Unidade Anhanguera-Uniderp Centro de Educao Distncia

Curso
CINCIAS CONTBEIS

PROFESSORA: Mnica Ferreira Satolani

SUMRIO

1- INTRODUO 2-DESENVOLVIMENTO 3-CONCLUSO 4-BIBLIOGRAFIAS

TECNOLOGIA DE GESTO

EMPRESA ANALIZADA: EFEGE-ARMAZENAMENTO, TRANSPORTE DE CARGAS E ADM DE BENS LTDA ENDEREO: RUA DOM PEDRO II 11 BAIRRO CENTRO AREA: ALIMENTAO PRODUTO FABRICADO: ARROZ OBJETIVO: IMPORTAO E EXPORTAO VISAO EMPRESARIAL: EXPANDIR SEUS NEGOCIOS DE IMPORTAO E EXPORTAO FUNCIONARIO: IZABEL CRISTINA CAMPELO CALDAS CARGO: TECNICO CONTBIL

INTRODUO

Na nossa era as empresas vm sentindo mudanas dirias em seu ambiente. Os sistemas utilizados nas empresas vm sendo radicalmente modificado, com a rpida evoluo na economia e na comunicao que vem incluindo mudanas desde os processos mais simples, ate os processos mais complexos, utilizados pra facilitar a soluo dos problemas prticos. Como a diversidade aumenta as matrias, o seu custo, fatores como a qualidade se desacatam na competitividade dos negcios. A exigncia do mercado no qual o produto inserido, de v a empresa produzir cada vez mais um produto de qualidade superior aos que o mercado j possui. Para um aumento de produo a empresa aproveita os recursos j disponveis de mo de obra, espao fsico ou maquinrio j existente. Uma maneira de competitividade na economia significa no aceitar a idia plantada na dcada de 50, isto , as idias que ainda esto na sociedade brasileira, os obstculos em que as empresas brasileiras encontram no mercado. O que deve destacar so os desenvolvimento das nossas empresas, como mo de obra qualificada e maquinrios mais modernos pra o desenvolvimento dos produtos nacionais. As empresas esto dependentes da direo que se compromete com mudanas nas organizaes, sua tecnologia e seu avano com o futuro, a partir desde momento e conseguindo entra no mundo da competitividade internacional, com a discusso dos processos dentro da aprendizagem nas empresas. As diversas perspectivas da tecnologia, bem como as prticas inibidoras ou potencializadoras dos processos de aprendizagem, a idia foi extrada de uma empresa brasileira.

Empresa analisada

EFEG- ARMAZENAMENTO, TRANSPORTE DE CARGAS E ADMINISTRAO DE BENS LTDA

A sua historia inicia por ser sucessora da empresa Fonseca jnior central de armazenagem, com uma ciso que ocorreu em 1991 criou-se a empresa armazenamento e administrao de bens leda, dona de uma praa industrial com capacidade de veneficar 600 sacos/hora, alem de todo equipamento diagonal destinando-se a completar o ciclo da industrializao, como brilhadores, eletronizadores, empacotadoras, enfardadeiras automticas dentre outros maquinrios, a empresa situa-se no bairro porto centro de pelotas, com uma rea construda de 20.000 m em edificaes em plantou em 1994 uma unidade pra secagem de 400.000 sacos/safra de cereal, dotas em silos graneleiros, que ampliam sua capacidade de armazenagem pra 800.000 sacos entre o sistema convencional (sacado e/ou piscina) e a granel com aerao forada. Sua histria inicia com atividade principal a prestao de servios, na rea de alimentos, ou seja, beneficiamento de arroz credencia junto a Conab e Banco do Brasil, situada na regio sul do estado onde se concentra maior bacia produtora do gro no Rio Grande do Sul, completou seu processo com a complementao do seu processo com a abertura de sua filial parabolizada de arroz, buscou apoio da informatizao, desenvolvendo o sofisticado controle, que garantem que a atividade da empresa seja feita com total qualidade e controle em qualquer de suas etapas de produo, sem ocorrer surpresas na finalizao. Com o interesse das multinacionais que vem se interessando pelo gro a empresa jogou-se em busca de clientes de outras regies, que possuam marcas prprias, utilizando o processo industrializao terceirizada ainda redes de distribuio que se interessam por desenvolver suas prprias marcas, que se dispem a utilizar o KNOW-HOW das unidades da EFEG, com o potencial da regio sul rica em matria prima (o gro). A empresa em questo um exemplo em relao aos resultados, no s pelo exposto, mas pela possibilidade de centralizao, forma continua as operaes, pela economia, controles e aquisio de estoques, unificao nas operaes de logsticas, principalmente por estar localizada a 200 metros do porto de pelotas, em processo de reativao na cabotagem e a aproximadamente 50 km do porto naval de rio grande que trs um diferencial em termos de transportes martimos. Empresa que a maior marca seu patrimnio.

