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EL GERENTE GENERAL Y GERENCIA POR COMPETENCIAS

2.1. EL GERENTE GENERAL El gerente general dirige una compaa, una subsidiaria o una divisin de operaciones independiente, este gerente tiene la responsabilidad general de crear, desarrollar, contraer, restaurar, coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos y administrar los elementos de ingresos y costos de una compaa. Esto significa que un gerente general usualmente vela por todas las funciones de mercadeo y ventas de una empresa, as como las operaciones del da a da. Frecuentemente, el gerente general es tambin responsable de liderar y coordinar las funciones de la planificacin estratgica. De conformidad con nuestra legislacin societaria, el Gerente General es uno de los dos rganos de administracin con los que cuenta la sociedad. Es el producto de la divisin entre la propiedad y la gestin; es la respuesta a la necesidad de especializacin y profesionalismo en la administracin de una sociedad. El gerente general es nombrado y removido por el directorio, que es el rgano que representa a los accionistas. Por tal motivo, se delegan en l las ms altas responsabilidades para la seleccin e implementacin de objetivos y estrategias acordadas con el directorio. EL GERENTE GENERAL COMO AUTOR, COMPOSITOR Y DIRECTOR DE LA ORQUESTA DE LA ACCIN EMPRESARIAL Como autor, el gerente general es responsable de la definicin de los ejes estratgicos de la empresa, es decir, de la determinacin de sus objetivos y los medios necesarios para lograrlos. Como compositor, el gerente general marca las pautas para la obtencin y el uso de los recursos de la empresa conforme a un plan, y organiza las tareas de los otros actores dentro de una estructura. Como director de la orquesta, el gerente general coordina y controla el desarrollo de las operaciones segn el plan, y revisa la estrategia y las estructuras de la empresa en respuesta a imprevistos, que pueden ser externos a la empresa (ejemplo: crisis energtica) o internos (ejemplo: huelgas). Campo de accin del gerente general La figura 2-1 esquematiza el campo de accin del gerente general. En el centro: las personas, actores de la empresa, colaboradores dciles o recientes, que el gerente general dirige y con los cuales a veces tiene que arreglrselas. El trabajo de los actores de la empresa es organizado, codificado y jerarquizado segn una estructura que dicta las reglas del juego, es decir, los lmites de responsabilidad y de

autoridad de cada uno. Sin embargo el gerente puede ser llevado a modificar las reglas del juego, si la estrategia de la empresa lo requiere. El dirige no solamente las personas sino la organizacin de las personas, o sea, la estructura de la empresa. Este conjunto (personas/estructura) constituye el medio ambiente interno de la empresa, que tiene un comportamiento propio (comportamiento organizacional), e interacta con el medio ambiente externo. Algunas veces surge de la estructura una accin dirigida a modificar el medio ambiente externo de la empresa. Una firma, por ejemplo, se lanza a una guerra de precios con el objeto de eliminar a un competidor. En otras ocasiones, es un cambio en el medio ambiente externo el que determina una reaccin de la empresa. REGLAS DE ORO DE UN GERENTE GENERAL 1) Saber ordenar las prioridades: Poner atencin a tu salud; sin ella, t no tienes nada. La familia viene siendo un segundo lugar; los negocios, en tercero. Hay que reconocer y tomar conciencia de las dos primeras prioridades para poder atacar la tercera

2) Jams delegar lo esencial: Entre los problemas que se presentan hay que atacar personalmente los ms difciles. Aqu es donde se reconoce a un lder: toma las decisiones difciles en lugar de dejar que las tome un subalterno o un comit. 3) Exigir mucho: de s mismo y de las otras personas que tienen a su cargo para avanzar el trabajo, mejorarlo y terminarlo a tiempo. No transigir. Cuando un lder empieza a transigir y hacer compromisos, compromete toda la compaa 4) Actuar rpido: Reconocer el valor del tiempo. Es mejor hacer cualquier cosa aceptable que no hacer nada. 5) Informarse bien: cada vez que se comete un error es porque no se toma el tiempo necesario para conseguir informacin sobre los hechos. Es cierto que no se pueden conocer todos los hechos antes de decidirlo, pero el 5% o 10% de informacin que hace falta importa poco 6) Comprometerse: hay que comprometerse en la accin empresarial, convertirla en un objetivo personal, en lugar de considerar el trabajo como un simple empleo para ganarse un sueldo 7) No ocuparse sino de lo posible: no perder el tiempo tratando de resolver problemas sin solucin. Concentrarse en el campo de lo posible. 8) Saber perder: numerosas empresas ponen a sus funcionarios en situaciones en que no se permite ningn error. No se puede innovar sin aceptar de antemano perder ciertas jugadas y ganar otras. 9) Ser justo y decidido: es la consecuencia de exigir mucho. No dejar que las emociones interfieran en una decisin necesaria, en materia de personal por ejemplo.

10) Gozar del trabajo: usted no har jams nada si no le gusta hacerlo. A m me gusta trabajar. Yo llego a la oficina alrededor de las 7am.; los otros funcionarios lo saben y siguen el ejemplo. Espero que a ellos les guste tanto como a m. TIPOS DE GERENTES Hay diferentes tipos de gerentes y muchas formas en las que difieren entre si las labores administrativas. Una diferencia es el alcance de las actividades por desempear. El alcance de las actividades realizadas por gerentes funcionales es relativamente reducido, mientras el alcance de las actividades realizadas por gerentes generales es bastante amplio. * Los gerentes funcionales: solo es responsable de un rea funcional, supervisan a los empleados que tienen experiencia, como contabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, mercadotecnia o produccin. Por ejemplo el jefe de un departamento de nmina es un gerente funcional. Esta persona no determina los salarios de los empleados, como podra hacerlo un gerente general, pero se asegura de los cheques de nmina se expidan a tiempo y en las cantidades correctas. Por lo general, los gerentes funcionales tienen una gran experiencia y practica tcnica en el rea de operacin que supervisan. Su xito como gerentes se debe en parte al conocimiento especfico que tienen acerca del trabajo que hacen las personas a las que supervisan, los problemas que probablemente enfrenten esas personas y los recursos que necesitan para realizarlo en forma eficiente; requieren de las competencias de comunicacin, planeacin y administracin, trabajo en equipo y manejo personal para llevar a cabo sus labores. * Lo gerentes generales: dirige una unidad compleja, por ejemplo una compaa o una divisin. ejemplo Vanessa, jefa de operaciones en JEYKO, es una gerente general que supervisa el trabajo de gerentes funcionales. Los gerentes deben tener una gama ms amplia de competencia administrativas bien desarrolladas, a diferencia de los gerentes funcionales, para hacer bien sus trabajos; tambin necesitan adquirir competencias de globalizacin y de accin estratgica. Estas competencias pueden aprenderse por medio de una combinacin de capacitacin formal y asignacin de labores, o pueden aprenderse tan solo al adaptarse y sobrevivir en su empleo. Ser lo bastante adaptable para resolver cualquier problema que encuentre ha sido esencial para Tim Jefe de Informacin de JEYKO, trata de atraer librepensadores, a rebeldes y extravagantes a su grupo para obtener ms diversidad de pensamiento. Para aumentar su efectividad, no requiere que sigan procedimientos de operacin normales en tanto no violen los requerimientos ticos, legales y de seguridad. La diferencia radica en el alcance de las actividades que supervisan cada uno. LOS GERENTES HACEN FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

El gerente exitoso lleva a cabo en forma capaz cuatro funciones administrativas bsicas: planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo, la cantidad de tiempo que dedica un gerente a cada funcin depende del nivel particular del trabajo. Planeacin: implica determinar las metas y medios de la organizacin para alcanzarlas. Los gerentes planean por tres razones: 1) para establecer una direccin general para el futuro de la organizacin, como aumentar las utilidades, lograr una mayor participacin en el mercado y la responsabilidad social; 2) para identificar y destinar los recursos de la organizacin al logro de sus metas, y 3) para decidir cuales tareas deben realizarse para alcanzar esas metas.

* Organizacin: despus que los gerentes han preparado planes, deben traducir esas ideas relativamente abstractas en realidades. Una organizacin solida es esencial para este esfuerzo. Organizacin es el proceso de definir quienes tomaran las decisiones, quien realizara que trabajos y tareas y quien le reportara a quien en la compaa. Al organizar de manera efectiva, los gerentes pueden coordinar mejor los recursos humanos, materiales y de informacin. El xito de una organizacin depende en gran medida de la capacidad de la administracin para utilizar esos recursos en forma eficiente y efectiva.

* Direccin: despus de que la administracin ha hecho planes, ha creado una estructura y ha contratado al personal correcto, alguien debe dirigir la organizacin. la direccin implica lograr que otros realicen las tareas necesarias motivndolas a lograr las metas de la organizacin.

* Control: el proceso por el cual una persona, grupo u organizacin vigila en forma consciente el desempeo y toma una accin correctiva es control. Un sistema de control administrativo enva seales a los gerentes de que las cosas no estn funcionando como se plane y que es necesaria una accin correctiva. Hay que comparar el desempeo real con las metas fijadas con antelacin. Si hay desviaciones significativas, es deber de la administracin retomar las riendas del desempeo. Este proceso de vigilar, comparar y corregir es lo que entendemos por la funcin de control.

FUNCIONES DEL GERENTE GENERAL La investigacin desarrollada por Henry Mintzberg, logr diferenciar pero, sobre todo, clasificar el trabajo de los administradores. Mintzberg descubri tres tipos bsicos de comportamiento: relaciones interpersonales, procesamiento de informacin y toma de decisiones.

