La motivacin Indice 1. Introduccin 2. Desarrollo 3. Teora de las necesidades 4. Teora de la equidad 5. Teora de la expectativa 6. Teora del reforzamiento 7.

Teora de las metas 8. Ciclo motivacional 9. Diferencia entre motivacin y satisfaccin 10. Tcnicas de la motivacin 11. Influencia del grupo en la motivacin 12. Importancia del gerente en la motivacin 13. Enfoque de sistemas y contingencias en la motivacin 14. Conclusin 1. Intoduccin En la presente Monografa trataremos de explicar en forma ordenada el estudio realizado acerca del tema "LA MOTIVACION" elegido por comn acuerdo de los integrantes de este equipo. Para la realizacin del trabajo nos proponemos analizar los conceptos de la Motivacin y su influencia en el ambiente laboral dentro de la organizacin. Nuestros objetivos para poder llevarlo a cabo son: Describir y analizar la influencia de la motivacin en las empresas y organizaciones como clave del xito para mejorar el ambiente laboral. Desarrollar y analizar las teoras. Especificar cules son los beneficios de su influencia. Y por ltimo describir cmo afecta a las empresas dicha motivacin laboral. 2. Desarrollo Seala Stoner que los gerentes e investigadores de la administracin se enfrentaron al concepto de la motivacin. Ahora bien, uno tiene asimilada una idea general de lo que ste concepto abarca, pero es bueno hacer hincapi en lo que piensan diversos autores con respecto a l. "La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa." (1) "Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido."(2) "La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera."(3) (1) Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. Pg. 208 (2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. Pg. 484 (3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999. Pg. 501 Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivacin es la causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la

satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacional en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano; pero ms adelante nos referiremos a ste. En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos contextos histricos valen destacar las siguientes: En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban. Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico (homo economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayores beneficios). A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc. En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es "la situacin social"; la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines. Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analiz el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos que tanto las escuelas clsicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivacin en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas. Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin. Al hacer una perspectiva contempornea a cerca de la motivacin, nos encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques modernos con respecto a esta teora, creando as cinco categoras, las cuales son: 3. Teora de las Necesidades: Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades: Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que cremos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas. La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico. Necesidades De Autorrealizacin Necesidades Secundarias Necesidades de estima Necesidades sociales o de pertinencia Necesidades de seguridad Necesidades Primarias Necesidades fisiolgicas Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores.

A continuacin realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparacin con la pirmide que Maslow describi. MOTIVACIONES HIGINICOS En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior. Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades. Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras: Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relacin (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal) En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliacin El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso. Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control. Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades. 4. Teora de la Equidad : El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. 5. Teora de la expectativa:

En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: La conducta es determinada por una combinacin de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente. Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas. Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado. stos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: 1. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. 2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. 3. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado. Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques. 6. Teora del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: "Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida."(4) 7. Teora de las Metas: Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Chistopher Early y Christine Shalley describen cuatro fases para establecer metas: Establecer una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar s la norma se cie a las metas personales. La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige haca la meta. (4) Stoner, James A. F.; Freeman, R. Edward y Gilbert, Daniel R.. Administracin 6a Edicin. Editorial Person. Mxico, 1996. Pg. 502 8. Ciclo Motivacional: En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo: El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l.

En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma: Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu nos referimos con este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin. Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia. Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones: 1. Desorganizacin del comportamiento 2. Agresividad 3. Reacciones emocionales 4. Alineacin y apata. 9. Diferencia entre Motivacin y Satisfaccin Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. 10. Tcnicas de la motivacin El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los administradores: 11. Influencia del grupo en la Motivacin: Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin: Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situacin grupal Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos. 12. Importancia del gerente en la Motivacin: Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores: Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar

constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. 13. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin: El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores. Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o incentivasin de las motivaciones. Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente. 14. Conclusion Al igual que lo sealado en la introduccin dicha monografa intent resear los perfiles ms importantes que conciernen al tema administrativo: La Motivacin. Con respecto a la conclusin pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar. Primero, es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para

esto se debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. Tambin es indispensable gobernar la globalizacin. Son necesarias polticas nacionales activas y la motivacin como arma de la organizacin laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los pases que se asociaron la motivacin en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integracin y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos que la motivacin laboral tendr una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. Como conclusin final cabe destacar que esta monografa encierra un gran valor a nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del anlisis e interpretacin de todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicacin. Trabajo enviado por: Adriana Lopez Adrisaga@aol.com Administracin de los recursos humanos, los mapas mentales Indice 1. Introduccin 2. El cerebro humano 3. Sistema-R o Reptlico 4. Sistema o cerebro lmbico 5. Neocorteza 6. Los hemisferios cerebrales 7. Recordar 8. Los mapas mentales 9. El Pensamiento Irradiante 10. El mtodo de los Mapas Mentales 11. Leyes y recomendaciones de la cartografa mental 12. Conclusiones 13.Bibliografas 1. Introduccin Desde los albores de la historia humana, el aprender ha sido una caracterstica propia de cada individuo, que ha contribuido a fundamentar las bases del desarrollo humano ya que cuando se aprende, se "adquiere el conocimiento [de una cosa] por medio del estudio, ejercicio o experiencia". A medida que hemos evolucionado como civilizacin, han surgido personas que se han dedicado al estudio del comportamiento humano, esto ha conllevado a la definicin de diversos criterios con respecto al aprendizaje; concepto, mtodos, herramientas, tcnicas, entre otros. As, con el pasar del tiempo, las exigencias de la vida moderna, (dinmica, competitiva y llena de informacin), han dirigido a la sociedad a buscar nuevos modelos, tcnicas y sistemas que permitan adquirir esos conocimientos de una manera eficaz y eficiente. En este orden de ideas surgen los MAPAS MENTALES, bajo un concepto creado por el psiclogo britnico Tony Buzan, partiendo de la premisa de que todos actuamos conforme a nuestros modelos y criterios de pensamiento y nuestra forma de abstraer lo que percibimos, creando nuestros modelos, ideas y asociaciones de imgenes que nos faciliten "acceder" dentro de nuestra memoria, a una informacin especfica. Desde hace mucho tiempo, se ha considerado que la mejor forma de llevar notas o apuntes es a travs de la escritura de nmeros, palabras, oraciones, frases, prrafos, manteniendo un orden secuencial de la informacin, es decir organizada y estructuradamente. Estos aspectos son los que hacen diferente la tcnica de mapas mentales, ya que en sta se muestra una nueva alternativa para presentar y aprovechar la informacin, totalmente diferente a los mtodos tradicionales, con la capacidad de ser usada en todos los campos de la vida personal, profesional, familiar y/o social y es actualmente utilizada por estudiantes, docentes, escritores, empresarios, planificadores, presentadores, expositores y todo

