Kasus Akuisisi

Etchic Cek Kasus Akuisisi Internal PT Indcement terhadap PT Bogasari a. Is It Legal?

Pertanyaan pertama mensyaratkan bahwa semua variabel yang dipakai dalam suatu pengambilan keputusan harus legal, tidak ada satu pun yang melanggar hukum dan hasil keputusannya pun tidak boleh melanggar peraturan perundangan-undangan yang ada. Namun, legalitas keputusan diperikasa bukan berdasarkan perspektif hokum perdata saja namun juga harus berdasarkan kebijakan perusahaan, standard umum, dan etika berbisnis. Dalam kasus indocement jika ditinjau dari segi hukum hak ini adalah legal sebab pada dasarnya, hal-hal mengenai akuisisi sudah diatur dalam UU Pajak Penghasilan (PPh) tahun 1984 serta Peraturan Pemerintah (PP) nomor 42 tahun 1985. Dalam UU PPh tersebut, ada tiga pasal yang mengatur soal akuisisi yaitu Pasal 4, 10, dan 11. Sedangkan dalam PP 42, akuisisi diatur dalam Pasal 3. Dalam Pasal 4 UU PPh 1984, dengan jelas disebutkan bahwa keuntungan yang timbul akibat pengalihan harta terkena pemotongan pajak. Namun jika ditinjau secara etika bisnis , akuisisi internal PT Indocement terhadap PT Bogasari adalah tidak legal karena dengan adanya akuisisi antara dua perusahaan ini dapat terlihat bahwa beban yang ditanggung akan terlihat semakin besar, karena adanya pembengkakan aktiva yang akan mengakibatkan penyusutan besar yang dapat mengakibatkan laba terlihat lebih rendah dari yang dihasilkan sehingga dengan demikian perusahaan akan membayar pajaknya lebih rendah dari seharusnya. Dengan demikian akusisi ini menjadi tidak legal karena dapat mengurangi pendapatan Negara yang berupa pajak penghasilan yang salah satunya diakibatkan dari akuisisi perusahaan tersebut. Setali tiga uang pemilik saham minoritas juga akan di rugikan dalam kasus ini. Kelompok minoritas yang dimaksudnya adalah mereka yang telah membeli saham di bursa dan tidak terlibat dalam manajemen. Hal ini mengingat ini di bursa banyak saham perusahaan yang masih didominasi keluarga. Selain itu Karena beban penyusutan yang lebih besar akan mengurangi jumlah dividen yang bakal diterima mereka. Pihak lain yang dirugikan atas legalitas ini adalah perusahaan publik (Bursa) karena tidak adanya transparansian akbat hal ini citra pasar modal Indonesia yang bisa dibilang belum seperti perusahaan publik lainnya.

Dalam kasus ini juga perlu dipertanyakan apakah penilaian terhadap perusahaan Bogasari yang hendak diakuisisi benar-benar dilakukan oleh akuntan yang netral. Lalu apakah kepentingan para pemegang saham minoritas akan didengarkan dalam RUPS nanti karena RUPS bersifat dekoratif. b. Is It Balanced?

Pertanyaan kedua mengingatkan kita apakah keputusan yang diambil akan sangat menguntungkan salah satu pihak dengan mengorbankan pihak lainnya, baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang? Artinya keputusan yang diambil bukanlah keputusan yang sifatnya win-lose karena kondisi ini biasanya akan berujung pada kondisi lose-lose bagi para pihak (pembalasan dari pihak yang dirugikan). Memeang tidak mungkin membuat keputusan yang adil bagi semua orang, namun seorang pemimpin harus berusaha untuk menghindari ketidak seimbangan. Dalam kasus akuisis ini, terjadi ketidak seimbangan pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pihak manajemen Salim Group karena berdasarkan beberapa analis mengatakan akuisis ini akan lebih menguntungkan Indocement dengan adanya akuisis ini akan ada dana menganggur sebesar Rp1,71 Triliun yang dapat dimanfaatkan Indocement untuk investasil lain. Sementara Pemerintah sebagai pihak yang menguasai 25,93% saham Indocement harus menanggung rugi akibat pajak yang semakin kecil, karena laba perusahaan paska akuisis akan seolah-olah kecil. Memang pada dasarnya seperti yang dijelaskan diatas tidak ada pihak yang akan benar benar sama-sama diuntungkan, namun setidaknya keputusan ini tidak terlalu berdampak buruk kepada Stakeholder misalnya pemegang saham minoritas.

c.