Papeles interpersonales. En su contacto con otras personas los administradores actan de tres modos diferentes. Como representantes de su empresa, departamento o unidad, como lderes utilizando su autoridad formal o informal; o como enlace o puente de unin experto en comunicaciones laterales dentro o fuera de la organizacin. A estas tres funciones se les denomina: figura representativa, lder y enlace o puente de unin en comunicaciones laterales, dentro o fuera de la organizacin. Papeles informativos: En sus comunicaciones con otros, los administradores asumen tres papeles definidos: centros hacia donde fluye y se monitorea toda la informacin, principalmente la no rutinaria: centros hacia donde fluye y se monitorea toda la informacin, principalmente la no rutinaria; diseminadores de informacin cuando lo juzgan conveniente, y, asimismo portavoz de la organizacin. Estas tres funciones se denominan de monitor de difusor y de portavoz. Papeles en el rea de toma de decisiones: Los administradores son responsables de la marcha general de su empresa o departamento. En cumplimiento de esta responsabilidad asumen tres papeles principales: emprendedores, cuando juzgan la conveniencia de emprender nuevas actividades, productos o programas de cambios; asigna dotes de recursos, es decir, cuando controlan los recursos financieros y determinan quin debe recibir qu o quin debe hacer qu; negociadores, cuando tratan con sectores internos o externos de la organizacin, en bsqueda de soluciones en donde real o aparentemente existan objetivos contrapuestos. A estos papeles de los administradores se les denominan empresarios, solucionador de problemas, asignado de recursos y negociador, respectivamente. Diez Papeles que los Administradores tienen en comn Papeles Interpersonales Figura Representativa | Lder | Enlace | Ejecuta deberes simblicos.Confiere honores, pronuncia discursos, sirve en comits. | Motiva, inspira, da el ejemplo, valida el poder de los subordinados. | Mantiene relaciones con otras organizaciones, gobiernos, grupos industriales, etc. |

Papeles Informativos Monitor | Difusor | Portavoz | Observa, revisa y recopila datos sobre cumplimiento de estndares. | Transmite informacin y juicios acerca de los ambientes interno y externo. | Habla por la organizacin, cabildea y defiende, se ocupa de las relaciones pblicas. |

Papeles en el rea de toma de decisiones

Empresario | Solucionador de problemas | Asignacin de recursos | Negociador | Promueve cambios, autoriza acciones, fija metas, formula planes. | Maneja quejas, agravios y conflictos.Contrarresta la competencia. | Aprueba presupuestos, programas y promociones. Fija prioridades | Gestiona acuerdos con clientes proveedores y agencias. |

Roles del Gerente Henry Mintzberg concluyo que los gerentes tienen 10 roles muy relacionados Rol Descripcin Ejem. de actividades identificables Interpersonal figura de autoridad Jefe simblico; obligado a realizar deberes rutinarios de ndole legal o social | Recibir a los visitantes; firmar documentos legales Lder Responsable de la motivacin de los subordinados; responsable de reunir al personal y capacitarlo Realizar prcticamente todas las actividades que se refieren a los subordinados Enlace Crea y mantiene una red de contactos externos e informadores que le hacen favores y le dan informacin Tramitar el correo; trabajar con organismos externos; realizar otras actividades con gente de afuera Informativo supervisor: Busca y recibe amplia informacin interna y externa para comprender a fondo la organizacin y el ambiente Leer peridicos e informes; cultivar contactos personales Difusor: Trasmite la informacin recibida de fuera o de los subordinados a los miembros de la organizacin Celebra juntas de informacin; llamar por telfono para difundir informacin Vocero: Transmite informacin a gente de fuera sobre los planes de la organizacin, polticas, acciones, resultas, etc. Celebrar juntas de directores; dar informacin a los medios de comunicacin De decisin empresario Busca oportunidades en la organizacin y el entorno e inicia proyectos de mejora para producir cambios Organizar la estrategia y sesiones de revisin para crear programas nuevos

EL GERENTE INTEGRAL El gerente integral es aquel que debe dominar un sin nmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa, para ello necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse y en cada etapa saber ser lder. Habindole atribuido al gerente integral tantas cualidades, se podra pensar que solo el gerente general de su empresa cumple requisitos tan altos. En realidad, todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y no solo defender sus territorios dentro de la empresa. Un ejecutivo de nivel medio puede provechosamente utilizar la perspectiva del gerente integral en su toma de decisiones, en la medida en que las funciones que desempean coincidan con las de un gerente general, pero a un nivel jerrquico ms bajo. El gerente integral al resolver los problemas de la empresa, tiene claro que cuando se presenta un problema administrativo no se presenta en un rea especfica de la compaa sino que es un problema global. Por esto, para que un gerente pueda tomar buenas decisiones, nos seala el autor, el gerente debe ser a la vez estratega, organizador y lder. El gerente estratega es el que se pregunta hacia dnde vamos? y disea el futuro en vez de aceptarlo. Qu maneja el Gerente Integral? Solo sabemos manejar cinco recursos: Recursos humanos Personas Recursos fsicos Planta, equipos, productos Recursos financieros Dinero Recursos tecnolgicos Tecnologa Tiempo En la empresa del siglo xx se repartan las tareas entre varias gerencias ms o menos independientes: Recursos Gerencias Humanos Personal Fsicos Produccin, marketing Financieros Financiera Tecnolgicos Investigacin & Desarrollo Tiempo Planificacin

El gerente general actuaba a veces como capitn de equipo, pero a menudo como rbitro entre las gerencias. Hoy en da, esta manera de organizar la Accin Empresarial es totalmente obsoleta. La empresa es un todo; cada accin que se realice en una gerencia afecta a los dems, y el gerente general no puede permitirse pasar su tiempo pacificando a las facciones internas cuando el verdadero enemigo est afuera y se llama LA COMPETENCIA. Adems, la tecnologa moderna permite, con la ayuda del computador, integrar las gerencias en un solo sistema. Llamada visin sistemtica de la empresa es parecida a nuestra concepcin del cuerpo humano: cada miembro, cada rgano tiene su funcin, y si bien es cierto que la enfermedad puede afectar a un rgano en particular, el enfermo no es el rgano sino el paciente. De la misma manera se puede decir que no hay problemas de marketing, de finanzas, etc., sino problemas de empresa. El gerente integral trata de resolver los problemas de la empresa, mientras que los gerentes tradicionales curaban un rgano a expensas de otro. Por tanto, el gerente integral es bilinge: conoce el lenguaje de la gerencia funcional que desempea actualmente en la empresa y domina, adems, el lenguaje de la Gerencia Integral, lo cual le permite tomar decisiones optimas a nivel de la empresa global. El gerente integral es capaz de actuar como un gerente funcional y pensar como el gerente general. Recordemos que solo los gerentes funcionales que demuestran cualidades de ser gerentes integrales pueden aspirar a subir los escalafones de la pirmide organizacional porque los especialistas que no son sino especialistas se quedan de especialistas en un rincn del organigrama. Estrategia

Figura 2-1: El gerente estratega, organizador y lder

El gerente integral rene en su modo de pensar y actuar los tres ejes de la Gerencia Integral: estrategia, organizacin y cultura. Es a la vez estrategia, organizador y lder. el empresario debe desempear tres funciones fundamentales: la primera es preservar su empresa; la segunda es controlar las reacciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos que haban sido fijados no se logran; la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos que hay que lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un lder. Boston Consulting Group Papeles del gerente integral

Interpersonal * Asegurar la representacin de la empresa en el exterior. * Dirigir a los subalternos. * Asegurar el enlace entre los pblicos.

Informacional * Actuar como vocero. * Comunicar los objetivos de la organizacin. * Controlar la implementacin de la estrategia.

Decisional * Iniciar el cambio en la organizacin. * Resolver los problemas cuando se presentan * Asignar los recursos de la empresa. * Negociar con los pblicos.

EL GERENTE INTEGRAL MANEJA EL CAMBIO requiere: Manejo de recursos humanos Desarrollar habilidades contextuales Promover creatividad aprendizaje e innovacin Habilidades de administracin a distancia Saber leer el entorno MANEJO DEL CAMBIO Utilizar la tecnologa de la informacin para impulsar el cambio Liderazgo y visin

Gerencia productiva Manejar la complejidad Habilidades requeridas para manejar la transicin hacia el futuro.

Saber: Es decir, tener un conocimiento mnimo de las ciencias administrativas en cada funcin de la empresa. Entender: Es decir, tener una visin global de la Accin Empresarial. Habilidades: Particularmente en el campo de la comunicacin y la negociacin.

Estos son los tres requisitos para un GERENTE INTEGRAL. EL GERENTE ESTRATEGA Un estratega es alguien que tiene la osada de pensar que puede controlar su futuro, en cierta medida. El gerente- estratega forja el porvenir de su empresa, manejando y no contemplado las relaciones entre la empresa y su entorno. Primero tiene que formular un marco conceptual de esas relaciones, es decir, trazar un mapa mental de la situacin actual de la empresa en la relacin con la competencia, e imaginar su futuro, dadas las tendencias del mercado, de la tecnologa, etc., y las capacidades humanas, financieras y tcnicas de la empresa. Se pregunta el gerente estrategia: Dnde estamos y a donde vamos as como estamos encaminados? Luego imagina alternativas. No acepta el futuro sino que lo disea. Adquiere una visin de lo que podra ser la empresa del maana. De esta visin deriva la misin de la empresa, es decir, la articulacin de su razn de ser y de sus objetivos esenciales. La misin delimita el campo de accin de la planificacin estratgica porque todas las estrategias que el gerente formule deben caber dentro de la misin y deben ayudar a que esta se cumpla. La ltima funcin del gerente estratega es la implementacin y el control de la estrategia. VISION MISIN PLANIFICACIN IMPLEMENTACION

CONTROL

La implementacin no puede ser rgida porque el entorno sigue evolucionando mientras el gerente formula la estrategia. Habr que adaptarla en el ltimo minuto a la nueva situacin creada por la coyuntura econmica, la competencia y el desarrollo tecnolgico, entre otros factores.

