s1 - Principios - de - Administracion PDF

FACULTAD DE INGENIERIA
RED NACIONAL UNIVERSITARIA UNIDAD ACADEMICA DE ORURO
FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA
INGENIERIA DE SISTEMAS
PRIMER SEMESTRE
SYLLABUS ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Realizado por: Ing. Rosmery Luizaga Salinas
Gestin Acadmica I/2011
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UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
VISION DE LA UNIVERSIDAD Ser la Universidad lder en calidad educativa.
MISION DE LA UNIVERSIDAD Desarrollar la Educacin Superior Universitaria con calidad y competitividad al servicio de la sociedad.
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I.
SYLLABUS GENRICO
Asignatura: Cdigo: Requisito: Carga Horaria: Crditos: Administracin de Empresas EFA 212 Ninguno 80 horas 8
I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA. La administracin de empresas hoy en da es un rea del conocimiento humanstico importante para la formacin de todo profesional, ya que las actividades que se cumplen en las instituciones no estn separadas de la administracin. Tiene como aporte instructivo la preparacin en los fundamentos de la teora y la prctica de la administracin global en especial de la planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control que se realizan en las diversas instituciones. La asignatura se apoya en la relacin de la teora y las visitas que cada uno de los estudiantes realizarn como actividades de extensin universitaria a las distintas empresas para que les permita el conocimiento y el dominio del funcionamiento de las mismas. Se realizar un diagnstico grupal que permita conocer el nivel de entrada de los estudiantes y profundizar en las competencias que respondan al inters y necesidad de los alumnos. En el perodo de evaluacin primera, segunda y final se coordinar con el docente de los otros grupos para cumplir con la equivalencia en la formacin de los estudiantes de UDABOL. El estudiante culmina la asignatura con la presentacin de trabajos en una carpeta y la evaluacin formativa que se realizar en cada clase, y las evaluaciones sumativas al final de cada mdulo. La bibliografa para la asignatura es accesible en la universidad y puestos de ventas que existen en nuestra ciudad, los que se indican en el acpite 7.
II. PROGRAMA ANALTICO DE LA ASIGNATURA. UNIDAD I. INTRODUCCIN Y LA ADMINISTRACION EN EL SIGLO XXI. TEMA 1. Administracin y gerentes. Las organizaciones y la necesidad de administrarlas. Proceso administrativo. Tipos de gerentes. TEMA 2. Evolucin de la teora administrativa.
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2.1 2.2 2.3 2.4
Escuela de la administracin cientfica y clsica. Escuelas conductistas y teora de las relaciones. Avances recientes de la teora de la administracin. Ingreso en una era de compromisos dinmicos.
TEMA 3. La administracin en el siglo XXI. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 Ambiente organizacional y natural. Responsabilidad social y tica. La globalizacin y la administracin. Cmo inventar y reinventar organizaciones. Cultura y pluriculturalismo. La calidad.
Al finalizar el mdulo el estudiante realiza la solucin de un caso de estudio basado en el texto bsico de estudio que se indica en el punto 7. UNIDAD II. LA PLANIFICACIN. TEMA 4. Toma de decisiones. 4.1 4.2 4.3 El tiempo y las relaciones humanas. Naturaleza de la toma de decisiones. Modelo para toma de decisiones.
TEMA 5. Planificacin y administracin estratgicas. 5.1 5.2 Planificacin. Idea general. Planes estratgicos y operativos.
TEMA 6. Implantacin de estrategias. 6.1 6.2 Adecuacin entre estructura y estrategia. Cmo hacer que la estrategia sea operativa.
El estudiante al final del mdulo culmina con un estudio de caso. UNIDAD III. LA ORGANIZACIN. TEMA 7. Diseo y estructura organizacional. 7.1 7.2 7.3 Cuatro piedras angulares. Diseo organizacional. Tipos de estructuras organizaciones.
TEMA 8. Poder y distribucin de autoridad. 8.1 8.2 8.3 Poder. Autoridad. Diseo de puestos.
TEMA 9. Administracin del cambio e innovacin. 9.1 9.2 9.3 Modelo del proceso de cambio. Tipos de cambio. Desarrollo organizacional.
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El estudiante realizar el anlisis de casos que se propongan en clases sobre una organizacin. UNIDAD IV. INTEGRACIN DE PERSONAL. TEMA 10. Administracin y seleccin de recursos humanos. 10.1 10.2 Enfoque de sistemas en la administracin de R. H. Factores situacionales que afectan la integracin de personal.
TEMA 11. Evaluacin del desempeo y estrategia del desarrollo profesional. 11.1 11.2 Propsito de la evaluacin. Evaluacin tradicional y evaluacin de administradores.
TEMA 12. Administracin del cambio mediante el desarrollo administrativo y organizacional. 12.1 12.2 Proceso de desarrollo. Administracin del cambio.
A la culminacin del mdulo el estudiante resolver un caso prctico de la industria automotriz global. UNIDAD V. LA DIRECCION. TEMA 13. Motivacin 13.1 13.2 Teoras de la motivacin. La administracin.
TEMA 14. Liderazgo. 14.1 14.2 Enfoques de liderazgo. La administracin.
TEMA 15. Equipo y trabajo en equipo. 15.1 15.2 Tipos de equipos. Caractersticas de los equipos.
TEMA 16. Comunicacin y negociacin. 16.1 16.2 La comunicacin y mejoramiento de sus procesos. Cmo usar las habilidades de comunicarse.
Al terminar el mdulo los alumnos resuelven un caso de estudio. UNIDAD VI. EL CONTROL. TEMA 17. Control efectivo. 17.1 17.2 Significado y diseo de sistemas de control. Tipos de presupuestos.
TEMA 18. Administracin de operaciones. 18.1 Importancia de la administracin de operaciones.
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18.2 18.2
Disear los sistemas de operaciones. Decisiones para la planificacin y el control de operaciones.
TEMA 19. Sistemas de informacin 19.1 19.2 Sistemas de informacin administrativa Cmo aplicar un MIS computarizado
Al finalizar el mdulo los estudiantes resolvern un caso de estudio y el caso para anlisis. UNIDAD VII. REINGENIERA Y LEY 1178. TEMA 20. Reingeniera y gestin del cambio. 20.1 Las 5 etapas y 54 pasos de la reingeniera.
TEMA 21. Ley 1178. 21.1 21.2 Aspectos generales de la Ley 1178. Los sistemas de administracin y control gubernamental.
A la conclusin del mdulo los alumnos presentarn ppelografos, acetatos y otros con las caracterizaciones de la reingeniera y la Ley 1178. II. BIBLIOGRAFA. CHIAVENATO Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Editorial McGrawHill. Mxico. 1992. DAVID R. HAMPTON. Administracin. Editorial McGraw Hill KOONTZ Harold; Weihrich Heinz. Administracin. Editorial McGraw-Hill. Mxico. 1996. STONER James A. F.; Freeman R. Edward; Gilbert Daniel R. Administracin. Editorial Prentice Hall. Mxico. 1996. BITTEL R. Lester. Curso Prctico del supervisor. Editorial McGraw-Hill. Colombia. 1993. Hall. Mxico. ao 2000. Ley 1178 SAFCO. Sistema de Administracin y Control Gubernamental. Bolivia. 1990.
III. EVALUACION DE LA ASIGNATURA Procesual o Formativa
A lo largo del semestre se realizarn exposiciones, repasos cortos y otras actividades de aulas realizados con la universidad. Cada uno se tomar como evaluacin procesual calificndola entre 0 y 50. Los trabajos de Brigada y Seminario se evaluarn de la siguiente manera: De resultados de los Procesos de aprendizaje o sumativa (examen parcial o final) Se realizar 2 evaluaciones parciales con contenido terico y prctico. El examen final consistir en un examen escrito que se calificar con el 50% de la nota del examen final
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IV. PLAN CALENDARIO
SEMANA
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ACTIVIDADES
OBSERVACIONES
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1ra. 2da. 3ra. 4ta. 5ta. 6ta. 7ma. 8va. 9na. 10ma. 11ra. 12da. 13ra. 14ta. 15ta. 16ta. 17ma. 18va. 19na. 20va. 21ra.
09-mar 14-mar 21-mar 28-mar 04-abr 11-abr 18-abr 25-abr 02-may 09-may 16-may 23-may 30-may 06-jun 13-jun 20-jun 27-jun 04-jul 11-jul 18-jul 25-jul
12-mar 19-mar 26-mar 02-abr 09-abr 16-abr 23-abr 30-abr 07-may 14-may 21-may 28-may 04-jun 11-jun 18-jun 25-jun 02-jul 09-jul 16-jul 23-jul 26-jul
Avance de materia ADMINISTRACION EN EL SIGLO XXI. Avance de materia ADMINISTRACION EN EL SIGLO XXI. Avance de materia Avance de materia Avance de materia Avance de materia Avance de materia
UNIDAD II. LA PLANIFICACIN. UNIDAD II. LA PLANIFICACIN. UNIDAD III. LA ORGANIZACIN. UNIDAD I. INTRODUCCIN Y
UNIDAD
I.
INTRODUCCIN
LA
Inicio Primera Evaluacin Parcial Conclusin Primera Evaluacin Parcial

UNIDAD IV. INTEGRACIN DE
Presentacin de Notas Presentacin de Notas
Avance de materia PERSONAL. Avance de materia Avance de materia Avance de materia Avance de materia
UNIDAD V. LA DIRECCION.
Avance de materia UNIDAD V. LA DIRECCION

UNIDAD VI. EL CONTROL.
Inicio Segunda Evaluacin Parcial

Conclusin Segunda Evaluacin Parcial
Presentacin de Notas Presentacin de Notas
Avance de materia UNIDAD VI. EL CONTROL. Avance de materia UNIDAD VI. EL CONTROL. Avance de materia Avance de materia
UNIDAD VII. REINGENIERA UNIDAD VII. LEY 1178.
Inicio Evaluacin Final