Dados retirados do site da empresa EFEGE ARMAZENAMENTO E TRANSPORTE DE CARGAS E ADMINISTRAO DE BENS LTDA WWW.EFEGE.COM.BR A CIENCIA NA ADMINISTRAO

As diversas reas de conhecimento que influenciaram na evoluo, a filosofia com a viso de Scrates como sita Chiavenato (1997. p50) que afirmou a administrao como habilidade pessoal separada do conhecimento tcnico e da experincia, com esta viso ele ajuda na evoluo da nossa administrao. Seu discpulo Plato em 429ac tambm contribuiu relatando sua viso de democracia e administrao dos negcios pblicos, sendo assim ocorreu que dali para frente teve contribuies de diversos filsofos, como Aristteles (filosofo grego) que teve seu estudo em relao ao estado relatando os trs tipos de administrao pblica: a democracia, o enfocamento e a monarquia. Ocorreu tambm influencias do filosofo ingls (1561-1626) Francis Bacon, que deu o principio da administrao como da prevalncia do principal separando o essencial do acessrio, Ren Descartes, Frances (filosofo matemtico e fsico), foi o criador das coordenadas cartesianas. A igreja tambm contribuiu com seus princpios fundamentais como regras, propsitos, objetivos, normas e ao longo dos tempos ela foi utilizando esses recursos para sua estrutura. Mas a instituio que teve a maior contribuio foi os militares de maneira lenta, mas seqencialmente, tendo como base o comando estrutura de hierarquia, empowerment, o comendo e a descentralizao de execuo, direo, seu planejamento estratgico dentre outras. A administrao tem sua origem no latim sendo uma ao de prestar servio. Desde a antiguidade o homem teve que se associar a outros para concluir seus objetivos, apreendendo que necessita de outros para concluir seus propsitos, modificando toda estrutura do comercio e da sociedade que existia naquela poca. Mas a administrao teve seu pulo recentemente na historia, surgindo com o aparecimento de indstrias que se iniciou na Inglaterra em 1776 com a maquina a vapor na produo. Como citado por CHIAVENATO se desenvolveu em duas pocas: (1780-1860) - carvo como fonte de energia e ferro como matria-prima. (1860-1914) - a evoluo do petrleo e seus derivados como tambm energia eltrica Em 1997 a revoluo industrial dividida em quatro fazes, sendo elas a mecanizao da indstria e da agricultura, a maquina substituindo o homem, a aplicao da fora matriz da indstria (inveno da maquina a vapor), o desenvolvimento do sistema fabril sendo o arteso desapareceu para o surgimento do operrio, as fabricas e usinas e por ultimo a quarta faze que um avano dos transportes e das comunicaes, surgindo a estrada de ferro, a navegao a vapor (locomotiva aperfeioada), inveno do telegrafo eltrico, selo postal e o principal o telefone. As teorias administrativas ajudam a poder entender seus processos como clssica e cientifica. Na viso sistmica se v a organizao como sendo unificado e propositado, com partes inter - relacionadas podendo se enxergar a empresa como um todo, ou seja, seu processo de entrada e sada Na contingencial criada por vrios administradores e consultores que colocam em prtica as teorias da escola administrativa. Descobriram que o mtodo que funciona bem em um determinado ambiente no funciona em concluindo ento que no existe um mtodo padro de abordagem que funcionem

bem em todos os ambientes. mais abrangente que a sistmica, localizando os pormenores em relao a todas as partes. Na classicamente a organizao formal os princpios gerais da administrao como a funo do administrador. Defende a estrutura organizacional da empresa com o processo administrativo, e a departamentalizao dos setores, surgindo da necessidade de encontrar uma linha de administrao para as organizaes da fabrica. A organizao um ambiente que faz exigncias novas ao administrador, esta teoria administrativa vem expondo o administrador a usar sua capacidade, seu treinamento e seu conhecimento, e sua eficcia. Estabelecendo um conjunto de objetivos entre o executivo e seus superiores com isto estabelecem para cada departamento seus objetivos construindo planos tticos e operacionais, com foco no controle, visando sempre motivar o desempenho dos colaboradores envolvidos no processo, ou seja, a equipe de produo como tambm a gerencia. Esta motivao esta ligada a informaes (feedback) por meio de participao utilizada ate os dias atuais. Este processo o conjunto entre administradores, gerentes e subordinados com o mesmo objetivo, preocupando com as suas responsabilidades buscando os resultados esperados pela empresa. Depois desta foi criado o desenvolvimento organizacional no qual tem base em delegar e definir tarefas, os objetivos e responsabilidades. Ela comea por definir a autoridade de cada pessoa em uma empresa, criando a hierarquia que definida pelos gerentes, presidentes, diretores, executivos, sendo assim comea a se garantir a principal funo que o cumprimento de tarefas. A organizao simplesmente comportamental, a coordenao para se efetuar os processos em planejamento com o ambiente, ela refere-se s pessoas como seus contribuintes em vez de estarem nas organizaes suas contribuies variam de acordo com a funo que ela exerce no s a individual como tambm como uma organizao total. No DO salienta uma diferena fundamental existente no sistema mecnico, tornando conscientes as organizaes do seu destino e da orientao a seguir pela sua direo. O desenvolvimento esta dividido em quatro nveis: MEIO AMBIENTE, ORGANIZAO, GRUPO SOCIAL, INDIVDUO.

CONCEITO DE MUDANA O mundo est sempre envolvido em mudanas, as organizaes esto envolvidas em um ambiente dinmico fazendo com que as empresas se adotem para sobreviver no mercado surgindo ento novos ambientes: 1- o ambiente geral desenvolve o conhecimento, a tecnologia, a comunicao, tem um impacto destas mudanas nos valores sociais. Este fato exige que a organizao reveja todos seus princpios, seus valores ou procedimentos para acompanhar a evoluo que ocorre. 2- a organizao esta sempre com conflito com a turbulncia ambiental, pois deve ento criar condies para escapar desta destruio tendo que se flexibilizar a mudanas necessrias. 3- grupo social considerando alguns aspectos referentes liderana, relaes, conflitos, as empresas influenciam as pessoas a no aderir a valores.