El control tiene dos aspectos: averiguar si la estrategia logro sus metas (eficacia) y si lo hizo de la mejor manera posible, es decir, la ms econmica (eficiencia). La enumeracin de las tareas del gerente estratega demuestra que este no puede ser solamente un filsofo, alejado de la Accin Empresarial; tampoco puede lanzarse a la batalla sin haber pensado en un plan. El gerente estratega es un poltico; tiene el arte de sacar partido de las circunstancias para cumplir la misin. Es tambin un empresario; no solo se dedica a resolver los problemas provenientes del medio ambiente sino que busca activamente las oportunidades. Este dinamismo continuo es lo que los anglosajones denominan entrepreneurship. Mientras que la administracin trata los problemas, el entrepreneur busca las oportunidades. El oportunismo es tal vez es tal vez la cualidad principal del gerente estratega, quien aprovecha las oportunidades para salir adelante hacia el cumplimiento eficaz y eficiente de la misin. El general Beaufre defina as la esencia de la estrategia: Alcanzar el punto decisivo eficacia Gracias a la libertad de accin Obtenida por una buena economa de fuerzas. Eficiencia La lucha por la libertad de accin la esencia de la estrategia. Competitividad

El fin de la estrategia es la competitividad, es decir, la libertad relativa de accin. Imaginen una empresa al borde de la quiebra, sin recursos; no se puede mover como dira el general Beaufre, no tiene libertad de accin. Imaginen ahora una partida de ajedrez: cada contrincante mueve las piezas de manera tal que restrinja la libertad de accin del otro, hasta que no pueda mover ms: jaque y mate. Comparen una empresa fuerte con otra dbil: lo que hace que una sea fuerte y la otra dbil es la libertad de accin proporcionada por la diferencia de recursos a favor de la fuerte. Por esa razn todas las empresas tratan de forjar ventajas competitivas, para darse la libertad de accin que es la esencia de la estrategia. En un entorno competitivo, todo es relativo; la ventaja de uno se vuelva la desventaja del otro; si una compaa gana participacin en el mercado, otra pierde. En una palabra, el fin de la estrategia es GANAR. El gerente estratega es un competidor. El gerente integral es un ganador.

EL GERENTE ORGANIZADOR

Por hbil estratega que sea el general, si la intendencia militar no sigue, perder la batalla. La organizacin es a la empresa lo que la intendencia es al ejrcito.

La funcin de la organizacin no es controlar desde el tope; es darle a un grupo de personas los medios para llevar a cabo una tarea. El gerente organizador hace ms que definir las tareas de cada uno y disear un organigrama con lneas de autoridad y responsabilidad. Tiene que pensar en toda la estructura de la compaa, y la organizacin es solamente una parte de la estructura.

El gerente organizador disea la estructura de la empresa, define las funciones del personal, define los niveles y lneas de autoridad, disea las polticas estratgicas, disea el mapa de procesos y alinea ste diseo con los planes de la empresa.

La estructura de una compaa puede dividirse segn dos aspectos: la estructura formal o esquema organizacional y la informal o estructura social. La estructura formal comprende: La organizacin propiamente dicha, representada por un organigrama. * El sistema de objetivos que rige cada parte de la organizacin * El sistema de informacin y de decisin: Quin tiene acceso a que tipo de informacin? Quin decide sobre qu? * El sistema de incentivos en cada nivel de la organizacin.

La estructura informal tiene que tiene que ver con las relaciones entre los individuos que habitan la organizacin, y sus comportamientos. Incluye: * Las relaciones de poder (formal e informal) * Las expectativas mutuas de los miembros de la organizacin. * La interaccin de sus comportamientos.

La estructura formal existe sobre el papel procede de un diseo organizacional mientras que la estructura social traduce la realidad de la vida en la empresa, imbuida de su cultura. La estructura es contingente, es decir, depende de la estrategia.

EL GERENTE LIDER Determinacin de la estrategia, organizacin del trabajo, administracin de personal, implantacin de sistemas de motivacin, de informacin, de decisin, de control... el gerente estratega y organizador est bastante ocupado. Qu ha olvidado dentro de esa gran cantidad de papeles que se amontonan en su escritorio? Que el corazn de la empresa est hecho de personas y no de papeles. Numerosos gerentes descubrieron esta realidad despus de haber visto fracasar su administracin racional

Esquema Organizacional

Figura 2-3: Estrategia, esquema organizacional y desempeo A causa de problemas de comunicacin entre la gerencia y sus pblicos. Aunque el gerente integral sea un tcnico estratega y organizador no podr alcanzar el xito sin la cooperacin de los pblicos de la empresa, es decir, tanto del personal como de los clientes, proveedores, accionistas, banqueros, etc. Esto requiere las cualidades de comunicador y de lder. Como comunicador, el gerente integral debe hacer comprender a sus pblicos cual es la estrategia de la empresa y porque esta requiere determinado esquema organizacional. Como lder, el gerente integral influye en el comportamiento de sus colaboradores con miras a lograr los objetivos de la organizacin en una forma ms eficaz. As, el liderazgo organizacional es una cualidad proveniente de una doble sensibilidad.

* Sensibilidad a las personas: El lder es un jefe. Esto evoca los guerreros de antao y la visin de un gua con cualidades innatas e indefinibles; se olvida entonces que la cualidad principal del jefe es comprender a los individuos, entender sus aspiraciones, sus fortalezas y sus debilidades y la manera de canalizarlas. El lder es un manipulador: utiliza su poder y su influencia, que en el caso del gerente general son legitimados por la autoridad jerrquica. * Sensibilidad a los objetivos de la organizacin: El lder tiene una visin clara de las metas de la organizacin. Sabe subordinar los objetivos individuales a los objetivos organizacionales. Sabe tambin acomodarse a las situaciones, es decir, tolerar momentneamente ciertos comportamientos individuales negativos desde el punto de vista de la organizacin, si le parece que puede modificarlos con el tiempo o que es mejor tolerarlos que sumir a la organizacin en una crisis.

La sensibilidad a las personas y la sensibilidad a los objetivos de la organizacin son las cualidades peor distribuidas entre los gerentes. Fuera de aquellos que son sensibles solo

a si mismos y para quienes toda empresa debe ser generadora de autoestima, los dems gerentes tienen diversos grados de las sensibilidades mencionadas, y se sitan en algn cuadrante de la matriz (figura 2) derivada de aquella de Blake y Mouton.

Sensibilidad de las Personas

Figura 2-4: Topologa de los dirigentes

El esquema presentado en la figura 2-4 ofrece las ventajas de una topologa simple, pero tiene el inconveniente de una visin esttica y monoltica de lo que es un lder. Ahora bien, la realidad de las empresas nos ensea que no existe un tipo ideal de lder, sino una variedad de estilos de liderazgo cada uno de los cuales se adapta a la situacin del momento. Cada lder tiene los mismos grmenes que el autcrata, el burcrata y el demcrata, pero adems tienen un atributo de adaptabilidad del que carecen quienes se encierran en un sistema de pensamiento o de accin. Podra decirse que el lder es una persona abierta que une el sentido de sus responsabilidades organizacionales. El liderazgo no puede concebirse en forma totalmente separada de la organizacin o de la estrategia. En realidad, hemos distinguido tres aspectos de la personalidad del gerente integral pero, en cierto modo, es una distincin ficticia. Un lder que no sea estratega no sabra donde liderar. Un lder que desconozca la estructura formal de su empresa no sera capaz de medir las fuerzas de que dispone. Y un lder que no entienda la cultura de su empresa no sabra hasta donde puede empujar a la gente ni cmo hacerlo.

2.2. NIVELES ADMINISTRATIVOS Fayol y Katz sugieren que, si bien las tres habilidades son esenciales para un gerente, su importancia relativa depender, sobre todo, del rango del gerente en la organizacin. La habilidad tcnica es ms importante en los niveles bajos. La habilidad humanista, aunque importante para los gerentes de todos los niveles, es primordial para los mandos medios; su capacidad para despertar las habilidades tcnicas de sus subalternos es ms importante que su eficiencia tcnica personal. Por ltimo, la importancia de la habilidad conceptual va aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los ms altos, entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organizacin en el tiempo. En estos niveles es donde el administrador debe tener una comprensin clara del panorama general.

Las actividades a las que se da importancia y los estilos administrativos que se siguen dependen de cada gerente. Recurdense los gerentes exitosos que se mencionaron en la seccin Preparacin del escenario. Estas personas no administran con tcnicas idnticas. Hay muchas razones para estas diferencias, entre las que estn la capacitacin, los antecedentes y la personalidad de los gerentes. No obstante, se encontrar que el nivel organizacional en el que opera el gerente a menudo influye en la mezcla de funciones y habilidades importantes. Las organizaciones (sobre todo las de gran tamao) tienen muchos niveles. En esta seccin, se conocern las clases de gerentes que se encuentran en tres niveles distintos en casi todas las organizaciones de gran tamao: de nivel alto, medio y bsico. En la figura 1 se muestran los niveles que estos gerentes ocupan dentro de la gran organizacin.

