EMPRESA CONSTRUCTORA

ING. ALBERTO ROMAN BONILLA VILLANUEVA.

CATEDRATICO

ADMINISTRACION DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS

ASIGNATURA

PRESENTA:

JOS ADRIN MAGDALENO MUOZ.

8. SEMESTRE

ING. CIVIL.

TAPACHULA, CHIAPAS, A LUNES 12 DE JUNIO DE 2006

NDICE

INDICE INTRODUCCION GENERAL OBJETIVO GENERAL CONCEPTOS GENERALES DE ADMON PLANEACIN DE LA EMPRESA CONSTITUCIN LEGAL DE UNA EMPRESA ORGANIGRAMA, FUNCIONES Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CURRCULUM VITAE MEJORA CONTINUA CONCLUSION

2 3 4 5 10 15

33 38 39 60

INTRODUCCIN GENERAL
EL PROYECTO DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS TRATA DE ENSEARNOS UNA VISIN REAL DE LO QUE SON LOS PROCEDIMIENTOS Y ASPECTOS TOMADOS PARA CONSTITUIR O FORMAR UNA EMPRESA, YA QUE PARA NOSOSTROS ES IMPORTANTE YA QUE EN ALGUN MOMENTO DE NUESTRA CARRERA ESTAREMOS OBLIGADOS A DESARROLLAR NUESTRA PROPIA EMPRESA. DESDE LOS TIEMPOS INMEMORIABLES SE HA TENIDO ORGANIZACIN, PERO DE MANERA NATURAL, COMO UN EJEMPLO LOS EGIPTO LAS PIRMIDES, SON DE MUCHA PRECISIN, SE ENCUENTRAN VESTIGIOS DE CMO ELLOS LLEVABAN ACABO SUS CONSTRUCCIONES O PIRMIDES POR LAS QUE SON MUY CONOCIDOS, TRABAJOS IMPRESIONANTES EN EL MUNDO RELATAN Y DEMUESTRAN LO QUE HAY. PARA COMPLEMENTAR EL PROYECTO SE ANEXAN FORMATOS Y REQUISITOS QUE SE TIENEN QUE AGREGAR EN LA INSTITUCIN CORRESPONDIENTE,Y QUE DEBEMOS DE TENER YA QUE PODEMOS INFRINGIR DE NO TENERLOS; Y NOS CON LLEVA A PENALIZARNOS EN LAS ACTIVIDADES COMO TAMBIN EN PRDIDAS DE CAPITAL (IMPORTANTE PARA EL DESARROLLO DE LA EMPRESA). ESTE PROYECTO POR LO COMPLEJO QUE ES, PODEMOS TOMARLA COMO UNA HERRAMIENTA DE AYUDA MAS ADELANTE EN NUESTRO TRABAJO.

OBJETIVO GENERAL
EL OBJETIVO QUE SE PERSIGE CON EL DESARROLLO DE ESTE PROYECTO ES EL QUE SE VEA CON DETALLE QUE NO ES FACIL EL CONSTRUIR UNA EMPRESA CONSTRUCTORA DESDE CERO, ASI COMO EL VER DETALLES Y DOCUMENTOS, COMO PERSONA MORAL O FSICA QUE NOS CONOCEMOS DELANTE DE LA SOCIEDAD, YA QUE PARA ELLO NECESITAMOS TENER ESOS ASPECTOS FUNCIONALES. ESTE TRABAJO SE PRESENTA PARA QUE PODAMOS DISTRIBUIR NUESTRO PERSONAL DE TRABAJO, EN LA FORMA DE UN ORGANIGRAMA, PARA EL BENEFICIO DE LA EMPRESA Y NUESTRO. ESTE PROYECTO SE OBJETA PARA QUE SE DESARROLLE NUESTRA CAPASIDAD DE LIDERASGO Y DE FORMA INCONSIENTE SE NOS DESARROLLE EL CARCTER DE LIDERAZGO Y DE INICIATIVA QUE EN NUESTRA AREA MUCHAS VECES ES LO QUE NOS HACE LA DIFERENCIA, Y ESTE TIPO DE TRABAJOS NOS DALA LA OPORTINIDAD DE ALGUNA FORMA DE DEMOSTRARLO.

CONCEPTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION.

ETIMOLOGICAMENTE
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de "minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de comparacin. Si pues "magster" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales obtenidos. De las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus elementos bsicos: F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados responsables (y consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa". Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que "administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". V. Clushkov: "Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando este proceso continuamente". Peterson Y Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y objetivos de un grupo humano particular". E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado". J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como: "la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado".

DEFINICIN DE ADMINISTRACIN
La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros". "Proceso integral para planear, organizar e integrar una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin determinado". La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN

Para que la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia se hace con la ayuda de principios esto es todo medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura. Un principio del cual nunca debemos omitir es la COORDINACIN, se refiere a la forma armoniosa de llevar las acciones con las circunstancias. Fayol enumera 14 principios de administracin que son: La divisin del trabajo: Se hace con el objeto de PRODUCIR MAS Y MEJOR CON EL MISMO OBJETO Y ESFUERZO, nos trae como consecuencia, ESPECIALIZACIN DE FUNCIONES y SEPARACIN DE PODERES La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse obedecer, esta debe acompaarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte social y esta se da gracias a: a) Buenos jefes en todos los grados. b) Juntas ms claras y equitativas c) Sanciones correctamente aplicadas. Unidad de mando: Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando crean conflictos.

Unidad de direccin: La direccin de los programas solo de be estar a cargo y ser implantadas por un solo jefe. Subordinacin de los intereses particulares del inters general: Un inters de tipo personal jama debe anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social. Renumeracin de personal: El pago a los empleados o parte social debe y ser justa para ambas partes, esta depender de la voluntad del patrn y de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad es un problema no resuelto. Centralizacin: Aunque no se establece si es una buena o mala administracin se hace por efecto natural, su objetivo es para la utilizacin del 100 % de las facultades de los empleados. Jerarqua: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social. Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal. Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a la igualdad del personal. Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y depuse si as se requiere mudar lo de ah. Nunca antes. Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de xito. Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal, mejor sern los resultados para el organismo social.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de las ms complejas la administracin publica. Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente en todas partes es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo planeado. La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante. La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica.

Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de su elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc. La elevacin de la productividad, preocupacin quizs la de mayor importancia actualmente en el campo econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmica social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo. En especial para los pases que estn desarrollndose; quizs uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la demuestran objetivamente: El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administracin. Una adecuada administracin eleva la productividad La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la administracin.

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
Su Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Su especificidad. Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta (v.gr.: en la empresa funciones econmicas, contables, productivas, mecnicas, jurdicas, etc.), el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser, v.gr.: un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en esta especialidad) y un psimo administrador. Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, v.gr.: al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Su unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administracin. As,

v.gr.: en una empresa forman "un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo. La administracin sigue un propsito. Una condicin de la administracin es un objetivo sea est implcito o enunciado especficamente Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administracin influye en su medio ambiente Est asociada generalmente con los esfuerzos de un grupo. Todo organismo acciona para alcanzar determinados objetivos, los que se logran ms fcilmente por medio de un grupo y no por una sola persona. Se logra por, con y mediante lo esfuerzos

II.- PLANEACIN
ASPECTOS DE LA PLANEACION:
a) POLTICAS: PRINCIPIOS PARA ORIENTAR LA ACCIN. b) PROCEDIMIENTOS: SECUENCIA DE OPERACIONES O MTODOS. c) PRESUPUESTO: DETERMINAR LAS UNIDADES, LOS COSTOS. LA PLANEACIN, RESPONDE A LA PREGUNTA: QU SE VA HACER?

NOMBRE DE LA EMPRESA: CONSTRUCTORA LA ILUSION S.A. DE C.V. UBICACIN: HUIXTLA, CHIAPAS JUSTIFICACIN DE LA EMPRESA
ES PARA EL PODER DESARROLLAR OBRAS QUE DEN SOLUCION A LA NECESIDAD DE LA POBLACION EN LOS SERVICIOS PUBLICOS(CALLES, SIST. DE ALCANTARILLADO, DRENAJE, CARRETERAS, ETC.).

