Mod Planejamento Do Projeto v1

Planejamento do Projeto
Braslia-DF, 2010.
Direito Reservado ao PosEAD.
Ps-Graduao a Distncia
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Elaborao:
Mrcio de Oliveira Miranda Lopes Ismaldo Negreiros

Produo:
Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao
Planejamento de Projeto
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Sumrio
Apresentao........................................................................................................................................ Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa ................................................................................ Organizao da Disciplina ................................................................................................................... Introduo ........................................................................................................................................... Unidade I Iniciando um Projeto ........................................................................................................ Captulo 1 Seleo e Priorizao de Projetos ........................................................................... Captulo 2 Identificao do Projeto .......................................................................................... Captulo 3 Elementos Essenciais Abertura do Projeto ............................................................ Captulo 4 Fatores Crticos para o xito de Projetos ................................................................ Unidade II Elaborando a Viso do Produto e do Projeto I Escopo .............................................. Captulo 5 Definies e Conceitos ........................................................................................... Unidade III Elaborando a Viso do Produto e do Projeto II Estimativas de Tempo.................... Captulo 6 Os Processos de Gerenciamento do Tempo em Projetos .......................................... Captulo 7 Estimativa de Recursos e de Durao das Atividades do Projeto ............................. Captulo 8 Desenvolvimento do Cronograma do Projeto ........................................................... Unidade IV Elaborando a Viso do Produto e do Projeto III Estimativas de Custos .................. Captulo 9 Os Processos de Gerenciamento e Tcnicas para Estimativas de Custos do Projeto .............................................................................................. Unidade V Elaborando a Viso do Produto e do Projeto IV Riscos do Projeto ........................... Captulo 10 Processos de Gerenciamento de Riscos do Projeto .................................................. Unidade VI Elaborando a Viso do Produto e do Projeto V A Qualidade no Projeto .................. Captulo 11 Processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto ............................................. Unidade VII Elaborando a Viso do Produto e do Projeto VI A Comunicao no Projeto .......... Captulo 12 Coleta e Tratamento na Comunicao do Projeto ................................................... Referncias ...........................................................................................................................................
04 05 06 08 09 09 11 13 16 19 19 23 23 25 28 31 31 35 35 39 39 41 41 42
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Apresentao
Caro aluno, Bem-vindo ao estudo da disciplina Planejamento do Projeto. Este o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realizao e o desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliao de seus conhecimentos. Para que voc se informe sobre o contedo a ser estudado nas prximas semanas, conhea os objetivos da disciplina, a organizao dos temas e o nmero aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade. A carga horria desta disciplina de 80 (oitenta) horas, cabendo a voc administrar o tempo conforme a sua disponibilidade. Mas, lembre-se, h uma data-limite para a concluso do curso, implicando a apresentao ao seu tutor das atividades avaliativas indicadas. Os contedos foram organizados em unidades de estudo, subdivididas em captulos de forma didtica, objetiva e coerente. Eles sero abordados por meio de textos bsicos, com questes para reflexo, que faro parte das atividades avaliativas do curso; sero indicadas tambm fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas complementares. Desejamos a voc um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina. Lembre-se de que, apesar de distantes, podemos estar muito prximos.
A Coordenao do PosEAD
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Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa
Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentao: Mensagem da Coordenao do PosEAD. Organizao da Disciplina: Apresentao dos objetivos e carga horria das unidades. Introduo: Contextualizao do estudo a ser desenvolvido pelo aluno na disciplina, indicando a importncia desta para a sua formao acadmica. cones utilizados no material didtico Provocao: Pensamentos inseridos no material didtico para provocar a reflexo sobre sua prtica e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina.
Para refletir: Questes inseridas durante o estudo da disciplina, para estimul-lo a pensar a respeito do assunto proposto. Registre aqui a sua viso, sem se preocupar com o contedo do texto. O importante verificar seus conhecimentos, suas experincias e seus sentimentos. fundamental que voc reflita sobre as questes propostas. Elas so o ponto de partida de nosso trabalho. Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de dicionrios, exemplos e sugestes, para apresentar novas vises sobre o tema abordado no texto bsico. Sintetizando e enriquecendo nossas informaes: Espao para voc fazer uma sntese dos textos e enriquec-los com a sua contribuio pessoal.
Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedaggico de fortalecer o processo de aprendizagem. Ps-Graduao a Distncia
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Para (no) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a inteno de instig-lo a prosseguir na reflexo.
Referncias: Bibliografia consultada na elaborao da disciplina.
Organizao da Disciplina
Ementa:
A disciplina tem como foco principal apresnetar o conjunto de artefatos do Planejamento do Projeto utilizando a metodologia simplificada do gerenciamento.
Objetivos:
Compreender os conhecimentos tericos sobre o planejamento do projeto. Ampliar a compreenso das diversas concepes de planejamento de projeto. Estimular a reflexo crtica e a produo discente no desenvolvimento do projeto. Construir habilidades e competncias na rea de planejamento do projeto.
Unidade I Iniciando um Projeto

Carga horria: 15 horas Contedo Seleo e Priorizao de Projetos Identificao do Projeto Elementos Essenciais Abertura do Projeto Fatores Crticos para o xito de Projetos Captulo 1 2 3 4
Unidade II Elaborando a Viso do Produto e do Projeto I Escopo

Carga horria: 10 horas Contedo Definies e Conceitos Captulo 5
Unidade III Elaborando a Viso do Produto e do Projeto II Estimativas de Tempo

Carga horria: 10 horas Contedo Os Processos de Gerenciamento do Tempo em Projetos Estimativa de Recursos e de Durao das Atividades do Projeto Desenvolvimento do Cronograma do Projeto Captulo 6 7 8
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Organizao da Disciplina
Unidade IV Elaborando a Viso do Produto e do Projeto III Estimativas de Custos

Carga horria: 10 horas Contedo Processos de Gerenciamento e Tcnicas para Estimativas de Custos do Projeto Captulo 9
Unidade V Elaborando a Viso do Produto e do Projeto IV Riscos do Projeto

Carga horria: 10 horas Contedo Processos de Gerenciamento de Riscos do Projeto Captulo 10
Unidade VI Elaborando a Viso do Produto e do Projeto V A Qualidade no Projeto

Carga horria: 15 horas Contedo Processos de Gerenciamento da Qualidade do Projeto Captulo 11
Unidade VII Elaborando a Viso do Produto e do Projeto VI A Comunicao no Projeto

Carga horria: 10 horas Contedo Coleta e Tratamento na Comunicao do Projeto Captulo 12
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Introduo
Ao idealizar este curso de metodologia simplificada, os organizadores tinham em mente que os alunos, alm de conhecer as prescries do Guia PMBOK, necessitavam compreender, tambm, em que consiste um projeto e seu relacionamento com as organizaes. Mais especificamente, esse era o foco da disciplina Gerenciamento de Projetos e Organizao. Uma vez consolidado esse conhecimento, os futuros gerentes podem avanar de modo a compreender os processos mais pertinentes para um gerenciamento de projetos efetivo. Assim, foram apresentados, no mdulo Tcnicas de Organizao de Projetos, os artefatos mais importantes, indicando-se que eles seriam ferramentas ao longo do curso. O momento, agora, de pensar o que planejamento e refletir sobre sua importncia em um projeto. Talvez se possa dizer que o planejamento a alma de um exitoso projeto. Por isso, requerido do aluno que comece se debruar sobre um projeto fictcio de sua escolha, para execitar suas habilidades e competncias para o gerenciamento de projetos exitosos em sua vida profissional. Planejar lidar com o futuro, onde, certamente, as mudanas apresentar-se-o diante do gerente. Elas so naturais em qualquer empreendimento, como, de resto, a vida. Ao planejar, no entanto, o gerente no h de se intimidar com as foras do desconhecido, do aleatrio, do incerto. O conhecimento a sua fora.
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Iniciando um Projeto
Unidade I
Unidade I
Captulo 1 Seleo e Priorizao de Projetos
Na fase conceitual, pode-se dizer que o ciclo de vida do projeto se inicia com a declarao de trabalho ou escopo preliminar e que o trabalho do gerente se d a partir da elaborao do termo de abertura. Mas esta no ainda a gnese do projeto. Como visto anteriormente, demandas, oportunidades ou necessidades do ensejo a projetos. Em decorrncia disso, a organizao se v diante de impasses quando vrias demandas concorrentes se apresentam ou quando as necessidades e oportunidades se multiplicam, forando uma deciso sobre que projetos empreender, sobretudo quando os recursos so limitados. De fato, o ciclo de vida de um projeto inicia-se a partir de sua seleo, ainda que esta no seja o projeto em si. A discusso traz a debate, antes, a temtica do gerenciamento do portflio da organizao1. Segundo Debra Stouffer e Sue Rachlin, (apud KERZNER, 2006, p. 244)
A gesto de projetos um processo contnuo que abrange o que uma determinada iniciativa estabelece, mantm e realiza em termos de objetivos dentro de uma estrutura de custos, prazos, capacidade tcnica e desempenho. O gerenciamento de portflio concentra-se em um nvel mais agregado. Seus principais objetivos so identificar, selecionar, financiar, monitorar e manter a combinao apropriada de projetos e iniciativas para atingir as metas e os objetivos organizacionais, [...] envolve a considerao dos custos agregados, dos riscos e do retorno de todos os projetos do portflio.
Como se pode inferir do trecho, o gerenciamento do portflio atm-se mais aos grandes objetivos da organizao, ou seja, a seu plano estratgico, caso existente. Dessa forma, a mais alta direo o timoneiro, o guia, a tecer os critrios de administrao do portflio e, portanto, de seleo de projetos. Se a organizao for direcionada por executivos mais conservadores, dificilmente empreender projetos mais ousados; pressionada por foras de mercado, a necessidade de sobrevivncia pode fazer-lhes tolerar mais riscos. Certamente, a cultura organizacional exerce impactos sobre a seleo de projetos, especialmente quando se trata de riscos. Certo, ainda, que no se afastam critrios subjetivos, inclusive por questes de poder: ou os executivos no empreendem determinados projetos porque o insucesso pode minar-lhes a reputao e destitu-los do cargo ou determinados projetos so levados adiante por uma vontade pessoal. Considerem-se, tambm, a intuio e o tino administrativo daqueles que detm o poder de deciso. Por fim, a conjuntura econmica oferece o clima para gestao e implementao de projetos: maiores oportunidades financeiras implicam maior relaxamento dos critrios de seleo; j em perodo de retrao econmica, mais seletivas se tornam as organizaes. De um modo ou de outro, a seleo de projetos deve pautar-se por critrios tcnicos. Muitas organizaes maduras em gerenciamento por projetos possuem comit de avaliao de propostas que se baseiam, alm do plano estratgico, em
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Recorde-se a definio do PMI de que portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz e de que programa um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
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Unidade I
estudos de viabilidade, mensuraes financeiras, anlise de riscos, restries, entre outros. Na mente dos avaliadores esto basicamente as perguntas: o retorno financeiro maior que os custos? O projeto d vantagens competitivas? Satisfaz o cliente? Ajuda a desenvolver e consolidar a organizao? Nas instituies pblicas, aumenta o bem-estar da sociedade e otimiza o uso de recursos? As respostas so classificadas e ponderadas, de modo a se concluir por esse ou aquele projeto, ou mesmo por nenhum. Com a proposta de uma metodologia simplificada de gerenciamento de projetos, foge ao escopo deste curso o estudo de ferramentas especficas para gerenciamento de programas ou portflio e, portanto, de critrios de seleo de projetos a partir, por exemplo, de clculo de retorno de investimentos ROI, fluxo de caixa descontado ou anlise de custo e benefcio. A seguir, discorrer-se- apenas sobre a elaborao de um de projeto aprovado. O primeiro passo a elaborao do Termo de Abertura do Projeto, cujas entradas so as informaes tratadas a seguir.
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Unidade I
Captulo 2 Identificao do Projeto
Dados Gerais
A identificao de um projeto d-se inicialmente por um nome que lhe atribudo. Para ajudar na praticidade, o nome deve ser o mais curto e claro possvel. Por exemplo, em vez de Projeto de digitalizao dos livros raros de autores clssicos do sculo XVI a XIX guardados na Biblioteca Costa Zogbi1, melhor seria titular o empreendimento como Projeto de digitalizao de obras da Biblioteca Costa Zogbi ou Projeto Costa Zogbi. Isso facilita tanto a identificao escrita como a nomeao oral e, portanto, a memorizao. As informaes suprimidas, na segunda alternativa, constariam do objetivo. Como na maioria dos documentos oficiais, na identificao do projeto, devem constar o nome da empresa ou instituio, a data, o nome do patrocinador ou do cliente, o gerente do projeto e outras informaes gerais que sejam reputadas importantes ou que surjam durante a elaborao do projeto.
Objetivo e Declarao Preliminar do Escopo

