Administracao P Tecnico Mpu Aula 03 Aula 3 Administracao para Tecnico Do Mpu 22967

Administrao p/ Tcnico do MPU Teoria e exerccios comentados Prof.
Rodrigo Renn Aula 03
Aula 3: Teorias Administrativas
Ol pessoal, tudo bem? Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico: Noes de administrao. Abordagens clssica, burocrtica e sistmica da administrao. Irei trabalhar com muitas questes do Cespe, mas incluirei algumas questes da FGV, da ESAF ou da FCC quando no tiver questes do Cespe do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!
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Sumrio
Evoluo das Teorias Administrativas ........................................................... 3 A Administrao Cientfica .................................................................... 3 Crticas Administrao Cientfica ......................................................... 5 A Teoria Clssica ............................................................................... 7 Burocracia ..................................................................................... 10 Disfunes da Burocracia.................................................................. 12 Teoria das Relaes Humanas................................................................ 17 Teoria Estruturalista .......................................................................... 20 Teoria dos Sistemas ........................................................................... 22 Teoria Contingencial.......................................................................... 25 Crticas Teoria Contingencial ........................................................... 27 Consequncias no Mundo Atual........................................................... 27 Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 35 Gabaritos. ........................................................................................ 40 Bibliografia ...................................................................................... 40
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Evoluo das Teorias Administrativas

A Administrao Cientfica O estudo da Administrao como uma cincia comeou com as grandes mudanas trazidas pela Revoluo Industrial e a crescente urbanizao da sociedade moderna. Antigamente, o processo produtivo era dominada por pequenas oficinas, em que o prprio dono observava pessoalmente a produo. Com o crescimento das cidades e a melhoria dos transportes e da comunicao, esse cenrio mudou muito. O cenrio de uma oficina produzindo para uma comunidade local saiu de cena e entrou a grande indstria, com milhares de empregados e que fornecia seus bens para diversos pases e at continentes. Desta maneira, o mercado de trabalho e as condies de produo mudaram tremendamente. A introduo da mquina vapor e, posteriormente, do motor combusto levou ao processo produtivo conhecido como produo em massa. Com esse novo processo, a produtividade cresceu muito. Mas existia um problema: os trabalhadores eram pouco capacitados. Em sua grande maioria, eram camponeses que tinham largado a vida no interior para buscar trabalho nas cidades. Muitos eram analfabetos. O trabalho era desgastante, braal, e os desperdcios eram grandes, com pouca eficincia1. Um engenheiro, Frederick Taylor, comeou a analisar esta situao e introduzir maior racionalidade e eficincia nas relaes industriais. Seu livro, Princpios da Administrao Cientfica de 1911, foi um marco no estudo da Administrao2. Ele percebeu que existia uma grande falta de uniformidade nas formas de trabalho e nos mtodos adotados. Cada setor utilizava uma maneira de fazer o trabalho e os supervisores no estudavam os melhores meios para realizar as tarefas3. A soluo, de acordo com Taylor, seria estudar todos os movimentos executados pelos empregados, com os tempos que levavam cada tarefa, de modo a determinar a melhor maneira (the one best
(Chiavenato, Histria da administrao: entendendo a administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno, 2009)
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(Kwasnicka, 1989) (Andrade & Amboni, 2011)
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way) de executar cada atividade. Isto ficou conhecido como o estudo de tempos e movimentos4. Outra observao de Taylor foi a de que os funcionrios, como recebiam um valor fixo por hora de trabalho, no se esforavam5. A ideia de Taylor passou a ser de pagar por produtividade ou por pea produzida. Assim, Taylor dizia que um incentivo financeiro levava a uma maior motivao para o trabalho. o que chamamos de abordagem ou conceito de homo economicus - a ideia de que a principal motivao de uma pessoa no trabalho seria a remunerao6. O objetivo da Administrao Cientfica era, portanto, a melhoria da eficincia e da produtividade7. Aps os estudos dos tempos e movimentos, todos os empregados eram ensinados a trabalhar da mesma forma padronizao e passavam a receber por produtividade. Os princpios bsicos de Taylor eram os seguintes8: O desenvolvimento de um ideal, ou melhor, de um mtodo. Nisto est includa a anlise de cada tarefa para determinar a melhor maneira de faz-la. O mtodo mais adequado dever ser registrado em um carto e o empregado dever ser pago na base do incentivo, em funo de uma alta taxa de desempenho alm dos padres estabelecidos; A seleo e o desenvolvimento do trabalhador. Tal fato envolve a seleo cientfica do homem certo para o cargo e o treinamento do mesmo com o mtodo adequado para a execuo da tarefa; A perfeita associao do mtodo de seleo e treinamento do trabalhador. Com isso Taylor sentiu que causaria grande revoluo mental aos administradores. Os trabalhadores deveriam mostrar muita pouca resistncia aos novos mtodos em funo do sistema de pagamento induzido; A grande cooperao entre supervisores e trabalhadores. Esse princpio envolve principalmente a diviso do trabalho entre supervisores e trabalhadores, com os supervisores tendo a responsabilidade de planejar, preparar e controlar o trabalho.
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(Sobral & Peci, 2008) (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) (Schemerhorn Jr., 2008) (Certo & Certo, 2006) (Kwasnicka, 1989)
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Assim, uma das ideias da Administrao Cientfica foi a da diviso do trabalho9. Cada trabalhador seria responsvel apenas por uma pequena etapa do trabalho global. Em vez de montar um carro inteiro, um funcionrio deveria montar instalar os faris, por exemplo. Com isso, seria muito mais fcil treinar os funcionrios e substituir um empregado demitido ou doente. A diviso de trabalho gerou o funcionrio especialista cada membro ficou especializado ao seu pequeno processo ou atividade. Alm disso, isto possibilitou a linha de montagem, processo em que cada funcionrio fica disposto em uma fila de produo, de modo que o resultado desta linha o produto acabado. Abaixo, podemos ver os principais conceitos associados com a Administrao Cientfica:
Estudo de Tempos e Movimentos Padronizao da melhor maneira Diviso do trabalho / especializao Incentivos materiais / pagamento por produtividade Homo Economicus Sistema Fechado
Figura 1 - Conceitos da Administrao Cientfica
Crticas Administrao Cientfica Apesar de seus avanos, o trabalho de Taylor foi muito criticado. Diversos aspectos da Administrao Cientfica foram combatidos e revistos por autores posteriormente. Uma das crticas concentrou-se no aspecto ligado ao indivduo. Pouca ateno foi dada aos motivos que levam uma pessoa a ficar motivada e ao papel de liderana que deve ser exercido pelo gestor. Alm disso, a especializao, quando levada ao extremo, pode gerar uma acomodao e um desinteresse grande por parte do empregado. Todos ns trabalhamos melhor quando temos desafios, coisas para
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(Daft, 2005)
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aprender. A superespecializao gerava um trabalho montono chato mesmo. Outro aspecto foi a viso incompleta da organizao10. Taylor estava preocupado com a produo interna da empresa, seu funcionamento. No tinha como preocupao seus aspectos externos, como: os concorrentes, o mercado de trabalho, os governos, dentre outros fatores que podem impactar a instituio. Desta maneira, tinha uma abordagem conhecida atualmente como de sistema fechado, voltada para dentro. Esta abordagem tem uma dificuldade em ver as inter-relaes e as influncias geradas no relacionamento com as demais organizaes11. Deste modo, dentre as principais crticas Administrao Cientfica, temos12:
Conceito de que a organizao funcionaria como uma mquina e seus funcionrios seriam engrenagens que deveriam funcionar no mximo da eficincia Se as tarefas mais simples eram mais fceis de serem treinadas e padronizadas, tambm tornavam o trabalho extremamente chato!
Mecanicismo
Superespecializao do Trabalhador Viso microscpica do homem Abordagem de sistema fechado A Explorao dos Empregados
Figura 2 - Crticas Administrao Cientfica
foco no trabalho manual e na ideia de que o homem se motivava por influncia dos incentivos materiais
Taylor no se preocupou com o ambiente externo o mercado de trabalho, os concorrentes, os fornecedores etc. Sua viso voltada para dentro da empresa somente apesar de Taylor propor um relacionamento ganhaganha entre patres e empregados, na prtica a aplicao dos preceitos da Administrao Cientfica levou a uma maior explorao dos empregados.
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(Kwasnicka, 1989) (Sobral & Peci, 2008) (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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A Teoria Clssica A Teoria Clssica de Henry Fayol outra das teorias administrativas (junto com a Administrao Cientfica e a Teoria da Burocracia) classificadas dentro do que se chama: A abordagem clssica ou a Escola Clssica. Fiquem atentos, pois muitas bancas costumam cobrar este entendimento. Assim, a Teoria Clssica no o mesmo que a Escola Clssica de Administrao, que abrange tambm outras teorias. O contexto desta teoria clssica foi tambm o da industrializao e das mudanas nas relaes de trabalho. Mas o foco foi outro! Se Taylor estava mais preocupado com a execuo das tarefas, Fayol estava focado na estrutura organizacional13. Fayol tinha uma viso mais ampla do trabalho de administrar uma organizao. O objetivo dele era aumentar a eficincia das empresas atravs de uma melhor forma de administr-las. Atravs dos estudos da departamentalizao, via os departamentos como partes da estrutura da organizao. Foi, portanto, um dos pioneiros no que se chamou de tericos fisiologistas da administrao. Assim, o escopo do trabalho do administrador foi bastante ampliado dentro da viso de Fayol14. Ele tinha uma viso mais abrangente das organizaes. Ele descreveu seis funes empresariais que as instituies em geral devem conter. Estas seriam15:
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(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) (Renn, 2013) (Kwasnicka, 1989)
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Tcnica Comercial Financeira Segurana Contbil Administrativa