4- o indivduo est relacionado a toda motivao que o indivduo possui suas atitudes. O desenvolvimento organizacional est ligado s mudanas e a adaptao desta mudana. Na mudana organizacional para se obter uma melhor eficincia na empresa tendo ela oportunidades de crescimento, sendo sempre necessria a estabilidade pra que ocorram mudanas ainda que isto possa trazer com ela uma certa perturbao modificando inteiramente a relao entre participantes e administrao, o ambiente deve ter como base o passado, a fase do mercado, a vida til dos produtos, a grande influencia do marketing, como tambm a participao dos indivduos em diferentes sociedades, a natureza que esta sempre mudando exigindo muito do administrador. Isto tudo tem como finalidade que os esforos isolados, ou ate mesmo lentos so insuficientes para o caminha da empresa. Tornando-se necessrio ter estratgias de longo prazo sempre desenvolvendo o ambiente dentro das organizaes, maneira a se trabalhar, relacionamento, a comunicao para que aja um futuro satisfatrio. O processo de mudana organizacional vem de dentro ou de fora da organizao, ou seja, aparecem foras para desenvolver, a tecnologia um bom exemplo, como a mudana na sociedade (economia, social, legal e poltica) criando sempre mudanas, as internas podem ser planejadas e ajustadas a influencia que vem de fora dando o equilbrio no comportamento da empresa. Esta mudana sempre exigida quando a empresa concorre e luta pela sobra vivencia no mercado organizando sempre com racionalidade estas mudanas. Os paradigmas Palavra grega reapresentada pelo cientifico Thomas Kuhn em seu livro a estrutura revolues cientificas, este mostrou as revolues que ocorreram no modo de observar o mundo. Com a escolha de paradigmas se adquire experincias e vantagens para resolver problemas, so umas teorias dominantes oferecendo uma viso dos problemas a ser resolvido, o administrador tem por funo desenvolver sua competncia, com a finalidade de criar solues para resolver diversos problemas no decorrer de sua gesto. OS PROCESSOS DESTE PASSO Em qualquer organizao so dirigidas por metas de acordo com Adair e Murrey que afirmam nos anos 90 o primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor no se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negcios: a integrao de funes, departamentos e at fornecedores, cliente e concorrentes na estratgia da empresa. Dentro de um processo, temos atividades que agregam valor ao produto ou servio, ou seja, o cliente est disposto a pagar pelo trabalho executado. As organizaes so, na verdade, um conjunto de vrios processos que podem ser internos quando tm inicio, so executados de terminam dentro da

mesma empresa; externos quando parte ou o total processo realizado em outra(s) empresa(s) e, tambm so classificados em processos-chave ou primrios que so essenciais para todas as empresas. Os processos-chave ou primrios compreendem, de acordo com Monteiro so Logstica interna; Operaes; Logstica externa; Marketing e Vendas e os Servios. Os processos de apoio compreendem: Infraestrutura da empresa; Gerencia de Recursos Humanos; Desenvolvimento e Tecnologia; e a Aquisio. A IMPORTNCIA DO GESTOR ORGANIZACIONAL E DA CONSULTORIA Gesto: conceito e os vrios papis do gestor A palavra gestor vem do ato de gerenciar, administrar e, para tanto, o gestor organizacional ter de adotar um modelo orientado por princpios e valores expressos na misso e que refletiam a cultura da empresa para administr-la rumo ao objetivo traado. Gestor , em tese, o nosso velho conhecido administrador, a pessoa que assume o cargo gerencial no uma massa de modelar, pronta para a empresa mold-la conforme suas necessidades. Os imperativos ticos O que possvel observar, atualmente, a exigncia acentuada, uma enorme presso para que os gestores rejam a organizao como se fosse uma orquestra, em que uma s nota fora do tom pode ocasionar perdas significativas. Na busca pelo equilbrio, so muitas as organizaes que adotam praticas ticas fundamentadas na cultura da empresa. O trabalho a dominao e a explorao dos grupos desfavorecidos no se apresentam como objetivo de uma empresa, mas inegvel que se trata de um efeito colateral de suas aes. Mesmo protegidos por modernas legislaes, implcita ou explicitamente, ainda hoje ocorrem exploraes das classes menos favorecidas. Morgan diz que possvel observar que as empresas instaladas em outros pases, onde as leis so menos rigorosas, tendem a se preocupar menos com a integridade fsica de seus colaboradores em funo dos custos envolvidos. Ainda de acordo com Morgan, as corporaes modernas desempenham um papel crucial na produo dos males e iniqidades da sociedade moderna. A imagem corporativa da empresa um bem intangvel e deve ser preservada, especialmente porque as empresas atuam em pases distintos e, portanto, esto sujeitas ao julgamento das sociedades em que atuam. Chiavenato afirma que, em decorrncia da globalizao, o universo negocial tomou novos rumos, modernizou-se e tem exigido maior preparo e dedicao, tanto para criar, quanto para ajustar, as estratgias competitivas das organizaes. As fabricas tendem a ser mais exaustas, menores e os escritrios, possivelmente sero virtuais. As organizaes podem ser fracionadas em unidades estratgicas de negcios, exigindo que se promova organizao em rede. Eficincia e eficcia em todos os processos permitem que os produtos cheguem aos consumidores ao prazo, preo, quantidade e qualidade certos, alem de oferecer segurana e garantir assistncia ou suporte tcnico. Com a Responsabilidade Social o gestor moderno deve tomar a deciso de assumir responsabilidade para com o meio ambiente, que poder, eventualmente, sofrer com as atividades produtivas da organizao e tambm participar de aes que promovam o bem estar social, pelo menos da comunidade de entorno. A organizao, por meio de seus colaboradores, na figura de voluntrios, poder levar para as comunidades ferramentas de gesto para que haja a soluo de problemas