Gerentes de nivel alto Los gerentes de nivel alto son los ejecutivos seor de una organizacin tienen el mayor poder y lleva la responsabilidad total de una empresa, su labor es mejorar la posicin competitiva de la compaa, ejercer resin sobre el gobierno para obtener cambios favorables en la reglamentacin y desarrollar estrategias corporativas, posicin competitiva, reglas y estrategias. Por lo comn, los gerentes de nivel alto, a los que se conoce como gerentes estratgicos, se centran en los aspectos a largo plazo con nfasis en la supervivencia, el crecimiento y la eficacia general de la organizacin. A los gerentes de primer nivel no solamente les preocupa la organizacin en general, sino tambin la interaccin entre la organizacin y su ambiente externo. A menudo, esta interaccin les exige trabajar intensamente con personas y organizaciones externas. Tradicionalmente, la funcin de los gerentes de nivel alto ha sido establecer una direccin general para formular recursos de estrategia y de control. Pero en la actualidad, los gerentes de nivel alto son comnmente llamados para ser no solamente arquitectos estratgicos, sino tambin verdaderos lderes organizacionales. Como tales, deben crear y articular una finalidad ms amplia para una corporacin con la cual la gente pueda identificarse, y con la cual la gente pueda comprometerse con entusiasmo. Los lderes de nivel alto eficaces tratan a las personas como miembros valiosos de la organizacin. De tal manera, Percy Barnevick, uno de los lderes empresariales ms admirados en Europa, se empea en crear un ambiente en el que las personas se motivan por trabajar para una organizacin de la cual se enorgullecen de pertenecer. Gerente de nivel medio Se ocupa del funcionamiento adecuado de la organizacin, Los gerentes medios coordinan actividades y sub-unidades en la organizacin y actan como vnculo entre la alta direccin y los niveles operativos. Son responsables de la compra de materias primas, seleccin de materias primas y planeacin del trabajo Departamental.

Son los responsables de traducir los objetivos, metas y planes generales que desarrollaron los gerentes estratgicos en objetivos, metas y actividades ms especficos. En general, su funcin es ser controladores administrativos que cubran la distancia entre los niveles superior e inferior. Toman los objetivos corporativos y los descomponen en objetivos para las unidades de negocio; conjuntan los planes unitarios independientes de negocios que proceden de las unidades que se ubican debajo de ellos para que la alta direccin de la corporacin pueda revisarlos; y sirven como enlaces para la comunicacin interna, mediante la interpretacin y transmisin de las prioridades de la alta direccin hacia abajo, y la canalizacin y traduccin de informacin procedentes de los niveles inferiores hacia arriba. El papel cambiante de los gerentes medios les exige que sean no solamente controladores administrativos, sino tambin asesores del desarrollo de sus subordinados. Deben apoyar las actividades de su gente, y entrenar a las personas a ser ms emprendedoras e innovadoras. Los gerentes medios deben garantizar que sus subordinados mantengan el equilibrio entre los objetivos operativos a corto plazo y los estratgicos a largo plazo. Por ejemplo, Paul Guehler forzaba a uno de sus gerentes de nivel inferior a hacer recortes importantes en sus unidades para poder cumplir con los objetivos financieros, pero al mismo tiempo luchaban contra los intentos de cerrar la unidad y trabajaba para alinear el apoyo y los recursos para las iniciativas de desarrollo propuestas por el gerente. Gerentes de nivel bsico Es la administracin que supervisa a los trabajadores y las operaciones que realizan Se encarga de que se lleve a cabo el trabajo se encargan de que se de mantenimiento al equipo; de que se programen el trabajo y se mecanografen los informes. Los gerentes de nivel bsico o gerentes operativos, son quienes supervisan las operaciones de la organizacin. A menudo se les dan ttulos como supervisor o gerente de apoyo. Se involucran directamente con los empleados e implementan los planes especficos desarrollados con los gerentes medios. Esta funcin es crtica en la organizacin, puesto que los gerentes operativos son el enlace entre el personal administrativo y el que no lo es. Probablemente, el primer puesto administrativo que usted tenga formar parte de esta categora. Tradicionalmente, los gerentes de nivel bsico han estado bajo la direccin y el control de los niveles superiores, para asegurar que ejecuten con xito las operaciones que apoyan la estrategia de la empresa. Pero en las empresas lderes esta funcin se ha ampliado. Mientras que el aspecto de ejecucin operativa de este papel sigue siendo vital, en las empresas lderes se pide cada vez ms a los gerentes de nivel bsico que sean innovadores y emprendedores, que administren el crecimiento y el desarrollo de nuevos negocios.

Por ejemplo, Andy Wong se encarg de una divisin con problemas en 3M, libr algunas batallas, centr su atencin en las metas nuevas, inyect energa a un equipo desalentado, introdujo nuevos productos y encontr mercados nuevos para productos viejos. Su unidad se volvi modelo dentro de 3M, lo que era un verdadero honor en una empresa que se conoce por contar con unidades de negocio innovadoras y exitosas. Cuando Don Jans administraba la unidad de negocio de relevo de Westinghouse, se le exigi que sacara el mayor provecho de las operaciones en declive pero modestamente redituables. Pero cuando ABB compr el negocio de distribucin y de transmisin de energa de Westinghouse, en el que se incluan las unidades de negocio de relevo, Jans y su equipo pudieron darle otra fisonoma a ese negocio maduro y convertirlo en uno que pareca una compaa nueva y en crecimiento. Las ventas de exportacin se incrementaron vertiginosamente, se introdujeron nuevos productos, se duplicaron las utilidades de operacin, y se establecieron los fundamentos para la expansin a largo plazo en una importante rea nueva de crecimiento. A estos y a otros gerentes de nivel bsico que sobresalen no solamente se les permite iniciar nuevas actividades, sino que sus gerentes de nivel medio y superior esperan que lo hagan. normas y valores para apoyar la cooperacin y la confianza. Creacin de un propsito y una ambicin corporativos general-izado. | HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Habilidades tcnicas: son las competencias relacionadas con el desempeo de funciones o trabajos especializados dentro de la organizacin, constituidas por el consentimiento, los mtodos tcnicos y equipo para realizar las tareas especficas, que incluyen la capacidad para preparar un presupuesto, elaborar un programa de produccin, programar una computadora o demostrar un equipo electrnico. Una habilidad tcnica bien desarrollada puede facilitar un ascenso a la gerencia. Por ejemplo, Bill Gates, de Microsoft Corp. pudo comenzar su carrera porque era un programador competente. Ejemplo: * Conocimiento en computacin * Comercializacin y ventas * Produccin

Habilidad Interpersonal: La habilidad interpersonal (para las relaciones humanas) es la capacidad que tiene un administrador para trabajar con eficacia como miembro de un equipo y para edificar el esfuerzo colectivo de la unidad. Las habilidades interpersonales son ms importantes que las tcnicas para llegar a la cima. La facilidad para comunicarse es un componente importante de la habilidad interpersonal. Sienta la base para enviar y recibir mensajes en el trabajo. Un subgrupo importante de las habilidades interpersonales de los administradores es el multiculturalismo, o la capacidad para trabajar con eficacia y

realizar negocios con personas de distintas culturas. La importancia de ser bilinge est estrechamente relacionada con ello, tanto en el caso de los administradores, como en el de otros trabajadores. Poder conversar en otra lengua se ha convertido en un activo muy importante en el entorno laboral global y multicultural de hoy. Ejemplo: * Hincapi en la tica * Administracin de recursos humanos * Reasignacin o despido de empleados insatisfactorios

Habilidad conceptual: es la que permite entender la organizacin como un todo, compuesta por la capacidad para comprender las complejidades de la organizacin, de modo global, y promover el ajuste del comportamiento de los integrantes de la misma. Incluye reconocer la interdependencia de las diversas unidades de la organizacin y la forma en que los cambios en una parte cualquiera afectan a todas las dems. Asimismo, implica entender la relacin entre el negocio individual y la industria, la comunidad y las fuerzas polticas, sociales y econmicas de la nacin en su conjunto. Para el administrador de mximo nivel, la habilidad conceptual es prioritaria porque son ellos los que tienen ms contacto con el mundo exterior. La importancia de la capacidad conceptual se ha incrementado porque muchos administradores han tenido que reconsiderar, en forma sustancial, cmo se lleva a cabo el trabajo. Una de estas orientaciones se manifiesta en que muchas organizaciones estn abandonando el sistema departamental para organizarse con base en los procesos. En lugar de que un grupo de especialistas desempeen un trabajo bajo el mando de un administrador autoritario, ahora las personas trabajan en equipo, realizando una multiplicidad de tareas. 2.4. DESAFOS PARA EL ALCANCE DE COMPETENCIAS GERENCIALES El objetivo es Identificar los conocimientos, habilidades y actitudes que el desarrollo productivo de las organizaciones demanda en los lderes ejecutivos que las conducen. El primer desafo es identificar el conocimiento y sus tipos: La Gestin del conocimiento es, en definitiva, la gestin de los activos intangibles que generan valor para la organizacin. La mayora de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captacin, estructuracin y transmisin de conocimiento. Por lo tanto, la Gestin del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestin del Conocimiento es un concepto dinmico o de flujo. Podemos agregar que la gestin del conocimiento es un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organizacin aumente de forma significativa, mediante la gestin de sus capacidades de resolucin de

problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo Conocimiento: Es identificar, estructurar y sobre todo utilizar la informacin para obtener un resultado para ello debemos aplicar la intuicin y la sabidura, propios de la persona, a la informacin. Es la capacidad de interpretar datos es lo que provoca que la informacin se convierta en conocimiento. Hoy da la ciencia habla de cognicin o actividades cognitivas como un conjunto de acciones y relaciones complejas dentro de un sistema complejo cuyo resultado es lo que consideramos conocimiento. La adquisicin de conocimiento implica procesos cognitivos complejos: * motivacin, emociones * percepcin, sensaciones * tendencia, aprendizaje * conceptualizacin * palabra, lengua y lenguaje | * endoculturacin * socializacin * comunicacin * asociacin, induccin * razonamiento, deduccin |

CARACTERSTICAS DEL CONOCIMIENTO Su fin es alcanzar una verdad objetiva. Es un proceso dialctico basado en la contemplacin viva sensacin, percepcin y representacin. Asimila el mundo circulante. Tipos de conocimiento Desde tiempos atrs se ha intentado clasificar el conocimiento en dimensiones fijas y cuantitativas, pero entre los muchos autores que se han dedicado han creado muchas formas de clasificarlos a continuacin dar una pequea introduccin de los tipos ms importantes de conocimiento: Conocimiento tcito. Este tipo de conocimiento es el que no est registrado por ningn medio, es producto de la experiencia, la sabidura, la creatividad, y resulta difcil expresar o formalizar. Es entonces aquel conocimiento que la persona tiene incorporado sin tenerlo permanentemente accesible a la conciencia, pero del cual el individuo hace uso cuando las circunstancias lo requieren. Este tipo de conocimiento, bien se trate de aptitudes fsicas o de esquemas mentales, est muy enraizado en la experiencia individual, del mismo modo que los ideales o escala de valores de cada uno.