Figura 3 - Funes bsicas da Organizao
que hoje muito conhecida como rea de produo, relaciona-se com aspectos de produo de bens e servios
denominada nos dias de hoje funo de Marketing, relaciona-se com a compra, venda e permuta dos bens produzidos e consumidos pela empresa
relaciona-se com a busca e gerenciamento dos recursos financeiros utilizados pela empresa
que nos dias de hoje est relacionada na rea de recursos humanos, tinha por atividade assegurar os bens das empresas e as pessoas envolvidas com a empresa
Como hoje, na poca a funo tambm consistia em registrar as contas efetuadas, elaborar balano e estatsticas
tem o carter de coordenao das demais reas. Fayol considerava essa atividade de integrao da cpula das demais funes
Como a funo administrativa deveria coordenar as demais funes da organizao, Fayol tambm se preocupou em detalhar o que seria o trabalho dos gestores. Ele chamou o conjunto de atividades dos administradores de processo administrativo: as funes prprias de um administrador. De acordo com Fayol16 elas so: Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao em mdio e longo prazos; Organizar: constituir a estrutura material e humana para realizar o empreendimento da empresa; Comandar: dirigir e orientar o pessoal para mant-lo ativo na empresa;
(Fayol, 1955) apud (Chiavenato, Histria da administrao: administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno, 2009)
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entendendo
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Coordenar: ligar e harmonizar todos os atos e todos os esforos coletivos; Controlar: cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos da empresa. Para ele, cada administrador, no importando sua posio hierrquica, deveria saber utilizar cada uma destas funes administrativas em suas atividades. Ou seja, desde o presidente at um gerente subalterno. Outra contribuio importante foi a criao dos princpios da administrao17. De acordo com ele, existem quatorze princpios gerais da administrao18: 1) Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia; 2) Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas; 3) Disciplina: depende de obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos; 4) Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior; 5) Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo; 6) Subordinao dos interesses individuais aos gerais; 7) Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio; 8) Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao; 9) Cadeia escalar: linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo da hierarquia; 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; 11) Equidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade dos empregados;
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(Certo & Certo, 2006) entendendo a
(Fayol, 1955) apud (Chiavenato, Histria da administrao: administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno, 2009)
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12) Estabilidade do pessoal: a rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao; 13) Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso; 14) Esprito de equipe: a harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao. Assim como na Administrao Cientfica, a Teoria Clssica tambm tinha uma abordagem de sistema fechado, pois no focava nos fatores externos da organizao. Alm disso, tambm tinha como um princpio a ideia de que as pessoas seriam motivadas atravs de incentivos financeiros, ou seja, o conceito do homo econmicus tambm estava presente. A Teoria Clssica no se preocupou tambm com os aspectos ligados aos indivduos. Aspectos como os de comunicao, de motivao, e de liderana foram pouco tratados19. Somente com a Teoria das Relaes Humanas isto ser melhor abordado. Apesar disso, muito de seu trabalho ainda utilizado nas empresas atualmente.
Burocracia A teoria da burocracia foi mais uma das teorias que buscou moldar uma nova maneira de gerir uma instituio de um modo mais adequado aos novos tempos. As sociedades capitalistas modernas necessitavam de uma maneira mais racional de gerir uma organizao. Para enfrentar desafios maiores, que so normais em uma economia de mercado, as empresas precisavam maximizar seus recursos, alm de ter uma maior estabilidade e previsibilidade em suas operaes e processos de trabalho. Desta maneira, Max Weber gerou esta teoria administrativa tendo como objetivo uma administrao mais adequada aos novos desafios do Estado moderno e das grandes empresas, com o objetivo de combater o desperdcio, a ineficincia e a corrupo20. A burocracia significa, basicamente, um modelo em que o escritrio ou os servidores de carreira seriam os comandantes ou detentores do poder. A base desta teoria seria a implementao de uma
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(Certo & Certo, 2006) (Renn, 2013)
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gesto mais racional e impessoal, visando o aumento consistente da produo. As caractersticas principais da Burocracia so:
Formalidade
Autoridade derivada de normas e leis. Poder do chefe restrito aos objetivos da organizao. As comunicaes internas e externas tambm so todas padronizadas e formais
Impessoalidade
Direitos e deveres so estabelecidos em normas. As regras so aplicadas de forma igual a todos. As pessoas devem ser promovidas por mrito, e no por ligaes afetivas. O poder ligado no s pessoas, mas aos cargos.
Profissionalizao
As organizaes so comandadas por especialistas, remunerados em dinheiro, contratados pelo mrito e conhecimento.
Desta forma, os administradores teriam de abandonar uma forma de administrar baseada nos costumes e no achismo, para basear-se em normas, regulamentos que seriam aplicados a todos, de acordo com seu cargo e funo na empresa. A meritocracia passa a ser enfatizada. Cada trabalhador deve ser contratado por seus mritos, promovido por seus resultados e ter uma carreira estruturada. Cada funcionrio seria treinado para exercer suas funes e remunerado em dinheiro (e no em honrarias, em troca de alguma benesse, etc.). A ideia a de que o trabalho na empresa deve ser a ocupao principal do indivduo. Outro aspecto importante o da impessoalidade. Este conceito foi importante para que pudssemos evitar ao mximo as emoes no momento de tomar decises. A ideia a de que devemos tratar as pessoas de acordo com normas e critrios pr-definidos. A isonomia do tratamento busca, assim, a contratao das pessoas certas e a construo de um processo racional na promoo das pessoas, alm de evitar favoritismos e tratamentos desiguais. A comunicao formal teria um papel de ajudar nesta impessoalidade. Todas as informaes deveriam ser transmitidas de uma Prof. Rodrigo Renn
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maneira padronizada, com uma linguagem tambm harmonizada. No deveriam existir espaos para as fofocas e para os boatos. Esta maneira de administrar com base em normas fundamental para outro aspecto da burocracia: a noo de hierarquia. Cada pessoa manda de acordo com o cargo ele quem concentra o poder. E a organizao deve ser estruturada hierarquicamente, ou seja, cada nvel tem a autoridade e a responsabilidade definidos em regras. Assim, seu superior tem o poder e a autoridade concedidos a ele por deter um cargo acima do seu. Desta maneira, o dever de obedincia relacionado ao cargo e no pessoa21. Este conceito acabou por criar empresas com diversos nveis hierrquicos, o que chamamos de estrutura verticalizada, com as decises sendo tomadas no topo da organizao e sendo transmitidas por diversos elos da empresa at chegar ao nvel operacional. Veja abaixo, em resumo, as caractersticas da Burocracia:
Formalidade
Autoridade expressa em leis; Comunicao padronizada; Controle de Procedimentos.
Impessoalidade
Isonomia no tratamento; Meritocracia; Racionalidade; Sistema legal e econmico previsvel.
Profissionalismo
Comando dos especialistas; Remunerao em dinheiro; Administrador especialista - noo de carreira; Hierarquia.
Figura 4 - Caractersticas da Burocracia
Disfunes da Burocracia Uma das principais pegadinhas quando falamos de teoria da burocracia a famosa confuso que as bancas tentam criar misturando as caractersticas da teoria da burocracia (seu ideal) com as disfunes da burocracia (no popular: os problemas que ocorrem na prtica).
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(Andrade & Amboni, 2011)
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Atualmente, chamar algum de burocrata quase como falar mal da me dele! um termo pejorativo, que reflete o desgosto com os problemas que as organizaes tm ao tratar com os seus clientes. muito comum ouvirmos algo assim: que burocracia dos infernos...no aguento mais isso. Isto decorre das nossas experincias com os excessos da burocracia: o que deu de errado. Mas a burocracia foi um passo adiante em sua poca, e as bancas de concurso adoram tentar pegar o candidato nestes tpicos. O que voc deve levar para sua prova o seguinte: a teoria burocracia um ideal. Seus problemas no fazem parte do modelo. S lembrem-se dos defeitos da burocracia quando a banca falar de suas disfunes, ok? E quais so as principais disfunes? A primeira delas a desconfiana com que so tradados os funcionrios e os clientes. A ideia a de que os empregados devem ser controlados em detalhes: com isso, os regulamentos so inmeros e especficos. Desenvolvem-se controles de processos e procedimentos para tentar evitar os desvios. As pessoas no tem poder de manobra, de liberdade de escolha da melhor estratgia para resolver um problema ou atender seus clientes! Devem seguir normas, ler manuais. Se tomarem uma deciso fora do padro, sero responsabilizados, mesmo que a deciso tenha resultado em uma soluo inovadora. No de se estranhar que o funcionrio dentro deste modelo tenha medo de arriscar. Em pouco tempo, estar mais preocupado em seguir os regulamentos do que em atender bem aos seus clientes. Isto gera uma organizao autorreferida, voltada para dentro. Naturalmente, este padro de comportamento gera uma instituio rgida, sem flexibilidade para adaptar-se ao ambiente externo e aos novos desafios. A hierarquia excessiva tambm gera problemas. Com uma estrutura com muitos nveis hierrquicos, a tomada de deciso fica mais lenta. Isto acontece porque muitas pessoas devem ser envolvidas para que a informao chegue ao tomador de deciso (na cpula). A necessidade de formalizar todas as comunicaes e manualizar os processos gera tambm um ambiente pouco inovador. As ideias fluem com dificuldade e as resistncias ao novo ficam muito fortes. Alm disso, os gerentes de cada rea acabam perdendo a noo do todo, dos interesses da instituio, e passam a buscar somente os interesses imediatos de cada setor. Desta maneira, as principais disfunes da Burocracia so:
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Perda da Noo Global
Lentido na comunicao e processo decisrio
Formalizao Excessiva
Preocupao com as regras e no com resultado
Rigidez e falta de inovao
Figura 5 - disfunes da Burocracia
Vamos ver como este tpico j foi cobrado: 1 - (CESPE TCU / ACE 2009) A organizao que adota a especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a sua eficincia vai ao encontro de um dos princpios gerais da administrao propostos por Fayol. Questo capciosa essa! Este principio da especializao das tarefas est inserida tanto na Administrao Cientfica de Taylor quanto na Teoria Clssica de Fayol. De acordo o primeiro dos 14 princpios de Fayol: Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia;
Desta forma, o gabarito questo correta. 2 - (CESPE ABIN / OFICIAL 2011) O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida. A dominao racional-legal, que a base da teoria da burocracia, postula que as pessoas devem seguir normas e regras, buscando os resultados organizacionais atravs do uso da razo, da lgica. Prof. Rodrigo Renn
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Um dos aspectos desta teoria a noo de que os funcionrios devem ser especialistas e devem ser remunerados em dinheiro (e no em favores ou prebendas). O gabarito questo certa. 3 - (CESPE TCU / ACE 2009) Segundo Fayol, so exemplos de elementos da administrao ou funes do administrador: prever, organizar, coordenar, controlar e comandar. Beleza. Estes so os cinco elementos ou funes do administrador, de acordo com a teoria clssica de Fayol. Atualmente, estas funes (ou o processo administrativo) consistem de: planejar, organizar, dirigir e controlar. O gabarito questo certa. 4 - (CESPE TCU / ACE 2009) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de comando. Beleza. Esta situao acima descrita o princpio da unidade de comando (em que obedecemos a apenas um chefe, ou seja, cada subordinado tem apenas um chefe). Neste modelo, a coordenao de esforos se v dificultada e a tomada de decises mais lenta (pois no existe um fluxo de informaes entre os rgos de modo mais livre). Esta situao adaptava-se melhor a empresas ou organizaes que operavam em setores estveis. O gabarito questo certa. 5 - (CESPE TCU / ACE 2009) A abordagem em que est contida a teoria proposta por Fayol a ideal para a administrao de uma organizao em um cenrio de mudanas e instabilidade. Nem pensar. A abordagem clssica no se preocupa muito com o que acontece fora dos muros da empresa. Desse modo, tem uma viso voltada para dentro, autorreferente. Seria uma abordagem de sistema fechado, que no muito aconselhada para uma organizao que opere em um cenrio de mudanas rpidas. O gabarito questo incorreta. Prof. Rodrigo Renn