de maneira sustentvel e no apenas assistencialista. Os recursos humanos so a maneira de apreender um ativo intangvel de enorme valor para as organizaes, mas preciso que seja descoberto o interesse destes para se desenvolverem e compartilharem as descobertas, novidades e utilizao, por exemplo, das diversas ferramentas de gesto que possibilitam o alcance dos objetivos organizacionais. Toda empresa tem, ou pelo menos deveria ter, conhecimentos suficientes para alcanar seus objetivos e saber solucionar eventuais problemas. O conhecimento organizacional visto como o ato-show coletivo da organizao coletivamente acumulou e nos problemas que ela efetivamente consegue resolver. Caractersticas do gestor organizacional O gestor organizacional deve desenvolver habilidades para compreender as mais diversas situaes, tanto as que envolvem o ambiente interno quanto s do ambiente externo, para lidar como os paradoxos da economia em escala global, mesmo que suas aes estejam concentradas apenas e to-somente no mercado nacional. Como, em geral, as organizaes trabalham com o propsito de construir confiabilidade, minimizar os efeitos negativos das fronteiras hierrquicas e adquirir capacidade de mudar, sempre que necessrio e, na velocidade em que os desafios se apresentam. Um fator importante e que deve ser honrado pelo gestor o respeito aos princpios e valores da organizao, pois estes refletem aspectos ticos e profissionais e no podem deixar duvidas. A atuao tica vista por muito como ferramenta estratgia de trabalho, imprescindvel s atividades de negcios, portanto, preciso que a empresa se desenvolva pautada pela tica e pela conduta tica de seus imigrantes. importante que o gestor consiga identificar o que cabe a cada pessoa envolvida e os aspectos crticos do processo, para que possa tomar medidas preventivas ou corretivas, se necessrio. Gestor empreendedor Bertero. aborda os trs perfis administrador: o burocrata; o executivo; o empreendedor. Gestores so convidados a se tornar empreendedores, pois estes tendem a ser mais criativos e portadores de habilidades de consultoria ou ainda instrutores e facilitadores. Para os gerentes, isto significa que o estilo empreendedor de gesto uma forma de administrao que transforma recursos de uma rea de baixa produtividade para uma rea de alta produtividade. Empreendedor aquele que revoluciona a ordem econmica por meio da introduo de novos produtos ou servios, quer pela explorao de recursos materiais ou pelo surgimento de inovadoras formas de negociao, como tambm pela criao de uma nova maneira de fazer negcios dentro de uma empresa j estabelecida. aquele que consegue criar competncias organizacionais, sociais e econmicas e reconhecido e seguido por seus pares, j que lhe cabe a tarefa de tomar decises. Na Consultoria: conceito e atuao o consultor, dispensa a contratao de um profissional fixo, que vem acompanhada de inmeros custos no longo do prazo para a empresa. Neve Junior informa, ainda, que recorrente a contratao de consultores para dar treinamento para equipe em novas tcnicas ou para repassar informaes sobre determinados produtos, dando depois um suporte complementar para que seja implementado e consolidado o treinamento ou a transferncia de atoshow. Outra modalidade a do parecer tcnico profissional. Os tipos de consultoria que so realizadas hoje variam de acordo

com o porte da empresa. As empresas de consultoria j consolidadas no mercado tem por rotina repassar alguns servios para empresas de menor porte, portanto, pequenas empresas de consultoria devem manter contato com as grandes para que possam estabelecer parcerias. rgos governamentais, em decorrncia das limitaes de pessoal ou quando uma ao deve ser prontamente executada, cuja burocracia torna impeditiva tal agilidade, eventualmente consultorias especializadas so contratadas pelos municpios, estados e governo federal. Em resumo, podemos afirmar que consultores tm um amplo leque de opes, mas devem compreender que alguns cuidados so essenciais ao sucesso de sua empreitada, tais como: somente aceitar fazer aquilo que tem pleno domnio e qualificaes, ser tico e honesto, dar o melhor de si mesmo nas menores tarefas, ouvir opinies e idias e acat-las caso sejam boas, empenhar-se a aprender constantemente, concentrando-se na busca pela eficincia e eficcia. Por que contratar um consultor? Para melhor compreender as perspectivas para a consultoria, Case e Botelho solicitaram informaes para 503 empresas sobre quantos executivos e quantos consultores haviam contratado nos ltimos 12 meses. De um total de 2.697 contrataes, 28% foram de consultores e, destes, 66,6% tinham mais de 40 anos. Para que um gestor organizacional posse se encaminhar para a funo de consultor, ter de identificar a rea em que mais habilidoso e especializar-se. Existem consultores para as mais diversas atividades empresariais. De acordo com Lins, existe uma crescente demanda por servios de consultoria. As principais reas para esses servios em empresas globais so: Estratgia e organizao; Tecnologia da informao; Processos; Gesto de risco; Recursos humanos. Na era dos gurus, Lins afirma que as principais caractersticas eram: Relao pessoal, carisma, pouco questionamento, baixa responsabilizao, improviso, criatividade e flexibilidade, mas as novas expectativas dos clientes esto para a emergncia dos servios profissionais e envolvem: relao pessoal + contratual, consistncia tcnica, provm solutivos, alta responsabilizao, inovao + planejamento + gesto. O mtodo de trabalho no existe uma receita que garanta sucesso absoluto, contudo, um roteiro poder ser seguido para, pelo menos, garantir todas as etapas sejam cumpridas. A primeira etapa a do levantamento de informaes e dados para se inteirar das necessidades e expectativas do cliente. Nem sempre essa etapa simples, pois muitos no conseguem nem ao menos dizer a razo pela qual esto enfrentando o problema. Sabem que ele existe, mas desconhece as causas. Na segunda etapa, uma vez diagnosticado o problema o consultor devera traar um plano de ao para que alcancem os objetivos especficos, ou seja, traar diretriz. A terceira etapa aquela que o consultor dever se certificar que dispe de todas as informaes e ferramentas para implementar seu plano de ao e verificar se esta tecnicamente pronto para a empreitada. A quarta etapa o encerramento da sua atuao. tica do Consultor Como a conduta tica um sistema de normas que norteiam as relaes sociais e os relacionamentos, no podemos partir do pressuposto que exista uma moral universal, ou seja, o que para ns considerado moral hoje j pode ter sido imoral no passado ou em outros pases. Por essa razo, que o

