Resumo do desdobramento desenvolvimento de produtos.

Professor: Andr

da

funo

qualidade

na

gesto

de

1. INTRODUO 2. HISTRIA 2.1. Histrico do QFD no Brasil 3. O QUE QFD

3 4 5 7

3.1. Definio 3.2. Princpios 3.3. Tipos de QFD 3.3.1. QFD das Quatro Fases 3.3.2. QFD estendido 3.3.3. QFD das Quatro nfases 3.3.4. A Matriz das Matrizes 3.3.5. Desdobramento da qualidade (QD) 3.3.6. Casa da Qualidade 3.3.6.1. Os Elementos da Casa da Qualidade 3.3.6.2. Tabela das Caractersticas de Qualidade 4. APLICAO 4.1. Exemplo: Agregando Valor ao Desenvolvimento de Embalagem Orientado pelo QFD 4.1.1. Introduo ao Projeto

8 9 1 0 1 0 1 0 1 1 2 1 2 1 2 1 5 1 9 2 7 2 7 2 7

4.1.2. Objetivo 4.1.3. Aplicao do mtodo QFD 4.1.4. Principio das Tabelas de Funo de Embalagem 4.1.5. Matrizes Elaboradas Modelo Conceitual

2 7 2 8 2 8 2 9

3 4.1.6. Definindo o Padro Tcnico de Processo de Embalagem 0 (PTPE) 3 4.1.7. Disseminando os Requisitos do Consumidor para o 0 Processo Todo 4.2 Resultados 4.2.1 Consideraes Finais 5. BENEFCIOS DO QFD 6. CONCLUSO 1. INTRODUO O QFD teve inicio h mais de 20 anos no Japo como um sistema da qualidade voltado para a entrega de produtos e servios que satisfizessem o cliente. Para agregar valor necessrio ouvir a Voz do Cliente durante o processo de desenvolvimento do produto ou do servio. O Dr. Yoji Akao e outros especialistas em qualidade no Japo desenvolveram as ferramentas tcnicas do QFD e as organizaram em um estruturado sistema da Qualidade de fcil compreenso e aplicao de produtos e servios garantindo assim a 3 2 3 3 4 3 5

qualidade aos seus clientes. QFD mais que uma metodologia da qualidade baseada em matrizes; uma importante ferramenta de planejamento, comunicao e documentao do desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos existentes, que auxilia a reduo de custos e garante a melhoria da qualidade. A metodologia do Quality Function Deployment um instrumento poderoso para a melhoria da qualidade. Uma de suas propriedades mais importantes a visualizao de dados e seus inter-relacionamentos. O QFD atualmente parte essencial da Gesto da Qualidade Total para toda organizao competitiva. 2. HISTRIA O surgimento e desenvolvimento do QFD situa-se no cenrio do psSegunda Guerra Mundial (1939-1945), quando o paradigma taylorista-fordista de produo j no se mostrava capaz de dar respostas satisfatrias aos problemas que a nova ordem mundial acarretava para a indstria de bens e servios. Diante do acelerado e globalizado crescimento da competio, das rpidas mudanas tecnolgicas, da acentuada diminuio do ciclo de vida dos produtos e das crescentes demandas dos consumidores, as empresas comearam a desenvolver mtodos e tcnicas que lhes permitisse mais agilidade no tempo de resposta, incremento da produtividade, desenvolvimento de produtos com alta qualidade, total satisfao do cliente e menor custo. Como esses atributos esto diretamente ligados ao grau de eficincia e eficcia do processo de desenvolvimento de produtos adotado em cada empresa, os formuladores do QFD focaram sua ateno no desenvolvimento de produtos, por consider-lo a chave para a competitividade. Assim, observaram que em plena era da Gesto pela Qualidade Total - TQC, na dcada de 60, as ferramentas para a garantia da qualidade utilizadas pelas empresas japonesas no desenvolvimento de produtos, tais como Controle Estatstico de Processo - CEP e Padro Tcnico de Processo - QC Process Chart se concentravam apenas no estgio da produo e por isso mesmo

j no conseguiam responder satisfatoriamente s necessidades das empresas. Segundo Akao (1996), foi justamente nessa poca que comeou a se consolidar o conceito da Garantia da Qualidade - GQ no Japo, agora, estendido "desde o estgio de estabelecimento da qualidade do projeto, pois no bastava mais garantir a qualidade de fabricao". A qualidade passou a ser "assegurada como um sistema, envolvendo todos os processos: projeto da qualidade, o qual comea com a identificao do mercado, a preparao para a produo, as compras, a produo, a inspeo e, finalmente, vendas". As primeiras tentativas do Desdobramento da Qualidade - QD foram iniciadas pelo Prof. Yoji Akao, a partir de 1966, motivado segundo suas palavras "pela falta de clareza na determinao da qualidade de projeto, apesar de sua importncia ser to proclamada". Alm disso, as linhas de produo no eram "instrudas quanto aos pontos prioritrios que devem ser considerados para assegurar a qualidade do projeto" e o Padro Tcnico de Processo "continuava a ser elaborado aps o incio da produo". De 1966 a 1972 o Prof. Akao realizou pesquisas em conjunto com as empresas, resultando da a publicao que contm toda a base do Desdobramento da Qualidade- QD, mas segundo o prprio autor as etapas desenvolvidas ainda no eram "suficientes quanto ao mtodo e ao conceito de como estabelecer a qualidade do projeto." Com a divulgao, em 1972, da Matriz da Qualidade, elaborada pelo Estaleiro Kobe de Mitsubishi Heavy Industry, o conceito de Desdobramento da Funo Qualidade se consolidou por meio da juno do Desdobramento da Funo Qualidade no sentido restrito QFD, definido pelo Dr. Shigeru Mizuno (1978), com o Desdobramento da QualidadeQD, proposto por Akao (1972). O Desdobramento da Qualidade oferece atividades que garantem a qualidade no incio do processo e o Desdobramento da Funo Qualidade oferece mtodos concretos para a Garantia da Qualidade no Desenvolvimento de Novos Produtos, assegurando a qualidade em todos os processos, desde o incio do desenvolvimento at o

