determinar los mtodos y tcnicas a utilizar:

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ACTORES ORGANIZACIONES DE BASE / GRUPOS COMUNITARIOS

PROBLEMAS O DEFICIENCIAS

PROCESOS DE DESARROLLO

OBJETIVOS Y METAS

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METODOS Y TECNICAS

1.- PROBLEMAS Y DEFICIENCIAS.- Generalmente, en el trabajo se generan problemas y situaciones deficientes. Estos pueden encontrarse tanto en la deficiencia de servicios bsicos como en el escenario socio-poltico o ambiental. Algunos problemas o situaciones deficientes podran ser: Las injusticias sociales Los problemas de salud
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La deficiencia en los servicios bsicos Administracion estatal cerntralizada y alejada de la realidad de la poblacion Falta de fuentes de ingreso, de formacin tcnica profesional o de acceso a crditos

2.- ACTORES.- Los actores involucrados en los procesos de desarrollo son varios. Se pueden distinguir de la siguiente manera: Personas directamente afectadas por el problema o la deficiencia con la disposicin de cambiar algo activamente como son grupos de base, grupos comunitarios, grupos de autoayuda, activistas individuales, etc. Organizaciones gubernamentales encargadas de ejecutar programas estatales u organizaciones no-gubernamentales dedicados al desarrollo con una misin socio-poltica, religiosa o ambiental.

3.- OBJETIVOS Y METAS.- Los problemas mencionados se convierten en reas de trabajo en las cuales los actores establecen objetivos globales y metas especficas para superar la situacin inicial. La mayora de las organizaciones de desarrollo trabaja en las siguientes reas: Derechos humanos, equidad de gnero, fortalecimiento de grupos minoritarios, trabajo con inmigrantes o refugiados. Programas de prevencin de enfermedades, de planificacin familiar, de nutricin. Desarrollo comunitario, fortalecimiento de autoayuda. Descentralizacin y modernizacin del estado, fortalecimiento de la sociedad civil Proyectos productivos, formacin tcnica, formacin y gestin de

microempresas. Manejo sostenible de recursos materiales.


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4.- PROCESOS DE DESARROLLO.- Al implementar estrategias formuladas por los actores a base de un diagnstico de los problemas o situaciones deficientes y una formulacin de objetivos y metas, se busca lograr procesos de desarrollo. Estas estrategias generalmente, contienen elementos como: Formacin y capacitacin Asesoramiento tcnico Prestacin de servicios a infraestructura Medidas para fortalecer la autogestin de los afectados Concientizacin (mbito de salud, medio ambiente, etc) El implementar estas estrategias, es un proceso complejo en el que intervienen diferentes actores con el desafo de integrar aspectos tcnicos y sociales. Los desafos generalmente se encuentran en los siguientes campos: comunicacin, negociacin, imprevistos, adaptaciones de estrategias, cambios del entorno, supervisin del proceso, participacin, sostenibilidad, equidad de genero, sistematizacin de experiencias, impactos previstos e imprevistos, gestin del proyecto. 5.- METODOS Y TCNICAS.- En todo el proceso descrito, que va desde el anlisis del problema o de la situacin deficiente, la elaboracin de los objetivos generales y metas especficas hasta el desarrollo de estrategias y su implementacin, se aplican mtodos y tcnicas.

Tcnicas de Manejo de Grupos

El manejo en grupos ofrece varias ventajas. Es una variacin estimulante, intensifica el intercambio entre un nmero reducido de participantes y permite manejar diferentes temas al mismo tiempo al distribuirlos entre los mismos grupos. Adems, permite desarrollar tareas ms intensas, creativas y complejas, imposibles de realizar en grupos demasiado grandes.
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Debate Dirigido Esta tcnica permite que los participantes se enfrenten a puntos de vista contradictorios con respecto a un tema y desarrollen una apreciacin ms amplia de los puntos de vista de otros. Los grupos deben agotar 15 minutos de discusin organizada al interior de si mismos, visualizando en tarjetas sus argumentos a favor o en contra de un asunto, segn al grupo al que pertenezcan (PRO o CONTRAS). Luego deben presentar sus

argumentos al grupo contrario, punto a punto alternndose con el grupo contrario, el cual responder las argumentaciones con las propias. Cada grupo debe responder a los argumentos del otro. Al final del ejercicio se abre la discusin sobre los resultados de los argumentos, para lo cual se deben utilizar las mismas tarjetas de argumentos. La persona facilitadora, adems, puede evaluar mediante preguntas si el resultado de la discusin ha producido algunos cambios en las percepciones de las y los participantes con respecto al tema.

