UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz

Departamento de Economia, Administrao e Sociologia

Apostila 04
As Relaes Humanas: O mundo social organizado

Prof. Dr. Alex Coltro1

Piracicaba/2006
1

Este trabalho contou com os esforos dos alunos Mariana Regina Zechin; Matheus Sanjuan; Thais Menezes Zimbres; Ana Paula Dionsio; Daniele Cristina Maggiotto e Fabiana Cerri .

Sumrio
Assunto 1. Introduo 2. Experincia da Hawthorne 2.1. Fases 2.2. Concluses 3. Kurt Lewin 4. Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas 4.1 Motivao 4.2 Necessidades Humanas Bsicas 4.3 Ciclo Motivacional 4.4 Frustrao 4.5 Moral e Atitude 4.6 Dinmica de Grupo 4.7 Comunicao 4.8 Liderana 4.9 Organizao Informal 5. Crticas 6. Biografia 7. Referncias Bibliogrficas Pgina 3 5 11 13 15 15 16 17 17 18 18 26 30 33 36 37 38

3 1. Introduo Essa escola foi basicamente um movimento em oposio `Teoria Clssica de Administrao. Nasceu da necessidade de corrigir-se a tendncia desumanizao do trabalho decorrente da aplicao de mtodos rigorosos, cientficos e precisos aos quais os trabalhadores deveriam submeter-se. Naquela poca, num pas eminentemente democrtico como os EUA, j se observava a reao dos trabalhadores e seus sindicatos contrria a Administrao Cientfica que era interpretada como um meio sofisticado de explorao dos empregados em favor de interesses patronais. Nesta abordagem, o indivduo deixa de ser visto como uma pea da mquina e passa a ser considerado como um todo, isto um ser humano, com os seus objetivos e insero social prpria (Cezar). Devido a crise de 1929, os estudiosos das empresas comearam a pensar no fator humano em relao ao trabalho, bem como as teorias at ento lanadas, que precisavam de uma certa reformulao. Para alcanar uma maior eficincia nas empresas, reconsiderou-se vrios elementos das relaes e aspiraes do fator humano na organizao. A humanizao dos conceitos administrativos mostrou-se mais vivel s novas circunstncias (Hampton). Segundo Lodi, as investigaes nas relaes humanas incluram psiclogos, socilogos, antroplogos, cientistas polticos, professores e praticantes de administrao. A abrangncia de seus assuntos foi extensa, mas poucas reas foram evidenciadas. Grande nfase foi dada aos estudos de grupos informais, satisfao do empregado, tomada de deciso do grupo e estilos de liderana. Apesar das descobertas dos psiclogos sobre a natureza da percepo e motivao e sua introduo na literatura organizacional, o foco do movimento de relaes humanas recai mais sobre o grupo do que sobre o indivduo e mais sobre a democracia do que sobre a liderana autocrtica. Relativamente pouca ateno foi dada a estrutura organizacional. De acordo cm Lodi, a escola das relaes humanas comeou a enfatizar a importncia da satisfao humana para a produtividade. Questes como sentimentos, atitudes e relaes interpessoais passaram a ser enfocadas, uma vez que teriam uma relao direta com o atingimento dos objetivos pretendidos pela organizao. O homem passou a ser visto como um ser social, orientado pelas regras e valores do grupo informal. A partir da concepo do homo social, surgiu a necessidade de um lder que facilitasse a relao das pessoas no grupo e que orientasse o grupo no alcance dos objetivos organizacionais. O lder passou, ento, a concentrar-se nas necessidades das pessoas enquanto seres sociais, como forma de atingir as necessidades da organizao.

4 A partir de estudos realizados na Universidade de Michigan, Estados Unidos, observou-se que as caractersticas do lder taylorista e do lder de relaes humanas permeiam ainda hoje os ambientes organizacionais. H certos lderes que se inserem mais na primeira situao e h outros que se identificam mais com a segunda. Assim, surgiram dois conceitos, o de orientao para a produo e o de orientao para o empregado. Os lderes orientados para a produo tendem a ser autoritrios e enxergam as pessoas como recursos para a organizao. Os lderes orientados para o empregado tendem a agir democraticamente, enxergando as pessoas como seres humanos na organizao (Chiavenato). Contexto Histrico-Social: Crise de 1929 Segundo Brasil Escola (2003), a partir de 1925, apesar de toda euforia reinante, a economia norte-americana comeou a enfrentar srios problemas: Enquanto a produo industrial e agrcola cresceu num ritmo acelerado, o aumento dos salrios foi muito lento. A conseqncia progressiva da mecanizao da indstria e da agricultura, foi o desemprego que aumentou de modo preocupante; Os pases europeus recuperaram-se dos prejuzos de guerra, o que os levou a comprar cada vez menos dos EUA e a concorrer com eles nos mercados internacionais. Assim, segundo Brasil Escola (2003), por falta de consumidores internos e externos, comearam a sobrar grandes quantidades de produtos no mercado norte-americano, configurandose, assim, uma crise de superproduo. Diante disso, os agricultores viram-se obrigados a armazenar cereais. Para tanto, tiveram que pedir emprstimos ao banco, oferecendo suas terras como garantia de pagamento, o que muitas vezes os levou a perd-las. Os industriais, por sua vez, foram forados a diminuir o ritmo da produo e, conseqentemente, a despedir milhares de trabalhadores, aprofundando a crise. A pesar da crise galopante, os pequenos, mdios e grandes investidores continuaram especulando com aes. Comercializavam esses papis por preos que no condiziam com a real situao das empresas. Enfiam, agiam como se a economia do pas estivesse saudvel. Entretanto, como era de se esperar, chegou o momento em que a crise atingiu a Bolsa de Nova Iorque, um dos importantes centros do capitalismo mundial. Refletindo a real situao das empresas, os preos das

5 aes comearam a baixar. Os acionistas correram para tentar vend-las, mas no havia quem quisesse compr-las. Em 29 de outubro de 1929, havia 13 milhes de aes venda mas faltavam compradores. O resultado foi que os preos das aes despencaram, ocorrendo o crash (quebra) da Bolsa de Valores de Nova Iorque. Segundo Brasil Escola (2003), milhares de bancos, indstrias e empresas rurais foram falncia e pelo menos 12 milhes de norte-americanos perderam o emprego. Abalados pela crise, os EUA reduziram drasticamente a compra de produtos estrangeiros e suspenderam totalmente os emprstimos a outros pases. Assim, a crise propagou-se rapidamente por todo o mundo capitalista.

Cronologia dos principais eventos dos principais vultos da Teoria das Relaes Humanas

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRINCIPAIS VULTOS DA TEORIA DAS RELACOES HUMANAS Ano 1927 1930 1932 1933 Livros: The Public and its problems Human Nature and Conduct Industrial Psichology The Human Problems of an Industrial Civilization 1934 Morris Viteles The science of Work 1935 Kurt Lewin A Dynamic Theory of Personality 1936 Kurt Lewin Principles of Topological Psychology 1945 Elton Mayo The Social Problems of an Industrial Civilization 1947 Elton Mayo The Social Problems in an Industrial Civilization 1948 Kurt Lewin Resolving Social Conflicts 1950 George C. Homans The Human Group 1951 Kurt Lewin Field Theory in Social Science Figura 1.Cronologia dos Principais Eventos dos principais vultos da Teoria das Relaes Humanas. Fonte: Chiavenato, 1987. Autores John Dewey John Dewey Morris Viteles Elton Mayo

Teorias Transitivas da Administrao

Em meio Teoria Clssica e antecipando-se, de certo modo, Teoria das Relaes Humanas, surgiram alguns autores que, apesar de defenderem alguns dos princpios clssicos, iniciaram um trabalho pioneiro de reviso, de crtica e de reformulao das bases da administrao. Segundo Chiavenato (1987), embora no houvessem consolidado uma corrente a ponto de no permitirem uma conexo terica entre si, vrios autores podem ser colocados nesta zona de transio, onde nem a Teoria Clssica nem a Teoria das Relaes Humanas so completamente aceitas. Segundo Chiavenato (1987), o objetivo desses autores (denominados de transitivos), teve sua origem exatamente na abordagem formal e mecanicista da Teoria Clssica, eminentemente autocrtica e rgida. Segundo Chiavenato (1987), a nica coisa que esses autores transitivos tm em comum a tentativa de aplicao pioneira de certos princpios da Psicologia ou da Sociologia na teoria administrativa, at ento relutante e, talvez indiferente, quanto aplicao de princpios baseados nas cincias humanas. Para Chiavenato (1987), uma dessa idias pioneiras era a de que a administrao uma arte e que requer liderana e, sobretudo, a incluso de objetivos pessoais e pblicos dentre os objetivos da organizao. Chiavenato (1987) afirma que os princpios gerais da administrao devem ser fundamentados na Psicologia da Organizao para que a ao administrativa possa surtir efeitos. A situao que deve determinar o que certo e o que errado. Por fim, Chiavenato (1987) afirma que a organizao um sistema social baseado na participao e na cooperao das pessoas para alcanar objetivos comuns. sobretudo um sistema cooperativo racional, pois as pessoas cooperam racionalmente em funo de objetivos organizacionais (eficcia) e de objetivos individuais (eficincia). PRINCIPAIS AUTORES DAS TEORIAS TRANSITIVAS

7 MARY PARKER FOLLETT

Figura 3. Mary Parker Follett Fonte: www.google.com.br/ imagens Mary Parker Follett nasceu em 1868, em Massachusetts. Durante sua infncia sofreu muito devido a problemas familiares. Sua me tinha srios problemas de sade e seu pai faleceu quando ela ainda era adolescente. Freqentou a Thayer Academy, em Baintree, e a Society for the Collegiate Instruction of Women, em Cambridge. Em 1898, graduou-se com louvor pela Radcliffe College, em Cambridge, Inglaterra. Em 1896, durante sua graduao, publicou The Speaker of the House of Representatives, no qual detalhava o complicado funcionamento do processo legislativo e os mtodos utilizados pelos eficientes relatores do Congresso americano para exercer seu poder e influncia. A abordagem psicolgica da administrao defendida por Follett consistia no estudo da abordagem dos problemas administrativos, baseados nos seres humanos e nas suas aes, reaes e interaes psicolgicas. Para a autora o objetivo da ao administrativa conseguir a integrao das pessoas e a coordenao das suas atividades, sendo que um conflito resulta da divergncia de opinies ou interesses entre pessoas ou instituies, sendo uma ocorrncia na maioria das vezes inevitvel. Follet implementou e difundiu inmeros trabalhos sociais, destacando-se como educadora e organizadora de servios comunitrios. Como exemplo, podemos citar a criao de cursos noturnos e centros juvenis de recreao. A carreira de Follett baseou-se, sobretudo nos trabalhos sociais e no estudo das pessoas como componente central das organizaes. Em particular, explorou os conceitos de gesto do conflito, responsabilidade individual e de aprendizagem das tcnicas de liderana. Dava grande importncia s relaes individuais na organizao e ao reconhecimento das motivaes dos trabalhadores, cujas