projeto (AKAO, 1996). A partir de 1978, as atividades que garantem a qualidade passaram a ser praticadas desde o incio do processo de desenvolvimento de produtos e sua implantao nas empresas comeou a tomar maior impulso. Em 1983, o mtodo desenvolvido pelos japoneses foi apresentado Associao Americana de Controle da Qualidade, tendo sido realizado no mesmo ano, em Chicago, o Seminrio de Desdobramento da Funo Qualidade, aps o qual passou a ser amplamente divulgada e aplicada nos Estados Unidos e pases da Europa como Quality Function Depoyment - QFD. 2.1. Histrico do QFD no Brasil Boa parte da histria do QFD - as causas que lhe deram origem, a construo do conceito, suas primeiras aplicaes e o contexto histrico em que surgiu e se firmou registrada pelo Dr. Yoji Akao, um de seus principais formuladores e divulgadores (CHENG, 1995). No Brasil, trabalhos acadmicos de autores que tm se dedicado compreenso e transposio do QFD para a realidade brasileira, desenvolvendo aplicaes desse mtodo em diferentes reas da atividade humana, tm enfatizado as vantagens e benefcios da aplicao desse mtodo (CHENG, 1995; FIATES, 1995; GIANOTTI, 1996; VIEIRA, 1996; PEIXOTO, 1998; SANTOS, 1999; SILVA, 2001). O QFD chega ao Brasil por meio de organizaes ligadas ao movimento nacional pela qualidade deflagrado a partir da dcada de oitenta e marcado pelo lanamento, em 1990, do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade - PBQP. O PBQP foi uma iniciativa do Governo Federal para apoiar o esforo de modernizao da indstria brasileira, por meio da promoo da qualidade e produtividade, com vistas a aumentar a competitividade de bens e servios produzidos no Pas. Seu principal objetivo foi estimular a reestruturao competitiva das empresas, para o desafio do mercado global e para a atualizao tecnolgica de processos operacionais e de gesto. Este programa foi iniciado tendo como estratgia mobilizar os diferentes segmentos da sociedade para estas questes, com nfase na atrao do setor industrial. O Governo liderou o processo, articulando entidades governamentais e a sociedade civil (CHENG, 1995).

Pode-se considerar que esse movimento pela qualidade e produtividade foi bem sucedido, no que diz respeito a uma parcela da indstria. A presso da competio, aliada a uma maior conscincia dos consumidores, fez com que o PBQP fosse reconhecido como um importante instrumento para a competitividade da indstria nacional. Vrios indicadores, como o aumento da produtividade e do nmero de certificaes pela ISO 9000, demonstram estes resultados. A Fundao Christiano Ottoni - FCO, fundada em 1974 e vinculada Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, uma das instituies pioneiras na difuso do QFD, atravs da equipe de QFD do Projeto Gesto pela Qualidade Total, coordenada pelo Prof. Lin Chih Cheng. O livro publicado em 1995 por membros desta equipe e de empresas brasileiras conveniadas, alm de descrever de forma ordenada como o mtodo QFD auxilia o processo de traduo e transmisso de informaes do mercado para os padres de produo, apresenta uma nova forma de se estruturar o trabalho de desenvolvimento de produtos relatando como as empresas brasileiras esto assimilando este mtodo (CHENG, 1995). O intercmbio da Fundao Christiano Ottoni com o Prof. Akao e a cooperao firmada com sua equipe resultou na publicao de obras inditas fora do Japo que se tornaram referncia para os pesquisadores e para a Indstria brasileira. Trata-se da srie Manual de Aplicao do Desdobramento da Funo Qualidade (QFD), planejada para ser publicada em trs volumes, reunindo o material didtico utilizado pelos autores em cursos para empresas japonesas, promovidos pela Union of Japanese Scientists and Engineers JUSE. O volume um, publicado em 1996, de autoria do prprio Prof. Yoji Akao, apresenta uma viso geral e o histrico do QFD. O volume dois, publicado em 1997, trata da elaborao da Matriz da Qualidade e ilustrado com exemplos prticos. O volume trs no chegou a ser publicado, pois o acordo de cooperao interinstitucional sofreu descontinuidade. A Fundao Centro de Referncia em Tecnologias Inovadoras CERTI, de

Florianpolis, empresa que atua na concepo e desenvolvimento do produto e na implementao dos processos produtivos apropriados para acelerar e assegurar maior xito na colocao dos novos produtos no mercado, tem experimentado com sucesso a utilizao do QFD em empresas do setor de servios. O QFD tambm pesquisado na Engenharia de Produo de Universidades Federais de So Paulo, Rio Grande do Sul e Unisinos e tende a se tornar objeto de estudo dos currculos universitrios e uma prtica cada vez mais assimilada e utilizada pelas empresas brasileiras. Atualmente, pode-se afirmar que j se encontra generalizada a crena expressa por Cheng e seus companheiros de equipe, de que o conhecimento do QFD, como um instrumento gerencial, "fundamental para se aumentar a competitividade das empresas brasileiras na nova economia globalizada". 3. O QUE QFD A metodologia de QFD muito eficaz e eficiente aos seus imensos benefcios no desenvolvimento de produtos e servios de excelncia no mercado. A prtica de QFD; prove um mtodo para projetar qualidade pr - ativamente; reduz modificaes de produto/ processos em desenvolvimento; identifica modificaes necessrias antes de se realizar maiores despesas; reduz riscos durante o tempo de desenvolvimento; resulta em menos problemas no incio da produo; reduz custos iniciais de produo; reduz problemas de campo reduz custos da garantia; cria uma base de conhecimento de projeto; introduz a voz do cliente no processo de desenvolvimento. QFD permite que uma grande quantidade de informaes seja reunida de maneira concisa em um pequeno nmero de documentos (diagramas QFD). Seu formato grfico muito eficaz para simplificar conjuntos de informaes complexas. A aplicabilidade de QFD no desenvolvimento de produtos e processos quase ilimitada. A Fundao Centro de Referncia em Tecnologias Inovadoras CERTI, de Florianpolis, empresa que atua na concepo e desenvolvimento do produto e na implementao dos processos produtivos apropriados para acelerar e assegurar maior xito na