Sociodrama Es una tcnica creativa que sirve para el anlisis de cualquier tema basndose en situaciones o hechos de la vida real de las y los participantes. Primero se fija el tema a tratar y el tiempo disponible para la preparacin y la presentacin. Es importante precisar bien el tema y animar a las y los participantes para que acten de manera espontanea y creativa; si es necesario, se deben

exagerar los diferentes roles par destacar las posiciones. Luego, se decide si es recomendable trabajar el sociodrama en diferentes subgrupos o con el grupo completo. Cada subgrupo discute el tema, identifica diferentes posiciones u opiniones, tomando en cuenta sus propias experiencias respectivas.

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Se disea el escenario del sociodrama. Se planifican los diferentes roles, actores y el orden de hechos a tratarse. Se fijan las responsabilidades. Vale la pena realizar un pequeo ensayo. Los diferentes subgrupos presentan su sociodrama. Luego se inicia una discusin reflexiva sobre los contenidos. La persona facilitadora debe asegurar que el grupo no se pierda en comentarios sobre los aspectos exteriores de la presentacin, si no que tome en cuenta actuacin. los contenidos ms profundos que estn dentro de la

Actividades Recreativas En los grupos, debe el orientador poseer una gama de alternativas para aplicar en diferentes momentos del grupo. Hay recreacin para ambientar el grupo, para distensionar, para descansar, para desarrollar la concentracin, la memoria, para fijar los conocimientos adquiridos, para evaluar, etc., depende mucho de la iniciativa del orientador y del mismo grupo. Varios de los participantes estn en condiciones de dirigir la parte creativa. Sobre la recreacin, que es un tema vasto, solo se insiste que debe constituirse en un ingrediente importante de toda sesin, que puede insertarse en diferentes momentos de la reunin para lograr mayor grado de dinamismo, incentivacin e inters por los contenidos de las acciones educativas.

Role-Playing Esta tcnica se utiliza con frecuencia por que motiva en alto grado, se visualiza y vivencia una situacin real representada por los miembros del grupo y luego es analizada conjuntamente. Dicho anlisis permite fijar metas de accin concretas. Objetivos: Desarrollar la capacidad crtica de los participantes Aprender a tomar decisiones y a establecer alternativas de accin Desarrollar la capacidad recreativa y organizativa
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Mecnica: El orientador explica la tcnica y la situacin que se representar. Puede, inclusive proporcionar una gua escrita con las caractersticas de los personajes. Los participantes definen quienes actan y quienes observan. Se fija el tiempo lmite de actuacin. Mientras los actores se preparan, el orientador dialoga con los observadores para determinar los puntos clave de observacin en la situacin planteada. Se dispone el escenario que puede ser el centro de la sala y a su alrededor en circulo, estarn los espectadores (observadores). Luego de la ambientacin se inicia la representacin libre de la realidad planteada (situacin). Terminada la escenificacin, se inicia la discusin guiada sobre aspectos tales como: sensaciones experimentadas en los papeles de actores y observadores, identificacin del problema central, caractersticas de los personajes, anlisis del comportamiento de cada personaje, opiniones del manejo real de la problemtica presentada, discusiones sobre las soluciones o acciones a seguir, formas de aplicacin concreta en la vida familiar. Evaluacin de la sesin, de la actuacin, de la tcnica aplicada, de la participacin.

Focus Group El funcionamiento de los grupos (dinmica grupal), es una cuestin central para entender la importancia sociolgica del grupo y desarrollo de tcnicas grupales dirigidas a la investigacin cientfico social. El grupo fue considerado intuitivamente como tentativa para conseguir contactar y conseguir informantes como receptculo natural donde el observador poda acceder a los individuos. Sin pretender hacer una historia del grupo como instrumento de investigacin, su aparicin en la escena cientfica es compleja y trabada de conexiones o hibridaciones
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con diversas disciplinas y campos de saber (la antropologa, sociologa, psicologa social). El general, la utilidad del grupo ha evolucionado y se ha transformado en funcin de distintos usos y escuelas procedentes de mbitos tan distantes entre si. Prueba de ello son las diversas variantes y denominaciones que existen sobre las tcnicas grupales, y en especial sobre el llamado grupo de discusin.