8 reaes no podem ser definidas com preciso. Tambm analisava padres de comportamento dos funcionrios dentro das organizaes. Em 1918 publicou The New State: Group Organization the Solution of Popular Government, onde desenvolveu suas prprias idias sobre governo democrtico. De um modo geral, Follett defendeu a substituio de instituies burocrticas por networks, nas quais as prprias pessoas analisariam seus problemas e, ento, produziriam e implementariam suas prprias solues. Em sua concepo, na verdadeira democracia cada indivduo deveria participar do processo de tomada de deciso, aceitando a responsabilidade pessoal pelo resultado. Follett interessou-se tambm pela poltica de relaes industriais publicando em 1924, Creative Experience, livro baseado em seus interesses para os negcios e a indstria. Follett era excelente profissional, sendo requisitadas por muitos para investigar problemas especficos em fbricas e organizaes. Faleceu em Boston, em dezembro de 1933. Seus ensaios principais foram reunidos e publicados aps sua morte, sob o ttulo Dynamic Administration (Londres, 1941 e Nova York, 1942). ORDWAY TEAD Famoso educador e administrador norte-americano, Ordway Tead (1860-1933) destacou-se na dcada de 1920 e contribuiu muito para a disseminao da Administrao. Dentre suas principais publicaes podemos citar Instincts in Industry (1918), Human Nature and Management: The Apllications of Psycology to Executive Leadership (1929), The Art of Leadership (1935), New Adventures in Democracy (1950) e A Arte da Administrao (1956). Ordway Tead defendia a compreenso do comportamento administrativo / psicologia indutrial a partir do conhecimento da natureza humana. Seus trabalhos abrangiam estudos como da psicologia do operrio, liderana, administrao como arte e objetivos organizacionais. Divulgou tambm a relao entre temores, ambies e realizaes dos operrios na execuo das tarefas. OLIVER SHELDON Oliver Sheldon (1894-1951), consultor ingls administrativo, foi um dos principais autores das Teorias Transitivas. Apresentou em 1923 (Philosophy of Managemente) uma filosofia de

9 administrao que enfatizava as responsabilidades sociais da empresa. Em seu ponto de vista a empresa tinha a obrigao de oferecer produtos e/ou servios tanto quanto bem-estar para a comunidade (responsabilidades sociais). Sheldon abordou os problemas de administrao industrial a partir de uma perspectiva ampla de organizao, administrao (elaborao da poltica de cpula) e gerncia (execuo da poltica). Ele tambm ressaltou as responsabilidades sociais da administrao e a necessidade de desenvolver princpios ticos e cientficos. KURT LEWIN Kurt Lewin (1890-1947), psiclogo alemo, lecionou Filosofia e Psicologia na Universidade de Berlim at 1923, quando fugiu para a Amrica devido s perseguies nazistas. Foi professor de Psicologia Infantil na Child Welfare Research Station, em Iowa, at 1944. Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics. Sua pesquisa mais famosa foi realizada em 1946, em Connecticut, numa rea de conflitos entre as comunidades negra e judaica. A partir de ento, Lewin concluiu que reunir grupos de pessoas era uma das melhores formas de expor as reas de conflito. Estes grupos, denominados Tgroups, tinham como teoria subjacente o fato de os padres comportamentais terem que ser descongelados antes de serem alterados e depois congelados novamente - os T-groups eram uma forma de fazer com que isto acontecesse. Lewin acreditava que o comportamento do indivduo resultante da totalidade da experincia vivencial do mesmo. considerado o fundador da Psicologia Social. Sua principal obra foi A Dinamic Theory of Personality (1935). JOHN DEWEY

Figura 4. John Dewey

10 Fonte: Fonte: www.google.com.br/ imagens John Dewey (1859-1952), filsofo americano, nasceu em Burlington, uma pequena cidade agrcola do estado americano de Vermont. Na escola, teve uma educao desinteressante e desestimulante, o que foi compensado pela formao que recebeu em casa. Ainda criana, via sua me confiar aos filhos pequenas tarefas para despertar o senso de responsabilidade. Estudou Artes e Filosofia e, por alguns anos, deu aula numa escola rural de ensino bsico. Escreveu sobre Filosofia e Educao, alm de Arte, Religio e Poltica. Fiel causa democrtica, participou de vrios movimentos sociais. Foi influenciado pelo experimentalismo das Cincias Naturais, resolvendo criar uma escolalaboratrio ligada universidade onde lecionava, para testar mtodos pedaggicos. Ele insistia na necessidade de estreitar a relao entre teoria e prtica, pois acreditava que as hipteses tericas s tm sentido no dia-a-dia. Outro ponto-chave de sua teoria a crena de que o conhecimento construdo de consensos, que por sua vez resultam de discusses coletivas. FRITZ ROETHISBERGER Fritz J. Roethlisberger (1898-1974) foi por muito tempo professor de Relaes Humanas da Escola de Administrao de Empresas da Universidade de Harvard e o mias proeminente dos colaboradores de Mayo durante o desenvolvimento da Experincia de Hawthorne. autor de Management and Morale (1940), Management and the Worker (1939) redigido em parceria com W. Dickson, e de Workers (1958) em parceria com C.R. Christensen.

ELTON MAYO Elton Mayo (1880-1949) nasceu em Adelaide, na Austrlia. Psiclogo, lecionou por muito tempo na Universidade de Harvard. Mayo se destaca por ser o principal protagonista da Escola das Relaes Humanas, sendo responsvel pela coordenao e realizao da experincia na fbrica de Hawthorne, a partir da qual foram descobertas evidncias sobre o comportamento e relacionamento humano no trabalho e resultados sobre a produtividade no trabalho. Em 1923, Mayo j conduzira uma pesquisa em uma indstria txtil prxima a Filadlfia. Essa indstria tinha problemas de produo, uma rotao de pessoal anual elevadssima (ao redor de 250%) e havia tentado inutilmente vrios mecanismos de incentivos aos funcionrios. Mayo

11 introduziu inicialmente um intervalo de descanso, deixou a critrio dos operrios na deciso de quando as mquinas deveriam ser paralisadas e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, emergiu um esprito de grupo, a produo aumentou e a rotao de pessoal declinou. Outro estudo famoso deu-se em trs fbricas na costa ocidental dos Estados Unidos. Em duas delas ocorria um alto nvel de absentesmo. Aquela que estava livre desse mau caracterizava-se por valorizar a reputao do grupo, preservando a dignidade pessoal de cada empregado. Nessa fbrica o relacionamento entre superior e subordinado fundamentava-se na ateno, pacincia e controle emocional nas relaes de trabalho. Mayo tambm realizou uma pesquisa em uma fbrica de avies situada no sul da Califrnia, em 1944, na qual constatou alta rotatividade da mo-de-obra devido ao esprito de equipe e solidariedade entre os participantes da fbrica. Seu livro mais famoso chama-se Problemas Humanos de uma Civilizao Industrial, publicado em 1933. Essa obra considerada a bblia do Movimento das Relaes Humanas

ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS

Notoriamente, ocorrem profundas modificaes no panorama econmico, poltico, social e tecnolgico ao longo da primeira metade do sculo XX, produzindo variveis inditas para o estudo da Administrao. A partir da I Guerra Mundial (1914-1918), em diversos pases o liberalismo tpico do sculo XIX passou a ser substitudo por uma crescente interferncia do Estado na economia aliado ao surgimento de governos totalitrios. Diferentemente, nos Estados Unidos os pressupostos democrticos eram fortemente desenvolvidos e reafirmados. Alm dos mais, com o conflito mundial inicia-se o esfacelamento do poderio econmico da Europa Centro-Ocidental na liderana do mundo, concomitantemente espetacular ascenso norte-americana como potncia mundial. H o advento dos estudos sociais de Emile Durkheim (1858-1917) e dos estudos psicolgicos de Sigmund Freud (1856,1939) e Carl Gustav Jung (1875-1961), que foram decisivos para a evoluo do pensamento administrativo.

12 Com a ocorrncia da Grande Depresso de 1929, intensificou-se a busca pela eficincia. Entretanto, se essa crise mundial teve suas origens nas dificuldades econmicas dos Estados Unidos e na situao de dependncia da maioria das naes capitalistas em relao economia norteamericana, como afirma Raymundo (1992), ela provocou indiretamente uma verdadeira reformulao de conceitos e uma reavaliao dos preceitos de Administrao at ento aceitos, apesar de todo o seu carter normativo e prescritivo. Isto , surge um movimento de reao e oposio Abordagem Clssica da Administrao, composta pela Administrao Cientfica e Teoria Clssica: a Teoria das Relaes Humanas. De acordo com a concepo da Administrao Cientfica, o aumento da eficincia da organizao seria obtido por meio da perfeita execuo de cada tarefa ao nvel operacional. As condies para atingir tal aumento incluam desde a absoluta separao das fases de planejamento, concepo e direo das tarefas de execuo at o emprego de um determinado tipo de operrio "to forte e to imbecil, um homem-boi" segundo as palavras de Taylor (1856-1915), idealizador desta escola. J a Teoria Clssica enfatiza a elevao da eficincia da empresa atravs da forma e disposio dos rgos componentes da organizao e de suas inter-relaes estruturais. Esta tambm foi denominada teoria da mquina, pois considerava a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina. A hegemonia desta mentalidade clssica suscitou entre os trabalhadores uma crescente insatisfao com as condies desumanas de trabalho, e a sujeio a mtodos rigorosos de controle. Diante da ascenso desse descontentamento, particularmente em um pas eminentemente democrtico como os Estados Unidos, associado ao enfraquecimento do sindicalismo (devido Grande Depresso) no citado pas, um grupo de pesquisadores passou a investigar em uma empresa as condies ambientais que otimizassem a produtividade. A pesquisa ficou conhecida como Experincia de Hawthorne. Como conseqncia imediata das concluses obtidas nesta experincia, surge nos Estados Unidos a partir da dcada de 1930, a Teoria das Relaes Humanas, tambm denominada Escola Humanstica da Administrao, cujo fundador foi Elton Mayo. De acordo com Silva (2001), o experimento em Hawthorne extremamente importante na teria das organizaes, pois durante sua elaborao os tericos das organizaes comearam a aprender como o trabalho de grupos, as atitudes e as necessidades dos empregados afetavam a

13 motivao e o comportamento dos mesmos. Tambm, como trabalho de pesquisa, tal experimento constituiu-se como um exemplo fascinante do mtodo cientfico aplicado a questes organizacionais, e da necessidade da preservao de uma mentalidade aberta e questionadora enquanto na busca da verdade na cincia. Cabe salientar, tal como aponta Chiavenato (2001), que as origens desta teoria remontam tambm ao desenvolvimento das cincias humanas, principalmente da psicologia e sociologia. O desenvolvimento destas cincias enfatizou a necessidade de humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas ento vigentes. Tambm, a psicologia industrial, desenvolvida por Hugo Mnsterberg (1863-1916), contribuiu intensamente para demonstrar a parcialidade dos princpios de Administrao adotados pela Abordagem Clssica. Pode-se citar ainda a abordagem empregada por Silva (2001), o qual compara o movimento das relaes humanas ao topo de uma pirmide, cuja base compe-se por trs influncias histricas distintas: o enfraquecimento do sindicalismo devido crise de 1929; a filosofia do humanismo industrial, estabelecida por estudiosos que desejam provar que a produtividade dos indivduos depende do tratamento concedido aos mesmos; os estudos de Hawthorne que visavam estudar as condies que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizaes.

