PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

RUC: 20129895986 Razn Social: STENICA SA. Pgina Web: http://www.stenica.com Tipo Empresa: Sociedad Annima Condicin: Activo Fecha Inicio Actividades: 26 / Mayo / 1982 Actividad Comercial: Vta. May. Maquinaria, Equipo y Mater. CIIU: 51502 Direccin Legal: Av. Nicolas Ayllon Nro. 2285 Distrito / Ciudad: Ate Departamento: Lima Telefonos: 571183 / 4173030

Perfil de STENICA SA.: o Afiliada a la Cmara de Comercio de Lima o Empadronada en el Registro Nacional de Proveedores

Representantes Legales de STENICA SA.

Apoderado: Alarcon Brenes Luis Guillermo Apoderado: Neyra Uyen Jesus Ramon Gerente Ejecutivo: Lock Rodriguez Rodolfo Eliseo Gerente: Prada Mines Alberto Gerente General: Magagna Sicheri Gino Ernesto Administrador: Valencia Pacheco Valentin Pedro Jose

HISTORIA DE LA EMPRESA En el ao1982 se fund Stenica S.Aen el valle arrocero de Caman- Arequipa para distribuir en exclusividad las Cosechadoras combinadas New Holland con resultados cada vez ms expectantes en el sector arrocero. Luego como fruto de su crecimiento, la empresa se proyect a la zona Selva instalando una sucursal en Tarapoto San Martin. Es as, como aos tras ao, las cosechadoras New Holland logran un buen posicionamiento en el mercado y se convierten en las cosechadoras ms vendidas del Per. Gracias a este logro, en el ao 2001, los funcionarios de New Holland confirma la confianza en Stenica S.A y le otorgam la representacin de Tractores Agricolas New Holland, con lo que Stenica S.A. obtiene la lnea completa de maquinaria agrcola: Tractores que van desde 55 HP hasta 180HP, y cosechadoras. Con el aumento de ventas en todo el Per, Stenica S.A inagura nuevas sucursales a nivel nacional ubicadas en Chiclayo, Bagua, Lima y Piura. De esta manera se logra una mayor

Pgina 1

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

cobertura en todo el Per; adems se nombran concesionarios en distintos puntos del pas para tener ms presencia en todas la zonas. En el 2006, debido a los buenos resultados obtenidos en el mercado de maquinaria agrcola, Stenica S.A, recibe la responsabilidad de representar la lnea de maquinaria de construccin y minera New Holland, antes llamada Fiatallis, ofreciendo la ms completa lnea de maquinaria como retroexcavadora, Excavadoras, Cargadores Frontales, Motoniveladoras, Tractores de Orugas y Minicargadores. Las marcas comercializadoras por Stenica S.A, pertenece al grupo Fiat, el cual es el mayor grupo industrial en Italia y es uno de los fundadores de la industria Europea del automvil. Desde el comienzo el grupo Fiat se caracteriz por una fuerte proyeccin internacional y una fuerte propensin hacia la innovacin. Actualmente, Stenica S.A, cuenta con su oficina principal en la ciudad de Lima y sucursales en la ciudades de Caman, Chiclayo, Piura, Tarapoto, Bagua y Huancayo; adems tiene concesionarios n la ciudad de Tacna, Arequipa, Ica, Chimbote, Tumbes, Cajamarca, Ayacucho, Cusco y Puno, de esta manera esta presente en las principales ciudades donde se llevan a cabo las actividades y operaciones a las que van dirigidas sus maquinarias.

LINEAS DE PRODUCTOS MAQUINARIA PARA AGRICULTURA La marca New Holland es lder mundial en equipos agrcolas. Con una amplia y e innovadora gama de productos y servicios, sus cosechadoras son las ms vendidas en el mundo y son referencia en tecnologa, eficiencia y productividad. Su lnea de tractores es especialistas en cada tipo de necesidad, con modelos de pequea, mediana y gran potencia para el pequeo, mediano y gran productor. El tractor de la lnea T7000 Auto Command fue proclamado _Tractor del Ao 2010 por un jurado europeo compuesto por ms de 20 reconocidos periodistas del sector agrcola en Hanniver(Alemania). Este nuevo tractor, con su transmisin variable continua, tambin ha sido distinguido con el premio Tractor de Oro al Diseo, que reconoce la excelencia en el diseo, centrndose en la facilidad de uso y el confort del operador.