Dinmica: Pedir ampliar y completar los conceptos o contextos que los sujetos observados refieren a los largo de la conversacin. Estimular las situaciones de digresin, y los comentarios relacionados directa o indirectamente con el tema de conversacin, animando a tratar los temas colaterales que les parezcan oportunos a los participantes. Facilitar el tiempo necesario para que los temas puedan ser tratados con suficiente detalle y al ritmo o cadencia que requiere la conversacin. Promover la tarea de que todo lo conversado importa, y todo se vuelve significativo para el investigador, asumiendo el papel de parte sensible y sensibilizante de cara a los dems tratados. Ser riguroso y lateral a la hora de reproducir y/o recordar aspectos de las conversaciones u observaciones desarrolladas a lo largo de la conversacin.

Grupos T Preguntarnos sobre cmo y de dnde surge la sesin prolongada nos conduce al origen de las experiencias intensivas de grupo. Yalom considera al primer grupo grupo T, creado y dirigido en Estados Unidos por Kurt Lewin en 1946, como el antecesor de las experiencias intensivas de grupo. Se distinguen dos tipos de modelo de grupo T: Los integrados por participantes miembros de una misma unidad de trabajo interesados en formar mejores equipos

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El modelo de desarrollo personal donde el grupo se conformaba por participantes extraos unos a otros y que se interesaban en el conocimiento y la conciencia de si mismos. Al principio, los coordinadores y promotores de los grupso T fueron principalmente socilogos y psiclogos sociales; luego, a partir de los aos 50s se incorporaron psiclogos clnicos; stos introdujeron lecturas interpretaciones rogerianas y

psicoanalticas, de tal forma que sin abandonar el referente lewiniano original, lo enriquecieron con esas nuevas nociones.

Por otro lado, a partir del grupo T se desarrollaron otras tcnicas (sensibilizacin sensorial, de relajacin, terapias corporales, grupos de encuentro, etc.) mismas que se emplearon en los grupos intensivos en las dcadas de los sesenta y setenta.

Clima Laboral Definicin Hay distintas aproximaciones al concepto de clima laboral, aproximaciones

mayoritariamente que destacan la importancia del clima laboral sobre la motivacin y el rendimiento profesional. En las definiciones y enfoques del clima laboral, se distinguen dos grandes tendencias: 1.Factores organizacionales visin ms objetiva -. Las caractersticas ms Es externo al individuo Rodea al individuo, pero es distinto de las percepciones Existe en la realidad organizacional 2.- Factores individuales o psicolgicos visin ms subjetiva -. El clima est formado por las percepciones, actitudes e interacciones entre los individuos que integran la organizacin.
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relevantes:

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En sus inicios, el concepto de clima parte de supuestos acerca de la primera tendencia: el clima no son las percepciones de los individuos, aunque estn infludas por el clima. Una definicin clsica es la de Forehand y Gilmer (1964) El Clima es un conjunto de caractersticas que describen una organizacin, las cuales: a) distinguen una organizacin de otras organizaciones; b) son relativamente duraderas en el tiempo, y c) influyen la conducta de la gente en las organizaciones.

Medicin La medicin del clima laboral implica, en primera instancia, definir el modelo terico a utilizar. Este permite precisar los objetivos y determinar las variables que resultan de tal modelo; adems, explicar los aspectos bsicos en que se fundamenta el modelo terico, construir la herramienta (encuesta) proponer un sistema para la recoleccin

de datos y precisar el manejo que se le va a dar a la informacin obtenida mediante la encuesta, y de esta forma, analizar e interpretar los resultados. La medicin puede hacerse desde diferentes perspectivas; desde grupos pequeos que pueden corresponder a un rea de trabajo o a una pequea empresa, hasta la totalidad de la empresa. La medicin del clima es un insumo bsico para definir intervenciones concretas orientadas a su mejoramiento. Medir el clima permite construir modelos sobre el significado psicolgico que los individuos identifican en el trabajo y que comparten tal percepcin del ambiente del mismo.

Ejercicio 17. Videos.


Vea los siguientes videos e incluya su comentario:
1. 2. 3.

El virus de la actitud Equipos de trabajo: Conflictos Indicadores de desempeo


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Nadie de nosotros es tan inteligente como todos nosotros juntos Dr. Warren Bennis, autor y profesor de administracin

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO


Ocasionalmente, surgen equipos que sobrepasan en rendimiento todas las expectativas razonables, as como los resultados de otros equipos situados al mismo nivel. Estos equipos de alto rendimiento se sorprenden, incluso, ellos mismos.

