1.

- CLASIFICACION DE LOS COSTOS Las clasificaciones son tiles para llamar la atencin sobre el origen y el efecto de los Costos que tienen algo que ver con el resultado final del Proyecto, en este captulo estudiaremos dos formas de clasificar los Costos: segn su forma de imputacin (por objeto de gasto) y segn su variabilidad productiva. En ambos casos los resultados finales son iguales, por lo tanto el proyectista puede asumir cualquiera de ellos. A) SEGN SU FORMA DE IMPUTACIN O DE FABRICACION: Estos Costos se clasifican como costos directos y Costos indirectos; el primero est conformado por la Mano de Obra Directa y los materiales directos, el segundo est conformado por la mano de obra indirecta, materiales indirectos, servicios y seguros.

COSTOS DIRECTOS: Son aquellos Costos de los recursos que se incorporan fsicamente al producto final y a su empaque. Ambos se comercializan conjuntamente. El costo directo tambin contempla las labores necesarias para el manipuleo y transformacin de dichos recursos.

COSTOS INDIRECTOS: Son Costos de los recursos que participan en el proceso productivo; pero que no se incorporan fsicamente al producto final. Estos Costos estn vinculados al periodo productivo y no al producto terminado

2.- CUALES SON LOS OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS Sistema de informacin empleado para registrar, acumular, controlar, predeterminar, analizar e interpretar los costos de un ente econmico. OBJETIVOS

1. 2. 3. 4. 5.

Proporcionar suficiente informacin en forma oportuna a la direccin de la Generar informacin para ayudar a la direccin en la planeacin, evaluacin y Determinar los costos unitarios Generar informes para determinar las utilidades, proporcionando el costo de Contribuir a la planeacin de utilidades y a la eleccin de alternativas, anticipadamente los costos de produccin, distribucin,

empresa, para una mejor toma de decisiones control de las operaciones de la empresa

los artculos vendidos proporcionando 6.

administracin y financiamiento Contribuir a la elaboracin de los presupuestos de la empresa

3.- COSTOS CONTROLABLES Y NO CONTROLABLES

Controlables: Son aquellos costos sobre los cuales la gerencia tiene control, lo que implica que puede decidir si los mismos se realizan o no. ejemplo la mayora de los costos y gastos de una empresa

Costos incontrolables: Son aquellos en que la gerencia no tiene autoridad sobre los mismos, es decir, no esta en capacidad de decidir sobre la ocurrencia o no de los mismos. Ejemplo Depreciacin, algunos salarios etc.

4.- COSTOS RELEVANTES E IRRELEVANTES Los costos relevantes Son costos futuros esperados que difieren entre recursos alternativos de accin y pueden destacarse si se cambia o elimina alguna actividad econmica. Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia, un ejemplo de stos son los costos hundidos. Estos costos pasados que ahora son irrevocables pueden entenderse como la depreciacin de la maquinaria. Cuando se les confronta con una seleccin, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un anlisis de toma de decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre su disposicin y en las lecciones "dolorosas" que deben aprenderse de los errores pasados. La relevancia no es un atributo de un costo en particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos especficos de una situacin dada, determinarn cules costos son relevantes y cules irrelevantes.

5.- COSTOS DIFERENCIALES Y COSTOS DE OPORTUNIDAD

Costos diferenciales: Son aquellos que difieren bajo una serie de condiciones de manera distinta de cuanto diferiran si se diese otra serie de condiciones. Se construyen para situaciones especficas (toma de decisiones)

Costo de oportunidad: Mide el valor de la oportunidad que se pierde o sacrifica cuando la eleccin de un curso de accin requiere descartar uno alternativo. Si aceptar una alternativa requiere que deban dedicarse instalaciones u otros recursos a la alternativa que, de otro modo podran usarse para otro fin. Entonces el costo deoportunidad lo mido por la ganancia que hubiera logrado si los recursos en cuestin se hubiesen aplicado al otro objetivo. No se deben confundir costos variables con costos diferenciales. Los primeros varan proporcionalmente con las variaciones en el volumen de produccin, los segundos se relacionan con alternativas especficas que se estn analizando, pueden incluir costos fijos o variables. Los costos diferenciales estn siempre relacionados con el futuro y no con el pasado. Aunque para estimar pueda basarme en datos histricos (salvo que tengan que ver con un contrato), los costos diferenciales siempre se basan en estimaciones.

6.-COSTOS DE CIERRE DE LA PLANTA

Son los costos fijos en que incurre an si no hubiera produccin. En un negocio estacional, la gerencia a menudo se enfrenta a decisiones de si suspender las operaciones o continuar operando durante la " temporada muerta. Esto a corto plazo, es ventajoso para que la firma permanezca operando en la medida en que puedan generarse suficientes ingresos por ventas, para cubrir los costos variables y recuperar los costos fijos. Los costos usuales de cierre de planta que deben considerarse al decidir si se cierra o se mantiene abierta son arrendamiento, indemnizacin por despido a los empleados, costos de almacenamiento, seguro y salarios del personal de seguridad.