How Will It Make Me Feel Abut Myself

Pertanyaan ketiga menyentuh ke dasar hati nurani si pengambil keputusan. Keputusan yang diambil tidak boleh menimbulkan kebimbangan, keragu-raguan, dan perasaan tidak nyaman. Pada dasarnya PT Indocement dan PT Bogasari sudah terdaftar pada Bursa Efek sehingga tidak heran jika masalah akusisi kedua perusahaan tersebut pasti akan terdengar oleh publik/ pers. Secara emosional, sebagai pengambil keputusan terhadap akuisisi ini kedua belah pihak perusahaan tersebut akan merasa terusik karena publik/ pers dapat berpikiran negatif kepada kedua perusahaan tersebut. Pers beranggapan bahwa kedua perusahaan tersebut melakukan akuisisi hanya untuk membayar pajak lebih rendah dan pemegang saham minoritas tidak diberikan kesempatan untuk memberikan hak suara mereka dalam Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS).

Sumber

: http://julian-cholse.blogspot.com/2012/04/akuisisi-internal-pt-indcement-terhadap.html

Kasus Joint Venture Kasus sengketa Honda Karisma dan Tossa Krisma
Kekalahan sang penemu merek Pengucapan kata Krisma dan Karisma hampir sama. Tapi, keduanya memiliki perbedaan. Krisma adalah merek sepeda motor China buatan PT Tossa Sakti, sedangkan Karisma merek sepeda motor produksi PT Astra Honda Motor. Sepeda motor merek Krisma belum dikenal oleh masyarakat luas. Peredarannya masih terbatas di beberapa wilayah saja. Kalaupun ada di Jakarta, jumlahnya relatif sedikit. Sepeda motor China itu lebih mudah ditemukakan di beberapa kota di Jawa Tengah karena basis produksinya memang berada di provinsi itu. Meskipun masih relatif kecil, produsen sepeda motor itu sudah berani menantang PT Astra Honda Motor (PT AHM)yang sudah terkenal sebagai salah satu produsen sepeda motor terbesar di Tanah Air-soal penggunaan merek dagang Karisma. PT AHM memang tidak bisa dibandingkan dengan Tossa Krisma. Produksi sepeda motor Karisma PT AHM setiap tahun mencapai 1.000.000 unit. Pemasarannya pun tersebar di seluruh wilayah Indonesia. PT AHM adalah perusahaan joint venture sebagai produsen dan distributor sepeda motor terbesar di Indonesia. Jumlah karyawannya pun mencapai sekitar 11.000 orang. Perusahaan patungan itu juga telah memberikan konstribusi besar terhadap perekonomian Indonesia seperti pembayaran pajak usaha, pajak pendapatan, dan pajak penghasilan. Bisa dikatakan bahwa perusahaan itu merupakan salah suatu aset nasional. Masalahnya bukan pada perbandingan skala binis usaha mereka. Tapi, perseteruan dua produsen sepeda motor itu terletak pada pertikaian hukum soal kepemilikan merek dagang Karisma. Dua produsen sepeda motor itu terlibat persengketaan merek dagang Karisma sejak Februari 2005. Cheng Sen Djiang Gunawan Chandra, pemilik sepeda motor merek Krisma, melayangkan gugatan kepada PT AHM melalui Pengadilan Niaga Jakarta. Dia diwakili oleh kuasa hukumnya dari law firm Amroos & Partners. PT AHM dituding oleh Gunawan menggunakan merek dagang Karisma tidak sesuai dengan yang terdaftar di Direktorat Merek Ditjen Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan HAM.

