El Aprendizaje Organizacional Como Factor Determinante para El Cambio Organizacional

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DETERMINANTE PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Trabajo de Grado
CLAUDIA ALVAREZ DUQUINO COD. 440553 JENNY HAIDY SUREZ BOHRQUEZ COD. 440564 NILSA NARDEY LANCHEROS CHVEZ COD. 440573
UNIVERSIDAD CATLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE PSICOLOGA ESPECIALIZACIN EN PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES Bogot D.C. Noviembre de 2011
El aprendizaje organizacional y el cambio organizacional
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DETERMINANTE PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Trabajo de Grado
CLAUDIA ALVAREZ DUQUINO COD. 440553 JENNY HAIDY SUREZ BOHRQUEZ COD. 440564 NILSA NARDEY LANCHEROS CHVEZ COD. 440573
MNICA GARCA RUBIANO Asesora
UNIVERSIDAD CATLICA DE COLOMBIA FACULTAD DE PSICOLOGA ESPECIALIZACIN EN PSICOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES Bogot D.C. Noviembre de 2011
Las opiniones expresadas en este trabajo son responsabilidad de los autores: la Facultad de psicologa de la Universidad Catlica de Colombia ha verificado el cumplimiento de las condiciones mnimas de rigor cientfico y de manejo tico. Artculo 65, Reglamento Interno.
AGRADECIMIENTOS
A nuestra asesora Mnica Garca Rubiano, por su paciencia y orientacin. A todos y cada uno de los docentes de la Especializacin, por enriquecernos con su experiencia y conocimiento.
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a Dios, que ha sido mi gua permanente. A mis padres y mi hermano por estar siempre presentes, y a mis compaeros del CIFAR por su paciencia y respaldo. Claudia
A mi familia, por su confianza, apoyo y amor. Jenny
Primero a Dios. A mi madre y a mis hermanos por su apoyo incondicional. Nardey
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN, 9 ABSTRACT, 10 MARCO TERICO, 11 Sociedad de conocimiento, 11 El proceso de cambio en la organizacin, 17 Organizaciones que aprenden, 21 Herramientas y metodologas para el aprendizaje y el cambio organizacional, 28 Competencias para el aprendizaje organizacional y el cambio en la organizacin, 29 Barreras al aprendizaje y al cambio, 30 Instrumentos que validan el aprendizaje en la organizacin, 32 JUSTIFICACIN, 36 Objetivo General, 37 Objetivos Especficos, 37 Definicin de variables, 37 METODOLOGA, 44 Poblacin, 44 Criterios de inclusin, 44 Instrumentos, 45 Aspectos ticos, 47 REFERENCIAS, 48 APENDICES, 55
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.
Relaciones de las dimensiones de la aceptacin al cambio, de Garca, Rubio y Bravo (2007), 41
Figura 2.
Relaciones de las dimensiones del aprendizaje organizacional, 43
INDICE DE APENDICES
APENDICE A. Instrumento de Medicin de Cambio Organizacional (IMC), 55 APENDICE B. Cuestionario sobre las Dimensiones de la Organizacin que Aprende (DLOQ), 58
EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DETERMINANTE PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
lvarez Duquino, Claudia* Surez Bohrquez, Jenny Haidy* Lancheros Chves, Nilsa Nardey* Garca Rubiano, Mnica** Universidad Catlica de Colombia
RESUMEN
El propsito de esta investigacin es realizar una revisin documental acerca de la posible relacin entre las variables aprendizaje organizacional y la aceptacin al cambio organizacional. Para ello se tendrn en cuenta fuentes de recoleccin de informacin como libros, artculos en revistas indexadas, entre otros, analizados de forma descriptiva. En el mtodo propuesto, bajo un estudio descriptivo-correlacional, se plantea evaluar el grado de relacin que existe entre dimensiones de las dos variables en trabajadores de una organizacin del sector comercial de Bogot que est en un proceso de cambio, mediante la aplicacin de los instrumentos medicin al cambio organizacional (IMC) y el cuestionario sobre las dimensiones de la organizacin que aprende (DLOQ). Palabras clave: aprendizaje organizacional, cambio organizacional, gestin del
conocimiento.
*Estudiantes de la Especializacin en Psicologa de las Organizaciones **Asesora Trabajo de Grado.
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ORGANIZATIONAL LEARNING AS DETERMINING FACTORS FOR ORGANIZATIONAL CHANGE
lvarez Duquino, Claudia* Surez Bohrquez, Jenny Haidy* Lancheros Chves, Nilsa Nardey* Garca Rubiano, Mnica** Universidad Catlica de Colombia
ABSTRACT
The purpose of this research is to conduct a literatura review on the posible relationship between the variables organizational learning and organizational acceptance of change. This will take into account data collection sources such as books, articles in peer-reviewed journals, among others, analyzed descriptively. In the proposed method under a descriptive-correlational study, it raises assess the degree of relationship between two variables size of the workers in a commercial sector organization Bogota is in the process of change, by the application of measurement instruments to organizational change (BMI) and a questionnaire on the dimensions of the learning organization (DLOQ). Key words: organizational learning, organizational change, knowledge management.
*Student of the Specialization in Organizational Psychology **Work Degree Advisor
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MARCO TERICO El cambio organizacional y el aprendizaje son variables complejas e infinitas en sus manifestaciones. El cambio en la organizacin es por lo tanto evidente en el xito del negocio, y para alcanzar los resultados deseados continuamente significa que la gente en todos los niveles de la organizacin debe estar continuamente aprendiendo, explica Ahumada (2002). El nico factor permanente de ventaja competitiva de una empresa, en una poca de cambios y de informacin como la actual, es el aprendizaje organizacional, pues ste es la base del mejoramiento y la innovacin, los dos pilares de la competitividad contempornea (Mendoza, 1996, p. 1). El mismo autor indica que el xito de los negocios depende de muchos factores, tales como la integracin de las relaciones laborales, tecnologa, desarrollo de recursos humanos, gestin de la informacin, la motivacin y el buen uso de poder. Todos estos factores se suman para el aprendizaje de una forma integrada mediante el desarrollo de todas las relaciones necesarias. Sociedad de conocimiento La funcin primordial de las organizaciones es lograr su principal resultado, que es la sostenibilidad de los mismos y el mundo a travs de la entrega de los bienes y servicios de calidad a los clientes satisfechos. Lo hacen mediante la utilizacin de sus capacidades que incluyen conocimientos, habilidades, emociones y el esfuerzo personal de las personas. De esta manera, el aprendizaje organizacional surge como una disciplina administrativa en una sociedad dominada por el conocimiento, en la cual tiene mucha importancia la forma como ste se desarrolla en la organizacin para mantenerse actualizada frente a los cambios del entorno (Mendoza, 1996). Uno de los procesos que ha favorecido el auge de la gerencia del conocimiento es la globalizacin y su relacin con la generacin de capacidades innovativas y el aprendizaje organizacional. Las empresas estn inmersas en un entorno cambiante que exige la generacin y adquisicin de nuevos conocimientos y capacidades innovativas para alcanzar y perdurar competitivamente en el mercado y estas exigencias requieren que las empresas desarrollen capacidades para el aprendizaje. Por tal motivo, es importante que las
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organizaciones identifiquen y analicen el conocimiento que tienen disponible y el que estn requiriendo, y planifiquen y controlen las acciones para generar activos de conocimientos que permitan alcanzar sus objetivos organizacionales, y en respuesta tambin a las tendencias de cambio en el entorno global. En este sentido, el aprendizaje organizacional ser la principal fuente de ventaja competitiva sustentable en el tiempo (Ahumada, 2002), debido a que aborda no slo lo que la organizacin sabe hacer, sino lo que potencialmente podra llegar a ser debido a sus conocimientos y competencias (Mayorca, Viloria, Ramrez y Campos, 2007). La prdida de estabilidad significa que nuestra sociedad y todas las organizaciones que se hallan en ella estn en permanente transformacin. Las personas, han tenido que aprender a comprender, orientar, influir y manejar ese constante estado de transformacin, integrarlo al estado personal y al de las organizaciones. En otras palabras, es necesario que las personas se vuelvan expertas en procesos de aprendizaje, no slo para transformar las organizaciones, en respuesta a las cambiantes situaciones y necesidades, sino para innovar y desarrollar empresas capaces de producir su propia transformacin permanente (Smith, 2001). Esto, debido a que el entorno global ha alterado en forma significativa el carcter de las empresas. La productividad y la competitividad son, en general, una funcin de generacin de conocimiento y procesamiento de la informacin: las empresas ahora se organizan en redes de produccin, gestin y distribucin de actividades econmicas globales (Castells, 2001; citado por Smith, 2001). Por consiguiente, Lpez (2004) afirma que las organizaciones ya saben que las ventajas competitivas, a medio y largo plazo, no van a venir de la informacin, algo que en mayor o menor medida es de acceso universal y no representar ningn valor diferenciador, sino del conocimiento, entendindolo como el grado de incorporacin, sistematizacin y utilizacin de esa informacin para mejorar los resultados de las empresas. Hoy las personas deben desarrollar la capacidad, no de llenarse de contenidos que cambian y pueden quedar obsoletos, sino de aprender a usar procesos que pueden modificar su acercamiento a las cosas, a superar ciertos hbitos, a olvidar informacin intil y estar abiertos a nuevos conocimientos (Vera, 2006).
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As como existen distintos tipos de conocimiento, el cual puede clasificarse como individual y organizacional, tambin existe una clasificacin que distingue entre conocimiento tcito y explcito; el conocimiento explcito puede ser transferido de un individuo a otro usando algn tipo de sistema de comunicacin formal (documentos escritos, memorias, etc.) es decir, el conocimiento explcito puede ser articulable o codificable. Por otro lado, el conocimiento tcito es generalmente visto como conocimiento poco codificado que no puede ser formalmente comunicado (Nonaka y Takeuchi, 1997). Estos mismos autores consideran el conocimiento como la unidad analtica bsica para explicar el comportamiento de las empresas, partiendo de la creencia de que la organizacin procesa y crea conocimiento, tanto tcito como explcito, propiciando la interaccin entre ellos; resaltan que la creacin de conocimiento organizacional es la clave para que las firmas innoven continuamente y que el manejo del conocimiento tcito es la principal fortaleza de las empresas japonesas, que han logrado a su vez convertirlo en conocimiento explcito. De esta manera, la construccin del conocimiento como proceso necesita considerar la diversidad de ideas que son producto de datos e informacin que el individuo va recibiendo y sobre la cual es necesario actuar a travs de un proceso de seleccin para lograr la adaptacin y supervivencia de la organizacin. Esto trae consigo la necesidad de que la organizacin analice permanentemente las nuevas tendencias del entorno para detectar las demandas de conocimiento relacionadas con la satisfaccin de sus propias necesidades y con las de sus clientes (Flores, 2005). Nonaka y Takeuchi (1997), establecen que el nico recurso realmente competitivo de la empresa es el conocimiento; y consideran que la tarea primordial debe ser la sistematizacin de los procesos mediante los cuales sus empleados adquieren y generan los conocimientos necesarios para responder a los retos presentes, anticiparse a los retos futuros y adaptarse para enfrentar oportunidades o amenazas que resulten de la interpretacin de las fuerzas que definen sus escenarios de actuacin. Whiston (1999, citado por Flores, 2005) considera que si el conocimiento es poder, el aprendizaje es la clave de ste, planteamiento que refuerza la tendencia actual de fomentar tanto el aprendizaje individual como el organizacional para gestionar el cambio que requieren las empresas para alcanzar posiciones competitivas. Tambin, Prez y Corts (2007) plantea
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que existen al menos dos razones interrelacionadas por las que una organizacin debe estar abierta al aprendizaje: la supervivencia y la excelencia; y que en un mundo globalizado e intensamente competitivo no es suficiente con tratar de sobrevivir. Las organizaciones que asumen activamente la prctica del aprendizaje permanente, se asocian a lo que se denominan organizaciones inteligentes; es decir, aquellas con capacidad organizada para tomar decisiones innovadoras sobre problemas emergentes, con una mnima utilizacin de recursos como el tiempo, la informacin, el conocimiento, los financieros y los humanos. Por consiguiente, Whiston (1999, citado por Flores, 2005) seala que todas las organizaciones necesitan aprender y mejorar continuamente sus capacidades, tomando como insumo la informacin generada dentro y fuera de ella y procesarla para convertirla en conocimiento organizacional. Gestionar el conocimiento significa identificarlo, inventariarlo, aumentarlo y convertirlo en gran capacidad competitiva en funcin de una combinacin entre los intereses de la organizacin y los de aquellos que son portadores del conocimiento, su capital humano (Nonaka y Takeuchi, 1997). Barnes (2002, citado por Flores, 2005) hace referencia a las capacidades para repensar, renovar y reordenar insumos, procesos y productos; en otras palabras, capacidades innovativas para cumplir con sus objetivos y actividades para obtener ventajas competitivas. Para Dodgson y Bessant (1995, citado por Flores, 2005) las capacidades innovativas crean y dirigen las competencias, que se refieren a la combinacin de los recursos que hacen las empresas para diferenciarse de sus competidores y que constituyen la base la competitividad de stas. Las capacidades innovativas son dinmicas y estn relacionadas con la forma cmo cambian las empresas. Lpez (2004) agrega que, cuando los conocimientos le permiten actuar a las personas se llaman competencias o conocimiento en accin. As, de estos planteamientos se desprende el hecho de que mientras la adquisicin y utilizacin de los recursos se constituyan en fuentes de capacidades organizativas, stas, a su vez, se convierten en fuente de ventajas competitivas, como por ejemplo, la capacidad para gestionar el conocimiento.