Conclusin Evaluacin Final Evaluacin del segundo turno Cierre de Gestin
Presentacin de Notas Transcripcin de Notas Transcripcin de Notas
FERIADOS 22 de abril Viernes Santo 1 de mayo Da del Trabajo 23 de junio Corpus Christi
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Planificacin de Actividades
Contenidos Mnimos Contenidos Analticos Actividad Visita a Perodos Acadmicos Recursos Didcticos 4 Cpu, Data Display,Material Digital e Impreso, Tutorial 8
Introduccin a la Administracin
INTRODUCCIN Y INSERPAZ LA ADMINISTRACION EN EL SIGLO XXI. . LA PLANIFICACIN. LA ORGANIZACIN INTEGRACIN DE Seminario PERSONAL.
ARC VIEW
Visita SONAPTO
LA DIRECCION. EL Congresos CONTROL. Y Diagnstico de una REINGENIERA LEY 1178 empresa
4 4 4 4
Visitas SFIDAS Visita E.M.V.
Cpu, Data Display,Material Digital e Impreso, Tutorial
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V. CONTROL DE EVALUACIONES
1 evaluacin parcial Fecha Nota
2 evaluacin parcial Fecha Nota
Examen final Fecha Nota
APUNTES
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WORK PAPER # 1
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
No. DE PROCEDIMIENTO: APRO 07
No. DE HOJAS: 4
ELABOR: Ing. Rosmery Luizaga Salinas TTULO DEL WORK PAPER: La fundicin Ro Negro DPTO.: Facultad de Ingeniera DESTINADO A: DOCENTES ALUMNOS X ADMINIST.
CDIGO: EFA 212
OTROS
OBSERVACIONES: ASIGNATURA: Principios de Administracin. CARRERA: Ingeniera de Sistemas FECHA DE DIFUSIN:
FECHA DE ENTREGA:
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FODA
1. Introduccin El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. 2. Anlisis El Anlisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrs de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administracin. Intentar desguazar el FODA para exponer sus partes fundamentales. Tenemos un objetivo: convertir los datos del universo (segn lo percibimos) en informacin, procesada y lista para la toma de decisiones (estratgicas en este caso). En trminos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (anlisis FODA) y un producto, que es la informacin para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del anlisis FODA). Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un anlisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema: 1. Lo relevante de lo irrelevante
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2. 3.
Lo externo de lo interno Lo bueno de lo malo
El FODA ayuda a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, es relevante? Est fuera o dentro de la empresa? Es bueno o malo para mi empresa?. Estas tres preguntas no son otra cosa que los tres subprocesos que se ven en el proceso central del dibujo de arriba. Pasemos a explicar: La relevancia es el primer proceso y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. Es sentido comn ya que en todos los rdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de anlisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el sistema de limpieza de baos de una petroqumica, o el color de los monitores, o si el papel que se usa es carta o A4. Parece tonto, pero es increble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin, una decisin o donde sea. Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baos puede ser clave en un Hospital o un Hotel. El orden en el que se hacen los pasos al efectuar una compraventa no es tan importante como los pasos que toman los bomberos para apagar un incendio. La disciplina y la autoridad formal son dejadas de lado en muchas empresas de la "Nueva Economa"... pero a un ejrcito en batalla eso puede costarle la vida. Es por eso que quien hace un anlisis FODA debe conocer el negocio (ni ms ni menos que saber de lo que est hablando). Filtrados los datos slo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Positivas Exterior Interior
Negativas
Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades
Quien haya inventado el Anlisis FODA eligi para cada interseccin una palabra: as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y as sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fcil como parece. Es fcil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudera, ser una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petrleo) o un proveedor exclusivo estn fsicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave est en adoptar una visin de sistemas y saber distinguir los lmites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposicin fsica de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definicin de lmite: lo que me afecta y controlo, es interno al
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sistema. Lo que me afecta pero est fuera de mi control, es ambiente (externo). Slo nos queda la dimensin positivo/negativo, que aparentemente no debera ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios est lleno de maniobras, engaos, etc. En la Segunda Guerra Mundial, el Eje estaba feliz de que el desembarco de los Aliados fuera en Calais, porque tena muchas fortalezas en ese caso. Pero el da D fue en Normanda y por eso hoy el mundo es lo que es. Las circunstancias pueden cambiar de un da para el otro tambin en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas". La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo ms pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de fuego de atencin al pblico. Las posibilidades son muchas. Y esos son los tres pasos necesarios para analizar la situacin actual de la organizacin mediante el Anlisis FODA.
CUESTIONARIO: 1 Que es el FODA? _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 2 Que es el anlisis FODA? _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 3 Qu tiene que distinguir una persona par realiza el FODA?. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4 Qu conclusin saca del ejemplo?. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________
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WORK PAPER # 2
No. DE HOJAS: 4
ELABOR:Ing. Rosmery Luizaga Salinas TTULO DEL WORK PAPER: Las Organizaciones se vuelven verdes DPTO.: Facultad de Ingeniera DESTINADO A: DOCENTES ALUMNOS X ADMINIST.
CDIGO: EFA 212
OTROS
OBSERVACIONES: ASIGNATURA: Principios de Administracin. CARRERA: Ingeniera de Sistemas
FECHA DE DIFUSIN:
FECHA DE ENTREGA:
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LA MATRIZ DEL BOSTON CONSOULTING GROUP (BCG)