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6 - (CESPE TCU /ACE 2008) Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos. Esta afirmativa tem cado de vez em quando nos concursos do Cespe. Muitos princpios de Taylor ainda so utilizados na administrao atual. Faa uma visita a algum Mcdonalds que ver a diviso do trabalho em ao, por exemplo. O gabarito questo errada. 7 - (CESPE TCU /ACE 2008) De acordo com o texto em apreo, a busca por maior eficincia e produtividade nas organizaes uma tnica em diversas teorias da administrao. Nesse sentido, uma das vantagens destacadas por Max Weber na abordagem burocrtica a rapidez nas decises. Nesta questo, o candidato deve se lembrar de que Weber acreditava em que a Burocracia era o modelo mais eficiente e eficaz. Assim, com base na teoria da Burocracia, ou seja, seu modelo ideal, uma organizao em seus moldes teria sim uma rapidez nas decises. Com o tempo, vimos que as organizaes burocrticas acabaram no tendo esta rapidez - o que chamamos de disfunes da burocracia. Mas a questo pede o entendimento do que Weber disse, no verdade? Assim, a frase est correta. 8 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os movimentos inteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao. Esta uma questo que tem uma pegadinha recorrente. Muitos alunos confundem a Teoria Clssica de Fayol com a Administrao Cientfica de Taylor. Como j devem ter estudado, Fayol tinha o foco na estrutura e Taylor focava nas tarefas. Entretanto, ambas as teorias so consideradas partes do que se chama Abordagem Clssica. Ou seja, a Teoria Clssica e a Administrao Cientfica so classificadas como inseridas na Abordagem Clssica da Administrao.
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Administrao Cientfica
Teoria Clssica
Abordagem Clssica
Desta forma, a questo aborda aspectos da Administrao Cientfica, como a busca da racionalizao das tarefas e eliminao dos movimentos inteis (estudo dos tempos e movimentos - ETM). Como a Administrao Cientfica est inserida na abordagem clssica, a questo est correta.
Teoria das Relaes Humanas Na dcada de 30 do sculo passado, as preocupaes voltaram-se para os fatores humanos que levariam a um melhor desempenho e resultado das organizaes. O aumento da importncia dos estudos das cincias sociais, como a Psicologia, impulsionou diversos estudos que buscavam entender a dinmica do indivduo no ambiente de trabalho. A Administrao Cientfica preocupava-se bastante com os esforos fsicos dos trabalhadores, mas no tinha uma preocupao maior com outros aspectos, como necessidades psicolgicas, de ateno, etc. O resultado prtico era um ambiente de trabalho carregado, com um relacionamento difcil e conflituoso entre funcionrios e supervisores. As cargas horrias eram pesadas para os empregados e os acidentes de trabalho, constantes. A prpria dcada de 1930 foi uma poca difcil. A crise da Bolsa de Nova York gerou uma depresso mundial, com reflexos no mercado de trabalho e nas relaes entre os empregadores (capital) e os empregados (trabalho). A percepo geral era a de que a Escola Clssica no tinha gerado os resultados esperados pela sociedade. Desta maneira, a Teoria das Relaes Humanas buscou o aumento da produtividade atravs de uma ateno especial s pessoas. A noo bsica era a de que os gestores deveriam entender melhor seus
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funcionrios e adaptar as organizaes aos seus empregados. Com isso, alcanariam maiores resultados22. O principal autor deste movimento foi Elton Mayo. Este professor de Harvard desenvolveu uma pesquisa que se tornou smbolo desta teoria: A experincia de Hawthorne. Esta era uma fbrica da empresa Western Electric, que foi objeto de um estudo sobre o impacto da iluminao sobre o desempenho. A expectativa do pesquisador era a de entender os efeitos de uma melhor iluminao nos resultados do trabalho. Ou seja, a preocupao era com o aspecto fisiolgico dos empregados (no caso, a capacidade de ver). A surpresa da pesquisa foi a de que qualquer alterao (seja para aumentar a luminosidade ou diminu-la) gerava um aumento no desempenho humano. O que ele percebeu foi que o que gerava motivao no era a iluminao, mas a ateno dos pesquisadores23. Aqueles funcionrios estavam sentindo-se importantes: participantes de uma pesquisa de uma universidade conhecida. Assim, sentiram-se valorizados, tinham a percepo de que seu trabalho estava sendo considerado pela empresa. O maior esforo era uma consequncia disso. Isto mostrou que o foco nos aspectos fisiolgicos tinha de ser redirecionado para os aspectos psicolgicos. O papel do gestor deveria ser mais ligado ao emocional, a motivao e a liderana de seus subordinados. Este foi o nascimento do conceito de homem social24, que seria condicionado pela interao entre os grupos, e impactado diretamente pelas relaes entre os colegas de trabalho, o ambiente de trabalho e com as chefias. As principais concluses da pesquisa de Hawthorne, que descrevem as bases da Teoria das Relaes Humanas, foram25:
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A integrao social afeta a produtividade
no capacidade individual de cada funcionrio o que define sua produtividade, e sim a sua capacidade social, sua integrao no grupo
O comportamento determinado pelas regras do grupo As organizaes so formadas por grupos informais e formais A superviso mais cooperativa aumenta produtividade A autoridade do gerente deve se basear em competncias sociais
os funcionrios no agem isoladamente ou no vcuo, mas como membros de um grupo
volta-se o foco para os grupos que existem de modo informal na empresa e que no so relacionados aos cargos e funes
o supervisor mais eficaz aquele que tm habilidade e capacidade de motivar e liderar seus funcionrios em torno dos objetivos da empresa
O gerente deve ser capaz de interagir, motivar e comandar seus funcionrios. Apenas ter conhecimento tcnico dos mtodos de produo no mais visto como o bastante
Figura 6 - Caractersticas da Teoria das Relaes Humanas
Estas concluses mudaram o foco do trabalho dos gestores: a necessidade de motivar e envolver os empregados passou a ser enfatizada. Um ambiente de trabalho mais ameno e um trabalho mais desafiador, mais gratificante, passou a ser demandado pelos funcionrios26. Com isso, outros fatores deveriam ser utilizados na motivao do que apenas os incentivos financeiros. Vamos ver uma questo que cobrou este tema? 9 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior eficincia e racionalizao das tarefas.
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(Robbins & Coulter, 1998)
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O estudo de Hawthorne no buscou obter uma maior racionalizao das tarefas. Este foi um dos objetivos da Administrao Cientfica de Taylor, no da Teoria das Relaes Humanas (em que est inserida a experincia de Hawthorne). Os estudos de Hawthorne analisaram fatores que pudessem aumentar a produtividade dos trabalhadores27. Os autores concluram que a produtividade era atrelada a um melhor tratamento dos funcionrios, ao funcionamento dos grupos dentro das organizaes e aos aspectos psicolgicos dos trabalhadores. Desta forma, os aspectos psicolgicos seriam mais importantes do que os fisiolgicos. O gabarito questo incorreta.
Teoria Estruturalista A Teoria Estruturalista apareceu como uma crtica s demais teorias anteriores. A noo principal foi a de conceber uma anlise mais abrangente e completa das organizaes. O estruturalismo buscou no rejeitar as descobertas anteriores, mas sim sintetiz-las em uma s abordagem. O estudo da administrao no poderia ficar restrito as pessoas (como a Teoria das Relaes Humanas postulava) ou restrito as tarefas (como a Administrao Cientfica enfatizava). Como decorrncia desta ideia de integrar as vises anteriores, um fator importante foi a busca de uma analise tanto da organizao formal, que era enfatizada na teoria clssica, quanto da organizao informal, presente na Teoria das Relaes Humanas28. De acordo com Kwasnicka29, Ao estudarmos a organizao sob a tica estruturalista, estamos necessariamente fazendo uma analise globalizante de todos os fatores que compem o todo organizacional. Desta maneira, o conceito principal do Estruturalismo buscou uma viso mais ampla da organizao, tendo em considerao todos os fatores dentro de uma s estrutura.
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(Daft, 2005) (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) (Kwasnicka, 1989)
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Assim, a teoria estaria integrando todas as teorias anteriores em apenas uma abordagem30. Um dos tericos mais associados a esta teoria foi Amitai Etzione31. Esta foi a primeira abordagem que trouxe o conceito de sistema aberto como o modo de operao das organizaes. De acordo com Gouldner, existiriam dois modelos de organizaes: o modelo racional e o modelo natural de organizao32. O primeiro seria baseado em uma viso para dentro, focada nas operaes internas, sem preocupar-se com as interaes e interdependncias entre setores e empresas diferentes. Seria o modelo racional, que teria uma viso de sistema fechado. O segundo seria o modelo natural. Existiria uma preocupao com o meio externo e com as diversas interdependncias e incertezas decorrentes desta situao. Seria, portanto, uma viso que traz uma preocupao com os relacionamentos com o ambiente externo. Este modelo um modelo de sistema aberto. Muitos autores classificam a teoria Estruturalista com a ideia do homem organizacional33. Esta noo deriva da percepo de que naqueles tempos o indivduo teria mltiplos papis diferentes na sociedade, de acordo com o tipo de organizao em que estivesse se relacionando. De acordo com estes autores, a sociedade moderna seria uma sociedade de organizaes. O homem dependeria destas organizaes para tudo e nestas cumpriria uma srie de papis diferentes34. Vamos ver como este tema j foi cobrado? 10 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) A teoria estruturalista uma (um) a) sntese da teoria da burocracia e uma aproximao da teoria clssica. b) sntese da teoria clssica e da teoria de relaes humanas. c) desdobramento da teoria de sistemas. d) desdobramento da teoria das relaes humanas. e) sntese da teoria comportamentalista e uma aproximao da teoria burocrtica.
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(Lima, 2005) (Etzione) apud (Lima, 2005) (Gouldner) apud (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) (White Jr., 1966) apud (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011) (Presthus, 1965) apud (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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A teoria estruturalista veio para complementar ou sintetizar as teorias clssicas e humanas, pois seus tericos acreditavam que estas focavam apenas em partes do todo. A ideia principal foi considerar a organizao em todos os aspectos como uma s estrutura integrando todas as vises anteriores35. Desta forma, o gabarito a letra B.
Teoria dos Sistemas A Teoria de Sistemas uma abordagem moderna, derivada dos estudos da Biologia, que muito utilizada atualmente nas empresas e no setor pblico. Seu precursor foi o bilogo Ludwig Von Bertalanffy36. A teoria se prope a analisar as organizaes sob a perspectiva do ambiente, das interaes entre os sistemas (ou rgos, empresas, etc.) e os conceitos de subsistemas (sistemas dentro de outros sistemas). A Teoria dos Sistemas engloba a noo de que as organizaes so sistemas abertos, que esto em uma constante relao com o meio ambiente externo e que so impactadas positiva ou negativamente por ele. Para ter sucesso, um gestor deveria conhecer bem seus concorrentes, seus fornecedores, os hbitos de seus clientes, dentre outros fatores que impactam no resultado das organizaes. A ideia predominante a de que nenhuma organizao vive no vcuo. Todos dependemos de diversos outros parceiros e organizaes para termos sucesso. Ao mesmo tempo, um setor da instituio depender de outros setores desta mesma organizao no existe ningum que no dependa do trabalho dos outros para alguma coisa. Este seria o conceito de interdependncia. Afinal, um sistema seria37,
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(Lima, 2005)
(Chiavenato, Histria da administrao: entendendo a administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno, 2009) (Bertalanffy, 1975) apud (Chiavenato, Histria da administrao: entendendo a administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno, 2009)
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um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas para alcanar um propsito ou objetivo O administrador deveria ter, assim, uma viso abrangente da organizao e de seus relacionamentos. Deve ter o conhecimento de como as reas da organizao interagem e quais so as interdependncias.
Organizaes so sistemas abertos
Organizaes so sistemas "vivos" Organizaes so sistemas complexos com partes inter-relacionadas e subsistemas Interdependncia entre os sistemas e subsistemas Organizao est em constante interao com meio ambiente
Figura 7 - Caractersticas da Teoria dos Sistemas
Os principais conceitos da teoria dos sistemas so:
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Entrada Sada Feedback Sinergia Holismo Homeostase Equifinalidade