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Movimento das Relaes Humanas

Enfraquecimento do sindicalismo

Filosofia do Humanismo

Estudos de Hawthorne

Figura 1. A pirmide do movimento das relaes humanas Fonte: Silva, Reinaldo O. Teorias da Administrao, 2001 p. 199 2. Experincia da Hawthorne A experincia de Hawthorne, segundo Chiavenato, foi realizada, entre 1927 e 1932 por George Elton Mayo e seus colaboradores em uma fbrica da Western Electric Company, uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefnicas, situada em Chicago, no bairro Hawthorne. A empresa sempre se caracterizara pela preocupao com o bem estar de seus funcionrios, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relaes industriais. Durante mais de 20 anos no se constatara nenhuma greve ou manifestao. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionrios confiavam na competncia de seus administradores. A fabrica contava com cerca de 40 mil empregados e a experincia tinha como objetivo inicial conduzir experimentos relacionando a luminosidade no ambiente de trabalho com a eficincia dos operrios, medida pela produo. Com os primeiros resultados, a pesquisa logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes de trabalho, da rotao do pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos operrios. As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard. Foi verificado pelos pesquisadores que os resultados da experincia eram prejudicados por variveis de natureza psicolgica. A partir da, eles tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicolgico, ento estranho e impertinente, motivo pelo qual a experincia se prolongou at 1932, quando foi suspensa devido crise de 1929. A fbrica da Western Electric Company, j desenvolvia uma poltica de pessoal voltada para o bem estar dos seus operrios e com a experincia pretendia,

15 no o aumento da produo, mas sim, conhecer melhor os seus empregados. A experincia se desenvolveu em quatro fases, vistas seguir, de acordo com Lodi:

Fonte: Cezar 2.1 Fases Primeira Fase As experincias foram realizadas por um comit constitudo por trs membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administrao de Empresas de Harvard. Em 1924, com a colaborao do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fbrica de Hawthorne uma srie de estudos para determinar uma possvel relao entre a intensidade da iluminao do ambiente de trabalho e a eficincia dos trabalhadores, medida pelos nveis de produo alcanados. Para isso, tomou-se dois grupos de operrios em salas diferentes, que faziam o mesmo trabalho, em condies idnticas sendo um grupo experimental ou de referncia, que trabalhava sob luz varivel e o outro grupo, o de controle, que trabalhava sob a mesma iluminao o tempo todo. Esta experincia que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotao de pessoal e do efeito das condies fsicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Para surpresa dos pesquisadores, no foi encontrada uma relao entre as duas variveis, (iluminao e rendimento dos operrios) mas sim a existncia de outras variveis como o fator psicolgico. Baseados em suas suposies pessoais, os operrios se julgaram na obrigao de

16 produzir mais quando a iluminao aumentava, j quando diminuia a iluminao o mesmo ocorria com a produo. A prova de que as suposies pessoais (fatores psicolgicos) que influenciavam a produo, veio quando os pesquisadores trocaram as lmpadas por outras de mesma potncia (fazendo os operrios crerem que a intensidade variava) e o rendimento variava de acordo com a luminosidade que os operrios supunham trabalhar. Segunda Fase A Segunda fase da experincia iniciou em abril de 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Rels. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanas de horrios ou introduo de intervalos de descanso no perodo de trabalho. Foram selecionadas para a experincia 6 moas de nvel mdio (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos rels de telefone, j que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificaes nos ritmos de produo de peas. A funo das funcionrias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes eltricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produo era de cinco rels em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contnua. As moas constituiam o grupo de experimental ou de referncia separadas do restante do departamento apenas por uma divisria de madeira. O restante do departamento constitua o grupo de controle, que continuava trabalhando nas mesmas condies. A pesquisa foi dividida em doze perodos experimentais, onde foram observadas as variaes de rendimentos decorrentes das inovaes a que eram submetidas o grupo de referncia. As moas participantes da experincia eram informadas das inovaes a que seriam submetidas (aumento de salrios, intervalos de descanso de diversas duraes, reduo de jornada de trabalho, etc), bem como dos objetivos da pesquisa e dos resultados alcanados (Chiavenato). A nfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produo, controlando com maior exatido algumas condies fsicas, como temperatura, umidade da sala, durao do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessrio isolar a influncia do fator psicolgico, e isso s seria possvel com a colaborao das funcionrias, que no deveriam alterar seu ritmo de produo. Nos dozes perodos experimentais a produo apresentou pequenas mudanas, fazendo com que ao final no se tivesse os resultados esperados. O que se pode notar que novamente aparecia

17 um fator que no podia ser explicado somente pelas condies de trabalho e que j havia aparecido na experincia sobre iluminao. Perodo Durao Semanas Foi registrada a produo de cada operria ainda no seu local 1 2 original de servio, sem que soubessem e estabelecida a sua capacidade produtiva. 2.400 unidades por moa por semana Para verificar o efeito da mudana de local de trabalho, o 2 5 grupo experimental foi isolado na sala de provas, mantendo as condies e o horrio de trabalho normais e medindo-se a produo Fez-se uma modificao no sistema de pagamento, no qual as 3 8 moas eram pagas por tarefa em grupo, ou seja, seus esforos repercutiam de forma direta no seu trabalho. Houve um aumento de produo. Marca o inicio da introduo de mudana direta no trabalho. 4 5 Introduziu um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da manh e outro igual no meio da tarde. Houve aumento da 5 4 produo. Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada. Houve aumento da produo. Deram-se 3 intervalos de cinco minutos na manh e outros 6 4 trs tarde. A produo no aumentou, e as moas reclamavam da quebra de ritmo. Passou-se novamente a dois intervalos de dez minutos, um 7 11 pela manh e outro pela tarde, servindo um lanche leve em um deles. Aumento de produo. Com as mesmas condies do perodo anterior, o grupo 8 9 10 7 4 12 experimental passou a trabalhar somente at s 16:30 horas. Houve um acentuado aumento de produo. Reduziu a jornada para as 16 horas. A produo permaneceu estacionria. Voltou-se o trabalho para as 17 horas. A produo aumentou bastante. Condies experimentais

18 Estabeleceu-se uma semana de cinco dias, com o Sbado livre. 11 9 Verificou-se que a produo diria das moas continuou a subir. Voltou-se s mesmas condies do 3 perodo, tirando-se todos os benefcios dados durante a experincia. Verificou-se 12 12 Fonte: Hotlink As concluses a que os pesquisadores chegaram foram que: As moas alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e Havia um ambiente amistoso e sem presses, a conversa era permitida, aumentando a que a produo diria e semanal atingiu um ndice jamais alcanado anteriormente 3.000 unidades semanais por moa.

superviso branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade. satisfao no trabalho. No havia temor ao supervisor Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moas faziam

amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moas passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe. O grupo desenvolve liderana e objetivos comuns.

Terceira Fase Baseados nas concluses de fase anterior em que as moas do grupo de referncia tinham atitudes diferentes das do grupo de controle, os pesquisadores foram se afastando do estudo das melhores condies fsicas de trabalho e passaram a estudar as relaes humanas, pois a empresa apesar da sua poltica de pessoal aberta, pouco sabia sobre os fatores determinantes das atitudes das operrias em relao superviso, aos equipamentos de trabalho e a prpria empresa (Chiavenato). A partir de setembro de 1928 iniciou-se o programa de entrevistas, no setor de inspeo, seguindo-se no de operaes e mais tarde nos demais setores de fbrica. A empresa atravs do programa de entrevistas pretendia obter maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos dos trabalhadores, bem como receber sugestes que pudessem ser aproveitados. A partir desta fase as pesquisas passaram a Ter um enfoque nas relaes humanas e no mais na parte cientifica. Nesta fase, a maioria dos supervisores foi includa no programa como entrevistadores. O programa foi bem

19 aceito tanto pelos operrios quanto pelos supervisores, j que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organizao como um todo, enquanto os ltimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados (Cezar). O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operrios aumentou e a superviso melhorou. A melhoria dos resultados dos operrios foi atribuda a um sentimento de importncia desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operrios foi o responsvel pelas sensveis mudanas no modo de superviso (Cezar). As entrevistas inicialmente tinham durao de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que alm de muito curtas, as entrevistas no possibilitavam que os operrios falassem de todos os seus problemas, aflies e medos, a partir da, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operrio. O resultado das entrevistas foi a constatao de que a maioria dos funcionrios agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionrios: seu supervisor tinha uma aparncia fsica muito semelhante de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem. A concluso do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicolgicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionrios. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionrios mostrassem direo quais suas angustias mais freqentes, a partir da, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados. A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existncia dos chamados grupos informais, formados pelos operrios nos perifricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formao de um grupo informal refletia-se na produo controlada. Atravs dessa organizao informal, os operrios mantinham-se unidos atravs de uma certa lealdade ente si. Porm, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operrio pretendia tambm ser leal empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tenso, inquietao e provvel descontentamento. Para estudar esse fenmeno, os pesquisadores desenvolveram a Quarta fase da experincia. O sistema de entrevista em 1931 sofreu uma alterao, isto , passou-se a adotar a tcnica da entrevista no diretiva na qual o operrio se expressava livremente sem que o entrevistador