Por medio de este modelo, esta matriz clasifica sus unidades estratgicas de negocios (y, en ocasiones, sus productos principales) conforme a dos factores: su participacin en el mercado en relacin con los competidores y la tasa de crecimiento de la industria en que funcionan las unidades. Cuando los factores se dividen simplemente en categoras altas y bajas, se obtiene una rejilla de 2x2. A su vez, los cuatro cuadrantes de la rejilla representan distintas categoras de las unidades o bien productos muy importantes. Las categoras no solo difieren en cuanto a la participacin en el mercado y la tasa de crecimiento de la industria, sino tambin en las necesidades de efectivo y en las estrategias adecuadas. La siguiente imagen corresponde a la matrz de 2x2 del Boston Consoulting Group. Haga clic sobre el cuadro para accesar la informacin correspondiente a cada una de las categoras 2.
Estrellas: grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento caracterizan a las unidades estratgicas de negocios dentro de esta categora. Sin embargo, una unidad de esta categora plantea un reto a las compaas, pues requiere mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. Las estrellas necesitan estrategias de comercializacin muy agresivas si quieren conservar o incluso obtener una participacin en el mercado *. Un ejemplo de productos de este tipo, son los telfonos celulares, por que la cantidad de unidades que se venden cada ao va en aumento, por lo que la industria est en crecimiento y las empresas que venden los aparatos estn en fuerte competencia.
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Vacas de Efectivo: Estas UENS tienen una gran participacin en el mercado y realizan negocios en industrias maduras (las que tienen bajas tasas de crecimiento). Cuando disminuye el crecimiento de una empresa las estrellas pasan a esta categora. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de comercializacin no son altos. Por tanto, generan ms efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones. Por ello, las vacas de efectivo pueden ser ordeadas para apoyar las otras unidades que necesitan ms recursos. Sus estrategias de comercializacin tratan de defender la participacin en el mercado, principalmente realzando la lealtad de los clientes *. Un ejemplo de este tipo de productos es el Gansito Marinela, que ya no necesita mucha publicidad para ser vendido por que es ampliamente conocido por los consumidores, sin embargo, el nivel de ventas no ha cambiado considerablemente en los ltimos 10 aos. Interrogaciones: (algunas veces llamadas nios problema). A esta categora se caracterizan por tener poca participacin en el mercado pero altas tasas de crecimiento en la industria. Este tipo de unidades no ha logrado afianzarse en un mercado en expansin muy competido. En este tipo hay una pregunta muy importante: saber si es posible ganar una buena participacin en el mercado y ser rentable. Si la direccin responde no, entonces habr que reducirla o bien cancelarla. Si responde si , la empresa deber invertir para conseguir una participacin en el mercado, ms dinero del que una unidad de este tipo aporta con sus ingresos. Las estrategias adecuadas para este tipo de unidad buscan ante todo crear un impacto en el mercado al mostrar una gran ventaja diferencial, obteniendo as el apoyo de los clientes. Perros: Estas UENS tienen poca participacin en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una compaa no le conviene invertir mucho en esta categora de unidades. Las estrategias de comercializacin para ellas tienen por objeto maximizar las ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos o promoviendo una ventaja diferencial para obtener participacin en el mercado. Otra opcin consiste en reducir la inversin en los perros o bien cancelarlos.
CUESTIONARIO 1 Qu es la matriz BCG?. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________
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Cul es el objetivo de la matriz BCG?. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________
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WORK PAPER # 3
No. DE HOJAS: 4
ELABOR: Ing. Rosmery Luizaga Salinas TTULO DEL WORK PAPER: Organigramas. DPTO.: Facultad de Ingeniera DESTINADO A: DOCENTES ALUMNOS X ADMINIST.
CDIGO: EFA 212
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OBSERVACIONES: ASIGNATURA. Principios de Administracin. CARRERA. Ingeniera de Sistemas
FECHA DE DIFUSIN:
FECHA DE ENTREGA:
ORGANIGRAMAS Introduccin
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Son la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio. Elaboracin de los organigramas: Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la Organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas. Funciones o actividades que realizan cada una. Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.
Tcnicas: Las casillas deben ser rectangulares. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior. Las lneas de nivel son siempre horizontales.
Al construir un organigrama se debe tener presente: Delimitar con precisin las unidades o Dependencias. Sealar de forma ms completa las relaciones existentes. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico.
Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de: Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente. Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal. Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin. Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o sealarse particularmente al pie del organigrama. Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente.
Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en revisarlo y actualizarlo peridicamente. Signos convencionales ms usados: Los organigramas deben ser orgnicos, articulados, simtricos, uniformes y armoniosos. Nivel de Autoridad: Ejemplo Lnea Vertical. Relacin de Mando o Jerarqua: Ejemplo Lnea Horizontal.
Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de la lnea horizontal indicada indicando as la correlacin existente entre ellas. Las lneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican "mando".
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Relacin de Apoyo: Ejemplo Lnea Horizontal. Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indicar una relacin de apoyo, por ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal seala relacin de apoyo. Relacin de Coordinacin: Ejemplo las lneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin. Continuidad de la Organizacin: La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea que existen otros departamentos semejantes que no estn representados. Relaciones Especiales: La lnea quebrada representa alguna relacin espacial, tambin se utiliza este smbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para sealar Dependencias que participan en algn organismo asesor, se coloca un nmero en su interior con el objeto de identificarlos.
Tipos de organigramas Los organigramas se diferencian entre si por las caractersticas de la organizacin que presentan. Por ello pueden mencionarse varios tipos tomando en cuenta una serie de criterios y factores con fines nicamente didcticos. POR LA FORMA REPRESENTAR ESTRUCTURA Analticos Generales Suplementarios DE POR LA FORMA LA DISPOSICIN Verticales Horizontales Circulares Y
a) Organigramas Generales: Muestran la organizacin completa, dando a primera vista un panorama de todas las relaciones entre las divisiones y Departamentos o entre los cargos, segn su naturaleza. Por ejemplo el organigrama de un Plantel. b) Organigramas Suplementarios: Estos organigramas se emplean para mostrar una parte de la estructura organizativa en forma ms detallada. Por ejemplo: el organigrama de una Divisin, de un Departamento o de una unidad en particular. c) Organigramas Analticos: Son organigramas muy especficos, suministran informacin detallada, llegando a complementarse con datos anexos y smbolos convencionales referidos a datos circunstanciales. d) Organigramas Verticales: Son organigramas que representan la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Son los organigramas ms utilizados. e) Organigramas Horizontales: Son organigramas que representan la estructura organizativa de izquierda a derecha. f) Organigramas Circulares: Son organigramas que representan los niveles jerrquicos mediante crculos concntricos desde dentro o fuera y orden de importancia. CUESTIONARIO 1 Realice un anlisis del presente tema considerando las diferentes alternativas de orden y subordinacin de autoridad que se pueda dar en una determinada empresa. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________
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_____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 2 Elabore un organigrama lineal de una empresa. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 3 Elabore un organigrama funcional de la empresa elegida en la pregunta anterior. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4 Compare las preguntas 2 y 3 y si fuera usted el gerente administrativo cul de ellos elegira y porque? _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________
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WORK PAPER # 4
No. DE HOJAS: 4
ELABOR: Ing. Rosmery Luizaga Salinas TTULO DEL WORK PAPER: Como establecer los niveles de remuneracin. DPTO.: Facultad de Ingeniera DESTINADO A: DOCENTES ALUMNOS X ADMINIST.
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COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACION El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos: 1. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. 2. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de puestos 3. Agrupar puestos similares en grados de remuneracin. 4. Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales. 5. Ajustar los niveles de sueldo. El Propsito de la Evaluacin de Puestos La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Si se sabe como asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las dems posiciones de la empresa en relacin con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organizacin. La evaluacin de puestos es un proceso entre los supervisores, los especialistas sindicales. Los principales pasos son cooperacin y posteriormente elegir a evaluacin real del puesto. Mtodos de Evaluacin de Cargos La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente. Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos: Mtodos no cuantitativos: Escalonamiento de cargos, Categoras predeterminadas. Mtodos cuantitativos: Comparacin por factores, Evaluacin por puntos. Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios, categoras o factores de evaluacin, tomados como base de referencia. Mtodo de Escalonamiento o Jerarquizacin El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad del puesto", es el mtodo ms rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la comparacin entre los cargos es global y sinttica, sin efectuar ningn anlisis ni descomposicin, en consecuencia, la comparacin tiende a ser superficial. de juicio, en el que se exige estrecha cooperacin de personal, los empleados y sus representantes identificar la necesidad del programa, obtener un comit de evaluacin, para que realice la
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Mtodos de Categoras Predeterminadas. Este mtodo podra denominarse mtodo de escalonamientos simultneos. Para aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categoras predeterminadas, que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categoras de cargos. Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua con escala predeterminada. Mtodo de Comparacin de Factores Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluacin, como: Requisitos intelectuales, Habilidades exigidas, Requisitos fsicos, Responsabilidad, Condiciones de trabajo. Mtodo de Evaluacin por Puntos Este mtodo fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el ms perfeccionado y utilizado de los mtodos para la evaluacin de cargos. Es una tcnica cuantitativa en donde se asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numricos. El mtodo de evaluacin por puntos se basan en un trabajo previo de anlisis de cargos y exige las siguientes etapas: Eleccin de factores de evaluacin, Requisitos intelectuales, Requisitos fsicos, Responsabilidad por, Condiciones de trabajo, Ponderacin de los factores de evaluacin, Comisin de evaluacin de cargos, Clasificacin de cargos. CUESTIONARIO 1 De que manera se puede mejorar la evaluacin de cargos. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 2 Haga un anlisis crtico a alguno de los mtodos de evaluacin de cargos. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 3 Considere un ejemplo y analice cual debera ser segn usted el diseo de puestos. _____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4 Que empresas conoce que aplican el diseo de puestos y que diferencias existen con su diseo que realizado en la pregunta anterior. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________
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WORK PAPER # 5
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ELABOR: Ing. Rosmery Luizaga Salinas TTULO DEL WORK PAPER: La direccin. DPTO.: Facultad de Ingeniera DESTINADO A: DOCENTES ALUMNOS X ADMINIST.
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LA DIRECCIN Direccin: Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones ya sea tomadas directamente, ya que con ms frecuencia, delegando dicha autoridad y se vigila simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado y para los que se haba urbanizado e integrado, pero hay dos estratos sustancialmente distintos dara obtener stos resultados. a) Es el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en cuanto tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir.. Importancia: De manera que sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, sino se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor, y es que todas las etapas de la direccin que es la esencia y el corazn de lo administrativo, aqu tenemos en todos los casos que ver con "hombres concretos" a diferencia de los aspectos de la parte mecnica en que tratamos mas bien de relaciones con "el como deban ser las cosas" aqu vemos casos y problemas "como son realmente". Sus fases, etapas: La direccin de una empresa supone: a) Que se deleguen autoridad ya que administracin es "hacer a travs de otros". b) Que se ejerza sa autoridad" para lo cual debe precisarse sus tipos, elementos o bases, etc. c) Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se controlen los resultados. d) Que supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las rdenes. Principios de Direccin a) Principios de la coordinacin de intereses: El logro del fin comn se har ms fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo, y an los individuos, de quienes participan en la bsqueda de aqul". b) Principio de la impersonalidad el mando: "La autoridad en una empresa debe ejercerse, ms como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manada". c) Principio de la va jerrquica: "Al transmitirse una orden, deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn y nunca en forma constante. En todo caso lo contrario slo se justifica cuando:
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Que realmente la orden sea tan importante que amerite romper los canales establecidos. Que esto ocurra en forma excepcional y extraordinaria: de lo contrario, si el
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salto de los jefes interinos estuviera dndose constantemente, en realidad ella significara, o que los jefes interinos son innecesarios, o que se les considera no preparados para su puesto. d) Principio de la resolucin de conflictos: "Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible, de modo que sin lesionar la disciplina, pueda producir el menor disgusto a las partes". e) Principio de aprovechamiento del conflicto: "Se debe dividir para ste efecto la forma de resolver los conflictos en tres:
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Por dominacin: Cuando una de las partes en conflictos obtiene lo que deseaba, en base a la prdida correspondiente de la otra de sus pretensiones, ejemplo: En un juicio, una parte es condenar y la otra es absolver. Por compromiso o conciliacin: Cuando ambas partes solucionan a su conflicto, cediendo cada una, partes de sus pretensiones ejemplo: El arreglo en que las dos partes de un pleito ceden parcialmente aqulla a que lo crean tener derecho. Por integracin o coordinacin: Cuando ambas partes logran ntegramente sus pretensiones lo cual permite encontrar una solucin de satisfaga a todos disminuyan las utilidades de los empresarios, sino que se conceda en el logro de mayor productividad.
CUESTIONARIO 1 Haga un anlisis de una empresa y considere que entorno de su direccin. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 2 Analice al menos 3 empresas y determine las fases que esta tiene. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 3 Analice los principios que posee las 3 empresas analizadas anteriormente. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4 Cuales son las diferencias que usted ve en las 3 empresas en lo referente a las fases
y los principios? _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________
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WORK PAPER # 6
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ELABOR: Ing. Rosmery Luizaga Salinas TTULO DEL WORK PAPER: Administracin de operaciones. DPTO.: Facultad de Ingeniera DESTINADO A: DOCENTES ALUMNOS X ADMINIST.
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ADMINISTRACIN DE OPERACIONES La administracin de operaciones comprende la manufactura y los servicios. Durante la primera mitad de este siglo, las organizaciones de manufactura, (es decir, organizaciones que producen bienes fsicos como acero, automviles, textiles y maquinaria agrcola) dominaron las naciones industrializadas ms avanzadas. Actualmente en EU, Canad, Australia y Europa Occidental, las organizaciones de servicio, dominan el panorama. Las organizaciones de servicio producen resultados no fsicos como educacin, servicios mdicos, ventas al menudeo, alimentos y servicios de transporte. La figura enumera las caractersticas de las organizaciones de servicio. En las economas mundiales ms avanzadas, se est dando un proceso llamado de desindustrializacin. Los puestos de obreros en manufactura se estn reemplazando por empleos en el sector servicios. Las firmas de manufactura que sobreviven se estn haciendo ms pequeas y ms esbeltas. El grueso de los nuevos puestos se crean en el rea de servicios. Las firmas de manufactura que sobreviven se estn haciendo ms pequeas y ms esbeltas. El grueso de los nuevos puestos se crean en el rea de servicios: desde afanadoras, cocineros de comida rpida y camareros a tcnicos en computacin y programadores, contadores y tcnicos en el cuidado de la salud. Un reto importante para la gerencia en una sociedad desindustrializada, ser incrementar la productividad en los actores de servicios. Muchos gerentes y administradores universidades, hospitales, compaas de aviacin, agencias gubernamentales y organizaciones similares del sector servicio, estn respondiendo al reto transfiriendo conceptos y tcnicas que funcionaron en manufactura, al rea de servicios. Por ejemplo, gobiernos estatales y locales cada vez emplean ms las tcnicas de administracin de operaciones. Re-ingeniera de los procesos de trabajo La re-ingeniera se refiere a un cambio de diseo completo de las operaciones de una compaa, ya sea de una corporacin de manufactura o de servicio. Y aunque no lo crea, la herramienta principal de la re-ingeniera es volver a pensar y volver a arreglar la forma como se hace el trabajo, es decir, los procesos de trabajo. De hecho, los gerentes que guan los esfuerzos de reingeniera deben preguntarse, "si esta fuera una empresa o departamento nuevos, cmo haramos las cosas? Las formas antiguas y familiares de enfocar el trabajo se eliminan por completo ya que el sistema de operaciones de la organizacin anterior se cambian totalmente. Administracin estratgica de operaciones La era de la manufactura moderna se origin hace ms de ochenta aos en EU, bsicamente en las fbricas de automviles de Detroit. El xito que experimentan los fabricantes durante la 2da guerra mundial llev a los ejecutivos de las firmas manufactureras a creer que los abrumadores problemas de la produccin haban sido conquistados. Estos ejecutivos enfocaron su atencin en otras reas funcionales como finanzas y mercadotecnia. A partir de finales de la dcada de los cuarenta y hasta mediados de la de los setenta, las actividades de manufactura no se modificaron y hasta cierto punto se ignoraron. Con slo la excepcin ocasional, la direccin general prestaba poca atencin a la manufactura, los gerentes "en ascenso en la escala corporativa" la evitaban y el liderazgo de mercadotecnia
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menguaba. Las organizaciones de manufactura que esperan competir con xito en los mercados mundiales estn incorporando las decisiones de operaciones a sus planes estratgicos y regresan a los ejecutivos de manufactura a un lugar destacado en la estructura de poder de la organizacin. Planificacin de operaciones La planificacin precede al control. Entonces antes de introducir las tcnicas de control en la administracin de las operaciones, necesitamos revisar algunas de las decisiones ms importantes relacionadas con la planificacin de las operaciones. Cuatro decisiones clave (capacidad, ubicacin, proceso y distribucin fsica) proporcionan la direccin estratgica a largo plazo para la planificacin de operaciones. Determinan la direccin estratgica a largo plazo para la planificacin de operaciones. Determinan el tamao adecuado de un sistema de operaciones, dnde deben ubicarse las instalaciones fsicas, los mejores mtodos para transformar insumos en productos terminados y la mejor y ms eficiente distribucin del equipo y estaciones de trabajo. Una vez que estas decisiones se han tomado, tres decisiones a corto plazo (el plan agregado, el programa maestro y el plan de requerimientos de materiales) debes establecerse. Estos proporcionan los planes tcticos para el sistema de operacin. Tipos de decisiones de planificacin