aquel que conociendo este mtodo, lo aplique en una situacin determinada con la finalidad de adquirir o transmitir alguna informacin. Mapa mental del tipo verbal 2. El cerebro humano: El cerebro forma parte del sistema nervioso central de los vertebrados y se encuentra ubicado dentro del crneo. En la especie humana pesa en promedio 1,3 kg y es una masa de tejido gris-rosceo que est compuesto por unos 100.000 millones de clulas nerviosas aproximadamente (en un cerebro adulto), conectadas unas con otras y responsables del control de todas las funciones mentales. Asimismo, el cerebro es el centro de control del movimiento, del sueo, del hambre, de la sed y de casi todas las actividades vitales necesarias para la supervivencia. Todas las emociones humanas como el amor, el odio, el miedo, la ira, la alegra y la tristeza estn controladas por el cerebro. Tambin se encarga de recibir e interpretar las innumerables seales que se envan desde el organismo y el exterior. La gran superficie que posee el cerebro y su complejo desarrollo justifican el nivel superior de inteligencia del hombre si se compara con el de otros animales. La corteza est dividida por una fisura longitudinal en una parte derecha y otra izquierda, denominadas hemisferios cerebrales, los cuales son simtricos, como una imagen vista en un espejo. Ambos hemisferios, se encuentran interconectados a travs del "cuerpo calloso" que es un conglomerado de fibras nerviosas blancas que los conectan y transfieren informacin de uno a otro. El cerebro es el rgano del cuerpo que ms trabaja, ya que todo aquello que se hace, se siente o se piensa, es debido al cerebro y si se hace una comparacin con un computador, la diferencia se hace visible al momento de saber que el computador hace sus operaciones por medio de procesos secuenciales y lgicos, el cerebro es multidireccional funcionando en una forma mucho ms compleja ya que procesa la informacin sintetizando e integrando la misma a travs de procesos paralelos y simultneos. Al saber esto, es necesario recordar igualmente, que toda la informacin que puede recibir el cerebro del mundo exterior, se obtiene por medio de los sentidos (gusto, tacto, olfato, vista y odo) cuyas sensaciones se reciben a travs de los rganos respectivos (lengua, piel, nariz, ojos y odos) que a su vez estn controlados por el cerebro; estas partes sensibles se encuentran enviando constantemente "mensajes" informndonos sobre todo lo que sucede a nuestro alrededor, no obstante y a pesar de toda esta informacin, los estudiosos en la materia han manifestado que el ser humano utiliza solamente un diez por ciento (10 %), aproximadamente, de la capacidad de este maravilloso rgano. De igual manera se ha podido determinar, en lneas generales, que cada hemisferio se interrelaciona ntimamente con su homlogo, aunque ejercen funciones diferentes y cada uno es responsable de un lado del cuerpo, en forma especular, es decir que las funciones realizadas por el lado izquierdo del cuerpo son dirigidas y controladas por el hemisferio derecho, sucediendo de forma semejante con el hemisferio izquierdo, permitiendo de esta manera complementar cada uno de los mensajes recibidos y ejecutar totalmente las funciones corporales competentes a este rgano. Paul Mac Lean, quien para el ao de 1997 era Director del Laboratorio de Evolucin Cerebral y Conducta del Instituto Nacional de Salud Pblica de California, desarroll un modelo de la estructura cerebral del ser humano, conocido como "cerebro triuno", "triada cerebral" o "tres en uno" y nos basaremos en este modelo para comprender la conformacin de este rgano, donde se plantea que el cerebro humano est conformado por tres sistemas neurales interconectados y que cada uno tiene su especfica y particular inteligencia, as como sus funciones propias y definidas las cuales vienen relacionadas en funcin del proceso de evolucin y por consiguiente, del desarrollo de cada uno de los sistemas neurales los cuales se pueden mencionar de la siguiente manera: a) Sistema-R, sistema reptlico o cerebro reptil. b) Sistema o cerebro lmbico y c) Neocorteza. 3. Sistema-R o Reptlico: Este sistema cerebral, segn Mac Lean, viene siendo el ms viejo de nuestros cerebros, es decir, es el cerebro de nuestros primeros ancestros el cual sigue realizando sus antiguas funciones, es el cerebro primitivo. Est ubicado en la parte superior de la mdula espinal, en la base del cuello y absorbe informacin en forma de energa a travs de la columna vertebral hasta los poros de la piel. Su denominacin proviene de que el referido cientfico encontr gran afinidad con los cerebros de los reptiles y es el cerebro que nos hace hacer las cosas instintivamente dentro de las que se puede mencionar: la seguridad, el sentido de territorio, las rutinas, los hbitos, los patrones, valores, condicionamiento, etc. Es hacer la accin; alejarse de las cosas que nos desagradan o acercarse a las

cosas que nos agradan, tenemos o queremos, en ella reposan patrones de agresividad as como establecimiento de estructuras sociales. 4. Sistema o cerebro Lmbico: Es el cerebro que sigue en antigedad, tambin es denominado Paleomamfero o cerebro mamfero, localizado detrs de la cara, envolviendo al cerebro Reptil y est conectado a la Neocorteza y de acuerdo a Mac Lean quien dice que compartimos este cerebro con los mamferos inferiores "est bsicamente envuelto en las experiencias y expresiones de la emocin tales como el amor, la alegra, el miedo, la depresin, el sentirse o no afectado y a su vez, controla el sistema autnomo del organismo". Est considerado como la conexin entre el viejo cerebro reptil y la neocorteza. 5. Neocorteza: Es el ltimo cerebro, su nombre proviene de corteza nueva, siendo el cerebro ms joven y de mayor evolucin el cual permiti el desarrollo del Homo Sapiens, est dividido en dos (02) hemisferios (izquierdo y derecho) y es el que nos permite pensar, hablar, percibir, imaginar, analizar y comportarnos como seres civilizados, se encuentra ubicado sobre el sistema lmbico y segn Mac Lean en l se desarrollan una serie de clulas nerviosas dedicadas a la produccin del lenguaje simblico, a la funcin asociada a la lectura, escritura y aritmtica. De igual manera proporciona la procreacin y preservacin de las ideas que all surgen, recibe las primeras seales de los ojos, odos y piel ya que las del gusto y el olfato provienen del lmbico.

6. Los hemisferios cerebrales: El profesor californiano Roger Sperry (premio Nobel de medicina), a finales de los aos sesenta anunci sus estudios sobre la corteza cerebral (neocorteza) donde indicaba que los hemisferios tienden a dividirse las principales funciones intelectuales; en este sentido se presentaba que el hemisferio derecho era dominante en los siguientes aspectos del intelecto: percepcin del espacio, el ritmo, la gestalt (estructura total), el color, la dimensin, la imaginacin, las ensoaciones diurnas, entre otras. A su vez, el hemisferio izquierdo posee preponderancia en otra gama, totalmente diferente, de las habilidades mentales ya que este lado es verbal, lgico, secuencial, numrico, lineal y analtico. No obstante, investigaciones posteriores de otros cientficos pudieron determinar que aunque cada lado del cerebro es dominante en actividades especficas, ambos estn capacitados en