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Dodgson y Bessant (1995) presentan al conocimiento como parte de los recursos de la empresa y el aprendizaje como una de las capacidades innovativas. Podra decirse entonces que el aprendizaje como una de las capacidades innovativas empresariales favorecen el desarrollo de las competencias, lo cual depender de cmo la organizacin combine recursos como, por ejemplo, el conocimiento, tanto de sus gerentes como de sus empleados. Estos autores consideran, adems, el aprendizaje como un elemento crtico para la competitividad que permite a las empresas alinear recursos, competencias, capacidades tcticas y estrategias en funcin de un entorno dinmico, caracterstico del proceso de globalizacin. Para poder asimilar los cambios que establece el entorno global y adaptarse proactivamente a ellos, la organizacin, desde el presidente hasta el trabajador corriente, necesita una gran capacidad para aprender. Al respecto, Bustamante y Prez (2005) afirman que cuando la organizacin comprende y descubre sus necesidades, debe cambiar para competir, debe trabajar sobre su misin para crecer y definir los indicadores que le permitan medir la efectividad de sus acciones y, al tiempo, su contexto de accin debe reunir condiciones sociales generadoras de un clima propicio para la innovacin. En la era de la globalizacin, donde la informacin y el conocimiento son factores clave, las tecnologas de informacin han favorecido el fortalecimiento de capacidades para enfrentar los retos del mundo actual, a travs del procesamiento y transmisin de forma rpida y oportuna del conocimiento explcito. Sin embargo, las empresas japonesas consideran un reto y un requisito para el xito transformar el conocimiento tcito (en sus dimensiones tcnica y cognoscitiva) a explcito para poderlo procesar a travs de las tecnologas de informacin y comunicacin y difundirlo a toda la organizacin. Pero para obtener los beneficios de las tecnologas de informacin tambin se exige de las empresas la capacidad de aprender, realizar adaptaciones e implementar cambios estructurales importantes. Es decir, que las organizaciones empresariales adems de responder a ambientes inciertos a travs de la adaptacin y del procesamiento eficiente de la informacin, tambin puedan transformarse a s mismas creando informacin y conocimiento para convertirse en agentes activos de la innovacin. Esto evidencia que, segn lo explican Bustamante y Prez (2005), el contexto o clima en la organizacin es de
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vital importancia, tanto para estimular el proceso innovador como para que la propia organizacin adopte las innovaciones. Por tanto, segn Flores (2005), para competir en este entorno globalizado, se consideran fundamentales los sistemas de informacin que permitan a las empresas obtener informacin del entorno, de manera fiable y oportuna adquiriendo una dimensin clave para el proceso de aprendizaje, siendo el de carcter individual prerrequisito para el aprendizaje organizacional. El conocimiento es producto del individuo y de las organizaciones y por consiguiente se requiere que su creacin y reinvencin se haga permanentemente con el fin de adaptarlo a un contexto cambiante y de acelerado desarrollo. Lograr los objetivos establecidos por la organizacin, recae en el equipo de trabajo que integra la organizacin; sus capacidades, sistemas de integracin, y el grado de compromiso personal y hacia la organizacin, sus conocimientos son la fuerza que sostiene la empresa (Rivero y Daz, 2006, p. 2). El conocimiento es un recurso intangible totalmente personal, por eso en la actualidad es muy importante que las organizaciones gestionen inteligentemente la informacin y el conocimiento. Esto da lugar a lo que se denomina una nueva economa global basada en conocimiento (Banco Mundial, 2005). Es una economa en la que el conocimiento es creado, adquirido, transmitido y utilizado ms eficazmente por personas individuales, organizaciones y comunidades para fomentar el desarrollo econmico y social. La gestin de informacin y conocimiento conducen al logro del aprendizaje organizacional, que en estrecha relacin favorecen el cambio en las organizaciones. Las organizaciones que asumen activamente la prctica del aprendizaje permanente, se asocian a lo que se denominan organizaciones inteligentes; es decir, aquellas con capacidad organizada para tomar decisiones innovadoras sobre problemas emergentes, con una mnima utilizacin de recursos (Flores, 2005). La innovacin es un primer elemento que influye en el cambio, es una clase ms especializada de cambio que se traduce en una nueva idea para iniciar o mejorar un producto, proceso, o servicio de la organizacin. De
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esta manera, todas las innovaciones implican un cambio, pero no todos los cambios necesariamente generan nuevas ideas y conducen a un mejoramiento significativo (Rivero y Daz, 2006), pero, a medida que la organizacin tenga ms personal innovador sern menos las personas que se resisten al cambio. Desde este enfoque, las organizaciones son ms eficientes cuando poseen una alta capacidad organizativa, capaz de promover el aprendizaje organizacional y cuando logran que el cambio, la creatividad y la innovacin sean procesos recurrentes (Bustamante y Prez, 2005). El proceso de cambio en la organizacin El cambio es entendido como una modificacin ocurrida en el entorno del trabajo, representa un aspecto importante en la innovacin de las organizaciones y en su capacidad de adaptacin para responder a las diferentes transformaciones del medio ambiente interno y externo (Malott, 2001; Chiavenato, 2002; Armenakis y Bedeian, 1999, citados por Garca, Gmez y Londoo, 2008). Slo aquellas organizaciones flexibles, adaptables y productivas se destacan, por eso las organizaciones necesitan descubrir cmo aprovechar el compromiso y la capacidad de la gente para aprender (Senge 1990, citado Smith, 2001). Todas las personas tiene la capacidad de aprender pero muchas veces carecen de las herramientas e ideas rectoras que le dan sentido a las situaciones organizacionales que enfrentan porque algunas estructuras no estn diseadas para motivar la reflexin y el compromiso, pues existe la tendencia a enfocarse en las partes en lugar de ver el conjunto, dejando de ver la organizacin como un proceso dinmico. Los encargados de llevar a cabo el cambio en las organizaciones tienen que enfrentarse la resistencia al cambio desplegada tanto por la organizacin como por el personal. Por esta razn el cambio debe ser planificado, lo que significa preparar a la organizacin o a la mayor parte de ella para adaptarse; es preciso que los trabajadores cambien sus costumbres, que se rompan paradigmas y que se elaboren nuevas reglas y procedimientos. Cuando las personas son debidamente informadas sobre el cambio, este se podr percibir como un acontecimiento positivo, como una oportunidad para mejorar, pero
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si la comunicacin acerca del cambio es deficiente, se puede obstaculizar la evolucin de la organizacin y generar desde problemas de clima en el equipo de trabajo hasta rechazo y temor a los cambios previstos (Garca, Rojas y Daz, 2011). El lder es el agente que puede tomar la iniciativa y lograr un cambio para la organizacin (Senior y Fleming, 2006, citado por Abbas y Asghar, 2010) y el aprendizaje es un atributo que la organizacin debe conseguir a travs del cambio organizacional. En una organizacin de aprendizaje, los lderes son las personas que continuamente expanden su capacidad para entender la complejidad, clarificar la visin y mejorar modelos mentales compartidos, es decir, son los responsables de aprender y de acompaar los procesos de cambio (Smith, 2001). Senge (1993) sostiene que hay una disciplina de la visin compartida, que introduce los principios del dominio personal en el mundo de la aspiracin colectiva y del compromiso compartido, elementos que condicionan la adopcin de esquemas de liderazgo basados en la concertacin, el dilogo y la interrelacin entre todos los niveles presentes en la organizacin. El dominio personal, segn Senge (1993), es la disciplina que consiste en aclarar y ahondar continuamente la visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad cada vez con mayor precisin. En lo relativo al vnculo entre el aprendizaje personal y el aprendizaje organizacional, este autor sostiene que el afn y la capacidad de aprender de una organizacin no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organizacin inteligente. Para impulsar el aprendizaje organizacional se deben haber facilitado el diseo de una estructura orientada al aprendizaje por medio del desarrollo de competencias para aprender y de aprender, estimulando la creacin y operacin de comunicaciones prcticas, aprendizaje y compromiso, documentacin y estimulacin del uso de la memoria de la organizacin, para lo cual es necesario generar una cultura que permita el intercambio de conocimientos sobre la base de los procesos de gestin humana, impulsando los valores y principios que se predican y aplican en un clima propicio para el aprendizaje (Garzn y Fischer, 2010).
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La cultura organizacional posee unas caractersticas particulares para la innovacin, las cuales, segn lo expresan Solano y Bermdez (1993, citado por Bustamante y Prez, 2005), son las siguientes: a) comunicacin, debe ser un proceso en todas las direcciones, interactivo; b) estilo de liderazgo, debe ser participativo y descentralizado, que fomente la generacin de ideas y el trabajo en equipo; c) proceso de toma de decisiones, debe ser rpido, eficiente, evitando el pase por demasiados niveles jerrquicos. Los estudios de cultura organizacional han llegado a reconocer que la organizacin puede aprender, cambiar y evolucionar con el tiempo a travs de la interaccin que establecen sus miembros, as como entre s misma y el entorno (Lovera, 2009). La naturaleza y el alcance de los cambios culturales son la clave para desatar el aprendizaje ya que la cultura en una organizacin es el conjunto de principios importantes, normas, valores y creencias que comparten los integrantes de esta. Al combinar los conceptos de aprendizaje y cultura, se puede definir la cultura de aprendizaje como un organismo multifactico y en constante cambio que sirve de gua para canalizar la energa colectiva puesta al servicio del aprendizaje por las personas que forman la organizacin (McGill y Beaty, 1993, citado por Prez y Corts, 2007). Los intereses personales tambin influyen en el proceso del cambio, pues es normal que las personas se pregunten qu ganan y qu pierden con la novedad planteada, cuando se realice un cambio hay que tener presente que las condiciones de trabajo sean satisfactorias, que las personas se sientan involucradas, entre otros factores que le conciernen al personal. Es primordial que las percepciones y metas organizacionales sean compartidas por todos los miembros de la organizacin y en este factor juega un papel protagnico la informacin (Rivero, 2006). El verdadero aprendizaje surge en el da a da, por las acciones que las personas llevan a cabo y por las redes de relaciones que controlan, por eso, el clima de confianza tambin es muy importante, pues es el que potencia un aprendizaje ms efectivo y sobre todo un aprendizaje conjunto; un clima en el que los miembros individuales se animen a aprender y desarrollar todo su potencial. As, la direccin de una organizacin debe tener