Un equipo de alto rendimiento debe tener un pequeo nmero de personas con las habilidades necesarias, un propsito, objetivos, un mtodo y la responsabilidad descrita en nuestra definicin de trabajo. Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento, sin embargo, es el grado de compromiso, particularmente en relacin con su profundidad entre sus miembros, unos con otros. Cada uno de ellos ayuda a los dems a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales. Adicionalmente, tales compromisos se extienden ms all de las actividades de la empresa e incluso, de la vida del equipo en s mismo.

Los objetivos de rendimiento tienen mayor urgencia, y el enfoque del equipo ms potencia. La nocin, por ejemplo de que si uno fracasa, todos fracasamos es comn en los equipos de alto rendimiento. Adicionalmente, el compromiso mutuo por el crecimiento personal de cada uno permite a los equipos de alto rendimiento desarrollar habilidades complementarias y, consecuentemente, incrementar su flexibilidad. Los equipos de alto rendimiento, por otro lado comparten el liderazgo dentro del equipo ms
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que otros grupos. Y, lo que no es menos importante, los equipos de alto rendimiento parecen ser capaces de desarrollar un mayor sentido del humor y divertirse ms. Equipos de alto rendimiento

Los equipos son la base de las organizaciones de alto rendimiento. No se llegar nunca a un alto rendimiento sin ellos. As pues, una de las primeras cosas que tiene que hacer para realizar la transicin al alto rendimiento es decidir sobre el nmero y los tipos de equipos que la nueva organizacin tendr.

Tipos de equipos Elegir el tipo de equipo adecuado no es tan simple como parece, porque se ofrecen varias posibilidades: * Equipos de trabajo * Equipos interfuncionales * Equipos de direccin * Equipos de proyectos

La mayora de las organizaciones de alto rendimiento tienen tantos equipos funcionales como interfuncionales, estos ltimos son los ms dominantes en las organizaciones de verdadero alto rendimiento. Existen varias razones, segn explica Glenn M. Parker, autor del libro Cross-Functional Teams:

1. Velocidad. Los equipos interfuncionales reducen el tiempo que se tarda en hacer las cosas, especialmente en el proceso de desarrollo del producto. 2. Complejidad. Los equipos interfuncionales mejoran la capacidad de la organizacin para solventar problemas complejos (porque ellos renen gente con una amplia gama de habilidades y orientaciones).
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3. Centrarse en el cliente. Los equipos interfuncionales dirigen los recursos de la organizacin a satisfacer las necesidades de los clientes. 4. Creatividad. Al reunir gente con gran variedad de experiencias y pasados, los equipos interfuncionales incrementan la capacidad creativa de la organizacin. 5. Aprendizaje organizacional. Los miembros del equipo interfuncional son ms fcilmente capaces de desarrollar nuevas habilidades tcnicas y profesionales, de aprender ms sobre otras disciplinas y de aprender cmo trabajar con gente que tiene diferentes estilos de jugar en equipo y diferentes pasados culturales, que aqullos que no participan en equipo

interfuncionales. 6. Un nico punto de contacto. El equipo interfuncional de mayor eficacia al trabajo en equipo entre los equipos al identificar un lugar donde obtener informacin y tomar decisiones sobre un proyecto o cliente.

Funciones y responsabilidades de los miembros de los equipos y de los lderes

Las organizaciones de alto rendimiento continuamente alteran las relaciones entre los directivos, supervisores y empleados. Algunas funciones tradicionales, como pueden ser la de supervisores, desaparecen casi por completo. Otras funciones tradicionales, como la de empleado y director, son totalmente redefinidas.

En lugar de cargar a los equipos con gran cantidad de responsabilidades todas a la vez, tienen que ir siendo delegadas paulatinamente, en varios meses o incluso aos. Al principio, a los equipos slo les otorgan unas pocas tareas tradicionales relacionadas con la gestin y supervisin. Al cabo de un tiempo, estas responsabilidades pueden extenderse. Se aconseja negociar las responsabilidades con los miembros del equipo y preparar una tabla de responsabilidades (tabla 1), indicando cules asumirn

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inmediatamente, cules en el futuro y cules estarn reservadas indefinidamente para la direccin. Tabla 1. Ejemplo de tabla de responsabilidades Equipo ahora Equipo dentro de 6 meses X X X X X X X X Direccin Responsabilidad