Conocimiento explcito: Se trata del conocimiento basado en datos concretos con los que sera suficiente su conocimiento para el aprovechamiento de los mismos sin necesidad de interpretacin alguna, expresndolo de una manera simple es " la teora". El conocimiento explcito se puede expresar mediante palabras y nmeros, y es fcil de trasmitir. Es un conocimiento formal que puede plasmarse en los documentos de una organizacin, tales como informes, patentes, manuales, imgenes, esquemas, software, productos, diagramas organizativos. El conocimiento explcito define la identidad, las competencias, y los activos intelectuales de una organizacin con abstraccin de sus empleados. Esto es, el conocimiento organizativo por excelencia, pero que apenas tiene utilidad si no se combina con el conocimiento tcito. Las combinaciones entre estos dos tipos de conocimiento son la esencia de la creacin de conocimiento. El modelo SECI (Socializacin- Exteriorizacin-Combinacin-Interiorizacin) describe las cuatro combinaciones posibles entre los distintos tipos de conocimiento: de tcito a tcito, de tcito a explcito, de explcito a explcito, y de explcito a tcito. Estas cuatro combinaciones son necesarias para la creacin del conocimiento. Conocimiento Tcito A Conocimiento explcito

Figura 2 -Los cuatro modos de conversin del conocimiento Dnde: Tcito a Tcito: Es el proceso de compartir experiencias entre las personas (Socializacin). Por ejemplo, los aprendices trabajan muy de cerca con los maestros, observando, imitando sus acciones y practicando las experiencias. Tcito a Explcito: Es el proceso de articular el conocimiento tcito en conceptos explcitos (Externalizacin). Por ejemplo, el conocimiento tcito puede ser representado a travs de metforas, analogas, hiptesis, modelos y teoremas. Explcito a Explcito: Es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento (Combinacin). Por ejemplo, intercambio y asociacin de documentos, emails, informes, etc. Explcito a Tcito: Es el proceso de transformar el conocimiento explcito en conocimiento tcito a travs de "aprender haciendo" (Internalizacin). Por ejemplo, rotacin de roles y experimentacin. El segundo desafo es Autoevaluacin sobre estilos de pensamientos y toma de decisiones.

El plan de accin propuesto exige una toma de decisin previa que implicaba responder a estas cuestiones: qu es lo que me preocupa realmente?, cul sera la accin ms adecuada para deshacer este desaguisado que me conmueve y me inmoviliza con igual fuerza? La mejor parte de nuestra personalidad es la que nos permite disfrutar de todos los matices posibles para cualquier accin que vayamos a realizar. No cabe duda de que un plan de accin que busca favorecer un cambio personal condicione nuestra naturaleza y nos detiene. A veces porque nos asusta el resultado positivo, y otras porque nos sentimos maniatados por relaciones y vivencias que nos atemoriza abandonar. Carl Jun determin que haba dos preferencias para la toma de decisiones, y que cada uno emplebamos una en detrimento de la otra: * Tipo pensamiento: aquellos que prefieren tomar las decisiones con una visin ms clara y objetiva, empleando el anlisis y la lgica. * Tipo sentimiento: los que prefieren tener en cuenta los valores personales, pensando en la situacin y en las personas que estn implicadas en la misma. No se trata de etiquetar a unos u otros, sino de ampliar los modos de comportamiento de la psique y conocernos un poco mejor. Para ello, vamos a describir algunas de las formas de plantearse la toma de decisiones de estos dos tipos: 2.5. Gestin y Desarrollo de las Competencias en la Empresa Primero definiremos el concepto de competencias Es el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarios para que un empleado desempee con xito un conjunto de funciones o tareas y por extensin el conjunto de conocimientos y cualidades necesarias para desarrollar con xito el negocio de una empresa .Son comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin para ello diferenciaremos trminos * Habilidades/destrezas: Es la capacidad adquirida de ejecutar labores, tareas o acciones en forma destacada. * Cualidades: Son rasgos del carcter de los individuos que le predisponen a realizar determinado tipo de acciones en forma excelente. * Actitudes: Es la inclinacin de las personas a realizar determinado tipo de labores, que se generan por la motivaciones y conocimientos de individuo. GESTIN POR COMPETENCIAS Qu es la gestin por competencias?

Es un modelo de gerenciamiento que permite evaluar las competencias especficas que requiere un puesto de trabajo de la persona que lo ejecuta, adems, es una herramienta que permite flexibilizar la organizacin, ya que logra separar la organizacin del trabajo de la gestin de las personas, introduciendo a stas como actores principales en los procesos de cambio de las empresas y finalmente, contribuir a crear ventajas competitivas de la organizacin. Modelo de gestin por competencias Al referirse a competencia es conveniente distinguir las dimensiones que pueden diferenciarse y significar aplicaciones prcticas del concepto de competencia: - IDENTIFICACIN DE COMPETENCIAS: Es el proceso que se sigue para establecer, a partir de una actividad de trabajo, las competencias que se ponen en juego con el fin de desempear tal actividad, en forma excelente. La cobertura de la identificacin puede ir desde el puesto de trabajo hasta un concepto ms amplio de rea ocupacional o mbito de trabajo. - FORMACIN BASADA EN COMPETENCIAS: Una vez dispuesta la descripcin de la competencia y su normalizacin; la elaboracin de estuviera de formacin para el trabajo ser mucho ms eficiente si considera la orientacin hacia la norma. Esto significa que la formacin orientada a generar competencia con referentes claros en normas existentes tendr mucha ms eficiencia e impacto que aquella desvinculada de las necesidades del sector empresarial. - CERTIFICACIN DE COMPETENCIAS: Alude al reconocimiento formal acerca de la competencia demostrada (por consiguiente evaluada) de un individuo para realizar una actividad laboral normalizada. La emisin de un certificado implica la realizacin previa de un proceso de evaluacin de competencias. El certificado, es un sistema normalizado, no es un diploma que acredita estudios realizados; es una constancia de una competencia demostrada; se basa obviamente en el estndar definido. DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES Las competencias deben reflejar la conducta que se necesita para el futuro xito de la empresa u organizacin, es por ello que el gerente debe contar con las siguientes competencias para lograr los resultados esperados durante su gestin empresarial y para ello debe desarrollar las siguientes competencias: Competencias en la comunicacin: es la capacidad de intercambiar y transmitir eficazmente informacin para entenderse con los dems. * Comunicacin Informal: comparte informacin y establece una red de contactos sociales que impactan la colaboracin de y con sus compaeros * Comunicacin formal: debe interactuar eficazmente con superiores, compaeros y agentes externos en todo lo relacionado con sus actividades en la organizacin

* Negociacin: debe negociar con eficacia, afianzar las buenas relaciones que influye en sus superiores actuando de manera justa al manejar diversas situaciones. Competencias para la planeacin y la administracin, comprende en decidir las tareas que hay que realizar, la manera de efectuarlas, asignar recursos y revisar los avances. * Recopilacin y anlisis de la informacin y solucin de problemas: Es eficaz en la bsqueda y uso de la informacin para solucionar problemas y se anticipa a los hechos. * Planeacin y administracin de proyectos: realiza planes, establece prioridades, define actividades, recursos y tiempos para cumplir los objetivos con eficacia. Competencias para el trabajo en equipo, es la disposicin y capacidad para compartir conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin comn, distribuyendo y/o asignando responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno de sus integrantes. * Planeacin del trabajo en equipo: define objetivos claros, disea, organiza y dirige eficazmente al equipo. * Entorno de apoyo: genera un clima favorable que valora el trabajo y reconoce logros, apoya al equipo en sus procesos. * Manejo de equipo de trabajo: se realiza auto evaluacin de los procesos grupales y se resuelven los conflictos de forma transparente Competencia en la accin estratgica: entiende la misin de la organizacin y se asegura de que las acciones propias y las de su unidad de trabajo estn alineadas a los objetivos estratgicos de la organizacin. * Entender el entorno: conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas en que acta la organizacin y se mantiene informado sobre las tendencias y su impacto. * Comprender a la organizacin: conoce las fortalezas y limitaciones de la organizacin entendiendo las competencias organizacionales. * Accin estratgica: realiza actividades y toma decisiones congruentes con la misin y estrategias de la organizacin Competencias para la globalizacin: entiende el entorno internacional y las tendencias globales en la administracin de los recursos tecnolgicos, financieros y materiales y en la gestin del talento humano. * Conocimientos y comprensin culturales: se mantiene actualizado sobre las tendencias y sucesos mundiales y domina ms de un idioma. * Reconoce la naturaleza de las diferencias interacta con personas de diversos antecedentes tnicos y culturales.