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capacidad de gestin para obtener y proteger beneficios para la empresa evaluando las necesidades de los empleados y los objetivos de la organizacin y por el poder de convocatoria para trabajar en un mejor ambiente para lograr los objetivos comunes. Adems, la empresa debe extender la cultura del aprendizaje para incluir a clientes, proveedores y otros actores relevantes, (Bohonero, citado por Bell y Whitwell, s.f.). El aprendizaje depende del nivel de compromiso de las personas y de las interpretaciones que realicen. Concebido como una capacidad natural del ser humano, el aprendizaje tiene relacin con los procesos organizacionales, en tanto se tenga conciencia de su poder potencializador como estrategia en una estructura que propicie el ambiente necesario para el aprendizaje (Prez y Corts, 2007). Por tal razn y debido a que el aprendizaje produce cambios a nivel conductual y alteraciones de disposicin denominadas actitud, inters o valor, es importante identificar cules son las motivaciones de las personas, de qu manera comprenden y enfrentan la vida organizacional, y qu barreras enfrentan para su aprendizaje (Gibson, 2001). Con esto no se pretende afirmar que el lder del cambio o los directores no tengan que influir; el problema radica en la creencia de que la persona que est en la cima es la nica que puede conducir el proceso de cambio; el liderazgo estratgico es necesario para predecir las alteraciones y cambios esenciales de antemano, crear los compromisos necesarios y un ambiente muy adecuado para que los trabajadores comprendan y adopten estos cambios con xito. El cambio planeado no solo se debe llevar a cabo por un agente, sino que debe ser una filosofa de trabajo de todos los miembros de la empresa (Rivero, 2006, p. 7). La aceptacin del cambio, por parte de los miembros organizacionales, tambin puede depender de las habilidades comunicativas que los directivos posean al compartir informacin y establecer programas de comunicacin estructurados y efectivos (Beslin y Reddin, 2004; McAleese y Hargie, 2004 citados por Arras, Jquez y Fierro, 2008). La comunicacin incide en el comportamiento y en un mejor desempeo de las personas para alcanzar el cambio organizacional proyectado, razn por la cual se considera que debe ser parte integral de las estrategias que se utilizan para dar a conocer al personal los problemas y retos que la organizacin enfrenta, as como reducir la incertidumbre (Elving, 2005
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citado por citado por Arras, Jquez y Fierro, 2008). En este sentido, el aprendizaje organizacional requiere entre otros, de personas capaces de generar estilos de trabajo y calidad en sus interacciones sociales, y por ende, de la actuacin de un lder para que la gente logre comunicarse de manera asertiva efectiva (Mndez, 2011). Acosta, (2002, citado por Garca, Rojas y Daz, 2011), indica que los cambios se pueden producir en diferentes niveles, como pueden ser la organizacin como un todo, reas particulares o procesos, lo importante es que el cambio debe verse desde los diferentes efectos que se dan en los subsistemas de la organizacin (p. 127). Por su parte, Vera (2006), los cambios inminentes en los valores culturales, la globalizacin de los mercados y la creciente competencia entre las empresas hacen del aprendizaje organizacional un tema de creciente inters dentro de la teora y prctica de las organizaciones. Organizaciones que aprenden La manera en que sea proyectada la organizacin ser tambin la forma como este orientado su estilo de aprendizaje; si se concibe como una mquina, compuesta por muchos engranajes (cargos, funciones, procesos, etc.) que ocupan los individuos, el foco orientador del aprendizaje estar en el individuo, en cmo se surte a este del conocimiento requerido para que desempee su trabajo. Las alternativas comprenden cursos y talleres internos o externos cuya finalidad es retar a ese individuo consigo mismo a aprender, generalmente, de otro individuo (experto, instructor). Pero, si la organizacin es proyectada como un organismo vivo, conformado por relaciones y redes sinrgicas, el enfoque de aprendizaje se direccionar hacia el aprendizaje social, es decir, a orientar a los individuos que comparten una misma prctica o reto de conocimiento, a interactuar y a aprender unos de otros (Sucre, 2009). Argyris y Schn, (1978, citados por Aramburu, 2000) consideran que el aprendizaje organizacional implica una reestructuracin de la "teora de la accin organizativa", que puede ser ms o menos profunda y radical, dando como resultado un nivel de aprendizaje diferente, as: a) bucle simple, que se produce cuando se adoptan medidas correctoras de
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los errores y la reorientacin de la accin organizativa en base a las mismas, pero sin modificar esencialmente la "teora en uso organizativa". Es decir que esta es revisada pero no sufre una transformacin radical. b) bucle doble, que implica el cambio radical de la "teora en uso organizativa" pues no se limita a la simple adopcin de medidas para corregir los errores, sino que admite adems una revisin y transformacin profunda de la "teora en uso organizativa", esto es, del conjunto de patrones que sostienen la accin. Las organizaciones de aprendizaje se caracterizan por la implicacin total del empleado en un proceso de colaboracin llevado a cabo, el cambio responsable colectivamente dirigido hacia los valores o principios compartidos. Cuando la gente habla, la visin crece ms clara. Cuando la visin se pone ms clara, el entusiasmo por sus beneficios crece. Hay lmites de crecimiento pero, donde las organizaciones logran trascender el pensamiento lineal y la comprensin del sistema, existe la posibilidad de llevar a buen trmino la visin (Smith, 2001). La visin se deriva del deseo de cambio y la necesidad de hacer algo significativo, que no depende de fuerzas externas. Es una
expresin del valor personal y el sistema de creencias. Es determinante en la definicin de la misin organizacional para fortalecer el compromiso de los integrantes hacia un mejor desempeo (Pirela y Snchez, 2009). De acuerdo con lo expresado por Kerka (1995), la mayora de las conceptualizaciones de las organizaciones de aprendizaje parecen funcionar en el supuesto de que el aprendizaje es valioso, continuo, y ms eficaz cuando se comparte y cada experiencia es una oportunidad para aprender. La manera en que las organizaciones se apropian de los conocimientos es a travs de los procesos de aprendizaje, y el aprendizaje organizacional representa una fase u objetivo en la evolucin de la organizacin. Nevis, Dibella y Gould (1995) sugieren que los procesos de aprendizaje evolucionan a medida que una organizacin va superando cada etapa en su desarrollo. Van de Ven y Poole (1995) hablan del ciclo de vida y la secuencia de eventos a travs de la cual las organizaciones deben avanzar para lograr un resultado, razn por la cual se podra considerar que los altos niveles de aprendizaje se logran en una organizacin madura. El aprendizaje, en suma, es la clave para que las personas y las organizaciones puedan ser ms inteligentes, memorizando y transformando informacin en
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conocimiento; Choo (1999, citado por Prez y Corts, 2007) argumenta que slo la organizacin inteligente adquiere informacin que convierte en conocimiento, maneja con creatividad e inteligencia los recursos y procesos, se adapta oportunamente a los cambios del ambiente y se compromete con el aprendizaje continuo, moviliza el talento y experiencia de su gente para inducir las innovaciones. El aspecto ms generalizado en la literatura sobre aprendizaje organizacional corresponde a la nocin de aprendizaje como el procesamiento de la informacin de toda la empresa. La conversin de informacin en conocimiento y al mismo tiempo de este conocimiento en nueva informacin es la manera de poder transmitir el conocimiento a todos los miembros de la organizacin, as, el conocimiento se convierte en la variable medular de los modelos de competitividad (Prez y Corts, 2007). Este argumento se basa en que el aprendizaje incorpora los procesos de adquisicin de informacin, difusin, interpretacin y memoria. El proceso natural de aprendizaje es la constitucin progresiva de una capacidad de juicio, como resultado de experiencias de decisin y de accin en situaciones organizacionales, capacidad que actuar como orientadora de las decisiones y acciones en situaciones futuras (Forrester, 1961, citado por Prez y Corts, 2007). Mendoza (1996) expone que el aprendizaje comprende un cambio de conducta que se produce para enfrentar una realidad nueva; no se trata slo de cambios en los modelos mentales, sino de transformaciones en la forma de actuar. El cambio se origina precisamente por la confrontacin entre los modelos mentales y la manera de trabajar de la empresa con la alta competitividad contempornea y los frecuentes cambios de entorno, lo que revela incoherencias y genera desajustes que demandan cambios continuos en la conducta organizacional; en la medida que exista una mayor perspectiva de cambio en la realidad exterior, mayor nivel de aprendizaje se debe aplicar. Este proceso es lento, pues las etapas de introduccin y modificacin requieren un profundo trabajo de socializacin al interior de la organizacin y, no solo es importante aprender sino deshacerse de lo aprendido, como lo plantea Lewin (citado por Schein, 1995) en su modelo de cambio organizacional:
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Descongelamiento. Necesario para desarraigarse de los comportamientos o prcticas que quieren modificarse. Su objetivo es lograr que, para los individuos, los grupos y la organizacin resulte muy evidente la necesidad del cambio, para que puedan comprender y aceptar que el cambio debe ocurrir y es posible hacerlo. Transformacin. Es la etapa que advierte los procesos a travs de los cuales se aprenden e introducen los nuevos comportamientos. No es suficiente que exista una motivacin y disposicin favorables, por lo que debe incluir la formacin y entrenamiento de la gente, el establecimiento de nuevos procedimientos de trabajo y de relaciones, determinacin de la visin, los objetivos, las estrategias y los planes de accin que debern desarrollarse. Un papel importante en este paso es la identificacin y designacin de agentes de cambio, grupos especiales, y otras formas de trabajo que permitan llegar a todos los niveles de la organizacin. Recongelamiento. Se produce cuando las personas operan el cambio por medio de la experiencia, es decir la repeticin del comportamiento, que se convierte en nuevos hbitos. El cambio puede durar poco si no se logra que los nuevos enfoques y comportamientos se arraiguen en los individuos, los grupos y la organizacin, razn por la cual los procesos concernientes al cambio deben ser acompaados por un ambiente apropiado y favorable (como por ejemplo, la aprobacin de los directivos principales), y por el aumento de la autoestima en las personas afectadas por el cambio, como la sensacin de plenitud derivada del cumplimiento de la tarea. Nonaka (1996) define aprendizaje organizacional como el proceso mediante el cul organizadamente se amplifica el conocimiento creado por los individuos y se cristaliza como parte del sistema de conocimiento de la organizacin. La clave es, segn Vera (2006), entender el aprendizaje como inseparable del trabajo cotidiano donde se abren espacios para abordar los problemas, aclarar diferencias, crear sentido de pertenencia y apropiacin de metas y objetivos institucionales. Para que exista aprendizaje organizacional deben confluir varios factores, relacionados especialmente al ambiente de
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trabajo que se genere entre las personas, a la cultura de la organizacin, y a la relacin que establecen con el entorno (p. 123). Cambio y aprendizaje se influyen mutuamente. Aramburu (2000) seala que el aprendizaje de la organizacin est asociado, tanto al cambio del comportamiento organizativo, como a la creacin de una base de conocimiento que lo soporte. La necesidad de cambio puede ser un estmulo para propiciar diversos aprendizajes que permitan hacer las cosas de manera diferente. Igualmente, ciertos aprendizajes pueden ser el origen de determinados cambios (Bhatt, 2000, citado por Solf, 2007). De esta manera, Solf (2007) concluye que todas las metodologas de cambio organizacional son exitosas en la medida en que fomenten aprendizajes organizacionales de alta calidad. La diferencia entre las metodologas consiste en el tipo de estrategia que utilicen: nfasis en el aspecto tecnolgico, factor humano, estructura organizacional, etc. Para convertir el conocimiento personal en organizacional, como lo plantean Nonaka y Takeuchi (1997), es necesario que exista un ambiente que facilite el dilogo, la discusin, la observacin, la imitacin, la prctica y la experimentacin. Cuando los equipos aprenden juntos, los resultados para las organizaciones pueden ser ptimos y los miembros crecen ms rpidamente. Cuando el dilogo se une con el pensamiento sistmico, Senge (1993, citado por Smith, 2001) sostiene que existe la posibilidad de crear un lenguaje ms adecuado para tratar con la complejidad, y centrarse en los problemas estructurales en vez de ser desviados por cuestiones de estilo de personalidad y liderazgo. Los sistemas de aprendizaje engloban aquellos sistemas formales y prcticas informales de la organizacin que permiten la integracin entre el aprendizaje individual y el organizativo, contribuyendo a que lo aprendido por los individuos se traslade al plano de la organizacin, para as transformarse en visiones y conocimiento organizativos (Aramburu, 2000). Es la estructura de una organizacin la que, al definir la manera en que los individuos, grupos y procesos interactan, determinar la naturaleza y el estilo de aprendizaje. La rapidez de aprendizaje depende de las habilidades que posea la empresa