colocao dos novos produtos no mercado, tem experimentado com sucesso a utilizao do QFD em empresas do setor de servios. O QFD tambm pesquisado na Engenharia de Produo de Universidades Federais de So Paulo, Rio Grande do Sul e Unisinos e tende a se tornar objeto de estudo dos currculos universitrios e uma prtica cada vez mais assimilada e utilizada pelas empresas brasileiras. Atualmente, pode-se afirmar que j se encontra generalizada a crena expressa por Cheng e seus companheiros de equipe, de que o conhecimento do QFD, como um instrumento gerencial, "fundamental para se aumentar a competitividade das empresas brasileiras na nova economia globalizada". Todo e qualquer risco assumido, que vise a um produto ou servio envolve clientes . Freqentemente, estes clientes so diferentes em cada um dos inmeros passos necessrios para se levar um produto ou servio para o mercado. Durante o desenvolvimento de um empreendimento existem expectativas e necessidades de clientes, internos e externos organizao, que devem ser satisfeitas. Um empreendimento somente ter sucesso se satisfizer ou exceder as necessidades de seus clientes. Caso possa satisfazer seus clientes, melhor e mais completamente do que seu competidor, ento ter, inquestionavelmente, uma vantagem competitiva. Dentro de uma organizao, as expectativas e necessidades dos "clientes internos" devem ser atendidas. "Clientes internos" so as pessoas que trabalham na empresa, que esto envolvidas com o produto ou com o servio at que chegue ao usurio final. Entre eles, esto os trabalhadores da linha de montagem, projetistas de embalagem, engenheiros, etc. Em uma grande organizao, "clientes internos podem ser divises inteiras. A diviso de Engenharia pode ser o cliente interno da diviso de marketing. A diviso de Engenharia tem necessidades especficas que poderiam incluir, por exemplo, colher informaes de marketing que definam como um produto ser utilizado pelo usurio final. Da mesma maneira, o grupo de Engenharia de Projeto tem como um de seus "clientes internos" a Engenharia de Fabricao. O projeto do produto deve atender s necessidades do grupo encarregado de fabric-lo.

A satisfao dos "clientes internos" funciona como apoio ao objetivo global de satisfazer s necessidades e expectativas dos usurios finais. Estes, externos organizao, fazem parte do ciclo de vida do empreendimento. So os "clientes externos" tambm chamados de usurios finais" ou "clientes finais". Em uma organizao poderiam ser chamados de "clientes externos" ou distribuidores, os vendedores independentes, os proprietrios de lojas, etc. evidente que o desenvolvimento da maioria dos produtos ou servios no envolve apenas um cliente, mas um conjunto complexo de clientes, cada qual com um conjunto distinto de expectativas e necessidades e, conseqentemente, de requisitos. Os empreendimentos mais prsperos so aqueles que compreendem as expectativas e necessidades traduzindo-as em requisitos destes clientes, em cada etapa do desenvolvimento, garantindo, assim, sucesso ao seu trmino. Como visto anteriormente, esforos para desenvolver novos produtos e a melhoria dos produtos j existentes crucial para a sobrevivncia das empresas. Apresenta-se, aqui, o QFD como uma ferramenta capaz de assegurar a qualidade requerida pelos consumidores em todas as fases do processo de desenvolvimento do produto, assim como na fase de ps venda do mesmo, como uma forma de garantir que a qualidade incorporada ao produto durante todas as fases de produo se garanta tambm na sua utilizao pelo usurio. Um importante aspecto que tambm se considera que no servio de ps-venda pode-se obter o retorno do mercado em relao ao produto. As informaes que retornariam da assistncia tcnica e garantia do produto serviriam de realimentao para execuo de um novo trabalho de QFD, num processo de melhoria contnua. 3.1. Definio Segundo AKAO (1990), QFD a converso dos requisitos do consumidor em caractersticas de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado

atravs de desdobramentos sistemticos das relaes entre os requisitos do consumidor e as caractersticas do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto ser formada atravs desta rede de relaes. As relaes mencionadas por AKAO podem ser descritas como se segue: Extrao: a extrao o processo de criar uma tabela a partir de outra, ou seja, de utilizar os elementos de uma tabela como referncia para se obter os elementos de outra tabela (CHENG et al., 1995). Segundo CHENG et al (1995), uma matriz de QFD sempre constituda do cruzamento de duas matrizes. Por exemplo, a casa da qualidade, a mais famosa matriz de QFD, composta do cruzamento da tabela dos requisitos dos clientes com a tabela das caractersticas de qualidade. Relao: a relao o processo de identificar a intensidade do relacionamento entre os dados das duas tabelas que compem a matriz (CHENG et al., 1995). Converso: existem dois tipos de converso. O primeiro, indicado por OHFUJI et al. (1997), significa a transformao (ou modificao) dos dados originais coletados em pesquisas de mercado para dados trabalhados e analisados que podem ser usados como requisitos dos clientes. , portanto, um processo qualitativo. O segundo, descrito por CHENG et al. (1995) e por OHFUJI et al. (1997), se refere ao processo de transferir a importncia relativa (peso) dos dados de uma tabela da matriz para os dados da outra tabela, em funo da intensidade das relaes existentes entre eles. , portanto, um processo quantitativo. importante destacar que essa definio de QFD particularmente interessante porque: 1. Abrange todas as verses de QFD; 2. Akao um dos principais criadores do QFD e o lder de um grupo empenhado no constante aperfeioamento desta metodologia (CHENG et al, 1995). 3. Ela