Um projeto tambm identificado por seu objeto; ele no seria o que se no possusse uma razo de ser, pois um projeto visa a um objetivo no futuro. O que se busca atingir, isto , a satisfao da demanda ou da necessidade, seja de um servio ou de um produto, o objetivo do projeto. Nesta etapa, o gerente deve formular, com a participao do patrocinador ou do cliente, os objetivos do projeto, os quais sinalizaro o caminho de todas as tarefas seguintes, em especial a descrio do escopo. Em verdade, o maior interessado no projeto j possui a ideia do que deseja. Mas ela precisa ser trabalhada, negociada. Recorde-se que o objetivo deve ser SMART, do ingls, Specific (especfico, claro, conciso), Measurable (mensurvel), Accurate e Agreed to (acurado e acordado), Realistic (realista ou factvel) e Timebound (limitado no tempo). Derivada do objetivo a descrio preliminar do escopo do projeto e do produto, a constar no Termo de Abertura. Ademais, haver nesse documento a meno ao no escopo, ou seja, aquilo de que o projeto no tratar, j que so comuns demandas adicionais do cliente e solicitaes de mudanas. Uma vez acordado o que no ser feito, limita-se o curso de ao do projeto para a consecuo to somente do objetivo estabelecido no princpio. Em seguida, o objetivo e a declarao de escopo devem ser traduzidos em linguagem escrita, desprovida de termos tcnicos, no Termo de Abertura. Para isso, desejvel que o gerente tenha boa capacidade lingustica, uma vez que no s o objetivo, mas todos os documentos do projeto devem ser redigidos objetivamente: as palavras devem ser bem escolhidas e as frases devem seguir a ordem direta do discurso. A descrio do objetivo e do escopo, por exemplo, feita de modo confuso pode dar ensejo a interpretao equivocada, com impactos na aceitao final dos resultados do projeto. Usando do exemplo lanado acima, o objetivo seria digitalizar todas as obras da Biblioteca Costa Zogbi publicadas entre os sculos XVI e XIX, iniciando por aquelas em pior estado de conservao, e disponibiliz-las na rede mundial de computadores (internet). Nesse caso, a descrio preliminar do escopo confunde-se com o prprio objetivo, mas poderiam ser acrescentados detalhes, por exemplo, como as reas de conhecimento ou livros que receberiam tratamento preferencial. Isso dependeria de acordo com o patrocinador.
1 O exemplo usado nesta apostila fictcio. Imaginou-se que um destacado biblifilo doou para a biblioteca de importante universidade pblica, mantida pelo governo federal brasileiro, rico acervo de livros, do qual constavam inmeras obras raras, muitas delas de exemplar nico, em comprometido estado de conservao. Dado o valioso carter do acervo, a administrao da biblioteca logrou autorizao para o desenvolvimento de um projeto de digitalizao, com patrocnio dos Ministrios da Educao e da Cultura.
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Unidade I
O no escopo diria que no seriam acrescentados comentrios sobre as obras ou autores, por exemplo, meno a reformulaes que os escritores fizeram em seus livros entre uma edio e outra. Isso requereria trabalho adicional de pessoal especializado e j seria, em verdade, estudo sobre as obras.
Benefcios e Justificativas
A justificativa intrinsecamente relacionada com os objetivos do projeto. Normalmente, a aprovao de um projeto requer uma justificativa plausvel e convincente sobre os benefcios que ele proporcionar, ainda mais quando h concorrncia por recursos. Ela o ponto de partida para o comit de avaliao ou para a alta administrao tecerem julgamento sobre a possibilidade de o projeto ir adiante. Podem estar em jogo ampliao ou manuteno de mercado, lucro ou melhoria de processos. Quando se trata de demanda de cliente, o negcio a prpria justificativa para o projeto. E no caso de instituies pblicas, justifica-se o projeto pelos benefcios mediatos ou imediatos para a sociedade. No exemplo fictcio, o diretor da biblioteca tinha conhecimento da carncia de pessoal para o servio tradicional de bibliotecas, era consciente da quase impossibilidade de consulta aos livros raros, dado o estado de conservao de muitos deles, e compreendia a necessidade atual de disponibilizar virtualmente o acervo para consulta pelo maior nmero de estudiosos, como tem feito as grandes bibliotecas.
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Unidade I
Captulo 3 Elementos Essenciais Abertura do Projeto
Premissas e Restries
Premissas significam tudo aquilo com o que se pode contar seguramente (deve ser verdadeiro) para o desenvolvimento do projeto. Ao formular oficialmente sua demanda, o cliente muitas vezes dispe de algo a oferecer, como recursos financeiros, materiais ou humanos. De qualquer modo, as premissas devem ser foco de anlise, discusso e acordo, antes de serem documentadas. Todos os envolvidos devem se debruar sobre o objetivo com o intuito de descobrir o que necessrio execuo do projeto e que pode ser disponibilizado imediatamente. Para o projeto dos livros raros, uma premissa importante seria a disponibilizao de um rob especfico para a atividade, especfico para manusear as pginas dos livros muitos deles to delicados que o manuseio inadequado capaz de danific-los , e fazer a digitalizao. Seria essencial, ainda, todo o aparato de informtica para tratar e armazenar os dados, alm de outras premissas atinentes a pessoal qualificado. Porm, nada disso estava disponibilizado, transformandose, assim, em restrio. Como o patrocinador fez grande esforo poltico junto aos rgos governamentais, logrou garantir a premissa bsica do projeto, que eram os recursos financeiros. Assim como se procedeu com as premissas, a equipe deve identificar as restries ao projeto, isto , tudo o que limita sua ao. Normalmente, ocorre a chamada restrio tripla de tempo, recursos e escopo. No caso, os envolvidos inicialmente no projeto identificaram, em reunio, que a biblioteca no dispunha, alm do rob, de servidor com capacidade de armazenamento de dados suficiente, alm de no dispor de pessoal treinado em nmero necessrio, em especial bibliotecrios e fillogos. essencial identificar as restries, pois um empreendimento no se inicia sem algum recurso. Bem identificadas e documentadas, elas ajudam a moldar as expectativas, definir o escopo e analisar os riscos. No exemplo em comento, o projeto teria de contemplar necessariamente a ampliao da base de informtica e a contratao de pessoal, sem o qu melhor seria declinar do projeto.
Estimativa Inicial de Custos (Resumo do Oramento)

O Termo de Abertura do Projeto um artefato de alto nvel , porm no se declina de nele documentar as informaes com o maior rigor possvel nessa fase. Em verdade, os custos so tratados com maior cuidado durante a elaborao da Viso do Projeto e do Produto e da Estrutura Analtica do Projeto, momento em que se utilizam tcnicas para obteno de informaes mais precisas. No entanto, primordial que o gerente, acompanhado do patrocinador ou cliente, faa o levantamento inicial dos gastos necessrios ao desenvolvimento do projeto, at mesmo porque ningum se ariscaria a dar incio a um empreendimento de custos desconhecidos. Por outras palavras, isso quer dizer que as assinaturas somente so apostas no Termo de Abertura, quando todos seus elementos essenciais entre eles a estimativa de custos esto documentados. O questionamento que se coloca como se estimar os custos iniciais, quando ainda no se tem clareza do que necessrio fazer. Aps o surgimento da ideia, algum estudo preliminar realizado, e so pesquisas e discusses que proporcionam, em seguida, a consolidao de informaes. Vez mais, o exemplo da biblioteca esclarecedor. Normalmente, bibliotecas possuem servio amistoso de troca de informaes. Como a Costa Zogbi no era a primeira instituio do gnero a empreender a digitalizao, o gerente de projetos buscou saber como outras bibliotecas haviam procedido e assim veio a conhecer o aparato tecnolgico necessrio.
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Unidade I
A partir disso, contatou a empresa que o importava, descobrindo custos de aquisio e locao e caractersticas a respeito do tempo gasto na digitalizao de livros. Isso deu a ideia de tempo somado a custo. Com os bibliotecrios, tomou conhecimento a respeito de indexao, volume do acervo, importncia e estado da obras etc. Junto ao departamento de informtica descobriu a capacidade do sistema e pde estimar com os tcnicos as necessidades; com o patrocinador, veio a dimensionar a carncia de pessoal. E assim prosseguiu. Infere-se, portanto, que o gerente de projetos um grande pesquisador que, entre suas habilidades, deve possuir imaginao e perspiccia. Para fins deste estudo, diga-se que o exemplo fictcio, didaticamente escolhido, simples e no envolve a temtica da concorrncia. Nesse caso, no h ajuda, e o gerente tem de se cercar de outros meios, como estudos mais aprofundados com maior carga de hipteses, o que implica maiores riscos para o projeto, sobretudo quando ele inovador. Para consolidar o resultado de suas pesquisas, o gerente calcula, por exemplo, a soma dos salrios a serem pagos aos futuros profissionais contratados, mais o valor do equipamento a ser locado e outros fatores, apresentando ao cliente, por fim, o resumo do oramento com um valor fechado, no qual consta a reserva para contingncia, tradicionalmente de 10 ou 20%. O cliente ou patrocinador deve ser alertado de que o montante, nesse momento, ainda muito genrico, pois somente nas fases posteriores do planejamento maior preciso ser alcanada.
Estimativa Inicial de Prazo (o Cronograma de Marcos)

Parte do expendido acima aplica-se s estimativas de prazos. As pesquisas com ajuda de bibliotecrios apontaram que o acervo, pouco indexado pelo doador, dispunha de certo nmero de obras datadas dos sculos XVI a XIX (dado j era conhecido do patrocinador, que decidiu iniciar a digitalizao por elas). Pela informao prestada pela empresa locadora do rob, corroborada por outra biblioteca que o utilizara, chegou-se ao tempo mdio necessrio para digitalizao de um livro de aproximadamente 100 pginas, considerada a obra em pior estado de conservao. Em seguida, os bibliotecrios e fillogos estimaram o tempo para tratamento dos dados, porquanto a tipologia antiga e rebuscada sofre alguma deturpao ao ser lida pelo scanner; os bibliotecrios prescreveram o tempo para a indexao virtual, e os tcnicos de informtica calcularam o trabalho de finalizao. Feito o cruzamento de dados, o gerente conseguiu apontar que o prazo para a consecuo do objetivo seria de dezoito meses, compreendido nele as folgas para contingncias. Foi elaborado, a partir disso, o cronograma de marcos, estipulando ms a ms quantas obras seriam digitalizadas.
Identificao de Possveis Riscos