20 interferisse ou estabelecesse um roteiro prvio. Nesta etapa, em que os trabalhadores foram entrevistados, revelou-se a existncia de uma organizao informal dos mesmos, com vistas a se protegerem do que julgavam ameaas da Administrao ao seu bem estar. Quarta Fase A Quarta fase, segundo Chiavenato, iniciou-se em novembro de 1931 e durou at maio de 1932, tendo como objetivo analisar a organizao informal dos operrios. Para isso foi formado um grupo experimental, composto de nove soldadores, nove operadores e dois inspetores, sendo que eles eram observados por um pesquisador e entrevistados esporadicamente por outro, e seu pagamento era baseado na produo do grupo. Os pesquisadores notaram que os operrios, aps atingirem uma produo que julgavam ser a ideal, reduziam o ritmo de trabalho, informavam a sua produo de forma a deixar o excesso de um dia para compensar a falta em outro, em caso de excesso solicitavam pagamento. Basicamente o que observaram os pesquisadores, foi uma solidariedade grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operrios. O sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio-hora com base em inmeros fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrupes na produo. Os salrios somente poderiam ser elevados se a produo total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pde constatar que os operrios dentro da sala usavam de uma poro de artimanhas: logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua produo normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produo de forma tal que a produo em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitrio, como tambm solicitavam pagamento por excesso de produo. Verificou-se que esses operrios passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para estabilizarem a sua produo, atravs de punies simblicas. Essa Quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao informal dos empregados e a organizao formal da fbrica (Chiavenato). Esta experincia foi suspensa em 1932, devido a crise de 1929, porm a Quarta fase permitiu o estudo das relaes entre a organizao formal de fbrica e a organizao informal das operrios. 2.2 Concluses da Experincia em Hawthorne

21 A experincia em Hawthorne, segundo Chiavenato, permitiu o delineamento dos princpios bsicos da Escola das Relaes Humanas que veio a se formar logo em seguida. Destacamos a seguir as principais concluses. 1Nvel de Produo Resultante da Integrao Social e no da capacidade fsica ou fisiolgica do empregado (como afirmava a teoria clssica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nvel de competncia e de eficincia. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposio de produzir. 2Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores no reagem isoladamente como indivduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produo. O grupo pune o indivduo que sai das normas grupais. 3Grupos informais Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organizao. A empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanes sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenas e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organizao informal. 4As Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se uma constante interao social. Relaes Humanas so as aes e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivduo uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantm contatos. exatamente a compreenso da natureza dessas relaes humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados. 5A importncia do Contedo do Cargo. A maior especializao e portanto a maior fragmentao do trabalho no a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especializao defendida pela Teoria Clssica no cria necessariamente a organizao mais eficiente. Foi observado que os operrios trocavam de posio para variar a monotonia, contrariando a poltica da empresa. Essas trocas eram negativas na produo, mas elevava o moral do grupo.

22 6nfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, no planejados e mesmo

irracionais do comportamento humano passam a merecer ateno especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relaes Humanas. Teoria Clssica Trata a organizao como uma Mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade Centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia Tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff Fonte: Hotlink 3. Kurt Lewin Segundo Chiavenato, Kurt Lewin (1890-1947) foi o psiclogo que deixou a herana mais importante para o movimento das Cincias do Comportamento. Ele constituiu a passagem das Relaes Humanas para o movimento seguinte e orientou e ou inspirou a maior parte dos pesquisadores dedicados Administrao e Psicologia Industrial de dcada de 1960. Com Gordon Allport, Lewin foi a maior influncia para a introduo da Psicologia Gestalt nas universidade americanas. Se situarmos em 1921 o incio da verdadeira carreira de pesquisador de Kurt Lewin, verificamos que consagrou mais ou menos oito dos vinte e cinco anos de sua vida universitria, de 1939 a 1946, explorao psicolgica dos fenmenos de grupo. E estes oito anos constituem um Teoria da Relaes Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes humanas entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal

23 marco decisivo na evoluo da psicologia social. E tal modo que, vinte anos aps sua morte, a pesquisa em psicologia social continua inspirando-se, em grande parte, nas teorias e descobertas de Kurt Lewin. Por sua modstia intelectual, seu bom senso, pela sua capacidade de experimentao e pelo realismo cientfico de experimentao, conduziu a psicologia social a um plano mais realista. O estudo de pequenos grupos constitua para Lewin uma opo estratgica que permitiria eventualmente, em um futuro imprevisvel, esclarecer e tornar inteligvel a psicologia dos macrofenmenos de grupo. Foi neste sentido que Kurt Lewin, pelo impulso e nova orientao que transformou a psicologia social numa cincia experimental; autnoma. Suas contribuies:
o o o o

Criao da Teoria de Campo (vide prximo captulo) Criao da Pesquisa Ao Considerado o fundador de Dinmica de Grupo.. (vide prximo captulo) A partir dele houve uma gradativa diversificao das cincias sociais.

Atualmente ; preciso reconhecer trs cincias sociais fundamentais: sociologia, antropologia cultural e psicologia social
o

Estabelecimento da distino entre scio-grupo (grupo de tarefa) e o psico-grupo

(grupo estruturado, polarizado e orientado em funo dos prprios membros que constituem o grupo grupo de formao). Kurt Lewin citado como o "pai" da pesquisa ao. Ele tinha muito interesse na relao da justia social e a investigao rigorosa.(especialmente aps perder sua famlia na Alemanha). Inicialmente queria criar uma mudana social positiva.
o

Lutava contra o racismo, estudava a democracia e a troca de os hbitos alimentares Desejava investigar algo que fosse relevante para a realidade e imediatamente Estava interessado nas foras (valncias como chamava): o que instiga ou desanima Tinha interesse nas formas como representamos graficamente a realidade (como

na guerra.
o

aplicvel e til.
o

algum a ir para ao ou a ter determinado comportamento?.

o

percebemos o que esta acontecendo ao redor de ns e dentro de ns?

24
o

Queria desenvolver modelos teis de investigao modelos teis para fazer e

responder perguntas. Baseado em seus interesses e trabalho de investigao prvio, conduziu com seus estudantes (1946) o desenvolvimento de uma metodologia de investigao chamada pesquisa-ao. A pesquisaao tem enfoque na informao, interao, colaborao. Constitui-se de mltiplos passos para investigao e soluo de problemas. uma forma de comprovar as idias na prtica como meio de melhorar e incrementar o conhecimento acerca de um tema. Consiste em quatro passos: Planejamento, Ao, Observao e Reflexo. um processo colaborativo no qual os membros os membro de uma equipe de pesquisa-ao trabalham juntos para solucionar um problema refletindo criticamente sobre suas aes e suposies. Recompilam a informao acerca de seus comportamentos, aes, resultados e julgamentos. Os participantes so ao mesmo tempo sujeitos e objeto da experincia. Seus experimentos demonstraram que as atitudes de liderana tm correlao direta com a moral e produtividade dos funcionrios. Essas descobertas foram, no entanto, mais populares entre os funcionrios que os empregadores. Considerado o precursor da dinmica de grupo, suas idias so at hoje estudadas e aplicadas como grandes foras propulsoras da administrao. Seu interesse centrou-se em pequenos grupos, analisando as variveis de coeso, padres grupais, motivao, participao, processo decisrio, produtividade, preconceitos, tenses, presses e formas de coordenar um grupo. Seu interesse por esse campo baseado na mesma teoria de Chester Barnard de que a empresa composta de pequenos grupos estabelecidos formal e informalmente. Segundo Lewin, a dinmica de grupo o estudo das foras que agem no seio dos grupos, suas origens, conseqncias e condies modificadoras do comportamento do grupo. Sua importncia para organizao a de que, considerando os grupos responsveis pelos atingimento dos objetivos organizacionais, a variao no comportamento do grupo de conhecimento vital para o administrador. A formao do grupo fundamenta-se na idia de consenso nas relaes interpessoais, ou seja, concordncia comum sobre os objetivos e sobre os meios de alcana-los, resultando a solidariedade grupal. Esses fatores psicolgicos possuem autonomia, uma vez que o grupo no funciona num vcuo, mas formado a partir de uma organizao mais ampla. Isso d a idia genrica de que um grupo pode estar representado por uma empresa, governo, pas, igreja. Outro fator que influencia a agregao de grupos so suas condies de igualdade quer scio-ecnmica, de religio, cor, raa, quer mesmo de idias (Chiavenato).

25

4. Decorrncia da Teoria das Relaes Humanas Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: Fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo etc. Os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo completamente diferente, pois o homoeconomicus cede lugar ao homem social. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas (Cezar).

4.1 Motivao A teoria da motivao segundo Cezar, procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. Vimos na Teoria da Administrao Cientifica que a motivao era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho. A experincia de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar a teno para o fato de que o homem motivado por recompensas sociais, simblicas e no-materiais. 4.2 Necessidades Humanas Bsicas Pode-se definir como necessidade a fora consciente ou inconsciente que leva um indivduo a determinado comportamento. Essas necessidades motivam o comportamento humano, dando-lhe direo e contedo. Ao longo de sua vida, o indivduo evolui por trs nveis de motivao: medida que vai crescendo e amadurecendo, vai ultrapassando os estgios mais baixos e desenvolvendo necessidades de nveis gradativamente mais elevados (Chiaveanto). A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de certas necessidades humanas fundamentais: aNecessidades Fisiolgicas So as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivncia do indivduo. Exigem satisfao peridica e cclica. As principais necessidades fisiolgicas so as de alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos.