Pgina 2

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

MAQUINARIA PARA CONSTRUCCIN Y MINERIA Restroexcavadora serie B de Nw Holland dentro de los 100 mejores productos del 2009. Los seis modelos de la serie b(b90b, b95B, B95BTC, B95BLR, B110B Y B115B) fueron reconocidos entre los productos ms innovadores lanzados recientemente en la categora de movimiento de tierra y construccin. Esta distincin fue realizada por la revista Construction Equipment, una de las publicaciones de maquinaria ms respetadas del mundo. La publicacin destac a la mquina New Holland por su brazo curvo y su facilidad de mantenimiento. Los seis modelos de la serie B tienen potencias brutas que van desde los 97 a 110hp (72 a 82KW) y poseen motores de 4.5 litros turboalimentados con certificacin Tier III de emisiones. Para los editores de la publicacin norteamericana, las retroexcavadoras son muy eficientes en condiciones difciles de excavacin, como la fuerza de rompimiento de la cargadora, entre 5.520Kg (12.169) a 6,400 Kg (5.212lb). REPARACIONES Y MANTENIMIENTO

Pgina 3

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Nuestro departamento de servicio tcnico, que cuenta con personal altamente capacitado en el Per y en el extranjero, est en capacidad de proveer la excelencia y ms alto profesionalismo en las labores de reparacin y mantenimiento, protegiendo de esta manera el valor y altos ndices de productividad de maquinaria creada para estar en funcionamiento y no estacionada en el taller de reparaciones. Los trabajos de reparacin se realizan en el lugar donde est trabajando una mquina vendida por Stenica S.A. ya que todas nuestras sucursales cuentan con su propio equipo de tcnicos, quienes estn en posibilidad de viajar, de la sucursal ms cercana, a lugares remotos para encargarse de las reparaciones. Stenica S.A. cuenta con el apoyo de ingenieros y tcnicos de las mismas matrices, que vienen al Per para encargarse de reparaciones que requieran de una intervencin de la fbrica.

ENTORNO DE LA EMPRESA STENICA S.A. Elementos influyentes internos: La buena comunicacin interpersonal del gerente a los trabajadores hizo que la empresa genere un ambiente de confianza por ende se logr efectividad en el trabajo.

La estructura organizacional de pocos niveles permiti establecer relaciones personalizadas con cada cliente.

El conocimiento tcnico de las maquinas fue escasa algunos locales lo cual dificult la promocin de las maquinas.

Elementos influyentes externos: La posicin inicial de Ferreyros como principal distribuidor de maquinarias marca Caterpillar que copaba gran parte del mercado.

STENICA S.A. en su posicin en el mercado frente a la competencia no cuenta an con suficiente stock satisfacer la demanda lo que hace que los pedidos sean prolongados.

Los nuevos proyecto mineros y de construccin en el Per son de fuerte inversin lo que se prev una aumento de venta de mquinas, repuestos y servicios tcnicos.

Las nuevas aperturas de locales en diferentes regiones del Per

Pgina 4

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Los posibles desastres naturales como el fenmeno del nio afectan dando ms oportunidad a requerir maquinarias de obras.

En el mbito poltico en el alto costo de los aranceles y otros impuestos en el proceso de importacin hacia que el precio de las maquinas sean ms costosas pero ahora con el pasos de los gobiernos copan nuevas leyes se redujeron algunos impuestos que hicieron efecto en el costo de las maquinarias y logro obtener precios ms competitivos en el mercado.

CULTURA ORGANIZACIONAL Cultura Organizacional, comprende las experiencias, creencias y valores, tanto personales como culturales de una organizacin. La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros" (Hill y Jones, 2001). Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estndar, pues trae consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado. Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales y sociales hasta las normas de contabilizacin (Harzing y Sorge, 2003; Gambling, 1977). Mediante los elementos simblicos de la cultura, la organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. En este sentido, si retenemos la imagen de que estos "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin" (Jay, W. Lorsch, 1975), es comprensible y esperado hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras de interactuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir o hacer vista gorda, etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras

Pgina 5

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones. La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura existente (Daz y Rodrguez, 2003). Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria (Sheridan, 1992), de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario (Bretones y Gonzlez, 2009). Los estilos de liderazgo y toma de decisiones se vern tambin afectados por contingencias culturales (Schramm-Nielsen, 2001) as como las conductas emprendedoras (Bretones y Silva, 2009). Debemos recordar asimismo, que la Cultura de una Empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo (Mercado).

MISIN Stenica S.A, es una organizacin orientada al cliente, brindndole soluciones a travs de nuestros equipos, serbio y atencin personalizada, maximizando as la excelencia y productividad de su trabajo en los mercados agrcolas, de construccin y de minera. VISIN Alcanzar la excelencia mediante el reconocimiento de nuestros clientes, convirtindonos en sus aliados estratgicos, logrando as, ser la empresa lder de los mercados de maquinara agrcola, de construccin y minera. VALORES Responsabilidad Honestidad Lealtad Compromiso tica

ANALISIS FODA DE LA EMPRESA Fortalezas: Stenica posee el Know how adquirido a lo largo de los aos. Stenica tiene una estructura organizacional de pocos niveles por lo que le permite establecer relaciones personalizadas con cada cliente. Oficinas y talleres de servicio en distintos puntos estratgicos del pas. Personal altamente capacitado. Precios competitivos en relacin con la competencia.

Debilidades: Pgina 6

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Falta de recursos. Bajos niveles de stock de maquinaria, lo cual genera plazos de entrega mas largos. Stenica no posee un programa de financiamiento directo para sus clientes. Falta de conocimiento de la marca New Holland en el mercado. Alta dependencia de las licitaciones para posicionarnos en el mercado.

