Dossi Empreendedorismo

Oportunidades e ameaas
Alguns setores abrem mltiplas oportunidades de negcios para os empreendedores. Aproveit-las depende de vrios fatores, incluindo algo to bsico como entender o cliente. Mas a globalizao e as novas tendncias do capital de risco preocupam, diz nesta entrevista exclusiva Stephen Spinelli, do Babson College, melhor escola de empreendedorismo do mundo

segredo do empreendedorismo costuma ser definido em poucas palavras: saber reconhecer oportunidades. No entanto, a simplicidade da frase oculta a complexidade de detectar novos negcios em mercados mutveis, que cruzam fronteiras, aproximam culturas e esto repletos do que Stephen Spinelli chama de armadilhas mortais para os empreendedores. Porque, ao considerarem literalmente que o mundo se achatou, eles parecem ignorar que o contato imediato com qualquer mercado no significa que ele esteja a seu alcance. Spinelli fala com conhecimento de causa. Entre outras atividades, ele dirige uma iniciativa conjunta da London Business School e do Babson College, considerada a melhor escola de empreendedorismo do mundo. Trata-se de um programa multinacional de pesquisa que fornece resultados anuais sobre o setor empreendedor em ampla gama de pases. Batizado Global Empreneurship Monitor, ou GEM, o projeto coloca sob a lupa a relao entre a atividade empreendedora e o crescimento econmico e, em sua ltima edio, abrangeu 42 pases (veja quadro sobre o desempenho do Brasil na pesquisa, na pgina 73), entrevistas com mais de 150 mil pessoas, incluindo 1,5 mil especialistas, colaborao de outras escolas de administrao no Brasil, com a Pontifcia Universidade Catlica do Paran (PUC-PR) e o Centro Universitrio Positivo (Unicenp), alm do Sebrae Nacional e da Federao das Indstrias do Paran. Em entrevista exclusiva a HSM Management, Spinelli analisa tendncias, tanto do mercado de capitais de risco como das prticas empreendedoras, e sublinha a importncia de alguns conceitos bsicos. Nas ltimas dcadas, a tecnologia da informao e as comunicaes foram campos frteis para os empreendedores. Quais so os setores de atividade que oferecem agora mais oportunidades? H muitas reas promissoras. A internet continuar fornecendo novas ferramentas e facilitando outras formas de fazer negcios. Apesar de que no veremos um auge da mesma magnitude que o anterior, emergiro mais empresas ponto.com nos prximos cinco a oito anos. Outro nicho virgem com grande potencial a nanotecnologia: a miniaturiHSM Management 64 setembro-outubro 2007 

 fundamental se identificar com o cliente, porque ele que, em ltima instncia, pagar pela soluo. E quem define o valor do que a empresa lhe fornece

zao aplicada s comunicaes e a quase todas as reas de nossa vida. A interseco da nanotecnologia com a rea de cuidados com a sade, por exemplo, ser muito importante e abrir um horizonte de oportunidades quase ilimitado, principalmente em aplicaes direcionadas ao segmento da populao que est envelhecendo. No entanto, a pesquisa e desenvolvimento (P&D) em nanotecnologia demanda muito investimento. Quem estar mais bem posicionado para aproveit-la? O investimento j foi feito nas universidades de vrios lugares do mundo, e continuar. Ser nas aplicaes especficas que veremos surgir os novos empreendimentos que se alimentaro da [nano]tecnologia central. Um exemplo o caso de duas empresas cujos planos de negcios analisei recentemente. Ambas pagavam direitos ao mesmo dono da propriedade intelectual, a um preo razovel, mas tinham aplicaes distintas. Uma delas desenvolveu um curativo com um nanossensor que l o nvel de umidade na pele e determina em que momento conveniente troc-lo. um avano significativo com relao aos curativos tradicionais, que devem ser retirados com freqncia para controlar a ferida, o que danifica a pele. Com esse novo curativo o processo de cicatrizao se acelera em 30% a 40% e, alm disso, o produto dura mais tempo. A inovao da outra empresa um nanossensor que se coloca em pacientes que tm de ficar em repouso absoluto porque tm leses na coluna vertebral ou, por outros motivos, tm de permanecer imveis. Qualquer movimento inadequado ativa o sensor, que alerta mdicos e enfermeiros. Quais as variveis que o sr. estuda quando avalia planos de negcios? Eu me concentro em trs pontos. Primeiro analiso a habilidade do empreendedor para vincular o produto ou servio ao mercado visado. Busco respostas s seguintes questes: qual o produto ou servio oferecido? Qual o problema que ele resolve? Quais os benefcios que incorpora? Quais so a estrutura e o tamanho do mercado? O empreendedor conhece os destinatrios da soluo? Ele sabe como fazer para que essas pessoas/empresas tenham acesso a ela? Ele capaz de ganhar clientes com o produto ou servio que criou? Quando o primeiro ponto se mostra factvel, o segundo ponto so os aspectos financeiros. Tento descobrir se o negcio poder se desenvolver e se sustentar, porque no basta oferecer bons produtos ou servios se a empresa no consegue captar clientes e crescer no longo prazo. Por isso, presto ateno ao ritmo de crescimento. Se no for suficientemente slido desde as primeiras etapas do empreendimento, ser impossvel para a empresa responder presso da concorrncia e s mudanas do mercado. Quanto significa slido? Depende do contexto competitivo. Em um empreendimento no setor de hardware de computadores, por exemplo, um crescimento anual de 20% seria suficiente; em um empreendimento no setor de servios, esperaria de 40% a 50% nas primeiras etapas, porque a concorrncia responder com fora ao surgimento da nova empresa e a margem de crescimento ser reduzida nas etapas posteriores.