Planificacin de la capacidad Planificacin de la ubicacin e instalaciones. Planificacin del proceso Planificacin de la distribucin de las instalaciones. Planificacin agregada. Programa maestro. Planificacin de requerimientos de materiales.
CUESTIONARIO 1 Cul es la ayuda que nos proporciona la aplicacin de la administracin de operaciones? _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 2 Considerando tres empresas, determinar si estas tienen administracin de operaciones _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________ 3 Analizar si estas tres empresas tienen reingeniera en el proceso de administracin de operaciones y cual su estrategia de operaciones. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4 Considerando las tres empresas planteadas cuales son los tipos de decisiones que se determinan. Haga un anlisis al respecto. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________
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WORK PAPER # 7
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ELABOR: Ing. Rosmery Luizaga Salinas TTULO DEL WORK PAPER: Reingenieria. DPTO.: Facultad de Ingeniera DESTINADO A: DOCENTES ALUMNOS X ADMINIST.
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OBSERVACIONES: ASIGNATURA. Principios de Administracin. CARRERA. Ingeniera de Sistemas
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REINGENIERIA Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante ("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo. Qu significa "Reingeniera"?. Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo. Ingeniera es "La aplicacin de los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial. . . .La funcin coherente que un grupo de expertos aporta al proceso creador de una realizacin tcnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre desarrolla tcnicas para realizar de manera ms fcil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda, siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos resultados dicha accin. Reingeniera entonces es, la revisin de esos procesos, a fin de hacerlos mucho ms efectivos. La reingeniera es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos bsicos de trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniera pueden ser muy atractivas para la gente de negocios, pues le permitir aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el propsito (como dijimos antes) de hacerlos ms efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos. Este objetivo es constante y se aplica por igual a la produccin de bienes o la prestacin de servicios. El reciente surgimiento de los esfuerzos de reingeniera no se basa en la invencin de nuevas tcnicas administrativas. Durante dcadas, la ingeniera industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la economa administrativa, la investigacin de operaciones y los anlisis de sistemas han estado relacionados con los procesos de negocios. Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos: Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. El trmino reingeniera se deriva de la practica del desarrollo de sistemas de informacin, que la empresa pueda retroalimentarse de lo que est sucediendo en el mercado, en la mente de sus consumidores y an dentro de la propia empresa. Es de aqu que se desprende que la mejor manera de utilizar las computadoras consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de negocios, el manejo ms rpido y fluido de la informacin, antes que emplearlos para automatizar los antiguos procesos. Para hacer reingeniera, hace falta
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comenzar de cero. No intentar reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las cosas. En su actual desarrollo, la reingeniera, para ser eficaz implica un alcance amplio y su implementacin exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan lneas organizacionales y el cambiar un proceso puede afectar a otros. La reingeniera requiere expertos en trabajo de personal, ingeniera, economa, en mercadeo, tecnologas de diferentes clases y de hecho en el trabajo especifico que se va desarrollar. El posicionamiento y la reingeniera El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planeacin estratgico para la reingeniera y a travs del cual se implementan los mtodos para apoyar un cambio rpido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilacin de datos acerca de la compaa o institucin; se compara dnde est hoy y donde quiere estar. El segundo elemento en importancia es la recopilacin de informacin acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta informacin suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una gua bsica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el anlisis de las mejoras en costos y efectividad. La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organizacin. El posicionamiento y reingeniera son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitacin para el tamao de las empresas en las cuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniera de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustara estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea ms efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera ms adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado. La base del xito en la reingeniera Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniera para que llegue a Feliz trmino: 1. Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y amplia. Esta metodologa siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido ms ampliamente recibido el concepto de Reingeniera ha sido en el automotriz. La mayora de las plantas ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea ms efectivo a fin de poder mejorar la calidad del producto final y a la vez poder ensamblar vehculos con mayor rapidez y en mayor cantidad.
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Por ejemplo, tenemos el caso especfico de Toyota. Los trabajadores en la lnea de montaje, deben hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes piezas que debern colocar. El esquema de estos movimientos secuenciales se le llama "espagueti". Los ingenieros encargados de aplicar procesos de reingeniera en la lnea de ensamblaje deben esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. El obrero deber aprender el nuevo sistema de trabajo adaptado a ese nuevo "espagueti" que le permitir ser ms eficiente. Los japoneses encontraron que podan en algunos procesos reducir ms de 20 pasos en un solo punto de ensamblaje. Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por cuatro fuerzas: competencia, regulacin, tecnologa y mejoras internas. Para una mejor reaccin ante el cambio, una operacin debe ser flexible y estar diseada para modificaciones sobre la marcha. Segn vimos en el ejemplo anterior, el personal directamente involucrado, forma parte activa del proceso de reingeniera. Adems, este proceso es aplicado a todas las reas de la institucin y los cambios van siendo monitoreados a medida que se van realizando, antes de ser implementados a gran escala. La reingeniera representa una respuesta sistemtica al cambio y si se aplica de manera apropiada, se convierte en una metodologa de cambio, para modificar operaciones. Como tal incluir muchos componentes del negocio como mercadeo, planeacin, iniciativas de calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnologa de informacin. Un proyecto de reingeniera que pase por alto estas reas es probable que falle durante la etapa de implementacin, debido al alto grado de interdependencia entre estas actividades. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La reingeniera de los procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos problemas muy difciles. El primero resulta del tamao mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada, con justificacin, ante los proyectos de reingeniera que parecen arriesgar el destino de la compaa. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniera esta relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionarn una ventaja competitiva. Para ambos problemas existe una solucin, la reingeniera puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporacin, puede iniciarse una serie de proyectos ms pequeos que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no solo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades sino que permite a la compaa mantenerse evolucionando de manera continua y simultnea con su competencia. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniera debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn en todas las unidades organizacionales. Adems, resulta trascendental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactan entre s. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Para el esfuerzo de reingeniera resulta fundamental la capacidad de simulacin de los cambios que se proponen, pues este recurso permite el ensayo y la comparacin de cualquier nmero de diseos alternativos. Aun cuando parece arriesgado implementar la reingeniera de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha intentado hacerlo. En estos
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casos, el negocio mismo se convierte en el banco de pruebas para el nuevo proceso, contado nicamente con la oportunidad de rectificar alguna parte del diseo que no se encontr satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los procesos son probados previamente y monitoreados por representantes de cada departamento implicado en el proceso, a fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento diario de proceso y como principales afectados (beneficiados) por los cambios. 6. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitar cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Y una segunda y menos obvia aplicacin de los diseos es el apoyo a las operaciones diarias de negocios, pues ellos contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales, en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral. 7. Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa. Para comenzar el proceso de reingeniera se requiere acceso rpido a toda la informacin relacionada con los procesos que se van trabajar, a los planes de la compaa, los sistemas de informacin utilizados (que permita retroalimentar el proceso con informacin vital, de manera de monitorear su efectividad), la tecnologa, los organigramas, la declaracin de la misin de la empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros detalles de la administracin de la empresa y la organizacin laboral. Tan importante como los datos para los nuevos proyectos, es la relacin entre estos aspectos. Es importante ver a cada departamento como parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente. Algunas compaas progresistas han visto que su respuesta al desafo de la competencia debe ir ms all de la reduccin de los presupuestos. Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no slo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la calidad. Al seleccionar productos o servicios especficos, han revisado sus procesos de negocios en diferentes direcciones para mejorar sus posiciones competitivas. Por ejemplo cuando Chrysler decidi construir su automvil experimental Viper como un auto de su lnea de produccin, dio un nuevo aspecto a su ciclo de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de reingeniera de modo que se necesitaran menos tiempo y gastos para lanzar un nuevo vehculo al mercado, El xito del proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho ms importante desde el punto de vista del proceso de reingeniera que desde el punto de vista de un nuevo producto. Chrysler prob que poda integrar a cada uno de sus departamentos y trabajar como uno solo, reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado un nuevo vehculo, con los ms altos estndares de calidad, innovacin e ingeniera y en menos tiempo. Como es obvio este proyecto no estaba motivado por la tecnologa. Lo cierto es que la tecnologa se empleo para apoyar el proceso, pero el rediseo del mismo comenz primero y las consideraciones tecnolgicas llegaron despus. Desde entonces, Chrysler aplica estas estrategias para la produccin de cada nuevo vehculo, por eso es una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y con los diseos ms innovadores. Reingeniera movimiento hacia un nuevo paradigma La reingeniera aplicada a los procesos de negocios no es en s misma un paradigma. Ella, sin embargo, requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo
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continuamente. Aunque la reingeniera es bastante reciente, en general, los intentos de dinamizar las operaciones de negocios y mejorar su eficiencia ha sido comn desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, los expertos en eficiencia que hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la primera mitad del siglo XX en ocasiones fueron objeto de burlas, ello no impidi que con frecuencia produjeran resultados eficaces, y que su trabajo condujera al estudio y a la prctica formal de la ingeniera industrial. El movimiento para apoyar l computador en la dcada de 1960, trat tambin de mejorar la productividad y la eficiencia. Se crey que ambas reduciran los costos y conduciran al mejoramiento del servicio al consumidor. Una visin comn del cambio de paradigma considera que los paradigmas de los negocios han variado debido a la reciente popularidad de la gerencia de calidad total. Los supuestos bsicos de los negocios no cambian por el hecho de instaurar la gerencia de calidad total, aunque es usual que se fortalezcan. Este mtodo de calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo, est destinado a la ampliacin del desempeo y no a una cuidadosa revisin de las suposiciones bsicas y de los procesos. Aun cuando la reingeniera y la gerencia de calidad total van por el camino correcto, tienen todava un largo trecho por recorrer. Los cambios arrolladores acaecidos durante los ltimos 15 aos tomaron por sorpresa al mundo de los negocios. Siempre ha sido difcil distinguir entre una nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto plazo. Por ejemplo, la falta de un verdadero crecimiento en las empresas establecidas no se vio como una tendencia real sino hasta hace muy poco tiempo y por eso, estos negocios no tienen seguridad sobre la extensin de los cambios mundiales que estn ocurriendo. Es claro que muchas empresas no saben cmo reaccionar ante la competencia globalizada. La oportunidad y el reto, an cuando se reconozcan no producen una reaccin inmediata en la mayor parte de las compaas. Son pocas las que han emprendido movimientos para sacar ventaja de la situacin y han realizado esfuerzos para expandir sus mercados. La cooperacin es deseable, pero tomar ms tiempo del permitido por el nuevo clima empresarial. En gran medida el esfuerzo del ejecutivo de negocios, en reaccin contra los sntomas inmediatos de los tiempos, se ha dirigido hacia maniobras a corto plazo, usualmente financieras. Las empresas parecen estar esperando por eventos externos indefinidos o quiz, solamente se requiera tiempo para ajustar las actitudes. En la actualidad, sin embargo, aunque exista la voluntad de cambio, la metodologa que se requiere para hacerlo no es muy conocida. Las empresas debe aprender a cambiar por s misma de una manera ms eficaz que en el pasado, es el nico factor que parece obvio en el futuro. Uno de los aspectos ms importantes en la posicin actual de los negocios es la falta de informacin sobre la que se decide el cambio. La informacin que se necesita en los proyectos de cambio est orientada hacia cmo trabaja en realidad la compaa y cul ser el mercado en el futuro. La informacin interna parece ser la ms difcil de obtener. Por ejemplo cuando se examinan las opciones para un producto dado, o para la misma empresa, con frecuencia se encuentra que los costos no estn tan bien asignados como se haba supuesto y que los verdaderos costos de produccin no se pueden definir con facilidad en el nivel detallado. Sin contar con una buena informacin y cifras relacionadas con las operaciones actuales de la compaa, resulta imposible predecir el impacto de los proyectos de cambio. Las fuentes de los datos para la decisin del proyecto de cambio no estn bien desarrolladas en la mayor parte de las compaas inclusive pocas han definido sus procesos
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de trabajo. Los datos de contabilidad y de produccin proporcionan visiones diferentes de la compaa, y seria til que las compaas comenzaran a reunir datos de los procesos como una actividad de rutina. Expectativas de la reingeniera La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Cada desarrollo progresivo requiere informacin de apoyo, que debe reunirse por separado cuando no existe una gua bsica de posicionamiento. Promover la reingeniera y controlar las expectativas son actividades similares a la de comercializar un nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las expectativas bsicas del cliente potencial, luego crear estrategias aceptables y, posteriormente, vender el resultado, sta no es una venta nica, todo debe venderse sobre una base de continuidad porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniera, con facilidad la gente pierde de vista los objetivos. Algunos beneficios de la reingeniera sern tangibles, otros no. Reducir la cantidad de movimientos que hace un trabajador en la lnea de trabajo de Toyota, no puede tomarse solamente como cunto dinero puede ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador realizar su labor, y la consecuencia de que se enferme menos o pueda trabajar durante ms aos, pero esto no resulta del todo tangible para los gerentes. Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio, los beneficios pueden dividirse en dos categoras: los que pueden cuantificarse (como la reduccin de desechos o tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles, pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar el apoyo al cliente tendr partes tangibles y partes intangibles, de manera similar mejorar la confiabilidad del producto y, adems, aumentar el buen nombre de la compaa y la lealtad del cliente. Reingeniera aplicada a los recursos humanos El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral. La reingeniera debe entrar a funcionar si el negocio se basa en el nivel de desempeo. El proceso de reingeniera puede incluso depender ms del desempeo de cada quien, si se disea para lograr un proceso ms eficiente. Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a partir del proyecto de reingeniera: necesidad de vincular personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo, reestructurar partes de la organizacin, retirarlas o asesorarlas. La importancia de los recursos humanos para el xito del proyecto de reingeniera hace que esta rea deba recibir atencin desde el inicio mismo de cualquier proyecto. La participacin del departamento de personal puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el tiempo para solucionarlos, adems, aporta informacin relacionada con la planta de personal, obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean compatibles con las polticas corporativas de personal. La reingeniera es una buena oportunidad para intentar la organizacin de equipos. Sus tcnicas no requieren que los equipos realicen los procesos de trabajo propuestos bajo esta metodologa, aunque los proyectos de cambio si sern realizados por ellos. La organizacin del equipo contar con varias alternativas posibles cuando el proyecto de reingeniera ingrese a su fase de implementacin. La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y dirigir a los empleados hacia ese equipo para el proceso de implementacin y