ANLISIS DEL MERCADO

LA DELIMITACION DEL AREA DE MERCADO: PRINCIPALMENTE LA SOCONUSCO Y LA ZONA FRONTERIZA DEL ESTADO DE CHIAPAS. ZONA DEL

ANLISIS DE DEMANDA:
DE FORMA MAS ESPECIFICA EN EL SOCONUSCO, SE DESARRLLAN OBRAS EN UNA ZONA QUE PREDOMINA LA ACTIVIDAD ECONMICA PRIMARIA, ES DECIR PRODUCTOS AGRCOLAS, GANADEROS Y PESCA, ADEMS LA ZONA DE POBLACIONES PEQUEAS PRESENTA UN AUMENTO DE POBLACIN, Y TAMBIEN ACTIVIDAD INDUSTRIAL.

ESPECIALIDAD DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA LA ILUSION S.A. DE C.V.

TERRACERAS OBRAS PUBLICAS Y PRIVADAS INGENIERA DE COSTOS REMODELACIN OBRAS QUE ESTEN ACORDE A LA ESTRUCTURA DE OPERACIN DE LA EMPRESA.

ANLISIS DE OFERTA:
LA OFERTA SE DA EN BASE A LA COMPETENCIA QUE ENFRENTAN LAS EMPRESAS, POR LO CUAL LA EMPRESA PRESENTA LA SIGUIENTE SITUACIN: EN LA ZONA DEL SOCONUSCO NO EXISTE UNA CONSTRUCTORA QUE SE DEDIQUEN A UNA ESPECIALIDAD ESPECIFICA DENTRO DE LA INGENIERA CIVIL, POR LO QUE LA EMPRESA

CONSTRUCTORA LA ILUSION SE DESARROLLARA PUBLICAS Y PRIVADAS Y REMODELACION.

EN LA CONSTRUCCIN DE OBRAS

POLTICAS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA:

DE SUPERVIVENCIA:
EN TODOS LOS CONTRATOS ADQUIRIDOS EL ESFORZARNOS EN UNA EJECUCIN DE OBRA LO MAS RACIONAL POSIBLE. BUSCAR INFORMACIN ACERCA DE LAS LICITACIONES DE OBRA PUBLICA CONTAR CON UNA BASE DE COSTOS, PERSONAL CAPACITADO Y EQUIPO DE COMPUTO ACTUALIZADO PERTENECER AL PADRN DE CONTRATISTAS DE LOS DIFERENTES MUNICIPIOS DENTRO DEL ESTADO PARA LOGRAR LA PARTICIPACIN DE LAS LICITACIONES. TENER RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CIVIL, EN CUANTO A LA EJECUCIN DE LAS OBRAS

DE DESARROLLO
EL ESTABLECER SUCURSALES EN MUNICIPIOS QUE TENGAN UN DESARROLLO IMPORTANTE EN SU ECONOMIA. SE HAR UN BUEN DESARROLLO EN LA CALIDAD DE LOS TRABAJOS, SE BUSCARA LA ESPECIALIZACIN EN NUESTROS PRINCIPALES CAMPOS D E ACTUACIN UN PORCENTAJE MAYOR DE LAS UTILIDADES GENERADAS , SE DESTINARA PARA AMPLIAR LA PLANTA DE OPERACIN SE CAPACITARA A LOS EMPLEADOS EN TODOS SUS NIVELES EN BSQUEDA DEL MERCADO EN EL CAPITAL PRIVADO. BUSCAR LA EXPANSIN DE LA EMPRESA A OTROS ESTADOS CERCANOS

OBJETIVOS DE LA EMPRESA CONSTRUCTORA LA ILUSION S.A. DE C.V.

DE SUPERVIVENCIA:
PRESTAR EL MEJOR SERVICIO A LA ORGANIZACIONES, PERSONAS, ETC, QUE SOLICITEN EL SERVICIO DE LA EMPRESA, PARA PROCURAR MANTENER A LOS CLIENTES, Y GARANTIZAR LAS OBRAS. TENER LA MEJOR Y MAS EFICIENTE SEGURIDAD EN LAS OBRAS. PROCURAR MANTENER LA NECESARIA SOLVENCIA ECONMICA PARA REMUNERAR ADECUADA Y OPORTUNAMENTE AL PERSONAL OBRERO Y ADMINISTRATIVO, AS COMO LOS PROVEEDORES

DE DESARROLLO:
BUSCAR EL INCREMENTO DEL REA DE TRABAJO PARA LA EMPRESA AUMENTAR EL CAPITAL CONTABLE DE LA EMPRESA, AS COMO EL PERSONAL Y EL EQUIPO.

OBTENER OPORTUNAMENTE LOS VOLMENES DE OBRA.

PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO:
MEMORIA DESCRIPTIVA DE LA EJECUCION DE CADA CONCEPTO PROGRAMA DE TIEMPO Y PERSONAL EN CADA OBRA COSTO DE PROCEDIMIENTO EN CADA REA DE TRABAJO UTILIZACIN DE BITCORA MEMORIA DESCRIPTIVA DE LA EJECUCIN DE CADA CONCEPTO DE OBRA ADITIVOS POR MATERIALES SUSTITUIBLES, SEGN SEA EL CASO PARA OPTIMIZAR LA OBRA RECOMENDACIONES Y VARIACIONES SEGN LAS CARACTERSTICAS DE LAS OBRA

ESTO DE ACUERDO A:
NORMAS DE CONSTRUCCIN DEL DISTRITO FEDERAL REGLAMENTO DE CONSTRUCCIN DEL MUNICIPIO DONDE SE LLEVE CABO LA OBRA NORMAS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO. OTROS REGLAMENTOS OFICIALES VIGENTES. A

PRESUPUESTO
REGISTRO LEGAL
$13,500.00 TRECE MIL QUINIENTOS PESOS 00/100 MN

UBICACIN DE LA OFICINA

CALLE RODULFO FIGUERO # 24, ENTRE AV. MATAMOROS NORTE Y AV. ABASOLO NORTE, COLONIA CENTRO, EL TERRENO ES PROPIO DE LA EMPRESA, EN EL SE ENCUENTRAN LA OFICINA PRINCIPAL Y LA MAQUINARIA, POR LO QUE EL PRECIO TOTAL ES DE: $135,000.00 CINTO TREINTA Y CINCO MIL PESOS 00/100 MN

EQUIPO DE COMPUTO
MONITOR LG CPU IBM REGULADOR MICROVOLT 1000 MULTIFUNCIONAL EPSON STYLUS CX4500 MUEBLE PARA COMPUTADORA

COSTO:
$25,000.00 VEINTICINCO MIL PESOS

EQUIPO DE OFICINA
3 ESCRITORIOS 5 SILLAS DE OFICINA 1 ARCHIVEROS MESA DE DIBUJO EQUIPO DE DIBUJO 2 SILLONES DE RECEPCIN LNEA TELEFNICA 3 VENTILADORES PAPELERA 2 JUEGOS DE CORTINAS $ 12,000.00 $ 2,600.00 $ 1,700.00 $ 2,300.00 $ 2,500.00 $ 3,000.00 $ 3,000.00 $ 1,500.00 $ 2,800.00 $ 700.00

COSTO:
$ 32,100.00 TREINTA Y DOS MIL CIEN PESOS 00/100 MN

EQUIPO BASICO DE CONSTRUCCION.

$ 18,000.00

REVOLVEDORA DE GASOLINA, HP, 1M3 DE CAPACIDAD. NEW HOLLAND

VIBRADOR A GASOLINA HP $ 5,500.00

COSTO:
$ 23,500.00 VEINTITRES MIL QUINIENTOS PESOS 00/100 MN

PRESUPUESTO FINAL: $ 229,100.00 PESOS

CONSTITUCION LEGAL DE LA EMPRESA

1.- ELECCIN DEL TIPO DE SOCIEDAD. S. A. sociedad annima, es aquella que existe bajo una denominacin y se compone exclusivamente de socios, cuya obligacin se limita al pago de sus acciones. El tipo de sociedad elegida para la empresa es la de sociedad annima (S.A.), por que est relacionada a la formacin adecuada a la empresa constructora CEyT S.A. de C.V. Que comprende de tres socios, est constituida equitativamente entre cada uno de ellos porque todos aportaron la misma cantidad de dinero para la formacin, que como mnimo es de $84,448.33

ORGANIGRAMA, FUNCIONES Y ESTRUCTURACION ORGANIZACIONAL.