Asignar trabajos Equilibrar la cantidad de trabajo Solucionar problemas Dirigir reuniones de equipo Llenar las hojas de tiempo Organizar los horarios de vacaciones Formar a los nuevos empleados Hacer de mentor de empleados de la misma disciplina Asesorar sobre dificultades tcnicas Hacer cumplir normas tcnicas Nombrar personas para proyectos futuros Proporcionar asesoramiento vocacional Desarrollar los objetivos del equipo Revisar y aprobar los objetivos del equipo Preguntar a los clientes sobre desempeo del equipo Facilitar los datos para evaluar el desempeo X X

X X X

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Realizar evaluaciones de desempeo Tratar problemas disciplinarios Recomendar mejoras Crear presupuesto para el equipo X X X X

Fuente: Adaptado de Susan Albers Mohrman, Susan G. Cohen y Allan M. Mohrman, Jr., Designing Team-Based Organizations: New Forms for Knowledge Work (San Francisco: Jossey-Bass,1995), pags. 163-164.

Primera etapa: El equipo inicial

Se crean los equipos de trabajo interfuncionales, aunque en ellos tambin se incluyen algunos supervisores formales (denominados lderes del equipo) nombrados por la directiva. El supervisor todava presente en las actividades diarias del equipo, pero los miembros del equipo tambin comparten alguna responsabilidad en los xitos y fracasos del equipo.

Las obligaciones anteriormente realizadas por el supervisor son delegadas primero a alguno de los miembros del equipo y ms tarde a todo el equipo. Los miembros del equipo tienen que resolver sus propios problemas. El supervisor/lder del equipo est disponible para ensear y entrenar a los empleados en las tcnicas para resolver problemas, pero los miembros del equipo no podrn acudir a ellos cada vez que surja un problema.

Jon Katzenbach y Douglas Smith detallaron algunas de las funciones principales que tienen los lderes de los equipos en esta etapa de desarrollo del equipo. Se espera que los supervisores/lderes del equipo asuman las siguientes responsabilidades:

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Ayudar al equipo a crear sus propios propsitos, metas y enfoques. Los lderes del equipo tienen que ser miembros trabajadores del equipo, pero tambin tienen que mantener la distancia y la perspectiva que les permitir ayudar al equipo a clarificar y comprometerse con una misin, objetivos y enfoques. Los lderes, en esta etapa, deben mantener un delicado equilibrio entre hacer de guas de los miembros del equipo y dar consejos ms directos. Crear compromiso y confianza. Una tarea clave del lder en esta etapa es fomentar el compromiso y la confianza de los individuos y del equipo en su conjunto, a base de repartir grandes cantidades de retoalimentacin positiva y refuerzo. Consolidar la mezcla y el nivel de las habilidades que hay en el equipo. Los lderes del equipo deben animar a los miembros del equipo a arriesgarse, a aprender, a crecer y a asumir nuevos papeles y tareas. Los lderes ms eficaces en esta etapa estn pendientes de adquirir y/o desarrolar habilidades tcnicas, funcionales, para la resolucin de problemas, para tomar decisiones, interpersonales y para el trabajo en equipo que el propio equipo necesitar para actuar y progresar hacia las etapas superiores de su desarrollo. Gestionar las relaciones externas y eliminar obstculos al desarrollo y a la actuacin del equipo. Los lderes del equipo son considerados, tanto por los que estn dentro del equipo como por los que estn fuera, como los principales responsables de dirigir las relaciones del equipo con el resto de la organizacin. El lder es el responsable de interceder por el equipo siempre que sea necesario, de eliminar los obstculos a la
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actuacin del equipo y/o adquirir los recursos que el equipo necesita para funcionar eficazmente. Crear oportunidades para que los miembros del equipo sobresalgan. En vez de apropiarse las mejores oportunidades, tareas y reputacin para ellos mismos, los lderes de los equipos tienen que ayudar a los miembros del equipo a crecer y desarrollarse, permitindoles asumir

responsabilidades adicionales y asegundose de que son elogiados por sus logros. Hacer el trabajo real. Todos los integrantes del equipo, includo el lder, deben realizar la misma cantidad de trabajo real. Los lderes del equipo mantienen una cierta distancia con el equipo debido a su posicin, pero no utilizan esa posicin para eludir el trabajo. Los lderes deben contribuir, igual que cualquier otro miembro, y no pueden delegar los trabajos aburridos.