estabelecimento um Cdigo de tica se faz imperativo. Um dos elementos fundamentais do sucesso das organizaes e tambm dos profissionais liberais, o consultor, alem da qualidade de seus produtos e servios, o conceito de que desfruta em geral, decorrente de sua ao tica. O gestor organizacional tem um grande desafio, entender, refletir, agir, ensinar, coordenar pessoas, recursos materiais e naturais buscando os melhores resultados para os acionistas, proprietrios e tambm para a sociedade e demais atores, gestor , em tese, o nosso velho conhecido administrador. Muitas empresas tm dificuldade de promover mudanas, as crenas, valores e atitudes que compe a atitude organizacional influenciam comportamentos dos funcionrios na empresa, tamanho dinamismo mercadolgico tem exigido rapidez na reao das empresas, portanto, estas devero estar sempre prontas para mudar e adaptar-se as novas exigncias, as organizaes precisam ser flexveis para que possam mudar seus mtodos, tcnicas, racionalizar processos e ajustar seus planejamentos para mudar sempre que necessrio. Mudana organizacional e quebra de paradigmas significa mudar a estrutura da organizao, um processo de modificar a ordem existente com intuito de melhorar a eficincia da empresa, e ver os problemas por vrios ngulos. O pensamento de um dos gestores da empresa sobre mudana organizacional : O consumidor no quer sair de casa, mas tambm no quer ir ao fogo, pois o nosso produto excelente rpido e eficiente. Relatrio: A estrutura industrial no esttica, e a empresa dentro de vrias indstrias defronte-se com uma incerteza considervel quantos s mudanas que esta estrutura sofrer no futuro. As fontes de incerteza so numerosas e originam-se da prpria indstria ou do seu ambiente mais amplo. A empresa deve sempre buscar motivao do quadro funcional, para ter um alto padro de atendimento ao cliente com isto ter uma clientela a fiel a empresa, para conseguir se manter num mercado competitivo. Inovao e mudana so condies mnimas para a organizao que deseja permanecer competitiva, dada a velocidade com que a tecnologia evolui e que a comunicao se faz no mundo globalizado. A nica certeza e previsibilidade que se tem, a que preciso mudar sempre.

A TECNOLOGIA DE GESTAO ORGANIZACIONAL NA EMPRESA INTRODUO Os objetivos para o fator deciso a produtividade e todo o aproveitamento dos recursos j disponveis na indstria, ela trata-se de uma linha de produo que otimiza ao beneficiamento de arroz sua matria prima, aumentando a produtividade e aproveitando todos os matrias de mo de obra j disponveis na empresa. Mudando sua linha de produo a modo de dividi-las em partes adequadas a industrializao do produto, hoje a indstria encontra-se em plena atividade. A empresa vem se adequando as mudanas que abrangem a tecnologia, a economia, e os aspectos sociais e toda exigncia do mercado, portando tornou-se importante para a EFEG adaptar-se ao dinamismo e aperfeioar os seus processos organizacionais. Diante disso so muitas as questes abordadas pelos gestores em como criar uma estratgia que trata o sucesso da organizao permitindo a

flexibilidade da mudana para se adaptar as situaes com melhor xito. A empresa tem por objetivo a melhoria de seus processos gerenciais e de qualidade de seu produto, sem esquecer o capital intelectual, como as responsabilidades sociais e sua tica. SUA EVOLUO Com seu comercial, corpo tcnico, assistncia ps venda todo seu parque industrial esto em pleno acordo com a qualidade para atender seus clientes e expor com total qualidade seu produto, atendendo as necessidades e normas exigidas ao consumo e a venda do produto. A marca possui mais de 20 anos e tradies no mercado de arroz brasileiro, sempre com produtos de tima qualidade, com tica em seus negcios, alem da principal atitude que o respeito com seus clientes, fornecedores e colaboradores. Tem como misso comercializar e industrializar produtos e servios com valor unificado em seu patrimnio humano, capacitado e com o compromisso de sempre manter a qualidade e comprometimento com seus aliados. Esta postura fortalece a sua imagem junto ao mercado. O empresrio Paulo Luiz Barcelos Goz tem uma viso empresarial muito avanada e sempre se preocupou com os movimentos ambientais, respeitando o impacto que os processos possuem na natureza. Cuidando dos resduos que restam na produo como a casca e a cinza. Dando finalizao sem prejudicar a natureza. O controle utilizado nesta fase muito minucioso tendo como objetivo diminuir quaisquer nveis de preveno com defeitos. CONTROLE DE QUALIDADE DA EMPRESA A medida que aconteciam o crescimento das industrias a responsabilidade social crescia com ela, em 1951 surgiu a necessidade de criar o departamento de engenharia ambiental para se ter controle da qualidade . A EFEG esta sempre a procura da qualidade dos seus produtos, tentando sempre satisfazer seus clientes ela tem como objetivo assegurar e tambm satisfazer os desejos dos clientes, buscando uma produo eficiente que permita ela assegurar a prosperidade de seus negcios criando condies que fazem seu desenvolvimento, o bem estar e a segurana de todos seus colaboradores, mantendo nas conscincias deles as exigncias de toda a preservao do meio ambiente necessria no trabalho. A empresa vem se adaptando as mudanas, pois, a empresa esta passando para as mos da segunda terceira gerao de scios, passando de pai para filho, que tem por base valorizar as atitudes dos seus funcionrios, percebendo que atravs desta atitude ser bem sucedida nas suas atividades e negociaes Claro que a empresa possui um regulamento interno das funes exercidas pelos funcionrios, que possui um nico objetivo que proteger os diretos e obrigaes de qualquer um, para que aja uma perfeita participao como se tornas membro da Famlia EFEG. A EFEG possui em seu interior a CIPA, na qual se faz parte na preveno de acidentes fornecendo para seus funcionrios os equipamentos de proteo individual, como os protetores auriculares, luvas, mscaras, uniformes,