FUNCIONES
GERENTE GENERAL: EL ES QUIEN ORIENTAR LA DIRECCIN DE LA EMPRESA, AS COMO DE DICTAR AUTORIDAD SOBRE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS, DEFINIR Y PLANEAR LAS METAS Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA Y COORDINAR LOS EQUIPOS DE TRABAJO. SECRETARIA DEL GERENTE: ESTA BAJO LA DISPOSICIN DIRECTA DEL DIRECTOR GENERAL, SE ENCARGA DE LLEVAR EN ORDEN LAS ACTIVIDADES DEL DIRECTOR GENERAL , AS COMO REALIZAR DOCUMENTOS Y TODO EL PAPELEO CORRESPONDIENTE, TAMBIN LLEVAR UN ARCHIVO DE TODOS LOS DOCUMENTOS. SUBGERENTE: ES EL ENCARGADO DE LLEVAR EL CONTROL Y LA DIRECCIN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA, EL TIENE LA RESPONSABILIDAD DE DAR AL DIRECTOR GENERAL EL INFORME DEL COMPORTAMIENTO DE LA EMPRESA Y SUS EMPLEADOS SECRETARIA DEL SUBGERENTE: ESTA BAJO LA DISPOSICIN DIRECTA DEL SUBDIRECTOR , SE ENCARGA DE LLEVAR EN ORDEN LAS ACTIVIDADES DEL SUBDIRECTOR, AS COMO REALIZAR DOCUMENTOS Y TODO EL PAPELEO CORRESPONDIENTE, TAMBIN LLEVAR UN ARCHIVO DE TODOS LOS DOCUMENTOS. JEFE DE OBRAS: ES EL ENCARGADO DE SUPERVISAR LA RESIDENTE DE OBRA Y QUE TODAS LAS ACTIVIDADES SE CUMPLAN, TANTO EN ESPECIFICACIONES COMO TIEMPO. ADEMS ES EL ENCARGADO DE PAGAR AL PERSONAL.

SECRETARIA DE JEFE DE OBRAS: ESTA BAJO LA DISPOSICIN DIRECTA DEL JEFE DE OBRA , SE ENCARGA DE LLEVAR EN ORDEN LAS ACTIVIDADES DEL JEFE DE OBRAS, AS COMO REALIZAR DOCUMENTOS Y TODO EL PAPELEO CORRESPONDIENTE, TAMBIN LLEVAR UN ARCHIVO DE TODOS LOS DOCUMENTOS. PROYECTOS: ES LA PERSONA EN CARGADA DE DESARROLLAR LOS CONCURSOS CON QUE PARTICIPA LA EMPRESA EN LOS CONCURSOS, ESTA BAJO EL MANDO DIRECTO DEL JEFE DE OBRA. AYUDANTE: ES LA PERSONA EN CARGADA DE APOYAR AL PROYECTISTA, EN TODO LO POSIBLE, ESTA BAJO EL MANDO DIRECTO DEL PROYECTISTA. OBRAS LOCALES: SON INGENIEROS QUE ESTAN ACARGO DE LA OBRA, DE FORMA MUY INTIMA, SE LES CONCIDERA LOS RESPONSABLES DIRECTOS DE LA OBRA, DEL AVANCE QUE SE TENGA Y DE LOS ATRAZOS QUE OCURRIESEN, TIENEN UN ALTO GRADO DE RESPONSABILIDAD. OBRAS FORANEAS: ES EL INGENIERO QUE POR LAS CARACTERISTICAS DE LA OBRA O POR ESTAR LEJOS DE LA EMPRESA SE LES CONCEPTUALIZA COMO FORANEAS, SU PAPEL ES EL ESTAR ACARGO DE LA OBRA, DE FORMA MUY ESPECIAL, SE LES CONCIDERA LOS RESPONSABLES DIRECTOS DE LA OBRA, DEL AVANCE QUE SE TENGA Y DE LOS ATRAZOS QUE OCURRIESEN, TIENEN UN ALTO GRADO DE RESPONSABILIDAD. RESIDENTE: SE ENCARGA DE CONTROLAR Y LLEVAR ACABO LOS PROCEDIMIENTOS DE CONSTRUCCIN DE LAS OBRAS, QUE SE EJECUTEN DENTRO DEL TIEMPO ESTIMADO Y LLEVAR UN CONTROL DE OBRA DURANTE SU PROCESO DE CONSTRUCCIN, AS COMO DE TENER BAJO SU RESPONSABILIDAD UN GRUPO DE TRABAJO. TOPGRAFO: SE ENCARGA DE REALIZAR TRABAJOS DE NIVELACIN DE TERRENO, MEDICIONES, SEGN EL TIPO DE OBRA QUE SE ESTE EJECUTANDO JEFE DE CONTROL: LLEVAR EL CONTROL FINAL DE EGRESOS E INGRESOS DE LA EMPRESA, DE CADA OBRA EJECUTADA. SECRETARIA DE JEFE DE CONTROL:

ESTA BAJO LA DISPOSICIN DIRECTA DEL JEFE DE CONTROL, SE ENCARGA DE LLEVAR EN ORDEN LAS ACTIVIDADES DEL JEFE DE CONTROL, AS COMO DE ASISTIRLE EN TODO EL PAPELEO DE CONTADURIA DE LA EMPRESA. CONTADOR: SE ENCARGA DE TENER EN ORDEN LAS CUENTAS, FACTURAS, ETC; DE LA EMPRESA, DE LAS OBRAS QUE SE ESTN PLANEANDO, Y DE OBRAS QUE SE ESTEN DESARROLLANDO. AUXILIARES: LOS AUXILIARES EN ESTA EMPRESA TIENEN LA FUNCIN DE AYUDAR A SUS JEFES AS COMO TAMBIN APORTAR OPINIONES PARA EL MEJOR DESEMPEO DE SUS FUNCIONES DEPENDIENDO DEL DEPARTAMENTO QUE SE ENCUE MOZO: ES LA PERSONA QUE ESTA DE MANERA DIRECTA RELACIZANDO PEQUEOS TRABAJOS, DE LA OFICINA.

ESTRUCTURACION ORGANIZACIONAL
OFICINA CENTRAL EN CALLE RODULFO FIGUERO # 24, ENTRE AV. MATAMOROS NORTE Y AV. ABASOLO NORTE, COLONIA CENTRO. HUIXTLA, CHIAPAS. GERENTE GENERAL
SECRETARIA ING. JOSE ADRIAN MAGDALENO MUOZ

CARLA GRABIELA PEREZ RODAS ING. MARTIN MAGDALENO MUOZ DANIELA DORANTES ALCAZAR

SUB-GENERAL.
SECRETARIA

JEFE DE OBRAS
SECRETARIA PROYECTO AYUDANTE OBRAS LOCALES OBRAS FORANEAS RESIDENTE DE OBRA TOPGRAFO

ING. CARLOS ADRIEL ARDN CORDERO

SELENE DIAZ SARATE ING. ASUNCION SOLIS ORTIZ. ISIDRO SOLIS ORTIZ ING. HENRY ALBERTO RUIZ LOPEZ ING. JORGE MATUS SALDAA ING. WILBER VAZQUEZ GONZALEZ. ING. BENJAMIN NAVARRO DIAZ.

JEFE DE CONTROL DE COSTO

SECRETARIA CONTADOR

C.P. GABRIEL I. MAGDALENO MUOZ.

KARLA J. NAZAR GARCIA C.P. MIGUEL SOL RODRIGUEZ

AUXILIAR ROBERTO ZAPATA ROBLERO MOZO

C.P.

Av. Matamoros y c. guerrero pt. No. 27, Huixtla, Chiapas.

Telfono 019646421885 Correo electrnico diatomea20_@hotmail.com

VICTOR A. HERRERA SOLIS Estado civil: Soltero Nacionalidad: Mexicana Edad: 21 aos Lugar de nacimiento: Tapachula, Chiapas.

Informacin personal

Reconocimientos

Reconocimiento de Curso de NEODATA. Reconocimientos de aprovechamiento acadmico. Reconocimiento de Curso de AUTOCAT 2006.

Informtica

Tratamiento de textos: Word. Hoja de clculo: Excel Base de datos: Access Diseo: Corel Draw, Power point, publisher, paint.

Educacin preescolar Educacin 13 de junio de 1990. Jardn de Nios: Hermanas Harreolas Huixtla, Chiapas. Educacin Primaria 8 de julio de 1996. Educacin Secundaria 10 de julio de 1999. Escuela Primaria: CUAUHTEMOC Huixtla Chiapas. Escuela Secundaria: Benemerito de las Americas . Huixtla, Chiapas

Educacin Preparatoria 6 de julio del 2002. Escuela Preparatoria: Alberto C. Culebro. Huixtla, Chiapas.