Saiba mais sobre Spinelli

Stephen Spinelli Jr. professor de empreendedorismo do Babson College, de Wellesley, Massachusetts, nos Estados Unidos, e responsvel pelas iniciativas empreendedoras nessa instituio. co-autor dos livros Business Plans That Work; Franchising: Pathway to Wealth Creation; How to Raise Capital; Entrepreneurship: The Engine of Growth; e New Venture Creation for the 21st Century. Antes de iniciar a vida acadmica, Spinelli fundou as empresas Jiffy Lube International, fornecedora de servios para automvel, e American Oil Corporation; foi consultor de empresas como Fidelity Investments, Intel, IBM e Allied Domecq. Spinelli esteve na ExpoManagement 2006 leia a cobertura do evento em HSM Management n 60 (pgina 63).

Se a adequao ao mercado e as variveis financeiras so os dois primeiros elementos que o sr. estuda, qual o terceiro? A equipe gerencial. Eu me pergunto se as pessoas que integram a equipe so capazes, por um lado, de entender o negcio e coloc-lo em prtica, e, por outro, se esto dispostas a arregaar as mangas e se esforar. Quando esses trs pontos se cumprem, comeo a analisar o que especfico. Que qualidade do empreendedor prefervel nas etapas iniciais: a capacidade de improvisar ou a de planejar? O ideal o equilbrio entre ambas, mas muito


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[Nos eua] h menos capital para as primeiras etapas das empresas, e temo que falte dinheiro para os novos empreendimentos

difcil conseguir. E tem mais: quase ningum consegue, porque tendemos ou a improvisar ou a planejar, nunca a combinar ambas as qualidades. Portanto, mais fcil alcanar o equilbrio mediante uma equipe, e da a importncia do grupo inicial. As pessoas que improvisam e so muito espontneas deveriam associar-se com outras mais rigorosas, disciplinadas e orientadas para os processos. Estas ltimas, por sua vez, precisam compensar sua rigidez trabalhando com pessoas mais flexveis, que estejam continuamente buscando novas oportunidades. Qual a chave para detectar oportunidades? Entender o cliente. Parece trivial, mas o bsico: preciso saber qual a natureza do problema que ele tem e encontrar um modo eficiente de resolv-lo. Mas fundamental se identificar com o cliente, porque ele que, em ltima instncia, pagar pela soluo. E quem define o valor do que a empresa lhe fornece. As empresas no costumam levar em conta o que os clientes pensam. Faz pouco tempo, eu estava no aeroporto de Boston prestes a pegar um vo para Buenos Aires. Ao ir fazer o check-in, uma funcionria da companhia area me informou que, por um problema tcnico, haviam trocado o avio no qual eu embarcaria e que eu no viajaria numa poltrona da classe executiva, pela qual eu havia pago, mas em uma da classe econmica. Eu lhe disse que no estava de acordo com a mudana e que queria que me devolvessem o dinheiro. Sua resposta foi que o sistema da companhia area era muito avanado e que havia encontrado a forma mais eficiente de me levar de Boston at Buenos Aires. Ou seja, ele estava definindo o conceito de valor para mim. Diante da mudana de aeronave, o software respondeu: Spinelli vai para outra poltrona. Muito eficiente, e tambm muito ineficaz, porque perdeu o contato com o cliente. por esse tipo de coisa que o setor de aviao comercial est ameaado por companhias entrantes. Qualquer pessoa que o analise em profundidade descobrir que h oportunidades de oferecer melhores opes para os

O desempenho do Brasil no GEM 2006, os problemas e as possveis solues A

edio 2006 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), divulgada em abril de 2007, mostrou uma queda do Brasil no ranking de pases com o maior nmero de pessoas que abrem negcios no mundo, do 7 para o 10 lugar, o que pode ser explicado pela entrada no GEM de pases que apresentam taxas superiores s brasileiras, como Uruguai, Filipinas e Colmbia. De qualquer modo, o Brasil possui como empreendedores iniciais cerca de 11,65% da populao adulta de 118 milhes de brasileiros com 18 a 64 anos de idade, o que um indicador expressivo. Os empreendedores estabelecidos so 12,09% da populao, o que representa um crescimento rpido em trs anos em 2003, eram 7,6% e isso fez o Brasil ocupar a 5 posio no ranking de empresas estabelecidas, desbancando pases como China (cujo ndice de 8,98%), Estados Unidos (5,42%) e Japo (4,76%) e ficando atrs apenas de Filipinas (19,72%), Indonsia (17,62%), Tailndia (17,42%) e Peru (12,37%). Segundo a pesquisa, o brasileiro adulto tem uma mentalidade empreendedora bastante desenvolvida. Direta ou indiretamente, a atividade empreendedora faz parte da vida cotidiana do brasileiro; por exemplo, quase metade da populao conhece algum que montou uma empresa prpria nos dois ltimos anos. J os principais fatores de inibio da atividade empreendedora no Pas, de acordo com o GEM, so falta de polticas governamentais, apoio financeiro, capacitao e educao. Os entrevistados disseram que preciso instituir processos de licitao mais flexveis e que o empreendedorismo afetado por barreiras de mercado, como concorrncia, custos e legislao. O governo brasileiro espera significativa melhora nesse cenrio a partir de 2008 com a implantao da Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas. A lei promete:

reduzir a documentao prvia em licitaes pblicas e compras governamentais, por exemplo, dando preferncia s micro e pequenas empresas nas compras governamentais at R$ 80 mil e estabelecendo cotas de 25% para elas em todas as compras; permitir at 30% de subcontratao nas grandes licitaes; simplificar e reduzir a carga tributria, com a criao do Imposto nico (abarcando o ICMS e o ISS) e do Cadastro Unificado e com o estabelecimento de cinco tabelas de tributao de alquotas progressivas, diferenciadas para indstria, comrcio e servios, alm de reduo de imposto para exportaes; tornar obrigatrio que bancos pblicos e privados desenvolvam linhas de crdito especficas para micro e pequenas empresas; dirigir 20% das dotaes ligadas tecnologia das instituies de fomento para as micro e pequenas empresas, a fim de fomentar a inovao.

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clientes e que estes sabero valoriz-las. O mesmo acontece com a indstria automobilstica. As empresas ficaram to imersas em seus processos que deixaram de ouvir os clientes. H alguns anos parecia relativamente fcil encontrar financiamento para novos empreendimentos. Depois do estouro da bolha da internet, a percepo mudou. Quais foram as principais conseqncias dessa experincia para o mercado de capitais? O mercado ficou mais racional, e o conceito de capital de risco adquiriu maior complexidade, porque inclui desde o capital que se utiliza para lanar um empreendimento at as organizaes que gerenciam fundos de investimentos. Tudo isso forma uma cadeia alimentar no mercado de capitais, cujos elos so os investidores em cada uma das etapas do processo empreendedor, que aportam diferentes valores e, com freqncia, exigem diversas taxas internas de retorno. O dinheiro do fundador costuma iniciar a cadeia; o segundo elo constitudo pelo capital dos amigos, da famlia e, em geral, da rede informal prxima ao empreendedor. No nvel seguinte operam os chamados investidores anjos: indivduos e pequenas organizaes que gerenciam capitais de risco. O ltimo elo composto pelos grandes fundos de investimentos, os bancos de investimento e a bolsa de valores. O estouro da bolha da internet rompeu a cadeia em vrios sentidos: reduziu drasticamente os ciclos, aumentou as expectativas sobre o nvel da taxa interna de retorno em todos os elos e distorceu a relao entre retornos esperados e critrios racionais do mercado. No foi fcil atravessar esse perodo, mas ele deixou algumas lies positivas. Por exemplo... Muitos aprenderam a linguagem do empreendedorismo e sabem o que significam termos como empreendimento ou taxa interna de retorno. Tambm o foco sobre a correlao entre expectativas de investimento e critrios de rendimento foi ajustado. Como o sr. descreveria a situao atual da cadeia que alimenta o capital de risco? Estamos em um perodo de grande liquidez. As empresas de capital de risco que sobreviveram exploso da bolha cresceram muito e gerenciam fundos maiores. Buscam investir em empresas com potencial de crescimento, que possam adquirir outras empresas ou consolidar mercados. Na realidade, trata-se mais do capital de crescimento do que de risco. Em outras palavras, [nos EUA] h menos capital para os empreendimentos de alto risco ou para as primeiras etapas das empresas, e temo que devido a isso falte dinheiro para os novos empreendimentos. Claro que essa falta ser coberta de alguma forma, mas ainda no sabemos se ser com novos tipos de fundos de risco ou com mais dinheiro de investidores anjos. O custo de ir para a bolsa de valores tambm est cada vez mais alto. Que outras ameaas o sr. vislumbra no horizonte? Thomas Friedman [veja artigo na pgina 52] afirma que o mundo se achatou, ficou plano. Eu no acredito que tenha se achatado, mas Friedman aponta uma direo correta. O processo de globalizao gera tantas oportunidades quantos perigos. preciso prestar ateno s diferenas culturais. Com freqncia digo que o empreendedorismo e a identificao de oportunidades no reconhecem fronteiras nacionais, que os fatores de produo renem componentes de diferentes partes de qualquer lugar e que o marketing pode chegar a pblicos de todo tipo. No entanto, em toda cultura h armadilhas nas quais podemos cair.
A entrevista de Viviana Alonso, colaboradora de HSM Management. Veja tambm HSM Management Update n 21 e n 22, que tratam de pequenas e mdias empresas e de empreendedorismo, respectivamente.

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