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R:cAr(pn, Renncr=.tbn. Md)(.\co, 1995
IPCIONES DELAESTRATEGIAJNTERNACIONAL
Y ESTRUCTURA
___387
ESTRATEGIAOLOBAL
YESTRUCI"URA
,
;'anaiizalasfuerzasde la globalizaci6npor mediode un analisisde"motores de laglobalizacion".
EI primerode estes es el motor del mercado, por ejemplo las necesidades homogeneas de los
clientes, la existencia de canales de distribuci6n y de clientes globales, y el potencial para
/ lf8Ilsferir algunos elementos de la mercadotecnia.Tarnbienestan los motores de los costas, por
las econorniasde escala y de alcance, el aprendizaje y la experiencia, la eficiencia de
lasfuentesde suministros, la logistica favorable, las diferencias de costos y habilidades entre
. .unpaisy otro, y los costos de desarrollode los productos. Otra seriede motoressonlosmotores
:' gubernamentales, por ejemplo,las polfticascomerciales favorables, lasnormastecnicascompati-
bleS y los reglarnentos comunes para la comercializaci6n. Por ultimo estan los motores de la
comPetencia, que incluyenla interdependencia entre paisesy loscompetidores globalizados.
EI resultado de todo 10anterior es una serie de hip6tesis sobre la necesidadde una vision
." aJI1plia. Una hipotesis presupone que, tratandose de las dimensiones que importan, todos los
'C pafses son esencialmente iguales. Otras hip6tesisdicenque los gustos de los consumidoresson
bOJl\ogeneos en todo el mundo y que las condicionesde la competencia son las mismasen toda
lafazde laTierra. Se supone que los faetores politicos, econ6micos, socioculturalesy tecnolo-
gicos no difieren mucho de un lugar del mundo a otro.
Las empresas partidarias de estas hip6tesis actnan en consecuencia. Los productos son
estandarizados para el mundoentero. La producci6nesta concentrada en una cantidad limitada
deubicaeiones,y ofrece una mezcla6ptima de los costos mas bajos y las mejores habilidades.
Lamercadotecniase determina en formacentral: los productos, los precios, las promociones y
la distribuci6n se manejan de manera muy similar en todo el mundo. La estrategia de las
empresas que optan por un enfoque global se determina centralmente y se integra a todos los
paises.
La fuerza de la posici6n multinacional presentada antes radica en su capacidad para
reconocer y resolver las diferencias importantesque existen de un pais a otro, en la medidaque
existen. Otro punto fuerte es la relativa sencillez de la organizacion, Aunque el hecho de te-
nersubsidiarias en muchos pafses puede parecer complicado, la descentraIizaci6n de cada
subsidiaria perrnitetener poco personalcentral y requerir poca coordinaci6n: la mayor parte de
las decisiones importantes son tomadas por las subsidiarias. Como cada subsidiaria es una
unidad en si, que no tiene que interactuar con otras subsidiarias en otros pafses, quiza salvo por
medio de mecanismos de rnercado, los problemas de la transferencia de precios se reducen
muchfsimo.
Sin embargo, la posici6nmultinacional tarnbientiene sus inconvenientes. Las empresas
quela aplican no pueden realizar econornfasde escala en la producci6n y la comercializaci6n
con tanta facilidad como las empresas globales. Las empresas multinacionales tienen mas
dificultad paracompartir las actividaies de la cadenade valores 0 para transferirlashabilidades
quecreanvalor, siendo estas dos cruciales. Adernas, la empresa multinacional esta en desven-
tajaante la empresa global que puede lanzar los ataques coordinados de competencia contra
susempresas rivales en todo el mundo.
Compartir y transferir las actividades que crean valor resulta mucho mas facil para una
empresaglobal. Los costos fijosde la producci6ny el desarrollode productos nuevosse pueden
dividirentre el volumen mundial de la producci6n, realizandose asi economfas de escala. Las
economtas de costos antes mencionadas,permitena las empresas globales luchar por ser lfderes
decostos en todo el mundo. EI hecho de estar integradas en muchos paises tarnbien permite a
lasempresasglobales coordinar sus medidas paracompetir en todo el mundo. Esto les permite
usarlas utilidadesde una zona 0 pais para respaldar las iniciativas competitivas en otras zonas
opafses,
Sin embargo, eltener productos globales estandarizados puede hacer que la empresa sea
VUlnerable antelas compaiiiasmas pequefias,que tienenlamira puestaen productosparagustos
locales- 0 regionales. Otro problema es que las empresas globales cargan con un peso consid-
erableporque tienen que coordinar toda la organizaci6n. Este problema puede resultar espe-
cialmente diffcil cuando las reglas trascienden fronteras. La transferencia de precios es muy
enerosa.Lasempresas multinacionalesquizatenganque depender del control del mercadopara
decidir los precios de todas sus subsidiarias independientes. Las empresas globales deben
3 1 o L u T
p
A
Estrategia multinacional y global
En el capitulo anterior se analizaron algunas respuestas que puede dar una compailiaa la
pregunta, referente a la empresa, de si debe dedicarse a un solo negocio, a varios negocios
mediantela integraci6nen cadena (0 vertical) 0 a varios negocios por mediode la diversifica-
cion. Cada una de estas opciones se refiere ala compaiiia que ha decidido operar en un pais
(normalmentese conoce como estrategia nacional). En este capitulo se analiza la decision de -
operar en muchas partes del mundo. Las compaiiiasque optan por hacerlo tienen dos opciones
basicas: las operaciones multinacionales y las operaciones globales.'
Como implicasu nombre, la estrategiamultinacionaltrata a cada uno de los parses dondeopera
unaempresacomounlugar totalmentedistinto. Las compaiiias presuponenque, en la economfa
intema de cada pais, todo es diferente, Los gustos de los consumidores son diferentes. Las
condicionesdelacompetenciasondiferentes,Se supone que lascondiciones macroambientales
-polfticas, econ6micas,socioculturalesy tecnol6gicas- sonmuy diferentes deun paisa otro.
Las compaiiiasresponden a estas diferencias descentralizando sus operaciones en cada
pais 0 zona del mundo. Los productos ofrecidos son ajustados a los gustos de cada pais.La
producci6nse efectua en cada pais 0, cuando menos, difiere en cada pais. La cornercializacien
podrfaser la funci6n mas descentralizada, pues se debe referir directamente a las necesidades
distintivas de cada pais. Todo 10anterior significa que la estrategia competitiva para cadapais
esta en manos de las subsidiarias nacionales de cada pais.
Las hip6tesis basicas de la llamada "estrategia global" son radicalmente diferentes.EI
ensayo de George Yip, en este capitulo, "i,Estrategia global... en un mundo de naciones?"
c
.,
ESTRATEGIA GLOBAL
86
b

__
:CI6NTRES:
lCESOS
"ItArtGlCOS ENEL
'ITEXTO
'C
ordenar la transferencia de precios tomando en cuenta las diversas actividades de la cal!
e
na1
valores en las que tengan parte en todo el mundo. Si esto resulta muy diffcil en un solo Pals"
es mucho mas en terrninos intemacionales, sobre todo cuando flucnian los tipos de
Por tanto, las empresas deben equilibrar las presiones de la integracion global y .J
presionesde la sensibilidada loIocal? Yip recomienda que las empresas manipulen una
de "palancas estrategicas globales", como las llama. Su ensayo las repasa con detalle.
incluyen las opciones para la participacion en el mercado (por ejemplo, entrar a un mere,
local poco atractivo, en razon de las ventajas globales), las opciones para las oferlOJ
productos (por ejemplo, estandarizados 0 no),Ias opciones para ubicar las actividades de valOi
las alternativas para los enfoques mercadotecnicos y las medidas para competir (por ejemplo
la integracion en varies pafses, los ataques en los mercados nacionales de los
Los incentivos para la globalizacion, con frecuencia, se pierden por las fuertes presionei
de tener sensibilidad para cuestiones locales. Por ejemplo, la hipotesis que presupone que las!
necesidades son universales podrfa ser infundada. Con frecuencia existen diferencias
tantes, de un pais a otro, en los gustos y las preferencias de los consumidores.
3
La infraestructuril1!
de los paIses difiere muchfsimo. Algunos tienen magnfficas redes de trans porte, otros las tienetl"
.pesimas, Algunos tienen transmisiones amplias de television y radio, otros tienen Iransmisiones"
limitadas. Muchos pafses tienen sistemas de suministro de electricidad incompatibles. LaS
practicas tradicionales tambien pueden diferir; por ejernplo, los japoneses prefieren lavar
ropa con agua fria 0 conducir dellado izquierdo. ..
Otra presion en cuanto a la sensibilidad para 10 local es que los canales de distribuci6n
varian mucho en todo el mundo. En algunos pafses existen monopolios, 0 cuando rnenos '
consolidacion, para la distribucion; en otros, la distribucion esta fragmentada. Asimismo,
algunos pafses tienen muchos niveles de distribucion entre fabricantes y detallistas,
que otros tienen pocos. Por ultimo, las demandas de los gobiemos anfitriones pueden obligar
a las empresas a responder localmente. Las tarifas, las cuotas y las leyes que exigen cierto
porcentaje de contenido nacional producen todas este tipo de presion.
Bartlett y Ghosal" afirman que las empresas, con frecuencia, deben tener sensibilidad
para estas dos fuerzas, de manera simuluinea. Por tanto, adoptan una estrategia de tipo hfbrido,
que representa una cornbinacion de la multinacional y la global, y la lIaman estrategia
transnacional. Caterpillar Tractor es un buen ejemplo del caso. Fabrica muchas partes y
componentes globalmente, realizando economfas de escala, pero los diseiia de tal manera que
pueden ser ensamblados de diferentes maneras, para diferentes mercados, en diferentes lugares.
Las dos medidas estrategicas aumentan la sensibilidad de Caterpillar a 10local. Por cuanto a1
servicio, Caterpillar respalda sus productos con una garanua de que entregara las partes, en
cualquier lugar del mundo, en cuarenta y ocho horas, con objeto de minimizar el costo del
tiempo que tienen que estar parados sus clientes. Esto Ie concede a la empresa una enorme
ventaja mundial.
,cillam
ente,
tratan de averiguar si los pueden vender en otros pafses, Asf es como Honda en-
enla industria de las motocicletas de Estados Unidos, 'como se vic en el ensayo de Pascale,
\elcapitulo cinco, "EI efecto Honda". Una de las ventajas de las exportaciones es que permiten
laS empresas evitar los costos de la edificacion de instalaciones de produccion en el pals
iilPport
ador.
Otra es que las exportaciones son congruentes con la estrategia global; es decir,
un producto estandarizado en una uhicacidn central.
Un inconveniente de las exportaciones es justo 10contrario de la ventaja antes mencio-
'jjada: la ubicacidn nacional para producir podria no ser la optima si se compara con otras
'ubicaciones en el mundo. Otro inconveniente es que las exportaciones pueden cargar con el
de elevados costos por concepto de transporte. Una tercera dificultad para las exportacio-
podrlan ser las tarifas y demas barreras comerciales. Las amenazas de Estados Unidos de
.iJDponer cuotas y tarifas para las importaciones llevaron a muchos fabric antes japoneses de
-'autoS a reducir sus exportaciones Ya fabricarlos en Estados Unidos. Por ultimo, si una empresa
:exportad
ora
usa agentes en los pafses importadores, no existe garantfa alguna de que dichos
&gentes trabajaran en pro de los mejores intereses de la empresa. "
.Una empresa quiza quiera fabricar sus productos en otro pals, pero podrta no estar dispuesta a
invertir el dinero y correr los riesgos necesarios para hacerlo. En este caso, podria otorgar a una
campaniade ese pais un permiso para fabricar los productos ahi, a cambio de una cantidad por
cadaproducto vendido. Lo anterior se conoce como otorgar licencias; la "compafifa de origen"
sellama Iicenciante, la companfa extranjera es el Iicenciatario y la cantidad que se paga por
cada unidad vendida se conoce como regalfas. Norrnalmente, ellicenciatario corre con los
costoS pormontar la infraestructura para la fahricacion y la comercializacionen el pals anfitrion.
&taes la primera ventajade las licencias, porcierto bastante importante. Otra es que la empresa
queotorga la licencia no tiene que correr los riesgos de las operaciones en zonas que Ie son
desconocidas en 10cultural, 10polftico y 10economico,
Un inconveniente de las licencias es que no capitalizan el potencial de las posibles
eeonomfas de escala globales que podrfan existir. Esto guarda relacion con otro de los pro-
blemasque entraiian las licencias: ellicenciante no tiene un control estricto de las operaciones
e. enel pais dellicenciatario. La produccion puede ser de poca calidad,la comercializacion puede
sermala y las medidas estrategicas coordinadas son diffciles, por no decir que imposibles. Otro
gran peligro de las licencias es que ellicenciatario, al compartir su tecnologfa medular, corre
el riesgo de delatar su competencia distintiva.