Competencias para el manejo de relaciones interpersonales: responsabilidad sobre su propia vida y en la interaccin con los dems. Tiene normas de comportamiento claras y su manejo personal es normalmente asertivo aceptando errores y aciertos. Muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas. 2.6. Evaluacin de Competencias Gerenciales Nuestra sociedad depende de las organizaciones para proveer bienes y servicios que deseamos y estas organizaciones dependen de uno o ms individuos siendo ellos lo gerentes, es por ello que se necesita que posean destrezas y habilidades que permitan a todo su equipo llegar a sus objetivos y satisfaccin como seres humanos.

Siendo la competencia gerencial una combinacin de destrezas, comportamientos y actitudes se buscan mtodos para evaluarlos, buscando as trabajadores y prospectos que de acuerdo a las habilidades puedan desarrollar el trabajo y a la organizacin.

De manera organizacional se podra dividir las competencias en dos grandes grupos como un modelo de Iceberg, donde grficamente estn las de fcil deteccin y desarrollo como destrezas y conocimientos as como las menos fciles que enfocan el concepto de uno mismo, sus valores y personalidades.

Conociendo las funciones que desarrolla un gerente y de acuerdo al perfil profesional sealado, se puede establecer las competencias especificas que requiere un gerente, las mismas que se pueden agrupar en tres tipos que son: cognitivas, interpersonales y tcnicas

* Competencias cognitivas Las competencias cognitivas del ser humano en general son todas aquellas habilidades que le permiten aprehender, conocer, comprender, entender e interpretar la realidad circundante y aprender nuevas cosas. Las competencias cognitivas del gerente se refieren a aquellas habilidades que le permiten conocer, comprender y dirigir la organizacin de acuerdo a los objetivos establecidos. El gerente como trabajador cerebral tiene como herramienta ms importante a sus procesos cognitivos , siendo los ms importantes los siguientes: el pensamiento analticos y sistemtico, la prospectiva, la recopilacin y sistematizacin de informacin, el establecer nexos y relaciones entre eventos diversos, el anlisis y la sntesis, la

ponderacin de alternativas, la memorizacin de datos, cifras y rostros, el razonamiento lgico, analtico y matemtico, la intuicin, el clculo matemtico, la interpretacin estadstica, la eleccin de alternativas, etc. Estas competencias le permitirn identificar, analizar y resolver problemas de todo tipo, tomar decisiones bajo condiciones de poca informacin o completa incertidumbre, analizar datos e informacin del mercado y de la propia empresa, incorporar nuevas ideas y conocimientos a la empresa, disear nuevos procesos, innovar productos o servicios, etc. * Competencias emocionales y sociales Son las habilidades adquiridas a lo largo de su vida social, son aprendidas y desarrolladas a travs de la experiencia social, son bsicas y necesarias para interactuar, influir, motivar, guiar y orientar a otras personas en diferentes escenarios y circunstancias. Estas competencias tambin son llamadas interpersonales, son claves en las organizaciones para interactuar con otras personas, para trabajar en equipos, resolver conflictos y lograr resultados con y a travs de otros, ejercer el liderazgo que implica la capacidad de comunicar efectivamente a los dems, generar motivacin y compromiso, confrontar y manejar acertadamente las diferencias con otros, influir sobre los subordinados, colaterales y superiores. Tambin comprende poseer empata, que es la capacidad de escuchar y comprender las preocupaciones, intereses y sentimientos de los otros y de responder a ello, sensibilidad para apreciar y respetar las diferencias y la diversidad que presentan las personas. * Competencias de tcnicas o de gestin Las competencias de tcnicas o de gestin estn asociadas en el campo laboral con destrezas gerenciales y son bsicamente procesos aprendidos a travs de la formacin regular y algunas experiencias ligadas a la conduccin de organizaciones. Son competencias con las que un gerente dirige una empresa, la direccin es la habilidad para analizar, planificar, organizar, sopesar cursos de accin, tomar decisiones y evaluar el logro de los objetivos, abarca temas como la direccin participativa, el aseguramiento de la calidad, el servicio al cliente, la implantacin de tecnologa nueva, la compra de acciones por los empleados, el otorgamiento de incentivos y premios, promociones y ascensos, el cambio organizacional, el desarrollo de productos, entre otros, todos estos temas gerenciales tienen una cosa en comn: deben ser dirigidos. 2.7. ROL DEL DIRECTOR Director es un adjetivo con origen en la lengua latina que hace referencia a aquel que dirige. El verbo dirigir, por su parte, est vinculado a la accin de llevar algo hacia un trmino o lugar sealado; guiar a travs de seas o indicaciones; encaminar la intencin y las operaciones a un determinado fin; dar reglas para el manejo de una empresa; orientar; o marcar una determinada orientacin.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Entre sus funciones pueden estar: 1. Designar todas las posiciones gerenciales. 2. Realizar evaluaciones peridicas acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes departamentos. 3. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales y entregar las proyecciones de dichas metas para la aprobacin de los gerentes corporativos. 4. Coordinar con las oficinas administrativas para asegurar que los registros y sus anlisis se estn ejecutando correctamente. 5. Crear y mantener buenas relaciones con los clientes, gerentes corporativos y proveedores para mantener el buen funcionamiento de la empresa. Un director debe tener un grado importante de estabilidad emocional, ya que en un mundo de cambios permanente, que exige una reestructuracin permanente de la institucin, para que esta no quede caduca en su estructura, esta evolucin cultural genera grandes ansiedades en sus actores, dando cuadros de presunciones que pueden desembocar en conflictos internos, con el consecuente deterioro de la tarea institucional. Cabe mencionar que Dirigir no es lo mismo que gerenciar. Y ser gerente no es lo mismo que ser director: de hecho, el director es el jefe de los gerentes. Por eso, quienes quieran convertirse en directores de un rea como Finanzas, Marketing, Recursos Humanos o cualquier otra, tienen que seguir determinados pasos y poner en prctica ciertos cambios de perspectiva. Conclusiones

* El representante frente a los cambios a la sociedad y ante terceros es el director, quien a travs de mltiples funciones busca lograr los objetivos establecidos * El rol del director es el de calmar las ansiedades o dar un marco contenedor de cambio, que permita restablecer los equilibrios y guiar a los participantes. 2.8. ROL DEL GERENTE PRODUCTOR

Un Gerente productor es la persona que crea y que se encarga de la fase de produccin de una empresa, obra audiovisual o radiofnica, de encontrar los lugares, hacer los contactos, buscar la financiacin y, en general, de conseguir todas las herramientas y medios necesarios para la realizacin de un determinado proyecto. El Gerente productor es una pieza clave dentro de un proyecto, pues es quien define el tiempo y los elementos tcnicos y humanos requeridos para llevarlo a cabo, a la vez que aclara, desde un principio, lo que es y lo que no es viable; es decir, tiene una visin general de todos y cada uno de los elementos que han de conjugarse para llevar a trmino una produccin. Las reglas bsicas de calidad bsicas como: * Responsabilidad de calidad ( productor vendedor asumen su obligacin de su producto o servicio e incluirlos en sus costos) * Demandas de calidad ( ante la gran gama de productos se ha demandado mayor calidad) * Niveles de calidad progresivamente mas alto (mas xito de un producto mayores niveles de calidad) Dos principios bsicos evolucionaron como caractersticas de la responsabilidad estricta: * exigiendo respuesta inmediata a la calidad insatisfactoria por medio de servicio al producto o reposicin del mismo, y segundo informacin completa, veraz y exacta en lo tocante a vida y seguridad del mismo. * una base de informacin completa en la publicidad representa el punto bsico de que tan claros y sinceros deben ser los anuncios que mencionan el producto, cubriendo no solo sus caractersticas de venta, sino su posible vida, seguridad, duracin del material, efectos ambientales secundarios y otras cualidades, as como instrucciones para su uso adecuado del producto. En Este rol, se espera que los directivos estn orientados a la tarea, centrados en el trabajo y muy interesados en la tarea que tiene entre manos. El productor tambin debe mostrar un alto nivel de motivacin, energa y fuerza interior.

Tres competencias: Competencia 1: Productividad y motivacin personal Competencia 2: Motivar a los dems. Competencia 3: Gestin del tiempo y del estrs.

COMPETENCIA 1. Productividad y motivacin personal Productividad y motivacin personal. La productividad y la motivacin personal tienen mucho en comn. La primera se centra en la forma en que el directivo, descubre el qu, dnde, cmo y por qu para motivarse as mismo hasta alcanzar altos niveles de productividad. La segunda competencia se centra en la forma en que usted motiva a los dems para que alcancen altos niveles de productividad y rendimiento. Estas competencias clave del rol productor, productividad personal y capacidad para motivar a los dems, le exigen que se esfuerce al mximo para llegar a lo que se conoce como rendimiento mximo personal. El rendimiento personal ptimo Rendimiento personal ptimo personal peak performance (PPP), Garfield (1986), en sus trabajos de investigacin sobre el PPP, estudi los niveles altos de logro personal en una amplia variedad de tareas. Los resultados son estimulantes para todos nosotros, ya que, sus conclusiones sugieren que el PPP no es resultado de unos talentos o unas caractersticas innatas especficas. Tampoco lo es de un conjunto determinado de comportamientos. Por el contrario, el PPP parece ser resultado de un patrn general de caractersticas o atributos. Un empleado de rendimiento ptimo, con este patrn de atributos, seguramente.