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tanto en sus individuos -dominio personal-, como en la interaccin grupal y organizacional visin compartida- (Mendoza, 1996). En el plano individual. Es necesario crear oportunidades de aprendizaje permanente. Por ejemplo, a travs de programas de desarrollo personal, capacitacin informal, entrenamiento en el puesto de trabajo, etc. Asimismo, promover el cuestionamiento y el dilogo, creando una cultura de reflexin y ensayo. En el plano grupal. Se trata de alentar la cooperacin y el aprendizaje grupal creando equipos interdepartamentales, grupos de tarea y de trabajo autodirigidos, action learning y capacitacin formal en negociacin, manejo de conflictos, toma de decisiones por consenso, as como manejo eficaz de reuniones. En el plano organizacional. Hay que implantar sistemas para capturar y compartir informacin y aprendizajes. Por ejemplo, a travs de sistemas informticos que permitan accesos cruzados hacia la informacin, "diarios" de aprendizajes, historiales de mantenimiento o de produccin, reuniones para la creacin conjunta de nuevas visiones y celebraciones, entre otros. Empoderar las personas en la direccin de una visin colectiva. Por ejemplo, mediante la creacin conjunta de la visin, la formacin de grupos de trabajo autodirigidos y pago por rendimiento. Una forma de medir en qu grado se alcanza esta meta, es detectar cuntos miembros de la organizacin conocen y comparten la visin, y pueden enumerar cules de sus tareas contribuyen directamente a materializarla (Sofo, 2007). Hasta aqu se puede plantear que la literatura sobre aprendizaje organizacional se ha concentrado en analizar separadamente los procesos de aprendizaje individual y de grupo dentro de las organizaciones, mientras que la literatura sobre organizaciones que aprenden tiene una orientacin hacia la accin y hacia el uso de herramientas metodolgicas especficas de diagnstico y evaluacin, que ayudan a identificar, promover y evaluar la calidad de los procesos de aprendizaje en las organizaciones (Smith, 2001). As, el aprendizaje organizacional se constituye en el proceso por medio del cual las
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organizaciones logran adaptarse al cambio. La capacidad permanente y colectiva de aprender es una condicin previa necesaria para prosperar en el entorno global, por lo cual la creacin de una organizacin que aprende se convierte tambin en un objetivo, en un resultado ms concreto e institucionalizado. Segn Castaeda (2005) el aprendizaje organizacional ocurre cuando el conocimiento se institucionaliza y se convierte en parte de la cultura y los sistemas de la entidad (p. 7). Retomando la idea de proyectar la organizacin como un ser vivo, y por ende cambiante, el aprendizaje debe ser concebido como una comunidad de personas que construyen en conjunto conocimientos sobre la base de cuatro frmulas centrales: a) estimular el sentido de la responsabilidad compartida, confianza, creatividad, flexibilidad, compromiso y sentido de pertenencia; b) definir objetivos, e identificar oportunidades y problemas, una organizacin orientada al aprendizaje social se caracteriza por sus esfuerzos de utilizar en forma efectiva el conocimiento y las capacidades organizacionales para aprender de otros y desarrollar nuevas capacidades y oportunidades; c) orientar y contribuir a la integracin de actividades y visiones, favoreciendo la unin de la diversidad de la organizacin, pero a la vez estimando y reconociendo la experiencia, autoridad, capacidad y experticia de cada uno y; d) estimular el aprendizaje colaborativo, es decir, el aprendizaje de habilidades de razonamiento que permite que las personas suplan, comparen, valoren, sinteticen y complementen la informacin que manejaban antes (Vera, 2006). Por consiguiente, segn Garzn y Fischer (2010), ocuparse del aprendizaje organizacional tiene sentido por los siguientes motivos: a) la tendencia actual que con ms fuerza est cambiando a las organizaciones es la creacin y valoracin del conocimiento; b) el conocimiento encarnado en las personas es decisivo para el desarrollo econmico y la productividad; c) el incremento de las capacidades de los empleados, la promocin y el fomento del aprendizaje organizacional son armas estratgicas al servicio de las organizaciones y; d) el capital humano ha adquirido protagonismo como fuente de diferenciacin de una organizacin frente a otra pues el conocimiento de las personas hace la diferencia.
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Herramientas y metodologas para el aprendizaje y el cambio organizacional Adems del enfoque y los principales sujetos del aprendizaje (individuo, grupo y organizacin) es importante determinar las herramientas y metodologas que le ayudarn a la organizacin a lograr la creacin de conocimiento y la aceptacin de los cambios. Estas se pueden condensar en dilogo, benchmarking, comunidades de prcticas y aprendizaje por medio de la accin. El dilogo. Es la herramienta prototipo para un aprendizaje activo y uno de los instrumentos populares ms valioso entre el personal administrativo, por cuanto facilita entre las personas la posibilidad de admitir lo diferente y desarrollar capacidad de empata, que son esenciales para el cambio. Desde esta perspectiva, se sustenta la relacin del dilogo conformada por: a) trabajar en colaboracin con otras personas; b) favorecer el desarrollo de actividades que conducen al aprendizaje; c) facilitar el aprendizaje en los distintos niveles de la organizacin, y d) construir y desarrollar entendimiento comn en los programas de la Facultad de Ciencias Econmicas (Mayorca, 2010). El benchmarking. Su objetivo es ayudar a la organizacin a identificar las prcticas que le estn permitiendo a otras empresas obtener resultados superiores a las dems. Es un proceso continuo orientado a comprender mejor las propias actividades industriales y organizativas y, por tanto, a un mayor conocimiento interno de la propia organizacin; luego, la comparacin sistemtica de las actividades propias con las de aquellas empresas que se destacan por su reconocida capacidad sobre un determinado aspecto empresarial, lo que exige la utilizacin de indicadores estandarizados y la traduccin de esos resultados en la elaboracin de programas de mejora que le permitan a la empresa alcanzar un nivel ptimo. (Boxwell, 1995; lvarez, 2001, citados por Martnez y Ruz, 2003). Las comunidades de prcticas. En la revisin de la literatura, han sido categorizadas como un mtodo idneo para situar en la organizacin los procesos de aprendizaje y cambio con el propsito de lograrlo en forma individual y colectiva. En este sentido, constituyen, para las personas y organizaciones el espacio apropiado, mediante el uso de
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herramientas, para dialogar, intercambiar experiencias y favorecer la prctica compartida; es decir, la puesta en comn de los conocimientos (Mayorca, 2010). Aprendizaje por medio de la accin. Se trata del aprendizaje activo que a travs del trabajo identifica una serie de actividades que facilitan la participacin activa y cooperativa de los aprendices en los equipos, para poner a prueba manera articulada sus conocimientos, habilidades y destrezas. Es un enfoque hacia la accin, sumada a la interaccin social con otras personas, que enlaza los conocimientos con la experiencia y se transforma en el mtodo para potenciar estructuras individuales, cooperativas y competitivas de aprendizaje y cambio en la organizacin. Este mtodo tiene como premisa aprender haciendo (Argyris y Schon, 1978; Kolb, 1984, citados por Mayorca, 2010). Competencias para el aprendizaje organizacional y el cambio en la organizacin La introduccin de las competencias ha aportado una nueva dimensin a los procesos de aprendizaje al descubrir dos aspectos decisivos: 1) que el hacer competentes a las personas ayuda a que el cambio sea menos problemtico, y 2) que la gente no slo aprende a travs de los mecanismos habituales de transmisin del conocimiento (Mayorca, 2010). Es por esto que, en una cultura de trabajo en constante cambio, las competencias que les permiten a los individuos ejercer su cargo conforme a las nuevas exigencias de la produccin y del empleo, se aprenden mejor articulando el aprendizaje con el trabajo. El trabajo en equipo. La competencia de trabajar en equipos tiene una valoracin especial en las organizaciones. Por tanto, demanda a los colectivos de personas que colaboran constantemente en estas tareas el determinar mtodos prcticos y medios adecuados (Gnecco, 2005, citado por Mayorca, 2010) que estimulen la colaboracin y el intercambio de ideas, haciendo del trabajo en equipo la unidad fundamental para el aprendizaje de actitudes duraderas en forma colectiva en las organizaciones. Comprensin de la Organizacin. Esta competencia se relaciona con la capacidad para entender todas aquellas relaciones de poder que existen dentro de una organizacin, tanto aquellas relacionadas con el entorno (clientes, proveedores), como las que se
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encuentra dentro de la organizacin (relaciones verticales u horizontales). Entiende las acciones dentro de una lnea estratgica que le ayuda a explicar hacia dnde va la organizacin (Royo, 2005). Liderazgo de Grupos. Intencin de una persona de adoptar el papel de lder, con el inters de poder dirigir y conducir a otros. Se concibe como una competencia necesaria para el desarrollo y la potenciacin de un grupo, y por ende, de una Organizacin. Tambin se le denomina gestin de personas, motivacin de grupos, asuncin de mando (Royo, 2005). Barreras al aprendizaje y al cambio Una barrera para el aprendizaje organizacional equivale a toda limitante o restriccin de las prcticas organizacionales que impiden un aprendizaje significativo para el logro de metas y objetivos. El aprendizaje organizacional sirve a la estrategia en la medida en que el individuo organizacional es capaz de desarrollar su potencial a favor de los intereses organizacionales, en una relacin donde las dos partes ganan (Prez, y Corts, 2007). Entre los autores que consideran distintos tipos de barreras para el aprendizaje se destaca Senge (1993), quien plantea siete condiciones que establecen obstculos para que una organizacin aprenda; esas condiciones o barreras son: Yo soy mi puesto: Cuando las personas de una organizacin se limitan a las tareas propias de su puesto y no sienten ninguna responsabilidad por el efecto que causa su trabajo en otras partes de la organizacin, ni por lo que ocurre en el resto de la misma, se dificulta el aprendizaje. Hay una carencia de visin colectiva que impide el indispensable intercambio entre personas para que el aprendizaje se produzca. El enemigo externo: se refiere a la costumbre de echar la culpa de los errores a los dems, y no reconocer nunca los propios traspis. Esto imposibilita la correccin de los mismos, as como el cuestionamiento de las premisas en las que se fundamentan las propias acciones, lo cual impide el aprendizaje.
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La ilusin de hacerse cargo: esta ilusin consiste en pensar que responder con agresividad a los problemas es sinnimo de proactividad, es decir, hacerse cargo de los mismos y afrontarlos antes de que estallen. La agresividad es una reactividad disfrazada que conduce al bloqueo del aprendizaje. La fijacin en los hechos: consiste en prestar atencin tan slo a lo inmediato, sin ir ms all de los problemas visibles e ignorando aquellos procesos ocultos y a largo plazo que podran constituir la causa de problemas futuros. Esta ceguera condena a la organizacin a la reactividad, imposibilitando la adopcin de comportamientos proactivos y de soluciones creativas a los problemas. La parbola de la rana hervida: hace referencia a la incapacidad de ver cambios lentos y graduales, siendo solamente sensibles a los cambios rpidos y bruscos. Como consecuencia de dicha incapacidad, la organizacin adopta medidas para adaptarse a estos ltimos, pero no para adaptarse a los primeros. El resultado es, que para cuando se da cuenta de stos ya es demasiado tarde y, entonces, no tiene tiempo de adaptarse. As, su ceguera le impide aprender y prepararse para el futuro. La ilusin de que se aprende con la experiencia: La creencia de que la experiencia directa constituye la fuente principal de aprendizaje, puede impedir la comprensin de algunos fenmenos, actos o decisiones que tienen efectos a largo plazo, limitando, por lo tanto, la capacidad de aprendizaje real de la organizacin. El mito del equipo administrativo: Es la creencia de que el equipo directivo est formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje. Resulta ms inteligente y constructivo reconocer con humildad la propia limitacin para hacer frente a los problemas planteados. Vera (2006) concluye que hoy en da es posible aprender dentro de la empresa, si existe la cultura de compartir, es decir, si el ambiente promueve el intercambio de