Las franquicias
___389
ESnATEGlAGLOBAL
YESTRUCTURA
iTRATEGIAS PARA LAS ENTRADAS GLOBALES
Independientemente del enfoque que elija la empresa, tambien tiene que decidir que debe hacer
para expandirse global mente. Existen cinco posibilidades basicas: las exportaciones, las
licencias, las franquicias, las empresas en riesgo compartido y subsidiarias propias. Todas
tienen sus pros y sus contras.
Lasexportaciones
Las exportaciones representan el camino que usa la mayor parte de las empresas para empezar
a operar en los mercados globales. Estas toman parte de los bienes que producen en su pafs y,
Lasempresas fabriles son partidarias de las licencias. Su analogo para las empresas de servicios,
por ejemplo las compafiias dedicadas a servir alimentos y los hoteles, son lasfranquicias. Un
franquiciante vende los derechos del uso del nombre de su marea a un franquiciatario, a
cambio de un pago de entrada y una participacion permanente de las utilidades brutas 0 netas
del franquiciatario. Dado el caracter de los negocios de servicios, los franquiciantes suelen
imponer a los franquiciatarios que se sujeten a reglas estrictas para sus actividades, Como en
el caso de las licencias, los franquiciantes dejan a los franquiciatarios correr con los costos y
los riesgos de las operaciones en OlrOS parses, Ademas, como las economias de escala no son
tanimportantes en los negocios de servicios, las franquicias no entrafian las desventajas de
costos de las licencias.
Sin embargo, los franquiciantes, aIigual que los licenciantes, podrian enfrentar problemas
para coordinar una estrategia para la competencia mundial. Ademas, los franquiciatarios
podrfan no estar tan interesados como los franquiciantes por la calidad y las demas caracteris-
ticas que evcca el nombre de la marca. Esto podrfa resultar en el deterioro de su reputaci6n
"..
A GLOBAL DE LAS ALIANZAS
TRATEGICAS
ensayode Kenichi Ohmae en este capitulo, "La 16gicaglobal de las alianzas estrategicas",
lxplora a fondo otro rnetodo para operar globalmente: las alianzas estrategicas. Dado que el
es muy detallado, aquf s610nos referiremos a los puntos mas importantes.
Ohmae recomienda a los directores que superen su necesidad de controlar y, en carnbio,
!ijue acepten la idea de aliarse con otras compafifas. Afirma que existen tres ventajas que \levan
'alas empresas multinacionales a considerar las alianzas. La primera es la "californizacion" de
:wnecesidades; es decir, la idea de que los c1ientes de todas partes del mundo esperan buena
';calidad y valor. La segunda es que la tecnologfa esta tan difundida que ninguna compaiifa puede
iuponer que la controlara; en cambio, las compaiifas deben aprender a manejar a muchos
"Vendedores. La tercera ventaja es que casi todos los costos han pasado a ser fijos, en lugar de
[,ariables. Esto se podrfa aplicar, en cierta medida, a las manufacturas, a las investigaciones y
reidesarrollo, al desarrollo y la conservaci6n del nombre de una marca y a los sistemas de
informaci6n. EI result ado es la necesidad de elevar las ventas para cubrir los costos fijos.
A Ohmae no Ie agradan las distintas fonnas de entrar que se han expuesto antes porque,
. para su gusto, se concentran demasiado en las acciones de capital y de control. Prefiere las
v- alianzas esrrategicas, relativamente inforrnales, que describe como arreglos prudentes, que no
dependen de las acciones de capital, para aumentar al maximo las contribuciones para los costos
fijos. Las compara con el matrimonio; no son un contrato, sino una forma de compartir
capacidadesy habilidades que se complementan. Ohrnae se extiende hablando de los beneficios
deeste punto con gran detalle.
Lasempresas de riesgrrcompartldo
mundial. Una respuesta al problema podrta estar en constituir subsidiarias, por zona 0 p
cuya labor exclusiva consistirfa en el cumplimiento del contra to de la franquicia.
Cuando dos compaiifas 0 mas se unen para fonnar una empresa nueva, con dominio
munado, constituyen una empresa de riesgo compartido. En el contexte global, esto
mente involucrarfa a una empresa del pafs de origen (por decir, en Estados Unidos) quE"
constituye una empresa en participaci6n con una compaiifa del pafs anfitri6n (por decir, erI
Jap6n). EI objetivo de la compaiifa del pals de origen serfa aprovechar los conocimientos de1
compaiifa del pafs anfitri6n en cuanto a las condiciones locales (leyes, costumbres, cui
etc.), con el proposito de reducir sus riesgos al entar en los mercados del pafs anfitri6n.
compaiifa del pals anfitri6n tendrfa interes en la oportunidad para tener acceso a la tecnologf,
y los productos nuevos que vendera en su pafs.
Este arreglo representa la ventaja mayor de las empresas de riesgo compartido. Otn
ventaja importante es que las dos compaiifas disminuyen los riesgos de realizar sus
actividades en el pafs anfitri6n, porque cada una carga con parte del riesgo; la empresa'
anfitriona no carga con el peso del desarrollo de los productos; y la empresa extranjera"
encuentra ayuda para su falta de conocimiento de las condiciones del pafs anfitri6n. La
tercera ventaja serfa que, en ocasiones, la entrada de una empresa extranjera, por cuenta:
propia, serfa imposible altenor de las Ieyes y las restricciones locales. Incluso hay cierta
evidencia que senala que las empresas de riesgo compartido tienen menos probabilidades
de ser objeto de nacionalizacion.t
Las desventajas de las empresas de riesgo companido son similares a las de las licencias:
, las empresas podrfan propiciar la ocasion de que sus socias se quedaran con el control de
tecnologfa medular, ademas, las empresas de riesgo compartido no son tan controlables como
las subsidiarias, en cuyo caso se tiene el dominic total.
0 __
:J.6N11UlS:
CESOS
\AlEGICOS EN EL
TEXTO
Lassubsidiarias propias
LA ESTRUCTURA GLOBAL
Si una empresa esta dispuesta a correr todos los riesgos, fmancieros 0 deltipo que fuere, por
operar en otro pais, podria constituir subsidiarias propias en diversos pafses. La mayor
desventaja deesta posici6n es que laempresaasume todos los riesgos. No obstante.Ias empresas
que pretenden un enfoque global complete podrfan encontrar que est a estrategia es inevitable,
aunque s610sea para conservar el pleno control de una tecnologfa medular.
Comoelegiruna estrategiaparaentrar
Hill YJones ofrecen algunos linearnientos generales para elegir una estrategia para entrar.'
Las empresas fabriles que necesitan proteger tecnologfa medular deben evitar las licencias
y las empresas de riesgo compartido. Si estas compaiifas quieren fabricar en el exterior,
deben considerar la posibilidad de subsidiarias de su entera propiedad. Las empresas de
servicios deben considerar la posibilidad de las franquicias, de preferencia mediante la
creaci6n de una subsidiaria, bajo su control, con un socio local para una ernpresa de riesgo
compartido. Esto ofrece vigilancia local, aprovecha los conocimientos locales y, con
frecuencia, es fomentado por los gobiemos locales. Por ,!Itimo, las empresas que pretenden
seguir una estrategia global integrada probablemente combinarian las exportaciones y las
subsidiarias propias. Esto les perrnitira usar sus subsidiarias, de su entera propiedad, para
fabricar al costo mas bajo posible, al mismo tiempo que exportan desde esas ubicaciones
productivas a cualquier parte del mundo en la que se comercialicen sus productos. Este
arreglo permite un control y una coordinaci6n mas estrechos que en el caso de las ernpresas
de riesgo compartido 0 las licencias.
Las empresas que operan en diferentes partes del mundo tienen que disefiar estructuras de
organizacionesque sustenten la posici6n estrategica intemacional que hayan Una em-
presa que se dedica a las exportaciones desde el pafs de origen podrfa conseguir la coordinaci6n
quenecesita mediante un departamento de operaciones ell el exterior. Las empresas diversifi-
codas necesitarian una mayor coordinacion, pues tendrian que manejar las exportaciones de
varias lfneas de productos diferentes, quizas a diferentes zonas del mundo, etc. Esta empresa
probablementeconstituirfa una division internacional, que se encargaria de estas actividades.
Taldivisi6n se convertirfa en otra divisi6n en una estructura diversificada.
. EI siguiente nivel de complejidad serfa constituir subsidiarias ell el exterior. Estas
puedenser de dos tipos. Uno, menos complejo, serfa para las empresas que operan con una
estrategia intemacional multinacional. Cada subsidiaria serfa mas 0 menos aut6noma, como se
explico antes. EI otro, mas complejo, se operaria como parte de una empresa global. Esta se
ubicariaen un lugar, pero realizaria alguna actividad para crear valor -producci6n, rnercado-
teenia, investigacion y desarrollo- para todas las ubicaciones de la empresa en el mundo.
Como se dijo antes, en este mismo capitulo, este tipo de subsidiaria en el exterior entraiia
elevados costos de organizaci6n. Este tipo de estructura es la llamada estructura funcional
imernacionai' por Galbraith y Kazanjian.
LaS empresas dedicadas a divers as actividades intemacionales con toda probabilidad se
organizarian al tenor de una estructura global multinacionall Como seiialaba Mintzberg en su
ensayo, en el capitulo anterior, las organizaciones diversificadas tienden a ser series de
divisiones,cada una de las cuales es impulsada hacia el tipo de configuraci6n de la organizaci6n
mecanica. La multinacional globaltiende a ser 10mismo, con la salvedad de que las divisiones 391
1.
2.
3.
4.
-;
5.
6.
7.
EI desarrollo de la estrategia medular -Ia base de una ventaja cornpetitiva sostenible-. Por 10
generalse desarrolla primerarnentepara el propio pais.

FIGURA 1
Estrategia total global
I

___393
ESTRATEGIA GLOBAL
YESTRUcruRA
Estrategiadel negociomedular
Desarrollar la
estrategia del
negocio medular
La intemacionalizaci6n de la estrategia medular, mediante la expansi6n intemacional de las
actividades y a traves de la adaptaci6n.
Laglobalizaci6nde [a estrategia intemacional medianteI. integraci6nde la estrategia en todos los
pafses. .'
Las compaiiias multinacionales conocen muy bien los dos primeros pasos. Conocen
menos el tercer paso dado que la globalizaci6n se opone a la sabiduria aceptada de fabricar de
acuerdo con las necesidades de los mercados nacionales (Douglas y Wind, 1987).
,j todos los productos de mercado --computadoras, comidas rapidas, tuercas y pernos--
'el mundo de las grandes econornfas tienen competidores extranjeros. Las barreras
,erc
iales
tarnbien estan desapareciendo; el reciente tratado comercial entre Estados
YCanada y la inminente armonizaci6n para 1922 en la Comunidad Europea son los
'1ejemplos mas dramaticos. Jap6n esta abriendo de manera gradual sus mercados por
to tiempo protegidos. La madurez adquirida en los mercados nacionales esta tarnbien
Ipulsandoa las compaiiias a buscar una expansion intemacional. Esto es particularrnente
-'.crto en el caso de las compaiifas estadounidenses que, habiendose nutrido del gran
lerc
ado
nacional, por tradici6n se han rezagado respecto a sus rivales europeos 0 japoneses
, cuanto a la intemacionalizaci6n.
Lascompaiiias buscan asimismo globalizarse mediante la inlegraci6n de su estrategia a
Divel mundial. Esta integraci6n global contrasta con el enfoque multinacional, segun el cuallas
\Ompaiiias establecen subsidiarias en otros pafses que diseaan, producen y venden productos
j servicios hechos a la medida de las necesidades locales. Este modelo multirracional (descrito
como la "estrategia multinacional") es ahora cuestionado (Hout et al., 1982). AI
diversos cambios incrementan la probabilidad de que, en algunas industrias, una
'Cstrategia global tenga mayor exito que una multiple a nivel nacional. Uno de esos cambios,
,'COmo afinna el controvertido argumento de Levitt (1983) es la creciente similitud en 10que los
kiudadanos de diferentes pafses quieren comprar. Entre otros cambios se incluyen la reducci6n
'de las barreras arancelarias y no arancelarias, las inversiones tecno16gicas que resultan en
costosas para ser amortizadas s610 en un mercado y los competidores que estan
globalizandolas reglas del juego establecidas.