Aficiones

Me encantan las matemticas, as como juegos de destreza para desarrollar el conocimiento, me gusta jugar bsquetbol, el manejo y aprendizaje de las computadoras que son mi pasatiempo, leer cosas tiles para mi formacin.

Acreditaciones y licencias

Licencia de conducir, credencial de elector, cartilla del servicio militar liberada, CURP.

ING . C. JO S AD

RIN MAGDALENO MUOZ

ANEXO: MEJORA CONTINUA

ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION

Los procesos de mejora continua tienen su origen en la implementacin de la cultura de control de calidad en las organizaciones, cuyo objetivo es lograr la competitividad y asegurar la permanencia a largo plazo de la empresa. El marco conceptual en que se apoya esta nueva cultura, parte del compromiso de llevar acabo la mejora continua. El control de calidad tiene su naturaleza en un ciclo de retroalimentacin. El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos: 1. Escoger lo que se quiere regular (sujeto de control) 2. Elegir una unidad de medida. 3. establecer una meta. 4. Medir el sujeto de control en trminos de la unidad de medida (estndares) 5.- medir el desempeo real 6.- interpretar la diferencia entre desempeo real y metas. 7.- tomar medidas sobre la diferencia. Esta secuencia de pasos es universal, por lo tanto, se aplica al control de calidad. Esencial en el proceso del control de calidad es el hecho de medir la calidad, la medicin proporcionan informacin y advertencias a tiempo sobre los problemas.
LA CALIDAD

Se define calidad como el el cumplir con los requisitos de un producto servicio, para la satisfaccin del cliente externo interno. Los clientes externos incluyen al usuario final, procesadores intermedios y comerciantes. Los clientes internos, incluye otra divisiones de la empresa. El concepto de calidad ha tomado gran auge actualmente, debido a la preocupacin constante de las empresas por mejorar,

por ofrecer un buen producto servicio al cliente por evitar que sus competidores las saquen del mercado. Para entender en trminos ms prcticos a la calidad, es necesario considerar 5 puntos errneos que sustenta la mayora de los gerentes, esto ocasionan la mayor parte de los problema de comunicacin entre quienes exigen calidad y quienes se suponen deben materializarla. El primer supuesto Errneo es creer que la calidad significa excelencia, lujo peso. Con frecuencia la palabra calidad se emplea para indicar el valor relativo de la cosas en frases tales como buena calidad mala calidad . Esta es la razn porque la calidad se definen como el cumplir con los requisitos los problemas de calidad se convierten en problemas de incumplimiento de los requisitos que definen un producto servicio. El segundo Errneo es que la calidad no es medida. La calidad se puede medir con toda precisin por el costo de la calidad el cual es el gasto ocasionado por no cumplir con los requisitos, el costo de hacer las cosas mal. Estos costos estn divididos en categoras y son: costos de prevencin, costos de evaluacin (o deteccin) y costo de falla. Pero todos son resultados de no hacer las cosas bien a la primera vez. El tercer supuesto Errneo es creer que existe una economa de la calidad. Las excusas frecuentes dadas por los jefes para no hacer nada al respecto es nuestro trabajo es diferente que la economa de la calidad no se los permite. Lo que quieren decir es que no pueden pagar lo que les cuesta hacerlo bien. Como el caso de no vender un producto por agregarle algn componente de lujo. Esto es seal de que no se entiende lo que es la calidad. El quinto supuesto Errneo es que la calidad se originan en el departamento de calidad, debe aprender a llamarse a los problemas de calidad por los nombres de quienes lo ocasionan: problemas de produccin, de diseo, de contabilidad, de administracin interna, de recepcin, etc. El departamento de calidad debe medir el cumplimiento de los requisitos por los diversos medios con que cuenta, reportar resultados y crear una actitud positiva hacia la mejora de la calidad.
LA MEJORA DE LA CALIDAD

La mejora continua es una filosofa que tienen como objeto mejorar los productos, los procesos de produccin, la maquinaria, equipos y mtodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo y mtodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo de trabajo, en un ciclo que nunca termina. En cada empresa existe un programa propio para hacer realidad la estrategia de mejora, sin olvidar que cada empresa y su estrategia para lograr la calidad son nicas e irrepetibles Un mtodo de trabajo para establecer una mejora es la denominada 5W2H que contempla los siguientes puntos. What? Qu se quiere mejorar? Why? Por qu se quiere mejorar? Where? Dnde se realizar la mejora? When? Cundo debe estar implantada la mejora?

Who? Quin participara en el equipo de mejora? How? Cmo es el enfoque de solucin? How Much? Cul es el costo beneficio de hacer la mejora? La filosofa de mejora continua, va de la mano con el concepto de reingeniera de procesos, definido por Hammer y Champ como el El replanteamiento fundamental y el diseo radical de los procesos de negocios para lograr mejoras en los factores crticos como son: Costo, calidad., servicio y tiempo . Pero no es lo mismo. La diferencia fundamental es que la mejora continua inicia con el supuesto de que los procesos de un negocio y la estructura de la empresa ya estn definidos y sobre ellos se efectan mejoras. La reingeniera inicia con el supuesto de que los procesos de los negocios y las estructuras de la empresa se pueden cuestionar y cambiar. Cundo usar una reingeniera y cuando la mejora contina? Dependiendo de la situacin de cada empresa se pueden combinar estos enfoques de mejora, por ejemplo: si la empresa requiere un replanteamiento estratgico, cambios relevantes en muchos procesos en un corto lapso, es momento de usar una reingeniera. Si la empresa no requiere cambios fundamentales en sus procesos y el tiempo para hacer las mejoras no ponen en riesgo su sobre vivencia entonces es recomendables que tenga un proceso de mejora continua. Dependiendo de su situacin una empresa puede alternar con estos enfoques, por ejemplo, primero puede redimensionarse para sobrevivir, una vez ya estabilizada su situacin. Puede iniciar una reingeniera de donde pueden resultar alianzas, subcontratacin de servicios, integracin de personal de distintas disciplinas para asegurar el cumplimiento a los clientes. Una vez terminada la reingeniera, la empresa puede seguir mejorando en forma constante la actuacin.
COMPETIVIDAD

Competitividad es la habilidad sostenible de obtener ganancias y mantener la participacin en el mercado. La competitividad aparece como una mezcla de: 1.- Una visin del mundo antes diversas combinaciones de organizacin y mercado 2.- Conceptos de distintas vertientes tericas, como la del comercio internacional. 3.- Vida prctica, donde se lucha por mercados. La competitividad se realiza a travs de la interaccin dinmica de cuatro niveles econmicos y sociales de un sistema nacional, siguientes: a).- El nivel micro de las empresas Que buscan eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez de reaccin, mediante, o Capacidad de Gestin o Estrategias empresariales. o Gestin de la innovacin o Mejores practicas en el ciclo de produccin y comercializacin

o Integracin en redes de colaboracin mutua b) El nivel mezo correspondiente al Estado y los actores sociales Que desarrolla polticas de apoyo y fomentan la formacin de estructuras. o Polticas de infraestructura o Poltica educacional o Poltica tecnolgica o Poltica ambiental o Polticas de importacin o Polticas de exportacin c) El nivel macro Que ejerce presiones sobre las empresas mediante exigencias de desempeo. o Poltica presupuestaria o Poltica monetaria o Poltica fiscal d) El nivel media. Que se estructura con slidos patrones de organizacin jurdica, poltica, econmica y capacidad de integracin estratgica. 1. Factores socioculturales 2. Patrones bsicos de organizacin poltica, jurdica y econmica. Capacidad estratgica y poltica. PROCESO DE MEJORA EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORA Factores sobre los que se debe trabajar Precios y costos en presupuestos de obras Calidad en la empresa y obras Diseo de proyectos Servicio al cliente de acuerdo a sus necesidades Oportunidad de ingreso a mercados de obra privada Adecuacin a las reglas de competencia internacional: ambientales, laborales. Estrategia competitiva Flexibilidad en el servicio. Metodologa general. Creacin de ventajas comparativas y dinmicas Aprendizaje y especializacin en reas de construccin y servicios. Mejora continua. Disposicin al cambio como una actitud de mejora Introduccin de innovaciones tcnicas y de organizacin Establecer un nuevo patrn de eficiencia.