todas las reas hallndose distribuidas en toda la corteza cerebral, no obstante y vale resaltar, prevalece la dominancia especificada por Roger Sperry. Estas caractersticas de habilidades han originado una actual clasificacin de los seres humanos en funcin del predominio hemisfrico que poseen, siendo esto un hecho contraproducente ya que se produce una "calificacin" que limita a las personas que son regidas por uno u otro lado del cerebro, induciendo a no ejercitar una habilidad que segn a esta calificacin "no es dominante", porque esa persona "no sirve" y que carece de tal o cual habilidad, siendo esto algo sumamente alejado de la verdad ya que existe una mala interpretacin de ese concepto y se limita la capacidad para organizar estrategias nuevas. En tal sentido las habilidades tales como el lenguaje (palabras, smbolos), nmeros, lgica (secuencia, enumeracin, linealidad, anlisis, tiempo, asociacin), ritmo, color, imgenes (ensoacin, visualizacin) y percepcin espacial (dimensin, gestalt) las poseemos todos los seres humanos y pueden ser desarrollados mediante la utilizacin de tcnicas adecuadas tales como el pensamiento irradiante y la cartografa mental. 7. Recordar: De acuerdo a las investigaciones realizadas por varios cientficos, durante el proceso de aprendizaje, el humano recuerda principalmente los siguientes aspectos: a. Aquellos temas o aspectos concernientes al inicio del perodo de aprendizaje. b. Aquellos temas o aspectos concernientes al final del perodo de aprendizaje. c. Cualquier aspecto y/o tema asociado al tema que se est aprendiendo. d. Algn aspecto o punto sobresaliente o resaltado durante el proceso. e. Todo lo que llame la atencin de una manera determinante. f. Lo que sea de inters especial. Estos aspectos, en conjunto de las imgenes que se perciben durante el proceso, coadyuvan a la adquisicin de las ideas inherentes y por consiguiente al proceso de "recordar", a travs de la asociacin de imgenes, conceptos y conocimientos. 8. Los mapas mentales: Las caractersticas vistas anteriormente, fueron las mismas que el Dr. Tony Buzan (creador del mtodo de los "mapas mentales", como herramienta de aprendizaje) empez a advertir en la dcada de los sesenta cuando dictaba sus conferencias sobre psicologa del aprendizaje y de la memoria, ya que observ que l mismo tena discrepancias entre la teora que enseaba y lo que haca en realidad, motivado a que sus "notas de clase eran las tradicionales notas lineales, que aseguran la cantidad tradicional de olvido y el no menos tradicional monto de comunicacin frustrada" . En este caso el Dr. Buzan, estaba usando ese tipo de notas para sus clases y conferencias sobre la memoria y le indicaba a sus alumnos que los dos principales factores en la evocacin eran la asociacin y el nfasis. En tal sentido el Dr. Buzan se plante la cuestin de que sus notas pudieran ayudarlo a destacar y asociar temas, permitindole formular un concepto embrionario de cartografa mental. Sus estudios posteriores sobre la naturaleza en el procesamiento de la informacin y sobre la estructura y funcionamiento de la clula cerebral, entre otros estudios relacionados al tema, confirmaron su teora original, siendo el nacimiento de los mapas mentales. 9. El Pensamiento Irradiante: Para hacer ms fcil la interpretacin de lo que se denomina "mapas mentales" es importante considerar el trmino de pensamiento irradiante, al que se puede resumir con un simple ejemplo: Si a una persona se le pregunta qu sucede en su cerebro cuando en ese momento est escuchando una msica agradable, saboreando una dulce fruta, acariciando a un gato, dentro de una habitacin sumamente iluminada a la cual le entra el olor de pinos silvestres a travs de la ventana, se podra obtener que la respuesta es simple y a su vez asombrosamente compleja, debido a la capacidad de percepcin multidireccional que tiene el cerebro humano para procesar diversas informaciones y en forma simultnea. El Dr. Buzan expresa que cada bit de informacin que accede al cerebro (sensacin, recuerdo o pensamiento, la cual abarca cada palabra, nmero, cdigo, alimento, fragancia, lnea, color, imagen, escrito, etc.) se puede representar como una esfera central de donde irradian innumerables enlaces de

informacin, por medio de eslabones que representan una asociacin determinada, la cual cada una de ellas posee su propia e infinita red de vnculos y conexiones. En este sentido, se considera que la pauta de pensamiento del cerebro humano como una "gigantesca mquina de asociaciones ramificadas", un super biordenador con lneas de pensamiento que irradian a partir de un nmero virtualmente infinito de nodos de datos, las cuales reflejan estructuras de redes neuronales que constituyen la arquitectura fsica del cerebro humano y en este sentido, cuanto ms se aprenda/reuna unos nuevos datos de una manera integrada, irradiante y organizada, ms fcil se har el seguir aprendiendo. Lo anteriormente descrito, permite concluir que el pensamiento irradiante es la forma natural y virtualmente automtica en que ha funcionado siempre el cerebro humano. 10. El mtodo de los Mapas Mentales: El mapa mental es una tcnica que permite la organizacin y la manera de representar la informacin en forma fcil, espontnea, creativa, en el sentido que la misma sea asimilada y recordada por el cerebro. As mismo, este mtodo permite que las ideas generen otras ideas y se puedan ver cmo se conectan, se relacionan y se expanden, libres de exigencias de cualquier forma de organizacin lineal. Es una expresin del pensamiento irradiante y una funcin natural de la mente humana. Es una poderosa tcnica grfica que ofrece los medios para acceder al potencial del cerebro, permitindolo ser aplicado a todos los aspectos de la vida ya que una mejora en el aprendizaje y una mayor claridad de pensamientos refuerzan el trabajo del hombre. El mapa mental tiene cuatro caractersticas esenciales, a saber: a. El asunto o motivo de atencin, se cristaliza en una imagen central. b. Los principales temas de asunto irradian de la imagen central en forma ramificada. c. Las ramas comprenden una imagen o una palabra clave impresa sobre una lnea asociada. Los puntos de menor importancia tambin estn representados como ramas adheridas a las ramas de nivel superior. d. Las ramas forman una estructura nodal conectada. Aunado a estas caractersticas, los mapas mentales se pueden mejorar y enriquecer con colores, imgenes, cdigos y dimensiones que les aadan inters, belleza e individualidad, fomentndose la creatividad, la memoria y la evocacin de la informacin. Cuando una persona trabaja con mapas mentales, puede relajarse y dejar que sus pensamientos surjan espontneamente, utilizando cualquier herramienta que le permita recordar sin tener que limitarlos a las tcnicas de estructuras lineales, montonas y aburridas. Para la elaboracin de un mapa mental y tomando en consideracin las caractersticas esenciales el asunto o motivo de atencin, se debe definir identificando una o varias Ideas Ordenadoras Bsicas (IOB), que son conceptos claves (palabras, imgenes o ambas) de donde es posible partir para organizar otros conceptos, en este sentido, un mapa mental tendr tantas IOB como requiera el "cartgrafo mental". Son los conceptos claves, los que congregan a su alrededor la mayor cantidad de asociaciones, siendo una manera fcil de descubrir las principales IOB en una situacin determinada, hacindose las siguientes preguntas, de acuerdo con el Dr. Buzan: Qu conocimiento se requiere? Si esto fuera un libro, cules seran los encabezamientos de los captulos? Cules son mis objetivos especficos? Cules son mis interrogantes bsicos? Con frecuencia, Por qu?, Qu?, Dnde?, Quin?, Cmo?, Cul?, Cundo?, sirven bastante bien como ramas principales de un mapa mental. Cul sera la categora ms amplia que las abarca a todas? Una vez que se han determinado las ideas ordenadoras bsicas se requiere considerar otros aspectos: Organizacin: El material debe estar organizado en forma deliberada y la informacin relacionada con su tpico de origen (partiendo de la idea principal, se conectan nuevas ideas hasta completar la informacin). Agrupamiento: Luego de tener un centro definido, un mapa mental se debe agrupar y expandir a travs de la formacin de sub-centros que partan de l y as sucesivamente. Imaginacin: Las imgenes visuales son ms recordadas que las palabras, por este motivo el centro debe ser una imagen visual fuerte para que todo lo que est en el mapa mental se pueda asociar con l.