Merek Karisma, Karisma 125 dan Karisma 125 D terdafatar atas nama PT AHM pada Direktorat Merek Ditjen Hak Kekayaan Intelektual Departemen Hukum dan HAM di bawah nomor pendaftaran masing-masing 520497, 520150 dan 520496 pada Oktober 2002. Merek Karisma 125 D terdaftar untuk kelas/jenis barang 12, yang mencakup perlindungan untuk segala macam peralatan atau kendaraan yang begerak di darat, udara dan atau air, suku cadang serta asesorisnya yaitu sepeda, sepeda motor dan segala kendaraan roda dua dan lain-lain. Perlindungan terhadap merek itu baru berakhir pada 2011. hukum Merek Karisma yang terdaftar itu menggunakan karakter huruf balok hitam putih, berdiri tegak dan hurufnya berdiri sendiri, tidak menyambung satu sama lain. Sedangkan yang digunakan oleh PT AHM saat ini adalah merek Karisma, yang susunan hurufnya miring dan warna warni. Ada sentuhan seni dan desain pada karakter hurufnya. Tapi, justru hal itu menjadi lubang hukum bagi Tossa Krisma untuk menggugat PT AHM. Setelah melalui beberapa kali sidang, majelis hakim yang diketuai oleh Agoes Soebroto, hakim Pengadilan Niaga Jakarta pada awal pekan ini akhirnya memutuskan untuk mengabulkan semua permohonan Gunawan Chandra. Pertimbangan hakim dalam mengabulkan permohonan Gunawan antara lain PT AHM tidak menggunakan merek Karisma sesuai dengan yang terdaftar pada Direktorat Merek Ditjen Hak Kekayaan Intelektual (HaKI) Departemen Hukum dan HAM. Artinya, merek Karisma yang sudah terdaftar di Direktorat Merk Ditjen HaKI Departemen Hukum dan HAM atas nama PT AHM harus dihapus dari daftar, sehingga produsen sepeda motor itu-jika vonis itu sudah memiliki kekuatan hukum tetap-tidak boleh lagi menggunakan merek Karisma pada sepeda motor Honda. PT AHM tidak bisa menyembunyikan rasa kecewanya terhadap putusan pengadilan itu. "Sangat ironis bahwa pihak yang menciptakan desain dan seni lukis justru tidak dilindungi hukum. Di manakah rasa keadilan hukum kita,"kata Kristanto, head corporate communication PT AHM. Menurut Kristanto, putusan hakim yang memenangkan Gunawan Chandra pada sidang tahap pertama telah mengecewakan PT AHM. "Kami tidak bisa menerima putusan majelis hakim pengadilan niaga. Kami akan melakukan upaya hukum dengan mengajukan kasasi ke Mahkamah Agung."