Herramientas para el cambio Implantar sistemas de auto evaluacin cualitativa y cuantitativa de la empresa Promover el cambio de la empresa, de acuerdo a resultados de auto evaluacin Acceder a informacin y utilizar guas para mejorar la gestin de negocios Lograr el conocimiento de los mercados internacionales. Aprovechar todos los programas de apoyo y desarrollo productivo empresarial.

FILOSOFIA Y VALORES PERSONALES DE LA EMPRESA

Los siguientes elementos filosficos, forman el marco conceptual en que se apoya la cultura de calidad para competir, que parte del compromiso de la mejora continua de una empresa con el objetivo de satisfacer a los clientes plenamente Los siguientes elementos que sustentan en las ideas de los principales expertos de la calidad, Demming, Juran y Crosby. a) b) c) d) e) La mejora continua Calidad dirigida por el cliente Lazos proveedor-cliente Orientacin hacia la prevencin Calidad desde el principio.
ESTANDARES DE CALIDAD FIJADOS POR EL CLIENTE

Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente respecto de la calidad debe ser tomada en cuenta en el momento en que se fijan los niveles de calidad aceptables. Para traducir las demandas de calidad del cliente en especificaciones, se requiere de investigaciones de mercado (para saber exactamente que es lo que quiere el cliente) y de diseadores del producto (para desarrollar un producto o servicio que pueda ser elaborado consistentemente con ese nivel de calidad). Se define la calidad de un producto o servicio como la calidad de su diseo y la calidad de conformidad de ese diseo La calidad de diseo se refiere al valor inherente del producto en el mercado y es, por lo tanto, una decisin estratgica para la empresa. La calidad en el diseo incluye: funcionamiento, caractersticas, seguridad, durabilidad, esttica, forma en que se brinda el servicio, respuesta del personal de la empresa. La calidad de conformidad, se refiere al grado en que se alcanzan las especificaciones del diseo del producto o servicio. Es evidente que un producto o servicio puede tener una alta calidad en el diseo y una baja calidad de conformidad, o viceversa. Las funciones de operacin y la organizacin de la calidad en la firma se refieren primeramente a la calidad de conformidad. Lograr todas las especificaciones de calidad comnmente es

responsabilidad del departamento de produccin, donde se elabora el producto. Ambas, la calidad del diseo y la calidad de conformidad, deben proveer productos que cumplan con los objetivos que el cliente busca para estos productos.

LAZOS PROVEEDOR-CLIENTE
Todos dentro de la compaa tienen un cliente. Los clientes pueden ser internos: el siguiente trabajador, el siguiente departamento; o bien externos: distribuidores detallistas y consumidores finales. Cada uno de estos clientes tiene sus requerimientos de calidad. Evidentemente, el cliente que mas importa, es el que compra el producto o servicio; pero tambin es importante estar concientes de que una organizacin es una red de relaciones entre gentes, donde cada quien depende de sus compaeros de trabajo para crear un producto o servicio. Pensar en el siguiente trabajador en la lnea de produccin es solo un modo sencillo de crear una red cooperativa enfocada a lograr los resultados requeridos por el cliente final. El objetivo principal de esta filosofa es promover un deseo constante de prevenir en lugar de corregir antes de ejecutar un trabajo. En la forma tradicional, el departamento de calidad realiza la inspeccin cuando y se termino el proceso, para ver si el producto cumple con los requerimientos de calidad. Esta forma de proceder presenta diversas desventajas; la inspeccin es muy costosa, solo dice si el producto es bueno o no. Adems afecta a la moral de los trabajadores, porque el error parece resultado de un mal desempeo, cuando en realidad son fallas del sistema. El anlisis de los costos de calidad se justifica con tres supuestos: las fallas tienen causas, la prevencin es ms barata y el desempeo puede ser medido. Los costos de calidad son generalmente clasificados de la siguiente manera: a) Costos de evaluacin Son costos de inspeccin y pruebas para que el producto sea aceptable

b) Costos de prevencin Son costos de acciones para prevenir defectos, identificar causas, implementar, redisear el sistema de trabajo, adquirir nuevos equipos o ajustar el existente. c) Costos de fallas Pueden ser internos, como desperdicios, de trabajo y reparaciones o externos, garantas, perdida de clientes, manejo de quejas, y reparacin de productos. A travs del anlisis de los costos mencionados, es posible demostrar la bondad de llevar acabo la orientacin hacia la prevencin.

CALIDAD DESDE EL INICIO Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la primera vez. Para hacer este mtodo se requiere un cambio de actitudes y de acciones en todos los miembros de la organizacin. Tambin se requiere un cambio en el rol del departamento de control, esto es, pasar de ser un inspector de polica, a implantar mtodos y asistencia en el diseo de mtodos y herramientas para prevenir defectos.

LA PLANEACION ESTRATEGICA La primera herramienta que una empresa debe implantar para transformarse en una organizacin competitiva es la planeacin estratgica, por medio de ella es posible determinar muy claro a donde se quiere ir. De tal manera que, partiendo de donde se encuentra, pueda fijar las estrategias necesarias para lograr su misin. Este modelo se integra por tres puntos: Hacia donde se quiere ir, donde esta y como llegar all. HACIA DONDE SE QUIERE IR. 1.- Definir la misin de la empresa 2.- Definicin de los valores.

DONDE ESTA 3.- Identificacin del negocio. 4.- Anlisis de la industria. 5.- Identificar factores bsicos de competencia. 6.- Identificar fuerzas y debilidades. COMO LOGRAR EL CAMBIO. 7.- Definicin de la direccin. 8.- Definir planes de accin.

1.- Definir la misin. Por misin se entiende un enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Es un proceso en el cual se pretende establecer el objeto fundamental que guiara a la empresa.

2.- Definicin de valores. Los valores son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa. Ejemplo de valores son: Espritu emprendedor. Honestidad. Trabajo en equipo. Respeto y apoyo a nuestra gente, clientes y proveedores. 3.- Identificacin del negocio. Definida la misin y los valores, se debe profundizar en definir cuantos negocios es en el que se esta involucrado, a travs de la identificacin se determina cuantas unidades de negocios integran la empresa. En el caso de una empresa constructora se pueden definir las siguientes unidades estratgicas de negocio: Obra publica (Recursos de gobierno). Obra privada (Capital privado). 4.- Anlisis de la industria. Analizar donde se encuentra el negocio e identificar las amenazas y oportunidades del entorno en ese ramo. En funcin de los factores siguientes: Nmero de competidores, grado de dificultad y que se requiere competir. Determinar el grado de madurez de la empresa (Naciente, crecimiento, madurez) y la forma de usar los recursos. Anlisis de atractividad, tiene como objeto ubicar el grado de inters de nuevos competidores. 5.- Identificar factores bsicos de competencia. Implica conocer los puntos que determina la decisin de compra en un servicio o producto de una empresa. En la empresa constructora significara aplicar un proceso de mejora en los factores que determinan la adjudicacin de una obra en un proceso de licitacin pblica. 6.- Identificacin de fuerzas y debilidades. La etapa de conocer donde estoy, tiene por objeto conocer las fuerzas y debilidades de una empresa, tomando como base los resultados de la competencia. Lo cual orienta a tomar estrategias para amortiguar el impacto de las debilidades del negocio y acrecentar las fueras detectadas en la empresa.

7.- Direccin estratgica. La direccin debe marcar el rumbo del negocio en los prximos aos, disear los planes de accin en funcin del rumbo elegido y seleccionar los impulsores de estrategia , esto se elige tomando el anlisis de la industria y los factores bsicos de competencia. En la construccin pueden ser impulsores de estrategias El adecuado manejo de los presupuestos. La especializacin en reas de la construccin Conocimiento de la zona Contar con equipo para disminuir costos 8.- Definir planes de accin En esta ltima etapa se traducen los deseos en acciones muy concretas, fruto de analizar en cada plan, sus objetivos, implicaciones y riesgos.
Los planes de accin son la etapa fina para alcanzar la misin.

CICLO DE MEJORA CONTINUA.