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informacin y conocimiento. El proceso recompensar a la organizacin con niveles ms altos de diversidad, compromiso innovacin y talento. Instrumentos que validan el aprendizaje en la organizacin Aunque la literatura sobre aprendizaje organizacional es muy amplia Garvin (1993, citado por Castaeda y Fernndez, 2007) comenta que son pocos los instrumentos validados para medirlo y que los marcos conceptuales a partir de los cuales se desarrollan son muy diferentes. Fernndez, Leal, y Roldn (2006) explican que la medicin tradicional del aprendizaje como un resultado ha sido abordada a travs de las llamadas curvas de aprendizaje y de experiencia, donde la habilidad de una organizacin para aprender es funcin del tiempo, lo que se entiende como aprendizaje desde la experiencia interna (Bapuji y Crossan, 2003); otra forma de evaluacin del aprendizaje son las curvas de mitad de ciclo de vida, que miden el tiempo que se tarda en lograr un 50% de mejora en una medida de rendimiento, determinada, de forma que las curvas de mayor pendiente indican un aprendizaje ms rpido (Garvin, 1993). Castaeda y Fernndez (2007) citan los instrumentos ms relevantes, identificados en varias publicaciones cientficas: Best, Hysong, McGhee, Moore y Pugh (2003), basados en el modelo de Nonaka y Takeuchi (1994), disearon un instrumento de aprendizaje organizacional de 31 preguntas para medir cinco aspectos: autonoma, intencin, fluctuacin y caos creativo, variedad de requisitos y redundancia. Este instrumento los condujo a una solucin de dos factores que se denominaron: intencin organizacional y compromiso individual; Templeton, Lewis y Snyder (2002) disearon un instrumento con 28 preguntas agrupadas en ocho constructos: conciencia, comunicacin, evaluacin del desempeo, cultivo de lo intelectual, adaptabilidad ambiental, aprendizaje social, gestin del capital intelectual e insercin organizacional; Claycomb (1995) dise una escala de aprendizaje organizacional orientada a los clientes, fundamentada en las dimensiones de experiencia en transferencia de conocimiento, visin compartida, axiomas de aprendizaje y trabajo en equipo; McGraw, McMurrer y Bassi (2001) crearon un instrumento con el que identifican seis dimensiones: visin y misin, estructura y gobierno, cultura organizacional,
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estrategias, procesos de formacin y capacitacin e infraestructura tecnolgica; finalmente, el instrumento diseado por Goh y Richards (1997) que enfatiza en las capacidades para el aprendizaje organizacional a travs de la medicin de cinco aspectos: claridad de misin y propsito, compromiso de los lderes, experimentacin y refuerzo, transferencia de conocimiento y solucin de problemas en grupo. Basados en los instrumentos antes mencionados y, en otros que han surgido posteriormente, Castaeda y Fernndez (2007) encontraron que, a pesar de no existir un consenso sobre los aspectos fundamentales para que ocurra el aprendizaje organizacional, este coincide en ser estudiado siempre desde tres niveles de aprendizaje: individual, grupal y organizacional. Al respecto, Watkins y Marsick (1996, citados por Mayorga, Ramrez, Oviloria y Campos, 2007) exponen que la organizacin debe trabajar primero con el nivel individual y luego el grupal, porque las personas aprenden primero como individuos, pero vinculados a los cambios organizacionales, a continuacin aprenden en grupos o equipos que conforman unidades cada vez ms grandes y en las cuales se refleja el espritu de colaboracin en los equipos de trabajo. En consecuencia, Castaeda y Fernndez (2007) afirman que el aprendizaje organizacional se construye a partir de individuos que aprenden y el conocimiento institucionalizado retorna a los individuos mediante un proceso de aprendizaje. Precisamente, Mayorga, Ramrez, Oviloria y Campos (2007), complementan este argumento explicando que las personas inicialmente cambian como resultado de su propio aprendizaje por lo que las organizaciones deben crear la estructura que facilite el soporte y la captura del aprendizaje con la intencin de orientarse hacia su misin organizacional (p. 151) y, Watkins y Marsick (1993, citados por Mayorga, Ramrez, Oviloria y Campos, 2007) manifiestan que cuando la organizacin logra integrar sus sistemas e instaurar un liderazgo de aprendizaje, est constituyendo los factores mediadores entre el nivel individual de las actividades de aprendizaje y los resultados organizacionales. Es as como Castaeda y Fernndez (2007) disearon un instrumento que enlaza dos perspectivas distintas, la primera comprende los tres niveles de aprendizaje: individual,
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grupal y organizacional; y la segunda perspectiva se refiere las condiciones fundamentales para que el aprendizaje se produzca: formacin y capacitacin, transferencia de informacin, cultura del aprendizaje organizacional, y una cuarta que surgi de los resultados de la aplicacin del instrumento: claridad estratgica. La formacin y capacitacin, constituyen una condicin fundamental para que se produzca el aprendizaje organizacional, Yahya y Goh (2002, citados por Castaeda y Fernndez, 2007) explican que la formacin de las personas refuerza la adquisicin de conocimiento relevante y afn a la misin de la empresa, contribuyendo de esta manera a alcanzar la visin organizacional. Otra condicin, transferencia de informacin, segn Cummings (2003, citado por Castaeda y Fernndez, 2007) implica un proceso de carcter comunicacional que comprende un proceso interpersonal de compartir conocimiento y no a la simple disponibilidad de informacin en documentos. En cuanto a la condicin de cultura organizacional, Trice y Beyer (1993, citados por Castaeda y Fernndez, 2007) afirman que una cultura que facilita el apoyo emocional entre sus miembros promueve el compromiso que las personas tienen con la empresa, porque este aspecto promueve la confianza entre sus miembros para enfrentar posibles bloqueos de aprendizaje. En cuanto a la claridad estratgica, Castaeda y Fernndez (2007) encontraron que los empleados necesitan entender tanto el propsito de la organizacin, como la forma en que su trabajo contribuye al logro de la misin de la entidad. Los documentos disponibles en la entidad y las directrices de jefes y superiores contribuyen a dar claridad con respecto a la misin y visin, es decir, claridad estratgica, condicin necesaria para el aprendizaje organizacional (p. 251). Por otra parte, Ortenblad (2002, citado por Mayorga, Ramrez, Oviloria y Campos, 2007) desarroll una herramienta producto tambin de la revisin de las diferentes definiciones y enfoques del aprendizaje organizacional, en las que encontr cuatro maneras comunes para entenderlo: a) la vieja perspectiva del aprendizaje organizacional (AO), focalizada en el almacenamiento del conocimiento en la mente organizacional, en este caso el aprendizaje es entendido como una aplicacin del conocimiento en diferentes niveles; (b)
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la de aprender en el trabajo, segn la cual, la organizacin aprende cuando el individuo aprende en el lugar de trabajo; c) la de clima de aprendizaje, en la cual la organizacin facilita el aprendizaje de sus empleados mediante un clima organizacional adecuado y; d) la estructura de aprendizaje, en este caso la organizacin facilita el aprendizaje de sus empleados de una manera estructurada (p. 150). A su vez, Watkins y Marsick (1993) desarrollaron el instrumento Dimensions of Learning Organization Questionnaire que mide siete dimensiones distintas pero complementarias para que acontezca el aprendizaje organizacional en una empresa: a) el aprendizaje continuo, que representa el compromiso de la organizacin para crear oportunidades de aprendizaje en todos los empleados; b) la investigacin y el dilogo, que indica el esfuerzo de la organizacin para generar una cultura de cuestionamiento, retroalimentacin y experimentacin; c) el aprendizaje en equipo, que evidencia las habilidades colaborativas soportadas en la preparacin y desempeo de equipos eficaces; d) el empowerment, que consiste en la capacidad de ceder parte del poder y en potenciar una visin colectiva; e) el sistema integrado, para captar y compartir aprendizaje; f) la
conexin del sistema, que comprende el pensamiento sistmico y las acciones globales, y, g) la direccin estratgica, donde se evidencia la capacidad de los lderes para pensar estratgicamente en cmo utilizar el aprendizaje para crear el cambio y dirigir a la organizacin hacia el sostenimiento y la innovacin en el mercado.
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JUSTIFICACIN En la literatura sobre Aprendizaje organizacional, el acuerdo ms importante al que llegan varios autores es que, el aprendizaje organizacional genera innovacin y procesos de cambio adecuados a los estilos de vida y actitudes del personal que integra la organizacin (Martnez, 2004, citado por Mayorca, 2010). El aprendizaje no es una relacin directa de cambio sino un proceso con unas fuentes y condiciones variadas que se deben utilizar para impulsarlo. Ello presupone que la capacidad de cambio y movilizacin se constituye en el centro de exigencia para demandar atencin al desarrollo de nuevas capacidades de aprendizaje que potencien el capital humano disponible y lograr una importante mejora institucional (Almuias, 2004, citado por Mayorca, 2010). Por lo tanto, introducirse en la complejidad del aprendizaje y el cambio, significa tener la capacidad para ver los desafos y entender que las organizaciones no slo estn planificadas, sino que tiene la capacidad de instituir como colectivo procesos para generar redes de intercambios de buenas prcticas como efectos de sus actividades cotidianas (Gore y Dunlap, 2006). El aprendizaje y el cambio son procesos activos, dinmicos que retro actan, sobre s mismo, en una relacin de recursividad y cuya esencia se traduce en que el aprendizaje organizacional puede conducir a un cambio; que puede conducir a ms aprendizaje organizacional (Dixon, 1999, citado por Mayorca, 2010). Al buscar la asociacin entre las variables cambio y aprendizaje, se pueden hacer alusin a lo expuesto por Garca, Rojas y Daz (2011) para explicar que los aspectos que se evalan cuando surgen los cambios organizacionales apoyan la teora de la importancia de identificar los elementos que deben ser tenidos en cuenta para afrontar, en este caso, el cambio y el proceso de aprendizaje que esto implica. De esta manera, retomando un poco el diseo de Castaeda y Fernndez (2007), una evaluacin de aprendizaje organizacional asociado al cambio debera abarcar tres perspectivas: una que corresponde a los tres niveles de aprendizaje: individual, grupal y organizacional; la segunda constituida por las condiciones necesarias para que ocurra el aprendizaje, tales como: dilogo, aprendizaje en equipo, empowerment y liderazgo y; la
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tercera perspectiva comprende los aspectos organizacionales que se afectan con la necesidad de implementar el cambio, como son, estructura, cultura, comunicacin y resistencia. Por consiguiente, con la presente investigacin se pretende confirmar la relacin entre el aprendizaje organizacional y la facilitacin de la aceptacin al cambio organizacional en empleados de una empresa de Bogot, con la siguiente pregunta cul es la relacin del aprendizaje organizacional como factor determinante en la aceptacin del cambio en una organizacin? Objetivo General Determinar la relacin entre el aprendizaje organizacional y la aceptacin al cambio organizacional. Objetivos Especficos Identificar el nivel de aprendizaje de los empleados de una empresa en la ciudad de Bogot. Conocer cual es la disponibilidad de aceptacin de cambio de los empleados de una empresa en la ciudad de Bogot. Definicin de variables En la presente investigacin, la variable criterio es la aceptacin del cambio organizacional, definida por Armenakis y Bedeian (1999, citados por Garca, 2011) como la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo. sta es una variable cuantitativa intervalar, evaluada por auto-reporte en trminos de ocurrencia y frecuencia de las conductas, a travs del cuestionario de aceptacin del cambio IMC-, elaborado por Garca, Rubio y Bravo (2007).
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El IMC est compuesto por tres factores de primer orden, que a su vez contemplan nueve variables principales, y dos factores de segundo orden. Se exponen a continuacin: Factores de primer orden Nivel individuo. Comprende los aspectos de personalidad basadas en experiencias previas de cambio organizacional y que tienen un impacto significativo el cual influye en la intensidad de la resistencia al cambio (King, 2003, citado por Garca et al. 2007). a) Adaptabilidad. Corresponde a la disposicin hacia el trabajo, el fomentar la integracin de la tecnologa y los nuevos conocimientos, implica rotacin de los puestos de trabajo, proximidad o semejanza entre las tareas de produccin y hacer modificaciones dentro de s mismo para estar en armona con el exterior (Novoa, 2000, citado por Garca et al., 2007) b) Liderazgo. Corresponde a la capacidad de dar forma o visualizar el futuro en la organizacin y especficamente en el puesto de trabajo y sostener los procesos de cambio que para ellos se requiere; nace de la capacidad de mantener tensin creativa, la energa generada cuando las personas especifican una visin (Senge, 2002, citado por Garca et al., 2007). Nivel grupo. Corresponde a factores relativos a la estructura, composicin, y a las relaciones de trabajo conjunto (King, 2003, citado por Garca et al., 2007). Entendido como el trabajo desarrollado dentro de la organizacin y visto desde reas, departamentos o grupos de trabajo que implica actividades en red y el aprovechamiento de capacidades de los trabajadores que favorecen la intervencin en un proceso de cambio (Garca et al., 2007) a) Participacin. Inters desarrollado por las personas para involucrarse en actividades y decisiones especficas que requiera un proceso de cambio y que les afecte. Incluye la proposicin de sugerencias, alternativas para dar soluciones, en general actitudes proactivas. Esto representa un profundo cambio en la filosofa y cultura de la organizacin, pues permitir que las personas