Putusan hakim pengadilan tingkat pertama itu memang belum final karena PT AHM masih memiliki hak untuk mengajukan keberatan melalui kasasi ke Mahkamah Agung. "Kami memandang putusan tersebut belum mempunyai kekuatan hukum tetap dan kami masih mempunyai perlindungan hukum. Kami akan mengkonsolidasikan dengan pihak lawyer,"ujarnya. PT AHM, katanya, berpendapat putusan majelis hakim tersebut akan menjadi preseden buruk bagi iklim persaingan usaha di Indonesia di mana hal ini akan membuka peluang bagi para penjiplak merek untuk menggunakan pasal 61 dan 63 Undang-Undang No.15/2002 tentang Merek sebagai sarana untuk melakukan penyelundupan hukum. Pasal 61 Ayat 2b berbunyi: Penghapusan pendaftaran merek atas prakarsa Direktorat Jenderal dapat dilakukan jika; merek digunakan untuk jenis barang dan atau jasa yang tidak sesuai dengan jenis barang atau jasa yang dimohonkan pendaftaran termasuk pemakaian merek yang tidak sesuai dengan merek yang didaftar. Pasal 63 berbunyi: Penghapusan pendaftaran merek berdasarkan alasan sebagaimana dimaksud dalam pasal 61 ayat 2 huruf a dan b dapat pula diajukan oleh pihak ketiga dalam bentuk gugatan kepada pengadilan niaga. Kristanto menambahkan bahwa dalam keputusannya majelis hakim tidak mempertimbangkan fakta bahwa PT Tossa Shakti diduga merupakan pihak ketiga yang beritikad tidak baik Sebelumnya, katanya, Gunawan Chandra juga sempat menjiplak mentah-mentah merek Karisma untuk sepeda motornya. Tapi, setelah ditegur, akhirnya dia membuat surat pernyataan yang antara lain isinya minta maaf dan menarik penggunaan merek itu. "Sekarang dia [Gunawan Chandra] menggunakan merek dagang Krisma, yang bunyinya sama dengan Karisma milik Honda. Ini jelas ada itikad tidak baiknya,"kata Kristanto. Hakim, lanjut Kristanto, tidak mempertimbangkan segala usaha seperti promosi dll yang telah dilakukan oleh PT AHM selaku pihak yang menciptakan desain dan dan seni lukis dari Karisma sebagai merek sepeda motor Honda. Dampak psikologis Putusan pengadilan telah menimbulkan dampak psikologis kepada para konsumen Honda. "Dampak psikologis itu jelas ada, tapi susah diukur. Yang jelas, putusan hakim itu pasti ada pengaruhnya ke konsumen Honda." Rahman, salah seorang konsumen sepeda motor merek Honda Karisma mengaku kaget mengetahui merek Karisma yang dipakai Honda kalah di pengadilan niaga oleh merek motor Krisma.

Dia menilai persoalan hukum yang tengah dihadapi oleh PT AHM sedikit banyak akan berpengaruh pada image produk andalan Honda di kelas 125 cc. Namun demikian, menurut Rahman, secara perlahan pasar Karisma memang akan tergerus oleh produk terbaru yang belum lama ini dirilis PT Astra Honda Motor, yaitu Honda Supra X125.

Dia menilai motor bebek ini sebenarnya memiliki basis mesin yang sama dengan Karisma saudara tuanya. "Saya kira Supra X125 cc ini bagian dari branding yang dilakukan Honda. Tapi saya juga tidak tahu, apakah produk ini khusus disiapkan untuk mengantisipasi persoalan hukum yang tengah dihadapi Karisma?" ujarnya bertanya-tanya. Terlepas dari persoalan hukum yang membelit Karisma, dia memprediksi harga sepeda motor Karisma seken alias bekas dipastikan akan turun di pasaran. Namun dia menegaskan hal itu bukan dipicu oleh persoalan hukum dengan motor China Krisma. "Koreksi harga terhadap Karisma, semata-mata terjadi karena munculnya Honda Supra X 125 yang sama-sama diproduksi Honda,"katanya. Rahman sempat ragu mengenai nasib motor Karisma yang dia beli dua tahun lalu. Dia bertanya apakah motor Karisma yang sudah beredar di pasar akan ditarik dari pasar atau Honda malah akan meghentikan produksi merek motor ini. Dia agak lega saat diberi tahu masih ada peluang bagi Karisma menang di pengadilan karena PT AHM telah mengajukan kasasi atas putusan Pengadilan Niaga Jakpus. "Jika ada rezeki saya berencana akan ganti dengan Supra X yang terbaru," ungkapnya. Di segmen motor bermesin 125 cc, Honda melalui Karisma X tahun lalu membukukan angka penjualan rata-rata 57.500 unit per bulan atau dengan pangsa pasar motor 125cc sebesar 61%. Melalui model terbaru Supra X 125cc yang dipasarkan dengan harga mulai Rp12,5 juta (on the road), AHM menargetkan peningkatan penguasaan pangsa pasar di segmen ini menjadi 71%. Selain kedua merek tersebut, Honda saat ini memasarkan sepeda motor jenis bebek lain yaitu Supra Fit 100cc. Sementra di segmen sport, Honda memiliki Tiger 200cc, GL Max, dan Mega Pro 160cc. Merek Supra X sebelumnya dikenal masyarakat untuk motor bebek Honda yang bermesin 100 cc. Namun sejak merilis Supra X125 CC, Supra X 100 cc tidak lagi diproduksi. PT AHM menunjuk Amris Pulungan, praktisi dari kantor hukum Pulungan Winston & Partners.
Sumber : Binchoutan : Hak kekayaan intelektual pada http://binchoutan.wordpress.com/2008/02/27/hak-kekayaan-intelektual/ diakses Jumat 2 Oktober 2009 pukul 10.40 wib Gayatri, Aprilia : Hukum hak kekayaan intelektual (Intelectual Property Rights Law) dalam http://www.dncpatent.com/merek.htm diakses Senin 14/09/09 pukul 09.45 WIB Hadiyan, Angga : Tanda bersifat descriptive didaftarkan sebagai merek (membangun secondary meaning suatu merek yang bersifat descriptive) dalam http://mhs.blog.ui.ac.id/angga.handian/2009/07/05/13/ diakses pada tanggal 15 Oktober 2009 jam 11: 08 --- : Kekalahan sang penemu : kasus sengketa Honda karisma dan Tossa Krisma dalam web Bisnis Indonesia kolom perdagangan Rabu 22 juni 2005 12: 37 WIB