1. Se orienta a los resultados, debido a su sentido de misin personal. 2. Tiene capacidad de autogestin y de dominio del equipo. 3. Es capaz de hacer los ajustes pertinentes y gestionar el cambio.

Compromiso 1. Un alto nivel de compromiso protege a las personas de los efectos negativos del estrs y de la sobrecarga de trabajo. 2. Es necesario invertir cantidades significativas de tiempo y dedicacin, con objeto de alcanzar altos niveles de rendimiento de un grupo de trabajo. 3. Los trabajadores que alcanzan un rendimiento ptimo valoran en primer lugar las metas internas y las recompensas intrnsecas, y su principal inters es el propio desempeo de la tarea.

El compromiso puede ser el resultado de la participacin de los empleados en la toma de las decisiones que les afectan.

Condiciones que estimulan el rendimiento personal ptimo (PPP)

1. Compromiso 2. Reto 3. Propsito | 4. Control 5. Superacin 6. Equilibrio | 1. RETO Es la necesidad o el deseo de enfrentarse a un nivel adecuado de reto, la bsqueda coherente de riesgos razonables y de oportunidades para perseguir metas ms amplias.

PROPSITO Es la visin o propsito claro. Los directivos no solamente tienen que conocer las respuestas a las preguntas qu y por qu, sino que tambin tienen que estar de acuerdo con las respuestas

CONTROL El rendimiento ptimo exige un equilibrio delicado entre la autonoma en la accin y la capacidad para corresponder a unas metas claras y especficas. Se necesita una dosis adecuada de sentido comn para utilizar el buen juicio y, al mismo tiempo, no verse privado de unos estndares o una orientacin definida.

SUPERACIN Una quinta condicin, comn al rendimiento ptimo, es la motivacin para superar los niveles anteriores de rendimiento. Los japoneses lo llaman kaizen. En los Estados Unidos se conoce como mejora permanente.

EQUILIBRIO La sexta condicin se refiere a la percepcin sobre la salud del ser total. Los trabajadores que logran un rendimiento excelente son capaces de gestionar y disfrutar con su trabajo, su hogar, su famita, sus amigos y sus momentos de ocio. Muchas corporaciones estn adoptando en la actualidad posturas preactivas para asegurarse de que los empleados no se queman.

2. Motivar a los dems

Una de las frustraciones ms generalizadas entre los directivos es la de intentar mantener motivado a su personal. Una de las principales fuentes de esta frustracin es la idea generalizada de que las personas entran a formar parte de la organizacin con objeto de lograr las metas de la misma. De hecho, la mayora de las personas trabajan en las organizaciones para perseguir sus propias metas.

He aqu tres posibles soluciones a este dilema: 1. Seleccionar (contratar) solamente a las personas cuyas metas y motivos son coherentes y estn en consonancia con los de la direccin. 2. Seleccionar a las personas cuyas metas y motivos inmediatos no son coherentes con los de la organizacin, pero estn dispuestos a remodelarlos mediante la formacin, la socializacin y otros medios. 3. Motivar a los empleados para que trabajen para conseguir las metas de usted a las de la organizacin.

La primera solucin es prcticamente imposible, teniendo en cuenta el estado actual de las tcnicas de seleccin y, aunque fuese posible, quizs tampoco fuera deseable, debido al impacto negativo que pueda tener en la creatividad y la innovacin dentro de la organizacin.

2.9. EL ROL DEL COORDINADOR Es capaz de generar sinergia en el grupo. Aclara y define las metas. Promueve la toma de decisiones. Coordina los esfuerzos de todos para alcanzar objetivos, ocupando el cargo de lder. Es capaz de delegar. Moviliza a las otras personas en sentido positivo. Permite que el equipo se concentre en la tarea, a la vez que deja aflorar la creatividad individual y grupal. Transmite seguridad y es confiable. Brinda toda la informacin requerida, o indica dnde o con quin hablar para obtenerla. Genera un clima laboral agradable, de mutuo respeto, donde nadie se siente juzgado ni rechazado. Mantiene buenas relaciones interpersonales. Otorga el tiempo necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que sabe.

Si bien existen talentos individuales que han dado que hablar en el campo de los negocios y han podido formar de la nada, grandes emprendimientos, como el del recordado empresario germano argentino Silvio Gesell (importador de material odontolgico y creador del emporio comercial Casa Gesell), y tal vez el ms conocido de su hermano

Carlos (fundador de la villa que lleva su nombre), el trabajo en equipo potencia las competencias individuales. Segn el experto en liderazgo de equipos de origen britnico, Charles Margerison El xito o el fracaso en los negocios es el resultado de las competencias que tienen las personas para trabajar en equipo.

Trabajo en equipo y equipo de trabajo No es lo mismo equipo de trabajo que trabajo en equipo. Un equipo de trabajo es un conjunto de personas a las que se asign el cumplimiento de determinadas metas bajo la supervisin de un coordinador del equipo. El trabajo en equipo es la aplicacin de estrategias y metodologas que utiliza un grupo humano para el logro de objetivos comunes. Es decir que el grupo de personas que forman el equipo crea sinergia. Esto significa que complementan sus capacidades en pos de un objetivo, planifican actividades y comparten la responsabilidad.

Sinergia: situacin en que las personas se juntan para alcanzar objetivos comunes bajo el mando de un gerente obteniendo resultados superiores a los que obtendran individualmente.

Las condiciones de la sinergia en un equipo 1ero El reconocimiento de las distintas posiciones: Cuando se trabaja en equipo, cada persona necesita expresar su punto de vista.

2do Encontrar intereses comunes: Es el paso crucial porque permite avanzar hacia el paso siguiente, 3ro El logro de objetivos comunes: Para avanzar en el logro de los objetivos comunes, los integrantes del equipo crean opciones o alternativas vlidas, a la vez que deciden que est dispuesto a aportar cada uno guiados por un coordinador del grupo. 4to Asumir diferentes roles: Es natural y adems necesario que cada miembro de un equipo asuma un rol. El encontrar roles positivos hace posible minimizar el efecto de los roles negativos o individualidades distorsionadoras de equipo. El experto ingls en formacin de equipos, Meredith Belbin, en su teora sobre roles, recomienda la participacin de nueve roles diferentes en los equipos de trabajo eficientes. Seguramente que no sern necesarias nueve personas, algunas suelen tomar ms de un rol para s:

Con frecuencia, la gestin se define como el proceso de lograr que el trabajo se realice con la ayuda de otras personas.

Delegacin es el proceso de asignar tareas a los empleados, como herramienta para hacer el trabajo a travs de otros. Sin embargo, en muchos casos hacer el trabajo supone algo ms que asignar las tareas a los individuos. Hacer el trabajo implica tambin la coordinacin del trabajo de dos o ms empleados, grupos o unidades que actan con independencia.

En su rol de coordinador, la tarea del directivo consiste en asegurar que el trabajo fluya ininterrumpidamente y que las actividades se realicen de acuerdo con su importancia relativa, con un mnimo de conflicto entre los individuos, grupos o unidades de trabajo. En otras palabras, el coordinador debe asegurar que las personas correctas estn en el lugar correcto en el momento correcto para realizar la tarea correcta. Adems, en el desempeo de este rol, los directivos tienen que facilitar los materiales fsicos necesarios para que los empleados puedan hacer su trabajo, es decir, garantizar que dispondrn de las herramientas que necesitan, que el espacio fsico donde se realizar el trabajo es adecuado, y que el resultado de un grupo de trabajo estar disponible para el segundo grupo de trabajo, cuando este ltimo est preparado para recibirlo. El directivo depende de tres competencias interrelacionadas para poder desempear el rol de coordinador:

Competencia 1: Planificacin Competencia 2: Organizacin Competencia 3: Control

COMPETENCIA 1. Planificacin Planificacin. La planificacin y la fijacin de metas son herramientas importantes para determinar dnde desea ir y cmo desea llegar all, al diferencia entre planificacin estratgica o planificacin orientada a la fijacin de la misin de la organizacin, y la planificacin tctica o planificacin que incluye la ejecucin del plan estratgico y la fijacin de objetivos especficos para cada unidad (y para cada empleado) y especifican cmo lograremos esos objetivos.

La planificacin operativa. Esta implica la preparacin y el mantenimiento del flujo de trabajo del sistema. , implica decidir cmo se utilizarn los recursos financieros, humanos y materiales para garantizar la entrega de los servicios con la mayor eficacia posible. La planificacin operativa es el primer paso en la coordinacin del trabajo de diversas personas, grupos o unidades de trabajo.

Con el fin de traducir las metas en planes, es necesario que el directivo haga dos cambios en su orientacin.

1. Pasar de una perspectiva a nivel organizativo de divisin, a una perspectiva centrada en una unidad de trabajo, rea funcional, programa o proyecto especfico. Tambin debe tener en cuenta la forma en que los recursos especficos asignados para completar el trabajo se utilizarn para lograr los resultados deseados. 2. Pasar del largo al corto plazo en la planificacin. A pesar de que la planificacin operativa tambin incluye una perspectiva de futuro, por lo general no llega tan lejos como la planificacin estratgica o la tctica. Normalmente, los planes estratgicos se centran en abanicos de tiempo de 5 a 10 aos, pero los planes operativos suelen centrarse en periodos inferiores a un ao, y en ocasiones, incluso slo una semana.

DETERMINAR LOS ESTNDARES Y LAS PRIORIDADES La planificacin operativa es importante, tanto para el directorio como para sus subordinados, por tres motivos. En primer lugar, traduce el futuro a presente, al ofrecer un mapa detallado de cmo llegar de aqu a all. Si utilizamos los mapas como metf ora, podemos decir que los planes estratgicos son los mapas nacionales o globales, y los planes operativos son los callejeros. Cada uno tiene un propsito especfico y no podemos prescindir de ninguno de ellos.