pode ser facilmente adaptada para definir QFD como uma metodologia que se aplica a todos os tipos de produtos e servios, bastando para isso substituir os termos mecanismos e componentes por subsistema e elementos, ou quaisquer outros que especifiquem os diversos nveis de agregao do produto/servio em questo. 3.2. Princpios Para CHENG et al (1995), o QFD se fundamenta sobre trs princpios bsicos, cada um expressando um par de idias: subdiviso e unificao; pluralizao e visibilidade; e totalizao e parcelamento. Porm, SIVALOGANATHAN & EVBUOMWAN (1997) citam um quarto princpio, o princpio do desdobramento. Estes princpios esto descritos abaixo: Princpio da Subdiviso e Unificao A subdiviso se refere aos desdobramentos dos objetos de anlise da metodologia qualidade e trabalho, buscando um nvel de detalhamento cada vez maior. A unificao se refere necessidade de reunir as idias detalhadas encontradas em grupos hierarquizados. Princpio da Pluralizao e Visibilidade A pluralizao diz respeito diversidade de pontos de vista que sempre permeiam as atividades do QFD. Convm lembrar que um dos pontos fortes dessa metodologia a anlise das questes considerando as perspectivas das diversas partes interessadas as reas funcionais da empresa e os clientes. A visibilidade, por sua vez, est presente atravs da utilizao de mtodos visuais (matrizes e tabelas) para explicitar todas as relaes entre as diversas variveis que envolvem o desenvolvimento do produto. Princpio da Totalizao e do Parcelamento esse princpio que faz a equipe ter simultaneamente a viso do todo e do especfico durante todo o trabalho do desenvolvimento do produto, buscando entender como cada parte influncia o todo e por ele influenciada. o conceito de engenharia simultnea aplicada

ao QFD. Escrevem CHENG et al. (1995): (...) em todo trabalho de QFD, necessrio ter a viso do todo, sem, entretanto, perder de vista as partes mais importantes, pois h limites de recursos e tempo o conceito da priorizao. Uma vez identificadas as partes importantes, passa-se a ampli-las de forma a conhecer profundamente seus detalhes, e assim sucessivamente. Entretanto, bom lembrar que a soma das partes timas no constitui necessariamente um todo timo (...) portanto, importante, quando possvel, ponderar entre o timo do todo e o timo das partes. Princpio do Desdobramento Segundo SIVALOGANATHAN & EVBUOMWAN (1997), desdobrar significa assegurar a qualidade do produto atravs da qualidade dos subsistemas; assegurar a qualidade dos subsistemas atravs da qualidade das partes; assegurar a qualidade das partes atravs da qualidade dos elementos dos processos de fabricao. 3.3. Tipos de QFD 3.3.1. QFD das Quatro Fases Foi a primeira verso existente do QFD. Criado por Macabe e divulgado nos EUA por Don Clausing (CLAUSING, 1993) e pela American Supplier Institute (ASI). Definia uma sequncia rgida de desdobramento da qualidade: planejamento do produto (caractersticas de qualidade com qualidade projetada com requisitos do produto); componentes, planejamento do processo e planejamento da produo.

Figura 1. QFD das Quatro Fases 3.3.2. QFD estendido

 uma evoluo do anterior. Don Clausing no seu livro clssico Total Quality Development (TQD) prope uma aplicao integrada do QFD (QD) ao processo de desenvolvimento de produtos (TQD), com nfase no ensaio de experimentos com base no Robust Design. Suas matrizes representando o desdobramento de caractersticas de qualidade de sistemas, subsistemas, componentes e processos

Figura 2. QFD Estendido 3.3.3. QFD das Quatro nfases Criado pelos Professores Akao e Mizuno fomentados pela Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE). Adicionou ao conceito de qualidade total a necessidade de se considerar a qualidade durante o desenvolvimento de produtos. Na primeira casa (A casa da qualidade) faz-se o desdobramento dos requisitos do cliente transformando-os em especificaes do produto. Em seguida na casa do Planejamento dos Componentes estes requisitos do produto so desdobrados em requisitos para os componentes do produto. Na casa do Planejamento dos Processos, os requisitos gerados na etapa anterior, requisitos dos componentes, so transformados em requisitos dos parmetros de processo e estes, por sua vez, so desdobrados nos requisitos dos padres de operao do processo. Garante-se com esta abordagem que toda a especificao de produto, componentes, processos e padres de operao estejam orientadas s necessidades dos clientes.

Figura 3. QFD das quatro nfases 3.3.4. A Matriz das Matrizes Criado por Bob King e divulgado pela Goal/QPC. uma extenso da verso das quatro nfases (KING, 1989). Todas as verses apresentadas anteriormente no possuam o modelo conceitual. Este ferramental no funciona 3.3.5. Desdobramento da qualidade (QD) o mtodo mais flexvel e pragmtico. O modelo conceitual mostra qual a melhor combinao de correlao entre as matrizes, focando no que essencial. Foi descrito na seo Elementos, mecanismos e princpios. 3.3.6. Casa da Qualidade Tambm conhecida como a primeira casa da qualidade. Apesar de no ser um mtodo de QFD propriamente dito, pois ele pode acontecer no incio de alguns mtodos (como o QFD das quatro fases), ela algumas vezes a nica matriz empregada. A essa matriz foram agregadas vrias tabelas que auxiliam a calcular o grau de importncia de um requisito do cliente (qualidade exigida) a partir: (a) da anlise da natureza do requisito segundo o grau de percepo do cliente (requisito bvio, excitante etc.); (b) de uma avaliao comparativa com os principais concorrentes (benchmarking) e (c) de um fator que mede o impacto deste requisito na venda (argumento de venda).