botinas, culos, touca dentre outros, A empresa possui um sistema de limpeza ao qual feito diariamente para se possuir um trabalho seguro. Pois, lida com p vindo da industrializao do arroz, ao qual prejudicial sade em grande escala. Somente com rotinas possvel manter ordem e limpeza nas reas mais afetadas, e tambm mantendo conservado o local de trabalho em bom estado, assim como os uniformes devem estar impecveis, o restante da empresa tambm tem que estar de acordo com as normas de sade. Sempre exigindo de seus funcionrios a utilizao dos equipamentos de proteo para se manter um nvel zero de acidentes de trabalho. A Gesto contempornea da qualidade e custo Essas empresas adotaram os Seis Sigmas, visando melhoria de processos empresariais. Segundo Ramos (2005), o mais curioso que embora alguns especialistas chamem-na de estratgia inovadora (breakthought strategy), trata-se, antes de tudo, de uma releitura das j conhecidas e boas idias de Deming, ou seja, enxergar todo trabalho executado como um processo, sempre sujeito variao, que deve ser combatida para a obteno da melhoria de processos empresariais. Uma das iniciativas contemporneas de gesto da qualidade que vem ganhando adeso de muitas organizaes espalhadas pelo mundo os Seis Sigmas. Temos como exemplo os Servios de motoboy, com isso a empresa ganha maior rapidez, comodidade ao cliente e reduo de custos para a empresa como encargos sociais que viriam de contratao destes mesmos. Maximiano (2000) afirma que falta de adequao ao uso acarreta prejuzos para o cliente e para a organizao. O autor divide os custos da noqualidade em duas categorias: custos internos e externos dos defeitos. Segundo esse autor, os custos internos so aqueles possveis de serem detectados antes dos produtos e servios serem enviados aos clientes: Matrias-primas e produtos refugados, produtos que precisam ser retrabalhados, modificaes nos processos produtivos, perda da receita, tempo de espera dos equipamentos parados. Tendo que este ato desafiador da competitividade, impostos pela globalizao, as organizaes devem estar cada vez mais atentas aos custos da noqualidade. Pagamentos de garantias, perda de pedidos, devolues, custos legais organismos de defesa do consumidor, comprometimento da imagem da empresa, perda de cliente e mercados. Toda esta parte acarreta em maneiras incorretas de se trabalhar.

Lean Manufacturing O sistema de manufatura enxuta, verstil e flexvel tem por meio da aplicao de uma srie de ferramentas, tornando a empresa mais gil para enfrentar as demandas de mercado, reduzindo as perdas, na diminuio de inventrios, reduzindo os custos operacionais, atendimentos s necessidades dos clientes e motivao dos colaboradores, resultando no lucro final. Trabalhar em pequenos lotes de produo; Autocentralidade; Confiabilidade; o sistema prova de erro, ou seja, conseguindo um desenvolvimento de alta qualidade final.

BENCHMARKING Tem como definio um processo contnuo de medir e comparar os nossos produtos, e servios como tambm suas praticas em relao aos mais fortes concorrentes buscando prticas e parceria em busca da excelncia, ou seja, um processo ou tcnica da qual as empresas ou organizaes avaliam o desempenho dos seus processos, sistemas e procedimentos de gesto, comparando-o melhores desempenhos encontrados em outras organizaes. Temo como separar em definies, ou seja: Benchmarking governamental - Compara a eficincia de vrias polticas entre pases. Benchmarking setorial - caracterizado pela comparao da eficincia inter e intra setores de atividade. Benchmarking Genrico vai alm do ambiente competitivo da empresa aborda grupos de tarefas ou funes em processos mais complexos que atravessam a organizao transversalmente e que so encontrados facilmente em outras empresas, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido do cliente at entrega do produto. Para aplicar o Benchmarking temos que seguir os seus princpios que so Reciprocidade, ou seja, intercmbio, partilhar as informaes no esconder o que a empresa possui. Analogia, Medio e Validade. Benchmarking Funcional - caracterizado por ser investigada uma funo ou processo especfico, no sendo necessrio comparar-se somente com as empresas concorrentes. Benchmarking Interno- caracterizado pela comparao eficincia entre funes semelhantes em vrias instalaes, departamentos ou divises. Para sua implantao necessrio Planejar Observar o que acontece no mercado, identificar reas, processos ou atividades a serem melhorados, Coletar- Definir os critrios, coletar dados, estudar como as outras organizaes realizam suas atividades; Analisar - Analisar as informaes e comparar o desempenho das prprias atividades com as empresas demais envolvidas e identificar o que poderia ser aperfeioado, pode ser feito um relatrio de Benchmarking para ser disseminado por toda a organizao; Adaptar Adaptar implementaes de mudanas para isso precisa contar com a participao dos funcionrios para as mudanas talvez os gestores precisem recorrer novamente as entidades pesquisadas para obter mais informaes sobre como elas desenvolveram suas atividades. Estar atento a rever os objetivos e metas estabelecidos; Melhorar - Melhorar os desempenhos atravs dos indicadores estudados para melhorar o processo. Seus benefcios so a utilizao das tendncias de mercado em reas relevantes do negcio; Orienta a empresa no processo de seleo e priorizao dos projetos e metas de melhoria e dos recursos a serem alocados. O DESAFIO DO PARADIGMA uma ferramenta administrativa por excelncia, vamos verificar o que pode ser melhorado pode contribuir com a melhora de processos, produtos e servios das empresas no caminho da busca da excelncia. Facilitando todo processo de mudana, apoiando o planejamento estratgico, e aperfeioando a