Kasus Aliansisi
Elemen Aliansi Patungan KLM-Northwest
Dari sisi KLM, alasan aliansi adalah mencari cara untuk memperluas jaringannya dan dapat bertahan dalam persaingan global. KLM (Koninklijke Luchvaart Maatschappij), yang berdiri sejak 1919, memiliki 30.381 karyawan yang sebagian besar berada di Belanda, memiliki 161 tujuan internasional dengan armada 215 pesawat, dan mengangkut 15,9 juta penumpang pada tahun 2001. Pada akhir tahun 80an CEO KLM, didukung konsultan dari McKinsey, berkeyakinan bahwa KLM perlu lebih efesien dan lebih kuat di pasar sebagai konsekuensi deregulasi dan liberalisasi pasar. Singkatnya, diputuskan untuk melakukan kerja sama dengan perusahaan penerbangan lain untuk membangun posisi kompetitif yang berkesinambungan dengan integrasi jaringan dan koneksitas antara Amerika, Eropa, dan Asia Tenggara. Northwest adalah perusahaan penerbangan dari Amerika Utara yang memulai operasinya pada tahun 1926. Perusahaan ini memiliki 48.708 karyawan, memiliki 40 tujuan internasional dengan armada 428 pesawat, dan mengangkut 54,7 juta penumpang pada tahun 2001. Northwest merupakan perusahaan penerbangan skala sedang yang beroperasi pada jaringan penerbangan yang luas di jalur ASAsia, namun hanya memiliki jaringan yang kecil ke Eropa. Perusahaan AS tertua ini merupakan maskapai penerbangan terbesar keempat di dunia, yang memiliki jaringan aliansi dengan 28 mitra bisnis, melayani lebih dari 750 kota di 6 benua yang tersebar dalam 120 negara. Singkatnya, Northwest ingin memperluas operasinya di Eropa. Manajemen KLM menganalisis seluruh potensi mitra kerja di AS dan memutuskan bahwa Northwest dapat menjadi mitra terbaik buat KLM. Setidaknya ada 3 alasan yang mendasari keputusan ini. Pertama, dilihat dari cakupan bisnis, Northwest memiliki kombinasi yang kuat dalam penumpang dan kargo, yang juga merupakan bisnis inti KLM. Kedua, mengingat potensi pasar Pasifik, sangat penting bagi KLM untuk mengkombinasikan pasar di AS, Eropa dan Pasifik. Ketiga, pada waktu itu Northwest merupakan maskapai internasional Amerika yang memiliki pengalaman yang cukup dibandingkan maskapai Amerika yang lain seperti Delta dan United Airlines. Sebelum aliansi dimulai, Northwest merupakan maskapai skala menengah Amerika yang mengoperasikan jaringan penerbangan yang besar dari AS ke Asia, tetapi memiliki jaringan penerbangan yang relatif kecil ke Eropa. Agar lebih kompetitif di pasar dunia, Northwest ingin memperluas operasinya ke Eropa, sedangkan KLM yang beroperasi dari negara yang kecil melihat kemungkinan perluasan pasar dan masuk ke AS yang merupakan pasar paling besar bagi Eropa. Dengan menggabungkan kekuatan, Northwest