26 A experincia de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma poltica com relao ao seu pessoal que atendia plenamente s necessidades mais bsicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a no mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicolgicas (Chiavenato). bNecessidades Psicolgicas So necessidades exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas em sua plenitude (Chiavenato). cNecessidade de auto realizao So produto da educao e da cultura e tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo (Chiavenato). Segunda a teoria, as necessidades de nvel mais baixo do indivduo precisam estar satisfeitas antes que ele pudesse se interessar pelas de nvel superior. Estudos feitos no sustentam claramente a questo da progresso nos nveis hierrquicos, porm a sua grande contribuio o reconhecimento e a identificao das necessidades individuais com o propsito de motivar o comportamento. A partir da teoria das relaes humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando a satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. 4.3 Ciclo Motivacional Segundo Chiavenato, todo o comportamento do indivduo motivado. O ciclo motivacional pode ser explicado atravs de seis variveis. O corpo humano permanece em estado de equilbrio at que um estmulo o invada, surgindo assim uma necessidade. Essa necessidade gera uma tenso no indivduo a qual conduz para um comportamento ou ao que provoque a satisfao daquela necessidade. Se a necessidade satisfeita, o indivduo retorna ao equilbrio psicolgico. 4.4 Frustrao

27 De acordo com Chiavenato, a satisfao de necessidades nem sempre obtida. Sempre que alguma satisfao bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustrao e, conseqentemente, a tenso existente no liberada pelo indivduo, ocasionando um estado de desequilbrio. De outro lado, o ciclo motivacional pode ter outra soluo, que denominada compensao ou transferncia. A compensao ocorre quando o indivduo tenta satisfazer uma necessidade impossvel de ser satisfeita, atravs da satisfao de outra necessidade complementar ou substitutiva. 4.5 Moral e Atitude A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relaes Humanas. O moral um conceito abstrato, intangvel, porm perfeitamente perceptvel. O moral pode ser definido como uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no satisfao das necessidades do indivduo (Cezar). O moral elevado acompanhado de uma atitude de interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso em relao ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuio dos problemas de superviso e de disciplina. O moral elevado devolve a colaborao (Cezar). O moral baixo sugere a no satisfao das necessidades e provoca no indivduo uma atitude negativa, de desinteresse e apatia para com a organizao, segundo Cezar: Nveis do Moral: Atitudes resultantes - Fanatismo - Euforia - Atitudes positivas - Satisfao Otimismo - Cooperao Moral Elevado: Coeso - Colaborao - Aceitao dos objetivos - Boa vontade Identificao - Atitudes negativas - Insatisfao Pessimismo - Oposio - Negao Moral Baixo: Rejeio dos objetivos - M vontade - Resistncia - Disperso - Disforia Agresso 4.6 Dinmica de Grupo Os fundamentos, segundo Luft, so a caracterstica do ser Humano (reunir-se em grupos), a necessidade de estudo sobre os problemas sobre a natureza, funcionamento, sucesso, e fracasso dos grupos, e as escolas filosficas antigas e modernas procuraram explicar a natureza do homem e seu lugar na sociedade.

28

Termo - Dinmica de Grupo "Uma ideologia poltica, interessada nas formas de organizao e direo de grupos." "Conjunto de tcnicas empregadas em programas de treinamento ,planejadas para o desenvolvimento de habilidades , de estabelecer boas relaes humanas , e de dirigir comisses e grupos ." "Campo de pesquisa dedicado a obter conhecimento a respeito da natureza dos grupos, das leis de seu desenvolvimento e de suas interrelaes com os indivduos , outros grupos e instituies mais amplas." Cartwright e Zander Caractersticas distintas de outros campos do conhecimento
o o

Acentuao da pesquisa emprica teoricamente significativa. Contrrio a especulaes que resultaram em explicaes tericas e abrangentes dos Aperfeioamento de tcnicas de pesquisa observao, planos experimentais, e Interesse pela dinmica e pela interdependncia dos fenmenos Enfatiza os fenmenos do funcionamento dos grupos antes das caractersticas e dos Interesse focado nos padres de comportamento, mudanas, resistncias a

grupos.
o

anlises estatsticas de dados. !ar

o o

fatos ligados a ele.

o

mudanas , presso social , influncia, coero, exerccio do poder , coeso, atrao, rejeio, interdependncia, equilbrio e instabilidade, que tem relao com a atuao de foras psicolgicas e sociais no funcionamento dos grupos .
o o

Aplicabilidade potencial dos resultados Aperfeioamento da qualidade do trabalho em equipe ,reduo das conseqncias

destrutivas do conflito intergrupal. Em meados da dcada de 1930, as cincias sociais estavam maduras para um rpido desenvolvimento da pesquisa emprica com grupos. E, de fato, ocorreu nos Estados Unidos uma

29 grande exploso dessa atividade, pouco antes de sua entrada na Segunda Grande Guerra. Essa pesquisa, alm disso, passou a apresentar, nitidamente, as caractersticas hoje associadas ao trabalho em dinmica de grupo. Num perodo de aproximadamente cinco anos, empreenderam-se vrios e importantes projetos de pesquisa, mais ou menos independentes um do outro, mas todos apresentando esses aspectos distintivos. Examinaremos, agora, resumidamente, quatro dentre os mais influentes. Dinmica de grupo apareceu, como um campo identificvel de pesquisa nos Estados Unidos, no fim da dcada de 30. Kurt Lewin popularizou a expresso dinmica de grupo, com significativas contribuies tanto pesquisa quanto teoria. Historicamente D.G convergncia de determinadas tendncias nas cincias e produto da sociedade especfica em que surgiu. A Sociedade Americana da dcada de 30 fornecia condies para o desenvolvimento de um movimento mais intelectual dando o aparecimento da D.G. Dinmica de Grupo enraizou-se principalmente nos EUA, e nos pases do noroeste da Europa, embora tenham aparecidos estudos importantes em Israel , no Japo e na ndia (Luft). Dinmica de Grupo e a Administrao Todas em conjunto de especialidades renem-se sob o rtulo, todos interessados pela direo de grandes organizaes ( administraes pblicas, hospitalares, escolar) embora cada uma deva criar especialistas em sua esfera especfica de ao, todas tem necessidades de planejar processos eficientes para coordenao de comportamento das pessoas. At 1930, os esforos para desenvolver os princpios de direo ignoravam nitidamente a existncia de grupos. A orientao individualmente foi predominante at 1933. Neste perodo apareceu o primeiro dos diversos livros de Mayo e colaboradores onde trazia um programa extensivo de pesquisas iniciadas em 1927 na fbrica HAWTHORNE da WESTERN ELETRIC CO. Como o objetivo inicial era estudar a relao entre as condies de trabalho e a incidncia de fadiga nos operrios. Introduziu-se uma srie de variaes experimentais - Freqncia da pausa para descanso, quantidade de horas de trabalho, natureza dos incentivos salariais com inteno de verificar sua influncia sobre fadiga e produtividade. Os resultados deste programa de pesquisa levaram Mayo e seus colaboradores a acentuar, principalmente a organizao social do grupo de trabalho, as relaes sociais entre supervisor e os subordinados, os padres informais que dirigem o comportamento dos participantes dos grupos de trabalho, os motivos e atitudes dos perrios no contexto do grupo. Outra contribuio importante

30 para essa viso da administrao foi a teoria sistemtica da administrao publicada em 1938 por BERNARD e resultante de muitos anos de experincia como gerente de empresa comercial. BERNARD deixou claro que s se pode compreender satisfatoriamente e modelar eficientemente a prtica de administrao e se conceber as grandes organizaes como instituies sociais compostas por pessoas em interrelaes sociais. O aparecimento da Dinmica de Grupo, no fim da dcada de 30, ocorreu quando administradores e tericos da organizao comearam a acentuar a importncia dos grupos e das "relaes humanas" na administrao . O desenvolvimento da D.G. teve apoio em diversos graus, em outros campos da ao social, muitos dos quais no apresentaram elevado nvel de especializao, como apoiadores em proporcionar um fundamento cientfico para o trabalho em relaes intergrupais, sade pblica, foras militares, educao religiosa, organizao comunitria e linguagem A dinmica de grupo um tipo de ideologia poltica, interessada nas formas de organizao e direo dos grupos, Essa ideologia acentua a importncia da liderana democrtica, a participao dos membros nas decises e as vantagens, tanto para a sociedade quanto para os indivduos, das atividades cooperativas em grupos, um ramo do conhecimento ou uma especializao intelectual. Como se interessa pelo comportamento humano e pelas relaes sociais, pode ser localizada entre as cincias sociais." (Cartwright e Zander), um conjunto de pesquisa voltado ao estudo de natureza do grupo, s leis que regem o desenvolvimento e s relaes indivduos-grupo e grupo-instituies" (Minicucci). Para as pesquisas posteriores da dinmica de grupo, teve importncia bsica a maneira de Lewin formular o objetivo essencial desses experimentos. Selecionou-se, para pesquisa, o problema de liderana, em parte por sua importncia prtica na educao, no servio social, na administrao e nas questes polticas. Apesar disso, ao criar no laboratrio os diferentes tipos de liderana, a inteno no foi copiar ou simular um "tipo puro", que possa existir na sociedade. Ao contrrio, o objetivo foi descobrir algumas das mais importantes variaes de comportamento do lder e verificar como os vrios estilos de liderana influenciam as caractersticas dos grupos e comportamento dos participantes. De acordo com Lewin, o objetivo "no era repetir uma autocracia ou uma democracia determinada, ou estudar uma autocracia ou uma democracia" ideal", mas criar ambientes para apreender a subjacente dinmica de grupo. Essa afirmao, publicada em 1939, parece ter sido a primeira em que Lewin empregou a expresso "dinmica de grupo".

31 importante observar, cuidadosamente, como Lewin generalizou o problema da pesquisa. Poderia considerar essa pesquisa, em primeiro lugar, como uma contribuio tecnologia da direo do grupo no servio social ou na educao. Ou poderia coloc-la no contexto da pesquisa de liderana. Todavia, na realidade, props o problema da maneira mais abstrata, como conhecimento da dinmica subjacente vida do grupo. Acreditou ser possvel construir um conjunto coerente de conhecimento emprico a respeito da natureza da vida do grupo, que seria significativo quando especificado para qualquer tipo determinado de grupo. Imaginou, dessa maneira, uma teoria geral dos grupos, capaz de abranger questes aparentemente muito diversas, tais como a vida familiar, equipes de trabalho, salas de aula, comisses, unidades militares e comunidade. Alm disso, compreendia, como parte do problema geral de compreenso da natureza da dinmica do grupo, problemas especficos tais como liderana, status, comunicao, normas sociais, atmosfera coletiva e relaes intergrupais. Quase imediatamente Lewin e seus colaboradores iniciaram vrios projetos de pesquisa, planejados para contribuir com informaes significativas para uma teoria geral da dinmica de grupo. Para Mucchielli (1979, p. 11) a dinmica de grupo, como domnio de conhecimento ou de realidade, compreende dois conjuntos diferentes: O conjunto dos fenmenos psicossociais que se produzem nos pequenos grupos, assim como as leis naturais que os regem. O conjunto dos mtodos que permitem atuar sobre a personalidade atravs dos grupos, assim como os que possibilitam aos pequenas grupos atuar sobre as organizaes sociais mais amplas (ou organizaes complexas intergrupais). A dinmica de grupo enfatiza a pesquisa emprica, os fenmenos do funcionamento dos grupos, a busca de apoio em outras disciplinas das cincias sociais que demonstram interesse pelos grupos e destaca a aplicabilidade potencial dos resultados para o aperfeioamento da prtica social. Para os citados autores, os estudos realizados at aqui levaram ao conhecimento da dinmica subjacente vida do grupo, isto , da Dinmica de Grupo e ao fortalecimento de seus alicerces. As pesquisas permitiram estabelecer "normas especficas de grupo" que sugerem a existncia de uma tese implcita nos fatos psicolgicos, para os argumentos dos psiclogos sociais e dos socilogos, segundo os quais, nas situaes de grupo, emergem qualidades novas e supra-individuais. Mucchielli e Minicucci destacam que outras pesquisas mostraram que o alicerce social tinha muito a ver com a presso social das comunidades. As atitudes dos indivduos dependem em grande