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luego institucin de una estructura jerrquica tradicional. La segunda alternativa utilizar el equipo de implementacin como equipo de trabajo, conservando su organizacin y nombrando un director permanente. Los integrantes actuarn como equipo, pero el director asignara el trabajo, mantendr la motivacin y tomara las decisiones. En trminos de reingeniera, los enfoques de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseo del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeo requerirn un poco menos de definicin individual del trabajo. CUESTIONARIO 1 Realice un anlisis del presente tema considerando las diferentes alternativas que pudieran suscitarse en una empresa determinada (elija la empresa que considere pertinente). _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 2 Elabore un proceso de reingeniera de la empresa que ha considerado en la pregunta 1. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 3 Establezca los puntos segn su criterio que deberan seguirse en la reingeniera que pueda darse y considere mediante una lista cuales deben ser cambiados y porque. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ 4 Compare a la empresa elegida antes y despus de aplicar la reingeniera. _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________
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PROGRAMA DE CALIDAD UDABOL DIF 001
Distinguido alumno tengo el agrado de presentar este documento de discusin que estoy seguro le ser de utilidad para el estudio de casos considerando los principios de administracin.
Recuerde: Este documento debe ser analizado, interpretado discutido y mejorado por su grupo de estudios. EL METODO DE CASOS
El mtodo de casos es una tcnica de simulacin. Como el alumno no puede manipular experimentalmente una empresa como si lo hace un estudiante de medicina al aprender a hacer ciruga en cadveres, o el estudiante de ingeniera al lograr reacciones qumicas o fsicas en el laboratorio el mtodo de casos busca simular una realidad, en la cual el alumno pueda aplicar sus conocimientos en la prctica. Como el administrador nunca trabaja solo, sino en contacto con otros administradores encargados de otras reas o tareas de la empresa, el mtodo de casos es una tcnica que puede aplicarse individualmente o en grupos. Cuando se aplica individualmente, es una tcnica de resolucin de problemas y de toma de personal de decisiones; cuando se aplica en grupo, se convierte en una tcnica eminentemente social que requiere la exacta comprensin del problema y, ms que eso, el conocimiento necesario y la argumentacin suficiente para convencer a los compaeros de grupo de que sus puntos de vista deben ser aceptados. Adems, el mtodo de casos exige a cada alumno, tanto la habilidad de argumentar como la capacidad de aceptar las mejores ideas que expongan sus colegas. Es un aprendizaje que ser til para el profesional, pues desarrollara habilidades sociales que lo dotaran de un provechoso bagaje para convivir con los problemas y con los colegas de la empresa, en el futuro. El mtodo de casos se basa en el proceso decisorio. Parte del principio de que siempre existe mas de una solucin adecuada para cualquier problema en administracin de empresas. La solucin que un administrador propone podr ser distinta de la de otro asimismo, un administrador podr proponer variedad de soluciones para el mismo problema, tomando en cuanta determinados objetivos, a medida que cambien los recursos disponibles, la situacin ambiental o los dems aspectos involucrados. Es difcil que haya un completo acuerdo entre administradores con relacin a determinadas soluciones, ya que cada uno puede percibir distintas configuraciones del problema, parir de diferentes valores y objetivos, dar importancia a determinados aspectos implicados en el problema, visualizar diferentes consecuencias futuras de sus decisiones, y as sucesivamente. El mtodo de casos cuando se aplica en grupos, requiere que cada grupo escoja un coordinador que deber ser el elemento capaz de poner a trabajar al grupo en conjunto. El coordinador debe equilibrar la contribucin de los miembros de su grupo de modo que todos puedan ayudar por igual con sus ideas y puntos de vista, e impedir que algn miembro tenga la exclusividad o predomine sobre los dems tambin deber escoger un secretario o secretaria para que anote las conclusiones del grupo. Terminado el trabajo, el coordinador deber seleccionar a un miembro del grupo para presentar a la clase o a los otros grupos las conclusiones del suyo. El presentador podr ser uno o ms miembros. Se recomienda la
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utilizacin de recursos audiovisuales (tablero, paneles, cuadros, etc.) para apoyar la presentacin. El mtodo de casos presenta las siguientes etapas: Lectura cuidadosa del caso. El caso relatado se toma generalmente de la vida real. Puede incluir hechos y opiniones exageradas que pueden escoger o camuflar hechos que ocurrieron en realidad. Recopilacin de los hechos. Es conveniente recoger los principales hechos por escrito, para no confiar exclusivamente en la memoria. Si le parece conveniente considerar tambin las opiniones, rumores o sentimientos dispngalos junto a los hechos objetivos, pero selelos como elementos subjetivos. Al final, verifique si estn reunidos todos los principales hechos del caso; Evaluacin de los hechos. Determine la importancia relativa de los hechos reunidos y deje de lado los que no sean pertinentes para el caso. Es conveniente indicar cules son los hechos ms importantes y los de menor importancia, mediante un sistema de seales o de indicadores; Exposicin del problema. Por lo general es la parte ms difcil del mtodo. Asegrese de que comprendi el caso y de tener claros lo elementos del problema y las consecuencias que de l podrn derivarse, tenga cuidado, pues una definicin errada del problema puede conducirlo por caminos muy diferentes. Establecimiento de alternativas de solucin para el problema. No busque una solucin rpida, sino diversas soluciones fundamentadas en hechos. Es conveniente plantear todas las alternativas de solucin y sus posibles consecuencias para el presente y el futuro de la empresa. Seleccin de la alternativa de solucin ms adecuada. En otros trminos, debe tomarse una decisin: escoger la alternativa ms adecuada, teniendo en cuenta la situacin descrita. Asegrese de saber porque escogi esta solucin. Verifique si su decisin se apoya en sus propios prejuicios, sentimientos o experiencia, o si se basa exclusivamente en los hechos presentados en el caso; Preparacin de un plan de accin. A la luz de los hechos, prepare un plan para aplicar la solucin escogida,. Considere la empresa como una totalidad y tenga en cuenta los otros departamentos, si el caso los involucra. Procure ser didctico en la exposicin a los dems colegas de la clase.
Todas estas etapas debern cumplirse en su conjunto, si el caso se estudia en grupos. El coordinador deber conducir los debates, para que no haya prdida de tiempo o discusiones intiles en el grupo.
Recuerde: Este documento debe ser analizado, interpretado discutido y mejorado por su grupo de estudios
Es recomendable la discusin sobre este DIFs del mtodo de casos, para facilitar un mejor entendimiento de los fundamentos bsicos de la administracin.
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Distinguido alumno tengo el agrado de presentar este documento de discusin que estoy seguro le ser de utilidad para el estudio de los modelos de toma de decisiones y por supuesto de su carrera profesional.
Recuerde: Este documento debe ser analizado, interpretado discutido y mejorado por su grupo de estudios. MODELOS DE TOMA DE DECISIONES
Existen diversos modelos de toma de decisiones. Cada uno de ellos se basa en un conjunto diferente de supuestos y ofrece una visin nica del proceso de toma de decisiones. Se analizan en esta seccin tres modelos bsicos para la toma de decisiones. Ellos son: El modelo racional, El modelo normativo se Simn y El modelo de cubo de basura
Propone que los gestores, al tomar decisiones, apliquen una secuencia racional de cuatro etapas: 1) identificar el problema, 2) elaborar soluciones alternativas, 3) elegir una de las opciones y 4) poner en prctica y evaluar la solucin elegida. De acuerdo con este modelo, los gestores son totalmente objetivos y cuentan con informacin completa al tomar la decisin. No obstante la evidente objecin de la poca realidad de estos supuestos, el modelo racional puede considerarse como instructivo por cuanto desglosa analticamente el proceso de toma de decisiones y proporciona una base conceptual para modelos ms actuales. b) Modelo normativo de Simn Este modelo trata de identificar el proceso que los gestores utilizan en la realidad al tomar decisiones. La racionalidad sujeta a lmites del decisor es la que gua el proceso. La realidad limitada representa la idea de que los decidores estn sujetos a limites o que se ven limitados por diversas restricciones cuando toman decisiones. Entre estas restricciones se incluyen las caractersticas personales o ambientales que disminuyen la racionalidad de la toma de decisiones. Ejemplos de ellas son la capacidad limitada de la mente humana, la complejidad y la incertidumbre del problema, la cantidad y la oportunidad de la informacin disponible, el carcter crtico y las exigencias de tiempo. Considrese de qu modo estas limitaciones afectaron a la toma de decisiones ajustados a la tica. Contrariamente al modelo racional, el modelo normativo de Simn establece que la toma de decisiones se caracteriza por: 1) un procesamiento limitado de informacin, 2) el uso de reglas empricas o atajos y 3) el compromiso de satisfaccin. c) El modelo del cubo de basura
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Al igual que el modelo normativo de Simn, este enfoque naci de la incapacidad misma del modelo racional para explicar cmo se toma las decisiones en la realidad. Este modelo parte del supuesto de que la toma de decisiones no sigue necesariamente una serie ordenada de etapas. De hecho, se dice que la toma de decisiones en la organizacin es un proceso tan embarullado y fortuito que la etiqueta de cubo de basura le cuadra perfectamente. Salta a la vista su contraste con el modelo racional que establece que los decidores recorren una serie secuencial de pasos que comienzan con un problema y terminan con una solucin. Segn el modelo del cubo de basura, las decisiones son el resultado de la interaccin compleja entre cuatro corrientes independientes de sucesos: problemas, soluciones, participantes y oportunidades de elegir. La interaccin de todos estos elementos crea una serie de elecciones en busca de problemas, una serie de temas y sentimientos buscando situaciones de decisin en las que puedan ponerse de manifiesto y una serie de decisores en busca de trabajo. El modelo del cubo de basura pretende explicar la manera en que estos sucesos actan entre si y dan lugar a una decisin. Una vez comentadas las corrientes de sucesos y sus corrientes de interaccin, esta seccin hace hincapi en las indicaciones que el modelo del cubo de basura tiene para la direccin.
Es recomendable la discusin sobre este DIFs de los modelos de toma de decisiones, para facilitar un mejor entendimiento de la toma de decisiones.
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Distinguido alumno tengo el agrado de presentar este documento de discusin que estoy seguro le ser de utilidad para el estudio de la organizacin y por supuesto de su carrera profesional.
Recuerde: Este documento debe ser analizado, interpretado discutido y mejorado por su grupo de estudios. ORGANIZACION
Definicin: Organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Elementos del concepto Estructura. La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de operar el grupo social, ya que establece la disposicin y la correlacin de las funciones, jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos. Sistematizacin. Las actividades y recursos de la empresa, deben de coordinarse racionalmente para facilitar el trabajo y la eficiencia. Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades. En la organizacin surge la necesidad de agrupar dividir y asignar funciones a fin de promover la especializacin. Jerarqua. La organizacin, como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. Simplificacin de funciones. Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Importancia de la organizacin. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: 1.- Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2.- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3.- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo.
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4.- Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. 5.- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
Es recomendable la discusin sobre este DIFs de organizacin, facilite un mejor entendimiento del proceso de la administracin.
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Distinguido alumno tengo el agrado de presentar este documento de discusin que estoy seguro le ser de utilidad para el estudio de sistemas de evaluacin de puestos y por supuesto de su carrera profesional.
Recuerde: Este documento debe ser analizado, interpretado discutido y mejorado por su grupo de estudios. SISTEMAS DE VALUACIN DE PUESTOS
Los Sistemas de Valuacin nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos. El Anlisis de Puestos, que significa recabar informacin acerca del puesto, es la herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto. Los pasos para realizar el anlisis del puesto son: APROBACIN DE LA GERENCIA: Los costos del anlisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto. OBJETIVOS: Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES: Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con sta. Los trabajadores deben de conocer en qu consiste este anlisis.
Las actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a continuacin se indican: TENER ENCABEZADO: Debe de tener el ttulo de que se trata el puesto. Aqu se pone el nmero o clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a que rea pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organizacin. Debe de tener jerarqua, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del anlisis. DESCRIPCIN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a travs de una entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados.
Una entrevista tiene 3 etapas: Raport: Es donde se entabla una relacin interpersonal entre el entrevistador y el entrevistado, es la parte ms importante de la entrevista. Cima: Es la parte esencial del contenido de la entrevista. Se le hacen preguntas al entrevistado sobre su experiencia laboral, el porqu desea trabajar en la empresa, etc. Cierre: Es dar las gracias, aclarar dudas, darle oportunidad al entrevistado de que haga preguntas con respecto a la empresa y puesto solicitado.
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La entrevista es el elemento en el que se basa para llevar a cabo la descripcin de puestos. La descripcin de puestos se divide en: Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto. Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador.
La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento: CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con el fin de evitar confusiones. SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea entienda lo que se hace en se puesto. CONCISIN: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras. PRECISIN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones. VIVEZA: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est leyendo.
La redaccin del anlisis de puestos debe tratar de dejar la descripcin en un sentido lgico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar trminos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional. Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes: PARA LA EMPRESA: Lagunas o problemas que puede tener la organizacin, Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos, Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos. PARA LOS SUPERVISORES: Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto, Evita interferencia en el mando, La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas. PARA EL TRABAJADOR: Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar, Impide que invada las actividades de otro trabajador, Seala las fallas o aciertos del trabajador. PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL: Facilita la conduccin de entrevistas, Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de realizar y lo que ste realiza, Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado.
La jerarquizacin de los puestos requiere la determinacin precisa de la importancia de cada trabajo en relacin con los dems. La importancia relativa o valor de un puesto depende de muchos elementos difciles de apreciar por su complejidad y sutileza, la mayora de los cuales estn en relacin con la influencia que el trabajo tiene sobre la produccin. Ms en la vida industrial moderna, en virtud de la extensin, complejidad y movilidad del personal, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza o se vala en razn del salario que se paga. Algunas de las siguientes causas, elevan o disminuyen indebidamente los salarios, rompiendo la estructura jerrquica que debe existir en las labores: a) Los favoritismos. b) La presin sindical para proteger a ciertos trabajadores.
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c) La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos. d) La fijacin por clculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo. e) La escasez de un tipo determinado de trabajadores.
Es recomendable la discusin sobre este DIFs de sistemas de evaluacin de puestos, para facilitar un mejor entendimiento de la organizacin de empresas.
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Distinguido alumno tengo el agrado de presentar este documento de discusin que estoy seguro le ser de utilidad para el estudio de la direccin y por supuesto de su carrera profesional.
Recuerde: Este documento debe ser analizado, interpretado discutido y mejorado por su grupo de estudios. DIRECCION
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran que la administracin y la direccin son una misma cosa. Los elementos del concepto son: Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura, organizacional, Motivacin, Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados, Comunicacin, Supervisin, Alcanzar las metas de la organizacin. La direccin es trascendental porque: Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin, A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional, La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad, Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control, A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione. Los principios son: De la armona del objetivo o coordinacin de intereses, Impersonalidad de mando, De la supervisin directa, De la va jerrquica, De la resolucin del conflicto, Aprovechamiento del conflicto. Las etapas de la Direccin comprenden los siguientes: La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. La integracin comprende cuatro etapas: Reclutamiento. Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa, Seleccin. Mediante la utilizacin de ciertas tcnicas, elegir entre los diversos candidatos al ms idneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo, Introduccin o induccin. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional, Capacitacin y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su mxima eficiencia. La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones esperados.
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Las teoras de contenido: Tratan de especificar lo que impulsa la conducta; tambin son conocidas como teoras de explicacin interna; han sido las de mayor difusin, por ello se les llama tambin teoras tradicionales; explican la conducta con base en procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes: Jerarquas de la necesidades, Maslow Teora de motivacin e higiene, de Herzberg. Eliminacin de prcticas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados es necesario eliminar las siguientes practicas:
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son: Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzo. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades. Recuerde: Este documento debe ser analizado, interpretado discutido y mejorado por su grupo de estudios
Es recomendable la discusin sobre este DIFs de la direccin, para facilitar un mejor entendimiento del proceso de administracin.
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Distinguido alumno tengo el agrado de presentar este documento de discusin que estoy seguro le ser de utilidad para el estudio de la reingeniera y por supuesto de su carrera profesional.