percaya bahwa mereka dapat memperkuat posisi mereka di Amsterdam, Eropa dan penerbangan ke Timur Tengah, bahkan lebih jauh. KLM dan Northwest melihat bahwa mereka dapat saling merealisasikan impiannya melalui aliansi tersebut. Namun aliansi ini unik karena tidak membuat kontrak perjanjian selama 4 tahun. Pada bulan September 1997, kontrak ditandatangani yang secara rinci mencakup seluruh aspek dalam kerja sama mereka. Isinya dibagi menjadi dua bagian, yaitu: mengenai kerja sama patungan (joint venture) dan operasi aliansi secara menyeluruh (overall alliance operation) . Pada bagian mengenai aliansi patungan, isinya berhubungan dengan penumpang dan lalu lintas cargo dengan lingkup operasi yang mencakup: (1) Code Sharing; (2) Harga; (3) Manajemen penerimaan; (4) Jadual koordinasi; (5) Program reciprocal frequent flyer; (6) Reciprocal Ground Handling; (7) Organisasi kerjasama penjualan; (8) Pemasaran; (9) Kargo. Bagian kedua perjanjian berhubungan dengan aktivitas bersama secara keseluruhan yang jauh melebihi cakupan kerjasama patungan. Kedua maskapai bekerja sama di bidang handling cost, makanan (catering) , kerjasama pembelian dan rekayasa di seluruh dunia. Sebagai contoh, bila pesawat KLM mendarat di Tokyo, para insinyur Northwest akan mengurusi ground handling. KLM dan Northwest juga menggunakan jasa katering yang sama untuk penyediaan makanan selama di dalam pesawat. Agar memperoleh potongan harga yang tinggi dari para pemasok, kedua maskapai ini sering membuat order bersama untuk membeli peralatan seperti komputer, suku cadang, bahan bakar, dan sebagainya. Dalam implementasi aliansi, ada masa pasang dan surut. Gambar 4 menunjukkan adanya periode di mana kepercayaan menjadi topik yang kontroversial. Pada tahun 1997, hubungan aliansi menurun ditunjukkan dengan adanya hubungan yang memburuk karena ada masalah kepemilikan antara KLM dan Northwest. Pada saat itu KLM berkesempatan untuk membeli saham Northwest. Northwest mengangap rencana ini sebagi keinginan KLM untuk mengontrol Northwest. Konflikpun semakin meningkat karena ada ketidaksepahaman tujuan & misi penerbangan mereka (misi Northwest adalah Low Cost sedangkan misi KLM lebih menitik beratkan pada kualitas). Mereka berusaha memperbaiki hubungan kedua perusahaan dengan memperbaharui dan mengganti perjanjian yang ada. Disamping itu KLM juga menjual kemabili seluruh saham Northwest untuk menghapus prasangka bahwa penerbangan Belanda ini ingin menguasai Northwest. Setelah fase evaluasi, kedua perusahaan memutuskan untuk melanjutkan kerja sama, sehingga aliansi ini kembali masuk dalam proses operasional. Proses Perkembangan Aliansi KLM-Northwest Fase Operasional Dalam Aliansi Stratejik KLM dan Northwest Senin, 05 November 2007 07:50 WIB (Vibiznews - Strategic) - Untuk mengelola dan mengkoordinasi aktivitas aliansi ini, kedua maskapai penerbangan sepakat untuk mendirikan Alliance Steering Committee dan sejumlah tim kerja, yang terdiri dari subbisnis penumpang, keuangan, operasi dan kargo. Steering committe mengadakan pertemuan secara teratur setiap 3 bulan di Amsterdam atau Minneapolis.