32 pane da natureza das relaes entre indivduos e o grupo e, pelo menos em parte, os membros so avaliados de acordo com seu conformismo s suas normas. Outros estudos realizados abordando "as atmosferas dos grupos" e "estilos de liderana" mostraram que os mesmos desencadeiam efeitos no funcionamento dos grupos. Esses fatos favorecem o surgimento da dinmica de grupo que hoje um campo de estudo, de trabalho e de pesquisa integrado ao campo das cincias sociais e um instrumento de aperfeioamento do funcionamento dos indivduos, dos grupos e das sociedades humanas. No mais possvel dissociar sociedade e grupos, pois desde os primrdios ocorre um processo contnuo de aprendizagem da boa convivncia em grupos, sempre buscando uma relao prolfera no binmio ao/interao, a fim de se extrair vantagens coletivas a partir de benefcios individuais. Teorias que desenvolveram o estudo da Dinmica de Grupo Kurt Lewin foi o pioneiro na rea a submeter teorias a experimentos controlados em laboratrio. Isso provocou grande variedade de tratamentos e abordagens tericas, que refletem escolas de pensamento, filosofias e teorias sociais. Sistematizadas por Cartwright e Zander, as principais teorias que desenvolveram o estudo da dinmica de grupo so as seguintes: Teoria de campo. Criada por Kurt Lewin. O comportamento visto como produto de um campo de determinantes independentes, identificado com espao de vida. Teoria da interao. O grupo visto como um sistema de indivduos que interagem entre si. Foi desenvolvida por Bales, Homans e Whyte. Teoria de sistemas. Para Newcomb, Agiller e Stogdill, apresentadores desta teoria, o grupo um sistema de interao, de comunicao, de encadeamento de posies e papis com vrias alternativas de entrada e sada do sistema (input e output). Teoria sociomtrica. Criada por Jacob L. Moreno, estuda as escolhas interpessoais que ligam o grupo s pessoas. Teoria psicanalista. Idealizada por Freud e trabalhada por Bion, Thelen, Stock, Bene e todos os pesquisadores da terapia de grupo, estuda os processos motivadores e defensores do individual no grupal. Teoria cognitiva. Estudada por Piaget, Festinger, Heider, Krech e Cuitchfield, trata de verificar como o indivduo recebe e exterioriza as informaes sobre o mundo social e como essa cognio influencia no desempenho do seu comportamento.

33 Teoria da orientao emprica e estatstica. Os defensores desta teoria acreditam que os conceitos de dinmica de grupo devem ser descobertos por um estatstico e no construdos por um terico. Bons exemplos dos tratamentos em pauta so encontrados nos trabalhos realizados por Cattell, Borgatta, Cotrell e Meyer, Hemphill, que se concentraram na afirmao das dimenses ortogonais, atravs das quais os grupos podem ser caracterizados. Teoria dos modelos formais. Seguindo uma linha de orientao com tendncia matemtica, lida com rigor formal em apenas alguns aspectos do grupo. Exemplos desse tratamento so encontrados nas publicaes de Hays e Bush, Simon, Frech e Harary. Como se pode observar, apesar de ter recebido inestimvel contribuio de Kurt Lewin, diversos trabalhos, estudos e pesquisas contriburam para o aparecimento da Dinmica de Grupo. H que se conhecer tambm as razes para a existncia de tantas orientaes tericas, a fim de se compreender melhor essas vrias maneiras de estudo. Entre as referidas razes destacam-se: A diversidade dos grupos e ambientes sociais pesquisados; as diferenas nos problemas sociais motivadores da pesquisa e o nmero de disciplina que contriburam para o campo. "As diversas circunstncias que envolvem a direo de uma pesquisa, criam diversidade de terminologia e de concepes quanto aos determinantes importantes da vida do grupo" (Carwright e Zander). Dinmica de Grupo e as Mudanas Compreenso dos fenmenos de grupoO indivduo um ser geneticamente social. caracterstica do mesmo o ato de reunir-se em grupos onde nasce, cresce e morre; portanto, seu destino est ligado ao funcionamento de grupos. As experincias grupais so as que permitem observar as caractersticas 'polticas' do ser humano: no porque estas sejam criadas neste momento, mas sim porque necessrio que haja um grupo reunido para que essas caractersticas possam se manifestar e assim converter-se em objeto de observao". Para Kurt Lewin, um grupo mais que a soma de seus membros. Possui estrutura prpria, objetivos prprios e relaes prprias com os outros grupos. A essncia de um grupo no a semelhana ou a diferena entre seus membros, mas sua interdependncia, cujo grau varia desde a "massa" amorfa de uma unidade compacta. Lewin caracteriza um grupo como sendo "um todo dinmico", o que significa que, numa mudana no estado de, uma das subpartes provoca mudana no estado de toda as outras.

34 A Escola da Dinmica de Grupo desenvolve uma proposio de que "o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores de indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperao de uma pessoa, seu grau de auto-confiana, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspiraes, sua opinio sobre o que verdadeiro e bom, seus amores ou dios e suas crenas e preconceitos, tyodas essas caractersticas so determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivduo. Essas caractersticas so prprias de grupos e das relaes entre as pessoas (Chiavenato) Os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perpectivas diferentes:

grupo como instrumento de mudana: o grupo aparece como fonte de influncia sobre

seus membros. Os esforos para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistncia do grupo sobre os seus membros.

grupo como meta de mudana: para mudar o comportamento de indivduos, pode-se

tornar necessrio mudar os padres do grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo, etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudana, do comportamento dos indivduos, o grupo se torna a meta de mudana.

grupo como agente de mudana: certas mudanas de comportamento podem ser

provocadas somente atravs de esforos organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudana. A resistncia a mudana foi definida por Lewin como um fenmeno geral dos organismos sociais. Pode ser esquematizada como uma lei de ao e reao: toda ao tem de a provocar uma reao que visa anular os seus efeitos. Viso e Aplicao da Dinmica de Grupo Pela Administrao "As relaes humanas so os contato conscientes entre indivduos e grupos, entre empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seo e aqueles de outra. O conceito de grupo dos mais difceis de se definir. No basta uma convergncia de pessoas no espao e no tempo para constituir um grupo. Nem tampouco o define o fato de terem tais pessoas um ou vrios traos em comum, fato que constituir apenas uma classe. O que caracteriza o grupo humano o fato de terem os seus membros um alvo comum, um objetivo comum. O grupo pode Ter as seguintes caractersticas:
o o

Uma finalidade, ou seja um objetivo em comum; Uma estrutura;

35
o o

Uma organizao dinmica; Uma coeso interna.

A dinmica de grupo seria ento a "soma de interesses" dos componentes do grupo, e pode ser "ativada" atravs de estmulos e motivaes, no sentido de harmonia e aumento de relacionamento. As relaes entre os membros recebem o nome de relaes intrnsecas. As relaes extrnsecas so as relaes que o grupo ou membros do grupo mantm com os outros grupos ou pessoas. "Saber lidar com as pessoas , individualmente ou em grupos, passou a ser um dos maiores problemas da empresa, no sentido de obter o maior rendimento de mo-de-obra, dentro do mximo de satisfao e do mnimo de desgaste. O administrador de empresa deve, de um lado, ser capaz de criar condies para que sua empresa atinja da melhor forma seus objetivos e, de outro lado, criar condies para que o seu pessoal atinja os seus objetivos pessoais. As relaes humanas representam "uma atitude" , um estado de esprito que deve prevalecer no estabelecimento e/ou na manuteno dos contatos entre as pessoas. Essa atitude deve basear-se no princpio de reconhecimento de que os seres humanos so entes possuidores de uma personalidade prpria que merece ser respeitada. 4.7 Comunicao "Com o desenrolar das conseqncias das Experincias de Hawthorne e das experincias sobre a liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas oportunidades de ouvir e aprender em reunies de grupo e notar problemas das comunicaes entre os grupos nas empresas." Passou-se a identificar a necessidade de se elevar a competncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condies de enfrentar com eficincia os complexos problemas de comunicao, bem como de adquirirem confiana e franqueza no seu relacionamento humano. (Chiavenato) Neste sentido a Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes. E atribui nfase comunicao como fenmeno social. Portanto convm abordar tema redes de comunicao. As Redes

36 Ao mesmo tempo que nasce a estrutura formal, surge um sistema de decises, de transmisso das informaes descendentes e da informao ascendente (informar o chefe sobre o que acontece nos nveis inferiores e sobre as modalidades de execuo das ordens). Essas transmisses de acordo com os canais organizados, cujo conjunto forma a rede de comunicaes (dever-se-ia dizer a rede dos canais de comunicaes), que apresenta um certa forma. Uma das mais interessantes descobertas de Bavelas e Leavitt de grande interesse para a compreenso da dinmica de grupos estruturados, foi a dos efeitos prprios dos canais sobre o trabalho do grupo e sobre seu moral. De outra forma, o sistema das comunicaes, com a arquitetura oficial das transmisses, engendra efeitos especficos ao nvel do grupo. 1. 2. Toda ao do grupo exige comunicaes e informaes. A forma da rede define para cada cargo o grau de acessibilidade das

informaes. Na estrutura centralizada, os executores da base no tem quaisquer oportunidade de obter informaes sobre o que fazem os outros, a no ser que o centralizador, que detm todas as informaes lhes envie (o que poderia dar muito trabalho). 3. 4. Os Efeitos sobre o Trabalho e o Moral A centralidade influi sobre a conduta: um indivduo que pode adquirir

facilmente informaes e, consequentemente, utiliz-las, encontra-se numa situao psicolgica e material diferente para quem estas no so acessveis. De fato, o cargo mais bem informado tender a gerar no indivduo que o ocupa:

o o o o

Maior independncia Aumento do sentimento de responsabilidade Mais satisfao Inversamente, o outro extremo da cadeia se sente constrangido, irresponsvel e

insatisfeito. ndice de centralidade de um cargo provoca, ento efeitos sobre o trabalho:

o o o o

Acelerao no cargo centralizador diminuio no outro; Menos possibilidade de errar mais possibilidade de errar; Esprito de iniciativa indolncia Dinamismo amargura, agressividade.