, Las compaiiias quieren saber como globalizar --en otras palabras, ampliar su parti-
en el mercado-- y c6mo desarrollar una estrategia integral mundial. Como se
ilustraen la figura I, tres pasos son fundamentales en el desarrollo de una estrategia total
i anivel mundial:
"..,
estan por todo el mundo. En otras palabras, cada divisi6n es una estructura intemacional
opera en una sola industria. Cuenta con plantas, y probablemente con subsidiarias Propias'
los lugares donde esta la mejor rnezcldde costos y habilidades. Cada una de sus
negocios sigue una estrategia global dentro de su industria respectiva, Una variaci6n de
estructura es la estructura global'de subunidades de negocios, en cuyo caso se suma une
administrativo regional para facilitar la coordinaci6n entre la oficina matriz y sus subsidi
en el exterior. -'
En el caso de la empresa transnacional, que debe equilibrar la sensibilidad a 10 local Y
presiones dela globaIizaci6n, la estruetura aconsejable podria ser la estructura dela matriz i
nacionaJ. El1adodela rnatrizreferente al productopennite las economias deescala enla prodl
y las investigaciones, Ellado de la matriz referente a 10geografico pennite que la estrategia seciill
los diversos pafses y zonas. Con esta combinaci6n se pueden satisfacer las necesidades localesy
imperatives globales, peroa C05ta deaumentar lacomplejidad dela estructura.
NOTAS DEL CAPITULO TRECE
LA ESTRATEGIA GLOBAL . lEN UN MUNDO DE
NACIONES? (*)1

Para un estudio detallado de estas opciones, vease Prahalad, C. K. Y Y. Doz, The Multinatio/
Mission: Balancing Local Demands and Global Vision. Nueva York: Free Press, 1987.
Esta secci6nest! basadaen Prahalad y Doz, The Multinational Mission.
Vease Ohmae,K., "Managing in a Borderless World." Harvard Business Review 67
1989):157,-61; yBartlett, C. yS. Ghosal, "ManagingacrossBorders: NewStrategic
Sloan Management Review (veranode 1987), pp. 7-17.
Bartlett, C. y S. Ghosal, Managing across Borders: The Transnational Solution. Boston: Harvard',
BusinessSchool Press, 1989.
Bradley, D. G., "Managing Against Expropriation." Harvard Business Review 55 (julio-agosto de
1977):75-83. "
Hill.C, W. L.YG. Jones, Strategic Management: An Integrated Approach. Boston: Houghton-_':"
1992, pp. 259-60. i
Galbraith,J. R. YR. K. Kazanjian, Strategy Implementation: Structure, Systems and Process, 2a.ed.,
St. Paul: West Publishing, 1986, pp. 139-40.
8. Galbraithy Kazanjian,Strategy Implementation.
r George S. Yip
92 _
CCl6N11tES:
OCESOS
fRATI:GICOSENEL
,r;rexro
[iDJ
Si globalizar 0 no y como globalizar, son dos de los temas mas candentes para los administra-
dores de todo el mundo. Muchas son las fuerzas que impulsan a las compaiiias del mundo entero
hacia la globalizaci6n mediante la ampliaci6n de su participacion en los mercados extranjeros.
Mi marcoreferenclal, desarrollado en este artfculo, se basa en pane en el trabajo de M. E. Porter (1986) sobre Ia
estrategia global ... Barrlett yGhoshal (1987) delinean una "industria transnacional" que es de alguna manera similar
la "industria global" dePorter.
I Originalmente publicadoen SloanManagementReview(0101'\0 1989). Derechos reservados par SloanManagtmt1tt
Review; 1989;reimpreso parcialmente con autorizaci6n de Larevista.
Intemacionalizar
Ia estrategia
Globalizar la
eSlrategia
La participaci6n en el mercado
lUE ES ESTRATEGIA GLOBAL?
_ __395
ESTRATEGIAGLOBAL
Y ESTRUCl1JRA
MARCO PARA LA
ESTRATEGIA PURAMEN
TEGLOBAL
Participaci6n significativaenlos
principales mercados
Escandarizado por completoa
nivelmundial
Concentrado, una actividaden
cadapais (diferentes)
Uniformea nivel mundial
Integrada en todoslos pafses
MARCO PARA LA
ESTRATEGIA PURAMEN
TE MULTINACIONAL
Ningtlnpatronen particular
Adaptadopor completea la
medidade cada pais
Todaslas actividades encada pals
Local
onicopara cadapais
Dimensionesde la globalizaci6n/palancas de la estrategia global
DIMENSION
Localizaci6n del valoragregado
Actividades
Enfoque mercadotecnico
Acciones competitivas
:remprender una cobertura mas amplia ... EI grupo Electrolux, el gigante sueco de los aparatos
sticos, esta siguiendo la estrategia de desarrollar una participaci6n significativa en los
'ncipalesmercados del mundo. EI objetivo de la cornpafiia es llegar a ser el primer fabric ante
aparatosdomesticos a nivel global...
Laubicaci6n de las actividades de valor agregado
Enuna estrategia multinacional, toda 0 la mayor parte de la cadena de valor es reproducida en
cadapais. En otro tipo de estrategia internacional-Ia exportaci6n- mayor parte de la cadena
de valor se mantiene en un solo pafs. En una estrategia global, los costos son reducidos, la
cadena de valor se divide en tal forma que cada actividad se puede llevar a cabo en un pais
diferente....
oferta de productos
En unaestrategia rnultidomestica, los productos que se ofrecen en cada pais son producidos de
aeuerdo con las necesidades locales. En una estrategia global, 10ideal es un producto central
estandarizado que requiere una mfnima adaptaci6n local. La reducci6n del costa es, por 10
'; general, el beneficia mas importante de la estandarizaci6n del producto.... La diferenciaci6n de
" necesidadesa nivel mundial puede ser satisfecha mediante la adaptaci6n de un producto central
estandarizado. A principios de los aiios setenta, el nivel de ventas del Boeing 737 comenz6 a
bajar. Boeing se volvi6 hacia los pafses en desarrollo como un nuevo y atractivo mercado, pero
enun principio se encontr6 con que su producto no engranaba con el nuevo entorno, debido a
laescasez de pistas de aterrizaje, a su consistencia mucho mas blanda, y al menor grade de
especializaci6n de sus pilotos, los aviones tendfan a rebotar bastante, Cuando los aviones
rebotaban al aterrizar, fallaban los frenos. Para solucionar este problema, Boeing modific6 el
diseiio, anadiendole mayor potencia a los motores, rediseiiando las alas y el tren de aterrizaje,
asi como instalando llantas que requerian menor presi6n. Estas adaptaciones a un producto
centralestandarizado permitieron que el 737 se convirtiera en el avi6n de mayor venta en la
historia.
Habllldad da la
organlzacl6npara
Implementsr una
esntegla global
\
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MaltXl epropladopara las
palancesdais astralagla global
:
Conalntraci6n de al:tivldades
Mercadotec:nia unlfonne
Movtmlant08competilivoaInregrados
Poslcl60yrecursosdel
negocioyde Is
compa/Uemetrlz
lmpulsosde 18
giobaJizacl6nindustrial
Factorss demercado
Faetoresdel COSIo
Factores ambientaJes
Factores competttN08
Este articulo representa un caso de como una estrategia global puedefuncionar y dirig,
a losadministradores hacia las oportunidadespara explotarla globalizaci6n. Presenta tambie
los inconvenientes y los costos de la globalizaci6n. La figura 2 establece el marco refereneiai
para reflexionar a traves de los diferentes aspectos de la globalizaci6n.
Los impulsos para la globalizaci6n industrial (el mercado fundamental, el costo y otraS"
condiciones industriales) son determinados de manera externa, rnientras que las palancas deIa
estrategia global son alternativas disponibles para los negocios a nivel mundial. Los impulsos
crean el potencial para que los negocios multinacionales logren los beneficios de la estrategia'
global. Para lograr beneficios, un negocio multinacional necesita establecer sus palancas de :
estrategia global (por ejemplo, utilizar la estandarizaci6n de productos) de acuerdo con los
impulsos industriales, a la posici6n y a los recursos del negocio y de su compaiifa matriz. La
habilidad de la organizaci6n para implantar la estrategia tiene irnpacto en c6mo pueden ser
logrados los beneficios.
Establecer una estrategia para un negocio a nivel mundial requiere elegir entre varias
dimensiones estrategicas. La tabla I incluye una lista de cinco de esas dimensiones 0
"niveles de la estrategia global" y sus respectivas posiciones bajo la estrategia puramente
multidomestica y una estrategia puramente global. Las posiciones intermedias son, por
supuesto, viables. Por cada dimensi6n, una estrategia multidomestica busca maximizar el
desempeiio mundial mediante la maximizaci6n de la ventaja competitiva local, ingresos 0
ganancias; una estrategia global busca maximizar el desempeiio mundial a traves de la
participaci6n y la integraci6n.
.,
94 _
CCl6NTRES:
OCESOS
11lArtGICOS EN EL
'N1BITO
iGURA 2
srco referendal de las
srzasde la estrategia
,bal
En una estrategia multidomestica, los pafses se seleccionan a partir de su potencial para ser los
unicos en cuanto a ingresos y ganancias. En una estrategia global, se necesita que los pafses
sean seleccionados por su contribuci6n potencial para los beneficios de la globalizaci6n. Esto
puede significar la entrada a un mercado que en sf es poco atractivo, pero que tiene un
significado estrategico global, tal como el mercado nacional de un competidor global. 0 puede
significar el desarrollo de la participacion en un rnimero reducido de mercados clave, en lugar
EI enfoque mercadotecnico
En una estrategia rnultidomestica, la mercadotecnia se adapta en su totalidad a cada pafs y es
desarrollada a nivellocal. En una estrategia global, el mismo enfoque mercadotecnico es apli-
cadoen todo el rnundo, aunque no todos los mismos elementos de la mezcla rnercadotecnica

JS BENEFICIOS DEUNAESTRATEGIA GLOBAL
_
:C16N1RES:
XESOS
fRArtGICOS EN EL
NTEXTO
necesitan ser uniformes. Unilever logr6 gran exito con un suavizante de telas que utiliz6Wi
posici6n globalrnenre comun, el mismo terna publicitario y el mismo sfmbolo (un oSito'J
peluche), pero con una marca distinta para cada pais. De igual manera, un producto que sirY;
una misma necesidad puede ser ampliado en terrninos geograficos con un programa mercs
tecnico uniforme, a pesar de las di(erencias en los entomos mercadotecnicos. .
Las acciones competitivas
En una estrategia multidornestica, los gerentes en cada pals lIevan a cabo acciones competi
vas sin importar 10que ocurre en otros pafses, En una estrategia global, las acciones Com
titivas son integradas en todos los paises al mismo tiempo 0 en una secuencia sistematica:
competidor es objeto de ataques en un pals para que agote los recursos que pudiese destinar
otro pais 0 un ataque competitive en un pais encuentra oposici6n en otro. Quiza el mejorejempl,
es el contraataque en el mercado nacional de un competidor, para hacer el quite a un ataque .
el mercado nacional propio. La integraci6n de la estrategia competitiva es raramente practic.
salvo quiza por algunas compafilas japonesas.
La corporaci6n Bridgestone, fabricante japones de lIantas intent6 integrar sus acciones
competitivas en respuesta a la consolidaci6n global por parte de sus competidores principa:'
les...Estas acciones cornpetitivas forzaron a Bridgestone a establecer una presencia en el
principal mercado de Estados Unidos para mantener su posicion en el mercado lIantero
Con este fin, Bridgestone conform6 una empresa de riesgos colecti vos para adquirir y
el negocio lIantero de Firestone Corporation a nivel mundial. Esta empresa conjunta Ie pemtiti6
asimismo a la companfa Bridgestone obtener acceso a las plantas europeas de Firestone.
Las compaiHas que utilizan las palancas de la estrategia global pueden lograr uno 0 mas de
estos beneficios.... .
reducciones enel costa
mejorarniento en la calidaddelos productosy prograrnas
acrecentar la preferenciade los clientes
incremento en el podercompetitive
Las reducciones en el costo
Una estrategia global integrada puede reducir los costos mundiales de varias maneras. Una
compafua puede incrementar los beneficios de las econornfas de escala llevando [aproduccion
u otras actividades ados 0 mas pafses, Comprendiendo el beneficiopotencial de esas econornfas
de escala, Sony Corporation ha concentrado la producci6n de su disco compacto a gran escala
en Terre Haute, Indiana y Salzburgo, Austria.
Una segunda manera de cortar los costos es explotando los factores de bajos costos
llevandose la fabricaci6n u otras actividades a pafses donde hay costos bajos. Por supuesto, este'
enfoque ha motivado el reciente surgimiento de la fabricaci6n fuera del propio pais, en
particular en 10que corresponde a las empresas estadounidenses. Por ejemplo, ellado mexicano
de la frontera entre Estados Unidos y Mexico esta ahora repleta de "maquiladoras", plantas
manufactureras establecidas y administradas por compafifas estadounidenses que utilizan mu-
cha mano de obra mexicana.
La estrategia global tambien puede reducir costos explotando [a flexibilidad. Una
[tompaiifa con instalaciones de fabricaci6n localizadas en diversos pafses puede cambiar su
tpoducci6n de lugar en lugar con poca antelaci6n para aprovechar, en un momenta dado, los
; costaS mas bajos. La compafifa Dow Chemical sigue esta modalidad para minimizar el costo
r.de producci6nde productos qufmicos. Dow utiliza un modele de programaci6n lineal que toma
.' encuenta las diferencias intemacionales en cuanto a tipos de cambio, tarifas arancelarias,
Ycosto de mano de obra. El modelo proporciona la mejor mezcla de volumen de
\ poducci6n por la localidad para cada periodo de planeaci6n.