Uso de palabras claves: Las notas con palabras claves son ms efectivas que las oraciones o frases, siendo ms fcil para el cerebro, recordar stas que un grupo de palabras, frases u oraciones de "caletre". Uso de colores: Se recomienda colorear las lneas, smbolos e imgenes, debido a que es ms fcil recordarlas que si se hacen en blanco y negro. Mientras ms color se use, ms se estimular la memoria, la creatividad, la motivacin y el entendimiento e inclusive, se le puede dar un efecto de profundidad al mapa mental. Smbolos (herramientas de apoyo): Cualquier clase de smbolo que se utilice es vlido y pueden ser usados para relacionar y conectar conceptos que aparecen en las diferentes partes del mapa, de igual manera sirven para indicar el orden de importancia adems de estimular la creatividad. Involucrar la conciencia: La participacin debe ser activa y consciente. Si los mapas mentales se convierten en divertidos y espontneos, permiten llamar la atencin, motivando el inters, la creatividad, la originalidad y ayudan a la memoria. Asociacin: Todos los aspectos que se trabajan en el mapa deben ir asociados entre s, partiendo desde el centro del mismo, permitiendo que las ideas sean recordadas simultneamente. Resaltar: Cada centro debe ser nico, mientras ms se destaque o resalte la informacin, sta se recordar ms rpido y fcilmente. 11. Leyes y recomendaciones de la cartografa mental: De acuerdo con el creador de esta tcnica, Dr. Tony Buzan, existen unas leyes cuya intencin consiste en incrementar ms que restringir, la libertad mental. En este contexto, es importante que no se confundan los trminos orden con rigidez, ni libertad con caos. Dichas leyes se dividen en dos grupos: Las leyes de la tcnica y las leyes de la diagramacin: a. Las Tcnicas: 1. Utilizar el nfasis. 2. Utilizar la asociacin. 3. Expresarse con claridad. 4. Desarrollar un estilo personal. b. La Diagramacin: 1. Utilizar la jerarqua. 2. Utilizar el orden numrico. De igual manera, el Dr. Buzan anexa unas recomendaciones a las leyes anteriores: a. Romper los bloqueos mentales. b. Reforzar (revisar y verificar el mapa mental). c. Preparar (crear un contexto o marco ideal para la elaboracin del mapa mental). Ventajas de la Cartografa Mental sobre el Sistema Lineal de preparar-tomar notas: a. Se ahorra tiempo al anotar solamente las palabras que interesan. b. Se ahorra tiempo al no leer ms que palabras que vienen al caso. c. Se ahorra tiempo al revisar las notas del mapa mental. d. Se ahorra tiempo al no tener que buscar las palabras claves entre una serie innecesaria. e. Aumenta la concentracin en los problemas reales. f. Las palabras claves se yuxtaponen en el tiempo y en el espacio, con lo que mejoran la creatividad y el recuerdo. g. Se establecen asociaciones claras y apropiadas entre las palabras claves. h. Al cerebro se le hace ms fcil aceptar y recordar los mapas mentales. i. Al utilizar constantemente todas las habilidades corticales, el cerebro est cada vez ms alertado y receptivo. 12. Conclusiones: Luego de este breve resumen sobre lo que es un mapa mental, orgenes, precursores, concepto y tcnica se puede mencionar una serie de conclusiones: g. Se usan ambos hemisferios del cerebro, estimulando el desarrollo equilibrado del mismo.

h. Estimula al cerebro en todos sus mbitos, motivado a que participa activamente con todos sus mtodos de percepcin, asociando ideas, imgenes, frases, recuerdos, etc. i. Estimula la creatividad del ser humano al no tener lmites en su diseo. j. Es una herramienta efectiva y dinmica en el proceso de aprendizaje y de adquisicin de informacin. k. Rompe paradigmas con respecto a los mtodos estructurados y lineales de aprendizaje. l. Pueden ser utilizados en todos los aspectos de la vida diaria, tanto en lo personal, como en lo familiar, social y lo profesional. 13. Bibliografas: Buzan, Tony, El Libro de los Mapas mentales, Ediciones Urano, Barcelona (Espaa), 1996. de Montes, Zoraida, Mas All de la Educacin, Editorial Galac, Caracas (Venezuela), 1997. Barroso, Manuel, Autoestima Ecologa o Catstrofe, Editorial Galac, Caracas, 1987. Ramrez, Tulio, Cmo hacer un Proyecto de Investigacin, Editorial Panapo, Caracas, 1999. Losada, Jos Vicente, Sobre Mapas, Modelos Mentales y Paradigmas, Artculo, Revista Virtual "ANCLAJE", pnlnet.com, www.pnlnet.com/anclaje/a/66. 2000. Resumen:La tcnica de los MAPAS MENTALES del Dr. Tony Buzan, como herramienta para el aprendizaje. Tpico: Administracin de Recursos Humanos Trabajo enviado y realizado por: Teniente de Navo Guillermo Almea Guevara guillermoalmea@cantv.net Facilitador: Cf. Ronmel Rangel Escalante Estudios superiores: Licenciado en Ciencias Navales, Mencin Electrnica, egresado de la Escuela Naval de Venezuela Edad: 31 aos Repblica bolivariana de Venezuela Armada escuela naval de Venezuela Escuela de post grado de la armada La percepcin, el conflicto y el estrs Indice 1. Introduccin 2. Qu es la percepcin? 3. La percepcin y los conflictos. 4. La percepcin y el estres. 5. Conclusiones 6. Bibliografia 1. Introduccin El autor de ste escrito como nefito en el quhacer de la psicologa pero con intencin de lograr una adecuada comprensin del proceso perceptual y sus repercusiones, pretende poder dilucidar la forma en la que se relaciona el proceso perceptual con situaciones y procesos que se suceden a nivel organizacional y personal. En tal sentido hemos escogido estudiar la relacin entre la percepcin y dos aspectos que tienen implicaciones importantes a nivel de la organizacin y a nivel personal. Inicialmente como parte de nuestra aproximacin al tema, presentamos una breve introduccin terica del proceso perceptual, sus caractersticas ms resaltantes y dos aspectos muy interesantes como son: la percepcin como transformadora de la realidad y percepcin e incertidumbre. El primero de las relaciones a ser estudiadas es la relacin entre la percepcin y el conflicto intergrupal. El conflicto intergrupal es una caracterstica que en general se presenta en las organizaciones, y sus repercusiones en el comportamiento de la organizacin son muy importantes, hasta tal punto que un inadecuado manejo del conflicto puede comprometer seriamente a la organizacin. Seguidamente abordaremos a la percepcin y el estrs, cmo est involucrada la percepcin en el proceso fisiolgico de reaccin al estrs y cules son sus consecuencias para nuestra calidad de vida, son parte de los aspectos que estudiaremos.

Nuestra intencin es que a travs de la comprensin del papel que juega la percepcin como agente causal de los conflictos intergrupales y del estrs, podramos aproximarnos a el entendimiento de su importancia en el entorno personal y organizacional. 2. Qu es la percepcin? Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos datos iniciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un proceso de interpretacin para poder encontrar la relacin con nosotros. Gibson y colaboradores (1990) nos proponen que "la percepcin es el proceso por el cual el individuo connota de significado al ambiente." 1 Dar significado al ambiente requiere de una integracin de la informacin sensorial con elementos cognitivos como por ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras presunciones bsicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin ltimo de construir el mundo que nos rodea. La percepcin comprende principalmente dos procesos: 1. La recodificacin o seleccin de toda la informacin que nos llega del exterior, reduciendo la complejidad y facilitando su almacenamiento en la memoria; 2. Un intento de ir ms all para predecir acontecimientos futuros y de este modo reducir sorpresas. Estos dos procesos dan una estructura a nuestro proceso perceptual, en el sentido que nuestra percepcin no constituye un continuo procesamiento de estmulos caticos que se almacenan en la memoria sin orden; sino por el contrario, al percibir una persona o un objeto creamos un orden en todo ese caudal de informacin. Este orden nos permite poder reexaminar la informacin para poder adicionar ms informacin de inters para nosotros y poder inferir comportamientos y situaciones. El aspecto conductual y cognitivo de la percepcin. Efectivamente la percepcin tiene implicaciones cognitivas 2 porque requiere del uso de nuestros conocimientos relevantes del pasado , nuestras 1 GIBSON, James L. y otros. Organizaciones Conducta, estructura, proceso. Mexico: McGraw Hill/Interamericana de Mexico, 1990. p 69. 2 Ibdem p 69. experiencias, etc., para as interpretar los smbolos, los objetos y las personasque nos rodean para de esta forma originar conductas o aprendizaje en torno al hecho de inters. El conocimiento relevante para cada individuo en general es distinto, por lo que en consecuencia, la percepcin frente a un evento puede ser distinta. Otro elemento involucrado en el proceso perceptual es el conductual, en el sentido de que la percepcin es capaz de generar conductas, dependiendo de cmo el individuo perciba una situacin manifestar una determinada conducta, ya sea si la persona percibe la situacin como potencialmente peligrosa o no. La percepcin como transformadora de la realidad A travs del proceso perceptivo somos capaces de transformar o alterar la realidad agregando informacin que no viene con el estmulo. Al ver un perro, por ejemplo, no estamos percibiendo unicamente al animal, si no que agregamos otros componentes como, digamos, todos nuestros recuerdos en el que de alguna manera particip algn perro; si en el pasado fuimos mordido por algn perro posiblemente el acto de percibir al perro actual tenga asociado miedo. En consecuencia, el acto de percibir al perro tiene un componente emocional que forma parte de nuestra percepcin, pero que no est involucrado en el estmulo en s mismo. Percepcin e incertidumbre La incertidumbre es un caso particular dentro del proceso perceptual que se presenta cuando nos enfrentamos a una situacin cuyo significado no es claro, y que en consecuencia nos crea duda e inseguridad; no podemos decir cmo nos puede afectar, si es peligroso, neutral o benigno. La incertidumbre tiene efectos importantes sobre el individuo, que en general son negativos, porque entre otras cosas lo desorganiza y lo trastorna 3, pues al no conocer cmo es la potencial conexin entre el objeto o la situacin con nosotros no podemos generar un elemento conductual o cognitivo de relevancia. 3 ALVAREZ, Guillermo. La percepcin de la organizacin: clave para la comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin. Revista Interamericana de Psicologa ocupacional. Vol 11, Nmeros 1 y 2, 1992. p 16 3. La percepcin y los conflictos.