Mais importante ainda, essa matriz a ferramenta bsica de projeto do QFD (HAUSER & CLAUSING, 1988). Alguns autores, inclusive, descrevem apenas a casa da qualidade em seus trabalhos, muitas vezes (mas no obrigatoriamente) aplicada e adaptada a situaes especficas. Entre esses autores pode-se citar AGOSTINHO & CASTRO (1997), BARNAD (1996), BERGQUIST & ABEYSEKERA (1996), GEIGER (1995), GHAHRAMANI (1996), GOPALAKRISHNAN et al. (1992), GLUSLKOVSKY et al.. (1995); HYBERT (1996), JACQUES et al. (1994), OHFUJI et al (1997), RADHARAMANAM & GODOY (1996), RAJALA & SAVOLAINEN (1996), SABINO et al.. (1997), SANTOS (1995); SEOW & MOODY (1996), SOMERTON & MLINAR (1996) e YEUNG & LAU (1997). Na literatura, a descrio detalhada da casa da qualidade freqentemente utilizada como base para a descrio do QFD, porque todas as matrizes dessa metodologia apresentam grande similaridade. Essas verses, que sero brevemente descritas na segunda parte do captulo, surgiram da evoluo do trabalho original de Yoji Akao e so tema da literatura especializada, tanto nacional, quanto internacional. A casa da qualidade obtida pelo cruzamento da tabela dos requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das caractersticas de qualidade (AKAO, 1990), como ilustrado na Figura 4. O resultado obtido deste cruzamento , portanto, conforme a Figura 5. O tringulo A e a aba C compem a tabela dos requisitos dos clientes. O tringulo B e a aba D compem a tabela das caractersticas de qualidade. O quadrado Q, interseo das duas tabelas, denominado matriz de relaes. Figura 4. As tabelas que formam a casa da qualidade Tabela dos Requisitos dos ClientesTabela das Caractersticas de Qualidade Figura 5. Representao grfica do cruzamento da tabela dos requisitos dos clientes com a tabela das caractersticas de qualidade (adaptada de CHENG et al.,

A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes por meio de expresses lingsticas, convertendo-as em caractersticas substitutas e mostrando a correlao entre essas caractersticas substitutas (caractersticas de qualidade) e aquelas qualidades verdadeiras (AKAO, 1996). Pela definio dada acima, percebe-se que a casa da qualidade (Figura 6) funciona como um sistema. A entrada desse sistema a voz do cliente, na forma de expresses lingsticas. O processo pode ser claramente visto como o conjunto das trs atividades relacionadas a seguir: a sistematizao das qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes; a transformao das qualidades exigidas pelos clientes em caractersticas de qualidade (caractersticas tcnicas ou caractersticas substitutas); e a identificao das relaes entre as qualidades verdadeiras e as caractersticas de qualidade. A sada do sistema consiste nas especificaes do produto, ou seja, no conjunto de caractersticas tcnicas do produto com suas respectivas qualidades projetadas (valores de especificaes). Dessa forma, pode-se entender que a tabela dos requisitos dos clientes (horizontal) a entrada da casa da qualidade e a tabela das caractersticas de qualidade (vertical) a sada do sistema. A tabela dos requisitos dos clientes constituda pelos elementos (ou reas) descritos a seguir: A. Requisitos dos clientes. Os requisitos dos clientes so as expresses lingsticas dos clientes convertidas (qualitativamente) em necessidades reais (AKAO, 1996; AKAO, 1990, CHENG et al. (1995) e OHFUJI et al. (1997). Devem ser obtidos, segundo AKAO (1996) e OHFUJI et al. (1997), em pesquisas de mercado e em publicaes tcnicas. CLAUSING (1993) acrescenta as observaes diretas e as normas governamentais s fontes citadas anteriormente. Porm, LOCKAMY I & KHURANA (1995), bem como AKAO (1990), alertam que nem sempre os requisitos so obtidos diretamente dos clientes, podendo ser gerados dentro da prpria empresa, atravs da experincia mercadolgica dos seus colaboradores. Os requisitos devem ser organizados em nveis hierrquicos, atravs da tcnica de diagrama de afinidades, e dispostos em uma tabela, em formato de diagrama em rvore. A elaborao do diagrama de afinidades e do

diagrama em rvore detalhada em MOURA (1994). B. Identificao do grau de importncia - Cliente. Consiste na identificao do grau de importncia que os clientes do a cada requisito. Normalmente obtido diretamente com os clientes, que atribuem uma nota a cada requisito. Essa nota obedece uma escala numrica pr-determinada, que segundo AKAO (1996), pode ser relativa ou absoluta. A escala relativa quando o cliente indica a importncia de cada requisito em comparao aos demais (este requisito mais importante que aquele). A escala absoluta quando o cliente analisa a influncia de cada requisito em sua deciso de compra do produto, sem compar-lo com os demais. A pesquisa com escala relativa mais fcil para o cliente quando h poucos requisitos a serem comparados, mas torna-se complicada quando o nmero de requisitos maior. Nesse caso, melhor optar por uma escala absoluta. Ainda segundo AKAO (1996), quando o nmero de clientes pequeno, e estatisticamente no permite a pesquisa por enquete, a equipe de QFD deve usar o Analytical Hierarchy Process (AHP) para determinar, ela prpria, a importncia dos requisitos dos clientes. Essa tcnica sistematiza a comparao entre os requisitos, estabelecendo um meio eficaz para determinar a importncia relativa destes. O AHP descrito, de forma sucinta, em OHFUJI et al (1997). BARBAROSOGLU & YAZGA (1997), por sua vez, descrevem uma aplicao prtica dessa metodologia. C. Identificao do grau de importncia - Interno da Empresa. Traduz em escala numrica o enquadramento dos requisitos dos clientes em um dos cinco tipos de qualidade descritos pela classificao de KANO (ver seo 2.1.3). Esse enquadramento necessrio porque os requisitos dos clientes expressam as qualidades verdadeiras e, portanto, obedecem a uma hierarquia. A qualidade excitante s satisfaz os clientes se estes j estiverem satisfeitos com a qualidade linear, e a satisfao com a qualidade linear depende da satisfao com a qualidade bvia. Por causa dessa hierarquia, a empresa deve saber a classificao de cada requisito. E, durante o planejamento do produto, considerar que: (1) a comparao entre produtos se d fundamentalmente na avaliao das qualidades lineares. (2) As qualidades bvias s so percebidas quando ausentes. (3) As