Una estrategia global integrada puede tambien reducir los costos acrecentando el poder
negociaci6n. Una compafifa cuya estrategia perrnite cambios en la producci6n entre
diferentes palses incrementan de manera significativa su poder de negociaci6n con los provee-
,f dores, trabajadores y gobiemos anfitriones ....
;. EI mejoramiento de la cali dad de los productos y programas
t
.. Bajouna estrategia global, las compafifas se centran en un mimero menor de productos y
programas que bajo una estrategia multinacional. Esta concentraci6n puede mejorar tanto la
calidadde los productos como la de los programas. EI enfoque global es una de las razones del
6xito japones en 10que a autom6viles se refiere. Toyota comercializa un mimero mucho mas
reducido de modelos alrededor del mundo que la General Motors e incluso permite que sus
ventas unitarias correspondan a la mitad de las de esta ultima empresa....
EI incremento de la preferencia de los clientes
Ladisponibilidad global, el espfritu de servicio y el reconocimiento pueden acrecentar la
. preferenciade los clientes mediante el reforzamiento. Las companfas de refrescos y de comidas
rtpidas son, por supuesto, los principales exponentes de esta estrategia. Muchos de los
prestadoresde servicios financieros, tales como las tarjetas de credito deben tener una presencia
global, puesto que sus servicios se relacionan con los viajes....
EI incremento del poder competitivo
Unaestrategia global proporciona mas puntos por donde atacar y contraatacar a los competi-
dores. En un esfuerzo por prevenir que losjaponeses se convirtieran en unproblema competitivo
respecto a las jeringas desechables, Becton Dickinson, una de las principales cornpafifas
estadounidenses de productos medicos, decidi6 penetrar tres mercados en el patio de Jap6n.
Bectonpenetr6 en los mercados de Hong Kong, Singapur y Filipinas, para prevenir una mayor
expansi6njaponesa (Var, 1986).
LOS INCONVENIENTES
DE LAESTRATEGIA GLOBAL
Laglobalizaci6n puede incurrir en costos administrativos significativos debido a una coordi-
naci6nexcesiva, demasiados requisitos de supervision y aun por personal extra. Tambien puede
reducirla efectividad de la empresa en determinados paises si la centralizaci6n excesiva acnia
enperjuicio de la motivaci6n y la moral a nivel local. Ademas, cada palanca de la estrategia
globaltiene sus inconvenientes particulares.
EI enfoque de una estrategia global hacia la participacion en el mercado puede incurrir
enun compromiso mayor 0 inmediato hacia ese mercado garantizado por sus propios meritos,
___397
ES'ffiATEGIA GLOBAL
y ES'ffiUCI'URA
.
,
-,
r98 _
ECC16N TRES:
ROCESOS
STRAmGtCOS ENEL
ONTEXTO
Muchas compafifasestadounidenses, como Motorola, estan luchando por penetrar los mere,
japoneses, mas para acrecentar su posici6n global competitiva que para ganar dinero en ]al-
por sf solas.
La estandarizacion de los productos puede resultar en productos que no satisf.
totalmente a ningun c1iente. Cliando las compaiiias se intemacionalizan por vez prirnera,
frecuencia ofrecen sus productos nacionales estandar sin adaptarlos a otros pafses y sufren
consecuencias ....
Un producto global estandarizado es diseriado para el mercado global, pero rara
satisface todas las necesidades en todos los pafses, Por ejemplo, Canon, una compama japel
sacrific6 la habilidad de copiar ciertos tamanos de papel japones cuando disefio, por pri
vez, una fotocopiadora para el mercado global.
La concentracion de actividades distancia a los clientes y puede resultar en una falta
interes y flexibilidad. Incrementa tarnbien el riesgo monetario al incurrir en costos e in,
en diferentes pafses. Hace poco, la volatilidad en los tipos de cambio ha obligado a
compafuas a concentrar su producci6n para proteger sus monedas oficiales contra riesgos.
La uniformidad mercadotecnica puede reducir la adaptaci6n al comportamiento
c1ientelocal. Por ejemplo, la oficina central de British Airways mand6 que en todos los pal,
se usara el comercial televisivo "Manhattan Landing", elaborado por la agencia de publicidad
Saatchi and Saatchi. Si bien, el comercial gan6 varios premios, ha sido criticado por usar un!
imagen visual (la ciudad de Nueva York) que no era reconocida en muchos pafses,
Las acciones competitivas integradas pueden significar el sacrificio de ingresos, ganari:
cias 0 posiciones competitivas en pafses individuales, en especial cuando a la subsidiaria enun
pais se Ie pide ataque a un competidor global para enviarle una serial 0 para desviar los recursos
de ese competidor de otro pais. .
NECESIDADES HOMOGENEAS DE LOSCLIENTES. Cuando los c1ientesen diferentes pai-
quieren esencialmente el mismo tipo de producto 0 servicio (0 pueden ser persuadidos de
hs
cerlo
), surgen las oportunidades para vender un producto estandarizado. Es clave saber que
del producto pueden ser estandarizados ycuales deben ser fabricados a la medida. Por
otra parte, las necesidades homogeneas facilitan la participaci6n en un mimero mayor, ya' que
!eptO
nces
se requiere desarrollar y apoyar una menor oferta de diferentes productos.
iCUENTES GLOBALES. Los clientes globales compran sobre bases centralizadas 0 coordinadas
para uso La c1iente.s globales perrnite requiere de
i; lIlercadotecmco uniforrne. Existen dos upos de chentes globales: nacionales y rnulunacionales.
EI c1iente global nacional busca proveedores en todo eI rnundo, pero usa los productos 0
servicio
s
adquiridos en un solo pais. Las entidades nacionales de defensa son un buen ejemplo.
Upc1ienteglobal multinacional tambien busca proveedores en todo el rnundo, pero usa los
; productos0 servicios adquiridos en varios pafses. La adquisici6n de productos medicos par
. parte de la Organizaci6n Mundial de la Salud es un ejemplo. Servir a los c1ientes globales
,J lIlultinacionalesconstituye un desaflo, ya que con frecuencia ello requiere de un programa
hoptable administrative global....
LOS CANALES GLOBALES. Analogos a los c1ientes globales, los canales de distribuci6n pue-
denimplicar cornpras globales 0 al menos sobre bases regionales. Los canales globales 0 los
intermediarios son tarnbien importantes para la explotaci6n de las diferencias en precios, al
comprar a un precio mas bajo en un pais y vender a un precio mas alto en otro. Su presencia
haceque sea mas necesario para los negocios racionalizar, a nivel mundial, la fijaci6n de sus
precios. Los canales globales son raros, aunque el mimero de canales regionales se esta
incrementando, en particular los de distribuci6n de abarrotes y ventas directas en Europa.
___399
ESTRATEGIAGLOIlAL
YESTRUcruRA
:OMO LOGRAR EL EQUILIBRIO
La mayor parte de las estrategias de mas exito en el mundo encuentran un balance entre la
sobreglobalizaci6n y la subglobalizaci6n. La estrategia ideal hace coincidir el nivel de globa-
lizaci6n estrategica con el potencial de globalizaci6n de la industria ....
.osIMPULSOS DE LA GLOBALIZACION DE LA INDUSTRIA"
Para lograr los beneficios de la globalizacion, los gerentes de los negocios a nivel mundiaJ
necesitan saber cuando los impulsos de la globalizaci6n industrial (las condiciones de la
industria) ofrecen oportunidad para utilizar las palancas de la estrategia global. Estos impulsos
pueden ser agrupados en cuatro categorias: de mercado, costo, gubemamentales ycompetitivos.
Los impulses de globalizaci6n de cada industria afectan el uso potencial de las palancas de la
estrategia global....
Los impulsos del mercado
Los impulsos de globalizaci6n del mercado dependen del comportamiento de los c1ientes yde
la estructura de los canales de distribuci6n. Estos impulsos afectan el uso de las cinco palancas
de la estrategia global.
LA MERCADOTECNIA TRANSFERIBLE. La decisi6n de comprar es tal que los elementos
mercadotecnicos, como son el nombre de la marca y la publicidad, pueden requerir de poca
adaptaci6n local. Esta capacidad de transferencia pennite a las empresas utilizar estrategias
mercadotecnicas unifonnes, facilitando asf la ampliaci6n en la participaci6n en los merca-
dos. Un negocio mundial tambien puede adaptar sus nombres de-marca y carnpafias
publicitarias para hacerlos mas transferibles 0, aun mejor, empezar por disefiarlos en fonna
global desde un principio. Los riesgos de neutralizaci6n incluyen la fragilidad de las marcas
y de la publicidad unifonnemente aceprables y la vulnerabilidad de depender de una sola
marca de franquicia.
Los impulsos del costo
Los impulsos del costa dependen de la economia del negocio, afectan, en particular, la
concentraci6n de las actividades.
LAs ECONOMIAS DEESCALA Y EL ALCANCE. EI mercado de un solo pais puede no ser 10
bastantegrande para que el negocio locallogre todas las posibles economias de escala 0 alcance.
Laescala, en una detenninada localidad, se puede incrementar mediante la participaci6n en
multiples mercados combinada con la estandarizaci6n de los productos 0 la concentraci6n de
actividades de valor seleccionadas. Los riesgos correspondientes incluyen rigidez y vulnerabi-
Iidaden cuanto a un resquebrajamiento ...
EL APRENDIZAJE Y LA EXPERIENCIA. Aun si las economias de alcance y escala estan exhaus-
tas, la ampliaci6n de la participaci6n en el mercado y la concentraci6n de actividades pueden
acelerar la acumulaci6n de conocimiento y experiencia. Entre mas cerrada la curva de apren-
dizaje y experiencia, mayor sera eI beneficio potencial. Si bien, los gerentes deben estar alertas

10 _
CI6NTRES:
CESOS
RATEGICOS EN EL
ITEXTO
en cuanto aIpeligro que, por 10general, implica el perseguir estrategias de curva de experien, .,
una fijacion de precios agresiva que desrruyo no solo a la competencia sino tambien aImere:
Los precios bajan tantoque las utilidades'son insuficientes para sostener a cualquiercompetil
FUENTES DE EFICIENCIA. La cofhpra de nuevos materiales centralizada puede reducir'
manera significativa los costos....
LOGISTlCA FAVORABLE. Una raz6n favorable entre valor de las ventas y el transports fav,
rece a la capacidad de la empresa para concentrar la produccion, Otros factores de {n
logfstica incluyen el que los productos no sean perecederos, la no urgencia en 10 que resps
a tiempo y necesidad mfnima de una ubicacion cercana a las instalaciones del cliente.... I
DIFERENCIAS ENCOSTOS Y CAPACIDAD EN ELPAls. Por 10 general, el factor costo Vi
segun los paises; esto resulta panicularmente cierto en algunas industrias. La disponibilidad
habilidades especiales tarnbien varia. La concentracion de actividades en pafses de bajo co:
o muy calificados puede incrernentar la productividad y reducir los costos, pero los gerem
necesitan prever el peligro de capacitar a futuros competidores extranjeros....
ELCOSTO DELDESARROLLO DE PRODUCTOS. EI costo del desarrollo de productos
puede reducir mediante el desarrollo de pocos productos globales 0 regionales, en lugar dc'
muchos productos nacionales. La industria automotriz se caracteriza por los largos periodoi' ;:.;;,
de desarrollo de sus productos y los altos costos del mismo. Una de las razones de estos al-:"p
tos costos es la duplicidad de esfuerzos que se da en los paises. EI programa de los
de Excelencia" de Ford Motor Company pretende reducir esta duplicidad de esfuerzos y;r:"",
explotar las experiencias diversas de los especialistas de la Ford a nivel mundial. Como : ...c.
-c pane de la concentracion de esfuerzos, Ford de Europa esta disefiando una plataforma ..,
cormin para todos los compactos, mientras que Ford de Estados Unidos esta desarrollandn
plataformas para la sustitucion de los modelos Taurus y Sable, de tarnafio mediano. Se
estima que esta concentraci6n de disefio implica un ahorro de "cientos de millones de O'
dolares por rnodelo, al eliminar la duplicidad de esfuerzos y al no tener que volver a montar
las fabricas" (Business Week. 1987),
Los impulsos gubernamentales
Los impulsos gubernamentales de globalizacion dependen de las norrnas establecidas por los
gobiemos nacionales y afectan eluso de todas las palancas de la estrategia global.
POLiTlCAS COMERCIALES FAVORABLES. Los gobiemos anfitriones afectan el potencial de
la globalizaci6n a traves de tarifas arancelarias y cuotas, barreras no arancelarias, subsi-
dios de exportaci6n, requisitos de contenido local. restricciones en cuanto al flujo de
moneda y de capital y requisitos sobre la transferencia de tecnologia. Las politicas de los
pafses anfitriones pueden dificultar el uso de las palancas globales para una participaci6n
significativa en el mercado, la estandarizacion de los productos, la concentracion de
actividades y la mercadotecnia uniforme; afectan tambien la palanca de las acciones
competitivas integradas....