Los catorce pasos del proceso (1) Paso uno: comprometerse la direccin a mejorar la calidad Accin. Hablar con los directivos y jefes de la necesidad de mejorar la calidad haciendo nfasis en la prevencin de defectos. Preparar una poltica de calidad mencionando, que se espera que cada individuo se desempee segn los requisitos y reconozca que la calidad es una manera prctica de aumentar las utilidades. Logros. Ayudar a los directivos a participar personalmente en el proceso promueve una percepcin ms realista de la calidad y asegura la cooperacin de todos. Paso dos: equipo de mejoramiento de calidad (EMC) Accin. Reunir a representantes e cada departamento para formar el equipo de mejoramiento de la calidad. Orientar a los miembros del equipo acerca del contenido y propsito del proceso.

Logros. Todos los elementos necesarios para hacer el trabajo estn reunidos en un equipo. En esta fase, es necesario nombrar a unos de los miembros jefes del equipo. (1) Proceso de mejoramiento de la calidad, Philip B. Crosby.

Paso tres: medicin de la calidad Accin.

Es necesario determinar el estado de la calidad en toda la empresa. Debern establecerse mediciones de la calidad para cada rea de actividades donde estas no existan, y revisarlas donde si existan.

Entre las mediciones no manufactureras, las cuales algunas veces son difciles de establecer, son las siguientes: a) Oficina de obras. o Cambio de pedidos debido a errores o Errores de dibujos encontrados o Emisiones tardas o Material recibido con retraso b) Contabilidad o Porcentaje de reportes retrasados o Alimentacin incorrecta de datos a la computadora o Errores en reportes especficos revisados en auditorias c) Procesamiento de datos o Tiempo muerto de computo debido a errores o Tiempo de ejecucin de programas d) Finanzas o Errores de facturacin, nomina o Descuentos perdidos por cuentas por pagar o Logros. Formalizar el sistema de medicin, fortalece las funciones de inspeccin y prueba asegurando mediciones apropiadas.

Paso cuatro: Evaluacin del costo de calidad. Accin.

El costo de la calidad es lo que se gasta por hacer las cosas mal, es el desperdicio, el volver a hacer las cosas, la inspeccin, la garanta y actividades debido a los problemas por no cumplir los requisitos.

Logros. Hacer que el departamento de control determine el costo de la calidad, elimina cualquier sospecha de parcialidad en el calculo. Ms importante an, se implanta un sistema para medir el desempeo de la direccin por la calidad. Paso cinco: Conciencia de calidad Accin.

Informar al personal las mediciones de lo que cuesta no tener calidad. Esto se hace entrenando a los supervisores para que orienten a los empleados, y dando evidencias visibles de la preocupacin por el mejoramiento de la calidad a travs del material de comunicacin tal como folletos y carteles.

Logro. El beneficio real de la comunicacin es que fomenta en supervisores y empleados a modificar actitudes hacia la calidad y sienta las bases para los pasos de accin correctiva y eliminacin de la causa del error. Paso seis: Accin correctiva. Accin.
Conforme a la gente se anima a hablar de sus problemas, salen a relucir oportunidades para remediarlos, incluyendo no solo los defectos encontrados por la inscripcin, auditoria y evaluacin, si no tambin problemas menos obvios como los ven los trabajos por si mismos.

Logro.
Los individuos pronto se dan cuenta de que sus problemas son enfrentados y resueltos regularmente. Se adquiere el hbito de identificar problemas y corregirlos.

Paso siete: Establecer un comit AD HOC para un programa cero defectos Cero defectos es un estndar de desempeo. No esta limitado a reas de produccin; de hecho algunos avances ms grandes se logran en reas de servicios. El significado de CD es hacerlo bien desde la primera vez. Esto significa concentrarse en prevenir defectos en vez de tan solo encontrarlos y remediarlos. Accin. Seleccionar a tres o cuatro miembros del equipo para investigar el concepto cero defectos y formas de implantar el programa. Explicar que no es un programa de motivacin, cero defectos es una nocin de que todo mundo deber de hacer bien las cosas la primera. El grupo ad hoc deber buscar formas de adaptar el programa a la personalidad de la empresa. Logros. El mejoramiento llega con cada paso del proceso global. Para cuando haya transcurrido un ao y el mejoramiento inicial haya descendido. En ese momento, lo sustituye un nuevo compromiso hacia una meta explcita y resurge el mejoramiento de nuevo. Paso ocho: Entrenamiento de los supervisores Accin.
Antes de implantarse todos estos pasos, deber hacerse una orientacin formal de todos los niveles gerenciales. Todos los jefes debern entender cada paso lo bastante bien para poderlo explicar a sus subordinados.

Logro. Con el tiempo, todos los supervisores se adaptarn al proceso de mejora y se darn cuenta por si mismo de su valor. Entonces concentraran sus acciones en el programa cero defectos.

Paso nueve: Da de cero defectos Accin.

El establecimiento0 del concepto cero defectos como un estndar de desempeo en la empresa, habr de hacerse en un da. En esta forma todo mundo lo entiende de la misma manera y reconoce que es un da de actitud nueva .

Logro. Instituir un da de compromiso para adoptar cero defectos proporciona un nfasis al programa. Paso diez: Fijar metas Accin.
Durante las reuniones con sus empleados, cada jefe debe establecer las metas por alcanzar. Por lo general deber haber metas a 30, 60 y 90 das. Todas habrn de ser especficas y cuantificables.

Logro.
Esta fase le ayuda a la gente a aprender a pensar en trminos de lograr metas y realizar tareas especficas en equipos.

Paso once: Eliminacin de la causa de los errores Accin.

Se les pide a los individuos descubrir en una pgina, cualquier problema que les impida realizar un trabajo libre de errores. No es un sistema de sugerencias. Todo lo que tienen que hacer es sealar el problema. Es importante que cualquier problema mencionado se atienda rpidamente.

Logro. La gente sabe que sus problemas son escuchados y consultados. Si los empleados aprenden a confiar en esta comunicacin, el proceso puede seguir para siempre. Paso doce: Reconocimiento Accin. Se implantan programas de premiacin para dar a aquellos que alcancen metas o alcancen actos sobresalientes. Es mejor no asignar valores relativos a la identificacin de problemas. Todos los problemas identificados en la etapa anterior, deben ser tratados de igual forma, porque no son sugerencias. Los premios no habrn de ser en dinero. Lo importante es el reconocimiento. Logro. El genuino reconocimiento del desempeo es algo que los individuos en realidad aprecian. Ellos continuarn apoyando el proceso de mejora an cuando como individuos participen o no en los premios. Paso trece: Encargados de mejorar la calidad

Accin.
Los jefes de equipo debern reunirse con regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para .mejorar el programa de calidad.

Logro. Estos consejos constituyen la mejor fuente de informacin acerca del estado de proceso de mejora y de iniciativas de accin. Tambin rene a los profesionales regularmente. Paso catorce: Hacerlo de nuevo El proceso de mejora continua es un ciclo que no termina. Accin. Un proceso de mejoramiento de calidad tpico toma de un ao a dos. Para entonces la rotacin del personal habr borrado parte del esfuerzo educativo. Es necesario, integrar un nuevo equipo de representantes y volver a empezar. La idea es que el proceso de mejoramiento de calidad sea permanente. Logro. La repeticin perpeta el proceso y lo convierte en parte de la estructura. Si la calidad no est arraigada en la organizacin. Nunca se alcanzar la mejora. SISTEMATIZACION PARA LA SOLUCION DE PROBLEMA Sistema de informacin para la calidad (SIC) es un mtodo organizado para recolectar, almacenar y reportar la informaci6n sobre la calidad para ayudar a los tomadores de decisiones en todos los niveles. En el pasado, la informacin sobre la calidad se refera principalmente a los datos de inspeccin en plantas de produccin. Es decir solo en reas de manufactura. Sin embargo en nuestros das que estamos insertos, en una globalizacin de mercados, que la industria mexicana tiene que ser ms competitiva y que debemos ofrecer mayor calidad a nuestros clientes. Es una necesidad imprescindible nuestra actualizacin tcnica y tecnolgica en el menor tiempo posible. La industria de la construccin tiene que modernizarse de manera acorde con ste contexto y debe satisfacer los requerimientos de los inversionistas nacionales e internacionales. Estas condiciones cambiantes van de la mano con el advenimiento de la computadora, ha dado como resultado un punto de vista ms amplio sobre la informacin de la calidad. Las industrias de servicio informan cambios similares en el ambiente de informacin. Este punto de vista ms amplio requiere informacin como insumo de una variedad de reas funcionales y reconoce que la informacin consiste no nada ms en datos, sino en conocimientos necesarios para la toma de decisiones. La documentacin para un sistema de la calidad incluye: a) Informacin de investigacin de mercado sobre la calidad Medidas correctivas, conciliaciones entre niveles de construccin Conciliaciones entre ambas partes contratante y empresa contratista