Segunda etapa: El equipo de la transicin

Cuando los miembros del equipo empiezan a asumir cada vez ms responsabilidades en la gestin diaria de las operaciones del equipo, el papel del lder cambia de supervisor a coordinador.

Los miembros del equipo gradualmente van asumiendo determinadas tareas para buscar informacin, llegar a acuerdos entre ellos, resolver conflictos internos y tomar decisiones sin que intervenga el supervisor, e iniciar acciones para cambiar la poltica, los procedimientos y los mtodos en la realizacin de las actividades diarias.

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El lder dirige al grupo coordinando las habilidades individuales y las actividades. Sin embargo, gradualmente el lder va cambiando su funcin de coordinacin para dedicarse cada vez ms a adquirir los recursos que el equipo necesita y a dirigir las relaciones con los otros grupos.

Tercera etapa: El equipo experto

En esta etapa el lder del equipo (que ahora puede ser denominado coordinador) es separado de l, y ya no tiene control directo o incluso conocimiento de las actividades diarias del equipo.

Integrantes que entienden el plan de trabajo y como medirlo

Los equipos rinden ms que los individuos actuando solos o en grupos organizados ya que se requiere habilidades, juicios y experiencia mltiples.

Los principios bsicos del equipo se muestran en la siguiente figura: Los vrtices del tringulo indican lo que producen los equipos. Los lados y el centro describen los elementos necesarios para que esto ocurra.

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Fuente: K. Smith Douglas. Sabidura de los Equipos. Editorial Daz de Santos, S.A, pgina 53

Los equipos verdaderos estn comprometidos con sus propsitos, objetivos y enfoque, sus integrantes estn comprometidos unos con otros. La sabidura del equipo proviene del enfoque hacia una produccin colectiva, crecimiento personal y resultados de rendimiento.

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Ejercicio 18.
Realice la lectura del siguiente caso prctico y responda a las preguntas de anlisis:

El equipo TALLAHASSEE DEMOCRAT DE ELITE


El Tallahassee Democrat de KnightRidder, como todos los peridicos en Norteamrica, comenz a experimentar un extrao reto de negocio en los aos ochenta. El explosivo crecimiento de la televisin por cable, combinado con un incremento de la tasa de analfabetismo y un decremento en el tiempo libre, forz a tantos peridicos a dejar el negocio que la mayora de las ciudades terminaron con slo uno o dos. Aquellos que siguieron, como el Democrat, tericamente disfrutaron de una posicin privilegiada frente a la publicidad. Sin embargo, la mayor parte de los diarios tenan una frontera limitada en rentabilidad. Como en el caso de otros sectores comprometidos en los aos ochenta, gradualmente reconocieron que sus mejores bazas para el crecimiento eran el servicio a los clientes y la mejora continua. Naturalmente, estos factores dependan de amplios cambios de comportamiento que no podan tener lugar sin romper, primero, las barreras entre las funciones histricamente divididas de un peridico. El reto del rendimiento Fred Mott, director general del Democrat, reconoci este reto antes que la mayora de sus colegas. En parte, Mott aprendi su liderazgo de Jim Batten, quien convirti la obsesin por el cliente en el tema central de su esfuerzo de renovacin corporativa inmediatamente despus de convertirse en el presidente ejecutivo de KnightRidder. Sin embargo, tambin la situacin del mercado local infuy en el pensamiento de Mott. El Democrat era el nico diario de Tallahassee, y consegua beneficios a pesar de su servicio al cliente. Sin embargo, Mott crea que un crecimiento posterior nunca podra suceder a menos que el peridico aprendiera a atender a los clientes en forma muy superior a cualquier otra cosa en el mercado. Encuestas a clientes mostraban que demasiados anunciantes encontraban que el Democrat no daba respuesta a sus necesidades y estaban demasiado preocupados con los procedimientos internos y con los plazos. El personal del diario tambin tena evidencias adems de las encuestas. En una ocasin, por ejemplo,
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un anuncio mal preparado lleg por fax como si una rata hubiera pasado por la pgina. A pesar de ello, el anuncio pas por las manos de siete empleados y, probablemente, hubiera salido impreso en el peridico, si no es porque, practicamente, era ilegible! Como alguien coment ms tarde: No era tarea de nadie asegurarse de que era correcto. Si crean que simplemente su trabajo consista en escribirlo y pasarlo a produccin, lo hacan as. Este fax en particular, conocido cariosamente como la rata que controla el fax lleg a simbolizar el reto esencial para el Democrat. Mott haba intentado todo lo que se le ocurra, cuando Doris Dunlap, una de las personas que dependa de l y, ms tarde, lder del equipo de Elite, le dijo: Fred, no conseguirs que ocurra por el hecho de que lo desees tan ardientemente y que sepas que tiene que ocurrir. Tienes que apartarte. En aquellas fechas, Mott estaba leyendo algo sobre los programas de calidad de Motorola y el objetivo de cero defectos. Decidi seguir el consejo de Dunlap creando un equipo especial de trabajadores encargado de eliminar todos los errores en la publicidad. Mott admite ahora que era escptico sobre la posibilidad de que gente de lnea pudiera formar un equipo tan unido como el que constituan l y sus directores. En consecuencia, nombr a Dunlap, su confidente en el asunto, lder del equipo que tom el nombre de Elite, que por sus siglas en ingls significaba eliminar los errores (ELIminate The Errors) Los resultados de rendimiento Un ao despus, Mott haba renacido como creyente en los equipos. Bajo el liderazgo de Elite, la presicin en la publicidad, nunca controlada antes en el peridico, haba ascendido rpidamente, y se situaba por encima del 99 porciento. Las prdidas de ingresos a causa de los errores, previamente en un nivel tan elevado como de 10,000 dlares al mes, haban cado casi a cero. Los vendedores tenan plena confianza en la capacidad del departamento de Servicio al Cliente de Publicidad y en su deseo de tratar cada anuncio como si estuviera en juego la existencia del Democrat. El impacto de Elite, sin emba rgo, fue ms all de los nmeros. Redise totalmente el proceso de venta, creacin, produccin y facturacin de anuncios en el Democrat. An ms, estimul y nutri la obsesin por el cliente y la cooperacin interfuncional necesaria para que funcionara el nuevo proceso. En efecto, este equipo, constitudo en su mayora por trabajadores de lnea, transform una organizacin entera en relacin con el servicio al cliente.