7.-CENTRO DE COSTOS

Centro de costos Es una divisin que genera costos para la organizacin, pero slo indirectamente le aaden beneficio o utilidad. Ejemplos tpicos de esto son los Departamentos de Investigacin y Desarrollo, Mercadotecnia y Servicio al cliente. Las organizaciones pueden optar tambin por clasificar los centros de utilidad o centros de inversin. Existen ventajas de clasificar simple y sencillamente a las divisiones de la organizacin como centros de costo ya que con esto los costos son ms fcilmente medibles. Sin embargo, los centros de costo crean incentivos a los administradores de subestimar sus unidades para as beneficiarse ellos mismos. Esta subestimacin puede resultar en consecuencias adversas para la organizacin como un todo (por ej. ventas reducidas debido a experiencias de un mal servicio al cliente) Debido a que los centros de costo tienen un impacto negativo en la utilidad, son de las primeras divisiones a tomarse en consideracin cuando se llevan a cabo recortes de personal, de presupuesto o reestructuraciones. Las decisiones operativas en un Centro de contacto por ejemplo estn basadas en consideraciones de costos. Inversiones financieras en equipamiento nuevo, tecnologa y personal son difcilmente justificadas ante la Administracin debido a que stas aportan a la utilidad indirectamente y su aportacin es difcilmente cuantificable. Algunas veces se emplean algunas tcnicas para cuantificar los beneficios de un centro de costo y relacionar los costos y beneficios con los de la organizacin como un todo. En un Centro de contacto por ejemplo, para este fin son utilizados indicadores como nivel de servicio, costo por llamada, promedio de la duracin de una llamada. Los Centros de Costos por otro lado sirven a la administracin para tener un mejor control presupuestario, al poder medir a cada departamento o lnea de negocio, poder obtener un estado de resultados por centro de negocios y medir en forma aislada cada unidad de negocio.

8.- SISTEMA DE COSTOS

Sistema de contabilidad de costos, el cual su objetivo es acumular los costos de los productos o servicios de una organizacin. La informacin del costo de un producto o servicio es usada por los gerentes para establecer los precios del producto, controlar las operaciones y desarrollar estados financieros. Tambin, el sistema de costeo mejora el control proporcionando informacin sobre los costos incurridos por cada departamento de manufactura o proceso. Dependiendo de "CMO" se acumulan los costos para costear la produccin, los sistemas de costeo se clasifican en:

Costeo por rdenes. Este sistema proporciona un registro separado para el costo de cada cantidad de producto que pasa por la fbrica. A cada cantidad de producto en particular se le llama orden.

Costeo por Procesos. En este sistema, los costos son acumulados por cada departamento o proceso en la fbrica.

9.- RESPONSABILIDAD DEL DEPARTAMENTO DE COMPRAS El departamento de compras de una empresa tiene la responsabilidad y el objetivo de adquirir

tanto productos como servicios a un precio competitivo y que la calidad no se resienta, para ello, uno de los pilares en los que debe llevar a cabo su funcin es un buen programa de compras. Toda empresa competente ha de contar con un buen programa de compras donde se especifique cada paso a dar para la adquisicin de materiales y suministros que va a necesitar en todo momento. En este programa de compras tienen que estar bien definidos varios aspectos: Las fechas de inicio para la peticin de suministros y materiales Los tiempos de margen de que dispone Las fechas lmite para tener dichos materiales.

10.- CONTROL DE MATERIALES En un negocio de manufactura, la actividad ms importante del ciclo de produccin es la obtencin de un artculo terminado mediante el uso de los recursos adquiridos con ese propsito. El ciclo de produccin de una empresa incluir el proceso y movimiento de todos los recursos relacionados con los inventarios, hasta que los productos terminados se transfieren a su almacn respectivo. Para lograr su objetivo usan distintos mtodos o sistemas sofisticados de costos para valuar los recursos que se colocan en produccin, para ello utilizan funciones de control y administracin de inventarios, asientos contables, formatos y documentos para registrar las operaciones. Para llevar un adecuado control de los materiales se necesita cumplir con objetivos de control interno, entre los cuales se mencionan controles de:autorizacin, procesamiento y clasificacin, verificacin, evaluacin ysalvaguarda fsica.Los objetivos de autorizacin tratan de todos aquellos controles que debenestablecerse para asegurar que se estn cumpliendo polticas adecuadas establecidas por la administracin, se podran mencionar los niveles de inventario a mantener, mtodo de valuacin de inventarios, los ajustes de inventarios. Los objetivos de procesamiento tratan de aquellos controles que aseguran el correcto reconocimiento, reprocesamiento, clasificacin, registro e informe de las transacciones ocurridas, como ejemplo se puede mencionar: calcular y registrar oportunamente todas las transacciones de compra y uso de materiales, clasificar adecuadamente los materiales en directos o indirectos dependiendo del caso. Los objetivos de verificacin sealan los controles relativos a la verificacin devaluacin peridica de los saldos que se informan, as como la integridad de los sistemas de procesamiento, en este sentido se puede mencionar chequeo peridico de los saldos de inventario de materiales para su comparacin con las cuentas mayores auxiliares de materiales. Los objetivos de salvaguarda fsica hacen referencia a los controles de acceso a los inventarios, registros, a los formatos, almacenes y procedimientos, esto se logra permitiendo el acceso a los almacenes nicamente a las personas autorizadas, de igual forma el acceso a los registros y comprobantes. La utilizacin de medios y soportes documentales constituyen las vas que un contador de costos debe emplear si pretende llegar a controlar el componente directo del costo del material