En la planificacin operativa, la participacin de los empleados incrementa su comprensin de los objetivos de su unidad de trabajo.

* Involucrar a los empleados en el proceso de planificacin operativa no solamente incrementa su nivel de conocimientos y comprensin de los objetivos, sino que tambin tiene a reducir su resistencia a los cambios generados por los planes nuevos.

* la planificacin operativa es su capacidad para ofrecer un mecanismo que permite fijar los estndares, clarificar qu es lo que hay que hacer y, en algunos casos, cmo debe hacerse. Una vez determinados los estndares de rendimiento, es posible evaluar la eficacia de lo que est haciendo o ha hecho.

* Es que permite clarificar las prioridades organizativas y de la unidad de trabajo, gran parte de la planificacin operativa est relacionada con la programacin y el establecimiento de calendarios y puntos de referencia. Antes de fijar un calendario, el directivo tiene que determinar las prioridades de las tareas que realizar. Los directivos, a todos los niveles de la organizacin, descubrirn que siempre que sean varias las tareas que desempear, es necesario fijar prioridades y decidir la secuencia de ejecucin.

Son cuatro los factores que influyen en el establecimiento de prioridades: 1. Limitaciones externas. 2. El tiempo total necesario. 3. La relacin de esta tareas, actividad o proyecto con otras tareas, actividades o proyectos 4. El beneficio relativo de terminar una tarea dentro de un marco de tiempo concreto comparado con la penalizacin por no terminarla en ese marco de tiempo concreto. 2.10. EL ROL DEL MENTOR

El Gerente Mentor es un genuino generador de cambios; fomenta el crecimiento en todos los niveles: personal, profesional, organizacional y social.

Su contribucin es transformadora para la humanidad y para la empresa. Hoy, el Gerente Mentor se convierte en un protagonista necesario para la divulgacin de conocimientos, para acelerar los procesos de aprendizaje en un mundo que, muchas veces, parece no tener coherencia.

Debe su nombre a la mitologa griega. Mentor era el amigo ntimo de Ulises, el protagonista de la Odisea de Homero. Antes de partir para Troya, Ulises pidi a Mentor que se encargara de preparar a su joven hijo Telmaco para sucederle como rey de taca. mentor tuvo que ejercer de padre, maestro, modelo, consejero asequible y fiable,

inspirador y estimulador de retos de modo que Telmaco se convirtiera en un rey sabio, bueno y prudente. La Mentoria es un proceso mediante el cual una persona con ms experiencia el Gerente (el mentor) ensea, aconseja, gua y ayuda en el desarrollo personal y profesional a otra personal a su cargo (el tutelado), invirtiendo tiempo, energa y conocimientos. La Mentora, entonces, es un proceso de aprendizaje personal comprometido, por el que una persona asume la propiedad y la responsabilidad de su propio desarrollo personal y profesional.

Es un Modelo de relaciones humanas. Este modelo se centra en los individuos y en los grupos, tambin del compromiso, la unin y la moral como indicadores de eficacia. La creencia bsica de este modelo es que la participacin en la toma de decisiones genera un alto nivel de compromiso. El clima se caracteriza por le trabajo en equipo y los roles clave del liderazgo de gestin son el de mentor y facilitador. La tarea consiste en establecer y mantener relaciones eficaces.

El rol del mentor tambin puede denominarse rol de inters humano. Refleja una orientacin de inters y empata. En este rol, se espera que el directivo ayude, sea considerado, sensible, asequible, abierto y justo. Al desempear este rol, el lder, escucha activamente, apoya las peticiones legtimas, exterioriza el aprecio y ofrece reconocimiento. Los empleados son recursos importantes a los que es necesario comprender, valorar y desarrollar. El directivo les ayuda con planes de desarrollo individual y se asegura de facilitarles oportunidades de formacin y creacin de destrezas.

Las tres competencias de este rol son:

Competencia 1: Auto comprensin y comprensin de los dems. Competencia 2: Comunicacin interpersonal Competencia 3: Desarrollo de los subordinados.

Competencia 1. Auto comprensin y comprensin de los dems

Para triunfar en su rol de mentor, los directivos tienen que comprenderse a s mismos y a los dems. Aunque todos los miembros de un grupo de trabajo tienen algo en comn, cada individuo es, hasta cierto punto especial. El reto est en comprender los puntos comunes y las diferencias, as como las diversas maneras en que pueden afectar a sus relaciones. Conocindolos, puede comprender mejor sus propias reacciones ante ellos y las de unos con otros. A su vez, esta comprensin aumentar su nivel de eficacia.

VALORES E HIPTESIS Douglas McGregor (1960). Afirma que las personas tienden a mantener dos conjuntos muy diferentes de hiptesis sobre el mundo. La primera orientacin, llamada teora X, refleja la perspectiva clsica de la gestin que pone nfasis en el control y la supervisin estrecha. Supone que las personas no tienen una predisposicin al trabajo. Por consiguiente, la tarea del directivo es controlas, presionar, a los empleados para que acten. Por el contrario, la teora Y supone que las personas desean trabajar, desean controlar sus propias actividades y buscan constantemente niveles superiores de responsabilidad. Considera a las personas como totalmente capaces de ser innovadoras y de aportar contribuciones significativas a la organizacin. La tarea del directivo es, por tanto, escuchar activamente, responder, inspirar y recompensar.

Para comprendernos a nosotros mismos y a los dems, debemos comenzar analizando los valores y la hiptesis de las personas, ya que tiene una gran influencia en el comportamiento. Existen dos tipos de valores: valores instrumentales (cmo cree usted que deberan hacerse las cosas) y valores terminales (cules son sus metas). Los ejemplos tpicos de valores instrumentales son esforzarse en el trabajo, la mentalidad abierta, la competencia, el optimismo y la capacidad para perdonar. Valores terminales seran calidad de vida, sentido de logro, paz y respeto a s mismo. El valor instrumental ms elevado de los directivos es la ambicin y su valor Terminal ms elevado es el sentido de logro. Obviamente, la mayora de los directivos estn orientados al logro. Sin lugar a dudas, estos valores influyen en su perspectiva del mundo.

COMPETENCIA 2. Comunicacin Interpersonal La comunicacin interpersonal es una de las competencias ms importantes y menos comprendidas del directivo, pero es vital para desempear el rol de mentor. Como sugieren los trabajos de investigacin publicados para determinar cundo y cmo

compartir la informacin es necesaria una comprensin profunda de las personas y de las situaciones.

La habilidad para comunicarse con eficacia es un activo muy importante. La comunicacin significa el intercambio de informacin, hechos, ideas y significados. El proceso de comunicacin puede utilizarse para informar, coordinar y motivar a los dems. Por desgracia, no es fcil comunicarse con eficacia. Tampoco es fcil reconocer nuestros propios problemas de comunicacin.

La carencia de destrezas de comunicacin genera problemas tanto a nivel interpersonal como organizativo. Cuando surgen los problemas interpersonales, las personas comienzan a experimentar conflictos, resistirse al cambio y evitar el contacto con los dems. A nivel organizativo, la comunicacin deficiente con frecuencia genera un descenso en los niveles de moral y productividad. Y es que las organizaciones necesitan que las personas se comuniquen, con el fin de desarrollar metas, canalizar la energa e identificar y resolver los problemas.

PROBLEMAS EN LA COMUNICACIN INTERPERSONAL Las organizaciones afrontan problemas de comunicacin interpersonal por diferentes motivos:

* Actitud defensiva. Las personas tienen determinados mecanismos de defensa que les impiden recibir aquellos mensajes que temen. Todos tenemos inseguridades y existen determinadas cosas que sencillamente no deseamos or.

* Poca facilidad de palabra. Los problemas de comunicacin pueden surgir debido a las dificultades del emisor para expresar los conceptos. Si la persona que recibe el mensaje no es consciente de este problema, el contenido puede distorsionarse, lo que da lugar a malentendidos.

* Agendas ocultas. En ocasiones, las personas tienen determinadas motivaciones que prefieren no revelar. Con el tiempo, este tipo de comportamiento afecta negativamente al nivel de confianza y de cooperacin.

* Status. Con frecuencia, la comunicacin se distorsiona por las percepciones atribuidas a la posicin jerrquica. Al comunicarse con una persona que ocupa un puesto de autoridad, con frecuencia los individuos manipulan el mensaje, con objeto de impresionar y evitar ofender.

* Entorno La naturaleza del espacio fsico puede influir significativamente en la comunicacin. Algunos entornos pueden ser demasiado calurosos o ruidosos.

* Habilidad. En muchos casos, el receptor del mensaje est enojado con la persona que los enva. Cuando la relacin no est basada en buenas intenciones, todos los mensajes adquieren un carcter negativo.

COMPETENCIA 3. Desarrollo de los subordinados Mentor significa consejero o gua en quien se confa, un entrenador. En esta seccin, analizaremos este aspecto especfico del rol. Es interesante sealar que las dos competencias anteriores incluidas en este captulo se centran en la creacin de la confianza, nos centraremos en el adiestramiento, o la idea de desarrollar a los empleados a travs de la evaluacin del rendimiento y la informacin de retorno.

Para el mentor, la evaluacin del rendimiento es la herramienta que facilita el desarrollo de los subordinados, clarifica las expectativas y mejora el rendimiento. Sin embargo, sta no es la nica perspectiva posible. Aunque la evaluacin del rendimiento puede tener como objetivo el desarrollo del individuo, es tambin una herramienta organizativa. Con frecuencia, se utiliza para tomar decisiones sobre el sistema de recompensas, retribucin y promocin