Embora o tratamento de riscos seja empreendido na fase de elaborao da Viso do Projeto e do Produto, a identificao de riscos preliminares deve ser levada a cabo antes e documentada no Termo de Abertura. Em verdade, a possvel existncia de riscos um elemento considerado na seleo do projeto. Nas instituies conservadoras, a tolerncia a riscos menor e, portanto, o desenvolvimento de um projeto mais audacioso tem menos chance de acontecer. Na fase inicial, a identificao de riscos mais nebulosa, pois ainda no se tem dados mais seguros e se trabalha muito com suposies. Por isso, grande esforo h que ser feito para se prever com maior acuidade o que influenciar negativa ou positivamente o projeto. Consultas a base de dados, caso existente, e a especialistas devem ser empreendidas com o intuito de se buscar o maior nmero de informaes; reunies com o patrocinador/cliente e com os envolvidos devem ser marcadas, para um trabalho conjunto de arrolamento de provveis riscos. O importante, para o Termo de Abertura, a meno de todos os riscos identificados, at o ponto em que o esforo de previso pode alcanar. A assinatura do cliente ou do patrocinador significa o aceite dos riscos. Como o planejamento se d por ondas sucessivas, esses riscos sero revistos e tratados quando da elaborao da Matriz de Riscos, sendo que outros podem ser identificados, nesse momento ou ao longo do processo. As restries de tempo e de recursos so to comuns que j figuram como os primeiros focos de possveis riscos em quase todos os projetos. Assim, no exemplo do Projeto Costa Zogbi, a falta de recursos financeiros, dependente de
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Unidade I
oramento pblico, torna-se o maior risco ao projeto de digitalizao dos livros raros da biblioteca. Outro risco a ser considerado o dano maior s obras por conta do manuseio, a despeito do tratamento robotizado, o que demandaria restaurao, e, ainda, a no digitalizao de pginas ou obras.
Identificao das Pessoas Envolvidas (Stakeholders)

muito importante para um projeto que o gerente seja designado logo no princpio, pois ele, com viso abrangente do que um projeto, tem condies de direcionar a busca de dados. Entre as informaes mais pertinentes encontra-se a identificao de quem se beneficia, influencia ou afetado pelo projeto, por vezes negativamente. Todas as informaes so importantes: o cliente aprova ou desaprova, o patrocinador defende o projeto, a equipe por ele se responsabiliza, determinada unidade da instituio dele sofre impactos, e assim por diante. A identificao do stakeholders relaciona-se com os fatores crticos para o xito do projeto, pois desprezar a contribuio ou o feedback de uma pessoa ou um departamento pode levar a consequencias graves. Ilustra-se isso com a prosaica histria, verdadeira ou no, da indstria de creme dental que distribua lotes da produo com algumas caixas individuais do produto, por erro, vazias. Aps o investimento de larga soma de dinheiro em equipamento eletrnico sofisticado, o projeto fracassou por no corresponder expectativa de detectar as falhas. Singelamente, um operrio props que se colocasse um ventilador ligado junto correia de empacotamento, de modo a soprar as caixas vazias o que funcionou. Os engenheiros de produo no buscaram a opinio daqueles que trabalhavam diretamente no foco do problema e, assim, desperdiaram recursos e tempo. A identificao das pessoas envolvidas d-se tambm por um esforo de imaginao, para o qual pode ser usada a tcnica do brainstorming. As perguntas a serem respondidas, entre outras, so as seguintes: quem se beneficia ou se prejudica direta ou indiretamente com projeto? Quem tem o poder de o influenciar positiva ou negativamente? Quem pode contribuir para o xito do projeto? Quem so os impactados? Para o projeto da biblioteca, os maiores envolvidos, como j identificado, so: o diretor, a universidade e os Ministrios da Educao e da Cultura, pois esses ltimos so os que possivelmente financiaram o empreendimento. Interessados tambm seriam o departamento de obras raras, com vistas a dar a conhecer, ao grande pblico, os seus tesouros e a prestar mais eficientemente seus servios, e as empresas concorrentes na licitao para fornecimento de material. Seria ainda aquele pesquisador particular que no podia consultar determinada obra, dado o estado de conservao, e que, conhecedor dos objetivos do projeto, pede preferncia na digitalizao do livro de seu interesse.
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Unidade I
Captulo 4 Fatores Crticos para o xito de Projetos
Nessa fase, deve haver reflexo, de preferncia induzida pelo gerente, sobre os fatores que podero levar ao sucesso ou ao fracasso do projeto. Os envolvidos tm de ser realistas o suficiente para concluir, se for o caso, pelo no desenvolvimento do projeto, se constatarem que as condies adversas so mais potentes que as premissas com as quais podem contar. Algumas condies tornam-se indispensveis para o incio de um projeto, em especial o patrocnio. O patrocinador aquele que compra a ideia, acredita no projeto e busca formas para v-lo concludo com xito. Se no possui a competncia de dar a autoridade ao gerente, faz por onde garantir-lhe liberdade de ao. A ausncia de um patrocinador transforma o empreendimento em algo como um time esportivo desprovido de recursos materiais e de apoio que, antes do desempenho no campo ou na quadra, tem de se preocupar com a sobrevivncia. Por essas razes, desde o incio, o patrocnio deve ficar claro. No exemplo da digitalizao dos livros, os maiores patrocinadores seriam o diretor da biblioteca e a universidade. Acima deles, os Ministrios da Educao e da Cultura, pois a biblioteca contm valioso acervo de livros histricos que so de grande importncia para a cultura nacional. Dessa forma, para o xito desse projeto um fator sine qua nom seria o aporte regular de recursos financeiros. A compreenso das expectativas alinha-se ao fator crtico. No podem haver propsitos que no sejam traduzidos em objetivos claros, comuns e bem compreendidos por todos, a guiar a preciso do escopo. De outro modo, os resultados finais ficam comprometidos: expectativas mal explicitadas levam a objetivos mal definidos, a escopo impreciso, por sua vez e, em decorrncia, a questionamento ou recusa do produto. equipe requisitada, inclusive, a reavaliao peridica das expectativas por meio do controle de qualidade, de custos e do cronograma. Tempo e recursos so tambm crticos. Um projeto que se delonga excessivamente no tempo, ou que para ele no consagrado tempo suficiente, e que consome cada vez mais recursos no planejados conta com grande possibilidade de fracasso. Por fim, fatores mais controlveis pelo gerente podem dar maior garantia de sucesso ao projeto. So eles: o domnio da tcnica de gerenciamento de projetos, a elaborao de plano de projeto bem feita, a escolha de pessoal competente e compromissado, alm da competncia em inteligncia social.
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Unidade I
A seguir, encontra-se o Termo de Abertura do Projeto Costa Zogbi.
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Unidade I
Elaborao do Termo de Abertura do Projeto

Esta disciplina tem por finalidade iniciar o aluno no planejamento de um projeto. Isso quer dizer que o aluno escolher, entre as opes a seguir, um projeto cujo planejamento e desenvolvimento ocorrer de agora em diante. Escolha e elabore um Termo de Abertura do Projeto. Projetos: 1. Construo de uma casa. 2. Encomenda e publicao de um novo livro didtico por uma editora. 3. Saneamento e pavimentao de uma via pblica. provvel que muitos alunos nada saibam sobre os temas propostos. Mas gerenciar projetos consiste em buscar informaes e consolidlas. Portanto, mos obra.
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Elaborando a Viso do Produto e do Projeto I Escopo
Unidade II
Unidade II

Captulo 5 Definies e Conceitos
Etimologicamente, a palavra escopo deriva do latim scopu e significa alvo, mira, intuito. O escopo, constante no artefato Viso do Produto e do Projeto, parte importante de um projeto, porquanto define, descreve e documenta, respectivamente, o produto que ser produzido e o trabalho que ser empreendido para se chegar a ele. Conforme j expendido, o xito de um projeto d-se, entre outras coisas, com o perfeito entendimento da necessidade do cliente ou patrocinador ou da oportunidade de negcios da instituio, uma vez que expectativas no realizadas podem levar recusa do produto. Reside a grande responsabilidade do gerente, quando do planejamento, em negociar o escopo, principalmente o do produto, at mesmo para resguardar a si e a sua equipe. Assim, entre suas habilidades, desejvel a capacidade de negociao, de argumentao, de conduo de reunies e a facilidade lingustica em documentar, em um texto bem redigido, como o produto e o projeto foram visualizados e definidos, a fim de que a interpretao seja nica por todos os envolvidos.
Todos as informaes de um projeto so documentadas, seja nos artefatos, seja em relatrios. Diferentemente das leis, que so normas genricas passveis de interpretaes e arbtrio de tribunais, seria absurdo, alm de constrangedor, pensar no patrocinador, por exemplo, como um rbitro para decidir sobre qual interpretao deve prevalecer a respeito de um dado importante do projeto, por conta de redao truncada feita pelo gerente ou pela equipe
Detalhamento do Escopo
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Em consonncia com o exposto, h que se ter bem definido que so dois os escopos sobre os quais o gerente de um projeto se debrua: o do produto e o do projeto, sendo que o segundo logicamente derivado do primeiro. Ambos devem ser trabalhados distintamente, em parceria com o cliente ou patrocinador, no obstante o desinteresse deles, muitas vezes, pelos meios que sero empreendidos para obteno do produto. Isso porque a conduo do projeto envolve recursos, prazos e mudanas que lhes dizem respeito. O detalhamento do escopo feito por meio dos requisitos, ou seja, das especificaes apresentadas pelo cliente, sobretudo do produto. No momento, importa a forma em que o escopo redigido, a saber, a descrio. Essa particularidade traz o foco da discusso mais uma vez para a competncia lingustica.
Unidade II
Os documentos de um projeto devem ser elaborados com redao tcnica, cujos princpios bsicos so a clareza, a correo, a coerncia, a coeso, a nfase, a objetividade etc. Especificamente ao escopo, h de ser empregada a descrio tcnica, a qual, nas palavras de Othon M. Garcia
... apresenta, claro, muitas das caractersticas gerais da [descrio] literria, porm nela se sublinha mais a preciso do vocabulrio, a exatido dos pormenores e a sobriedade de linguagem do que a elegncia e os requisitos de expressividade lingustica. [...] A descrio tcnica pode aplicar-se a objetos (sua cor, forma, aparncia, dimenses, peso etc.), a aparelhos ou mecanismos, a processos (funcionamento de mecanismos, procedimentos, fases de pesquisa), a fenmenos, fatos, lugares, eventos. Mas nenhum desses temas lhe exclusivo; eles podem s-lo tambm da literria. O que, ento, distingue essas duas formas de composio o objetivo e o ponto de vista. [...] Muito diversas ho de ser [...] as descries de uma borboleta feitas por um romancista em cena buclica e por um entomologista debruado sobre o microscpio. [...] O ponto de vista to importante quanto o objetivo; dele dependem a forma verbal e a estrutura lgica da descrio: qual o objeto a ser descrito (definio denotativa)? que parte dele deve ser ressaltada? de que ngulo deve ser encarado? que pormenores devem ser examinados de preferncia a outros? que ordem descritiva deve ser adotada? [...] Quando o propsito mostrar o funcionamento de aparelho ou mecanismo ou os estgios de um procedimento (como, por exemplo, as fases de fabricao de um produto, de um trabalho de pesquisa, de uma investigao ou sindicncia) tem-se a descrio de processo. [...] Esse tipo de descrio , talvez, o mais difcil por exigir do autor no apenas conhecimento completo e pormenorizado do assunto, mas tambm muito esprito de observao e senso de equilbrio: se ela sai por demais detalhada, pode tornar-se confusa; se muito simplificada, pode revelar-se incompleta ou inadequada. Por isso que quase toda descrio de processo vem acompanhada de ilustrao...
A citao, a despeito de advir de um manual de redao, ilustra perfeitamente o trabalho que deve ser empreendido pelo gerente e demais envolvidos na elaborao de um escopo: eles devem compreender e visualizar tanto o produto desejado quanto os processos e as aes necessrios para alcan-los. Depois disso, devem descrev-los de forma objetiva e completa, sem incorrer nos erros apontados por Othon Garcia.
Definio e Documentao de Requisitos