LOS ESTANDARES TECNICOSCOMPATIBLES. Las diferencias en los estandares tecnicos, en
especial los impuestos por los gobiemos, limitan el grade en el que los productos pueden ser
estandarizados. Con frecuencia, los estandares se establecen teniendo en mente el proteccio-
nismo. Motorola encontr6 que muchos de sus productos electronicos fueron excluidos del
mercado japones porque funcionaban con una frecuencia mas alta de 10 que estaba permitido
en Jap6n.
)iolo
RMAS
MERCADOTECNICAS COMUNES. EI ambiente de la mercadotecnia en los pafses
fJJldividuales afecta el grade en el que los enfoques de la rnercadotecniaglobal uniforme pueden
utilizados. Ciertos tipos de medios de comunicacion pueden estar prohibidos 0 restringidos.
,por ejemplo, Estados Unidos es mas liberal que Europa acerca de los tipos de afirmaciones
que se pueden hacer en television. Las autoridades britanicas vetaron la repre-
i sentaciOn de comportamientos socialmente indeseables. Por ejemplo, las autoridades de la
televisionbritanica no permiten escenas de niriosmolestando a sus papas para que les compren
un producto....
;Los impulsos competitivos
Losimpulsos de globalizacion del mercado, de costos y los gubemamentaIes son esencialmente
restablecidos por una industria en un momento determinadp. Los ccrnpetidores solo juegan un
Lpapellimitado en cuanto a la afectaci6n de estos factores (aunque un esfuerzo sostenido puede
acarrear un cambio, especialmente en el caso de las preferencias de los clientes). En contraste,
:'los impulsos competitivos estan, en su totalidad, bajo el dominio de la seleccion del competidor.
Los competidores pueden originar el potencial de globalizaci6n de su industria y de este modo
'.' estimular la necesidad de obtener una respuesta de las palancas de la estrategia global.
lAINTERDEPENDENCIA ENTRE LOS PArSES. Un competidor puede crear una interdependen-
cia entre parses a traves de la estrategia global. EI mecanisme basico implica compartir las
actividades. Cuando actividades tales como la produccion son compartidas entre paises, la
participacion de un competidor en el mercado en un pais afecta su esc ala y sobre todo la posi-
ci6nde los costos en las actividades compartidas. Los cambios en esa escala y en los costos
afectara su posici6n competitiva en todos los paises que dependen de las actividades compar-
tidas. De manera menos directa, los clientes quiza visualicen la posici6n en el mercado en un
palslider como un indicador de calidad en general. A menudo, las compafifas promueven al-
gunproducto como, por ejemplo, "Ia marca mimero 1 en los Estados Unidos". Otros competi-
dores necesitan entonces responder via el incremento en la participacion en el mercado,
mercadotecnia uniforme 0 una estrategia competitiva integrada para evitar la caida en espiral
delas posiciones secuencialmente debilitadas en los patses individuales.
En la industria automotriz, donde las econornfas de escala son significativas y donde el
compartir actividades puede bajar costos, los mercados tienen una interdependencia cornpeti-
tiva significativa. Mientras cornpafiiascomo Ford y Volkswagen concentran la produccion y
sevuelven mas competitivas en cuanto a costos frente a las manufactureras japonesas, estas
dltimas estan presionadas por penetrar mas mercados para que, al incrementar su volumen de
produccion puedan bajar sus costos. Consciente 0 no de esto, Toyota ha empezado a concentrar
esfuerzos en penetrar el mercado aleman: entre 1984 y 1987, Toyota duplico el mimero de
automoviles producidos para el mercado aleman.
Los COMPElI DORESGLOBALIZADOS. Mas especfficamente, el hacer coincidir 0 aduefiarse
de las acciones de los competidores individuales puede ser necesario. Estas acciones incluyen
la expansion hacia 0 en los mercados importantes, ser el primero en introducir un producto
estandarizado 0 ser el primero en implantar un programa rnercadotecnico uniforme.
La necesidad de adueriarsede un competidor global puede estimular el incremento en la
participacion en el mercado. En 1986, Unilever.Ia compafifa europea de productos de consume.
buscaba con avidez incrementar su participacion en el mercado de Estados l1nidos mediante el
lanzamiento de una propuesta hostil para apropiarse de la cornpafifaRichardson-Vicks, Inc. EI
mas acerrirnorival global de Unilever, Procter & Gamble. percibi61a amenaza hacia su ambito
nacional y mejor6la propuesta de Unilever para incorporar a Richardson- Vicks. Con el sistema
europeo de Richardson-Vicks, P&G logro reforzar su posici6n europea. Asl, el intento de
Unilever de ampliar su participacion en el mercado nacional de un rival resulto contraprodu-
cente,al permitirle al rival ampliar su partlcipacion en el mercado nacional de Unilever.
___401
ESTRATEGIA GLOBAL
YESTRllCruRA
.
\
CWgWil4';"",.
Pool' Kenichi Ohmae
LA LOGICA GLOBAL DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS*
___403
ESTRATEGIAGLOBAL
YESTRUcruRA
:ubicar actividades de valor, para crear marcas globales, para crear nuevas unidades de
'ganizaci6n0 procesos de coordinaci6n y para irnplantar otros aspectos de una estrategia
loba!. La posici6n estrategica del negocio tambien es relevante. Aunque una estrategia global
iuede mejorar la posici6n estrategica a largo plazo del negocio, su posici6n inmediata puede
'iertan debil que los recursos habran de destinarse a mejoras a corto plazo y de pais en pals. A
iPesar de los muy fuertes impulsos de globalizaci6n de la industria del autom6vil,Ia corporaci6n
rCluYsler tuvo que desglobalizarse por. medio de la venta de gran parte de sus negocios
!automovilisticos intemacionales con el objeto de evitar la bancarrota, Para tenninar, la inver-
fsi6nen fuentes no globales de ventaja competitiva, como la tecnologia superior, puede generar
'(, l1Iayores ganancias que la inversi6n en las globales, como la manufactura centralizada.
. lASORGANIZACIONES ENFRENTAN L1MITACIONES. Por ultimo, factores tales como la es-
lIUctura de la organizaci6n, los procesos gerenciales, la gente y Ia cultura tienen efecto en que .j.
ran bienpueda implantarse la estrategia global deseada. La existencia de diferencias organiza-
cionales entre compailias de la misma industria puede --0 deberfa hacerlo-- restringir la
bIlsquedade la companfa de la misma estrategia global... .
En resumen, los impulsos de globalizaci6n industrial proporcionan oportunidades
utilizar las palancas de la estrategia global de muchas maneras. Algunas industrias, talesc<J
una aerolfnea civil, pueden calificar alto en la rnayona de las dimensiones de la globalizacl
(Yoshino, 1986). Otras, como la industria del cernento, parecen ser inherentemente lOCales:
bien las industrias estan desarroltando cada vez mas potencial para la globalizaci6n.
industria alimentaria en por su de gustos, se ha
un blanco para la globalizacion de las mas importantes rnultinacionales de productos alim, ..
ticios.
Los cambios al transcurrir el tiempo
Por ultimo, la evoluci6n de la industria juega un papel. Al cambiar cada impulso de globaliJ::.
ci6n de la industria a 10largo del tiempo, tarnbien cambia la estrategia global apropiada. P:'
ejemplo, en laprincipal industria de aparatos dornesticos de Europa,las fuerzas de
parecen haberse revertido. A finales de 1960 y principios de los aiios setenta, la estrategiade'
. estandarizaci6n regional result6 exitosa para algunos competidores clave (Levitt, 1983). S
embargo, en los aiios ochenta la siruacion parecfa haber carnbiado, siendo al parecer
estrategias nacionales las de mayor exito (Badenfuller et al., 1987). 'T:
En algunos casos,las acciones de competidores individuales pueden afectar la
y el ritmo del cambio; los competidores que esten en posici6n de aprovechar las fuerzas de'
globalizaci6n querran apresurarse ....
J2 _
XI6N"ffiES;
:>CESOS
"RATEGlCOSENEL
I'ITEXTO
o SOLO UNA ESTRATEGIA ES VIABLE
Si bien los impulsos de la globalizaci6n son poderosos, no dictan una f6rmula para el exito,
Mas de un tipo de estrategia intemacional puede ser viable en una industria determinada,
LAS INDUSTRIAS VARiAN ENTRE LOSIMPULSOS. Ninguna industria esta bien con todos y
cada uno de los impulsos de globalizaci6n. Uncompetidor especffico puede encontrarse en una
fuerte posici6n para explotar un impulso de poca globalizaci6n.... La industria hotelera presenta
ejemplos de competidores exitosos, tanto globales como locales.
Los EFECTOS GLOBALES SE INCREMENTAN. Los impulsos de globalizaci6n no son determi-
nados por una segunda raz6n: el empleo adecuado de las palancas estrategicas Ie"lliiade una
ventaja competitiva a las fuentes existentes, Estas otras fuentes pueden permitirle a los com-
petidores individuales prosperar con las estrategias intemacionales que no encajan con los
impulsos de globalizaci6n de la industria. Porejemplo,la tecnologfa superior es una gran fuerza
de ventaja competitiva en casi todas las industrias, perc puede ser muy independiente de los,
impulsos de globalizaci6n. Un competidor que cuente con tecnologia 10 suficientemente
superior puede emplearla para conjurar las desventajas de la globalizaci6n.
LOSNEGOCIOSYLA POSIC16N Y RECURSOS DELA COMPANiAMATRIZ SON CRUCIA.
LES. La tercera raz6n por la que los impulsos no son deterministas se relaciona con los recur-:
50S. Un negocio mundial se puede enfrentar a impulsos industriales que favorecen decidida-
mente una estrategia global. No obstante, por 10cormin.Ias estrategias globales son muy caras
como para implantarlas al inicio, a pesar que significativos ahorros de costos y grandes
ganancias deben venir despues. Grandes inversiones iniciales pueden ser necesarias para ex-
pandirse dentro de 0 hacia grandes mercados, para desarrollar productos estandarizados, para
Lasempresas estan empezando a aprender 10que los paises siempre han sabido: en un mundo
complejoe incierto, Ileno de contrincantes peligrosos, es mas conveniente no atacar solo. Las
grandespotencias, operando en muchos grandes teatros de participacion, de siempre, han hecho
causa cormin con terceros que tenian intereses paralelos a los suyos. No tiene nada de ver-
gonzante. Los ententes --una alianza menguada- son parte responsable del repertorio de todo
buenestratega. En el ambiente competitivo de hoy, esto tambien se aplica a los directores de
empresas.
No obstante,los directores han side muy lentos para experimentar con alianzas autenti-
carnenteestrategicas, Claro esta que ha habido una empresa en participaci6n que otra. Sin duda
tambienlas relaciones contracruales a largo plazo. Pero pocas veces se han establecido ententes.
Un alianza real compromete la independencia fundamental de los actores economicos, y a los
directives no les gusta eso. Despues de todo, para ellos, la administraci6n ha adquirido el sig-
nificado de un control total. Las alianzas significan compartir el control. Uno excluye al otro.
En ambientes competitivos estables, esta alergia a la perdida del control no impone una
sanci6ndesmedida. Sin embargo, no es asf tratandose de un mundo con mercados e industrias
que se globalizan a gran velocidad: un mundo de gustos convergentes de los consumidores,
tecnologfaque se difunde a enorme velocidad, costos fijos que se disparan y un proteccionismo
creciente. Dina mas. La globalizaci6n impone alianzas, las hace verdaderamente esenciales
para la estrategia. Quiza desagradable, pero asf son las cosas. Nos agrade 0 no, los avances
simultaneos que caben bajo el termino globalizaci6n hacen que las alianzas -los ententes-
sean necesarias.
Entonces, i,a que se debe que tantas companias sean rehacias a experirnentar las alianzas
o a ceiiirse a elias 10bastante para aprender a hacerlas funcionar? En cierta medida, el arrastrar
los pies y el salirse muy pronto son producto del miedo --de que la alianza resulte un caballo
de Troya que brinda a los competidores en potencia un facil acceso a los mercados nacionales.
"Originalmente publicado en Harvard Business Review(marzo-abril de 1989). Derechos 1989de President and Fellows
of Harvard College; todos los derechos reservados. Reproducido con supresiones autorizadas por Harvard Business
Review.
ACALIFORNIZACION DELASNECESIDADES
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)/ITEXTO
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Sin embargo, tambien existe la impresi6n de que las alianzas representan, en el mejor eli
casos, un medio c6modo, veloz y no muy limpio, para entrar en los mercados exteriores .
actitudes hacen que los administradores sean temerosos e impacientes. .