Informacin de bitcoras de proyectos Minutas de juntas b) Datos de pruebas del proceso constructivo Fotografas en procesos constructivos (archivos) Procesos diversos contemplados en diario de obra Reglamentos. uso y modificaciones tcnicas ndice de seguridad en elementos Informacin sobre pruebas de laboratorio de calidad Nmero de muestras y resultados Informacin sobre los proveedores Incidencias de ciertos materiales con el clima c) Informacin sobre la evaluacin para la calidad Informacin del proyecto y su relacin con el usuario como:
Higiene, costo del mantenimiento de la obra, cantidad de iluminacin necesaria, vida til de materiales de obra y otras cualidades del proyecto en relacin con el usuario.

d) Datos del proceso Tiempos muertos en obras Rendimientos en manos de obra Relacin rendimiento clima Influencia del medio en ejecucin de la obra Suministro de materiales e) Datos de partes especficas Costos por concepto Adecuaciones al proyecto y programa de tiempo f) Informacin general Planos de obras terminada Especificaciones y normas tcnicas en general Costo global de la obra Experiencias del ingeniero residente En la mayora de las industrias, es posible sistematizar informacin que es continua en sus procesos de fabricacin, y en un tiempo constante. Pero la empresa constructora, en el proceso de elaboracin es ms parecida a un ensamble que a una fabricacin y no puede sistematizarse por la diferencia de obra a obras. Por lo tanto en una empresa constructora, la sistematizacin se toma por reas de construccin, y se entiende como el proceso de: 1.- Documentacin 2.- Retroalimentacin, actualizacin de informacin. 3.- Aplicacin de informacin para la toma de decisiones en busca de la satisfaccin del usuario final, y de todas las partes relacionadas con el proyecto.

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

* EN ADMINISTRACION DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA * EN EL PERSONAL Y EN OBRAS DE INGENIERIA CIVIL
En este punto se pretende ilustrar la aplicabilidad y versatilidad de los conceptos de calidad total para ajustarse a las necesidades de la industria de la construccin La nocin de calidad de una obra de ingeniera civil, contempla desde el punto de vista del usuario de las mismas cualidades como: La seguridad (principalmente estructural) El buen funcionamiento La economa La esttica Otra serie de valores menos generales como: aislamiento trmico, acstico, otros. Esta suma de cualidades generan en los usuarios una buena respuesta, ya que el producto cumple de manera adecuada con los requisitos del consumidor. En el caso de las obras de ingeniera, donde la "seguridad pblica y rentabilidad econmica" estn en juego, se hace imprescindible que desde los estudios de: Factibilidad tcnica y econmica, anteproyecto, proyecto ejecutivo, construccin, hasta la operacin y mantenimiento de las instalaciones se ajusten a los criterios de calidad adecuados a la magnitud de la obra en particular, garantizando que todas las especificaciones se cumplan mediante la implantacin y seguimiento de una serie de procedimientos sistematizados y con versatilidad para permitir adaptaciones a la realidad de una obra en particular. De lo anterior se deriva un concepto relativamente nuevo, conocido como: "Garanta de Calidad" el cual se define como el establecimiento de una serie de medidas y acciones de carcter preventivo, tendientes a mantener las propiedades de diseo de un producto dentro de los lmites tcnicos, econmicos preestablecidos y normalizados, mediante una serie de pruebas y actividades que permitan verificar de manera estricta, objetiva y confiable, que el producto cumpla con las especificaciones, expectativas de diseo, construccin, operacin y servicio con que fue concebido. Este concepto de calidad, no slo involucra el desarrollo de actividades y metodologas de prevencin de riesgos, verificacin de cumplimiento de especificaciones y normas, sino a un cambio de actitud, de como producir o prestar servicios, dentro de un marco de superacin personal, orgullo y respeto por el trabajo que se realiza, orientado a la satisfaccin del consumidor. Originalmente se estim que los conceptos de garanta de calidad eran aplicables slo a obras de magnitud similar a un ncleo elctrica, pero los beneficios

tcnicos y econmicos, impulsaron a sistematizarlos y adaptarlos a las necesidades, tamao y alcance de otro tipo de proyectos. En Mxico existen empresas tanto del sector paraestatal como privado, interesadas en desarrollar su propia metodologa de aseguramiento de calidad, tomando como base la normativa nuclear y adaptndola a sus necesidades particulares.

ELABORACIN DEL PROGRAMA DE ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Un programa de aseguramiento de la calidad se debe disear de manera que las actividades relacionadas con la Coordinacin, Planeacin, Supervisin y Control de obra, as como las de Control de Calidad de materiales, seguridad e higiene, manejo de almacenes y de auditoria tcnica interna se ajusten a una poltica configurada para optimizar el empleo de los recursos financieros, tcnicos y humanos que intervendrn en el proyecto. Debe considerarse que el logro de ste plan requiere de la participacin de grupos de trabajo de distintas reas tcnicas y obligaciones, lo cual hace necesario establecer claramente las responsabilidades de cada grupo y definir por escrito: - Un conjunto de polticas y documentos de anlisis - Requisitos de calidad tcnicos y normas reguladoras A fin de responsabilizar y orientar a los grupos participantes, para que sus actividades sean congruentes con las necesidades de construccin.

OBJETIVOS DEL PROGRAMA La empresa debe tener presente que pretende: A. Integrar un grupo de apoyo tcnico multidisciplinario que contribuya a garantizar la calidad del proyecto, desde el diseo y construccin, hasta la operacin y mantenimiento del mismo. B. Mantener la fluidez de las actividades relacionadas con el proyecto, mediante la implantacin de acciones preventivas, acordes a la magnitud y alcance de la obra, a fin de minimizar los riesgos que toma el contratista. C. Elaborar y conciliar con el cliente y organizaciones participantes un documento que contenga los lineamientos generales del programa de aseguramiento de calidad, con relacin a las acciones de proyecto ligadas a la calidad.
D. Con base en el documento anterior elaborar los manuales de procedimientos tcnicos para la implantacin y seguimiento del programa.

E. Ajustar el programa, en conjunto con las organizaciones participantes en la construccin, mediante un documento en el que establezcan las polticas, autoridad, responsabilidad y obligaciones, as como retroalimentacin del sistema y control general de todas las actividades relacionadas con la obra

F. Con base en el programa de ruta crtica que proponga la empresa, el cual se ajustar a la poltica de aseguramiento de calidad, elaborar los subprogramas de suministros, financieros, uso de recursos tcnicos y humanos. G. Elaborar los documentos, anexos a los formatos de contratacin, para los subcontratistas, proveedores y prestadores de servicios en general, donde se especifiquen los lineamientos y polticas de aseguramiento de calidad, as como las garantas que deben ofrecer en relacin con la puntualidad y la calidad de los servicios y productos que entreguen. H. Elaborar los subprogramas de verificacin y control de materiales y equipo de acuerdo a las normas y especificaciones tcnicas vigentes y apropiadas. I. Sistematizar la recopilacin, organizacin y difusin por los canales adecuados de toda la informacin relacionada con el proyecto y distintos conceptos de obra como: o Seguridad, higiene, inconformidades, reclamaciones, suministros o Calidad, avance y costo por concepto y global de la obra o Aspectos contractuales, procedimientos constructivos o Modificaciones, adecuaciones al proyecto y programa o Especificaciones y normas tcnicas en general o Planos de obra, desviaciones del programa, medidas correctivas o Bitcora, informes, minutas, fotografas y reglamentos J. Elaborar los programas de sistematizacin digital de archivo, cotejo de planos y especificaciones, documentacin y flujo de informacin. K. Elaborar el programa para sistematizar la revisin global del proyecto por frente de trabajo, en relacin con diseo, procedimientos constructivos, uso de materiales, caractersticas de exposicin y servicio de las estructuras, componentes y/o instalaciones en general. L. Elaborar los programas de capacitacin de personal por niveles, de manera que los cursos y exposicin de informacin se ajusten a la poltica general del programa de aseguramiento de calidad y promuevan la participacin, colaboracin y entusiasmo de las organizaciones que intervienen en la realizacin del proyecto. M. Con base en los programas de capacitacin, elaborar los procedimientos de seguridad e higiene y los mtodos apropiados para el seguimiento de stas actividades. N. Finalmente elaborar una serie de programas recreativos, entre el personal de las organizaciones participantes, a fin de propiciar la convivencia, colaboracin y comunicacin de experiencias relacionadas con el proyecto.