Recuerde: Este documento debe ser analizado, interpretado discutido y mejorado por su grupo de estudios. HACIA EL CONCEPTO DE REINGENIERA
Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn que emplear para reinventar sus compaas. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo. Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organizacin de la empresa. Actualmente tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio. CLIENTES Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de el cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy est dividido en segmentos, algunos tan pequeos como un solo cliente. Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relacin cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es ms difcil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada un cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo. COMPETENCIA La tecnologa transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nueva reglas para manejar sus negocios. EL CAMBIO
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El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio tambin es diferente. Los ciclos de vida de los productos han pasado de aos a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son lo productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso. Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin organizacional. Lo grave es que estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Definicin Formal de Reingeniera Propiamente hablando "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. En este marco, un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera no es hace ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. RECONSTRUCCIN DE LOS PROCESOS A continuacin se presentan algunas caractersticas comunes de procesos renovados mediante reingeniera. Varios oficios se combinan en uno La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por una sola persona. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso.
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Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Adicionalmente, la compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el seguimiento del desempeo. Los trabajadores toman decisiones En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones. Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades para los trabajadores. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias rectilneas: se puede explotar la ejecucin simultnea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linelidad en los procesos. En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas tareas se hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce el esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras. Los trabajos tienen mltiples versiones Esto se conoce como el fin de la estandarizacin. Significa terminar con los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones. El trabajo se realiza en el sitio razonable Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
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Despus de la reingeniera, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeo global del proceso. Se reducen las verificaciones y los controles Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn repletos de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo. La conciliacin se minimiza Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere de conciliacin. Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario. Prevalecen operaciones hbridas centralizadas-descentralizadas Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin.
Es recomendable la discusin sobre este DIFs, para facilitar un mejor entendimiento del concepto de reingeniera.
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Distinguido alumno tengo el agrado de presentar este documento de discusin que estoy seguro le ser de utilidad para el estudio del rediseo de la reingeniera y por supuesto de su carrera profesional.
Recuerde: Este documento debe ser analizado, interpretado discutido y mejorado por su grupo de estudios. CUANDO UNA EMPRESA REDISEA SUS PROCESOS
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en forma global. Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real. Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador. El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones fechas lmite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cmo y
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cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso. La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las empresas deben contratar. La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada. El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a resultados La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operacin tradicional -trtese de una lnea de montaje con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles- , el trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cul es por ejemplo, el valor monetario de una soldadura? O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro? Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil terminado o la pliza de seguro expedida tiene valor para la compaa. Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso. Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin. Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa. Los valores cambian: de proteccionistas a productivos La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos. Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo ms valioso y ms exigente.
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Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado tradicionalmente la mayora de los gerentes. Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas. Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.
Es recomendable la discusin sobre este DIFs, para facilitar un mejor entendimiento de cuando una empresa redisea sus puestos.
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Distinguido alumno tengo el agrado de presentar este documento de discusin que estoy seguro le ser de utilidad para el estudio de la organizacin de una empresa y por supuesto de su carrera profesional.
Recuerde: Este documento debe ser analizado, interpretado discutido y mejorado por su grupo de estudios.
ORGANIZACIN 1. 2. 3. 4. 5. 6. Naturaleza de la organizacin y propsito de la organizacin Concepto de organizacin Importancia de la organizacin Principios de la organizacin Organizacin formal e informal. Tcnicas de organizacin 6.1. Organigramas 6.2. Manuales 7. Departamentalizacin
8. Centralizacin y descentralizacin 9. Tipos de autoridad NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN Y PROPSITO DE LA ORGANIZACIN Segunda funcin del proceso administrativo. Organizacin parte de organizar, es decir poner cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. La organizacin viene del griego: Organon = instrumento; organismo. Organismo es el anlisis. Funcin de partes se dice que su funcionamiento no es directo sin embargo en su aplicacin tienen un fin u objetivo comn y para lograr ese fin cada una pone una accin distinta pero complementaria de las dems obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a constituirse y ordenarse conforme a un objetivo. Dentro del proceso administrativo la organizacin es reconocida como la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanso de un organismo social con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
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La organizacin se refiere a estructurar partes que deben responder a una mecnica administrativa, mecnica que responde como deben ser las funciones, jerarquas y actividades. En resumen organizar quiere decir quien, y como debe hacer cada cosa, cada persona en funcin del nivel jerrquico donde se encuentre. CONCEPTO "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN 1. Nos ayuda a que no exista duplicidad de la accin. 2. Mide a travs de la organizacin, es decir se mide las acciones puestas y contrapuestas de la organizacin. 3. Maraca el enlace entre los aspectos tericos y los aspectos prcticos que es conocido con el nombre de denominacin dinmica que permite a los gerentes analizar que es y que debera ser.
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN Del objetivo. Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. Jerarquia. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin
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necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Paridad de autoridad y responsabilidad A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Unidad de mando. Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe. Difusin. La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con el mismo. ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL Organizacin formal: Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada. Organizacin informal: Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
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Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal. La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal. TCNICAS DE ORGANIZACIN Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.
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ORGANIGRAMAS Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella. Requisitos para su elaboracin: 1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros y puestos. 2. No deben comprender a los trabajadores y empleados. 3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de la persona. Formas de representacin: Organigrama Vertical
Un organigrama es vertical cuando las lneas de mando se reflejan marchando desde la parte superior a la inferior de la estructura de organizacin. El organigrama vertical es la ms simple de todas y representa el esquema que mayor informacin brinda de la organizacin.
GERENCIA GENERAL
ASESORIA LEGAL
AUDITORIA
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DIRECCIN A
DIRECCIN B
DIRECCIN C
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Organigrama Horizontal
Un organigrama es horizontal, cuando las lneas de autoridad se determinan de izquierda a derecha, de un lado a otro del organigrama. Este tipo de organigrama disminuye notablemente el efecto de piramidalizacin, de forma similar, permite advertir con claridad las lneas de autoridad.
DEP. A DIRECCIN A GERENCIA DE PRODUCCIN DIRECCIN B DEP. B
DIRECCIN A GERENCIA GENERAL GERENCIA DE COMERCIALIZACI ON
DIRECCIN B DEP A DIRECCIN A
GERENCIA DE ADM. FIN DIRECCIN B
DEP B
Organigrama Circular o Concntrico
Este organigrama considera para su diseo, crculos en vez de lneas rectas para expresar las relaciones en la organizacin y para expresar la departamentalizacin se dibujan sectores. Este tipo de organigrama evita los problemas del status organizacional. Sin embargo este tipo de organizaciones no son muy usuales porque resultan confusos en la determinacin de los niveles funcionales.
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EP .B
DIRECCION A
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CC IO N
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GERENCIA GENERAL
DI RE CC IO N
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G.COMERCI
ALIZACIN
DIRECCION B
Organigrama Radial
Este tipo de organigrama resulta idneo para poner de manifiesto la estructura de un grupo de empresas o redes de venta. La empresa ncleo se representa en el centro de accin, del cual irradia las compaas subsidiarias.
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DIR CIO EC NA
ORGANIGRAMA RADIAL
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GRUPO RCA
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G
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Organigrama Semicircular
Su forma esquemtica se presenta a travs de un semicrculo con base a una lnea horizontal, donde nace la autoridad mxima de la organizacin, trazndose unidades concntricas a su alrededor, para determinar los niveles de dependencia. Su uso es de igual forma limitado a determinadas circunstancias de urgencia y necesidad de las organizaciones.
DI RE C
G. COM
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Organigrama Equilibrado
El diseo de los organigramas por lo general debe estar distribuido de tal forma que muestre un diagrama simtrico y equilibrio. Esto no significa de forma alguna tergiversar la realidad de la organizacin con el propsito de obtener un diagrama que resea estas condiciones.
DIRECCIN
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
SECCION A
SECCION A
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SECCION B
Organigrama Desequilibrado
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DIRECCION
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO
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SECCION B
MANUALES Son instrumentos administrativos, se constituyen en documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica informacin acerca de la organizacin de la empresa. De acuerdo con su contenido los manuales pueden ser: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. De funciones De polticas Departamentales Bienvenida Organizacin Procedimientos Contenido mltiple Tcnicos De puesto, etc.
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Formato e ndice bsico de los manuales Detalle contenido: 1. ndice 2. Objetivos y antecedentes del manual 3. Cada seccin debe llevar la fecha en que se termin, se emiti o se corrigi debe quedar impreso SIEMPRE la fecha de la ltima revisin. 4. Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual ( si el manual ya estuviese hecho se debe incluir el nombre de la persona que realiz el ajuste y la fecha) 5. Debe contener instrucciones de manejo con el fin de hacerlo ms comprensible 6. La redaccin debe ser ordenada, clara y concisa 7. Toda la informacin que contenga un manual debe complementarse con grficos. Los manuales de organizacin explican detalles ms importantes de la empresa y generalmente incluye: 1. Finalidad de cada elemento de la organizacin 2. Declaracin de funciones 3. Glosario de trminos Bsicamente debe contener lo siguiente: 1. Objetivos generales de la organizacin (Misin y Visin) 2. Polticas generales 3. Glosario de trminos administrativos 4. nombres de reas departamentos 5. Procedimientos de organizacin 6. Responsabilidades de alto nivel 7. Funciones 8. Cartas de organizacin 9. Declaracin por puesto y ubicacin 10. Introduccin y objetivos del manual 11. Historia de la empresa EJEMPLO DE MANUAL DE FUNCIONES DE UN SUPERMERCADO
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MANUAL DE FUNCIONES 2007 UNIDAD FUNCIONAL: DIRECCIN EJECUTIVA
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CARGO: MBITO DE OPERACIN: DEPENDENCIA: SECTORES DEPENDIENTES:
GERENTE GENERAL Todas las reas del supermercado Junta de accionistas Jefe de Produccin Jefe de Comercializacin Jefe de Almacn
FUNCIN GENERAL:
Coordinar adoptando abocadas
la
operacin del la de y los
el
funcionamiento a
Supermercado, acciones y recursos y la utilizacin
medidas
aprovechamiento
FUNCIONES ESPECFICAS:
humanos, materiales y financieros, con base en las con normas, establecidos el fin de polticas por lineamientos empresa,
satisfacer,
adecuadamente, las demandas de los consumidores. Dirigir, coordinar, organizar, planear y controlar los recursos humanos, materiales y financieros que permitan un funcionamiento eficiente a nivel operativo y administrativo de la unidad comercial a su cargo, a fin de brindar un servicio con que los los satisfaga jefes de los cada de requerimientos del consumidor. Elaborar departamento programas
trabajo por rea de responsabilidad. Analizar conjuntamente con el jefe de comercializacin las propuestas de
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modificacin del plano de distribucin del rea del almacn y piso de venta, a efecto de hacer ms eficiente el registro y control en la recepcin de almacenaje de mercanca, as como el abasto y mercadeo en piso de venta. Realizar visitas peridicas al piso de venta a fin de supervisar equipo y mobiliario,
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MANUAL DE FUNCIONES 2007 UNIDAD FUNCIONAL: DIRECCIN EJECUTIVA (Continuacin)
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precios, limpieza, atencin y cortesa del personal. Establecer con los la jefes de los departamentos calendarizacin,
promocin y realizacin de programas de temporada, tales como: artculos escolares, da del padre, de la madre, del nio, etc. Evaluar mediante informes mensuales,
REQUISITOS:
el alcance de los objetivos logrados y presentando inversionistas. Evaluar, junto con el jefe de almacn, los requerimientos de mercanca a fin de evitar el desabasto o sobre inventario de las mismas. los mismos a los
Ttulo
de
la
profesin
en
administracin o carreras afines Experiencia en las actividades del puesto. Presentacin de documentacin Caractersticas sentido de personales: responsabilidad alto y
honorabilidad, capacidad de direccin, capacidad de aplicacin del proceso administrativo, capacidad para coordinar grupos de trabajo, actitudes
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y aptitudes positivas en las relaciones interpersonales, estabilidad y control emocional.
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MANUAL DE FUNCIONES 2007 UNIDAD FUNCIONAL: SECRETARA
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SECRETARIA GENERAL Todas las reas de la unidad comercial. Gerente general Ninguno
FUNCIN GENERAL:
Ayudar en todas las reas de la empresa, encargada de documentacin y otros trabajos encomendados por el gerente.
Responsable de la transcripcin y elaboracin de cartas, resoluciones, informes y otros documentos, de acuerdo a instrucciones superiores. Registrar la correspondencia emitida
REQUISITOS:
en fuentes internas o externas, con destino a las diferentes reas de la empresa. Derivar la documentacin procesada, segn instrucciones superiores. Encargada del servicio de atencin al cliente, ya sea por telfono o en la tienda.
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Ttulo en secretariado ejecutivo Experiencia laboral. Presentacin de la documentacin requerida por la empresa.
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MANUAL DE FUNCIONES 2007 UNIDAD FUNCIONAL: JEFE DE DEPARTAMENTO
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JEFE DE FINANZAS Todas las reas de la unidad comercial. Gerente general Contador y encargado de cobranzas.
FUNCIN GENERAL:
Administrar eficiente provenientes
y los
disponer recursos de la
de
manera
econmicos asignacin
presupuestaria y de los riesgos propios para el cumplimento eficaz de los objetivos trazados por el departamento. Planificar, ejecutar y controlar los sistemas y mtodos administrativos. Reunir y preparar la informacin administrativa y financiera mensual y anual generada en el departamento. Elaborar el presupuesto anual de la empresa. Realizar el control de los registros de ingresos de ventas y egresos de la
REQUISITOS:
empresa. Elaborar los estados financieros. Efectuar el anlisis e interpretacin de los estados financieros, prestando informacin contable. Desarrollar y ejecutar las polticas, procedimientos y controles del rea administrativa y financiera. Preparar informacin generada en el departamento,
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para
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obtener
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un
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adecuado presupuesto. Preparar
registro
contable
y las
oportunamente
declaraciones tributarias. Ttulo de la profesin de Auditor financiero. Experiencia en las actividades del puesto. Presentacin de documentacin
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MANUAL DE FUNCIONES 2007 UNIDAD FUNCIONAL: OPERATIVA
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CONTADOR rea operativa de la unidad comercial Jefe departamento de finanzas Ninguno
FUNCIN GENERAL:
Controlar, supervisar y registrar, con base en la normatividad en vigor, los movimientos costos en de los ingresos, reportes gastos y contables
auxiliares y principales respectivos, a fin