qualidades excitantes seduzem os clientes, permitindo ao produto escapar da comparao racional, ou pelo menos diminuindo o poder dessa comparao. Por fim, deve se citar que CLAUSING (1993) e AKAO (1996) sugerem um mtodo simples para fazer essa classificao dos requisitos dos clientes. D. Identificao do grau de importncia - Necessidades Futuras. Corresponde anteviso da importncia dos requisitos quando o produto for lanado no mercado (AKAO, 1996). Com o decorrer do tempo as pessoas mudam suas necessidades e valores. No lanamento do produto, se este tiver longo perodo de desenvolvimento, os requisitos podem no ter mais o grau de importncia levantado nas pesquisas de mercado. Para prevenir esse tipo de obsoletismo, a empresa deve estimar a importncia que os clientes daro, no futuro, a cada requisito. E. Identificao do grau de importncia - Geral. o valor final do grau de importncia de cada requisito, definido em funo da anlise dos trs itens anteriores. importante ressaltar que seu clculo no deve ser feito atravs de mdia aritmtica ou ponderada, mas atravs de uma anlise qualitativa. Por fim, deve-se esclarecer que somente o grau de importncia geral ser considerado para efeito clculo dos pesos relativo e absoluto. F. Avaliao competitiva do cliente (Nossa Empresa, Concorrente X e Concorrente Y). A Avaliao competitiva do Cliente uma pesquisa de mercado quantitativa que busca identificar como os clientes percebem o desempenho do produto atual da empresa, em comparao com os principais concorrentes. A utilizao do produto atual da empresa se justifica pelo alto grau de conhecimento que a equipe deve ter sobre aquele produto. A equipe deve saber exatamente qual o seu desempenho e quais so suas caractersticas que determinam esse desempenho. A partir desse conhecimento, e da avaliao do cliente para o produto atual da empresa, a equipe pode estabelecer uma referncia de caractersticas versus satisfao do cliente. Esta

servir de base para a anlise das notas dos produtos concorrentes e para a projeo da qualidade do produto em desenvolvimento. Para AKAO (1990), assim como a importncia dos requisitos (item B), essa pesquisa pode usar uma escala relativa ou absoluta. Aqui a escala relativa mais fcil para o cliente, principalmente quando h uma clara diferena de importncia ou de desempenho. Mas quando as importncias (ou desempenhos) so percebidas como iguais h uma dificuldade de se determinar a nota adequada (os dois so iguais, mas so bons ou ruins?). Mais importante ainda, a avaliao relativa no torna explcitos os requisitos que so prioridades para a melhoria. Isso porque esse tipo de avaliao demonstra apenas como o cliente percebe a atual competitividade do produto, em face a seus concorrentes, mas no permite a clara identificao do nvel de satisfao do cliente com o desempenho do produto. E nem sempre o cliente est satisfeito com o desempenho do produto que ele considera o melhor do mercado. WHITELEY (1992) cita o caso dos produtos da Motorola cuja qualidade, em certa poca, no satisfazia seus clientes apesar de serem considerados por eles os melhores produtos do mercado. Assim, a avaliao absoluta mais adequada. G. Plano de qualidade dos requisitos. o planejamento do desempenho do produto em desenvolvimento, para cada requisito dos clientes. Segundo AKAO (1996) no plano de qualidade que a estratgia da empresa inserida no planejamento do produto. Para AKAO (1990), o plano de qualidade deve ser definido aps a anlise dos trs itens enumerados a seguir: avaliao competitiva do cliente, argumento de vendas e importncia do requisito. Obviamente, nesse caso, o argumento de vendas deve ser determinado antes do plano de qualidade. Para outros autores, como CHENG et al. (1995), CLAUSIG (1993), OHFUJI et al. (1997), o plano de qualidade deve ser determinado na ordem indicada na casa da qualidade, ou seja, logo depois de completada a avaliao competitiva do cliente. Nesse caso, utiliza-se o grau de importncia dos requisitos e a prpria avaliao dos clientes como orientao para a tomada de deciso. conveniente informar que AKAO (1996) e, principalmente, CHENG et al. (1995) do algumas orientaes prticas de como fixar o plano de qualidade. H. ndice de melhoria. Para AKAO (1996), o grau de melhoria a forma de inserir na importncia final dos requisitos (peso absoluto e