Oportunidades: Crecimiento sostenido del pas. Aprovech la inversin en minera en los aos 2006-2007, que ascenda a los US$ 3,250 000.00. Aprovech la Inversin en construccin en los aos 2006-2007 que ascenda a US$ 2,500 000.00. La competencia, debido a su tamao, no est en la capacidad de ofrecer un servicio personalizado a sus clientes. Posibilidad de que se den casos fortuitos (como por ejemplo; huaycos, fenmeno del nio, etc.) para el siguiente ao. Amenazas: Competidores con alta experiencia en el mercado (Ferreyros, Mitsui, Nissan). Posibilidad de desastres naturales. Ingreso de nuevos competidores al mercado o la permanencia de stos (John Deere, HIUNDAY). La falta de disponibilidad de maquinaria en las fbricas alargan el proceso de entrega inmediata. Errores en el envo de repuestos genera insatisfaccin en los clientes.

El Empresario y su equipo de trabajo EL EMPRESARIO: GINO MAGAGNA (GERENTE GENERAL) Habilidades: Comunicacin con el equipo de trabajo Tener buen autocontrol emocional como cabeza. Ser asertivo, Tener una buena empata Utiliza la comunicacin no verbal Planificar, establecer metas y objetivos para solucionar problemas Interpersonales, para entender a los dems.

Pgina 7

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Organizacionales, es decir agilidad mental para reducir a sistema un procedimiento, una accin, la disposicin de partes de un sistema, Lingsticas: Mayor facilidad en manejar diferentes idiomas, comunicacin, redaccin, hablar en pblico, expresarse fcil y claramente, etc Intra-personal Capacidad para detectar, comprender y expresar su propio sentir, de reconocer sus caractersticas y reflexionar respecto de si mismo y de sus planes personales.

Capacidades: Sntesis, Operacin mental que consiste en reducir una acumulacin de datos diversos en uno que los represente en su conjunto. Observacin Capacidad de percibir en detalle y con detencin un fenmeno o suceso, detectando sus singularidades y apreciando sus diferencias respecto de otros. Atencin Distribuida Capacidad para atender simultneamente varios objetos o asuntos especficos de diferente ndole, de manera eficiente. Percepcin Adquirir conocimiento del mundo que nos rodea por medio de las impresiones. absorcin difusin y obrar obrar jurdica, se refiere a la habilidad legal de cerrar ciertos actos, tales como la celebracin de un contrato. Capacidad intelectual, investigacin, como son conceptualizar, pensamiento critico, etc.

Destrezas: De pensamiento crtico- para pensar bien Intelectuales necesarias Orales desempean un papel importantsimo en la didctica de la lengua sociales diplomtica

Pgina 8

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

destreza verbal

EQUIPO DE TRABAJO Jesus Neyra (Gerencia de administracin) Luis Alarcon (Gerencia comercial agricola) Luis Valdiviezo (Gerencia comercial construccin) Antonio Ayres (Gerencia finanzas) Bruno Magagna (Gerencia de soporte de produccin) Luigi Magagna (Gerencia marketing/ comercial equipo liviano)

Habilidades: Comunicacin entre compaeros de trabajo. Tener una buena empata. Tener autocontrol emocional Cumplir metas y objetivos para completar tareas. Interpersonales, para entender a los dems a travs de observar, comprender y escuchar Organizacionales, agilidad mental para reducir a sistema un procedimiento, una accin, la disposicin de partes de un sistema, Operacionales se manifiesta habilidad para manejar fsicamente el uso de maquinaria, equipo tecnolgico, equipo de medicin, reparacin, digitalizacin de una consola, etc. Intrapersonal Capacidad para detectar, comprender y expresar su propio sentir, de reconocer sus caractersticas y reflexionar respecto de si mismo y de sus planes personales

Capacidades: Sntesis, Operacin mental que consiste en reducir una acumulacin de datos.

Pgina 9

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Observacin, capacidad de percibir en detalle y con detencin un fenmeno o suceso. Percepcin Adquirir conocimiento del mundo que nos rodea por medio de las impresiones. Capacidad de absorcin Capacidad de almacenamiento Capacidad de obrar Capacidad intelectual, investigacin, como son conceptualizar, pensamiento crtico, etc.

Destrezas: pensamiento crtico. intelectuales necesarias destrezas sociales destreza para el desacuerdo y la intriga palaciega destreza verbal

Pgina 10

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Directorio

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Gerencia General Gino Magagna

Asesor Gerencia Gerencial

Gerencia de Administracin Jess Neyra

Gerencia Comercial Agrcola Luis Alarcn

Gerencia Comercial Construccin Luis Valdiviezo

Gerencia Finanzas Antonio Ayres

Gerencia de Soporte al Produ. Bruno Magagna

Gerencia Marketing/ Comer. Equipo liviano Luigi Magagna

Jefe Contabilidad Edmundo Gonzlez Jefe de Importaciones Rodolfo Lock Jefe de Sistemas Kevin Campos Jefe de RR.HH. Jos Phang C.