37

Assim a conduta, as reaes pessoais, o moral, a satisfao no trabalho e o respeito do grupo so funo da rede e dos constrangimentos que ela comporta. Da a lei de Leavitt: "O tipo de comunicao afeta o comportamento dos participantes, sobretudo no que concerne preciso, atividade global, satisfao e, em relao ao grupo, determina a emergncia de um lder e a organizao." A rede de comunicao denominada aberta, quando ocorre nas duas vias. A comunicao total e aberta encorajada entre todos os membros do grupo. Quando ela acontece apenas em uma via, por exemplo uma chefia transmite uma mensagem sem permitir o questionamento pelos funcionrios e to pouco entre seus colegas, temos uma comunicao denominada fechada, unidirecional. Em investigaes experimentais com essas duas formas de comunicao (puras e extremas), os seguintes efeitos foram observados: Para dada tarefa, a rede fechada consideravelmente mais rpida do que a aberta o chefe acaba de enviar a mensagem mais depressa na rede fechada. A rede fechada consideravelmente menos eficiente, entretanto, em termos de preciso um nmero maior de membros recebe a mensagem errada. Em uma srie de experimentos relacionados, descobriu-se que o grupo aberto adaptava-se melhor s mudanas nas exigncias da tarefa. Em relao a moral, os membros da rede aberta ficam mais satisfeitos e sentem-se mais envolvidos na tarefa. Na rede fechada, a penas a 0 o chefe sente-se satisfeito e envolvido. Na rede aberta, cada membro tem a oportunidade de assumir a posio de lder. Fornece , portanto, um campo de treinamento para o desenvolvimento de futuros talentos administrativos. Esses experimentos muito simples demonstram claras relaes entre a estrutura do grupo (ou organizao e o contedo da comunicao, e demonstram o processo pelo qual a informao ; comunicada de maneira a influenciar os sentimentos da satisfao, envolvimento e empenho das pessoas e, a habilidade futura de assumir posies de liderana. O experimento realizado por Leavitt. prope trs tipos de redes: Caractersticas Rapidez de influenciao Acuracidade Roda Rpida Boa Cadeia Rpida Boa Crculo Lenta Pobre

38 nfase do Lder Moral Flexibilidade para mudana no cargo A parir disso a teoria Muito Pronunciada Marcada Muito Pobre Lenta das relaes Pobre Lenta Humanas Nenhuma Muito Boa Muito Rpida propunha que seja:

Assegurada a participao dos escales inferiores na soluo de problemas da empresa e, incentivo de maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. Assim a comunicao torna-se um destaque medida que os subordinados devem receber continuamente dos seus superiores um fluxo de comunicaes capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicaes capaz de lhes fornecer uma idia adequada do que esteja acontecendo. Finalmente a comunicao passa a ser considerada uma Atividade Gerencial

COMUNICAO COMO ATIVIDADE GERENCIAL (processo pelo qual os Gerentes garantem a ao) 1. Proporcionar a informao e 2. esforo das pessas HABILIDADE TRABALHAR 4.8 Liderana A Teoria Clssica no se preocupou virtualmente com a liderana e suas implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas (Castilho). Segundo Csar, na experincia de Hawthorne ficou clara a existncia de lderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento grupal, ajudando os operrios a atuarem como um grupo social coeso e integrado. A liderana necessria em todos os tipos de organizaes Proporcionar para a as atitudes Melhor motivao, conduz a comunicao um melhor

compreenso necessrias ao necessrias

cooperao e a satisfao nos cargos DE + VONTADE DE TRABALHAR

desempenho nos cargos = TRABALHO DE

EQUIPE

39 humanas, principalmente nas empresas. A liderana nas empresas pode se apresentar de duas maneiras: a liderana decorrente de uma funo (cargo com autoridade de deciso) e a liderana como uma qualidade pessoal (conjunto de atributos e atitudes que tornam, uma pessoa um lder). A liderana um processo contnuo de escolha que permite a empresa caminhar em direo sua meta, apesar de todas as perturbaes internas e externas. A liderana pode se apresentar em decorrncia das necessidades de uma situao especfica e trata-se de uma relao entre um grupo e um indivduo. Muitas vezes o lder surge como um meio para a consecuo dos objetivos do grupo. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. A liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos cinqenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser classificados em trs grandes grupos: Teoria de Traos de Personalidade A teoria de traos de personalidade a mais antiga teoria sobre liderana e nela o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Estes traos foram enumerados por diversos autores, e so os seguintes: Traos Fsicos: energia, aparncia e peso. Traos Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e auto confiana. Traos Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidades administrativas. Traos Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. As teorias de traos de personalidade apresentaram alguns aspectos falhos, segundo Castilho: Elas no ponderam a importncia relativa de cada uma das caractersticas e traos de personalidades que realam os aspectos de liderana. Ignoram a influncia e reao dos subordinados nos resultados de liderana Eles no distinguem os traos vlidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcanados. Ignoram as situaes em que a liderana se efetiva. A acreditam que um indivduo dotado de traos de liderana sempre lder, durante todo o tempo e em qualquer situao, o que na realidade no ocorre. Teorias sobre Estilos de Liderana As teorias sobre estilos de liderana estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, ou seja, pela conduta do lder. Em 1939

40 atravs de um estudo de White e Lippitt surgiu a principal teoria que explica a liderana por meio de comportamento, e que a que se refere aos trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica. Estilos de Liderana, segundo Castilho:

AUTOCRTICA

DEMOCRTICA

LIBERAL

Diretrizes fixadas pelo Diretrizes debatidas e decididas O grupo tem toda a liberdade lder, sem a participao pelo grupo com a assistncia e para decidir, o lder participa do grupo. O para lder a determina execuo estmulo do lder. minimamente.

as O grupo esboa as providncias O lder tem uma participao nos ao debates, materiais grupo, e alguma das tarefas, solicitando aos lder apresentando quando variados Sempre que fornecendo

providncias e as tcnicas e tcnicas para a execuo das limitada tarefas, uma de cada vez, aconselhamento conforme a necessidade, necessrio. sendo imprevisveis grupo. para o ou mais

assim, solicitado o lder oferece duas informao se solicitada. alternativas, provocando o debate no grupo.

O lder determina a tarefa A diviso de tarefas fica cargo O lder no participa, tanto a a ser executada e qual o do de cada um. grupo e cada membro diviso das tarefas quanto a a cargo do grupo. companheiro de trabalho escolhe seus companheiros de escolha de companheiros fica trabalho.

O lder dominador e O lder um membro normal do O lder no avalia nem regula pessoal, tanto nos elogios grupo, porm sem encarregar-se o curso dos acontecimentos. quanto nas crticas ao muito das tarefas. objetivo e Quando crticas e elogios. perguntado, faz trabalho de cada membro. limita-se aos fatos em suas comentrios irregulares sobre as atividades dos membros.

Nas experincias os grupos submetidos a liderana autocrtica apresentam uma maior quantidade de trabalho produzido, os grupos submetidos a liderana liberal no se saram bem nem quando a quantidade nem quanto a qualidade e os grupos submetidos a liderana democrtica apresentaram uma melhor qualidade do trabalho, porm com uma quantidade inferior ao grupo submetido a liderana autocrtica. A concluso a que se chega, que no existe um estilo nico e

41 melhor a ser utilizado, o lder utiliza os trs estilos de liderana, de acordo com a situao, com as pessoas ou com a tarefa a ser realizada. Teorias Situacionais da Liderana As teorias situacionais procuram explicar a liderana num contexto amplo, isto , elas partem do princpio de que no existe apenas um estilo ou caractersticas de liderana vlido para toda e qualquer situao, mas sim que cada tipo de situao requer um tipo diferente de liderana, para que se atinja a eficcia dos subordinados. Estas teorias so bem mais atrativas aos gerentes, pois possibilitam a eles a adequao da situao a um modelo de liderana ou o contrrio, a mudana do modelo de liderana para adequ-lo a uma determinada situao. Tannenbaum e Schimidt em 1948 sugeriram uma gama bastante ampla de padres de comportamento de liderana que o administrador pode escolher para as suas relaes com os subordinados, sendo que este comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para o subordinado na tomada de deciso. 4.8 Organizao Informal Define-se como organizao informal o conjunto de indivduos, chamados na literatura de grupos informais (Chiavenato), dada a sua relativa independncia em relao estrutura formal da organizao, ao no aparecerem no organograma ou em outro qualquer documento formal. Suas relaes no so prescritas pela organizao formal. Vrios estudos j tm abordado especificamente o tema grupo informal, cujas pesquisas so oriundas da Psicologia Social e Industrial, da Sociologia, da Antropologia, da Administrao e da Comunicao; no entanto, so poucas as investigaes empricas de domnio e essas efetuadas dentro do quadro de organizaes so rarssimas. Grupos formais so os que tiveram a sua criao a partir da necessidade racional da organizao de possuir uma determinada quantidade de pessoas para desempenhar tarefas formais especficas. Essa condio faz com que se relacionem profissionalmente. Esse grupo se caracteriza pelo carter de suas relaes em direo a um objetivo, independe do prazer da companhia um dos outros. Tais grupos possuem regras claramente delimitadas para o seu funcionamento e so dotados de estabilidade, permanncia e estrutura definidas. Quanto temporalidade podem ter uma existncia temporal (uma comisso de sindicncia), duradoura (diretorias, conselhos deliberativos) ou permanente, quando no prevista nem suposta a sua desintegrao.