El diseo del propsito y de los objetivos de rendimiento Elite tena desde el principio gran parte del camino preparado. Mott haba establecido un objetivo claro de rendimiento (eliminar los errores), y una buena mezcla de habilidades (doce de los mejores de todas las partes del peridico). Se comprometi a apoyarles, prometindoles en la primera reunin que: sea cual sea la solucin
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que propongan, la implantaremos. Adems, el movimiento de Jim Batten de obsesin por el cliente ayud a energizar al grupo de trabajo. Sin embargo, convertir Elite en un equipo de alto rendimiento cost ms esfuerzo que un buen respaldo inicial y un tema corportativo atrayente. En este caso, los compromisos personales empezaron a desarrollarse, inesperadamente, durante los primeros meses, a medida que el equipo identific su reto. Al principio, los miembros se pasaban ms tiempo echndose la culpa unos a otros que resolviendo los errores de la publicidad. Slo cuando uno de ellos cre la famosa frase la rata que controla el fax, y cont la historia que haba detrs, el grupo empez a admitir que todos tenan algn fallo. Teniamos discusiones muy duras. Haba lgrimas en aquellas reuniones, recuerda uno de los miembros. Las respuestas emocionales concentraron al grupo en la tarea de cada momento y lograron una integracin entre ellos. Cuanto ms unidos estaban, ms se centraban en el reto. Elite decidi observar cuidadosamente el proceso total a travs del cual se venda un anuncio, se creaba, era impreso y se facturaba. Cuando lo hizo, el equipo descubri esquemas ms fijos en los errores, muchos de los cuales eran atribuibles a la presin de tiempo, a la mala comunicacin y a actitudes equivocadas. El equipo pensaba que muchos de estos problemas podan resolverse a travs de soluciones tcnicas y de proceso. El equipo empez a atacar cuestiones en las que nunca so. Exploraban cada detalle que pudiera proporcionar servicio y valor a los clientes. Exista poder real que se haba desarrollado entre ellos y que afectaba a todos. El esfuerzo de extensin del equipo Inspirados por Elite, por ejemplo, un grupo de produccin empez a venir a trabajar a las cuatro de la madrugada para reducir las presiones de tiempo que se producan ms tarde durante el da. Por primera vez, el Servicio a Clientes de Publicidad comenz a hacer grficos y a medir la calidad de la publicidad. Los vendedores emplearon ms tiempo con sus clientes. Una nueva atmsfera surgi. Uno de los miembros de Elite dice: La gente en el edificio que reciba un papel empez a darse cuenta de que fuera una factura, un anuncio o cualquier otra cosa, no era realmente un trozo de papel. Era el cliente. Creo que esa transformacin representaba con claridad el significado de lo que haba ocurrido. El personal coga ese papel y se ocupaba de l como nunca lo haba hecho. Los clientes estaban encantados. El director de un restaurante notablemente exigente, por ejemplo, rechaz un anuncio un da lo suficientemente tarde como para que, en condiciones normales, se hubiera perdido. Sin embargo, utilizando el
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nuevo equipo de comunicaciones, un creativo trabaj con el vendedor y le di la vuelta en menos de treinta minutos. El cliente se qued de piedra y muy satisfecho. Se convirti en uno de nuestros mejores clientes, dice el vendedor. Hasta hoy, el espritu de Elite vive en el Democrat. No existe un comienzo y un final, dice Dunlap. Todos los das experimentamos algo de lo que aprendemos. El espritu de Elite convirti a todos en ganadores: a los clientes, a los empleados, a la direccin e, incluso, a los lderes corporativos de Knight-Ridder. El presidente ejecutivo Jim Batten estaba tan impresionado que acord pagar viajes a los directores de otros diarios del grupo para que visitaran el Democrat y aprendieran de la experiencia de Elite. Por aadidura, como es natural, las doce personas que se comprometieron mutuamente entre ellas y con el peridico tuvieron un impacto y una experiencia que ninguno de ellos olvidar. La historia de Elite muestra cmo un compromiso entre personas, combinado con un compromiso con objetivos de equipo, ampla y profundiza en el propsito y en los logros de un equipo de alto rendimiento. Sobre la base de su compromiso, Elite pas de ser un grupo de trabajo con unos propsitos estrechos, a convertirse, en muchos aspectos, en un equipo de liderazgo que transform enteramente el Tallahassee Democrat. Preguntas
1. Cules fueron las etapas de desarrollo del equipo de ELITE? Identificar ejemplos especficos de cada una de las cuatro etapas de desarrollo en el caso. 2. Cmo explica que el equipo alcanzar una condicin de alto rendimiento? Cules fueron los principales factores de pronstico?