Ejecutivos de Ventas

Ejecutivos de Ventas

Tesorera

Jefe de Servicio Lnea Agrcola

SAP

Administracin Oficina Chiclayo Alberto Prada

Jefe de Servicio Lnea de Construccin

Administracin Oficina Caman Valentn Valencia Administracin Oficina Tarapoto Juan Montenegro Administracin Oficina Bagua

Jefe de Talleres Fernando Barron Staff de Mecnicos

Agenciamiento y Asesora Legal Luis Dongo

Jefe de Repuestos de Lnea Agrcola Daniel del Carpio Jefe de Repuestos de Lnea Constru. Luis Jungbluch

Responsable de Almacn Luis Hernndez

Administracin Oficina Piura Pgina 11

Abastecimiento Servicios Auxiliares

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

AREAS Y FUNCIONES: Las reas y funciones de la empresa STENICA S.A. est conformada por por personas que gerencia sus funciones de acuerdo al requerimiento de su trabajo dichas reas son: rea de Administracin: La funcin de esta rea es de administrar eficientemente las labores de la empresa, presenta sub reas como contabilidad, importaciones, sistemas, RR.HH. asesoramiento legal y Abastecimiento de servicios, su gerente es el Ing. Jess Neyra. rea de comercial Agrcola: La funcin de esta rea es de comercial las maquinas en el sector agrcola, su gerente es el Ing. Luis Alarcn. rea de comercial construccin: La funcin de esta rea es de comercial las maquinas en el sector de construccin civil o de obras que se maquinaria especial para trabajos pesados, su gerente es el Ing. Luis Valdiviezo. rea de finanzas: La funcin de esta rea es de financiar las gestiones de la empresa, asi tambin ve los pagos a sus trabajadores, etc. las tareas de importacin de maquinaria, su gerente es el Lic. Antonio Ayres. rea de soporte de produccin: La funcin de esta rea es de generar apoyo y trabajo a las importaciones de mquinas cuando estas se han realizado en los clientes y empresas que compraron y usan las mquinas que STENICA S.A. a vendido, su gerente es el Ing. Bruno Magagna. rea de Marketing: La funcin de esta rea es de crear ideas y promocionar las virtudes y cualidades de la empresa como competidor en el mercado, adems de elaborar estrategias de mercado esta ares es encargada de vigilar que la imagen de la empresa no se disminuya con el cambio frecuente del mercado, su gerente es Ing. Luigi Magagna. rea de comercio de Equipo liviano: La funcin de esta rea es de comercial la maquinaria liviana, con las mismas caractersticas de asesoramiento que las de comercio agrcola y construccin, su gerente es el Ing. Luigi Magagna.

Pgina 12

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO CAPTULO I DISPOSICIONES GENERALES Art. 1: El presente Reglamento Interno de Trabajo (RIT) tiene por finalidad consolidar un conjunto de disposiciones que definen y regulan las relaciones y condiciones laborales dentro de la Empresa STENICA S.A., los deberes y derechos de sus funcionarios, gerentes, administrativos y dems trabajadores; as como las competencias jerrquico organizacionales, para la normal marcha administrativa. Art. 2: El RIT se sustenta legalmente en: - D. S. N 03991TR. - D. S. N 00397TR. TUO del Decreto Legislativo 728, Ley de Productividad y Competitividad Laboral. - D. S. N 00196TR. Reglamento del Texto nico Ordenado de la Ley de Fomento del Empleo. - D. S. N 00297TR. TUO de la Ley de Formacin y Promocin Laboral. - D. L. N 854. Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobre Tiempo. - Estatuto Social de la empresa. Art. 3: La empresa importadora de mquinas STENICA S.A. reconoce a sus trabajadores directivos, funcionarios, gerentes y administrativos como servidores bajo el rgimen laboral de la actividad privada, sujetos a la Legislacin nacional vigente. CAPTULO II DE LA JORNADA Y HORARIO DE TRABAJO Art. 4: La jornada ordinaria mxima legal de trabajo es de ocho (08) horas diarias, de lunes a sbado, o de cuarenta y ocho (48) horas a la semana, jornada que puede ser rebajada por la empresa. Art. 5: La jornada efectiva de trabajo para funcionarios es de cuarenta (40) horas semanales. Art. 6: La jornada efectiva de trabajo para empleados administrativos es de cuarenta y ocho (48) horas semanales, de lunes a sbado. Art. 7: Es obligacin de los Directivos, Gerentes y Jefes de rea, establecer el horario de trabajo del personal a su cargo, de acuerdo a las necesidades operativas, debiendo informar a la Gerencia de Personal para el control respectivo. Art. 8: Los trabajadores que por la naturaleza de su funcin o por necesidad del servicio tengan que trabajar jornada completa de ocho (08) horas en das no laborables, gozarn en el curso de la semana de un da completo de descanso o cuando el trabajador lo considere necesario. Art. 9: Los trabajadores que por la naturaleza de su funcin o por necesidad del servicio tengan que trabajar horas extras despus de su horario de trabajo normal, debern de tener autorizacin escrita de su jefe inmediato, dichas horas sern pagadas o compensadas conforme a Ley.