de evaluar el seguimiento del programa presupuestal elaborar los asignado. informes Asimismo, contables y
financieros que solicite la gerente de la unidad comercial. Elaborar los informes programticos, presupuestales, estado de ejercicio del presupuesto presupuesto. Los siguientes reportes e informes contables general, movimiento y financieros: de de diario balance valores estado resultados, y reporte del
auxiliares, libro diario, libro mayor, conciliaciones bancarias, inventario a precio de venta, registros de activos fijos, etc. Analizar contables. e interpretar de las las cifras resultantes operaciones
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Supervisar que los reportes contables se encuentren respaldados por la documentacin respectiva. Elaborar reportes mensuales de las operaciones de caja efectuadas. Registrar las cancelaciones de los comprobantes de gastos, as como supervisar la operacin del sistema contable corrigiendo desviaciones, o interpretaciones errneas comprobatoria
aplicaciones incorrectas de tcnicas, instrumentos y normas contables.
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MANUAL DE FUNCIONES 2007 UNIDAD FUNCIONAL: OPERATIVA (Continuacin)
PGINA 6
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Custodiar,
controlar y
manejar el
archivo de la documentacin generada en el departamento, as como la recibida por las distintas instancias de
REQUISITOS:
la unidad comercial y de las reas externas.
Titulo de contador pblico o auditor. Experiencia en las actividades del puesto. Conocimientos organizacin, finanzas. Presentacin de la documentacin que requiere la empresa. Caractersticas sentido establecer humanas, emocional. de honorabilidad, personales: responsabilidad capacidad y adecuadas estabilidad Alto y para control generales administracin sobre y
relaciones
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CAJERO rea de cajas Supervisor de caja Ninguno
FUNCIN GENERAL:
Recibir, registrar y cobrar la mercanca que adquiere el consumidor de manera efectiva, rpida y eficiente, as como custodiar y controlar los valores
recibidos y atender al pblico con respeto y cortesa. Manejar, custodiar y controlar los fondos existentes en la caja, hasta que se haga entrega de los mismos al supervisor de cajas. Efectuar el correcto registro por lnea de venta y cobro de la mercanca adquirida por el consumidor. Verificar y controlar el dinero recibido en la apertura de su caja registradora, as como la exactitud de los pagos que recibe y la entrega de las diferencias a los compradores, en su caso. Verificar que la mercanca recibida contenga la etiqueta de precio respectiva y, en su caso, solicitar el precio de la mercanca no etiquetada o
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la comprobacin de la misma cuando exista duda. Reportar a su jefe inmediato los registros errneos en caja para su cancelacin. Atender con agilidad, eficiencia y cortesa al consumidor. Mantener presentable, su as rea como de trabajo el portar
uniforme y credencial de identidad.
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Reportar a su jefe inmediato las necesidades de material y equipo de trabajo, cuando as lo requiera.
REQUISITOS:
Atender
las
indicaciones
del
supervisor de cajas.
Ttulo de bachiller. Experiencia en las actividades del puesto. Recibir un curso de capacitacin. Presentacin de la documentacin oficial que requiera la empresa. Caractersticas sentido establecer humanas, de honorabilidad, personales: responsabilidad capacidad aptitudes para adecuadas alto y para el
relaciones
desempeo del puesto, estabilidad y control emocional.
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EJEMPLO MANUAL DE POLTICAS Y REGLAMENTOS MUTUAL GUAPAY
DEPARTAMENTALIZACIN Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
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1 Listar todas las funciones de la empresa. 2 Clasificarlas. 3 Agruparlas segn un orden jerrquico. 4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: a) Funcional.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.
b)
Por producto.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
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c)
Geogrfica o por Territorios
d)
Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
e)
Por Proceso o Equipo
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En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; asi como tambin en una planta automotrz, la agrupacin por proceso.
f) Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.
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CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea el problema de la centralizacin o descentralizacin administrativa. Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin como la descentralizacin completa; la administracin ms centralizada delega de manera necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el trabajo; y la mayor descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos controlen aunque sea parcialmente los resultados finales. El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por consiguiente se trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de stos dos extremos, a los que de hecho nunca se llega. La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones. La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y conserva slo los controles necesarios en los altos niveles. El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre los que cabe destacar: a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque el jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables. Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas concretos e inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.
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b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta. c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de delegacin debe corresponder un establecimiento de control. Ventajas de la descentralizacin La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de eficiencia, porque; a) Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes. b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad. c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes a los niveles ms bajos. d) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes de sus resultados operacionales. Desventajas de la descentralizacin a) Falta de uniformidad en las decisiones. b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la asesora de la oficina matriz. c) Falta de jefes capacitados. TIPOS DE AUTORIDAD Objetivos especficos Dar a conocer las diferencias de tipos de autoridad. Los tipos de autoridad son: Autoridad lineal Son las personas que tienen la responsabilidad de alcanzar metas.
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Autoridad staff Se fundamenta en el poder del experto por medio del anlisis.
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FACULTAD DE INGENIERIA