Northwest dan KLM memutuskan untuk mengintegrasikan penjualan mereka dan mengimplementasikan pendekatan pemasaran yang disebut a color-blind approach pada tahun 1998. KLM menutup kantor pemasaran mereka di U.S.A. dan menyerahkan seluruh aktivas penjualan di Amerika kepada Northwest. Demikian juga halnya dengan Northwest yang menutup sales office mereka di Eropa. Ada 3 alasan mengapa mereka melakukan hal ini, yaitu: (1) Mereka dapat menghemat biaya dengan mengurangi duplikasi karyawan; (2) Mengurangi masalah persaingan internal antar staf pemasaran; (3) Merupakan bagian integral untuk mengoptimalkan keuntungan dari usaha Patungan. A color-blind approach ini merupakan strategi yang pertama kali diterapkan di dunia penerbangan dan terbukti sangat ampuh sekali untuk mengurangi persaingan antar kedua belah maskapai. Kontribusi Mitra Bisnis Awalnya operasi aliansi ini sepakat atas bagian 60:40. KLM mengoperasikan 60% dan Northwest 40% dari kapasitas. Namun pada tahun 1997 mereka mengubah komposisi tersebut menjadi 50:50. Komposisi yangbaru ini diharapkan membantu perkembangan aliansi dan menjamin kelangsungan hidup perusahaan. Adanya perbedaan kontribusi kapasitas tidak menyebabkan konflik karena mereka secara bersama memutuskan jadual penerbangan. Hampir semua aktivitas yang diperlihatkan dalam perjanjian diatur secara bersama (joint), kecuali pemasaran (marketing) dan periklanan (advertising). Pengendalian Walaupun KLM memiliki 19,3% saham Northwest, situasi ini tidak memberikan dampak pada posisi kontrol KLM. Lagi pula saham KLM di Northwest Airlines relatif kecil persentasenya dari total kepemilikan di Northwest. Settlement control aliansi ini dapat dibagi ke dalam 3 aspek, yaitu: 1.Pada umumnya, Alliance Steering Committee mengatur secara keseluruhan pengawasan aliansi ini. 2.Kontrol sedikit berbeda saat dihubungkan dengan pasar.

3.Kedua mitra (partner) memiliki keahlian yang berbeda yang menghasilkan pengendalian divisi yang berbeda dan menciptakan pertukaran keahlian yang berbeda pula di antara kedua perusahaan. 4.Northwest dan KLM membagi kompetensi inti mereka mengenai IT, teknik penjualan, strategi pemasaran, manajemen hubungan pelanggan, dan manajemen aliansi. Dalam pemeliharaan dan ground handling, kedua perusahaan mengatur prosedurnya. Spill-over of Control Spill-over of control adalah kemungkinan core competence perusahaan merembes kepada partner kita. Fenomena ini amat sering terjadi antara partner aliansi. Celakanya, setelah menyerap keahlian partner banyak perusahaan yang kemudian menghentikan kerjasama alliansi mereka. Untuk menghindari keahlian perusahaan terserap seluruhnya oleh partner aliansi yang notabene adalah pesaing perusahaan kita, perusahaan perlu melakukan spill over of control (kesepakatan untuk berbagi keahlian seluruhnya, sebagian atau tidak sama sekali). Mengenai spill-over of control ini, Northwest tidak memiliki masalah karena keterbukaan di bidang servis seperti penerbangan ini merupakan unsur yang vital sehingga tidak ada rahasia diantara mereka. Sedangkan KLM menggarisbawahi bahwa normalnya bentuk hubungan R&D tidak perlu untuk diterapkan dalam aliansi mereka karena aspek berikut: 1.Kedua maskapai memiliki komitmen jangka panjang 2.Mereka memiliki hubungan dalam lingkup besar dengan banyak bidang yang saling berhubungan. Maka dapat disimpulkan bahwa komitmen jangka panjang dan rekanan dalam lingkup yang luas menjadi kunci mengapa kedua perusahaan ini tidak perlu khawatir dengan spill-over of control.