Pgina 13

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Art. 10: Ningn trabajador permanecer en las instalaciones de la empresa fuera de sus horas de trabajo o en das no laborables, de tener que hacerlo por alguna circunstancia descrita en los Artculos 8 y 9 del presente Reglamento debern de contar con la autorizacin por escrito de la Gerencia de Personal. CAPTULO III DEL CONTROL DE ASISTENCIA Y PERMANENCIA Art. 11: El control de asistencia de funcionarios, empleados y trabajadores de servicio se centraliza en la Gerencia de Personal, el cual cuenta con el rea de Control de Personal, la misma que es responsable de organizar y mantener actualizado el registro de Control de Asistencia. Art. 12: Los trabajadores de la Universidad tienen la obligacin de registrar su ingreso y salida del centro de labores, mediante el sistema de control vigente; a excepcin de los directivos y asesores de la alta direccin. Art. 13: El control de asistencia del personal se centraliza en las los respectivos reas de trabajo, siendo responsable de ello el gerente de dicha rea. Art. 14: Es responsabilidad del trabajador concurrir puntualmente y observar los horarios establecidos. Art. 15: Cuando la naturaleza de la funcin o la necesidad del servicio exija alguna exoneracin del registro de asistencia y/o cambio de horario, el Jefe inmediato es el responsable del Control de Asistencia y Permanencia, debiendo informar regularmente a la Gerencia de Personal. Art. 16: La permanencia de los trabajadores administrativos y de servicios en el lugar de trabajo es responsabilidad expresa del Jefe Inmediato, sin excluir lo que corresponda al trabajador. CAPTULO IV DE LAS TARDANZAS E INASISTENCIAS Art. 17: Tardanza es el ingreso al Centro de Trabajo despus del horario establecido por la empresa. El tiempo de tolerancia es de cinco (05) minutos despus de la hora establecida; despus de este tiempo se considera tardanza. Seis (06) tardanzas acumuladas equivalen a un da de descuento. Art. 18: Los descuentos por tardanzas e inasistencias injustificadas no tienen naturaleza disciplinaria, pero no eximen de la aplicacin de la sancin de acuerdo a Ley. Art. 19: Constituyen inasistencias: la no concurrencia al Centro de Trabajo sin causa justificada, el retiro antes de la hora de salida sin causa justificada, la omisin del registro de ingreso y salida y la acumulacin de seis tardanzas en el periodo de 30 das. Art. 20: Las reas debern informar mensualmente, hasta el 25 de cada mes (o al siguiente da til), a la Gerencia de Personal, acerca de la asistencia y permanencia de los trabajadores, a fin de efectuar el control y evaluacin correspondiente. Art. 21: La Gerencia de Personal, en caso de inasistencia del trabajador por dos (02) das consecutivos, deber coordinar con el Jefe Inmediato sobre la existencia de reporte. Pgina 14

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Art. 22: Los trabajadores que por razones de fuerza mayor se encuentran impedidos de concurrir a su Centro de Trabajo, debern de informar a su Jefe Inmediato o a la Gerencia de Personal en el trmino de dos (02) horas posteriores al ingreso del mismo da. CAPTULO V DE LAS LICENCIAS Y PERMISOS Art. 26: Licencia es la autorizacin para no asistir al Centro de Trabajo uno o ms das. El uso de este derecho se inicia a peticin de parte interesada y est condicionada a las necesidades institucionales. Art. 27: Las licencias tienen las siguientes modalidades: a) Con goce de haberes, se otorgan: Por enfermedad. Por gravidez. Por fallecimiento de cnyuge, padres, hijos o hermanos. Por capacitacin oficializada. Por funcin edil, de acuerdo a ley. b) Sin goce de haberes, se otorgan: Por motivos particulares. Por capacitacin no oficializada. Por representatividad congresal c) A cuenta del periodo vacacional, se otorgan: Por motivos particulares. Por matrimonio. Art. 28: El trmite de las licencias se inicia con la presentacin de solicitud de parte interesada dirigida al gerente de rea, en el caso de los docentes; o al Jefe inmediato o inmediato superior, en el caso de los trabajadores administrativos y personal de servicio. En el caso de Licencia con goce de haber, debern adjuntarse los documentos justifica torios necesarios. La Licencia con Goce de Haberes por capacitacin oficializada debe ser aprobada por el Directorio, en atencin al inters del servidor y los intereses empresariales. Art. 29: Los Directivos y Funcionarios presentan su solicitud de Licencia debidamente fundamentada o documentada, segn sea el caso, ante sus jefes Inmediatos, los que, con opinin favorable la derivan a la Gerencia de Personal, el que a su vez, agregando su opinin eleva el expediente para su aprobacin en el Directorio, siempre y cuando sean por un periodo mayor a diez (10) das tiles; por periodos menores solamente basta la aprobacin del Jefe Inmediato. Art. 30: En el caso de gerentes y funcionario que soliciten Licencia mayor de diez (10) das, las solicitudes seguirn el mismo trmite descrito en los Artculos 28 y 29 del presente reglamento, para su aprobacin por el Directorio. Art. 31: Para solicitar Licencia a cuenta de vacaciones o sin goce de haberes, el trabajador deber coordinar con su jefe inmediato y/o inmediato superior, de acuerdo a las necesidades del servicio y con la debida anticipacin. No se podrn justificar faltas con licencia a cuenta de vacaciones.