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Segundo o PMBOK, os requisitos do projeto descrevem as condies ou capacidades que devem ser atendidas ou possudas pelas entregas do projeto para satisfazer um contrato, uma norma, uma especificao ou outros documentos formalmente impostos. As anlises das partes interessadas de todas as suas necessidades, seus desejos e suas expectativas so convertidas em requisitos priorizados. Por outras palavras, requisitos so as especificaes ou caractersticas do produto, ou seja, das entregas, tanto o produto final, quanto das partes intermedirias. Dessa forma, o levantamento dos requisitos tambm feito em conjunto com o cliente ou patrocinador, que tm a incumbncia de dizer os moldes em que esperam ver o resultado final do projeto. Em verdade, os requisitos j haviam sido parcialmente traados anteriormente, quando da elaborao do Termo de Abertura.
Unidade II
No exemplo da biblioteca, os requisitos exigidos pelo patrocinador eram de os livros serem digitalizados de capa a capa, pois no servia a apresentao, como em algumas livrarias virtuais, da capa e do ndice apenas. O objetivo era disponibilizar toda a obra para pesquisa sem o manejo real do material. Era necessrio, ainda, que houvesse meios de pesquisa on line, de modo que foi traada a obrigatoriedade da indexao por palavras-chave, o que requeria o trabalho de bibliotecrios e fillogos, por terem competncias com a datao, a localizao e a edio de textos antigos. Como o patrocinador queria tambm todo o acervo das obras mais antigas digitalizado, e como alguns livros tinham necessariamente de ser antes restaurados, foi acordado que um dos requisitos era a restaurao prvia. Deve-se esclarecer que o exemplo apontado bem simples e os requisitos, portanto, mnimos. Em um projeto monumental de engenharia, como um tnel sob o mar, o estudante/gerente deve verificar quais os requisitos atinentes segurana, preveno de incndio, formas de evacuao, manuteno, entre outros. Assim, quanto mais complicado o projeto, tanto maiores os requisitos, de modo que as especificaes, quando muito detalhadas, chegam a constar em vrios anexos.
Para aprofundar seus conhecimentos a partir de exemplos concretos, o estudante pode se valer de alguns canais de TV a cabo, como o Discovery, onde se assiste a documentrios sobre a execuo de projetos.
Criao da EAP
Uma vez estabelecidos os objetivos e descrito o escopo, o momento de detalhar o trabalho a ser feito, mediante a elaborao da Estrutura Analtica do Projeto EAP. Segundo o Guia PMBOK, alm de ser uma organizadora do escopo total do projeto, a EAP constitui-se em uma decomposio orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas1 necessrias. Decomposio foi conceituada como a subdiviso das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis, at que o trabalho e as entregas estejam definidos at o nvel de pacote de trabalho. E pacote de trabalho, por sua vez, seria o nvel mais baixo da EAP, isto , o mais detalhado, o ponto no qual o custo e o cronograma podem ser estimados de forma confivel. A Estrutura Analtica do Projeto representa a coluna do projeto, que propicia a base para a Matriz de Responsabilidade, o sequenciamento das atividades, os custos e os riscos (tpicos seguintes). Assim, esse artefato facilita a coordenao de objetivos e o controle da execuo do projeto em termos de custos e prazos e aponta os marcos em que relatrios sero elaborados. Como visto anteriormente, ela se estrutura em nveis hierrquicos que se iniciam com uma viso mais abrangente (alto nvel) das atividades necessrias, as quais se vo decompondo at os pacotes de trabalho, que descrevem mais detalhadamente as tarefas que sero desenvolvidas. Sua forma uma lista de tpicos ou algo parecido com uma rvore genealgica. O planejamento do projeto se torna mais refinado com a EAP, pois, ao se requisitar que tcnicos opinem sobre os pacotes de trabalho, obtm-se mais preciso nas estimativas de recursos e prazos, uma vez que so eles que colocam mos na massa. De fato, os pacotes de trabalho so marcos crticos, por possurem as seguintes caractersticas: representam unidades menores em que o trabalho ser executado; distinguem claramente uma atividade da outra; definem com preciso as datas de incio e trmino de cada atividade;
1 Recorde-se que entregas significam os itens ou produtos especficos que devem ser produzidos para que os objetivos do projeto sejam alcanados.
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Unidade II
especificam custos em termos monetrios, de mo de obra e demais recursos; estabelecem marcos para monitoramento da qualidade; dividem e atribuem responsabilidade a departamentos ou pessoas. V-se, assim, que cada pacote nico e ter seu prprio responsvel. No se deve perder de vista, no entanto, que eles, apesar de independentes, devem ser manejveis, mensurveis e integrados ao todo, pois a EAP elaborada com o princpio da pertinncia: pacotes de trabalho inserem-se em subtarefas; a reunio destas configura as tarefas; e estas, por sua vez, englobam-se nas entregas maiores do projeto. O desafio est em decompor e detalhar a EAP, j que nveis insuficientes dificultam a visualizao do trabalho e a diviso de tarefas e de nveis em excesso comprometem a integrao. Munido dos artefatos anteriores, j elaborados e aprovados, o gerente deve empreender a elaborao da EAP com a ajuda da equipe e dos departamentos ou pessoas que colaboraro na execuo das atividades. Todos os colaboradores tm a prerrogativa de dizer qual trabalho deve ser feito e quais recursos necessrios, porm, a viso totalizadora do gerente deve imperar, para que no haja aumento de escopo, cronograma e oramento: somente o trabalho estritamente indispensvel deve ser includo na EAP. Para o projeto Costa Zogbi, a EAP foi elaborada da seguinte forma:
Cabe aqui a mesma ressalva expendida no tpico anterior. Por razes didticas, o exemplo bem simples e, assim, as entregas so poucas.
Especificao dos Recursos (Matriz de Responsabilidade)

Decomposto o trabalho na Estrutura Analtica do Projeto, a especificao das responsabilidades se torna mais fcil, vez que a descrio das atividades, subtarefas e pacotes de trabalho apontam o caminho. No exemplo seguido, a tarefa de catalogao foi subdivida em limpeza, pr-seleo ou triagem, anlise e classificao e indexao bibliogrfica. Com a ajuda dos bibliotecrios, foi estimado que seriam necessrios dois auxiliares de restaurao para a limpeza especializada dos livros e cinco profissionais de biblioteconomia para desempenhar as outras duas subtarefas. A Matriz de Responsabilidade, elaborada a partir da descrio da tarefa a ser desempenhada, conforme meno na EAP, descreve os cargos necessrios, os nomes que os ocuparo e a responsabilidade que lhes atribuda.
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Com base nas informaes estudadas, continue o planejamento do projeto escolhido, agora trabalhando com o escopo e seus requisitos. Em seguida, crie a EAP e a Matriz de Responsabilidade.
Elaborando a Viso do Produto e do Projeto II Estimativas de Tempo
Unidade III
Unidade III

Captulo 6 Os Processos de Gerenciamento do Tempo em Projetos
O planejamento do tempo inicia-se com a definio das atividades, o que j vinha sendo feito com a elaborao da Declarao do Escopo e da Estrutura Analtica do Projeto. Os outros processos dessa rea de conhecimento, de acordo com o PMBOK, so o sequenciamento de atividades, a estimativa de recursos e de durao das atividades e a elaborao e desenvolvimento do cronograma, como se ver nos itens seguintes. A integrao de todos esses processos tem por finalidade a concluso do projeto no prazo estimado. No entanto, mudanas alteram o tempo do projeto e, por isso, natural que prazos sejam repensados. O tempo constitui um dos elementos essenciais para o xito de um projeto e se classifica como um fator crtico, acompanhando o escopo e o custo na chamada restrio tripla em projetos.
Definio e Sequenciamento das Atividades do Projeto