A no ser que usted entie!,lda el valor estrategico del entente, a largo plazo, usted
frustrara cuando resulte --<:omo ocurrira-s- que no se trata de una manera barata y faclf
responder a la incertidumbre de la globalizaci6n. Si usted espera de sus socios mas cie1
razonable, usted en seguida les echara la culpa de que las cosas no salgan como se espe: .
Es probable que su impaciencia 10lleve a tolerarlos mucho menos de 10que tolerarfa a su
subsidiaria en el extranjero,
Cuando uno espera obtener comodidad, rara vez tendra dernasiada paciencia para rei
el trabajo, demandante y enredado, que se requiere para levantar una posici6n competitiYi
s6lida. Tampoco recordara todas las inversiones iniciales en el extranjero que no tuvoque hal
Y, sin memoria ni paciencia, uno corre el riesgo de precipitar justo aquello que mas teme:
socio descontento 0 insatisfecho que decide abandonar la alianza y tratar de atacar los me "
de uno, pero por su cuenta,
Las alianzas no son instrumentos c6modos. Son instrumentos imponantes, incl
centrales, para atender a los clientes en un ambiente global. Glaxo, la empresa farmaceutil
britanica, por ejernplo, no querfa establecer un sistema completo de negocios en cada uno1
los pafses en los que desarrollaba actividades. Sobre todo, dada su dedicaci6n a una
eminente IyD, no vefa c6mo podria -ni por que deberfa- crear una extensa red de venl
y servicios para cubrir todos los hospitales de Jap6n y de Estados Unidos. Por consiguien
decidi61igarse a socios de primera linea en Jap6n, intercambiar sus mejores medicamentos coo
ellos, y concentrar sus recursos en Iageneraci6n de mas ventas en la red que ya tenia
en Europa. Este tipo de creaci6n de valor y entrega es justo el que perrniten las a1ianzas.
Pocas de las ernpresas que operan en elterceto compuesto por Jap6n, Estados Unidos
Europa pueden ofrecer grados de valor tan elevados, a todos sus clientes, todo el tiempo,
cuenta propia. Necesitan socios. Necesitan acuerdos. Quiza les gustarfa que las cosas fueran
otra manera, pero en el fondo de su corazon, saben que no es ast, 0 deberian saberlo.
Para entender por que las a1ianzas son algo necesario, y no s610 una moda pasajera, usted
primero tendra que entender por que la globalizaci6n las convierte en vehfculo esencial
el valor orientado hacia los clientes,
La explicacion empieza con un hecho basico y dernostrable: la convergencia de
necesidades de los consumidores y sus preferencias. Sea cual fuere su nacionalidad, los, '.:::;:
consumidores de la triada reciben, con mas frecuencia cada vez, la misma informacion;..;'
pretenden el mismo tipo de vida y desean el mismo tipo de productos. Todos quieren los mejores
productos existentes, a los precios mas bajos posibles. Todo el mundo, en cierto senti do, quiere
vivir -ycomprar- en California.
EI nacionalismo econ6mico florece durante las campaiias electorales e infecta el quehacer
de las legislaturas y las demandas de grupos paniculares de interes. Pero, cuando las personas
votan con sus carteras --<:uando entran en una tienda 0 una sala de exhibici6n en cualquier
punto de la triada-, se olvidan de la ret6rica y de los enredos y las trampas del nacionalisme-,
i.Escribe usted con una pluma Waterman 0 una Mont Blanc, 0 viaja con una maleta
Vuirton debido a sus sentimientos nacionalistas? Claro que no. No importa si usted vive en
Europa, Jap6n 0 Estados Unidos. Usted compra estas plumas 0 maletas porque representan el
tipo de valor que usted quiere.
En la caja registradora, a usted no Ie importan el pafs de origen ni el pafs de residencia.
Usted no piensa en cifras de empleo ni en deficits comerciales. A usted no Ie interesa d6nde se
ic6el producto. A usted no Ie importa que un par de zapatos tenis "britanicos' de Reebok
era una empresa propiedad de estadounidenses) fue fabric ado en Corea, un par de zapatos
is aleman de Adidas en Taiwan, 0 un esquf frances de Rossignol en Espana. Lo unico que
intportaes la calidad, el precio, el diseiio, el valor y el atractivo que el producto tiene para
como cliente. .
Lo mismo se aplica a los clientes industriales. EI mercado de las computadoras IBM 0
portatiles de Toshiba no esta definido por fronteras geograficas, sino por el atractivo
,renteque tiene el producto para las usuarios, dondequiera que estes vivan. Adernas, con la
,liferaci6nde publicaciones especializadas, ferias del ramo y bases electr6nicas de datos, los
ios tienen acceso regular a las mismas fuentes de informaci6n sobre los productos....
ADISPERSION DELATECNOLOGIA
s productos contemporaneos dependen de tantas tecnologfas crfticas diferentes que la mayor
rtede las companfas ya no pueden conservar una sofisticaci6n de avanzada en todas ellas.
:Los programas de software para empresas que hicieron que las PCs de IBM a1canzaran un exito
!de inmediato -1-2-3- no fue, sobra decir, un producto de ffiM. Fue creaci6n de Lotus
Development Corporation. La mayor parte de los componentes de la PC de IBM, de precio
. lpular, tambien fueron obtenidos de fuentes exteriores, ffiM sencillamente no podria haber
sarrollado la rnaquina en un tiempo como el que requiri6 si hubiera tratado de mantener sus
derechos de propiedad aI 100 por ciento. De hecho, el fondo de 10logrado por ffiM con la PC
estribaprecisamente en su decisi6n -y su capacidad- de afrontar las actividades para su
,,'desarrollocomo un proceso de administraci6n de multiples proveedores externos....
." Evidentemente, todos quieren vender sus productos a una serie de clientes 10mas grande
'posible. Asf como IBM necesita depender de un ejercito de proveedores externos, asf cada
proveedor necesita venderle a una enorme serie de clientes. EI resultado inevitable es la veloz
"dispersi6n de la tecnologfa, No existe una sola cornpafifa que 10 pueda hacer todo, en forma
. simultanea, No hay una sola compafifa que pueda conservar todas las tecnologias importantes
ensu interior. ... Y 10anterior significa que nadie puede, en verdad, mantener las tecnologfas
': centralesfuera del alcance de los competidores en todo el mundo ....
La tecnologfa no tarda mucho en estar aI alcance de todos, haciendo que el tiempo se
." conviertaen un elemento incluso mas importante para la estrategia global. Nada dura mucho
tiemposiendo una propiedad exclusiva, Adernas, ningunjugador solo puede dominar todo. Por
": tanto, operar globalmente significa operar con socios y, a su vez, ello significa una difusi6n
mayorde la tecnologfa.
LA IMPORTANCIA DELOSCOSTOS FUOS
Laconvergencia de las necesidades de los clientes, sumada a esta dispersi6n indomable de la
tccnologia, ha cambiado la 16gica que usan los directivos para dirigir. Por ejemplo, antes uno
lratabade crear una ventaja competitiva sostenible estableciendo su dominio en todos los terre-
nosimportantes para el sistema de sus negocios. Uno creaba obstaculos para la entrada, en la
medida de 10 posible, se encerraba en su pane del mercado cuando podia y usaba toda su
experiencia en los conocimientos exclusives, todo grupo de activos no copiables, para reforzar
el rnuro que 10 separaba de sus competidores. EI nombre del juego, en la mayor parte de las
industrias, era simplemente ganarle a la competencia. Si uno descubrfa una onza de ventaja,
_ __405
ESTRATEGlA GLOBAL
Y ESTRUCTURA
.
!,
.:o...i;:-'ij"Wi'i'WC;(",,,,,
r

ESTRATEGIA GLOBAL
Y ESTRUCfURA
.
-.
___407
LOSPELIGROS DEL CAPITAL ACCIONARIO
En la pracrica, esto significa que si usted no tiene que invertir en su propio cuerpo de
.vendedores en el exterior, no 10 hace. Si usted tiene una:empresa farmaceutica con un buen
que puede distribuir en Japon, pero no cuenta con el cuerpo de vendedores para
J.s,cerlo, busca a alguien en Jap6n que tarnbien tenga un buen producto, perc carezca de cuerpo
i'de vendedores en su pais. Usted obtiene una doble utilidad porque coloca dos medicamentos
.'ru
ertes
por medio de su red de ventas con costos fijos, y 10mismo ocurre con su nuevo aliado.
.:lPaIa que duplicar estos inmensos gastosa 10largo de la linea entera? l,Para que ir cabeza con
"cabez
a?
l,Porque no unir fuerzas para aumentar al maximo la contribuci6n a los costos fijos de
arnbas partes?
EI aurnento de la contribuci6n a los costos fijos no ocurre en forma natural. La tradici6n
yel orgullo hacen que las cornpafifas quieran ser las mejores en todo, que quieran hacer todo
'ii par supropia cuenta. Pero las cornpafifasya no se pueden dar ellujo de esta posici6n solitaria....
Las alianzas globales no son el unico mecanisme valido para aumentar la contribuci6n a los
costosfijos. Un solido abanico de marcas siempre puede incluir productos adicionales. Usted
siempre esta en posici6n de prestar mas atenci6n, por decir algo, a un costoso sistema de
distribuci6nque ya ha constituido en Jap6n 0 Europa. Adernas, siempre existe la posibilidad
decomprar una companfa extranjera. No obstante, la experiencia dernuestra que usted debe
considerara fondo -yaI principio-Ia posibilidad de forjar a1ianzas.En un mundo de opciones
imperfectas, con frecuencia, estas representan la manera mas rapida, menos arriesgada y mas
rentablede volverse global.
Usted puede expandir marcas y crear la distribuci6n por su cuenta -usted puede hacer
todopor su cuenta- con suficiente tiempo, dinero y suerte. Pero ninguno de los tres abunda.
Enconcreto, usted sencillamente no tiene tiempo para constituir mercados nuevos, uno por uno,
en todo el Terceto.... Hoy, usted tiene que estar en todos los mercados importantes en forma
simultanea para evitar que los competidores consoliden sus posiciones. La globalizacion no
espera. Usted necesita alianzas y las necesita ya. Pero no del tipo tradicional.
Antes, las empresas solian abordar la expansion internacional actuando por cuenta propia,
adquiriendo otras empresas 0 constituyendo empresas en participaci6n. Ahora.Ios dos dltirnos
enfoques entrafian import antes aspectos relacionados con las acciones de capital. Si usted
introduce el capital -dinstrumento clasico del capitalismo- al panorama, ernpezara a preo-
cuparse por el control y el rendimiento sobre la inversi6n. Usted sentira presi6n para recuperar
el dinero con rapidez, pensando en el dinero que invirti6 y los dividendos que pagaran las
acciones que posee.
Es un reflejo. Los analistas esperan esto de usted. Tambien la prensa especializada, los
compafieros y los accionistas. Todos asentiran con la cabeza, cortesmente, cuando usted les
hable de mejores ventas 0 de los beneficios de las estrategias a largo plazo. Pero, en realidad,
10que todo el mundo quiere, a corte plazo, es un rendimiento sobre la inversi6n de primera
linea....
Los directivos tarnbien deben superar el popular error de pensar que el control total
aumenta la posibilidad de exito. Las compafifas que han constituido buenas empresas de riesgo
compartido, durante afios, podrfan encontrar que las cosas salen mal cuando pasan a una
sociedad an6nima con acciones y una forma de dominio basada en un contrato ....
Usted puede comprar las acciones de una empresa, pero no puede comprar la mentalidad,
el animo ni la iniciativa 0 la dedicaci6n de su personal. Usted tampoco puede salir a la calle y
contratar sustitutos. En diferentes ambientes, la existencia de servicios profesionales centrales
-de tipo administrativo, jurfdico, etc.- varia inmensamente.
uno la reforzaba con una libra de habilidades 0 de conocimientos exclusivos, Despues, unoI(
usaba para sostener el muro defensivo que estaba erigiendo contra los competidores. .;'
Las fuerzas de la globalizaci6n hah puesto de cabeza la 16gica anterior. Uno no
satisfacer las necesidades, basadas en el valor, de los clientes de la triada, por cuenta totalme
propia. Uno no puede arreglarselas'sin la tecnologfa y las habilidades de otros. Uno ni siqui,
puede guardar su propia tecnologfa para uno mismo, mucho tiempo. Claro est a que e3
importante tener una tecnologfa superior, perc no basta para garantizar el exito en ese mereado--'
Satisfacer las necesidades de los c1ientes es la clave; sea cual fuere la fuente de la tecnologra:':,<L
Ningun muro que levante usted sen! 10bastante alto, ninguna puerta que cierre quedara cerrada, }i,
y ningiin camino que siga sen! barato. ,
Para competir en el terreno global, usted tiene que cargar con inmensos costos fijos y, de
alguna manera, encontrar la forma de desviarlos. Usted ya no puede jugar aljuego de los
variables. Usted necesita socios que Ie puedan ayudar a amortizar sus costos fijos y, con ellos,,:;,;'
usted tiene que definir estrategias que Ie permitiran aumentar al maximo la contribuci6n a sua'
costos fijos. .,;;';':;;
La evidencia de esta lecci6n es abrumadora. Conforme la automatizaci6n ha ido
nando el contenido de mano de obra de la producci6n, la fabricaci6n se ha ido convirtiendo en .-
una actividad de costos fijos. Y, como el costa por desarrollar ideas de avanzada y de
convertirlas en productos comercializables se ha disparado,la IyD tambien se ha convertido en
un costa fijo....
