Fundamentos Comportamento Organizacional

Fundamentos Comportamento Organizacional
Organizao Unidade social, constituda por duas ou mais pessoas, assente numa base contnua, actuando para atingir um objectivo comum ou um conjunto de objectivos Gestores / Executivos Indivduos que visam atingir os objectivos da Organizao atravs do trabalho de outras pessoas Tomam decises, alocam recursos, dirigem o trabalho dos outros e delegam actividades aos seus subordinados com o intuito de atingir determinados objectivos
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Que tipo de habilidades ou competncias sero actualmente mais importantes para que um gestor ou executivo desempenhe bem as suas funes?
Resultados do estudo do Center of Creative Leadership (EUA) 40% das novas contrataes fracassam no prazo de 19 meses de executivos
em 82% dos casos, as causas desse fracasso devese falta de habilidade p/ manter um bom relacionamento com os seus pares e os seus subordinados
O desenvolvimento das capacidades interpessoais dos gestores fundamental
As competncias tcnicas so necessrias mas insuficientes para o sucesso das actividades de gesto
Tipos de Gestores, segundo o nvel hierrquico:

Gestores de 1 linha: tm como subordinados s trabalhadores e tm uma responsabilidade limitada Gestores intermdios: responsveis por fazer coincidir as exigncias dos gestores de topo com as capacidades dos trabalhadores Gestores de topo: preocupao e responsabilidade pela globalidade da organizao
Tipos de Gestores, segundo o nvel de deciso:

Gestores gerais: preocupao com a organizao como um todo Gestores funcionais: responsabilidade por uma determinada rea funcional (por ex: financeira, recursos humanos, marketing, produo)
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Comportamento Organizacional
Funes dos gestores:
Planear: definir os objectivos da empresa, estabelecer estratgias para atingir esses objectivos e desenvolver uma hierarquia de planos para coordenar as actividades Organizar: determinar a estrutura da empresa Liderar: orientar e coordenar as actividades e relaes entre os membros da empresa Controlar: monitorar as actividades, comparar os resultados obtidos com os esperados e corrigir desvios, caso estes se verifiquem
Papis dos gestores (Mintzberg, 1973)
de relao interpessoal Smbolo: realizao de deveres de rotina de natureza legal e social Lder: motivao e superviso dos subordinados Agente de ligao: estabelecimento de uma rede de contactos de informao Observador activo: centralizao de toda a informao interna e externa da empresa Difusor: divulgao da informao aos membros da empresa Porta-voz: transmisso de informao para a envolvente externa
Papis dos gestores (Mintzberg, 1973) de tomada de deciso Empreendedor: procura de oportunidades desaproveitadas Regulador: adopo de medidas correctivas como resposta a problemas Distribuidor: distribuio de todos os recursos Negociador: representao da empresa em negociaes
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Capacidades dos Gestores:
Tcnica: capacidade de utilizar tcnicas, conhecimentos e procedimentos de uma rea especfica; saber especialmente de uma determinada rea (ex: contabilidade) Humana: capacidade de motivar e liderar as pessoas, capacidade de relacionamento humano Conceptual: capacidade para analisar e identificar situaes complexas; capacidade de compreender a relao da organizao com a envolvente Gestores de topo Gestores intermdios Gestores de 1 linha Capacidade Conceptual Capacidade Humana Capacidade Tcnica
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Investigao de Luthans (1988) verificou que as principais actividades de gesto nas quais os gestores utilizavam o seu tempo era: gesto tradicional (decises, planeamento e controle) comunicao (troca de info. de rotina e actividades burocrticas) gesto de RH (motivao, disciplina, gesto de conflitos, R & S, formao) interconexo / networking (socializao, polticas e interaco com o ambiente externo da Organizao)
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Investigao de Luthans (1988) c/ 450 executivos Ser que os gestores / executivos mais eficazes no desempenho das suas funes so tambm aqueles que mais rapidamente ascendem nas Organizaes? Nem sempre ou raramente at Ser que os gestores / executivos que ascendem mais rapidamente nas Organizaes fazem as mesmas coisas e com a mesma nfase que aqueles que realizam o trabalho com mais eficcia?
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Investigao de Luthans (1988) verificou que um executivo mdio tende a utilizar:
32% do tempo em gesto tradicional 29% do seu tempo em comunicao 20% gesto de recursos humanos 19% em actividades de interconexo
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Investigao de Luthans (1988) verificou que um executivo bem sucedido (> rapidez nas promoes na Org.) tende a utilizar: 13% do tempo em gesto tradicional 28% do seu tempo em comunicao 11% em gesto de recursos humanos 48% em actividades de interconexo
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Investigao de Luthans (1988) verificou que um executivo eficaz (aval. Desempenho >; > satisfao dos subordinados) tende a utilizar: 19% em gesto tradicional 44% em comunicao 26% em de gesto de recursos humanos 11% em actividades de interconexo
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Comportamento Organizacional: um campo de estudos/disciplina que estuda o impacto dos indivduos, dos grupos e das estruturas sobre o comportamento das organizaes O objectivo deste estudo , atravs da sua aplicao, obter melhorias ao nvel da eficincia e da eficcia da organizao
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O Comportamento Organizacional um campo de estudos/disciplina
uma rea de especialidade com um corpo comum de conhecimentos que estuda
individuos determinantes Comportamento nas Organizaes
grupos estruturas
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Alguns tpicos de estudo na rea do Comportamento Organizacional relativamente consensuais liderana motivao comunicao interpessoal estrutura e processos de grupo atitudes e percepo aprendizagem processos de mudana poder, conflitos e negociao stress e satisfao no trabalho
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O Comportamento Organizacional centra-se no estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e da forma como esse comportamento afecta o desempenho organizacional
Mas, no seremos todos ns estudiosos do comportamento? Desde tenra idade observamos o comportamento dos outros e tentamos interpretar aquilo que fazemtambm tentamos, no nosso quotidiano, fazer previses acerca do comportamento dos outros No entanto, essa abordagem casual e de senso comum leva frequentemente a erros de previso ou at de compreenso
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Noes pr-concebidas vs Evidncia substantiva
Imaginemos que vocs esto na 1 aula de Clculo O professor pede para escreverem numa folha a resposta seguinte questo: Por que razo o sinal da segunda derivada negativo quando a primeira derivada igual a zero, se a funo for cncava? O que aconteceria? Provavelmente diriam Como posso saber a resposta? Frequento esta disciplina exactamente para aprender a faz-lo
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Agora imaginemos que vocs esto na 1 aula de Comportamento Organizacional O professor pede para escreverem numa folha a resposta seguinte questo: Por que razo os trabalhadores no se sentem to motivados como h 30 anos atrs? O que aconteceria? Provavelmente, depois de alguma relutncia inicial, escreveriam qualquer coisa para tentar explicar a diminuio da motivao. Comparando as duas situaes, o que se pode dizer?
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Um dos principais desafios na aprendizagem do Comportamento Organizacional que cada um dos estudantes possui diversas noes preconcebidas que aceitam como se fossem factos. Cada um de ns acredita que j sabe muito sobre o comportamento humano. Isto no ocorre noutras disciplinas como o clculo, a fsica, a qumica Aprender sobre comportamento organizacional exige o estudo de uma ampla srie de conceitos e teorias (tal como noutras disciplinas) mas comporta um desafio adicional: o corte consciente (distanciamento) com os factos/ideias preconcebidas adquiridos e enraizados ao longo dos anos
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Alguns exemplos tpicos de noes preconcebidas geralmente aceites como se fossem factos Duas cabeas pensam melhor do que uma No importa o quanto se sabe mas sim quem se conhece
Um incremento do salrio aumenta a motivao do trabalhador Outros/as?
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Um dos objectivos do ensino do Comportamento Organizacional substituir esses noes populares que geralmente so aceites sem muito questionamento por concluses com fundamento cientfico. O campo de estudos do Comportamento Organizacional baseia-se em dcadas de investigao cujos resultados fornecem um corpo de evidncias substantivas, capaz de substituir as noes preconcebidas. A abordagem sistemtica revela factos e relaes, fornecendo uma base para que se possam realizar previses do comportamento mais precisas embora nunca com 100% de preciso
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Podemos aprimorar a nossa capacidade de compreenso e previso se substituirmos a intuio pelo estudo sistemtico Intuio:
Percepo momentnea sentida por cada indivduo
Estudo sistemtico:
Preconiza que comportamento no algo aleatrio; tem uma razo de ser e direccionando para determinado fim que o indivduo acredita ser o mais apropriado em cada situao Analisa as relaes e tenta atribuir causas e efeitos, baseando as concluses em evidncia cientfica Permite uma maior correco na explicao e previso do comportamento
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Disciplinas que contribuem para Comportamento Organizacional o estudo do
Psicologia cincia que pretende medir, explicar e, algumas vezes, mudar o comportamento do indivduo (ex. motivao, satisfao, tomada de deciso) Sociologia estuda o sistema social no qual os indivduos desempenham os seus papis (ex. cultura organizacional, poder, conflitos)
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Disciplinas que contribuem para Comportamento Organizacional o estudo do
Antropologia estuda as sociedades para compreender os seres humanos e as suas actividades (ex. cultura, valores e comportamento em culturas) Cincias Polticas estudam o comportamento dos indivduos e dos grupos dentro de um ambiente poltico (ex. alocao de poder, estruturao de conflitos)
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Poucas coisas so absolutas no Comportamento Organizacional. Concordam? Por qu? Os seres humanos so complexos e todos diferentes 2 pessoas reagem de forma mesma situao 1 mesma pessoa pode reagir de forma em situaes parecidas Ento no podemos prever nada? Podemos, mas sempre com alguma margem de erro e tendo ateno de que os conceitos nesta rea precisam reflectir condies situacionais ou contingenciais
A (v.independente) B (v.dependente) se Z (varivel contingencial)
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Um exemplo Os investigadores nesta rea no afirmam que o estilo de liderana x o melhor de todos. Em vez disso, podero afirmar que O estilo de liderana X tende a ser o mais eficaz nas situaes Z O estilo de liderana Y tende a ser o mais eficaz nas situaes W Raramente se encontra nesta rea relaes directas de causa-efeito As pessoas so complexas logo, o seu estudo e as teorias que explicam as suas aces tambm o so
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Aspectos que evidenciam Comportamento Organizacional:
Globalizao
Aumento da probabilidade de ir trabalhar para fora do pas de origem Aumento do contacto com trabalhadores noutros pases Diferenas culturais exigem adaptaes (ex. liderana, comunicao)
importncia
do
Diversidade da fora de trabalho