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participen y adquieran un compromiso emocional con ella representa una posicin eminentemente democrtica (Chiavenato, 2004, citado por Garca et al., 2007). b) Comunicacin. Proceso de transferencia de informacin de forma bidireccional en el cual cada miembro de la organizacin se siente con libertad de expresar abiertamente sus ideas y conocimientos. la resistencia al cambio puede ser superada o reducida por medio de la comunicacin con las personas para ayudarlas a entender la lgica y la necesidad de cambiar, esto ayuda a que se perciba la necesidad de cambio y la lgica inherente a este (Chiavenato, 2004, citado por Garca et al., 2007). c) Trabajo en equipo. Nivel de cooperacin grupal que permite la realizacin de actividades y la discusin e integracin de ideas, percepciones y conocimientos en pro de facilitar la adopcin de un cambio por medio de la toma de decisiones conjunta (Chiavenato, 2002, citado por Garca et al., 2007). Nivel organizacin. Este nivel se genera a partir de factores como la estructura de la organizacin, su clima, cultura y estrategia los cuales finalmente constituyen la causa de la resistencia (King, 2003, citado por Garca et al., 2007). a) Aceptacin. Corresponde a las fuerzas impulsoras u obstaculizadoras en que las personas aceptan o rechazan las razones por las cuales la organizacin puede cambiar; en esta se genera apertura y deseo de conocer y explorar nuevos caminos (Acosta, 2002) o generar sentimientos de resignacin a la experiencia de cambio como un castigo ineludible, donde se evidencia autocrtica elevada, auto evaluacin, delegacin de la responsabilidad en otra persona o agente que gue un proceso de cambio (Novoa, 2000, citado por Garca et al., 2007). b) Resistencia al cambio. Presentacin de conductas de un empleado o grupo de personas con el propsito de desacreditar, demorar o impedir la
instrumentalizacin de un cambio, debido a la percepcin que l o ellos tienen de amenaza a la satisfaccin de sus necesidades de seguridad, interaccin social, prestigio o autoestima (Davis y Newstrom, 2001, citados por Garca et al., 2007)
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c) Conocimiento de las organizaciones. Existen dos hechos fundamentales que el personal debe conocer de su organizacin para que el programa de cambio tenga xito. El primero corresponde a la posicin que la empresa esta ocupando en el mercado debido a sus actuales mtodos y procesos de trabajo. El segundo es conocer cul es la meta que la organizacin persigue con el cambio y cul es el papel que las personas tendrn que desempear para contribuir a que se logre (Chiavenato, 2004, citado por Garca et al., 2007). d) Cultura del cambio. Corresponde a la forma como se hacen las cosas en la organizacin (hbitos, valores, significados), es el patrn de supuestos bsicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado cuando se hace frente a los cambios o problemas de adaptacin externa e integracin con nuevos elementos o tendencias, y que ha resultado efectiva y vlida para ensearla a nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relacin con esos cambios (Amstrong, 1991, citado por Garca et al., 2007). Factores de Segundo orden Factor I: Gestin del cambio: es un conjunto de procesos que se emplea para asegurar que se apliquen cambios significativos en la forma ordenada, controlada y sistemtica para lograr el cambio organizacional (Davis y Newstrom, 2001, citado por Garca et al., 2007). Factor II: Proyeccin y Desarrollo del cambio: entendido como el reconocimiento del problema, identificacin del causas e implementacin y evaluacin del mismo, lo cual permite tener una idea clara de la situacin o situaciones que se presentan en la organizacin (Chiavenato, 2004, citado por Garca et al., 2007).
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Figura 1. Relaciones de las dimensiones de la aceptacin al cambio, de Garca, Rubio y Bravo (2007).
Adaptado por las autoras
Como la variable independiente o predictora se ha determinado el aprendizaje organizacional, definido por Mendoza (1996) como un cambio de conducta que se produce para enfrentar una realidad nueva. Esta variable ser valorada mediante la aplicacin del Cuestionario sobre las Dimensiones de la Organizacin que Aprende (denominado en ingls Dimensions of the Learning Organization Questionnaire DLOQ), elaborado por Watkins y Marsick (1998) para evaluar las actividades de aprendizaje en la organizacin que aprende, entendidas como la manera de responder a los cambios constantes del entorno a travs de la captura, el compartir y utilizar el conocimiento para lograr los objetivos organizacionales. Este cuestionario esta constituido por 43 preguntas distribuidas en siete dimensiones (aprendizaje continuo, investigacin y dilogo, aprendizaje en equipo, empowerment, sistema integrado, conexin del sistema y direccin estratgica). Las definiciones de las siete dimensiones son las siguientes (Solf, 2007):
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Aprendizaje contino. El trabajo est diseado de modo que la gente pueda aprender en el trabajo; se otorgan oportunidades para un continuo aprendizaje y crecimiento (p. 34). Investigacin y dilogo. La gente adquiere habilidades de razonamiento productivo para expresar sus puntos de vista, y escuchar e indagar los pensamientos de los dems; la cultura apoya el cuestionamiento, el feedback y la experimentacin (p. 34). Aprendizaje en equipo. El trabajo el diseado para usar grupos y as acceder a diferentes modos de pensamiento; se espera que en los grupos se aprenda y trabaje conjuntamente (p. 34). Empowerment. La gente es involucrada con el fin de que establezca, se apropie e implemente una visin conjunta; la responsabilidad es distribuida lo ms cerca posible de los niveles de decisin, de modo que la gente est motivada para aprender lo que tiene que hacer (p. 35). Sistema integrado. Se crean sistemas de alta y baja tecnologa para compartir el aprendizaje e integrarlos al trabajo; se otorga acceso a los sistemas; los sistemas se mantienen (p. 35). Conexin del sistema. Se ayuda a las personas a percibir los efectos de su trabajo en la empresa; la gente vigila su medio ambiente y usa la informacin para ajustar sus prcticas laborales; la organizacin est vinculada con sus comunidades (p. 35). Direccin estratgica. Los lderes modelan y apoyan el aprendizaje; el liderazgo usa estratgicamente el aprendizaje para obtener mejores resultados (p. 35).
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Figura 2. Relaciones de las dimensiones del aprendizaje organizacional, de Watkins y Marsick (1998)
Adaptado por las autoras
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METODOLOGA El estudio es de tipo cuantitativo, descriptivo - correlacional, cuyo propsito es medir el grado de relacin que existe entre dos o ms conceptos o variables (en un contexto en particular). La utilidad y el propsito principal de los estudios correlacionales es medir cada variable para ver s existe o no relacin entre ellas, este tipo de estudios son cuantitativos e intentan predecir el valor aproximado que tendr un grupo de individuos o fenmenos en una variable, a partir del valor que tiene en las variables relacionadas (Hernndez, Fernndez, Baptista, 2003). El alcance descriptivo, establece las bases para que se acceda al
alcance correlacional en virtud que este tiene necesariamente que apoyarse en la informacin obtenida en el descriptivo, teniendo en cuenta que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades importantes del fenmeno que es sometido a anlisis (Dankhe, 1986, citado por Hernndez, Fernndez y Baptista, 2003) y al contar con esos valores, se pueden asociar mediante patrones predecibles para un grupo o poblacin, que es el caso de realizar la correlacin entre ellas se llega a otro nivel de anlisis y, ya no solo se conocen sus valores, sino tambin la relacin existente entre ellas. Poblacin Se ha elegido los empleados de la organizacin Metlicas y Elctricas S.A., seccional Bogot, perteneciente al sector econmico es, con una poblacin cercana a las 45 personas. La eleccin de esta empresa obedece a que actualmente esta pasando por un proceso de cambio en su estructura organizacional, misin, tareas y funciones de sus trabajadores. Criterios de inclusin La organizacin Metlicas y Elctricas S.A. ha entrado en un proceso de cambios organizaciones, por ende, las personas que hacen parte de ella, con sus conocimientos y labor desempean el papel de agentes de cambio en la organizacin. La distribucin de la muestra ser por conveniencia, El cargo, la dependencia en que trabajan, el tiempo de
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servicio (mnimo dos meses), la edad (entre 20 y 60 aos), la jornada laboral (con una intensidad horario semanal mnima de 40 horas) constituyen las variables de apoyo para describir sus caractersticas particulares y analizar la influencia que puede tener en el proceso de aprendizaje organizacional como factor de cambio. Instrumentos Para la medicin de la variable de criterio (aceptacin del cambio organizacional) se emplear el instrumento de medicin de cambio (IMC) que cuenta con 55 tems distribuidos en doce variables, en los tres niveles identificados por King (2003, citado por Garca, 2009), de la siguiente forma: a) nivel individual: adaptabilidad (1, 2, 3, 4, 5 y 6), liderazgo (7, 8, 9, 10, 11 y 12) y capacidad de innovacin (13, 14, 15 y 16); b) nivel grupal: participacin (17, 18, 19, 20 y 21), comunicacin (22, 23, 24, 25 y 26) y trabajo en equipo (27, 28, 29 y 30) y, c) nivel organizacional: aceptacin activa (31, 32, 33, 34 y 35), aceptacin pasiva (36, 37 y 38), resistencia activa (39, 40, 41, 42 y 43), resistencia pasiva (44, 45, 46, 47 y 48), conocimiento de la organizacin (49, 50, 51 y 52) y cultura de cambio (53 y 54). En la variable predictora (aprendizaje organizacional), el instrumento elegido para la evaluacin es el Cuestionario sobre las Dimensiones de la Organizacin que Aprende (DLOQ), diseado por Watkins y Marsick. Las preguntas estn organizadas en tres partes: la primera agrupa aspectos de aprendizaje a nivel individual (13), la segunda parte comprende el nivel de equipo (6), el tercero engloba el nivel de la organizacin (24). Todas se evalan en una escala valorativa de Likert con puntajes asociados a la escala que van desde 1(nunca), 2(muy rara vez), 3(ocasionalmente), 4(generalmente), 5(casi siempre) y 6 (siempre). Solf (2007) argumenta la confiabilidad del instrumento comentando que ha sido estudiado en diferentes contextos y culturas: En la prctica el Cuestionario sobre las Dimensiones de la Organizacin que Aprende (Dimensions of the Learning Organization Questionnaire DLOQ) se utiliz para
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diagnosticar el aprendizaje estratgico en una asociacin profesional; sirvi para realizar el diagnstico de la cultura de aprendizaje de una organizacin de servicio australiano; McHargue (2003) lo utiliz para indagar la posibilidad de desarrollar una organizacin que aprende en entidades sin fines de lucro; en la ciudad de Bogot, Hernndez (2003) efectu una investigacin en ocho empresas y encontr que la cultura de aprendizaje influa en la transferencia del conocimiento tcito, y este a su vez tena una influencia positiva en mejora del rendimiento (p.36). Estos estudios muestran un alfa de cronbach entre 0,75 y 0,91 para todas las dimensiones as como para el instrumento en general. Algunas de las tcnicas empleadas en estos estudios para evaluar la validez del cuestionario son el anlisis de correlacin, el anlisis de regresin mltiple, el anlisis factorial confirmatorio y el anlisis factorial de componentes principales (rotacin varimax). El anlisis factorial intenta identificar variables subyacentes o factores que expliquen la configuracin de las correlaciones dentro de un conjunto de variables observadas; tambin puede utilizarse para generar hiptesis relacionadas con los mecanismos causales o para inspeccionar las variables para anlisis subsiguientes. El DLOQ ha demostrado ser til para diagnosticar la capacidad de cambio y aprendizaje (Solf, 2007). En consecuencia, es el instrumento que ms se ajusta para validar la teora sobre aprendizaje organizacional planteada en la presente investigacin documental, ya que rene las dimensiones aqu consideradas como fundamentales para que se generen estrategias de aprendizaje con miras a la transformacin interna de la organizacin y su adaptacin a los cambios del entorno. Esto en razn a que el proceso de aprendizaje lo que realmente busca es encontrar el equilibrio, el talento individual, la innovacin y el trabajo en grupo, para llegar a la integracin de todos los sistemas de la organizacin, logrando el posicionamiento de una visin compartida y, en consecuencia, una absoluto cumplimiento de los objetivos organizacionales. "La organizacin que aprende es aqulla que aprende continuamente y se transforma a s misma" (Watkins y Marsick, 1993, p 8).
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Aspectos ticos Para la aplicacin de la presente investigacin se tendrn en cuenta los lineamientos de la resolucin N 008430 de 1993 del Ministerio de Salud por la cual se establecen las normas cientficas, tcnicas y administrativas para la investigacin en salud, especialmente en las disposiciones generales mencionadas en los artculos 8 del captulo II, proteccin de la privacidad del individuo, sujeto de investigacin y, Artculo 6, pargrafo e) del mismo captulo, contar con el consentimiento informado y por escrito del sujeto de investigacin o su representante legal. Segn el artculo 11 del captulo II, esta investigacin no presente riego alguno, debido a que no se realiza ninguna intervencin o modificacin intencionada de tipo biolgico, fisiolgico, psicolgico o social en las personas que participan como sujeto de investigacin.
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APENDICES Apendice A INSTRUMENTO DE MEDICIN DE CAMBIO ORGANIZACIONAL (IMC)