RED NACIONAL UNIVERSITARIA UNIDAD ACADEMICA DE ORURO

FACULTAD DE CIENCIA Y TECNOLOGIA

SYLLABUS ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

Realizado por: Ing. Rosmery Luizaga Salinas

Gestin Acadmica I/2011

VISION DE LA UNIVERSIDAD Ser la Universidad lder en calidad educativa.

2.1 2.2 2.3 2.4

TEMA 14. Liderazgo. 14.1 14.2 Enfoques de liderazgo. La administracin.

TEMA 18. Administracin de operaciones. 18.1 Importancia de la administracin de operaciones.

Disear los sistemas de operaciones. Decisiones para la planificacin y el control de operaciones.

III. EVALUACION DE LA ASIGNATURA Procesual o Formativa

IV. PLAN CALENDARIO

Inicio Primera Evaluacin Parcial Conclusin Primera Evaluacin Parcial

Presentacin de Notas Presentacin de Notas

Avance de materia UNIDAD V. LA DIRECCION

Inicio Segunda Evaluacin Parcial

Presentacin de Notas Presentacin de Notas

Inicio Evaluacin Final

Presentacin de Notas Transcripcin de Notas Transcripcin de Notas

Visitas SFIDAS Visita E.M.V.

Cpu, Data Display,Material Digital e Impreso, Tutorial

1 evaluacin parcial Fecha Nota

2 evaluacin parcial Fecha Nota

Examen final Fecha Nota

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

No. DE PROCEDIMIENTO: APRO 07

CDIGO: EFA 212

OBSERVACIONES: ASIGNATURA: Principios de Administracin. CARRERA: Ingeniera de Sistemas FECHA DE DIFUSIN:

Lo externo de lo interno Lo bueno de lo malo

Positivas Exterior Interior

Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

No. DE PROCEDIMIENTO: APRO 07

CDIGO: EFA 212

OBSERVACIONES: ASIGNATURA: Principios de Administracin. CARRERA: Ingeniera de Sistemas

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSOULTING GROUP (BCG)

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

No. DE PROCEDIMIENTO: APRO 07

CDIGO: EFA 212

OBSERVACIONES: ASIGNATURA. Principios de Administracin. CARRERA. Ingeniera de Sistemas

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

No. DE PROCEDIMIENTO: APRO 07

CDIGO: EFA 212

OBSERVACIONES: ASIGNATURA: Principios de Administracin. CARRERA: Ingeniera de Sistemas

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

No. DE PROCEDIMIENTO: APRO 07

CDIGO: EFA 212

OBSERVACIONES: ASIGNATURA: Principios de Administracin. CARRERA: Ingeniera de Sistemas

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

No. DE PROCEDIMIENTO: APRO 07

CDIGO: EFA 212

OBSERVACIONES: ASIGNATURA: Principios de Administracin. CARRERA: Ingeniera de Sistemas

PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

No. DE PROCEDIMIENTO: APRO 07

CDIGO: EFA 212

OBSERVACIONES: ASIGNATURA. Principios de Administracin. CARRERA. Ingeniera de Sistemas

PROGRAMA DE CALIDAD UDABOL DIF 001

PROGRAMA DE CALIDAD UDABOL DIF 002

PROGRAMA DE CALIDAD UDABOL DIF 003

PROGRAMA DE CALIDAD UDABOL DIF 004

PROGRAMA DE CALIDAD UDABOL DIF 005

PROGRAMA DE CALIDAD UDABOL DIF 006