Conforme j salientado, a decomposio do trabalho na Estrutura Analtica do Projeto define as atividades necessrias s entregas, e essa decomposio pode ser auxiliada por especialistas ou ainda retirada de exemplos de atividades desenvolvidas em projetos anteriores semelhantes. Incide a tambm o planejamento em ondas sucessivas, pois o gerente e sua equipe podem se dar conta, ao sequenciar as atividades, que a EAP ou a Declarao do Escopo necessitam de ajustes. Estes devem ser feitos, desde que no desconfigurem o escopo global. Se isso for indeclinvel, certamente se deve negociar o aval do patrocinador ou do cliente, o que vai gerar, por sua vez, uma smula de reunio devidamente documentada. O processo de definio das atividades ter por sada uma lista de todas as atividades a serem desenvolvidas, acompanhadas, cada uma, com a descrio do trabalho a ser feito. Produzir, igualmente, uma lista de marcos, que so datas-chave para cada tarefa, como se ver logo mais ao se examinar o cronograma. Em sua forma de apresentao, em lista de tpicos ou modelo de organograma, a EAP nada menciona, todavia, sobre a ordem dos trabalhos. Isso cabe ao processo de sequenciamento das atividades na linha do tempo, esquematizado por meio de algumas tcnicas, entre elas a PERT (Program Evaluation and Review Technique) e a PMD Mtodo do Diagrama de Precedncia (Precedente Diagram Method), que so tipos de diagramao em rede (network), como se verifica na figura a seguir:
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Unidade III
No exemplo, o projeto tem sete atividades, cada uma representada por um crculo. As setas indicam o sequenciamento delas. A atividade 1 o marco inicial. A 2 e 3 podem ser iniciadas ao mesmo tempo, pois so independentes. Mas a 4 e a 5 s podem comear quando todas as anteriores estiverem concludas. A 6 independe da 2, da 4 e da 5, no entanto deve vir aps a concluso da de nmero 3. A 7, por fim, fecha o trabalho. A vantagem da tcnica a apresentao, isto , a possibilidade de visualizar todas as atividades em ordem sequencial. Para sequenciar as atividades no tempo, aps escolher uma atividade-chave, o gerente busca responder trs questes cruciais: Que trabalho precede a atividade-chave? Que trabalho se segue a ela? Quais tarefas podem ser desempenhadas simultaneamente? Com isso, determina-se as dependncias entre as tarefas, as quais podem ser obrigatrias (em projeto de construo, levantar as paredes somente depois da fundao), discricionrias, isto , estabelecidas pelo gerente de acordo com a melhor convenincia para o projeto, ou externas (por exemplo, espera por um parecer de rgo burocrtico e lento do governo, antes de iniciar um projeto ambiental). Uma tcnica usada no sequenciamento das atividades o Mtodo de Diagrama de Precedncia (PDM), tambm chamada de atividade do n (ANN), que a construo de um diagrama de rede em que se usam caixas representando as atividades (ns) e setas interligando-as de modo a indicar as dependncias ou as relaes de precedncia. Essa indicao de dependncias deixa claro os seguintes tipos de relao entre duas atividades (A e B): B inicia quando A termina (trmino para incio o mais comum) B s termina quando A tambm termina (trmino para trmino clara demonstrao de simultaneidade de finais condicionados) B s inicia se A for iniciada (incio para incio pontaps amarrados ou incios simultneos condicionados) B s termina se A for iniciada (incio para trmino) A abstrao clarificada quando se tem um caso real debaixo dos olhos, e somente as particularidades do projeto definiro as relaes de dependncia. Na figura a seguir, encontra-se o cronograma parcial do Projeto Costa Zogbi. Como o projeto simples, as relaes de dependncia tambm o so. A tarefa inicial a limpeza. A anlise e a classificao, tarefa 5, tem como predecessora a 3 e a 4, conforme delineado pela equipe.
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Unidade III
Captulo 7 Estimativa de Recursos e de Durao das Atividades do Projeto
De pronto, o questionamento que se coloca sobre a razo de os recursos serem tratados quando se planeja o tempo. Inicialmente, h que se compreender que elaborar uma viso do projeto algo dinmico e que seus elementos so separados apenas por critrios didticos. Na realidade, eles so todos imbricados. Especificamente, os recursos tm uma correlao muito estreita com o tempo e, claro, com os custos. Pode-se imaginar a dificuldade de se concluir um projeto, como a construo de uma casa, se os recursos so disponibilizados a conta-gotas o projeto vai delongar-se no tempo! As estimativas de que ora se trata buscam conhecer todos os recursos, entre eles os humanos e os materiais, necessrios para cada tarefa, como tambm o quantitativo e a disponibilidade. A Matriz de Responsabilidades, parte do artefato Viso do Produto e do Projeto, j iniciara a considerao sobre recursos, porm limitando-se to somente mo de obra. A lista de atividades definidas completa o guia para levantamento de necessidades, as quais sero tambm listadas no fim do processo. Nesse momento, primordial a participao de todos os colaboradores, pois, como se disse alhures, as pessoas que colocaro mos na massa so as mais capazes de dizer o que necessrio ao trabalho. A tcnica mais comum usada a bottom-up (de baixo para cima). A partir da atividade mais simples, constante dos pacotes de trabalho, vo-se levantando as necessidades e agrupando-as de modo a construir uma lista consolidada. Como os recursos so atrelados aos custos, a tcnica tambm usada no levantamento destes ltimos. Pode-se usar tambm a opinio especializada, os ativos de processos organizacionais ou a estimativa anloga, em que se comparam as necessidades do projeto do momento com outro anterior semelhante. A sada desse processo uma lista de recursos, a constar no artefato Viso do Produto e do Projeto.
Para o projeto Costa Zogbi, foi definido que, alm da necessidade de pessoal indicada na Matriz de Responsabilidades, seriam necessrios rob especializado em digitalizao, servidor com capacidade de armazenamento de dados, espao fsico amplo, arejado, mobiliado com grandes estantes e mesas, pois livros antigos no podem ser amontoados em pilhas altas, e montagem de um laboratrio bsico de restaurao. bem comum em projetos o aparecimento de necessidades ao longo da execuo, a despeito do rduo trabalho de planejamento levado a cabo pelo gerente e sua equipe. Usa-se, nesse caso, a reserva para contingncias.
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A culinria serve agora ao entendimento do assunto. Diante de um prato a ser elaborado, a postura seria a de questionar: quais so os ingredientes de que se precisa? Observe-se que a lista de ingredientes e materiais condizente com o modo de proceder (as atividades) e com o objetivo final, que o prato diante do cliente para sua satisfao. Retomando a discusso sobre a elaborao do escopo, fica claro que, se o garom no entender bem o que o cliente que, muito provavelmente haver a recusa do prato.
Unidade III
O Processo de Estimativa de Durao das Atividades

Para se estimar a durao das atividades necessria a lista de atividades e recursos, estes acompanhados de um calendrio de disponibilidade. Tem-se em mira conhecer a quantidade de trabalho correlacionada com a quantidade de recursos e com o tempo a percorrer para a finalizao da tarefa, objetivo para o qual se conta com ajuda da equipe do projeto, assim como se procedeu com o levantamento dos recursos. A considerao dos riscos h de ser a uma preocupao, pois eles tm grande chance de aparecer quando o tempo mal planejado. Como mtodo de estimativa de tempo, o PMBOK menciona cinco ferramentas importantes, a saber: A opinio especializada. No caso da biblioteca Costa Zogbi, somente a empresa importadora do rob poderia dizer com mais segurana o tempo necessrio para a digitalizao de um livro antigo. Certo, o gerente haveria de levar em considerao tambm a experincia das outras bibliotecas pioneiras no trabalho. A estimativa anloga. Nada mais se trata do que buscar exemplo em projetos semelhantes findos, ou seja, em bases histricas constantes de ativos de processos organizacionais. A estimativa paramtrica. Como indica o nome, baseia-se em parmetros. A empresa apontou que o rob era capaz de digitalizar um livro de 300 pginas em determinado espao de tempo. Conhecido esse parmetro, a estimativa para a tarefa de digitalizao seria feita multiplicando-se esse tempo pelo nmero de livros de aproximadamente 300 pginas constantes do acervo. A estimativa dos trs pontos. Tomando os riscos de atraso em considerao, o trmino de uma atividade pode ser: a) O mais provvel. Seria a durao normal, considerando expectativas realistas e regularidade de disponibilizao dos recursos. b) O otimista. Tem-se em vista que tudo ocorrer melhor do que o planejado, sem dificuldade alguma. c) O pessimista. Simplesmente todas as coisas podem dar errado. Anlise de reservas. Trata-se de uma reserva de tempo para contingncias que pode ser reduzida, eliminada ou mesmo alargada, a depender de informaes mais precisas que a equipe venha a conhecer.
Diagramao em Redes PERT, CPM e PDM

As tcnicas de diagramao em rede1 so ferramentas valiosas para se demonstrar visualmente muitas informaes de um projeto. Mais que isso, possibilita estabelecer o sequenciamento de atividades, calcular e controlar o tempo, identificar o caminho crtico das atividades e monitorar riscos. As principais so a PDM, ou Mtodo de Diagrama de Precedncia (Precedence Diagram Method), a PERT (Program Evaluation and Review Technique) e a CPM ou Mtodo do Caminho Crtico (Critical Path Method). Planejamento de Projeto
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Essas trs tcnicas so em verdade bem parecidas. Para se montar a PERT, usa-se a PDM, que, tambm chamada de atividade do n (ANN) e na qual se usam caixas representando as atividades (ns) e setas as interligando, de modo a indicar as dependncias ou as relaes de precedncia. A PERT torna o diagrama mais rico, pois, alm da visualizao das precedncias, demonstra ainda o tempo necessrio para se completar uma atividade. Na figura reproduzida a seguir, j apresentada anteriormente, consta agora a indicao do tempo entre uma atividade e outra, conforme calculado a partir das prescries do processo de estimativa de durao das atividades.
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Em ingls, usa-se network scheduling. A palavra schedule significa lista, relao, quadro, grade; associada a network (rede), tem-se uma expresso mais abrangente em sentido do que no portugus.
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Para se montar/avaliar a PERT, so necessrios quatro passos: listar as tarefas a serem empreendidas (o que j vinha sendo feito desde a EAP); identificar as dependncias e as relaes de precedncia e coloc-las no diagrama de precedncia; certificar com os tcnicos se o diagrama est correto (at ento os colaboradores haviam apenas mencionado o trabalho a ser feito, e agora tm a visualizao do todo para reviso); converter o Diagrama de Precedncia em PERT com a incluso do tempo necessrio para cada atividade, conforme as estimativas realizadas; avaliar o PERT em andamento com o Mtodo do Caminho Crtico CPM O Mtodo do Caminho Crtico consiste em uma tcnica de acompanhamento das atividades a serem desenvolvidas. Estimado o tempo, h a possibilidade de trmino, o mais otimista e o mais pessimista, conforme mencionado no processo de estimativa de durao das atividades. A atividade estar no caminho crtico se a sua concluso estiver esbarrando no maior prazo para ela estipulado, gerando riscos, o que pede uma interveno do gerente com uma ao alternativa no manejo do cronograma. No passo 4, o gerente far a comparao da PERT com o calendrio de recursos, uma vez que o tempo estipulado para as atividades pode no ser exequvel, considerando o fato de que recursos podem no chegar no momento desejvel. Caso a equipe, ao fazer as estimativas para a durao das atividades, tenha em mos o calendrio de recursos, este passo despiciendo. No entanto, se se tratar de replanejamento por conta de alterao no fluxo de fornecimento de recursos, o passo obrigatrio. Essa seria uma possibilidade de risco para o Projeto Costa Zogbi, uma vez que os recursos aportam mensalmente. Se houver algum arranjo poltico na elaborao ou reavaliao do oramento pblico de modo a diminuir os recursos, certamente, haver replanejamento do tempo no projeto.
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Unidade III
Captulo 8 Desenvolvimento do Cronograma do Projeto
Ferramentas e Tcnicas para Elaborao e Anlise de Cronograma