relativo) a inteno da empresa, ou seja, o plano estratgico da empresa. Esse ndice determinado pela diviso do desempenho desejado para o produto em desenvolvimento (que na Figura 3.4 corresponde ao Plano de Qualidade) pelas notas obtidas para o desempenho efetivo do produto atual (que na Figura 7 corresponde Nossa Empresa). Reflete quantas vezes o produto precisa melhorar seu desempenho, em relao ao produto atual, para alcanar a situao planejada. I. Argumento de vendas ou pontos de vendas. Os argumentos de vendas so os benefcios-chave que o produto fornecer aos clientes visando o atendimento de suas necessidades (CHENG et al.., 1995) e, por isso, significam o grau de consonncia dos requisitos dos clientes com a poltica da empresa para o mercado alvo (AKAO, 1996). Porm, AKAO (1990) apresenta, tanto um caso no qual os argumentos de vendas foram definidos antes do plano de qualidade, quanto um caso no qual essa definio ocorreu depois de determinado o plano de qualidade. Porm se os argumentos de vendas significam o grau de consonncia dos requisitos com a poltica da empresa, e se o atendimento a esses requisitos deve obedecer a poltica da empresa, os primeiros devem ser determinados antes do segundo. Alis, nesse caso os argumentos no so uma deciso, mas apenas a identificao da consonncia de fato existente entre cada requisito dos clientes e a poltica da empresa. Alguns autores porm, definem os argumentos de vendas aps o plano de qualidade. Nesse caso, eles no representam a poltica da empresa. Pode-se, ento, interpretar que os argumentos de vendas especiais (peso 1,5) so as qualidades excitantes e os argumentos de vendas comuns (peso 1,2) so as qualidades lineares mais valorizados pelos clientes, cujo desempenho planejado dever sobrepujar enormemente o desempenho dos concorrentes. Nesse caso, deve-se lembrar que nem todos requisitos excitantes sero atendidos pelo produto. Dessa forma, nem todos eles sero considerados argumentos de venda. preciso escolher os requisitos excitantes que sero atendidos e consider-los benefcios-chave, classificando-os como argumentos de venda especiais. J. Peso absoluto dos requisitos. Esse peso determinado pela

multiplicao do grau de importncia pela taxa de melhoria e pelo argumento de vendas.. Representa a prioridade de atendimento de cada requisito sob a lgica de que os esforos de melhoria devem ser concentrados em trs pontos: nos requisitos mais importantes, nos requisitos que esto em consonncia com a estratgia da empresa e nos requisitos que a empresa precisa melhorar bastante. K. Peso relativo dos requisitos. Esse peso determinado pela converso do peso absoluto em percentagem, atravs da diviso do peso absoluto de cada requisito pelo resultado da soma de todos os pesos absolutos. Os pesos relativos tem por objetivo facilitar a rpida percepo da importncia relativa dos requisitos. 3.3.6.2. Tabela das Caractersticas de Qualidade A tabela das caractersticas de qualidade (Figura 8) tambm chamada de Tabela das Caractersticas do produto. Sua funo traduzir a voz dos clientes para voz dos engenheiros, ou seja, transformar os requisitos dos clientes em caractersticas de projeto que sejam capazes de compor um hardware e estabelecer a qualidade projetada (AKAO, 1996). J AKAO (1990) define a tabela das caractersticas de qualidade como um arranjo sistemtico, baseado em um diagrama de rvore lgico, das caractersticas de qualidade que constituem um produto ou servio. Figura 8. A tabela das caractersticas de qualidade

A tabela das caractersticas de qualidade constituda pelos elementos (ou reas) descritos abaixo. A. Caractersticas de qualidade. Segundo CHENG et al. (1995), a voz dos clientes deve ser transformada em caractersticas de qualidade. As caractersticas de qualidade so caractersticas

tcnicas, ou caractersticas substitutas, para o produto final (AKAO, 1996). A anlise dessas duas afirmaes leva a percepo que as caractersticas de qualidade so os requisitos dos clientes (ou qualidades verdadeiras) transformadas em caractersticas de projeto (caractersticas substitutas). Tais caractersticas de projeto, segundo CLAUSING (1993), tm que ser mensurveis por definio. Porm, CHENG et al (1995) explicam que as caractersticas tcnicas do produto podem ser divididas em elementos da qualidade e caractersticas de qualidade. Os elementos da qualidade so definidos como itens no quantificveis, capazes de avaliar a qualidade do produto (itens intermedirios entre a qualidade exigida e as caractersticas de qualidade). J as caractersticas de qualidade so definidas como itens que devem ser medidos no produto para verificar se a qualidade exigida est sendo cumprida. AKAO (1990), por sua vez, diz que os elementos da qualidade so as caractersticas de projeto que devem ser medidas, enquanto as caractersticas de qualidade so os aspectos individuais mensurveis dos elementos da qualidade. Pode-se utilizar dois mtodos para fazer a identificao das caractersticas de qualidade. O primeiro desdobrar de modo independente e o segundo extrair as caractersticas (OHFUJI et al., 1997). No desdobramento pelo mtodo independente pode-se utilizar o brainstorming. Nesse caso, as caractersticas de qualidade e os elementos da qualidade seriam identificados simultaneamente. Devese, ento, separar as idias objetivamente mensurveis daquelas no objetivamente 4.1.5. Matrizes Elaboradas Modelo Conceitual A partir da Tabela de Qualidade Exigida extraram-se as Funes de Embalagem (Matriz 1). Posteriormente, foi criada uma Matriz (2) de Funes de Embalagem vs. Alternativas de Embalagem. Nesse ponto, foi obtida a melhor opo em termos de sistema de embalagem para atingir as metas do projeto (ver Figura 2). O prximo passo foi agregar matriz (2) algumas funes compulsrias e qualitativas comuns aos sistemas de embalagem e, s vezes, no to visveis ao cliente e ao consumidor. Esses complementos vieram das tabelas dos principais sistemas de

embalagem, elaboradas anteriormente e atualizadas frequentemente. O preenchimento da matriz formada pelas tabelas Alternativas de Embalagem VS. Caractersticas de Qualidade da Embalagem (3) ajudou na definio das Caractersticas de Qualidade do sistema de embalagem escolhido (Figura 3).

Figura 10 O Modelo Conceitual ou Metas do Projeto 4.1.6. Definindo o Padro Tcnico de Processo de Embalagem (PTPE) Para obter o PTPE, duas matrizes foram confeccionadas. A primeira foi a de Caractersticas de Qualidade de Processos Intermedirios de Embalagem com Caractersticas de Qualidade da Embalagem (4). A segunda foi a de Caractersticas de Qualidade dos Produtos dos Processos Intermedirios da Embalagem com Parmetros de Controle (5). A ltima matriz elaborada foi das Funes dos Componentes da Embalagem com Caractersticas de Qualidade de Embalagem (6). A informao obtida aqui foi usada pelo fornecedor de embalagem para produzir itens de embalagens.