En cierto grado es casi 10mismo, crear y mantener el nombre de una marca, irnplica un
costa fijo. Para muchos productos, una marca no tiene valor en absoluto si el reconocimiento
de esta cae a ciertos niveles.
Tratar de ahorrarse dinero en la promoci6n de la marca no tiene senti do si 10que uno
vende es un producto que debe "atraer" aI consumidor; es decir, uno gasta un poco de dinero,
. pero no el bastante para realizar los beneficios de la "atraccion", Y, tener una marca a medio
'- hacer y rnedio respaldada es peor que carecer de marca. Tratandose de algunos productos, mas
valdria usar la misma cantidad de dinero para aumentar las comisiones, de tal manera que el
cuerpo de vendedores los impulse. En el caso de la competencia de marcas, si usted quiere
jugar, tendra que sufragar de antemano los costos fijos correspondientes....
Usted tarnbien puede tratar de hacer, por su cuenta, que parte de est os cost os sean
variables. Por ejernplo, usted puede perseguir la mano de obra barata, Ilevando su producci6n
a pafses en vias de desarrollo, pero, en estos dfas, eso no 10llevara muy lejos. Antes, usted podfa
Ilegar a los costos variables con sus computadoras y sistemas de informaci6n gerencial compar-
tiendo tiempos. Pero la experiencia ha demostrado que no se puede usar el tiempo compartido
cuando se quiere que el sistema este dedicado a las necesidades propias, que sea un sistema
capaz de proporcionar una ventaja cornpetitiva. Por tanto, hoy, la tecnologla de la informaci6n
es un costo bastante fijo. Claro esta' que, a largo plazo, todos estos costos fijos se tornan variables
en raz6n de ajustes en el grado de las inversiones (gastos de capital). No obstante, a corte plazo,
son fijos. Asf, la necesidad de aumentar la contribuci6n a los mismos apunta en una sola
direcci6n, muy clara: forjar a1ianzaspara compartir costos fijos.
Se trata de un cambio fundamental del mundo de la competencia de hace quince 0,
incluso, diez afios, Ademas, requiere una 16gica nueva para la practica administrativa. En un
ambiente con costos variables, el punto focal de los gerentes se colocaen aumentar las utilidades
mediante la reducci6n de los costos de materiales, salarios y horas trabajadas. En un ambiente
de costos fijos, el punto focal se dirige a aumentar al maximo las contribuciones marginales a
los costos fijos, es decir, a aumentar las ventas,
Esta nueva 16gicaobliga a los administradores a amortizar sus costos fijos con una base .
de mercado mucho mas amplia, y esto introduce mas combustible para el impulso hacia la
globalizacion. Ademas, obliga a los administradores a replantear sus estrategias, conforme van
buscando la manera de aumentar al maximo la contribucion a estos costos fijos. Por ultimo, la
16gicaimpone un entendido, es decir, alianzas que permiten y facilitan las estrategias globales
basandose en las contribuciones.
6 _
:IONTRES:
:ESOS
wrsotcos ENEL
1EXT0
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ESTRA'reGIA GLOBAL
Y ESlRUCfURA
LA LOGICA DELENTENDIDO
IyD e intercambian producci6n. En Estados Unidos, por ejernplo, General Tire surninistra
iOS rransplantes japoneses en nombre de Yokohama. y Toyo, y estas dos suministran
en nombre de General y Continental, a compaiifas de autos en Jap6n. Las acciones
capitalno carnbian de manos.
o En la industria farrnaceutica, donde los dos extremes del sistema empresarial (lyD' y
representan costos fljos en extreme elevados, las compafiias, por 10 regular,
,(IIliten que sus productos fuertes sean distribuidos por competidores (en potencia), con
:iupendos sistemas de distribuci6n en mercados exteriores basicos ....
La distribuci6n de medicinas es un proceso que requiere mucha mano de obra y
:1aCiones. Se requiere un cuerpo de mas de 1,000 detal1istas para que tenga un efecto real en
medicinajaponesa. Por tanto, a no ser que usted este interesado en crear y sostener estos
;tos fijos en Jap6n, 10 sensato serfa colaborar con alguien que ya cuenta con un cuerpo
1uncionando, y a quien usted Ie pueda corresponder en otro punto de la triada....
r Existen mas ejemplos, perc el patron es evidente: una serie prudente de convenios, que
dependede las acciones de capital, mediante los cuales las cornpafifas activas globalmente
al maximo su a los costos No hay sorpresas. Estas.alianzas
[forman parte rrnportante del carmno que usan las compa/has para volver a la estrategia.
Elevidente cambio de mentalidad que se requiere para que funcionen las alianzas consiste en
desviar el punto focal puesto en el rendimiento sobre la inversion, hacia el punto focal puesto
enel rendimiento de las ventas. La orientaci6n del rendirniento de las ventas significa que los
administradores se dedicaran, con constancia, a obtener los beneficios mereantiles de la alianza,
, enlugar de s610sentarse a esperar un buen rendirniento sobre su inversi6n inicial. De hecho,
, las inversiones por medio de las acciones de capital casi siempre tienen la t6nica de una
compafiia que trata de controlar a otra, por medio de dinero. Pero pocos negocios triunfan en
raz6n del control. La mayor parte 10logra en raz6n de la motivaci6n, el caracter emprendedor,
las relaciones con los clientes, la creatividad, la persistencia y la atencion a aspectos mas
"blandos"de la organizaci6n, por ejemplo, los valores y las habilidades.
Una alianza se parece mucho a un matrimonio. Quiza no haya un contrato formal. Tal
vezno exista la compra y venta de acciones de capital. Existen s610unas cuantas disposiciones,
cuandolas hay, rfgidamenle vinculantes. Es una especie de relaci6n laxa y evolutiva. Sin duda,
existenlineamientos y expeclalivas. Pero nadie espera un rendimienlo medido y exaclo sobre
el compromiso inicial. Las dos partes proporcionan a la alianza la creencia de que senin miis
fuertes juntas de 10que serian por separado, cada una de elias. Las dos piensan que cada una
tienehabilidades singulares y capacidades funcionales que la otra no liene. Las dos tienen que
trabajar,con diligencia, con el transcurso delliempo, para que la uni6n lenga exilo.
Cuando un socia es debil u holgaziin, 0 cuando no quiere hacer el esfuerzo por explorar
10 que las dos partes pueden hacer juntas, es posible que las cosas se despedacen. Los esfuerzos
yla atenci6n, unilaterales y asimeuicos, condenan a muerte a la relaci6n. Si la mujer sale a la
calley se convierte en la proveedora de la familia y se encarga del quehacer de la casa y educa
a los hijos y hace los mandados y prepara la comida, antes 0 despues se rebelani. Con justa
raz6n.Si el marido estuviera en la misma posici6n tambien se rebelarfa. Tan pronto como uno
delos sodos empieza a sentir que la situaci6n es injusta 0 desigual, empezarii a desligarse. Las
a1ianzas son as.S610funcionan si los socios tambien funcionan.
Es un uabajo arduo. De inmediato empiezan a surgir dudas. Una empresa britmica,
fabricantede whiskey, recurri6 a un disuibuidor japones hasta que pens6 que habia adquirido
suficienteexperiencia para arrancar su propia operaci6n de ventas en Japan. Los fabricantes
La lecci6n es dolorosa perc ineludible: tener el control no signiflca, necesariamente,
una empresa mejor administrada, Uno no puede administrar una empresa global por mediodei
control. De hecho, el control es el ultimo recurso. Es la carta que uno juega cuando to<lO;
dernas ha fracasado y uno esta dispuesto a correr el riesgo de desmoralizar a trabajadore';
directores.
Esta necesidad de controltiene rafces muy profundas .... Pero las buenas sociedades, coni
los buenos matrimonios, no funcionan con base en el dominio 0 el control, Se requiere, esfueriO'
compromiso y entusiasrno de las dos partes, para que ambas realicen los beneficios esperad
Uno no puede poseer a un socio con exito, asf como tampoco se puede poseer a un marido
una mujer.
Con el conforme la relaci6n de los socios se pro.fundiza 7 crean conflanzai.
fe recfprocas, quiza lIegue un momenta en que ya no tenga sentido seguir siendo dos entidadei
separadas. La estrategia, los valores y las culturas podrfan encajar Ian bien que las dos
querran acabar con el trabajo de estarse combinando....
Sin embargo, el enfasis del control por medio de las acciones de capital, de inmediatoi
envenena la relaci6n. En lugarde concentrarse en lacontribuci6n a los costos fijos, unaempreSi !
con tono irnperialista, Ie dice a la otra: "Mira, me estoy jugando mucho capital contigo, Tilii
me produces la cantidad de dividendos que quiero, asf que muevete y distribuye mi produetQ",
Yo, sin embargo, no voy a distribuir el tuyo. Recuerda que IIItrabajas para mf." 'J
Este tipo de problema de actitud entorpece el desarrollo de las habilidades
interempresariales que son centrales para el exito en el arnbiente global de hoy. Pero esta.i'
habilidades se deben aprender....
EI capital accionario, en sf, no representa problema alguno para establecer
alianzas, En Japon, existen muchas "compaiifas de grupo", que se conocen como keiretsu;'
en las cuales, una cantidad deterrninada de acciones, por decir algo, de 3 a 5 por ciento:
conserva a un socia interesado en el bienestar del otro, sin amenazar su autonomta. Esa
sola distancia de una posici6n de control evita que el dueiio de las acciones trate ala otra
compaiifa como si fuera una subsidiaria. Las pequeiias inversiones de capital, como las'
antes mencionadas, podrfan represenrar el camino a seguir.
Las empresas en riesgo compartido tarnbien podrfan funcionar, pero exislen dos
obstaculos que las pueden hacer trizas. En primer termino esta un contraro, y los contra- .'o'
los -incluso en su mejor punta-- no pueden sino reflej ar la forma en que se enlienden los
COSlOS, los mercados y las recnologtas en el rnomento en que las empresas los firman, -",
Cuando las cosas carnbian, y siernpre 10 hacen, los socios en realidad no tratan de com-
prometerse ni de ajustarse. Ven el contraro y empiezan a seiialar Con un dedo acusador.
Despues de todo, los adrninistradores son humanos. Son dukes con sus propias compaiiias
y loleran sus propios errores. La lolerancia se desmorona, con estrepilo, cuando los socios
son quienes comenten los errores.
EI segundo problema de las empresas en riesgo compartido es que las compaiifas matrices
se comportan, con frecuencia, como 10hacen los padres en cualquier parte. No dejan asus hijos
espacio para respirar, ni elliempo que necesitan para crecer. Tampoco reaccionan muy bien
cuando los hijos se quieren expandir, sobre lodo si se trala de lerrenos que los padres quieren
conservar para sf. EI mensaje que envfan es: "no melas las manos aquC', aunque esa no sea la
manera de motivar a nadie, mucho menos a sus hijos.
Lo anterior no quiere decir que las empresas en participaci6n no funcionen. Muchas
funcionan muy bien....
Sin embargo, en terminos generales, la mayor parte de las malrices no toleran las
ambiciones particulares de sus empresas en riesgo compartido. Debe haber mejores maneras
de hacerse globales, y no sacrificando siempre al primogenilo. Y las hay.
Las malrices se deben hacer globales junlas; es decir, por medio de alianzas que abordan
la cuesti6n de los COSIOS fljos. Eso sf funciona. Nissan dislribuye 3,utosVolkswagen en Jap6n;
Volkswagen vende aUlosNissan, de cuatro ruedas, en Europa. Mazda y Ford inlercambianautoS
en la triada; GM y Toyota colaboran y compilen en ESlados Unidos y en Australia. Continental
Tyre, General Tire (ahora propiedad de Continental), Yokohama Rubber y Toyo Tire compar-

1CES0S
RArtG/COS ENEL
=0
/

.
"
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ESTRATEGIAGLOBAL
YESTRUCTURA
:6nde su tarnailo y su peso detallista. Usted no tiene que hacerlo todo bien por su cuenta,
, rnprey cuando pueda encontrar un socio que compense 'sus debilidades.