De acordo com o que se falou anteriormente, as atividades de planejamento de um projeto acontecem quase simultaneamente, pois elas so complementares, como acontece entre estimativa de tempo e cronograma. Definida a durao e o sequenciamento das atividades por meio da PERT, o cronograma encontra-se basicamente elaborado. O que resta a fazer so os ajustes para alinhar as datas de concluso das atividades com o calendrio de recursos e tempo extra para contingncias. Nesse momento, deve ser empreendida, tambm, anlise de cenrios, envolvendo o cronograma, com vistas a se apresentar solues para hipteses levantadas a partir de questionamentos E se...?. No exemplo da biblioteca, o gerente se perguntaria: e se ocorrerem falhas tcnicas com o rob durante os trabalhos? Essa seria uma hiptese a paralisar o projeto e da qual o cliente tem de estar consciente no momento de apresentao do cronograma. A acomodao dessas variveis deve corresponder aos anseios do cliente ou patrocinador quanto data para finalizao do projeto, ou deve haver renegociao para se definir novo prazo, se a durao das atividades estipulada pela equipe se mostrar irrealista. Alternativamente, o gerente pode se valer de duas tcnicas para alterar o cronograma sem distorcer o escopo; a compresso do cronograma e o paralelismo. Compresso do cronograma significa enxugar prazos, quando a margem de tempo para incio e concluso de uma atividade puder ser encurtada. Normalmente todos fazem por onde conseguir maior tempo para o desenvolvimento de uma atividade (como se disse, as pessoas que pem a mo na massa so as mais habilitadas a estipular os prazos), e o gerente vencido, muitas vezes, por no conhecer a natureza ou os procedimentos do trabalho em si, a despeito de pesquisa que tenha feito nos ativos de processos organizacionais ou junto a especialistas. Diante da presso, novas discusses so levadas a cabo para a estipulao de novos prazos. Pela tcnica do paralelismo, no se busca enxugar o prazo para a execuo da tarefa em si, mas fazer com que atividades que seriam concludas umas antes das outras sejam executadas ao mesmo tempo, no que couber. Por um meio ou por outro, as mudanas no cronograma original podem dar ensejo a maiores riscos ou diminuio da qualidade, e o gerente h de fazer, portanto, um trade-off, ou seja, uma troca na qual uma de duas coisas desejadas, porm incompatveis, tem de ser deixada de lado: menor prazo, maior risco; maior prazo, mais qualidade, menos risco.
Modelos de Cronograma
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Todo e qualquer cronograma apresenta datas de incio e de trmino para as atividades. Quando simplificado, o cronograma conhecido, em gerenciamento de projetos, como cronograma mestre ou cronograma de marcos, uma vez que dispe apenas as datas pontuais em que as macroatividades sero iniciadas e concludas, sem descer a consideraes dos pacotes de trabalho. Essas datas formam as linhas de base, ou seja, funcionam como parmetros com vistas ao acompanhamento da execuo do projeto; a partir delas, o gerente elabora relatrios de andamento a serem apresentados aos clientes ou patrocinadores. Cronogramas mais simplificados, como o de barras ou grfico de marcos, apresentam dados para uma leitura mais rpida. Contudo, outros com maiores informaes constituem um guia mais seguro para a equipe. A diagramao de rede do
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cronograma do projeto mostra a rede lgica das atividades e suas relaes de dependncia e precedncia, similarmente ao que se v em uma PERT. Para sua elaborao, o melhor meio so os programas de informtica como o Microsoft Projet. A seguir, encontram-se modelos de cronograma.
Conhecidos os processos de gerenciamento do tempo, empreenda definio, o sequenciamento e a durao das atividades projeto, usando as tcnicas estudadas. Em seguida, elabore o cronograma do projeto e, ao fim, insera todas as informaes da Viso do Produto e do Projeto.
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Elaborando a Viso do Produto e do Projeto III Estimativas de Custos
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Captulo 9 Os Processos de Gerenciamento e Tcnicas para Estimativas de Custos do Projeto
Os processos da rea de conhecimento relativa a custos dizem respeito, como postula o PMI, estimativa, oramentao e ao controle de custos dos recursos necessrios para a consecuo dos objetivos do projeto. Segundo as melhores prticas em gerenciamento de projetos, estimar custos no pode ser uma atividade realizada no escuro. Ao contrrio, deve-se basear na melhor informao disponvel. Fazer a oramentao do projeto, por sua vez, como acomodar os recursos no leito de Procustro, porm sem deturpar o escopo. Como muito j se frisou, o planejamento de um projeto requer grande habilidade em buscar informaes e correlacion-las tendo em vista os objetivos traados. No caso, o intuito concluir o projeto dentro do oramento disponibilizado. Porm, da mesma forma quando da elaborao do cronograma, o gerente e sua equipe ho de ser bastante realistas e perspicazes para renegociar oramento ou declinar do projeto, se verificada a impossibilidade de ir adiante com recursos insuficientes.
Conta a lenda grega que Procustro franqueava um leito aos viajantes que passavam por sua casa. No entanto, a pessoa deveria caber integralmente na cama quando deitada; se fosse maior, o anfitrio lhe cortava as pernas e se fosse menor a esticava at chegar ao tamanho do mvel. Em gerenciamento de projetos, h tambm que se acomodar (os gastos), enxugando os excessos ou esticando as possibilidades de otimizao dos recursos. Mas, diferentemente da lenda, os ajustes no podem desconfigurar o escopo. Estimar custos uma atividade por natureza difcil, ante a impossibilidade de se colocar preos no futuro incerto. Como uma empresa pode estimar o custo de determinado insumo bsico em projeto que se delonga no tempo? Como de conhecimento, as oscilaes do mercado e as aes do governo interagem de modo a influenciar o cenrio econmico e, portanto, os preos. Por essas razes, as empresas maduras em gerenciamento de projetos buscam desenvolver, a partir de dados histricos, manuais de estimativas de preos, os quais relacionam atividades, processos, custos e elaborados clculos para previso financeira, ou seja, esto sempre atualizando ativos de processos organizacionais. Ainda assim, dificuldades aparecem quando se trata de projeto inovador, o que demanda maior habilidade com tcnicas e clculos. Departamentos de compras so excelentes fontes de informaes sobre custos. A qualidade das estimativas est relacionada preciso com que valores so apontados. Certamente, no incio do projeto, quando ainda se est definindo o escopo, as estimativas so de ordem de magnitude e no tm outro objetivo seno comear a traar custos a partir de um ponto. Por exemplo, estima-se que hoje a construo de casa para classe
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mdia, de tantos metros quadrados e com qualidade mediana, est orada em tantos milhares de reais, segundo dados publicados em revistas especializadas. Ao se refinar o trabalho, os valores passam a ser mais aproximados da realidade, por envolverem estimativas anlogas ou paramtricas. Por fim, ao se empreender o levantamento de preos com arrimo nas atividades constantes da Estrutura Analtica do Projeto e com tcnicas mais especficas, a seguir explanadas, as estimativas se tornam definitivas. O trabalho de burilamento do oramento ocorre, portanto, mediante ondas sucessivas, partindo de generalidades para informaes mais especficas.
Estimativas Anloga e Paramtrica

Depois de se ter a ideia do alto nvel dos custos de um projeto, a aproximao de valores mais precisos utiliza-se da estimativa anloga, que uma comparao do projeto em concepo com outro semelhante j realizado. Em verdade, a cincia usa do mtodo comparativo para conhecer. Mais que essa simples explanao, o que remanesce a acrescentar apenas que a percia do gerente se encontra exatamente na escolha dos exemplos a comparar, pois a aparncia pode confundir e levar a concluses distorcidas. Certamente, o valor da hora/trabalho de um pedreiro de formao bsica no o mesmo de um operrio capaz de trabalhar na construo de edifcios inteligentes de moderna tecnologia. As tarefas podem se assemelhar, mas comparao vlida a seria entre dois projetos de construo de imveis simples ou dois projetos de arranha-cus. As estimativas paramtricas, por sua vez, so mais sofisticadas, por se valerem de clculos a partir de parmetros. Por exemplo, conhecido o custo de uma unidade de equipamento, o valor servir de base de clculo na multiplicao pelo nmero de unidades que o projeto dever produzir ao final.
Vises Top-Down e Botton-Up

Quando se diz que o refinamento do oramento vai de generalidades para especificidades, tem-se em mente uma viso do projeto com tcnica top-down (de cima para baixo). Normalmente, o cliente ou patrocinador estipula o montante que pode gastar, e esse valor tem de ser acomodado pelo gerente nas diversas atividades necessrias consecuo dos objetivos do projeto. Assim, com o uso da tcnica top-down parte-se de uma viso macro. o que ocorre tambm quando se estima inicialmente a ordem de magnitude dos gastos para um projeto ou ainda quando se fazem estimativas aproximadas. Trata-se do mesmo ponto de vista ao se esmiuar a dotao oramentria ao longo dos nveis da Estrutura Analtica do Projeto. Aqui, o caminho sempre do geral para o particular. Inversamente, a viso botton-up (de baixo para cima) faz a estipulao dos custos partindo de baixo, quer dizer, desde as tarefas mais elementares constantes nos pacotes de trabalho, e os valores vo sendo somados at chegar ao montante final que deveria ser gasto em todo o projeto. Esta tcnica a mais precisa, uma vez que a estimativa feita com base nas tarefas individualizadas tem maior probabilidade de acerto. No obstante a possibilidade de se chegar a valores distintos, os dois caminhos devem ser percorridos pelo gerente. Isso porque a montagem de um oramento preciso e realista requer consideraes sobre o que exequvel com base no montante que o cliente ou patrocinador tem a gastar, mas tambm sobre os objetivos do projeto, para os quais um mnimo de dinheiro deve ser despedido em cada tarefa essencial, e cujo somatrio botton-up leva a montante que pode ultrapassar as possibilidades financeiras dos interessados. Em outras palavras, o que se quer mostrar a incompatibilidade entre escopo e oramento. Alguma renegociao deve apontar uma soluo. Por isso se disse, no princpio, que at mesmo a Declarao do Escopo estaria sujeita a mudanas ao longo do ciclo de vida do projeto.
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Unidade IV
Definidas as atividades na Estrutura Analticas do Projeto e aprovado o oramento do projeto com base nelas, possvel traar as linhas de base dos custos. Os recursos financeiros normalmente so disponibilizados em parcelas ao longo do ciclo de vida do projeto, assim como os gastos ocorrem paulatinamente. As linhas de base so, como define o PMI, um oramento dividido em fases ou momentos pontuais em que inverso de recursos e gastos ocorrem na linha do tempo. Dessa forma, pode-se apontar que, em determinada fase do projeto, diga-se, o primeiro trimestre, tal percentagem de recursos deve ser disponibilizada e gasta. Se os gastos forem maiores ou menores do que o previsto para o momento, a linha de base dos custos traada no oramento no est sendo observada. Esse tipo de parmetro que so usados nos processos dos Grupos de Execuo, Monitoramento e Controle.
Prosseguindo no planejamento do projeto, elabore o oramento do projeto.
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Elaborando a Viso do Produto e do Projeto IV Riscos do Projeto
Unidade V
Unidade V

Captulo 10 Processos de Gerenciamento de Riscos do Projeto
Os processos de gerenciamento de riscos circunscrevem-se ao planejamento do gerenciamento, identificao, anlise qualitativa e quantitativa, ao planejamento de respostas e ao monitoramento e controle dos riscos. De acordo com o PMBOK, risco um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um efeito positivo ou negativo sobre o projeto, em especial sobre o escopo, o tempo, o custo e a qualidade, de sorte que seu gerenciamento constitui um dos elementos essenciais para o planejamento do projeto. Para este estudo, anexo Viso do Produto e do Projeto, encontra-se um artefato, a Anlise de Riscos AR, em que se consolidam todas as informaes pertinentes ao tema. ID 0001 0002 0003 0004 0005 Risco Identificado Impacto* Prob. (%) ** 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Efeito Resposta
* Gerencia de Impacto: Escopo, Tempo, Custo ou Qualidade. ** Probalidade: 10 / 25 / 50 / 75 / 100
O tratamento eficaz dos riscos ao longo do ciclo de vida do projeto depende da qualidade de seu plano de gerenciamento, o qual estabelece como ser a abordagem dos riscos, ou seja, estipula as regras do jogo concernentes ao assunto. O plano alimentado com informaes produzidas nos outros processos, por exemplo, sobre custos e tempo, que s podem ser conhecidas depois de realizadas as anlises qualitativas e quantitativas dos riscos. O plano de gerenciamento de riscos pode incluir, dependendo do projeto, trs elementos, como a definio dos momentos e a frequncia com que ele ser operacionalizado (por exemplo, a cada final de fase do projeto, ele ser revisado para saber se os riscos identificados ainda so vlidos), a atribuio de funes e responsabilidades (possibilidade de designar uma pessoa somente para acompanhar os riscos) e a consignao de recursos para cobrir gastos no monitoramento de riscos (por exemplo, uma viagem de urgncia para acompanhar o trabalho de um fornecedor). Todavia, o que mais interessa para uma de metodologia simplificada a definio de probabilidade e impacto dos riscos, a qual acrescentada no plano depois de feitas as anlises a seguir.
Identificao de Riscos
A identificao dos riscos mais eficaz quando h mais participantes nas reunies marcadas com essa finalidade. Isso quer dizer que no se trata de uma tarefa do gerente, mas da equipe em conjunto com o cliente ou patrocinador. Como
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Unidade V
as pessoas normalmente vem a realidade por prismas diferentes, um grupo maior, do qual fariam parte especialistas ou usurios finais do produto, torna a identificao de risco mais criativa e rica, sobretudo quando de usam as tcnicas de brainstormig, de Delphi ou SWOT, alm de outras mencionadas pelo PMBOK. O objetivo do trabalho em conjunto fazer uma lista de riscos identificados, para depois analis-los. O grupo deve comear colocando-se a seguinte pergunta: o que pode dar errado? Em seguida, vem uma hiptese que necessariamente conduz a uma concluso: se isso ocorrer, ento... Como uma das entradas desse processo, o PMI menciona a anlise das premissas como o primeiro foco de riscos. De fato, quando se elaborou a Declarao Preliminar do Escopo, foram delineadas premissas que a equipe considerou como seguras. Trabalhado o escopo, elaborada a Estrutura Analtica do Projeto, consolidados o cronograma e o oramento e agora abordando-se os riscos, as premissas continuam as mesmas? Observe-se a as ondas de reviso do planejamento que j se julgava acabado... Sugere-se que o processo continue tratando cada aspecto do projeto separadamente, escopo, cronograma, oramento etc, embora com as relaes de pertinncia sempre sob guarda e com o propsito de encontrar a causa-raiz do risco. Outro modo bastante usado compreende em conduzir a reunio a partir das tarefas constantes da EAP e da reviso de processos que sero utilizados na execuo do projeto. Por fim, h de se dizer que a lista de riscos identificados deve refletir um consenso da equipe. No projeto da biblioteca Costa Zogbi, o maior risco identificado foi a possibilidade da falta de verba, uma vez que o projeto depende de oramento pblico.
Anlise Qualitativa de Riscos