Entropia Entropia Negativa Caixa Preta
se relaciona com tudo o que o sistema recebe do ambiente externo para poder funcionar o que o sistema produz. Retroalimentao, controle dos resultados O todo maior do que a soma das partes O sistema um todo. Mudana em uma parte afeta as outras partes O sistema busca o equilbrio objetivos podem ser alcanados de vrias maneiras, no existe um nico modo Tendncia de qualquer sistema de se desintegrar recarga de energia e recursos no sistema, evitando a desintegrao se relaciona com um sistema em que o interior no facilmente acessvel
Figura 8 - Conceitos da Teoria dos Sistemas
Vamos ver como este tpico j foi cobrado? 11 - (CESPE ANATEL / ANALISTA 2006) A abordagem de organizaes como sistemas abertos refere-se ao relacionamento unidirecional da organizao com seu ambiente externo A questo est errada porque um sistema aberto no tem um relacionamento apenas unidirecional (que vai em direo a apenas um lado) com os agentes externos. Em um sistema aberto, estamos em constante interao com o meio externo e as relaes so multidirecionais (recebemos e fornecemos bens, produtos, energia, etc.). Desse modo, o gabarito questo errada. 12 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura.
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Para a Teoria dos Sistemas, as funes de um sistema dependem de sua estrutura. Esta uma das caractersticas bsicas da Teoria dos Sistemas. Uma empresa gigante, com operaes em diversos pases, deve se organizar de modo diferente do que uma pequena empresa, no verdade? O gabarito questo incorreta.
Teoria Contingencial A Teoria Contingencial, ou Teoria das Contingncias, quebrou um paradigma. Para ela, no existe uma melhor maneira de administrar, uma soluo universal que possa ser utilizada por organizaes de diversos tamanhos e reas de atuao. De acordo com Carlisle38, No h uma maneira melhor para planejar, no h maneira melhor de liderar, no h melhor maneira de organizar um grupo, no h melhor maneira de controlar as atividades de uma organizao. O melhor conceito e tcnica a ser selecionada aquela feita aps conhecer as circunstncias que est enfrentando. Assim, no devemos buscar uma soluo nica para os problemas organizacionais. Cada situao pede uma resposta diferente. Tudo depende. Assim, tudo relativo. O gestor deve, antes de se decidir por um caminho, analisar o contexto de cada empresa, visualizar cada situao especfica. Alm disso, os fatores que afetam cada organizao no so estveis, muito pelo contrrio. O prprio nome, contingencial, deriva do termo contingncias. E quais so as contingncias que devem ser analisadas? As principais so: tamanho, tarefas envolvidas, tecnologias e o ambiente (interno e externo).
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(Carlisle) apud (Kwasnicka, 1989)
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Tamanho Tarefas Tecnologias Ambiente Externo e Interno