3. Por qu el equipo de alta direccin de Mott no alcanz un nivel alto de desempeo? Qu faltaba en su equipo? Por qu se necesitaba un equipo de ELITE?

Fuente: Katzenbach, J. R., Smith D.K. (1996). Sabidura de los equipos. Espaa. Ediciones Daz de Santos.

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Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones solucin de problemas, etc. Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es el grado de compromiso entre sus integrantes, unos con otros. Cada uno ayuda a los dems a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales.

Adicionalmente al compromiso mutuo de por el crecimiento personal de cada uno permite a los equipos de alto rendimiento a desarrollar habilidades complementarias e incrementar su flexibilidad.

As mismo comparten el liderazgo, se sienten con autoridad de conseguir sus propsitos comunes. Los integrantes de los equipos toman iniciativas, una vez que se han discutido continuamente los propsitos del equipo, sus objetivos y su enfoque, verificando la iniciativa antes o despus de tomarla.

La combinacin de sus compromisos de unos y otros, la causa mutua y el liderazgo compartido as como el intercambio de habilidades hace que los equipos sean autosuficientes alcanzando ptimos resultados

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Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia

Fuente: K. Smith Douglas. Sabidura de los Equipos. Editorial Daz de Santos, S.A, pgina 83

Para lograr un rendimiento ptimo en un equipo se recomienda: Escuchar atentamente. Los integrantes se esfuerzan por atender lo que dicen sus compaeros. Se aseguran de hablar con claridad. Ejemplifican, ilustran, se solicita que se repita y se afirme lo que se ha comunicado para garantizar la correcta percepcin.
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Contribuyen a la concientizacin del proceso en equipo . Invitan a todos los integrantes a dar sus opiniones y percepciones a cerca de lo que est sucediendo. Se mantienen alertas para apoyar a los dems integrantes del grupo . Asumen varias funciones para ayudar al grupo a trabajar efectivamente. Ayudan al equipo utilizando un enfoque de diagnstico. Usan su habilidad de interpretar lo que est sucediendo y ofrecen sus observaciones y sugerencias al equipo.

Fuente: Byron, Miranda. Tcnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial AGRIS, pgina 69

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Fuente: Byron, Miranda. Tcnicas que facilitan el trabajo en Equipo. Editorial AGRIS, pgina 69 89

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