Gesto das diferenas entre pessoas numa mesma cultura ou pas Maior heterogeneidade (ex. sexo, raa, etnia, portadores de deficincias) Inadequao da premissa da fuso e desafio das organizaes para atenderem a s estilos de vida, necessidades familiares e modos de trabalhar
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Aspectos que evidenciam Comportamento Organizacional: a importncia do
Aumento da qualidade e da competitividade

Gesto da Qualidade total TQM (cliente; melhoria contnua; mensurao; envolvimento de todos os colaboradores) Reengenharia (como se faria se comessemos do zero?) Necessidade de envolvimento dos colaboradores para aumentar a qualidade e a competitividade
Estreitamento do perodo de tempo entre as mudanas

Necessidade constante de actualizao de conhecimentos/competncia Aprender a conviver com a imprevisibilidade e flexibilidade CO pode ajudar a aprender a superar resistncias mudana
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Proposta de um modelo geral sobre o estudo do CO
Modelo = abstraco da realidade ou representao simplificada de um fenmeno real Trs nveis de anlise Nvel do sistema organizacional
Nvel do grupo
Nvel individual
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Variveis dependentes
Factores-chave que se pretende explicar ou prever e que so afectados por outros factores
Alguns exemplos de variveis dependentes bsicas no CO

Produtividade (medida de desempenho que inclui eficincia e eficcia) Absentismo (ausncia do trabalhador; custo anual 40 bilies $ no EUA) Rotatividade (constante entrada/sada de colaboradores; custo estimado de 15.000$ por funcionrio) Satisfao com o trabalho (atitude positiva face ao trabalho) Cidadania organizacional (comportamentos discricionrios/voluntrios que vo para alm das exigncias funcionais mas que ajudam a promover a eficcia da organizao)
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Variveis independentes
Factores-chave que explicam ou ajudam a prever outros factores
Alguns exemplos de variveis independentes individuais

Percepo Tomada de deciso individual Valores Atitudes Motivao Capacidades e competncias Sexo, idade, estado civil
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Alguns exemplos de variveis independentes grupais
Comunicao Liderana Trabalho de equipa Conflito e negociao Poder e poltica
Alguns exemplos de variveis independentes organizacionais

Cultura organizacional Polticas e prticas de recursos humanos Estrutura organizacional
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Proposta de um modelo geral sobre o estudo do CO Nvel individual
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Proposta de um modelo geral sobre o estudo do CO Nvel grupal
M udana estress Tom adadeciso emgrupo Liderana
C om unicao
R elaes intergrupos
E strutura dogrupo
Trabalho emgrupo
O utros G rupos
C onflito
Poder e polticas
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Proposta de um modelo geral sobre o estudo do CO Nvel organizacional
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Modelo Global
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O desenvolvimento das capacidades interpessoais dos gestores fundamental

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Tipos de Gestores, segundo o nvel de deciso:

Um incremento do salrio aumenta a motivao do trabalhador Outros/as?

Diversidade da fora de trabalho

Aumento da qualidade e da competitividade

Estreitamento do perodo de tempo entre as mudanas

Alguns exemplos de variveis dependentes bsicas no CO

Alguns exemplos de variveis independentes individuais

Alguns exemplos de variveis independentes organizacionais

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