IDENTIFICACIN Edad: ____________ en aos cumplidos Gnero: F _____ M _____ Escolaridad: Primaria: ____ Tcnica: ____ Secundaria: ____ Profesional: ____ Estado civil: _____________ Dependencia: ____________________________________ Cargo: __________________________________________ Tipo de Contrato: ___________________ Tiempo de vinculacin: _____ en aos Antigedad en el cargo: ______________ en aos El objetivo de este instrumento es identificar los aspectos relacionados con el cambio que afectan su desempeo en la empresa. A continuacin encontrar una serie de afirmaciones las cuales se refieren a las condiciones del cargo que desempea actualmente. Usted deber indicar con una "X" la opcin que considere se adecue ms a su condicin actual, de acuerdo con las siguientes especificaciones.
Total Desacuerdo Parcial Desacuerdo Parcial Acuerdo Total Acuerdo
(TD) = 1 (PD) = 2 (PA) = 3 (TA) = 4
ITEM 1 2 3 4 5 6 Busca fuentes de aprendizaje para estar al da con la tecnologa y la educacin Conoce tareas de otros cargos relacionados con su rea de desempeo Puede ejecutar tareas que realizan sus compaeros de rea sin dificultad Considera que su puesto de trabajo requiere conocimientos de las tareas que se realizan en otros puestos Le es indiferente realizar diversas actividades o tareas diferentes a las asignadas Proyecta su cargo en la empresa en funcin del mejoramiento continuo
TD PD PA TA
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Toma la iniciativa para proponer ideas ante un grupo Las funciones de su cargo le permiten sentirse seguro(a) para dirigir a otros Tiene capacidad de convocatoria para la realizacin de actividades de trabajo en equipo Organiza las actividades que debe realizar en su cargo Es de su inters servir como vocero ante un grupo de trabajo Se involucra en las decisiones tomadas por sus superiores en un proceso de cambio Participa en las actividades que generen cambio en su puesto de trabajo Busca conocer procesos que faciliten la ejecucin de nuevas ideas Se interesa por el desarrollo de sus actividades en el rea de trabajo. Participa en la evaluacin y seguimiento de un proceso de cambio en su rea de trabajo Sus superiores apoyan las ideas que se generan por el personal de la empresa. Para que sus ideas sean tenidas en cuenta se debe contar con la aprobacin de sus superiores La comunicacin que se desarrolla en las diferentes reas de trabajo se genera de forma abierta En su rea de trabajo se comunica con anterioridad las nuevas actividades a desarrollar Su rea de trabajo permite espacios para manifestar ideas frente a un cambio Las ideas que se tienen en el grupo de trabajo se discuten antes de ser aceptadas por el mismo Los grupos de discusin son una de las alternativas para la toma de decisiones En su rea de desempeo la toma de decisiones se hace de forma conjunta En su rea de desempeo se cuenta con espacios que permiten la discusin e integracin de ideas que faciliten la adopcin de un cambio Es receptivo a nuevas alternativas que contribuyan al mejoramiento de su trabajo Se preocupa por explorar otras herramientas para realizar sus funciones asignadas y aplicarlas a ellas Apoya los cambio que considera son necesarios para la empresa Los cambios que se generan en la organizacin los requieren de los aportes de los empleados Los cambios que se generan en la organizacin los considera positivos
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El inicio de transformaciones en la organizacin implica mayor actividad extra Los cambios que se presentan en la organizacin le generan expectativas positivas o negativas Le son indiferentes los cambios que se puedan presentar en la empresa, ya que no los puede cuestionar Obstaculiza los cambio que se presentan en la organizacin, cuando los considera una amenaza para su posicin laboral Un cambio en su entorno laboral le produce oposicin radical Evita cambios en el ambiente laboral que le generen conflictos internos. Enfrenta con inconformidad posibles cambios que se generen en la empresa Juzga de manera abierta a las personas que dirigen cambios en la empresa Cuando en la empresa se incorpora un cambio su ritmo de trabajo disminuye Acepta una actividad que requiera cambios constantes solo si es asignada por un superior Durante un proceso de cambio en la empresa evita comprometerse con tareas que no estn dentro de sus funciones Manifiesta verbalmente inconformidad ante los cambios generados en su puesto de trabajo Las situaciones que alteren su ritmo de trabajo le producen incomodidad en la realizacin de sus funciones El adoptar nuevas formas de realizar su trabajo limita su desempeo Tiene claridad de las funciones que debe asumir ante un cambio Tiene claridad en las acciones que debe asumir para que se genere un cambio Para mantener el posicionamiento en el mercado es necesario implementar un cambio La organizacin se encuentra preparada para asumir un proceso de cambio La cultura que se vive al interior de la empresa permite la aceptacin de un cambio Las creencias que se tiene en la empresa propician un proceso de cambio El crecimiento de la organizacin permiten la adopcin de un proceso de cambio
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Apndice B INSTRUMENTO DE MEDICIN DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL (DLOQ) Cuestionario sobre las dimensiones del aprendizaje organizacional (annimo, confidencial y de uso estrictamente acadmico)
INFORMACIN GENERAL a. Sexo: M F b. Edad: ________ c. Tiempo de experiencia laboral:_______ d. Nivel de formacin:__________ e. Tiempo en la organizacin: ____ f. Dependencia en la que trabaja: ________
Las siguientes afirmaciones reflejan situaciones asociadas con diversas dimensiones del aprendizaje organizacional; considere cada una de ellas y utilice la escala abajo mostrada para indicar, encerrando el nmero en un crculo, con qu frecuencia se presentan esas situaciones que se sealan. Por favor, intente responder a todos los tems, recuerde que su respuesta es individual y confidencial. Gracias por su colaboracin. NIVEL INDIVIDUAL, EN MI ORGANIZACIN:
01. Las personas discuten abiertamente sobre los errores con el fin de aprender de estas experiencias. 02. Las personas identifican las habilidades requeridas para las tareas futuras. 03. Las personas se ayudan entre s en el proceso de aprendizaje. 04. Las personas pueden conseguir dinero, tiempo y otros recursos para costear/facilitar su aprendizaje. 05. A las personas se les da tiempo para su desarrollo personal/profesional. 06. Las personas perciben los problemas en el trabajo como oportunidades de aprendizaje. 07. Recompensan a la gente que busca mejorar su desarrollo profesional. 08. Las personas estn dispuestas a una realimentacin honesta entre unos y otros. 09. Las personas estn abiertas a escuchar diferentes puntos de vista antes de hablar.
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10. Se incentiva a la gente a que pregunte "por qu?" sin importar el puesto dentro de la organizacin. 11. Cuando las personas dan su punto de vista o su opinin, tambin preguntan la opinin de los otros. 12. Se tratan a las personas con respeto. 13. Las personas invierten tiempo creando un ambiente de confianza entre ellos.
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NIVEL DE GRUPO/EQUIPO, EN MI ORGANIZACIN:

14. Los equipos/grupos tienen la libertad para adaptar sus metas segn sus necesidades. 15. En los equipos/grupos a los miembros se les tratan como iguales, sin importar el puesto, la cultura, u otras diferencias. 16. Las dinmicas de grupo se centran tanto en la tarea del grupo, as como en la relacin de trabajo entre sus miembros. 17. Los equipos/grupos perciben las ideas generadas como resultado de sus discusiones grupales y/o por la informacin recogida por ellos. 18. Los equipos/grupos son retribuidos por sus logros alcanzados como grupo. 19. Los equipos/grupos confan en que la organizacin actuar segn sus recomendaciones.
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MI ORGANIZACIN:
20. Utiliza una comunicacin fluida y con intercambio de ideas a travs de diferentes medios, como por ejemplo sistemas de sugerencia, boletines de anuncios electrnicos, o reuniones de grupos primarios. 21. Permite a la gente conseguir la informacin que necesite en cualquier momento rpida y fcilmente. 22. Mantiene una base de datos actualizada de las habilidades de los empleados. 23. Crea sistemas para medir las diferencias entre el funcionamiento actual y el esperado. 24. Ofrece cursos de adiestramiento para todos los empleados. 25. Evala los resultados del entrenamiento en funcin del tiempo y de los recursos invertidos en l. 26. Hace reconocimientos a las personas que son proactivas. 27. Dan a las personas opciones para elegir sus asignaciones en el trabajo. 28. Invita a las personas a que contribuyan con la visin de la misma. 29. Le da control a las personas sobre los recursos que necesitan para lograr su trabajo. 30. Apoya a los empleados que toman riesgos calculados. 31. La visin de mi organizacin se construye considerando los diferentes niveles y grupos de trabajo. 32. Ayuda a los empleados a hacer un balance entre su vida laboral y la familiar.
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33. Incentiva a las personas a que piensen con una perspectiva global. 34. Promueve que se considere la opinin del cliente en el proceso de toma de decisiones. 35. Considera el impacto de las decisiones en la moral del empleado. 36. Trabaja junto con su entorno externo para satisfacer las necesidades mutuas. 37. Incentiva a las personas a que den respuesta a los problemas tomando en cuenta el punto de vista de la organizacin como tal. 38. Los lderes generalmente brindan el apoyo necesario para las oportunidades de aprendizaje y entrenamiento. 39. Los lderes comparten la informacin actualizada con los empleados sobre la competencia, las tendencias y las lneas directrices de la organizacin. 40. Los lderes autorizan a otros para que desarrollen la visin de la organizacin. 41. El lder entrena a aquellos que lo siguen. 42. Los lderes buscan continuamente oportunidades de aprendizaje tanto para ellos, as como para sus empleados. 43. Los lderes se aseguran de que las acciones de la organizacin sean consistentes con sus valores.
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El Aprendizaje Organizacional Como Factor Determinante para El Cambio Organizacional

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EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL COMO FACTOR DETERMINANTE PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Trabajo de Grado

El aprendizaje organizacional y el cambio organizacional

MNICA GARCA RUBIANO Asesora

El aprendizaje organizacional y el cambio organizacional

El aprendizaje organizacional y el cambio organizacional

El aprendizaje organizacional y el cambio organizacional

A mi familia, por su confianza, apoyo y amor. Jenny

Primero a Dios. A mi madre y a mis hermanos por su apoyo incondicional. Nardey

El aprendizaje organizacional y el cambio organizacional

El aprendizaje organizacional y el cambio organizacional

Relaciones de las dimensiones de la aceptacin al cambio, de Garca, Rubio y Bravo (2007), 41

Relaciones de las dimensiones del aprendizaje organizacional, 43

El aprendizaje organizacional y el cambio organizacional

El aprendizaje organizacional y el cambio organizacional