Ie La administraci6n de varios socios es mas diffcil en las industrias manufactureras, pero
dejade ser factible. IBM en Estados Unidos cuenta con unos cuantos aliados irnportantes;
,. Jap6n se ha unido con casi todos los posibles. (Incluso se ha publicado un libro en japones,
Las alianzas estrategicas de IBM en Jap6n.) La empresa tiene nexos con Ricoh para
"')I distribuci6n y venta de las computadoras del extremo inferior, con Nippon Steel para la
ktegraci6n de sistemas, con Fuji Bank para la comercializaci6n de sistemas financieros, con
OMRONpara la CIM, y con NIT para las redes de valor agregado. IBM no es una caja llena
de sorpresas. No ha hecho inversiones inmensas en costos fijos. Sin embargo, a los ojos de los
se ha convertido en unjugador que esta en todas partes. No es raro que ffiM
ibaya logrado una posici6n importante en el "interior" del mercado japones, ferozmente
'eornpetitivo, asf como atractivas ventas (7 mil millones de d61ares en 1988) y utilidades (1.2
'JIlil rnillones de d6Iares).
Sin duda, los socios individuales quiza no duren mucho. Todo convenio mercantil tiene
,>,iura vida util. Empero, el mantener su presencia en Jap6n por medio de alianzas es una tarea
fpermanente, una parte duradera de la estrategia de ffiM. Y, el actuar como si los convenios
fpresentes fueran permanentes, contribuye a que duren mas. Igual que el matrimonio. Si usted
[empieza a enganar al segundo dfa, todo el asunto empieza a tambalearse pronto.
/,Por que empiezan los engailos? Usted ya ha avanzado mucho por el lado resbaloso
cuandose dice a sf mismo: "Acabo de firmareste negocio con fulano de tal, para que distribuya
.( misproductos. Ya no tengo que preocuparme por el terna, mientras me manden mi cheque
'puntualmente". Usted no esta respetando su mitad de la relaci6n. Usted no esta trabajandola,
Es mas, usted no esta tratando de aprender de ella ni por medio de ella. Usted no esta tratando
de crecer, de ser un socio mejor. Usted se ha convertido en un cobrador de cheques, un
coleccionistade cupones, Usted empieza a imaginarse todo tipo de fallas. Y su mente empieza
adivagar....
Una compafifa estadounidense dedicada a los medios de informaci6n se qued6 con 10
, parciento de las acciones de una buena agencia publicitaria en Jap6n. Cuando las acciones de
la agencia salieron a la venta, el inversionista estadounidense vendi6 3 por ciento y gan6
muchfsimodinero sobre su inversi6n inicial. Segufa reteniendo un 7 por ciento. Despues, los
accionistasempezaron a quejarse. A los precios locos del mercado de valores de Tokyo, ese 7
parciento representaba alrededor de 40 millones de d61ares, que estaban ahf quietos en Jap6n,
sinproducir dividendos. (La proporci6n de dividendos que pagan las compailfas japonesas suele
sermuy baja.) Por tanto, los accionistas presionaron a la gerencia para que vendiera el resto de
las acciones y repatriara el dinero a Estados Unidos, donde cuando menos podrfan obtener un
rendimiento a nivel del mercado de dinero. Claro esta que sin crecimiento, sin una posici6n
duraderaen el floreciente rnercado japones. Apenas una anotaci6n solitaria.
Al parecer, una 16gica muy parecida sustenta la venta de las posiciones accionarias de
varias cornpanlas, con sede en E.U.A., en empresas de riesgo compartido con japoneses.
McGraw-Hill (Nikkei-Mcflraw-Hill), General Electric (Toshiba), B. F. Goodrich (Yokohama
Rubber), CBS (CBS-Sony) y Nabisco (Yamazaki-Nabisco), entre otras, han realizado todas
cuantiosas ganancias de capital de esta manera. Sin embargo, si no hubieran abandonado su
participaci6n en un mercado tan lucrativo como el japones, el valor de sus posesiones ahora
serfamucho mas importante....
Este tipo de mentalidad basada en el capital accionario hace que la mente divague. Envfa
el mensaje de que las alianzas no son un medio deseable -ni efectivo-- para enfrentar las
presiones urgentes e ineludibles de la globalizacion, ni para convertirse en un verdadero
elemento intemo en los mercados de la triada. Refuerza la orientaci6n, a corto plazo, de los
directives'que ya estan muy presionados por las incertidumbres de un ambiente global nuevo.
Cuando se presenta una disputa en una empresa transnacional en riesgo compartido,
esta, con frecuencia, tiene una t6nica nacionalista, incluso racista. Los estereotipos persis-
ten. "Los estadounidenses sencillamente no entienden nuestro mercado", dicen quejandose
algunos socios frustrados. "Los alemanes son demasiado rigidos", se quejan otros. "Los
japoneses de copiadoras y de autos han hecho 10mismo con sus socios estadounidenses. Ocli
Siempre existe el riesgo de que el socio, en realidad, no este cornprometido con ellargo
Pero las probabilidades estill del biro lado. Constituir su propia distribuci6n, 10gfstit
producci6n, ventas e lyD en cada mercado clave del mundo entraiia enormes costos Yriesg,
Se requiere tiempo para que su personal adquiera las habilidades necesarias y establezea buel
relaciones con proveedores y clientes. Nueve de cada diez veces usted querra respe!al'
alianza....
Sin embargo, en la practica, las companfas sf empiezan a tener dudas. Supongamos
usted ha establecido una alianza con japoneses, que no ha invertido demasiado y que ha podjdO
aumentar su producci6n en casa debido a las ventas en Jap6n. Despues analiza el verdad('
flujo de efectivo que producen dichas ventas y, en realidad, no parece muy grande. Asf
compara los resultados con los de sus competidores; con los de un competidor que ha en:
en Jap6n totalmente por su cuenta, Es probable que usted olvide el poco esfuerzo que hi
invertido, en comparaci6n con la sangre, sudor y lagrimas de su competidor. Lo unico que
son los resultados. .,
usted a sentirse recuerda todas las pequefias
y los rnconvenrentes. Se nnde a la gran tentacion de comparar manzanas con naranjas, lie'
lamentarse por los ingresos, olvidando los costos fijos. Usted empieza a cuestionarse quI!
Ie esta beneficiando la alianza en realidad.
Es un poco como dirigirse a un consejero matrimonial y quejarse de los inconvenie
del matrimonio porque, si usted no se hubiera casado, podrfa estar saliendo con cual
persona de su eleccion. Usted se concentra en aquello que considera que esta perdiendo
los inconvenientes, y se olvida totalmente de las ventajas de estar casado. Es un proceso
psicologico. Los .sccios de alianzas facilmente pueden caer en este tipo de patron destructlv'ri
de pensamientos, quejandose de las molestias de la coordinacion, de trabajar juntos y de no
tener rienda suelta. Se olvidan de las ventajas. ;i
-c De heche, olvidan ver los beneficios. Adernas, la mayor parte de los sistemas contables
y de control no hacen sino empeorar las cosas. Por ejemplo, si usted esta dirigiendo su propia
operaci6n de ventas intemacionales en Jap6n, usted sabe d6nde buscar medidas exactas de los
resultados. Usted sabe c6mo interpretar un balance general, calcular el rendimiento sabre el "'-.
capital invertido, consolidar los resultados de las subsidiarias. - .
Pero cuando usted esta operando por medio de un socio en Jap6n y usted se pregunta
como esta funcionando la operaci6n japonesa, usted olvida considerar los beneficios que .
obtiene en casa, en raz6n de la contribuci6n a los costos fijos, de la lyD, la producci6n y la
imagen de la marca, Los elementos financieros no los sefialan; por regia general, ni siquiera
los captan, Las mas de las veces, estas contribuciones --como el volumen extraordinario de
producci6n para las exportaciones-s- son simplemente invisibles, estan por abajo de la linea
de visibilidad.
Las compafifas de Estados Unidos tienen, con frecuencia y en particular, enonnes
operaciones en los paises de origen,las cuales dominan. En consecuencia, registran loslngresos
generados por las irnportaciones de sus socios en el exterior como sus propias ventas nacionales.
De hecho, piensan que 10que hacen no es importar sino administrar suministros. Las exporta-
ciones se registran como ventas realizadas en el exterior por las divisiones domesticas. En
cualquiera de los dos casos, la contribuci6n del socio extranjero se pierde en las categonas
usadas por el sistema contable basado en Estados Unidos.
Se requiere verdadera dedicaci6n para encontrar los beneficios domesticos de una alianza
global. Y usted ni siquiera los buscara si se pasa todo el tiempo quejandose. La relacion jarnas
durara, Es una Iastirna, claro esta, si la alianza verdaderamente contribuye con algo de valor.
Pero incluso cuando las alianzas son buenas, usted las puecfesuperar. Las necesidades cambian.
y el socio de hoy podrfa no ser el mejor 0 el mas conveniente para el futuro.
Las instituciones financieras cambian asf a cada rato. Si uste.desta colocando un asunto
importante, quiza necesite tiempo para arreglar las cosas con un banco suizo, con muchos
fondos, Si usted necesita ayuda con la distribuci6n detallista, usted podrfa recurrir a Merrill
Lynch 0 a Shearson Lehman Hutton. En Jap6n, Nomura Securities podrfa ser el mejor socia en
0 __
CI6NTRES:
CESOS
RArtmcos ENEL
ITEXTO
. LOS PROCESOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
COMO ADMINISTRAR
413

4 1 a L u
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LOS CAMBIOS
A c
RichardDaft ha presentado un proceso de cinco pasos para que los cambios en las organiza-
cionestengan exito.' En primer lugar, alguien de la organizaci6n debe detectar la necesidad
de un cambio. Los directores 0 algun otro miembro de la organizaci6n reiinen informaci6n de
fuentes internas y externas. Estas podrian incluir, en el caso de las externas, a clientes, com-
pelidores, leyes, decisiones de tribunales, reglamentos, lendencias de los consumidores y
tendencias de la poblaci6n trabajadora: en el caso de las internas, a los empleados y la infor-
,'maci6n obtenida por medio de controles financieros (por ejemplo, perdidas asentadas en el
, Eslecapitulo estudia uno de los procesos mas importantes de las organizaciones: el cambio. En
elcapitulo once se habl6 de un tipo de organizaci6n -la innovadora- que tiene por esencia
el cambio. En este capitulo se repasan los procesos de cambio en un sentido mas general, asf
comola forma en la que afectan la creaci6n de estrategias. Un lema importante de este capitulo
'.'establece que el cambio estrategico se presenta en dos formas. El cambia incremental, que
estudiamoscon cierta amplitud con el modelo del incrernentalismo 16gico, en el capitulo cinco,
y que significa la serie de pequeiias alteraciones en la forma de realizar las actividades de la
organizaci6n. El proposito de los cambios pequeiios es lograr que la organizaci6n conserve el
equilibrio,conforme su ambiente pasa por cambios graduales, evolutivos (que, con el tiempo,
puedenser revolucionarios). El cambia radical connota la modificaci6n drastica del marco de
referenciade la empresa. Con frecuencia, produce un equilibrio del todo nuevo, asf como una
transformacionde la organizaci6n entera.' Como se vera mas adelante, los dos tipos de cambio
'sonimportantes para la creaci6n de estrategias, aunque de diferente manera. Se empieza por
'1 repasaralgunos de los elementos que tienen en cormin los procesos de cambio de las organiza-
," ciones,los obstaculos tfpicos para el cambio y algunas ideas para operar los cambios.
japoneses quiza sean listos en su pais, pero aquf son tonnsimos." Todos hemos escuchado es
comentarios. }
No se requieren compaiiias con 'nacionalidades radicalmente diferentes para tener
"choque de culturas" en una empresa en participaci6n.... Dos culturas empresariales rara vi
se entrelazan bien y sin
Hemos de reconocer y aceptar las sutilezas ineludibles y las dificultades de las
entre compaiiias. Ese es el punto de partida esencial. Despues, debemos fijar el enfoque, n<tC
los aspectos contractuales 0 relacionados con el capital accionario, sino en la calidad de III
personas en la interfase entre las organizaciones. Por ultimo, debemos entender que el 6xit
requiere reuniones frecuentes, que fomenten la identificacion, de tres niveles de la organizaci,
cuando menos: los mandos altos, el personal gerencial, y los administradores de linea, a
de trabajo.
Este trabajo es arduo y representa loda una prueba para la motivacion, Sin embargo, digalil
10que digan, muchas compaiiias en realidad no estan interesadas en extender su alcance global
Todo 10 que quieren es cosechar en el mercado global. No les interesa el trabajo arduo qu,g
requiere servir a clientes de todo el mundo. Les interesa el rendimiento sobre la inversi6n pq
.el siguiente trimestre. No les interesa vol ver a la estrategia ni entregar valor a largo plazO!
forjar acuerdos. Quieren algo rapido, Quieren sentirse bien hoy y no tener que trabaj"
dernasiado maiiana. No loman en serio la posibilidad de tornarse globales ni la ardua labor
crear y rnantener las alianzas que demandan los mercados globales.
Empero, los inagotables desaffos de la globalizaci6n no desapareceran, Y las ali
zas bien manejadas representan uno de los mejores mecanismos que han encontrado Ii
empresas para que la estrategia soporte tales retos, En el incierto mundo de hoy, mas v:
no hacer las cosas solo.
c
'NTRES:
lOS
rEGICOS EN EL
XTO