Toda organizacin est caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la organizacin en funcin de su logro; lograr esta meta es la razn de ser la organizacin y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cmo la organizacin est estructurada y cmo est administrada4. La manera en la que los individuos y grupos entienden al objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de la organizacin. Como a continuacin presentaremos, precisamente en la diferencia del cmo se entiende el objetivo central de la organizacin se encuntra un elemento importante para la generacin del conflicto. Qu es el conflicto? El conflicto en la organizacin es un tema ampliamente estudiado y el material disponible es abundante; se ha estudiado el conflicto en su dimensin intra e interpersonal y tambin intra e intergrupal. Para hacer manejable nuestro anlisis nos limitaremos a abordar el conflicto en su dimensin intergrupal. Una definicin funcional del conflicto es la que plantea que el conflicto es la accin antagnica entre dos o ms personas5. Entonces podemos plantear que el conflicto intergrupal son el conjunto de acciones antagnicas entre conjuntos de individuos (grupos) que por alguna razn se han asociado entre s. La organizacin tiene recursos limitados para el logro de los objetivos por consiguiente, los grupos que integran a la organizacin en general no tienen los recursos suficientes para satisfacer sus necesidades internas6. 4 ALVAREZ, Guillermo. La percepcin de la organizacin: clave para la comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin. p 11 5 IVANCEVICH, John M., y MATTESON Michael T. Estrs y trabajo. Mxico: Editorial Trillas, 1992. p 146. 6 Ibdem p 146. Esta limitacin de recursos existentes en la organizacin favorece una relacin de competencia para la consecucin de dichos recursos, esta competencia tiene diferentes formas de influir en el comportamiento organizacional, y naturalmente es fuente de conflictos. La percepcin y su relacin con los conflictos. La manera en la que se relaciona el objetivo de la organizacin con la percepcin es que aunque la meta u objetivo central de la organizacin pueda parecer muy clara por el hecho de estar escrita a la vista de todos, debemos decir que cada persona y/o grupo dentro de la organizacin procede a hacer su propia lectura de ella. La lectura que haga cada grupo y/o individio de lo que es el objetivo de la organizacin est mediada por el proceso perceptual. La percepcin es un elemento determinante porque aunque la meta de la organizacin sea una, cada grupo en la organizacin tiene una percepcin de lo que es la meta; incluso se puede dar el caso que cada grupo que conforma la organizacin tenga una idea distinta del fin de la organizacin y en consecuencia, se tendr una idea distorsionada del propsito de ese gupo y de su importancia, dentro de la organizacin. El por qu de la diferencia de percepcin est determinado por aspectos como los intereses personales, inadecuada labor de integracin intergrupal, desigualdad en la reparticin de los recursos, ambicin por el poder, diferencia entre las metas personales y/o grupales, etc. El efecto del conflicto en la organizacin es muy variado, puede establecer una saludable situacin de exigencia por un mejor desempeo para lograr un trato adecuado a la hora de asignar los recursos; o por el contrario puede ser una barrera infranqueable para el logro de las metas. El conflicto en la organizacin es inevitable y no siempre es contraproducente 7 , aunque los administradores procuren erradicar todo tipo de conflicto. 7 GIBSON, James L. y otros. Organizaciones Conducta, estructura, proceso. p164 4. La percepcin y el estres. Las formas de definir el estrs son abundantes, tomaremos la que plantean Ivancevich y Matterson (1992) la cual postula que " el estrs es una respuesta adaptativa, mediada por las caractersticas individuales y/o procesos psicolgicos, la cual es a la vez consecuencia de alguna accin, de una situacin o un evento externo que plantea a la persona especiales demandas fsicas o psicolgicas" 8. Como veremos enseguida, el proceso psicolgico mediador entre el esttmulo y la respuesta es el proceso perceptual. La fisiologa del estrs. La etapa inicial de la respuesta a el estrs comienza en el cerebro, con el proceso de percepcin del estresor ( casi cualquier suceso, situacin o persona puede ser considerado como estresor); esto se lleva a cabo en la corteza cerebral que se encarga de los procesos mentales conscientes y de la conducta.

Igualmente la corteza cerebral controla al hipotlamo, el cual controla proceso viscerales y adems controla a la glndula pituitaria, que es una glndula central del sistema endocrino 9. El sistema endocrino juega un papel de capital importancia en la respuesta al estrs. Dicho sistema est integrado por numerosas glndulas, de las cuales la pituitaria y las suprarenales son de especial inters. Cuando la pituitaria detecta, a travs del hipotlamo y del sistema nervioso autnomo, que hay una situacin de estrs, descarga en el torrente sangneo hormonas que preparan al cuerpo para adaptarse al estresor, aumentando el flujo sanguneo, el ritmo respiratorio, etc. Las glndulas suprarrenales son puestas a funcionar por la hormona adrenocorticotrpica producida por la pituitaria y se encargan de producir la 8 IVANCEVICH, John M., y MATTESON Michael T. Estrs y trabajo. Mxico: Editorial Trillas, 1992. p 98. 9 Ibdem p99 adrenalina y la noradrenalina, que tienen efectos importantes en el aumento de la potencia muscular del individuo, y permite estar alerta. Esto es una parte del complejo de sucesos que acontecen frente a un agente estresor, los cuales requieren de una gran cantidad de energa. Si continuamente estamos sometidos a estmulos que originan esta respuesta por tiempos prolongados, los resultados para nuestro sistema inmunolgico y nuestra salud fsica en general son negativas para nuestra calidad de vida. Es un hecho muy estudiado la alta correlacin entre altos niveles de estrs y diversas enfermedades, entre estas enfermedades podemos mencionar: hipertensin, gripe, enfermedades cardiovasculares, etc. El estrs y la percepcin La respuesta al estrs es el esfuerzo de nuestro cuerpo por adaptarse al cambio, o con ms exactitud, el esfuerzo por mantener o recuperar la homestasis o equilibrio. Luego si no podemos mantener dicho equilibrio personal experimentaremos estrs. Si no es percibida alguna amenaza externa, no habr nesecidad de adoptar una postura de adaptacin y no habr estrs. Como presentamos en la seccin previa, la fase inicial de la generacin de la respuesta al estrs es el proceso de percepcin; a travs de l se determina si la situacin, objeto o persona es un estresor o no. En otras palabras, a travs del proceso perceptual decidiremos lo que cosa nos va producir estrs para constituirse en un estresor. Existen estresores digamos universales, en el sentido que la mayora de las personas pueden generar estrs al ser expuestos a ellos, por ejemplo: la luz, el ruido, el calor, el fro, etc., pero la repercusin de dichos agentes estresores en nuestra vida es poca. En este sentido, el proceso perceptual no es tan influyente, porque procesamos estmulos menos complejos; es decir, procesamos estmulos con menos componentes cognitivos Existen estresores de otra ndole, ms sutiles, pero con efectos mucho ms dainos que los anteriores: los embotellamientos de trfico, los conflictos de roles, los conflictos intergrupales, los apuros econmicos, etc., entran en este rengln. Para estos el proceso perceptual es muy relevante, porque se involucran interpretaciones del mundo que nos rodea, de acciones, de situaciones, etc. Son nuestras creencias y/o supuestos, que en una palabra son aprendizaje, los que en una buena proporcin convierten en elementos estresores situaciones u objetos, porque ellas son la base de nuestras actitudes, preferencias y conductas. En este sentido, el proceso perceptual funge como agente moderador del estrs, porque incorpora las caractersticas personales del sujeto a la situacin. 5. Conclusiones Esencialmente percibir es plantear hiptesis acerca del comportamiento de una persona o de la situacin de inters; y esto es porque uno de los principios de nuestra vida cotidiana es predecir conductas, pensamientos, sentimientos y reacciones de las dems personas . Este principio es la clave para explicar del porqu de nuestra supervivencia como especie. La incertidumbre produce efectos generalmente no deseables sobre el individuo, por lo que es recomendable evitar las situaciones ambiguas. La trada percepcin-conflicto-estrs es algo cotidiano a nivel organizacional y personal; la percepcin errada de una situacin puede generar un conflicto que puede ser personal o interpersonal, y el conflicto a su vez puede generar estrs. En las organizaciones el conflicto y estrs son comunes y la percepcin es el proceso que media entre las situaciones y estas dos efectos. En funcin de esto, gran parte de la investigacin mdica y conductual ha intentado relacionar a los estmulos estresores con los resultados. Algunas de las conclusiones en este aspecto es que para que