Figura 9 Contingncias principais
Desta maneira, a teoria considera que h uma relao funcional entre a organizao (o sistema) e o ambiente. E as variveis poderiam ser classificadas como dependentes e independentes. As variveis dependentes seriam aquelas que existem dentro da instituio. J as variveis independentes estariam situadas no ambiente externo. Os fatores internos da empresa seriam as variveis dependentes do que viesse a ocorrer no ambiente externo, que seriam as variveis independentes39.
Variveis dependentes
Ocorrem dentro da organizao
Variveis Ocorrem fora da organizao independentes

Figura 10 - Variveis dependentes e independentes
Outro conceito seria o de que existem diversas formas que podem ser utilizadas para que uma organizao alcance seus objetivos no existe somente uma soluo, um caminho. O administrador deve buscar o constante ajuste entre sua organizao e seu meio, suas contingncias40. O pano de fundo da teoria
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(Renn, 2013) (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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da contingncia a de que o mundo complexo. No devemos nos ater a solues universais, mas sim entender que cada situao pode merecer uma soluo diferente.
Crticas Teoria Contingencial Apesar disso, de certa forma a teoria acabou caindo em um relativismo exagerado. Assim, para a Teoria da Contingncia tudo depende! No existem solues gerais que possam ser utilizadas por todos. Muitos crticos criticam este relativismo e sugerem que, por consequncia, a teoria no teria assim utilizao prtica, pois as contingncias que influenciam o contexto de uma empresa so inmeras. Tendo como base esta teoria, o trabalho que um gestor teria para tomar a deciso sobre qual caminho deve ser seguido pode ser muito difcil e complexo.
Relativismo exagerado do modelo
Contingncias so muitas e dificultariam a tomada de deciso