Pgina 15

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Art. 32: Las Licencias por enfermedad y por gravidez deben estar acompaadas del respectivo Certificado Mdico visado por el Ministerio de Salud, o por el Certificado de Incapacidad Temporal de EsSALUD. Art. 34: En caso de Licencias a cuenta de vacaciones, se computan los das sbados, domingos y feriados. Art. 35: El permiso es la autorizacin para ausentarse por horas del Centro de Trabajo. El uso del permiso se inicia a peticin de parte y est condicionado a las necesidades del servicio y a la autorizacin del jefe inmediato o inmediato superior. Art. 36: Los permisos se otorgarn por las siguientes causas: a) Con goce de haberes: Por enfermedad. Por gravidez. Por onomstico. Por lactancia. Por capacitacin oficializada. Por citacin expresa: Judicial, militar o policial. Comisiones oficiales. Otros de acuerdo a ley. b) Sin goce de haberes: Motivos particulares Capacitacin no oficializada. Art. 37: El permiso se iniciar despus de la hora de ingreso, excepcionalmente el trabajador no registrar su ingreso siempre y cuando se trate de casos debidamente justificados o solicitados con veinticuatro (24) horas de anticipacin. Art. 38: En casos de emergencia y de no encontrarse el jefe inmediato o inmediato superior, los permisos sern autorizados por la Gerencia de Personal. Art. 39: Todo trabajador que se ausente de su puesto de trabajo deber de presentar en portera la papeleta de salida que autoriza el permiso, debidamente firmada por el jefe inmediato, inmediato superior o por el Gerente de Personal. Art. 40: Los permisos sin goce de remuneracin sern computados mensualmente y expresados en das y horas para el respectivo descuento, teniendo como base la jornada laboral vigente, salvo que sean compensados con trabajos autorizados por necesidad del servicio. CAPTULO VI DE LAS VACACIONES ANUALES, DESCANSO SEMANAL Y EN DAS FERIADOS Art. 41: Las vacaciones anuales son el descanso fsico de treinta (30) das consecutivos a que todo trabajador tiene derecho de acuerdo a ley, con goce ntegro de haberes, las mismas que se generan despus de cumplidos los doce (12) meses de servicios remunerados. Art. 42: Las vacaciones anuales pueden acumularse hasta por dos periodos consecutivos de comn acuerdo con la Institucin, segn las necesidades del servicio y previa autorizacin del Directorio. Art. 43: La Gerencia de Personal coordinar con los Directivos y Funcionarios el rol anual de vacaciones, de acuerdo a las necesidades del servicio e inters del trabajador. El rol anual de vacaciones debe ser aprobado por el Directorio. Pgina 16

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Art. 44: El descanso vacacional se inicia el primer da del mes y en forma continua, salvo que sea suspendido por necesidad del servicio o por emergencia regional o nacional. Los permisos y licencias a cuenta de vacaciones se deducirn de los ltimos das del mes programado. Art. 45: En caso de que sea necesario, el perodo vacacional podr ser fraccionado en perodos de hasta diez das, en cuyo caso el cmputo se efectuar de igual forma que en las licencias. Art. 46: El trabajador, antes de hacer uso del perodo vacacional, debe hacer entrega del cargo al jefe inmediato o a la persona que ste designe. Art. 47: Todos los trabajadores de la empresa, al cumplir su jornada laboral, tienen derecho al descanso semanal remunerado, de acuerdo a su jornada laboral, descrita en los Artculos. 5 y 6 del presente Reglamento. Art. 48: Los trabajadores de la Universidad tienen derecho a descanso remunerado en los das feriados establecidos por Ley. CAPITULO VII DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR Art. 49: Los Directivos, funcionarios y dems trabajadores gerentes y no docentes de la empresa, cualquiera fuera su condicin, acceden a los derechos y obligaciones Consagrados por la Ley y el presente Reglamento, bajo el rgimen laboral de la actividad privada. Art. 50: El trabajador que termina su vnculo laboral con la empresa se hace acreedor a los beneficios conferidos por la ley. Art. 51: Todo Directivo, Funcionario o servidor de la empresa debe conducirse con decoro, honestidad, respeto a los trabajadores y al pblico, disciplina y eficiencia en el desempeo de sus funciones. Art. 52: Los Directivos y Funcionarios deben actuar con criterio de correccin y justicia al realizar los actos administrativos que le correspondan, cautelando la seguridad y el patrimonio de la empresa que tengan bajo su directa responsabilidad. Art. 53: Los Directivos, Funcionarios y dems trabajadores deben supeditar sus intereses particulares a las condiciones de trabajo y a las prioridades fijadas por la Alta Direccin. Art. 54: El trabajador que conociera de la comisin de un hecho irregular o de algn acto delictivo en el seno de la Institucin o en circunstancias directamente relacionadas con el ejercicio de la funcin laboral, tiene la obligacin de informar oportunamente a la autoridad superior competente. Art. 55: Los Funcionarios y dems trabajadores estn impedidos de realizar, en el Centro de Trabajo, actividades ajenas a sus funciones, o actividades que no cuenten con la autorizacin correspondiente. Art. 56: Los trabajadores de la empresa estn prohibidos de realizar actividades poltico partidarias durante el cumplimiento de sus labores dentro del recinto. Pgina 17