un estmulo provoque o no estrs depende en gran medida de la percepcin del individuo expuesto a aqul. Comprender el proceso preceptual puede ser de tanta importancia, que nos puede dar pistas acerca de problemas especficos. Por ejemplo, para entender la resistencia del venezolano a la donacin de rganos, la Organizacin Nacional de Trasplante de Venezuela -con financiamiento del Conicit- pidi al Instituto de Psicologa de la Universidad Central de Venezuela que realizara un estudio de percepcin 10 de la donacin de rganos en la poblacin de jvenes entre 19 y 24 aos. Los resultados pudieron explicar el por qu somos uno de los pases con menores donantes de rganos; puesto que la desconfianza y el miedo son las razones principales por la cual no se practica este acto. 10 DAVIES, Vanessa. Vida despus de la vida: una cuenta pendiente (II). El Nacional ON-Line http://www.el-nacional.com/eln22062000 . Este es un ejemplo del cmo entender la percepcin nos puede explicar conductas, no ya a nivel de la organizacin, sino de un pas. La percepcin como proceso psicolgico que a partir de la recoleccin de la informacin de nuestros rganos sensoriales la organiza considerando nuestras creencias, valores, miedos, suposiciones, etc., es de indiscutible importancia en el mbito organizacional y personal, por ser el proceso que determina la produccin de estrs y la generacin de conflictos y por consiguiente de genracin de conductas. Conocer cules son los elementos que influyen en la formacin de la percepcin en los individuos dentro de la organizacin, permite poder lograr atenderlos adecuadamente. 6. Bibliografia Alvarez, Guillermo. La percepcin de la organizacin: clave para la comprensin del comportamiento del individuo en la organizacin. Revista Interamericana de Psicologa ocupacional. Vol 11, Nmeros 1 y 2, 1992. Gibson, James L. y otros. Organizaciones Conducta, estructura, proceso. Mexico: McGraw Hill/Interamericana de Mexico, 1990. Ivancevich, John M., y Matteson Michael T. Estrs y trabajo. Mxico: Editorial Trillas, 1992. Morales, Francisco J, y Olza, Miguel. Psicologa y Trabajo Social. Espaa: Edit. Mac Graw Hill, 1996. Davies, Vanessa. Vida despus de la vida: una cuenta pendiente (II): Encuesta revela que donacin de rganos produce miedo y desconfianza a losvenezolanos. El Nacional On-Line http://www.elnacional.com/eln22062000. Resumen El presente trabajo es un intento de relacionar el fenmeno psicolgico de la percepcin con una situacin propia de las organizaciones como lo es el conflicto intergrupal; y con un fenmeno de repercusiones personales como lo es el estrs. Palabras Claves Percepcin, conflicto, conflicto intergrupal, estrs, estresores. Trabajo enviado y realizado por: Jesus R. Salazar Jesus.Salazar@cev.ericsson.se Ingeniero Electrnico egresado de la Universidad Simn Bolvar de Caracas, Venezuela Universidad Catlica Andrs Bello. Postgrado en Desarrollo Organizacional Profesora: Tahir Ramos. La Comunicacin Corporativa Indice 1. Introduccin 2. Fundamentos de la Comunicacin 3. Tipos de Comunicacin 4. Formas de Comunicacin 5. Principios de la Comunicacin Corporativa 6. La Comunicacin Eficiente 7. La Comunicacin Interna 8. Tipos de Comunicacin Interna 9. Formas de Comunicacin Interna

10. La Comunicacin Externa 11. Tipos de Imagen 12. Las tecnologas de la comunicacin 1. Introduccin La Comunicacin Corporativa se compone de un sinnmero de elementos, tanto internos como externos, que desarrollndolos, constituyen la plataforma de proyeccin de la imagen en una forma eficiente. En esta monografa, hemos querido plantear, en una forma hilo/conducente, desde el concepto bsico de lo que es la comunicacin, hasta la proyeccin promocional y motivacional de una institucin, queriendo, en esta forma, contribuir a una mejor definicin de esta disciplina que muchos dicen conocer, pero pocos saben en verdad cuales son sus fundamentos. 2. Fundamentos de la Comunicacin Principios de la Comunicacin Qu es la comunicacin: La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda comunicacin tiene que haber un emisor, un mensaje y un receptor. Cmo nos comunicamos: Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos tan slo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamferos tienen dicha facultad, siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse por va oral; mientras que los dems, lo hacen por sonidos (pjaros, cuadrpedos, delfines, ballenas) , friccin de elementos de su cuerpo (grillos, chicharras) o por accin (formacin de vuelo de las abejas, posicin del cuerpo de perros o venados, formacin de nado de los peces). Los mamferos, incluido el hombre, tambin tienen la caracterstica de comunicarse por el tacto (contacto corporal). 3. Tipos de Comunicacin Auditiva: Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos por el emisor. Visual: Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista. Tctil: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto fsico. 4. Formas de Comunicacin Directa Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas. Es llamada tambin comunicacin boca-odo. (Hablar frente a frente, charlas, conferencias, etc. Indirecta: Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o instrumento ya que el emisor y el perceptor estn a distancia. La comunicacin indirecta puede ser personal o colectiva. Indirecta/personal: Se desarrolla con la ayuda de una herramienta o instrumento (hablar por telfono, enviar una comunicacin impresa, radioaficionados, correo electrnico, chat por internet, etc.) Indirecta/colectiva: El emisor se comunica con un grupo de receptores ayudado por una herramienta o instrumento (peridicos, televisin, radio, cine, libros, pgina web, videos, etc.). Se le conoce tambin como comunicacin social o de masas. El mensaje: En toda comunicacin el emisor proyecta un mensaje que es recibido por el receptor. Esta es la triloga de la comunicacin. EMISOR MENSAJE RECEPTOR En el momento de recibir el mensaje, el receptor inicia un proceso mental por el cual lo decodifica y toma una actitud, sea de reaccin o de asimilacin. Aqu se inicia la gran diferencia entre el animal y el hombre. La Carga Emocional: En todo mensaje, el emisor proyecta una carga emocional, la cual puede ser considerada como simptica, antiptica, aptica o emptica. La percepcin:

La gran diferencia entre el animal y el hombre en cuanto a la comunicacin se refiere, es que el ser humano adems de recibir la comunicacin, la percibe y la discierne. Es decir, la asimila y, de acuerdo a los estereotipos, prejuicios y cargas emocionales, crea una actitud frente a ella, despus de lo cual proyecta la respuesta o la retroalimenta. Es la diferencia entre ver y mirar, or y escuchar o tocar y palpar. 5. Principios de la Comunicacin Corporativa La Comunicacin Corporativa es el conjunto de mensajes que una institucin (empresa, fundacin, universidad, ONG, etc.) proyecta a un pblico determinado (Pblico/target) a fin de dar a conocer su misin y visin, y lograr establecer una empata entre ambos. La Comunicacin Corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta, constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica, basada en una retroalimentacin constante. La frmula de Lasswell (5w/h formula) Toda comunicacin responde prioritariamente a seis preguntas: Quin, Qu, Cundo, Dnde, Cmo y Por Qu. La percepcin comunicacional En la comunicacin corporativa, la percepcin que tengan los pblicos/target es uno de los aspectos ms importantes, ya que de ello depende la comprensin y la actitud que tomarn, lo cual repercutir en la respuesta al mensaje y la forma de retroalimentacin que generar. Los paradigmas Son los elementos de referencia, dados por la visin y la misin de la empresa, que tienen que conocer todos los trabajadores, desde los niveles de tomas de decisin hasta los trabajadores de nmina diaria, para comprender cul es el objetivo, las metas y las tareas que desarrollan. Para el capitn de un barco, el objetivo es puerto; el paradigma, el faro que lo conducir seguro al objetivo. La Pirmide comunicacional Estructuralmente, la empresa se representa como una pirmide. En la cspide, est el presidente; en la base, los trabajadores de nmina diaria. A sta, hay que sobreponerle la comunicacional, que estara representada por una pirmide invertida, ya que la presidencia conoce absolutamente todo de la empresa, mientras que el trabajador slo sabe que tiene que barrer el piso. Cmo mejorar esa comunicacin? Estableciendo canales de comunicacin de doble va. El pblico/target Es el conjunto de personas a quienes van dirigidos los mensajes. Estos pueden ser definidos como internos y externos. Pblico Interno: Es el grupo de personas que conforman una institucin y que estn directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno est conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas, proveedores, distribuidores, etc. Pblico Externo: El pblico externo est determinado por las personas que tienen alguna relacin con la institucin, sea sta geogrfica, de productos o servicio. 6. La Comunicacin Eficiente Una comunicacin eficiente est basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto, el lenguaje y el contenido correcto, conociendo previamente quin es el perceptor y previendo cul ser su feedback (hacer las cosas correctas correctamente). La comunicacin corporativa eficiente se basa en dos escenarios fundamentales: La estructura de una buena poltica de comunicacin, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el establecimiento de estndares de calidad en la proyeccin y una coordinacin para integrar toda la comunicacin que se proyecta. Unas caractersticas especficas de la campaa, donde se identifica los elementos relacionados con el anlisis del problema, el desarrollo de la estrategia comunicacional, los planes de implantacin y el clculo de la efectividad del programa de comunicacin corporativa. 7. La Comunicacin Interna La comunicacin interna est determinada por la interrelacin que se desarrolla entre el personal de la institucin. El clima organizacional dentro de una empresa se puede definir como la calidad duradera del entorno interno que tienen sus miembros; lo cual influye en su comportamiento.

Ese entorno puede ser medido en trminos de valores, basado en el conjunto de caractersticas o atributos que se plantean, y puede ser orientado con la utilizacin planificada de motivaciones (mensajes). (Tagiuri. 1968) La Identidad Corporativa La identidad corporativa es el conjunto de smbolos, comunicacin y comportamiento de una empresa, basados en la visin y misin de la misma. Es decir, es la personalidad de la empresa. La Identidad deseada y la Identidad real Cmo se puede proyectar una imagen si no se tiene una identidad corporativa? Lo primero que habra que definir es quines somos, qu hacemos y por qu lo hacemos y el resultado compararlo con la misin dada por los accionistas y directivos de la empresa. El segundo paso es determinar la realidad comunicacional y el comportamiento interno (Introspeccin), para concluir en cul es la identidad real. La necesidad sentida vs. La necesidad Real. En este punto hay que determinar la conceptualizacin que tiene el pblico interno sobre la identidad de la empresa. Aqu entra la carga emocional, los estereotipos, la tradicin, los ruidos comunicacionales, los tabes y otros elementos psico-sociolgicos que inciden en los trabajadores, creando los siguientes comportamientos: Comportamiento Proactivo: Alto reconocimiento del problema, alta utilizacin de recursos que conlleva a la productividad. Comportamiento Fatalista: Bajo reconocimiento del problema, alta utilizacin de restricciones que conlleva a la desmotivacin. Se puede medir la identidad? El test de Mannheimer de Identidad Corporativa, puede medir su efecto interno. Basado en su modelo, la IC concreta provoca reacciones de identificacin en los miembros de los pblicos internos y externos. A la vez, dichas reacciones afectan a la cultura de la organizacin y, por lo tanto, tienen consecuencias indirectas en su comportamiento. En el test se pueden distinguir cinco dimensiones, cuya combinacin, mide la identificacin del empleado con la empresa: 1. - Habilidad de identificacin del empleado 2. - Actuacin para lograr el xito 3. - Niveles de satisfaccin con la situacin de trabajo 4. - Clima organizacional. (Mix de elementos de comportamiento de la comunicacin, estilo de direccin y ambiente de la empresa). 5. - Funcin ejemplo: Mide hasta qu punto creen las personas que vale la pena identificarse con la empresa (Feedback. Es muy importante conocer estos escenarios, no slo por el papel crucial que tienen lo empleados en la formacin de la imagen externa, sino tambin por el papel decisivo que juegan los empleados motivados en el xito de una empresa inmersa en una economa nacional en crisis. 8. Tipos de Comunicacin Interna La interrelacin personal puede ser catalogada de acuerdo a su tipologa en: Formal: Es aquella comunicacin cuyo contenido est referido a aspectos laborales. En general, sta comunicacin utiliza la escritura como medio (Comunicados, memoranda, etc.. La velocidad es lenta debido a que tiene que cumplir todas las formalidades burocrticas. Informal: Es aquel tipo de comunicacin cuyo contenido, a pesar de ser de aspectos laborales, utiliza canales no oficiales. (Reunin alrededor del botelln de agua, encuentros en los pasillos, etc.). Es ms veloz que la formal. Vertical: Es aquella comunicacin que se genera en las reas directivas de la empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicacin corporativa ptima, debera existir la comunicacin vertical ascendente. Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo. Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. Tambin es conocida como comunicacin plana. Rumores: Es la comunicacin informal que recorre la institucin sin respetar canales y a la velocidad de la luz. Se le llama tambin bolas o "radio bemba".