Konflik Banyak orang berpandangan negatif terhadap aliansi yang penuh dengan konflik. Logikanya, apabila aliansi selalu dilanda konflik manajer akan sibuk untuk mengatasi problem mereka yang pada akhirnya akan menurunkan efisiensi kerja mereka. Ternyata anggapan ini tidaklah selalu benar. Tercatat memiliki intensitas konflik yang tinggi, KLM dan Northwest menganggap konflik suatu hal yang biasa dalam setiap kerjasama.

Kedua maskapai penerbangan ini menginteprestasikan ketidakcocokan yang mereka alami sebagai konflik positif karena mereka menganggap konflik tersebut menjadi masukan yang akan dicari solusinya secara terus menerus yang pada akhirnya meningkatkan kapabilitas kedua penerbangan tersebut. Penanganan konflik yang bijaksana sangatlah diperlukan. Informasi yang transparan dan komunikasi yang terbuka antar kedua belah pihak adalah kuncinya. Selain masalah operasional, pemicu konflik biasanya berasal dari : Orientasi jangka pendek Northwest dan orientasi jangka panjang KLM Memposisikan aliansi pada pasar kompetitif. Strategi bagaimana menghadapi aliansi pesaing seperti Lufthansa/United Airlines, Delta/Air France. Selain masalah dominan tersebut, kedua perusahaan itu menghadapi beberapa situasi sulit yang berpengaruh substansial terhadap hubungan mereka: Selama periode 1994-1997, ada masalah kontrol KLM, perbedaan kualitas, perbedaan strategi kargo. Masalah besar kedua terjadi pada September 1998, ketika Northwest terbentur dengan pemogokan satu bulan oleh crew kokpitnya yang menuntut kenaikan gaji. Waktu sulit yang ketiga terjadi selama penyerangan teroris di AS pada 11 September 2001, yang nyaris menghentikan industri penerbangan. Komunikasi KLM dan Northwest telah banyak mengandalkan komunikasi sebagai bagian dari resolusi konflik dan alat untuk mengembangkan kepercayaan antara mereka. Komunikasi membuat mereka dapat saling berbincang, membangun kepercayaan dan mengurangi ketidakpastian dalam kemitraannya. Namun, kedua perusahaan itu mengakui bahwa ada perbedaan kultural antara dua perusahaan itu, sehingga adaptasi perlu dilakukan dari waktu ke waktu. Komunikasi informal diakui sebagai salah satu aspek yang perlu diperbaiki untuk lebih meningkatkan efisiensi aliansi.(FAD) Kelebihan Dan Kelemahan Aliansi Stratejik Kamis, 01 November 2007 15:40 WIB (Vibiznews - Strategic) - Semua bentuk aliansi, baik patungan, waralaba (franchise), partisipasi modal, atau perjanjian kontrak jangka panjang dirancang untuk meraih keuntungan dari penggunaan metode pengembangan internal dan akuisisi, pada saat yang sama berusaha menghindari kerugian. Dalam beberapa hal, aliansi berhasil melakukannya, namun kebanyakan yang lainnya tidak. Tabel 1 merangkum kelebihan dan kelemahan stratejik aliansi.
Sumber : http://lombokstar.blogspot.com/2011/07/aliansi-strategis.html

MANAJEMEN OPERASI KASUS AKUISISI, JOINT VENTURE, DAN ALIANSI

AYU AVIRERO 141110127 EM-E

MANAJEMEN UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL VETERAN YOGYAKARTA