Figura 11 - Crticas Teoria da Contingncia
Consequncias no Mundo Atual Esta teoria abriu os olhos de muitos gestores e tericos da Administrao para a maior complexidade do ambiente de negcios atual. As sociedades modernas j no permitem uma viso mecanicista das organizaes. Desta forma, as organizaes devem ser muito mais geis e flexveis para que possam se adaptar a qualquer mudana neste ambiente, seja de ordem tecnolgica, regulatria, ou de mercado.
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As organizaes em rede so um exemplo das novas configuraes que apareceram com base nestes conceitos. O ambiente seria uma rede formada por diversas organizaes interligadas41. Nestas organizaes em rede, as empresas ou rgos pblicos buscam parcerias com outros entes, ao invs de buscar fazer tudo sozinha. A relao deixa de ser hierrquica para tornar-se uma parceria de negcios. Troca-se comando por flexibilidade. No temos mais o controle direto sobre a execuo de uma atividade, por exemplo, mas podemos alterar nosso portflio de produtos e servios com uma velocidade muito maior do que antes. Se tivermos uma mudana nos hbitos dos nossos clientes, podemos contratar outro parceiro mais facilmente do que seria uma mudana em nossas fbricas, por exemplo. Vamos ver agora algumas questes? 13 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Oposio radical escola clssica, viso simplista dos conflitos e enfoque manipulativo so as principais crticas abordagem humanstica das organizaes. A teoria humanista veio se contrapor escola clssica, que no tinha um enfoque mais abrangente nas relaes humanas no trabalho. Com uma viso da motivao humana muito simplista e focada principalmente para o incentivo financeiro (noo do homo economicus). Assim sendo, o gabarito questo correta. (CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue os itens subsecutivos. 14 - As sadas devem ser coerentes e com os objetivos estabelecidos; no entanto, em funo da retroalimentao, no devem ser quantificveis. O comeo da questo est correto, mas o final torna a questo incorreta. Naturalmente, o feedback ou retroao deve ser quantificvel,
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(Motta & Vasconcelos, 2004)
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sempre que possvel. Para que possamos saber quais so os problemas de um sistema, devemos saber os dados referentes aos resultados do mesmo, de modo que os defeitos sejam corrigidos e os acertos sejam replicados. O gabarito questo errada. 15 - Entre os objetivos do controle e da realimentao do sistema, inclui-se o de propiciar a ocorrncia de situao em que esse sistema se torne autorregulador. Perfeito. O principal objetivo de uma retroao a de proporcionar um instrumento de autorregulao do sistema. Desse modo, sempre que algo de errado acontea, teremos as informaes necessrias para a correo do erro e existe um aprendizado. O gabarito questo correta. 16 - (CESPE CORREIOS / ADMINISTRADOR 2011) Nas organizaes vistas como sistemas fechados, h constante relao de mltiplos impactos ou interferncias entre os subsistemas que constituem as estruturas organizacionais. A questo est incorreta, pois estas so caractersticas de sistemas abertos e dos sistemas fechados. Um sistema aberto tem relao com o meio externo e compe-se de partes inter-relacionadas. J um sistema fechado no troca energia com o meio externo. O pensamento sistmico, abordagem em que os mltiplos impactos entre os subsistemas so analisados, tem como base um sistema aberto. Dessa maneira, o gabarito questo errada. 17 - (CESPE CORREIOS / ADMINISTRADOR 2011) Os mltiplos elos entre as organizaes e o ambiente tornam intangvel a clara definio das fronteiras que marcam os limites organizacionais. Atualmente, uma organizao deve ter diversas parcerias e redes de relacionamentos que a possibilite alcanar seus objetivos. A ideia de uma empresa verticalizada, em que toda a cadeia de valor ocorre dentro dos muros da empresa, est cada vez mais ultrapassada. Com isso, as fronteiras de uma organizao ficam cada vez mais incertas e fluidas. O gabarito mesmo questo correta. 18 - (CESPE CORREIOS / ADMINISTRADOR 2011) As organizaes podem ser consideradas sistemas abertos, j que Prof. Rodrigo Renn
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esto em constante interao com o ambiente por meio da transformao de insumos em produtos e servios. Beleza. Um sistema aberto exatamente um sistema que est em constante interao com o meio externo e que deve trocar energia com sua rede de relaes. Alm disso, a definio de um sistema (aberto ou fechado) refere-se ao recebimento de insumos (materiais, pessoas, informao, etc.), a agregao de valor, a sada de produtos e servios e a retroao. O gabarito , assim, questo certa. 19 - (CESPE TCU /ACE 2008) A abordagem contingencial abarca as contribuies de todas as demais abordagens que a antecederam, principalmente da abordagem clssica no que tange constatao da existncia de princpios universais que podem ser aplicados nos diversos nveis da organizao. A "pegadinha" da questo se relaciona com o fato de que a teoria da contingncia no prega a existncia de princpios universais, ou seja, que funcionariam para diversas organizaes distintas, ou nveis distintos da mesma organizao. Para esta teoria, "tudo depende". Depende do qu? Das contingncias do ambiente interno e externo. No existe uma "receita de bolo". O gabarito , assim, questo errada. 20 - (CESPE TCU /ACE 2008) A liderana centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a idia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas. Taylor focava suas atenes na tarefa, nas atividades. O seu foco no era nas pessoas. Isto s ocorreu a partir da Teoria das Relaes Humanas. O gabarito questo errada. 21 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Prebendas e sinecuras, formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do Estado, so substitudas por critrios meritocrticos no modelo burocrtico. Perfeito! O modelo burocrtico buscou acabar com a troca de favores que definia o modelo patrimonialista. Dentre os instrumentos Prof. Rodrigo Renn
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trazidos pelo modelo burocrtico, temos os critrios meritocrticos de recrutamento, seleo e promoo. Assim, a questo est correta. 22 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos controles so caractersticas dos modelos das organizaes burocrtico de gesto. A frase est quase toda correta, mas no caracterstica da Burocracia a flexibilizao de procedimentos! Muito pelo contrrio. Na Burocracia, no existe confiana nos funcionrios. Portanto, os procedimentos so detalhados, de forma que os indivduos tenham de seguir risca seus passos. Assim, a frase est errada. 23 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Na teoria da contingncia, so enfatizados modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura em redes. Perfeito. Se as contingncias devem ser observadas e o ambiente externo muda constantemente, a organizao deve ser flexvel e gil para se adaptar s mudanas. O gabarito questo correta. 24 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) De acordo com a teoria da administrao cientfica, o administrador ter um papel primordial na otimizao das tarefas desenvolvidas pelos empregados. Beleza. A tarefa do administrador na Administrao Cientfica era exatamente focar nas tarefas (como o trabalho era executado na linha de montagem, por exemplo), de maneira que o trabalho fosse mais eficiente, gerando benefcios para os trabalhadores e os patres. Gabarito: Certo. 25 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso d nfase estrutura, o administrador se pautar nos pressupostos da teoria clssica, que teve Henry Fayol como um de seus representantes. Diferentemente de Taylor, que focava seus estudos nas tarefas, Fayol baseou seu trabalho nas estruturas das organizaes. Foi Fayol
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quem primeiro analisou o que se chamou de processo administrativo. Gabarito: Certo. 26 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Ao valorizar a meritocracia como forma de promoo, o administrador estar se pautando na teoria da burocracia. timo. Um dos princpios da Burocracia exatamente a meritocracia. Normalmente s nos lembramos das disfunes da Burocracia, como o excesso de formalismo, a excessiva rigidez, o foco em procedimentos e no em resultados, etc. Mas importante ter em mente estes princpios, pois so bastante cobrados. Gabarito: Certo. 27 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Segundo a abordagem de sistemas, as organizaes so sistemas fechados, compostos de partes inter-relacionadas e interdependentes que funcionam como um todo, tendo o objetivo de alcanar metas comuns. Segundo a teoria dos sistemas, as organizaes devem ser vistas como sistemas abertos, e no fechados! Sistemas abertos so aqueles que interagem com o ambiente externo (clientes, fornecedores, governo, etc.). O resto da frase est correto, ou seja, a organizao um sistema complexo, sendo composto por diversas partes interdependentes. Gabarito: Errado. 28 - (CESPE FUB / SECRETRIO 2011) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido. Negativo. A ideia de que a interao social determinaria a produtividade do ser humano s foi aparecer na Teoria das Relaes Humanas. A questo inverteu os conceitos, pois Taylor acreditava sim que a eficincia seria medida pela sua capacidade de executar o seu trabalho corretamente. O gabarito questo errada. 29 - (CESPE TCU / ACE 2009) A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administrao o empirismo e a prtica, dando nfase, desse modo, ao Prof. Rodrigo Renn
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pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos trabalhadores. A questo est errada porque para Taylor o trabalho deveria ser padronizado, de acordo com estudos cientficos (estudos de tempos e movimentos), e passados para todos os trabalhadores. O conhecimento prvio destes trabalhadores no era valorizado, muito pelo contrrio. Dessa maneira, o gabarito questo errada. 30 - (CESPE TRT-17 / PSICLOGO 2009) Segundo Taylor, o trabalho de cada operrio planejado pela direo. Perfeito. De acordo com a Administrao Cientfica, cada trabalhador deveria ser ensinado a trabalhar da melhor maneira, ou de acordo com as melhores prticas. As experincias anteriores dos trabalhadores no eram levadas em considerao. O gabarito questo certa. 31 - (CESPE MPS / ADMINISTRADOR 2010) A racionalizao do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de aumentar a eficincia da produo, evitando desperdcio e promovendo prosperidade entre patres e empregados, sendo esses os primados da administrao cientfica. Beleza. Temos de lembrar que o contexto em que Taylor estava trabalhando era o da industrializao acelerada, em que muitos trabalhadores do campo chegavam as cidades sem muito estudo formal. Com isso, seria necessria a diviso de trabalho e um estudo cientfico dos esforos demandados dos trabalhadores durante a execuo de suas tarefas. De acordo com esse autor, isto levaria a uma maior produtividade que melhoraria a vida de patres e empregados. O gabarito questo correta. 32 - (CESPE MS / NUTRICIONISTA 2010) As funes clssicas do administrador, segundo a teoria de Fayol, so: organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar; funes estas que ainda hoje so exercidas nas relaes de produo mais tradicionais.