Figura 1 Matriz 6: Funes de Componentes de Embalagem vs. Caractersticas de Qualidade de Embalagem. 4.1.7. Disseminando os Requisitos do Consumidor para o Processo Todo O trabalho todo descrito acima poderia ser considerado pontual (restrito aos processos da Sadia). Ele esta relacionado aos requisitos de desenvolvimento dentro da empresa, considerando em primeiro lugar as necessidades do consumidor, os requisitos de produo, custos, logstica, etc. No entanto, essas informaes foram estendidas a outras conexes dessa cadeia, externas empresa, como uma forma de garantir que todas essas aes fossem executadas conforme planejado durante o desenvolvimento do produto e da embalagem. O diagrama seguinte Figura 12 e o modelo conceitual da Figura 13 representam o conceito mencionado. Figura 12 Diagrama representativo do processo de conexo do fornecedor empresa. Produto Processo do fornecedor Fabricao da matriaprima Processo da Sadia

Processo do fornecedor Fabricao da embalagem Distribuio

Figura 13 - O Modelo Conceitual Estendido Cadeia de Fornecimento 4.2 Resultados O Mtodo QFD aplicado ao desenvolvimento de embalagens tem se consolidado como um rpido caminho para implementar projetos e criar condies boas e sinrgicas para o sucesso desses projetos. importante mencionar que esse mtodo trouxe equipe de desenvolvimento de embalagem uma ampla viso do processo de desenvolvimento como um todo. Ele tambm criou sinergia entre vrios processos envolvidos nessa cadeia de agregao de valor. Os resultados desse trabalho tem sido reconhecidos e confirmados pela preferncia que os consumidores tm dado s novas embalagens e produtos desde a implementao dessa metodologia na Sadia. Mais de 70 novos produtos foram lanados no mercado nacional brasileiro num perodo de dois anos, na segunda metade da dcada de 90, contribuindo para consolidar a grande mudana de uma Indstria de Agronegcios para uma moderna Empresa de

Alimentos. 4.2.1 Consideraes Finais Consideraes apresentadas pelo lder do projeto (final dos anos 90): "Temos trabalhado fortemente nos processos internos de desenvolvimento, criando compromisso multifuncional e coeso departamental. O novo desafio expandir a aplicao do QFD para alm da fronteira da empresa. Adotamos aes nesse sentido, formando novas equipes de trabalho nas empresas fornecedoras de embalagem, que tem correspondido com entusiasmo e disposio, conectando dessa forma, definitivamente, a cadeia de fornecimento ao desenvolvimento de produto e de embalagem. Trabalhando dessa maneira, atravs de uma rede de excelncia, todos os esforos tm sido feitos no sentido de superar as expectativas do consumidor, o qual o nosso principal alvo e o mtodo QFD o guia". 5. BENEFCIOS DO QFD Existem muitos benefcios para ser realizado o QFD, incluindo os listados abaixo: Centrado no consumidor: O foco est no que o consumidor quer e no no que a Empresa pensa que o consumidor quer. A "Voz do Consumidor" dirige o desenvolvimento do processo; Anlise competitiva: Outros produtos no mercado so examinados, e os produtos da empresa so avaliados em relao concorrncia; Reduo do tempo de desenvolvimento: a probabilidade de mudanas de projeto reduzida, pois o processo de QFD concentra em melhorias a serem feitas para satisfazer as necessidades dos clientes. A ateno cuidadosa s necessidades dos clientes reduz o risco de mudanas que sero necessrias no final do ciclo de vida do projeto. O tempo no gasto desenvolvendo funes insignificantes e caractersticas;

Custos reduzidos de desenvolvimento: A identificao das mudanas necessrias ocorre no incio do ciclo de vida do projeto, minimizando as seguintes alteraes de produo, reduzindo os custos de garantia e os custos de suporte ao produto; Documentao: Uma base de conhecimento construda quando o processo QFD aplicado, ou seja, um registro histrico do processo desenvolvido e arquivado, podendo ser usado no futuro para outros projetos; Identificao dos gargalos de engenharia; Fortalecimento da prtica da engenharia simultnea. A literatura tambm relata as principais dificuldades no uso do QFD, como por exemplo, a falta de suporte gerencial e de comprometimento dos membros da equipe do QFD, falta de recursos financeiros e de tempo para conduzir a consulta aos clientes, falta de experincia com o uso do mtodo, longo tempo consumido com a aplicao e dificuldades em trabalhar com matrizes muito grandes 6. CONCLUSO O QFD tem se destacado pela sua grande utilidade no planejamento das atividades que afetam a qualidade do produto na empresa. No aspecto de multidisciplinaridade do projeto e a necessidade de interface eficiente entre projeto e outros departamentos, se destaca por oferecer uma ferramenta de planejamento da qualidade do produto, dentro dos parmetros estabelecidos pelo consumidor, gerando um processo suave das atividades de projeto e desenvolvimento do produto. A fase de projeto resulta num processo de comunicao eficiente do que o consumidor quer do produto a todos os que afetam a qualidade do produto de uma ou de outra maneira. Chama-se a ateno que, principalmente, o projeto a fase chave para obter sucesso com o QFD numa organizao. 7. REFERNCIAS http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_Function_Deployment acessado

em 31/03/2011 http://www.eps.ufsc.br/teses98/glaucia/cap2.html acessado em 31/03/2011

ZHENG, Linzhi; MELO FILHO, Leonel Del Rey de. QFD: desdobramento da funo qualidade na gesto de desenvolvimento de produtos. So Paulo: E. Blucher 2007. KAMRANI, Ali K; SALHIEH, Sa'ed M. Product design for modularity. 2nd ed. Boston: Kluwer Academic Publishers, c2002