gesto Empresarial por meio do aprendizado contnuo. REENGENHARIA - um processo de mudana radical que ocorre na empresa, de forma que todos os processos sejam avaliados, na busca de fases dispensveis, para que assim contribuir com a melhoria do desempenho organizacional como um todo. Reengenharia o ato de analisar e modificar os processos da empresa, permitindo a criao de uma nova organizao, muito melhor que a antiga. No se trata de fazer reparos rpidos ou mudanas cosmticas na engenharia atual, mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente, com o objetivo de alcanar drsticas melhorias em indicadores ntidos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. A grande vantagem desse diagrama, formado pelas fases de um projeto, a sistematizao permitida, a qual serve como ponto inicial para as organizaes que ambicionam melhorar seu desempenho por meio do gerenciamento de projetos, tambm melhoria radical no tempo, no custo na qualidade e na satisfao dos clientes uma vez que os pontos fortes e fracos podem ser facilmente indicados. Os esforos de melhoria incremental da qualidade no deram em nada ou foi um desapontamento. Se a empresa esta planejando lanar novos produtos e servios radicalmente novos, ou suprir novos mercados. necessrio atribuir uma pessoa para liderana e depois formar uma equipe e desenvolver o projeto da reengenharia que usa a ferramenta da tecnologia da informao como ferramenta essencial ao projeto da reengenharia outra ferramenta utilizada para seus propsitos o Benchmarking. OPEN BOOK MANAGEMENT GERENCIAMENTO uma metodologia que permite envolver as pessoas fazer com que assumam conjuntamente a responsabilidade pelo sucesso organizacional, no esconder a verdade das pessoas. desenvolvida por intermdio do conhecimento de todos os dados organizacionais. uma opo de gesto que tem como premissa bsica a divulgao transparente de todos os dados organizacionais pelos responsveis. Para que o Open Office Manager seja implantado preciso que toda a empresa esteja ajustada, que o time seja competente com pessoas adequadas s demandas e aos desafios de suas tarefas organizacionais, que o clima organizacional seja favorvel que haja confiana de que um de depende do outro para o sucesso da empresa. Como organizao deve ser operada e quais devem ser os resultados a serem atingidos em todos os nveis organizacionais comeando pela disseminao da sua misso, da viso, dos valores, da poltica de qualidade, seus objetivos, suas metas, seus planos, seus programas, suas instrues de trabalho, seus problemas, seus desafios, seus resultados, inclusive o contbil e financeiro. As vantagens que se as pessoas de fato conhecem o que est acontecendo na empresa, elas trabalham melhor, livro aberto.

GESTO E ORGANIZAO HORIZONTAL Segundo Caravantes (2005) muitos desenhos organizacionais utilizados hoje so variaes daquilo que tem sido chamado de organizao de alto

desempenho. Esses desenhos tm uma orientao ao processo, utiliza-se comunicaes abertas e necessitam de cooperao, estas so chamadas organizaes horizontais, so opostas as organizaes chamadas verticais. Como a organizao horizontal pode ser definida como uma organizao enxuta, que reduz nveis de hierarquias existentes na empresa tal ordenao auxilia a reduo de rudos de comunicao entre todos os nveis agilizando e democratizando os processos de tomada de deciso. Outra vantagem se administrar o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para realizar os objetivos tanto da organizao quanto de seus membros neste tipo de estrutura a vantagem o fato de todos os empregados ficarem mais prximos aos fornecedores e dos clientes. As verticalizadas onde tem o presidente, ele tem o poder de deciso vinculado ao poder central muitas vezes so burocrticas dificulta o compartilhamento de pessoas, de decises.

EMPOWERMENT - Significa empoderamento, dar poder a sua equipe para resolver a questo da empresa a no centralizao do poder, ou seja, delegao de autoridade e responsabilidade aos funcionrios. Segundo Chiavenato (2008) isso torna as pessoas mais ativas e proativas, tambm afirma que o empowerment as pessoas tornam-se parceiras na organizao. O objetivo do empowerment conseguir ampliar a capacidade de deciso das pessoas; As atribuies: Delegar autoridade e poder; a delegao atribuio de responsabilidades adicionais a um subordinado e para isso o administrador deve se sentir confortvel em faz-lo. Dar mais autonomia na tomada de deciso para decidir as atividades e so preparadas para isso, se errar, que um risco que se corre se discute a causa do erro e se aprende com os erros o empowerment tenha sucesso, importante que seja observado alguns requisitos, a participao direta das pessoas nas decises, atribuio de responsabilidade pelo alcance de metas e resultados, liberdade para que as pessoas escolham mtodos e processos de trabalho, programas de ao, com ajuda e o apoio do gerente. Atividade grupal e solidaria e trabalho em equipe. Equipe, equipe e mais equipe. Tudo deve ser feito em um trabalho conjunto a equipe deve ser coesa, integrada, orientada e apoiada, avaliao do prprio desempenho da equipe. A auto-avaliao um importante meio de retroao e de melhoria constante A participao dos funcionrios na vida produtiva da empresa, esta facilita a implantao e o atingimento das metas, em razo do fato de seus empregados se reunirem em equipes para discutir as formas de gesto e uso de novas tecnologias e mtodos. Outra vantagem que quando estes dois propsitos se sobrepem, uma sinergia gerada desperta talentos e criatividade escondidos, considerando tambm a competncia e habilidade do profissional. O empowerment no processo de deciso das organizaes contribui para o aprendizado de todos os envolvidos, agilizando os processos e auxiliando na melhoria da qualidade dos trabalhos. Esta prtica faz com que todos se comprometam com as decises tomadas e trabalhem no sentido da sua realizao, sem duvidar, pelo contrrio, acreditando nelas contribuindo para melhor-las. H tambm a melhoria dos resultados pela maior motivao gerada pelo sentimento de pertencimento originado pela maior autonomia e transparncia. Gesto do Conhecimento e do capital intelectual