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De acordo com Fayol, estas seriam as funes de um administrador (ou processo administrativo) dentro de uma organizao. At hoje esta classificao estudada e seguida. A nica diferena a de que as funes de comando e coordenao foram englobadas na funo de direo. O gabarito questo correta. 33 - (CESPE INSS / PSICOLOGIA 2008) Os pioneiros da abordagem contingencial distinguiram dois tipos de estruturas organizacionais: a mecnica e a orgnica. A orgnica mais efetiva em ambientes estveis, enquanto a mecnica mais efetiva em ambientes instveis, de alta incerteza. A questo inverteu os conceitos. De acordo com Morgan, as organizaes mecnicas seriam mais rgidas, mais hierarquizadas e com uma menor capacidade de inovao. Estas organizaes seriam mais recomendadas para setores mais estveis. J as organizaes orgnicas seriam mais flexveis, com um estilo de gesto mais participativo, com uma maior capacidade de criar e inovar. Com isso, seriam mais recomendadas para setores mais dinmicos. Portanto, o gabarito questo errada.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE TCU / ACE 2009) A organizao que adota a especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a sua eficincia vai ao encontro de um dos princpios gerais da administrao propostos por Fayol. 2 - (CESPE ABIN / OFICIAL 2011) O modelo organizacional racional preconiza a adequao dos meios aos fins, base da teoria da burocracia, a qual se apoia no entendimento de que as pessoas podem ser pagas para agir e se comportar de maneira preestabelecida. 3 - (CESPE TCU / ACE 2009) Segundo Fayol, so exemplos de elementos da administrao ou funes do administrador: prever, organizar, coordenar, controlar e comandar. 4 - (CESPE TCU / ACE 2009) Um rgo pblico, que preconize o respeito ao canal de comunicao e impea cada setor de acessar outros nveis organizacionais diferentes dos que se encontrem hierarquicamente logo acima e logo abaixo, respeitando a autoridade nica do nvel acima, estar de acordo com os pressupostos de Fayol em seus princpios gerais da administrao no que tange unidade de comando. 5 - (CESPE TCU / ACE 2009) A abordagem em que est contida a teoria proposta por Fayol a ideal para a administrao de uma organizao em um cenrio de mudanas e instabilidade. 6 - (CESPE TCU /ACE 2008) Atualmente, no h mais espao para a utilizao da teoria proposta por Taylor, em nenhum de seus aspectos. 7 - (CESPE TCU /ACE 2008) De acordo com o texto em apreo, a busca por maior eficincia e produtividade nas organizaes uma tnica em diversas teorias da administrao. Nesse sentido, uma das vantagens destacadas por Max Weber na abordagem burocrtica a rapidez nas decises. 8 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) O gestor pblico que se preocupa em eliminar o desperdcio de esforo desenvolvido pelos demais colaboradores, procurando racionalizar as tarefas e eliminar os
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movimentos inteis, adota pressupostos coerentes com a abordagem clssica da administrao. 9 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Um marco na abordagem clssica da administrao foi a experincia de Hawthorne, que buscou enfatizar a importncia das condies do ambiente de trabalho para obter a maior eficincia e racionalizao das tarefas. 10 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) A teoria estruturalista uma (um) a) sntese da teoria da burocracia e uma aproximao da teoria clssica. b) sntese da teoria clssica e da teoria de relaes humanas. c) desdobramento da teoria de sistemas. d) desdobramento da teoria das relaes humanas. e) sntese da teoria comportamentalista e uma aproximao da teoria burocrtica. 11 - (CESPE ANATEL / ANALISTA 2006) A abordagem de organizaes como sistemas abertos refere-se ao relacionamento unidirecional da organizao com seu ambiente externo 12 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Segundo a teoria de sistemas, as funes de um sistema independem de sua estrutura. 13 - (CESPE INCA / GESTO PBLICA 2010) Oposio radical escola clssica, viso simplista dos conflitos e enfoque manipulativo so as principais crticas abordagem humanstica das organizaes. (CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) De acordo com a teoria de sistemas, sistema consiste no conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e funo. Um sistema compe-se de objetivos, entradas, processo de transformao, sadas, controles, avaliaes e retroalimentao ou realimentao ou feedback. Com base nessas informaes, julgue os itens subsecutivos. 14 - As sadas devem ser coerentes e com os objetivos estabelecidos; no entanto, em funo da retroalimentao, no devem ser quantificveis.
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15 - Entre os objetivos do controle e da realimentao do sistema, incluise o de propiciar a ocorrncia de situao em que esse sistema se torne autorregulador. 16 - (CESPE CORREIOS / ADMINISTRADOR 2011) Nas organizaes vistas como sistemas fechados, h constante relao de mltiplos impactos ou interferncias entre os subsistemas que constituem as estruturas organizacionais. 17 - (CESPE CORREIOS / ADMINISTRADOR 2011) Os mltiplos elos entre as organizaes e o ambiente tornam intangvel a clara definio das fronteiras que marcam os limites organizacionais. 18 - (CESPE CORREIOS / ADMINISTRADOR 2011) As organizaes podem ser consideradas sistemas abertos, j que esto em constante interao com o ambiente por meio da transformao de insumos em produtos e servios. 19 - (CESPE TCU /ACE 2008) A abordagem contingencial abarca as contribuies de todas as demais abordagens que a antecederam, principalmente da abordagem clssica no que tange constatao da existncia de princpios universais que podem ser aplicados nos diversos nveis da organizao. 20 - (CESPE TCU /ACE 2008) A liderana centrada nas pessoas foi uma preocupao terica de Taylor, que defendia a idia de que resultados s podiam ser obtidos por intermdio das pessoas. 21 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Prebendas e sinecuras, formas patrimonialistas de ocupao de espaos no aparelho do Estado, so substitudas por critrios meritocrticos no modelo burocrtico. 22 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) Impessoalidade, hierarquia, flexibilizao de procedimentos, especializao e nfase nos controles so caractersticas dos modelos das organizaes burocrtico de gesto. 23 - (CESPE MTE / ADMINISTRAO 2008) Na teoria da contingncia, so enfatizados modelos organizacionais mais flexveis e orgnicos, como a estrutura em redes. Prof. Rodrigo Renn
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24 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) De acordo com a teoria da administrao cientfica, o administrador ter um papel primordial na otimizao das tarefas desenvolvidas pelos empregados. 25 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Caso d nfase estrutura, o administrador se pautar nos pressupostos da teoria clssica, que teve Henry Fayol como um de seus representantes. 26 - (CESPE UNIPAMPA/ ADMINISTRADOR 2009) Ao valorizar a meritocracia como forma de promoo, o administrador estar se pautando na teoria da burocracia. 27 - (CESPE MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR 2008) Segundo a abordagem de sistemas, as organizaes so sistemas fechados, compostos de partes inter-relacionadas e interdependentes que funcionam como um todo, tendo o objetivo de alcanar metas comuns. 28 - (CESPE FUB / SECRETRIO 2011) De acordo com Taylor, o nvel de eficincia do trabalhador estabelecido com base na capacidade social que esse trabalhador apresenta, e no em sua capacidade de executar o trabalho corretamente no prazo estabelecido. 29 - (CESPE TCU / ACE 2009) A abordagem proposta por Taylor defendia que fossem priorizados na administrao o empirismo e a prtica, dando nfase, desse modo, ao pragmatismo da ponta da linha e ao conhecimento j existente nos trabalhadores. 30 - (CESPE TRT-17 / PSICLOGO 2009) Segundo Taylor, o trabalho de cada operrio planejado pela direo. 31 - (CESPE MPS / ADMINISTRADOR 2010) A racionalizao do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de aumentar a eficincia da produo, evitando desperdcio e promovendo prosperidade entre patres e empregados, sendo esses os primados da administrao cientfica. 32 - (CESPE MS / NUTRICIONISTA 2010) As funes clssicas do administrador, segundo a teoria de Fayol, so: organizar, planejar, Prof. Rodrigo Renn
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coordenar, comandar e controlar; funes estas que ainda hoje so exercidas nas relaes de produo mais tradicionais. 33 - (CESPE INSS / PSICOLOGIA 2008) Os pioneiros da abordagem contingencial distinguiram dois tipos de estruturas organizacionais: a mecnica e a orgnica. A orgnica mais efetiva em ambientes estveis, enquanto a mecnica mais efetiva em ambientes instveis, de alta incerteza.
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Gabaritos.
1. C 2. C 3. C 4. C 5. E 6. E 7. C 8. C 9. E 10. B 11. E 12. E 13. C 14. E 15. C 16. E 17. C 18. C 19. E 20. E 21. C 22. E 23. C 24. C 25. C 26. C 27. E 28. E 29. E 30. C 31. C 32. C 33. E
Bibliografia
Andrade, R., & Amboni, N. (2011). Teoria geral da administrao (2 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Certo, S. C., & Certo, S. T. (2006). Modern Management (10 Ed. ed.). Upper Saddle River: Pearson Prentice Hall. Chiavenato, I. (2009). Histria da administrao: entendendo a administrao e sua poderosa influncia no mundo moderno. So Paulo: Saraiva. Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson. Kwasnicka, E. (1989). Teoria Geral da Administrao: uma sntese (2 ed.). So Paulo: Atlas. Lima, C. A. (2005). Administrao Pblica para concursos. Rio de Janeiro: Elsevier. Motta, F., & Vasconcelos, I. (2004). Teoria geral da administrao. So Paulo: Pioneira Thompson Learning. Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro: Campus Elsevier. Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administrao (5 ed.). Rio de Janeiro: Prentice-Hall. Prof. Rodrigo Renn
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Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley & Sons. Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer dvida. Bons estudos e sucesso! Rodrigo Renn rodrigorenno@estrategiaconcursos.com.br http://www.facebook.com/rodrigorenno99 http://twitter.com/rrenno99 Conhea meus outros cursos atualmente no site! Acesse http://estrategiaconcursos.com.br/cursos-professor/2800/rodrigo-renno
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Administrao p/ Tcnico do MPU Teoria e exerccios comentados Prof.