9. Formas de Comunicacin Interna Acertividad en la Comunicacin Interna (proactividad vs. reactividad) Al hablar de acertividad nos estamos refiriendo no slo a la eficiencia, sino que la comunicacin sea motivacional; es decir, que la respuesta del perceptor est orientada hacia la sinergia. Alcance de la Comunicacin Interna: La comunicacin interna no est relacionada solamente con los empleados. Aqu hay que incluir desde los accionistas, pasando por el Directorio Ejecutivo, llegando hasta los distribuidores y puntos de ventas de los productos. 10. La Comunicacin Externa La Imagen Corporativa (La imagen deseada y la imagen real) "Una imagen es el conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a travs del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de la interaccin de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que una persona tiene sobre un objeto". (Dowling, 1996) La empresa y su entorno. (El impacto de la crisis) Toda institucin, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional, gubernamental, de produccin, servicios, educacional, etc) es creada para satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad (local, regional, nacional o global). Es por ello que dicha institucin vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situacin econmica, poltica o social imperante, la institucin necesita detectar cules son los escenarios en que la comunidad se est moviendo, para crear las bases motivacionales a proyectar, con el fin de mantenerse all en un espacio, un posicionamiento o un nicho productivo. La dinmica es una sola: La institucin requiere amoldarse a las condiciones existentes en la comunidad, sin ver hacia atrs, slo hacia el futuro La informacin como base para toma de decisiones. Una imagen se forma como resultado de una serie de estmulos que un perceptor recibe de un emisor directa o indirectamente, y su interpretacin o evaluacin pueden estar influenciados por muchos factores psico/sociales. Para comprender cmo tiene lugar esa interpretacin o evaluacin, debemos estudiar la forma en la que el individuo procesa la informacin. Segn McGuire, el procesamiento de la informacin se divide en cinco fases y como puede observarse, los estmulos recibidos slo se retienen si se completan todas las fases del procesamiento de la informacin. La memoria del ser humano se compone de tres elementos: Memoria sensorial, memoria a corto plazo y memoria a largo plazo, siendo en sta ltima donde se efecta la fase final de procesamiento de la informacin por el individuo. Formacin de la imagen. La formacin de una imagen corporativa se centra en dos reas, la endgena que abarca la identidad de la empresa (su realidad) y la comunicacin interpersonal, y la exgena que contempla la proyeccin de la imagen a travs de diversos medios, sean dirigidos o masivos, y la memoria a largo plazo del pblico/target. (Cuadro "formacin de la imagen corporativa"). La conceptualizacin del mensaje: En la conceptualizacin del mensaje se tiene que aplicar la frmula de Lasswell: Qu vamos a decir, a quin se lo vamos a decir, cmo se lo vamos a decir y por qu se lo vamos a decir. Es conveniente crear una plantilla, donde, a travs de un muestreo en el pblico/target tanto interno como externo, se tengan algunas referencias de la orientacin de la opinin de ese pblico. Las preguntas tienen que ser creadas sobre la base de la realidad de la empresa. 11. Tipos de Imagen Existen dos tipos de imagen corporativa, la promocional y la comercial. La imagen promocional es aquella que se desarrolla con el objeto de obtener la reaccin inmediata del pblico, adquiriendo los productos o servicios que ofrece la institucin. La imagen motivacional es aquella que se desarrolla con el objeto de orientar la opinin del pblico hacia metas de identificacin o empata entre la institucin y el pblico/target. La proyeccin Acertividad en la Comunicacin Promocional y Motivacional

La proyeccin de una imagen tiene que ser planificada previamente por la persona encargada de las comunicaciones corporativas, basndose en una identidad real establecida, un mensaje difano y el pblico/target identificado. Herramientas de proyeccin de imagen. Medios para proyectar la imagen Promocional La Publicidad El Mercadeo Medios para proyectar la Comunicacin Motivacional Propaganda Campaas de RRPP Las Relaciones con la Comunidad La eficiencia y cmo medirla Una proyeccin eficiente se desarrolla por pasos o etapas que pueden ser medidas puntualmente, inicindose con la emisin del mensaje, penetracin en el objetivo (conocimiento), la actitud asumida, llegando por ltimo al cambio de actitud o comportamiento. 12. Las tecnologas de la comunicacin En la proyeccin de una imagen, el mensaje es difundido a travs de los medios tradicionales de comunicacin, desde el primario hasta la utilizacin de la autopista de la informacin. Su administracin depende del alcance de los pblicos/target Estudios Realizados: Primaria: Colegio San Ignacio de Loyola Secundaria: Colegio San Ignacio de Loyola Superior: Universidad Central de Venezuela Ttulo Obtenido: Licenciado en Periodismo Ao: 1.969 Cursos de Especializacin: Universidad de Columbia (NY): Diploma en Mass Communication (1.972) Cursos Realizados: Gerencia por Objetivos (Codado Caracas) Lectura Rpida (Codado Caracas) Gerencia Estratgica por Pert-CPM (Codado Caracas) Ingls para Ejecutivos Petroleros (Berlitz School Caracas) Ingls Avanzado (British Council Guayaquil, Ecuador) Internet: 5WH Formula (CIESPAL/Microsoft Quito, Ecuador) Cursos y Talleres Dictados: El Periodismo Industrial en la funcin RRPP Introspeccin y bases comunicacionales en la empresa Deteccin y fijacin de paradigmas comunicacionales dentro de la empresa La Aldea Global y la realidad venezolana Proactividad versus Reactividad El Cyber mensaje: La nueva tcnica de la imagen corporativa La Eficiencia en la Comunicacin Ciberntica La Comunicacin Corporativa en Tiempo de Crisis Experiencia Gremial: Vicepresidente de la Asociacin de Relaciones Pblicas de Venezuela Secretario de Organizacin del Colegio Nacional de Periodistas (Seccional Nueva Esparta) Vicepresidente de la Asociacin Venezolana de Ejecutivos (Seccional Nueva Esparta) Delegado Ponente a la IX Conferencia Interamericana de Relaciones Pblicas (Buenos Aires Argentina. 1.970) Delegado Ponente a la X Conferencia Interamericana de Relaciones Pblicas (Caracas Venezuela. 1.972) Delegado a la I Convencin Nacional de Periodistas (Cuman 1970) Decano del Cuerpo Consular de Guayaquil (1995)

Experiencia Profesional: 1.963 1.972: Mobil Oil Co. de Venezuela 1.963 1.965: Oficinista Menor, 1.965 1.967: Supervisor de Servicios Generales. 1.967 1.972: Asistente al Gerente de Relaciones Pblicas para Prensa y Gobierno. 1.972 1.974: Gobernacin del Distrito Federal Director de Informacin Adjunto de la Gobernacin del Distrito Federal. 1.974 1.977: VCG Publicidad Aval Publicistas Gerente General de VCG Publicidad Margarita. 1.977 1979: C. A. Venezolana de Pulpa y Papel - Venepal Gerente de Relaciones Pblicas del Molino Papelero ms grande de Latino Amrica, con base en Morn, Estado Carabobo. 1.979 1.986: Servicio Exterior Venezolano 1.979 1.981: Primer Secretario y Encargado de Negocios de la Embajada de Venezuela en Jamaica. 1.981 1.984: Consejero de la Embajada de Venezuela en Colombia. Tiene bajo su cargo todo lo relativo a las relaciones con autoridades gubernamentales nacionales y en los departamentos donde existan consulados venezolanos (Medelln, Bucaramanga, Cartagena, Ccuta, Ro Hacha y Puerto Carreo). En 1.984 retorno a Venezuela y es designado como Observador Internacional por ODCA, en los sucesos polticos de Panam, que concluyen con el derrocamiento del General Manuel Antonio Noriega. 1.987 1.994: Megabyte Producciones C.A. Presidente de Megabyte Producciones C.A. Retorna a la actividad privada creando la empresa Megabyte Producciones C.A. con el objeto de desarrollar una asesora externa en comunicaciones al Grupo Mendoza. Esta asesora abarca el sector cementero, papelero, metal-mecnico y fundacional del Grupo, en todo lo relativo a la comunicacin interna y externa, aplicndose las ltimas tcnicas en la materia, tales como multimedia y la produccin digitalizada de video. Lamentablemente, ese ao comienzan las dificultades econmicas en Venezuela, que conlleva al desmoronamiento del Grupo. 1.994 1.996: Servicio Exterior Venezolano Cnsul General de Venezuela en Guayaquil, Ecuador. 1996 1999: Intermedios Comunicacin Digital Director Gerente. 1.999: Advenezuela. Com A su regreso al pas, inicia el desarrollo del primer portal de acceso al mundo de la comunicacin de Venezuela (www.advenezuela.com), asociado con la empresa Cyberbox para su produccin. En estos momentos estamos dando los primeros pasos en la red. 2.000: Docencia Profesor de internet en el curso de computacin del Instituto Intranex (Guaparo - Valencia) Profesor de las materias Cuentas Publicitarias y Seminario Pre/profesional en el en el IV y VI Semestre en la Escuela de Publicidad del Instituto Universitario de Nuevas Profesiones Valencia. Venezuela. Trabajo enviado por: Jorge Escobar Fernndez granjorge_99@yahoo.com jescobarf@cantv.net Caracas