Em relao Conhecimento Explcito: expresso em palavras, nmeros sendo facilmente comunicado e comunicado sob frmulas cientficas, especificaes, princpios universais e manuais internalizado, no combinado, no externalizado, que significa que tem que ter gesto de conhecimento a dvidas as frustraes, para adquirir, aplicar melhor o conhecimento adquirido juntamente com setores da empresa para melhorar e otimizar o desempenho. Ento, a aprendizagem organizacional ocorre por meio da gesto do capital intelectual e da gesto do conhecimento. Dois tipos de conhecimento: o conhecimento Ttico altamente difcil de formalizar o que dificulta sua transmisso e compartilhamento, intuies, valores, emoes. Ele socializado, mas tem que ser externalizado para as pessoas. Para se administrar com a gesto do conhecimento confere vantagens competitivas, uma vez que por meio de um conjunto de conhecimento e habilidades, uma empresa esta apta a inovar produtos, processos e servios, ou, ainda, aprimorar aqueles existentes de modo eficiente e eficaz. No capital intelectual a aprendizagem Organizacional representa uma teoria que prioriza o pensamento sistmico e os modelos mentais. Capital intelectual pode ser definido como a soma do conhecimento de todos em uma empresa, a qual lhe proporciona vantagem competitiva. Conhecimento adquirido da capacitao conhecimento que vem com a pessoa prtica, habilidade a estes dois tipos de conhecimento soma-se a habilidade de desenvolver tarefas, a esse: Capital humano - este o mais importante que a criatividade, competncia renovao, conhecimento, Capital da organizao forma da sociedade se organizar seja ela vertical ou horizontal, Capital de relacionamento - relacionamento clientes, vendedores, fornecedores, sociedade Capital monetrio - vendedores, investimentos, custos, receitas, caixa, pagamentos, Capital fsico - so equipamentos, estruturas fsicas e as plantas, Capital do conhecimento agregado estimula a ser criativa, buscar inovao estimula o crescimento e produzir melhor, colocar em prtica.

CONCLUSO

Com este desenvolvimento foi possvel perceber as mudanas ocorridas na empresa ao longo dos anos, percebendo que toda a empresa um ser vivo que influencia no ambiente tanto interno como externo, e tambm sofre mudanas com o tempo. Tendo sempre que planejar estratgias com foco na segurana em ampliar sua atuao abrindo novos campos de clientes. Com sua ampliao a empresa optou para evoluir no alcance de seus objetivos, suas metas produtivas, mantendo vantagem na competio para se obter lucro. Portanto de muita importncia o aproveitamento dos recursos dela prpria, com trabalhos em harmonias e de fcil alcance do trabalho em equipe com tica, de forma a satisfazer os seus clientes e superar as prprias expectativas do campo em que esta inclusa. Diante das grandes transformaes pelas quais passa o mundo atualmente, em conseqncia do volume de informaes disponveis e de acesso livre, faz-se necessrio que os modelos de gesto acelerem sua compreenso a respeito do comportamento humano nas organizaes, das redes de relacionamentos estabelecidas e das conseqentes inter-relaes de causa e efeito caractersticas de organizaes complexas. A educao poder dar sua parcela de contribuio, mas parece caber pesquisa, grande parte dessa tarefa, a comear pelo realinhamento dos modelos de gesto. A primeira etapa do Ciclo de Deming, Planejar, possibilita o registro do conhecimento por meio do necessrio entendimento dos processos na busca do desenvolvimento e constante atualizao dos padres. No geral, o ciclo de gesto est sempre se adequando as mudanas num todo, e cada gestor usando de suas ferramentas para estar sempre frente no mercado. A criao do conhecimento, percorrendo todo o modelo da espiral do conhecimento de Nonaka (1997), transformando o conhecimento tcito em explcito. A participao ativa e busca de consenso, requeridas pelo ciclo PDSA, implicam no estabelecimento de condies para que a espiral se configure, j que ocorrero debates e consultas que possibilitam todas as formas de troca de conhecimento. Essas trocas culminaro, com a explicitao de um resultado, que o novo conhecimento, fruto deste processo.

REFERENCIAS

ARAUJO, Luiz = Organizao, sistema e mtodos. Araujo. Lus Gestor Organizacional e as demandas da empresa contemporaneidade / SP Editora Atlas S.A. 2009 Carvalho Andr como preparar a empresa para mudanas. Brooklin novo, SP/ www.canalrh.com. br/mundos/saibacomo Magalhes Keli; Emergentes do sistema de informao organizacional www.administradores.com.br/informese/artigos-de-informao-gerencial/23741/ www.efege.com.br www.unianhanguera.edu/br/anhanguera/bibliotecas/ndex.html CHIAVENATO, Idalberto Administrao/Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo: Anhanguera, 2010.