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Art. 57: Los Funcionarios y servidores podrn efectuar declaraciones pblicas, slo sobre asuntos de su competencia y cuando estn autorizados. CAPTULO VIII DE LOS ESTMULOS Art. 58: La empresa estimula la responsabilidad y eficiencia en el trabajo de sus empleados con: a) Otorgamiento de felicitaciones mediante Resolucin. b) Capacitacin, actualizacin o perfeccionamiento. c) Otros que no contravengan la Ley. Art. 59: La empresa podr conceder premios a los trabajadores ms destacados, tendientes a promover su autorrealizacin personal. Art. 60: La felicitacin escrita deber ser archivada en el legajo personal y constituye mrito para el trabajador. Art. 61: La Gerencia General en coordinacin con la Gerencia de Personal, es la encargada de realizar la seleccin para el otorgamiento de los estmulos, los cuales deben de ser aprobados por el Directorio. CAPTULO IX DE LA CAPACITACIN Y EVALUACIN ANUAL Art. 62: La empresa, en concordancia con las normas legales vigentes, proporciona al trabajador capacitacin, a fin de que ste pueda mejorar, perfeccionar e incrementar la productividad de la empresa. Art. 63: La Gerencia de Personal se encargar, de implementar el programa anual de capacitacin y perfeccionamiento, de acuerdo con la especialidad de los trabajadores de la Universidad. Art. 64: Una vez culminado el programa anual de capacitacin, el trabajador estar en la capacidad de ser evaluado por la empresa. Art. 65: La Gerencia de Personal, en coordinacin con la Gerencia General, implementar anualmente un proceso de evaluacin del personal administrativo y de servicio, principalmente durante el ltimo mes del ao. Art. 66: Para cada proceso evaluativo al que se refiere el artculo precedente, la Gerencia de Personal formular la respectiva Directiva, que ser aprobado por el Directorio. Art. 67: Luego de conocido el resultado de la evaluacin, se pueden realizarn las actividades siguientes: - Ascensos de personal. - Reconocimientos y estmulos individuales. - Rotacin de personal. - Implementacin de programas de capacitacin especficos. Art. 68: Las actividades mencionadas en el artculo precedente se harn efectivas a partir del primer da til del ao siguiente de aplicada la evaluacin. Pgina 18

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Art. 69: El trabajador que no obtenga el puntaje mnimo para aprobar la evaluacin durante dos procesos evaluativos consecutivos, se someter a lo estipulado en la legislacin vigente. CAPTULO X DE LAS FALTAS Y SANCIONES Art. 70: Falta disciplinaria es toda accin u omisin que contravenga las obligaciones, prohibiciones y dems normas sobre deberes laborales y de funcin. La comisin de una falta da lugar a la aplicacin de la sancin disciplinaria correspondiente. Art. 71: La falta es tanto ms grave cuanto ms alto es el nivel jerrquico del empleado que la comete. La reincidencia y reiterancia constituye agravante. Art. 72: Adems de las contempladas en el Art. 25 del D.S. 00397TR, Ley de Productividad y Competitividad Laboral, tambin constituyen faltas de carcter disciplinario, que segn su gravedad puede ser sancionadas con cese temporal o definitivo, las siguientes: - Falta de respeto al pblico, empleados, directivos, funcionarios, gerentes y dems Trabajadores. - Las tardanzas e inasistencias injustificadas. - Abandono del puesto de trabajo sin causa aparente o sin autorizacin. - No registrar los ingresos y salidas, o registrarlos de manera indebida. - El incumplimiento del presente Reglamento. Art. 73: Se aplicarn las siguientes sanciones: a) Amonestacin verbal y/o escrita. b) Suspensin sin goce de haber hasta por treinta (30) das. c) Destitucin. Las sanciones se aplican sin atender necesariamente el orden correlativo sealado. Art. 74: El procedimiento para aplicar las sanciones se sujeta a lo establecido en el D.S. 00397TR, Ley de Productividad y Competitividad Laboral. Art. 75: En el caso del personal Directivo, Funcionarios y administrativos, constituye primera instancia para ejercer las acciones disciplinarias la Gerencia General; en el caso del personal gerente ordinario o contratado, constituye primera instancia para ejercer las acciones disciplinarias. CAPTULO XI DE LA APROBACIN Y MODIFICACIN Art. 76: Para efectos de aprobacin del presente Reglamento, la Gerencia de Personal presentar el proyecto al Directorio. Igual procedimiento se seguir para su modificacin. Art. 77: La Gerencia de Personal efectuar la evaluacin permanente del presente Reglamento para proponer las modificaciones necesarias.

Pgina 19

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

ASIGNACION DE RECURSOS: Los recursos de los empleados son los materiales y equipos que se dan para que su labor sea la ms efectiva, simple y rpida: Las reas de trabajo en la empresa cuentan con materiales herramientas y equipos de buena calidad y modernas conforme a la empresa presenta como competitiva, dichas reas cuentan con: Amplios y agradables ambientes de trabajo. Equipos de cmputo moderno. Maquinaria de apoyo adecuado al trabajo, como camionetas. Herramientas de trabajo como guantes y zapatos adecuado en planta, equipos de comunicacin, entre otros.