A anlise qualitativa dos riscos tem por finalidade avaliar os riscos de acordo com a probabilidade e o impacto, correlacionando-os com o nvel de tolerncia do cliente ou patrocinador. Conforme j postulado, os riscos tm vrias probabilidades de ocorrncia e causam um impacto, positivo ou negativo, se ocorrerem. O que precisa ser definido e que deve constar no Gerenciamento de Riscos, constante do Plano do Projeto, a gradao com que isso ser avaliado e o nvel de tolerncia mencionado. Remarque-se, tambm, que a probabilidade e o impacto so avaliados, em cada risco identificado, quanto ao escopo, ao custo, ao tempo e qualidade, separadamente. Em termos de probabilidade, podemos utilizar a escala de 0 a 1, conforme o ndice de Gini. Interpretando-a, pode-se dizer que um risco perto de 0 tem menor probabilidade de ocorrer, e aquele prximo a 1 significa alerta vermelho e o seu tratamento deve ser, portanto, priorizado. a equipe do projeto, juntamente com o cliente ou patrocinador, ou, ainda, especialistas, que apontam, por consenso, a probabilidade de determinado risco.
O ndice de Gini foi originalmente criado para medir a distribuio de renda em uma populao. 0 corresponde completa igualdade de renda e 1, completa desigualdade, com variaes entre os dois extremos. No obstante tenha sido pensado em termos econmicos, pode ser usado para qualquer distribuio. Relativamente aos efeitos ou impactos, o ndice de Gini tambm pode ser usado, mas a cada nvel da escala deve ser associado um conceito como muito baixo (entre 0,1 e 0,2), baixo (entre 0,3 e 0,4), moderado (entre 0,5 e 0,6), alto (entre 0,7 e 0,8) e muito alto ( 0,9). Outra gradao e nomenclatura como insignificante, preocupante etc., por exemplo, podem ser usadas, caso a complexidade do projeto e dos riscos assim requeira. Torna-se essencial, nesta fase, um acordo para entendimento de todos sobre o conceito muito baixo. Inicialmente, a definio, em termos
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Unidade V
de custo, por exemplo, de um risco com impacto muito baixo equivale ao aumento insignificativo nos gastos, o que pode ser coberto com a reserva de contingncia inscrita no oramento. Se o impacto for baixo, o aumento de custos ser menor que 10%. Como o cliente ou patrocinador colaboram na criao do plano de riscos a participao obrigatria, j que s eles podem definir alguns pontos , fica assentada a escala e as definies e, mais importante, os maiores interessados registram o seu nvel de tolerncia: o cliente no corre risco que aumente o custo em 40%, ou seja, risco alto. Em decorrncia, haver nova rodada de negociaes aps a anlise do risco. Isso porque se um risco de alto impacto tiver grande probabilidade de ocorrer, diga-se, 0,9, o cliente dever se posicionar: ou se aumenta a inverso financeira, ou se compromete a qualidade, ou se diminui o escopo. A estratgia de resposta ao risco, se bem estruturada e convincente, poder apresentar alguma soluo e o faz-lo aceitar o risco. Aqui, parte-se do princpio que a anlise foi bastante precisa. Uma alternativa poder surgir se uma segunda anlise revelasse que a probabilidade era apenas de 0,2. Isso indicaria, porm, deficincias da equipe. No exemplo, tratou-se do impacto sobre os custos. Mas deve-se proceder com esse tipo de anlise para cada risco, avaliando em qual dos objetivos do projeto ele ter efeitos: escopo, qualidade, tempo ou cronograma, conforme j se disse. Se um risco for considerado de pouco impacto no escopo, porm de alto impacto no cronograma, ser considerado um risco alto. Segue uma tabela com definio de escala e impacto extrada do PMBOK. Nela, poderia ser acrescentado o posicionamento do cliente ou patrocinador relativamente ao nvel de tolerncia. Por exemplo, o cliente aceitaria risco alto em tempo, ou seja, acrscimo de 20% nos prazos, mas, no, em custo. A coluna a ser acrescida mencionaria: inaceitvel ou aceitvel. Probabilidade 0,90 0,70 0,50 0,30 0,10 Matriz de Probabilidade e impacto Ameaas 0,18 0,36 0,72 0,72 0,28 0,56 0,56 0,14 0,20 0,40 0,40 0,10 0,24 0,24 0,06 0,12 0,02 0,04 0,08 0,08 0,20 0,40 0,80 0,80 Oportunidades 0,36 0,18 0,09 0,28 0,14 0,07 0,20 0,10 0,05 0,12 0,06 0,03 0,04 0,02 0,01 0,40 0,20 0,10
0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,05
0,09 0,07 0,05 0,03 0,01 0,10
0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,05
Anlise Quantitativa de Riscos

De uma forma simplificada, este tipo de anlise se faz pela multiplicao probabilidade e impacto. Seguindo o exemplo dos custos, diga-se que foram identificados trs riscos, a, b, c, com as seguintes probabilidades expressas na escala de Gini: a 0,2 b 0,5 c 0,9 Relativamente ao impacto, foram definidos o conceito e a escala, como segue: muito baixo 0,2 baixo 0,3 moderado 0,5 alto 0,7 muito alto 0,9 Ps-Graduao a Distncia
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Unidade V
Considerando a probabilidade baixa do risco a (0,2) e o seu alto impacto, identificado em 0,9 (o que corresponderia ao aumento de, no mnimo, 30% no oramento, conforme definio prvia), feita a multiplicao de um por outro, o risco seria quantificado em 0,18. J com o risco b, multiplicando-se sua probabilidade 0,5 por seu baixo impacto 0,2, o resultado da quantificao seria 0,1. Na escala de Gini, seria um risco menor que o risco a, com impacto relativamente baixo sobre o oramento, porm a probabilidade maior deve ser considerada. Estabelecida a escala, a atribuio de pesos deve ser feita para cada risco identificado, relacionando-o com escopo, tempo, custos e qualidade. Em seguida, feita uma soma cujo resultado indicar o impacto consolidado do risco analisado. Repetida a operao para todos os riscos, ao final possvel ver o risco de maior peso geral. Posto isso, a etapa seguinte consiste em planejar a resposta aos riscos.
Tratamento Estratgico de Riscos

Aos riscos identificados, qualificados e quantificados, segue-se a tomada de deciso quanto ao futuro do projeto. Em casos extremos, consideraes sobre riscos podem indicar ao cliente ou patrocinador ser mais prudente no implementar o projeto, ainda mais se no houver grande tolerncia a riscos. Tomada a deciso de levar o projeto adiante, um plano estratgico de resposta aos riscos deve ser elaborado pela equipe. Por vezes, a depender dos riscos, essas aes requerem a reviso de todo o trabalho j concludo, desde a Declarao do Escopo, passando pela Estrutura Analtica do Projeto e demais artefatos. Geralmente so os custos, o cronograma e o escopo que sofrem mudanas. Ainda assim, isso prefervel, por valorizar a preveno, em vez de agir reativamente no momento em que o risco se torna presente. O intuito do tratamento estratgico dos riscos consiste em diminuir a probabilidade, atacando a raiz, ou evitar os impactos. Nas reunies em que os riscos so identificados e analisados, aes preventivas j tem de ser pensadas, seguindo a lgica do raciocnio: se isso ocorrer... logo... Por exemplo, se um risco apontado pela equipe tem o impacto sobre os custos, formas de financi-lo devem ser planejadas, caso no se possa contorn-lo de outro modo. Certamente, a equipe h que se debruar de pronto sobre os riscos de maior peso. No entanto, impera alguma subjetividade, quando se decide atacar um risco, no por seu grande efeito, mas porque a alta probabilidade seria capaz de colocar a equipe em grande estresse, comprometendo a qualidade da execuo de alguns processos. a peculiaridade do projeto que indica o curso da ao. As respostas so registradas em artefato especfico. Recorde-se, por fim, que as respostas aos riscos podem ser vrias. A preveno, da qual j se falou. A mitigao, que se diferencia um pouco daquela porque atua tambm durante a ocorrncia do risco, procurando reduzir o impacto por meio do replanejamento, da mudana de processos, da reformulao da equipe ou da contratao de novo fornecedor, entre outras alternativas. A transferncia, que passa a responsabilidade do risco para outrem, com a contratao de seguro ou o estabelecimento de limites de garantia, por exemplo. E a aceitao, que acontece com riscos de menos importncia. Planejamento de Projeto
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No que diz respeito aos riscos positivos, tambm so eles identificados, qualificados e quantificados, de sorte que a resposta ser a explorao, o compartilhamento, a melhoria ou a aceitao.
Prosseguindo no planejamento, identifique e analise os riscos do projeto e, aps, apresente respostas estratgicas a eles.
Elaborando a Viso do Produto e do Projeto V A Comunicao no Projeto
Unidade VI
Unidade VI
Elaborando a Viso do Produto e do Projeto V A Qualidade no Projeto