42 Nos grupos formais de trabalho, o enfoque est voltado para a tarefa. Importa para o indivduo que as pessoas que o rodeiam entendam-se com ele satisfatoriamente, no que concerne ao trabalho em conjunto. Os grupos informais so aqueles que surgem mediante a necessidade dos seres humanos de se relacionarem naturalmente uns com os outros e a partir da combinao de fatores formais, como a localizao fsica das pessoas, natureza do trabalho e horrios. O desenvolvimento de vrios contatos informais entre seus membros contribui na sua formao. Para Minicucci, todas as relaes sociais, todos os contatos entre pessoas e os valores de crenas correspondentes, que no foram previamente definidos pela organizao formal, so pertinentes ao grupo informal. Assim, as relaes so as mais variadas possveis, pois incluem a amizade, a inimizade, a simpatia e antipatia, o conflito e a cooperao, a busca de identidade e projeo, a agresso, a vaidade, a inveja, a liderana e a subordinao, todas baseadas em valores e crenas que so compartilhadas pelos membros do grupo. Possuem, ento, como caracterstica, alm do carter oposto ao formal, um sistema de interaes que ocorre casual e espontaneamente. Nos grupos informais, o enfoque est voltado para o inter-relacionamento pessoal. Interessa aos membros dos grupos que os indivduos apreciem-se mutuamente em condies informais, no importando se na situao de trabalho determinado indivduo o chefe. Assim, ao entrar em contato com uma pessoa dentro de uma organizao, estabelece-se uma forma de interao, que pode vir a ter o seu carter formal ou informal. Desta forma, um mesmo indivduo pode, ao mesmo tempo, pertencer a um grupo formal e informal, dependendo das interaes que ocorrem durante o convvio, dos motivos que os fazem estarem juntos. Ao ocorrer o relacionamento, o que os une unicamente o atingimento de um objetivo, o trabalho, ento, essencialmente formal. Se, no entanto, o que os une apenas o prazer de estarem juntos, apesar do trabalho, ento essencialmente informal. Os grupos informais no so requeridos, nem controlados pela organizao. Em virtude disso, eles so variveis, dinmicos e mudam a sua direo rapidamente, consoante com os critrios estruturais da organizao informal. Um grupo informal emerge dentro de uma organizao quando ocorre identificao de conduta e interesses comuns entre os indivduos. Castilho argumenta que uma organizao uma microsociedade estruturada, onde as pessoas aprendem a agir de maneiras peculiares e onde seus participantes tendem a desenvolver sentimentos de identificao. Em relao proliferao, existe uma tendncia de surgirem vrios grupos informais numa organizao formal, mesmo que contra os princpios desta, dados os fatores que levam ao aparecimento dos prprios grupos: relacionamento obrigatrio de pessoas entre si e a natural vontade de interagir. No que diz

43 respeito ao tamanho, apesar de existirem grupos informais relativamente grandes, tanto na sociedade maior como na organizao, geralmente ele interpretado como de curta extenso. A distino dentro dos grupos, entre formais e informais, realizada para melhor observ-los analiticamente. Os grupos informais nem sempre so antifuncionais na organizao, conforme salienta Robbins (1981, p.317): possvel que o excesso de pendncia do funcionamento de grupos possa ser prejudicial para a consecuo dos objetivos da organizao, e portanto os grupos informais podem trazer benefcios claros [ medida que] podem aliviar deficincias da estrutura formal, especialmente vazios de comunicao. Os grupos informais podem criar satisfao social e quando apoiam as finalidades da organizao podem ser valiosos em regular o comportamento de seus membros no sentido daquilo que desejado pela administrao da organizao. Mas, se de um lado, pesquisas confirmam a importncia, as vantagens e a necessidade de se estudar os grupos informais; de outro, a prtica parece demonstrar que os administradores no reconhecem a existncia e o potencial de tais grupos. Muitos dos valores do indivduo e regras de comportamento social so determinados pelo fato de os indivduos pertencerem a uma variedade de grupos informais, uma vez que eles apresentam em miniatura, aspectos societrios, como por exemplo, diviso de trabalho, um cdigo de tica, um governo, meios de troca, postos de prestgio, ideologias, mitos e prticas religiosas (Chiavenato). Conhecer a estrutura dos grupos conduz o administrador a entender as normas, os papis e outros atributos dos indivduos para mais facilmente predizer os esquemas de comportamento em comits, organizao de projetos, grupos-tarefa, bem como indicar as necessidades de treinamento, os obstculos que impedem o avano e o progresso de suas organizaes e justificar aes corretivas. Os grupos informais so grupamentos naturais de pessoas surgidos naturalmente nas situaes de trabalho, em resposta a necessidades sociais. Em outras palavras, no surgem como resultado de um desgnio deliberado, mas crescem naturalmente. Identificamos dois grupos informais especficos. Os grupos de interesse. Indivduos que podem ou no ser membros de um mesmo grupo de comando ou grupo de tarefa podem juntar-se para um objetivo comum. Os empregados que se juntam, numa frente unificada, que se contrape administrao, pedindo melhores salrios, e as garonetes, que fazem "caixinhas em comum", so exemplos de grupos de interesse. Observe-se, alm disso, que os objetivos de tais grupos no esto relacionados aos da organizao, mas so especficos de cada grupo.

44 Grupos de amizade. Muitos grupos se formam porque seus membros tm alguma coisa em comum, como idade, crenas polticas ou traos tnicos. Estes grupos de amizade freqentemente estendem suas atividades e sua comunicao para fora do trabalho. Se documentssemos os padres de afiliao dos empregados, tornar-se-ia patente que eles pertencem a numerosos grupos que, muitas vezes, se sobrepem uns aos outros. Fizemos uma distino ampla entre dois grandes grupos: os grupos formais e os grupos informais. A principal diferena entre eles que os grupos formais (de comando e de tarefas) so estabelecidos pela organizao formal e so meios para determinados fins, ao passo que os grupos informais (de interesse e de amizade) so importantes em si mesmos (isto , satisfazem s necessidades bsicas de associao). 5. Crticas Aps o domnio da Teoria das Relaes humanas por cerca de mais de uma dcada, ao final dos anos 50, entrou em declnio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepes passaram a ser profundamente revistas e alteradas (Chiavenato). Citamos a seguir as principais crticas teoria: Oposio cerrada Teoria Clssica Concepo ingnua e romntica do operrio Parcialidade das concluses Houve uma inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais.

A escola das Relaes Humanas so soube compreender o problema do conflito e dos interesses conflitantes dos empregados e dos empregadores. Ao invs de atuar sobre as causas do conflito (controles formais, subutilizao das aptides dos empregados), procuraram tornar mais agradveis para os operrios as atividades extra-funcionais. A viso ingnua e romntica do operrio (trabalhador feliz, produtivo e integrado) foi desmentida por pesquisas posteriores em que encontraram trabalhadores infelizes e produtivas e vice-versa. Limitao do Campo Experimental Nas pesquisas, a equipe do pesquisadores ateve-se ao ambiente restrito das fbricas,

deixando de verificar outros tipos de organizaes.

45 trabalhadores. Investigam a indstria quase sem levar um conta o seu background social. Ignoram a teoria e adotam uma atitude que exalta o empirismo. No demostra que salrios e tempo para descanso no exeram um estmulo ao nfase exagerada nas grupos informais Nas primeiras fases da pesquisa as amostras eram muito pequenas, e dentro de uma Apresentam uma tendncia a favorecer a administrao em detrimento dos

situao especfica.Parcialidade das Concluses.

aumento da produo.

A escola concentrou-se exageradamente nos grupos informais e relegou a organizao formal a um plano secundrio. Enfoque manipulativo

Os pesquisadores favoreciam decisivamente a administrao em detrimentos dos operrios (pesquisa patrocinada pelo Western Eletric). Desenvolveram uma estratgia manipulativa na qual enganavam os operrios, fazendo-os trabalhar mais e exigir menos. 6. Biografia ELTON MAYO Cientista social Australiano emigrado para os Estados Unidos, foi considerado o fundador da Sociologia Industrial e do Movimento das Relaes Humanas. Como professor e diretor de pesquisas da Escola de Administrao de Empresas de Harvard, Mayo dirigiu o projeto de pesquisa da fbrica de Hawthorne da Western Eletric, em Chicago de 1927 1932. Mayo escreveu trs livros, baseados nas descobertas da experincias realizada em Hawthorne, e que deram origem teoria das Relaes Humanas: The Humam Problems of an Industrial Civilization (1933), The Social Problems of an Industrial Civilization (1945) e The Political Problem of an Industrial Civilization (1947). Colaboraram com Mayo nas pesquisa em Hawthorne, Fritz J. Roethlisberger professor de Relaes Humanas em Harvard e Willian J. Dickson funcionrio do Departamento de Pessoal de Hawthorne. KURT LEWIN

46 Nasce Kurt Lewin na Prssia, em 1890. Doutorou em filosofia Universidade de Berlim. Em 1926 - Primeira \Obra A investigao em psicologia sobre comportamento e emoo. Passou a ser Professor titular de Psicologia da Universidade de Berlim. Em 1933 seu Estatuto acadmico tomado pelo poder nazista, assim foge da Alemanha, Passa pela Inglaterra e vai para EUA convidado para ensinar na Universidade de Stanford (Califrnia) como Professor de Psicologia na Universidade de Cornell Nova York Ctedra de psicologia de da criana na Universidade de Iowa direo de um Centro de Pesquisa ligado ao departamento de Psicologia "Child welfare research center" Publicao de dois trabalhos dynamic theory of personality" e "Principles of topological psycology". Orienta pesquisas alteram-se para psicologias dos grupos que seja dinmica e guestaltica. Em 1940 torna-se professor na Universidade de Harvard. Em 1945 funda a pedido do MIT um centro de pesquisas em dinmica de grupo, que se torna o mais clebre nos EUA. Morre aos 56 em 1947

Anexos/Fotos

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Fig. 2. Wall Street 1929: A primeira grande crise global destri empregos e empresas e muda a face do capitalismo. Fonte: Terra, 2000.

Fig 3. A crise de 1929. FONTE : Hirst, 2004

Fig. 4 Elton Mayo. FONTE: Qualidade Sergipe, 2000.

Bibliografia

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48

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TERRA.

Um

ano

para

viver

em

perigo ,

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Sites: CEZAR: http://www.professorcezar.adm.br/AulasTGA.htm

HOTLINK: http://users.hotlink.com.br/fsegundo/adm/admerh.html Questo para verificao de leitura: Considere o quadro a seguir. Explique as caractersticas da chamada Teoria das Relaes Humanas.

Teoria Clssica
Trata a organizao como uma Mquina Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Inspirada em sistemas de engenharia Autoridade Centralizada Linhas claras de autoridade Especializao e competncia Tcnica Acentuada diviso do trabalho Confiana nas regras e nos regulamentos Clara separao entre linha e staff

Teoria da Relaes Humanas

Trata a organizao como um grupo de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de psicologia Delegao plena de autoridade Autonomia do empregado Confiana e abertura nfase nas relaes humanas entre as pessoas Confiana nas pessoas Dinmica grupal e interpessoal