Rodrigo Renn Aula 03

Aula 3: Teorias Administrativas

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Evoluo das Teorias Administrativas

(Kwasnicka, 1989) (Andrade & Amboni, 2011)

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Tcnica Comercial Financeira Segurana Contbil Administrativa

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(Certo & Certo, 2006) entendendo a

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(Certo & Certo, 2006) (Renn, 2013)

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Figura 4 - Caractersticas da Burocracia

(Andrade & Amboni, 2011)

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Perda da Noo Global

Lentido na comunicao e processo decisrio

Preocupao com as regras e no com resultado

Rigidez e falta de inovao

Figura 5 - disfunes da Burocracia

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(Certo & Certo, 2006) (Daft, 2005)

(Sobral & Peci, 2008)

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A integrao social afeta a produtividade

os funcionrios no agem isoladamente ou no vcuo, mas como membros de um grupo

Figura 6 - Caractersticas da Teoria das Relaes Humanas

(Robbins & Coulter, 1998)

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Organizaes so sistemas abertos

Os principais conceitos da teoria dos sistemas so:

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Entrada Sada Feedback Sinergia Holismo Homeostase Equifinalidade

Figura 8 - Conceitos da Teoria dos Sistemas

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(Carlisle) apud (Kwasnicka, 1989)

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Tamanho Tarefas Tecnologias Ambiente Externo e Interno

Ocorrem dentro da organizao

Variveis Ocorrem fora da organizao independentes

(Renn, 2013) (Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)

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Relativismo exagerado do modelo

Contingncias so muitas e dificultariam a tomada de deciso

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(Motta & Vasconcelos, 2004)

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

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