GESTION DE TALENTO HUMANO: La gestin de talento humano se desempea como los trabajadores de la empresa conforme a su responsabilidad y dedicacin al trabajo que desempea en la empresa, STENICA S.A. es una empresa que se caracteriza por presentar un adecuado trato al personal administrativo y as como sus trabajadores de planta. STENICA S.A. Como empresa gestiona sus metas y objetivos como parte de las metas y objetivos de los empleados, tratando de ser parte de la vida laboral del empleado como la vida de la empresa, en muchos casos el desempeo de los empleados de la empresa se ve reflejada como el crecimiento econmico de la empresa as tambin como el crecimiento del empleado como persona y profesin. La responsabilidad de los trabajadores es el gran punto de la empresa, porque en los detalles de puntualidad a la hora de llegar a su puesto de trabajo y la de hacer su mejor esfuerzo en el mismo labor de da a da son claves para el crecimiento de la empresa competitiva. Los talentos de los empleados son rpidamente captados por el directorio y llevados a sus reas en donde mejor se desempean como parte de la empresa, es all donde eres muy importante son frases muy motivadoras y que en odos del empleado alagado de eco a un solo objetivo que es de seguir y mejorar como parte de la empresa. STENICA S.A. es una empresa que trata bien al trabajador dndole un ligar adecuado a sus requerimientos de trabajos como ambiente ventilados con buena luz con muebles cmodos y tecnologa adecuada a la modernidad de la empresa. STENICA S.A. promociona un incentivo a la buena calificacin como recompensa, tratando que el empleado de la empresa este conforme a su trabajo y con ello se sienta a gusto en la empresa, dichos incentivos son profesionales como capacitaciones, asesoramientos y premios como mejores puestos de trabajo, tambin hay incentivos monetarios y personales como viajes de relajacin que puede ser de Pgina 20

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

familia o solo con compaeros de labor, tambin reconocimiento del mejor empleado empleado del mes, y siempre reconoce beneficios a sus empleados, mencionando sus cumpleaos eventos internos de la empresa.

Pgina 21

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

PROPUESTAS DEL EQUIPO DE CLASE 1. Dar a conocer ms la empresa (promover).

La empresa Stenica S.A. adems de tener sucursales y concesionarios en; Caman, Lima Tarapoto, Chiclayo, Bagua, necesita expandirse y darse a conocer en las zonas donde no llega la competencia. Invitar a los dueos de los fundos, ingenieros y darles charlas informativas para mejorar su produccin a travs del uso de la tecnologa que ofrece las maquinas New Holland.

2. Buscar mayores inversionistas para satisfacer las nuevas demandas.

Para aumentar el capital y poder tener una mayor adquisicin de maquinaria que se encuentre en stock y as abastecer a los pedidos del consumidor.

3. Establecer un programa de financiamiento directo.

Esto quiere decir que la empresa deber adquirir un mayor capital para poder avalar a los compradores de maquinaria que no cuenten con un soporte crediticio y as facilitar el la compra de la maquina. Pero stos debern cumplir con los requisitos de la empresa.

4. Realizar una poltica para tener igualdad en las licitaciones del estado.

Porque al entrar a una licitacin, diferentes grandes compaas son elegidas a travs de sobornos o por que ya tienen un vnculo directo con el estado, por ello se necesita que todas la empresas puedan presentar sus propuestas en forma equitativa.

5. Crear mayores ofertas en el mercado.

Pgina 22

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Dndoles a conocer que su calidad es mejor y el precio es el justo, brindndole un soporte tcnico que tenga una supervisin y seguimiento para asegurar su productividad.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La empresa durante el poco tiempo que ha tenido en el mercado a ha logrado un crecimiento acelerado, alcanzando obtener un segundo puesto (2009) a travs de un soporte tcnico preparado que tuvo, y que tiene la capacidad y habilidad de afrontar este tipo de retos.

Para lograr este crecimiento acelerado se debi a una buena organizacin conformado por buenos equipos de trabajo y una relacin interpersonal vertical y horizontal muy buena.

Haciendo el anlisis foda podemos conocer las amenazas y debilidades de la empresa para dar prioridad a los puntos ms dbiles y buscar soluciones.

Se podra crear convenios con universidades como la UNALM para solicitar practicantes y capacitarlos llevndolos donde no hay mano de obra agrcola y colocarlos en el rea que se requiere.

Conocer las fortalezas de la empresa competidora y ver si se puede copiar y mejorar de modo que se puede llegar a competir con ellos.

Pgina 23

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Como las empresas grandes tienen un mercado general, van descuidando a los pequeos empresarios que pueden tener un nivel de compra grande pero no han alcanzado el capital suficiente para la compra de la maquinaria, ah se podra abarcar y ganar mercado.

BIBLIOGRAFIA Diapositivas de STENICA autor Luis Valdiviezo http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada http://www.google.com/

Pgina 24