Captulo 11 Os Processos de Gerenciamento e Planejamento da Qualidade do Projeto
O planejamento, a realizao da garantia e o controle da qualidade constituem processos mencionados pelo PMI no tratamento da rea de conhecimento em questo. O primeiro deles trata da identificao de padres de qualidade e dos modos de alcan-los; o segundo, do emprego dos dados e mtodos planejados; e o ltimo, do monitoramento dos resultados. O Guia PMBOK menciona, ainda, alguns princpios do moderno gerenciamento da qualidade amplamente pertinentes ao gerenciamento de projetos, a saber, a satisfao do cliente, a preveno sobre a inspeo, a responsabilidade da gerncia e a melhoria contnua. Nesse norte, os processos e princpios descritos se casam de maneira a corresponder ao ciclo PDCA (plan-do-check-act), ou seja, planejar, implementar, verificar e agir (corretivamente ou preventivamente, conforme as necessidades). Os princpios do fazer certo pela primeira vez e do zero defeito tambm so muito importantes para a qualidade do projeto. Essa viso alinha-se tambm com a chamada Trilogia de Juran, que pontua; a) o planejamento da qualidade definio dos objetivos ou do que se quer e do jeito que se quer; b) o controle da qualidade certeza do cumprimento dos objetivos; e c) melhoria da qualidade produo constante com nveis superiores de execuo. Por um prisma ou outro, muito desejvel que o gerente e sua equipe tenham algum conceito e algum esquema de qualidade bem interiorizado, para empreg-lo to logo as primeiras discusses sobre o projeto sejam estabelecidas. Permeando todo o projeto, as consideraes sobre a qualidade se iniciam, em verdade, com o entendimento das necessidades do cliente ou patrocinador, para que os resultados finais os satisfaam bem, como indica o primeiro princpio acima mencionado. Se todas as etapas do planejamento e da implementao forem feitas com esmero, isto , se os artefatos forem bem elaborados, h grandes chances de o projeto lograr bom xito. Qualidade significa excelncia e est muito relacionada ao fator humano. Certamente, a tecnologia tem grandes influncias sobre a qualidade de processos, de produtos e de servios, porm so pessoas que os criam e gerenciam. Assim, o debate recai sobre a qualidade do trabalho e do interrelaciomento humanos. No primeiro ponto, arrolam-se aspectos e competncias bsicas, como o conhecimento tcnico, a destreza, o interesse, a motivao, a ateno, o capricho, o preciosismo, que se configuram como atributos que o gerente deve buscar e estimular em seus colaboradores. No segundo, encontra-se a inteligncia social, j mencionada anteriormente, ou seja, relacionar-se fazendo com que as pessoas cooperem consigo. A qualidade comea a ser planejada, assim, com a montagem da equipe. No projeto, a escolha de critrios de qualidade liga-se claramente aos requisitos estabelecidos no Termo de Abertura, pois o cliente ou patrocinador, ao defini-los, tinham em mente algumas caractersticas que esperavam ver no produto ou no servio final, alm de conceitos como desempenho, confiabilidade, durabilidade, esttica, entre outros. Nesse sentido, consideraes sobre qualidade j permeavam a definio do escopo.
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Elaborando a Viso do Produto e do Projeto V A Comunicao no Projeto
Unidade VI
A elaborao da Estrutura Analtica do Projeto e da Matriz de Responsabilidades dita critrios qualitativos, por exemplo, uma tarefa precisa ser desmembrada em atividades mais simples ou designada para uma pessoa em especial, para ser concluda com mais qualidade. Acaso inexistentes as habilidades requeridas, o treinamento tambm ser uma exigncia para a qualidade. Por fim, a anlise dos riscos feita com apuro e refinamento consiste em outra maneira de tratar indiretamente da qualidade. De fato, identificar um risco, qualific-lo, quantific-lo e monitor-lo configura empreender aes com vistas a garantir que os processos transcorram sem percalos e que os requisitos sejam observados, de modo a corresponder aos anseios dos maiores interessados. A equipe do projeto Costa Zogbi identificou que como maior critrio de qualidade a visualizao perfeita, na internet, de cada pgina, o que correspondia ao requisito do patrocinador de que o livro fosse digitalizado de capa a capa. Ao formular esse requisito, o Diretor quis dizer que nada adiantaria se alguma parte de um livro digitalizado no pudesse ser lida. O risco de uma pgina ser desconsiderada foi um risco identificado, apesar da automao robtica ultrassofisticada. Por isso, foi definida, na Estrutura Analtica do Projeto, a tarefa de reviso virtual. V-se, a partir do exemplo, a interao entre requisitos, riscos e qualidade. Optou-se, aqui, por no se criar um artefato especfico para a qualidade, por se defender em primeira linha o conceito transcendental de qualidade, segundo o qual qualidade atingir ou buscar o padro mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento (TUCHMAN, 1980 apud MARSHALL JUNIOR, 2008, p. 35), ou Qualidade no uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente das duas [...] embora no se possa definir qualidade, sabe-se o que ela (PIRSIG, 1974 apud MARSHALL JUNIOR 2008, p. 34). Como se pontuou, a qualidade permeia todos os passos do planejamento, da execuo e de controle do projeto. No se quer dizer com isso, todavia, que os critrios de qualidade, alm dos requisitos, no devam ser registrados. Eles podem ser um anexo da Declarao do Escopo ou da Estrutura Analtica, elaborado de acordo com as peculiaridades do projeto.
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Elaborando a Viso do Produto e do Projeto VI A Qualidade no Projeto
Unidade VII
Unidade VII
Elaborando a Viso do Produto e do Projeto VI A Comunicao no Projeto

Captulo 12 Coleta e Tratamento na Comunicao do Projeto
A rea de conhecimento referente comunicao no projeto trata da coleta de informaes e seu envio a pessoas certas, em momentos certos. A despeito de toda a tecnologia que possa ser empregada, qualquer projeto desenvolvido por pessoas, e seu xito alcanado quando todos os envolvidos se pem de acordo na consecuo dos objetivos. Desenvolver um projeto significa, portanto, atuar consensualmente e at mesmo as divergncias devem ser comunicadas e trabalhadas. Isso pressupe boa comunicao. O incio do tratamento das comunicaes consiste em identificar a necessidade da produo de informaes, as pessoas que necessitam delas e o momento em que se deve informar. Certamente, a precisa identificao de tudo isso depende da percia do gerente, sem desprezo da ajuda de sua equipe, em visualizar o projeto a partir do alto e em pontuar necessidades e dependncias. O Termo de Abertura do Projeto configura-se como a primeira informao, por dar a conhecer a existncia do projeto a todos os impactados ou futuros colaboradores. Todos devem ter uma cpia do documento. Durante o planejamento e a execuo do projeto, artefatos em elaborao ou j elaborados devem ser enviados a pessoas para sobre eles opinarem ou apenas tomarem conhecimento. Smulas de reunio por vezes devem ser distribudas a amplo espectro de departamentos envolvidos no projeto. Instrues de como proceder em um processo ou tarefa tambm so primordiais ao xito do projeto, assim como os feedbacks orais ou escritos. Entre as informaes relevantes de um projeto, encontram-se os relatrios de desempenho que indicam o estado do projeto. Os mais nobres destinatrios so o cliente ou o patrocinador sem prejuzo do envio a quem possa interessar , pela importncia que eles tm no projeto, como tomar algumas decises essenciais, e aprovar mudanas. Os relatrios levam informaes sobre o cronograma, os custos e a qualidade, alinhados ao escopo e tendo por arrimo as linhas de base. A ttulo de ilustrao, dizem que o cronograma est no prazo, mas os custos esto sujeitos a aumento por motivo alheio ao planejamento, e se clama, ento, por uma renegociao financeira. O perodo em que as informaes e em especial os relatrios de desempenho devem ser elaborados e remetidos para conhecimento depende do acordo estabelecido: ao final de cada fase, semanalmente, em momentos de maior relevncia ou urgncia etc. Ps-Graduao a Distncia
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O plano de comunicaes deve ser o mais abrangente possvel, porm, a prpria dinmica do projeto determina a produo de informaes e as partes interessadas. Relativamente disseminao de informaes, devem imperar o bom senso e a tica, no sentido da cooperao, do respeito pelo outro ao se fazer crticas ou ao se tratar de divergncias.
A continuao do planejamento do projeto d-se agora com a construo da Matriz de Comunicao do projeto, constante do artefato Plano do Projeto.
Referncias
DALLARI, D. Viver em sociedade: direito vida. Disponvel em: http://www.dhnet.org.br/inedex.htm. Acesso em: 26 jun. 2007. DAVENPORT, Thomas H; MARCHAND, Donald A; DICKSON, Tim et al. Dominando a gesto da informao. Porto Alegre: Bookman, 2004 DINSMORE, Paul Campbell; CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. FREIRE, P. Pedagogia da autonomia: saberes necessrios prtica educativa. 29. ed. So Paulo: Paz e Terra, 2004. GARCIA, Othon M. Comunicao em Prosa Moderna. Rio de Janeiro: FGV, 2002. p. 395-398. HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. _____. Gerncia de Projetos: fundamentos: um guia prtico para quem quer certificao em gerncia de projetos. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. HOLTZ, M. I. M. Lies de Pedagogia Empresarial. MHAssessoria Empresarial Ltda. Revista ampliada, Sorocaba, SP, 2006. Disponvel em: <http://www.mh.etc.br/documento/licoes_de_pedagogia_empresaria.pdf>. IMPACTA. Planejamento e Gerncia de Projetos com nfase no PMI. Impacta Tecnologia. JORDAN, Lee; Gerenciamento de projetos com dotProject: guia de instalao, configurao, customizao e administrao do dotProject. Traduo Edson Furmankiewicz e Carlos Schafranski. Reviso tcnica Diego Viegas. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. KERZNER, Harold. Gesto de projetos: as melhroes prticas. Porto Alegre: Bookman, 2005. p. 244. MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gesto da qQualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. p. 35. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratgico e administrao por projetos. So Paulo: Makron Books, 2001.
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Planejamento do Projeto

Direito Reservado ao PosEAD.

Mrcio de Oliveira Miranda Lopes Ismaldo Negreiros

Equipe Tcnica de Avaliao, Reviso Lingustica e Editorao

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Organizao do Caderno de Estudos e Pesquisa

Sugesto de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discusses.

Referncias: Bibliografia consultada na elaborao da disciplina.

Unidade I Iniciando um Projeto

Unidade II Elaborando a Viso do Produto e do Projeto I Escopo

Unidade III Elaborando a Viso do Produto e do Projeto II Estimativas de Tempo

Unidade IV Elaborando a Viso do Produto e do Projeto III Estimativas de Custos

Unidade V Elaborando a Viso do Produto e do Projeto IV Riscos do Projeto

Unidade VI Elaborando a Viso do Produto e do Projeto V A Qualidade no Projeto

Unidade VII Elaborando a Viso do Produto e do Projeto VI A Comunicao no Projeto

Captulo 2 Identificao do Projeto

Objetivo e Declarao Preliminar do Escopo

Captulo 3 Elementos Essenciais Abertura do Projeto

Estimativa Inicial de Custos (Resumo do Oramento)

Estimativa Inicial de Prazo (o Cronograma de Marcos)

Identificao de Possveis Riscos

Identificao das Pessoas Envolvidas (Stakeholders)

Captulo 4 Fatores Crticos para o xito de Projetos

A seguir, encontra-se o Termo de Abertura do Projeto Costa Zogbi.

Elaborao do Termo de Abertura do Projeto

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto I Escopo

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto I Escopo

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto I Escopo

Definio e Documentao de Requisitos

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto I Escopo

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto I Escopo

Especificao dos Recursos (Matriz de Responsabilidade)

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto II Estimativas de Tempo

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto II Estimativas de Tempo

Definio e Sequenciamento das Atividades do Projeto

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto II Estimativas de Tempo

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto II Estimativas de Tempo

Captulo 7 Estimativa de Recursos e de Durao das Atividades do Projeto

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto II Estimativas de Tempo

O Processo de Estimativa de Durao das Atividades

Diagramao em Redes PERT, CPM e PDM

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto II Estimativas de Tempo

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto II Estimativas de Tempo

Captulo 8 Desenvolvimento do Cronograma do Projeto

Ferramentas e Tcnicas para Elaborao e Anlise de Cronograma

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto II Estimativas de Tempo

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto III Estimativas de Custos

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto III Estimativas de Custos

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto III Estimativas de Custos

Estimativas Anloga e Paramtrica

Vises Top-Down e Botton-Up

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto III Estimativas de Custos

Prosseguindo no planejamento do projeto, elabore o oramento do projeto.

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto IV Riscos do Projeto

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto IV Riscos do Projeto

* Gerencia de Impacto: Escopo, Tempo, Custo ou Qualidade. ** Probalidade: 10 / 25 / 50 / 75 / 100

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto IV Riscos do Projeto

Anlise Qualitativa de Riscos

Elaborando a Viso do Produto e do Projeto IV Riscos do Projeto

0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,05

0,09 0,07 0,05 0,03 0,01 0,10

0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,05

Anlise Quantitativa de Riscos