CRITERIOS PARA DISEAR EL PROGRAMA Los siguientes criterios provienen de la norma ANSI-N-45-2, que sin ser nicos o definitivos, pretenden ilustrar el procedimiento para generar un plan de garanta de calidad y aclarar aquellos puntos, de la descripcin anterior: 1) Organizacin Consiste en integrar un grupo, encabezado por alguien encargado de administrar y dirigir el programa de garanta de calidad y que cuenta con la autoridad suficiente y necesaria para realizar su trabajo. Adems, implica la responsabilidad de establecer y dar seguimiento a un programa de aseguramiento de calidad, de manera clara y por escrito, establecer deberes de las personas y organizaciones participantes en el desarrollo de funciones relacionadas con el programa, como: Asegurar que se realce el programa con eficiencia Verificar que las auditorias e inspecciones se realicen de manera apropiada y de acuerdo a la poltica del programa Tener capacidad tcnica para identificar problemas del programa de calidad Contar con acceso a los niveles directivos para realizar sus funciones 2) Garanta de calidad Establece de manera temprana un programa de garanta de calidad, en resumen consiste en planear lo que se va a realizar, realizar lo que se plane y documentar lo hecho. El programa debe tener las caractersticas siguientes: Que cumpla con los objetivos y polticas del programa. Que documente procedimientos o instrucciones. Que establezca controles de actividades que afecten la calidad. Considere la implantacin de controles en procesos, equipos de prueba, herramientas y habilidades especiales. Incluya rutinas de verificacin. Proporcione capacitacin al personal. 3) Control de diseo Establece las medidas a seguir para asegurar que los requisitos y bases que norman el diseo, se trasladen correctamente a procedimientos y planos, incluso: Respaldar el diseo con pruebas suficientes e impedir cambios no autorizados. Especificar los estndares de calidad y anexen documentos de diseo. Corregir las desviaciones de los estndares. 4) Control de adquisiciones

Este criterio establece las acciones a seguir para asegurar que los requisitos, reglamentos, bases de diseo y otras normas necesarias, se incluyan de manera apropiada en los documentos de adquisicin de materiales, equipo y contratacin de servicios, as como establecer estas acciones en los proveedores de bienes y servicios. 5) Instructivos, procedimientos y planos Prescribe el establecimiento de instrucciones documentadas, procedimientos y planos para las actividades que afecten la calidad, que incluyan criterios de aceptacin cuantitativos y cualitativos a fin de satisfacer las necesidades de las actividades previamente jerarquizadas en orden de importancia. 6) Control de documentos Fija las reglas de control para la emisin de documentos como instructivos, procedimientos, normas, especificaciones, bitcoras y planos incluyendo cambios en los mismos, adems de la revisin y emisin por el personal autorizado. 7) Control de materiales, equipo y servicios comprados En ste criterio se toma en cuenta el establecimiento de medidas para asegurar que el material, equipo y servicios comprados concuerden con los documentos de adquisicin, incluyendo previsiones para lo siguiente: Evaluacin y seleccin de las fuentes de suministro. Evidencia objetiva de la calidad proporcionada por el proveedor. Inspeccin en las instalaciones de proveedor. Examen de los productos en su entrega. Evidencia documentada de que el material y equipo concuerden con los requisitos de adquisicin antes de su instalacin. o Identificacin de requisitos especficos, tales como: Cdigos, estndares o especificaciones que debe cumplir el material y equipo. 8) Control de procesos especiales Prescribe el establecimiento de acciones para asegurar que los procesos especiales como soldaduras, pinturas especiales, acabados poco comunes, plsticos, tratamiento trmico y pruebas no destructivas se controlen y efecten mediante procedimientos de acuerdo a estndares y especificaciones. 9) Inspeccin Establece un programa de actividades para verificar si existe concordancia entre las instrucciones y dibujos documentados de la manera siguiente: Las Inspecciones se realizarn por individuos ajenos, a la ejecucin de los trabajos inspeccionados. mediciones, pruebas de materiales y equipos se realizarn para cada concepto de obra, donde sea necesario asegurar la calidad. Se indicarn Las puntos de inspeccin en los documentos apropiados. Cuando stos puntos requieran inspeccin obligatoria y en trabajos que no pueden continuar sin aprobacin del representante designado.

10) Control de pruebas Establece un programa de pruebas a realizar de acuerdo con procedimientos escritos que contengan los requisitos y lmites de aceptacin contenidos en los documentos de diseo, incluyendo lo siguiente: Ensayos previos a la instalacin, pruebas para estructuras, sistemas. Revisiones para asegurar que se ha cumplido con los requisitos de cada prueba. Asegurar que se cuenta con la instrumentacin adecuada para cada prueba. Comprobar que se realizan bajo condiciones atmosfricas adecuadas. Documentacin de los resultados de pruebas, por mtodos estadsticos. 11) Control de equipo de medicin y prueba Fija los procedimientos para asegurar que las herramientas calibradoras, instrumentos de medicin en general que se empleen en pruebas de calidad, se controlen y ajusten en perodos especficos para mantener el grado de exactitud dentro de los lmites preestablecidos. 12) Manejo, almacn y embarque de insumos y equipo Prescribe el establecimiento de medidas y caractersticas del medio ambiente para controlar el manejo, almacn, conservacin de materiales y equipo, de acuerdo con las instrucciones de trabajo, con objeto de prevenir daos. 13) Estado de la inspeccin, prueba y operacin Fija procedimientos para indicar el estado de inspecciones, prueba y operacin mediante el uso de sellos, tarjetas, etiquetas o marcas especiales para identificacin y codificacin de aceptacin o rechazo. 14) Materiales, partes y componentes discordantes Mtodos de control de materiales, partes o componentes que no concuerden con los requisitos, para prevenir su instalacin o uso inadvertido, incluye: Establecer formas de identificacin, como: Documentacin y notificacin. Establecer procedimientos documentados para la revisin, rechazo o reparacin. 15) Acciones correctivas Aseguran que las condiciones que afecten a la calidad como fallas, deficiencias, materiales y equipo defectuoso se identifiquen y corrijan con prontitud, determinando las causas a fin de prevenir la repeticin. 16) Registros Elaborar y mantener registros codificados de fcil acceso para proporcionar evidencia de actividades que afecten la calidad, incluyendo: Bitcoras de operacin. Resultados de revisin, inspeccin, pruebas, auditorias. Datos de desempeo del personal y de eficiencia de procedimientos y equipo.

17) Auditorias tcnicas

Establecimiento de un sistema comprensible de auditorias planeadas y peridicas, para verificar el cumplimiento y seguimiento de todos los aspectos que cubre el programa de aseguramiento de calidad, incluyendo:

Auditorias efectuadas por personal calificado. Documentacin de resultados. Seguimiento y reubicacin de reas deficientes. Estos criterios forman parte de los conceptos que se manejan durante la realizacin, implantacin y seguimiento de un Programa de aseguramiento de calidad. Existen otros conceptos y criterios aplicables a recursos humanos y administracin que se toma en cuenta para generar un programa de aseguramiento de calidad capaz de promover un cambio total de mentalidad, desde los altos niveles gerenciales hasta la mano de obra, los que manejados de manera apropiada benefician a la empresa abatiendo sus costos de operacin, adems de ganar confianza e incrementar su prestigio ante los clientes.

CONFERENCIA DE CALIDAD
Basado en respeto a la dignidad del hombre hablando de la problemtica del pas, como la competitividad.

HOY
Los pobres no pueden comer. La clase media no puede comprar. Los ricos no pueden dormir.

El fin de la era del petrleo esta cerca, sino trabajamos buscando soluciones. DE QUE MANERA VAMOS A SOBREVIVIR? Sino contamos con inversin extranjera. DE DONDE SALDRAN LOS MILLONES DE EMPLEADOS REQUERIDOS PARA UNA GRAN POBLACIN DE JVENES? sin educacin de vanguardia el desarrollo es imposible. COMO SE PIENSA EDUCAR A LOS MEXICANOS? QUE PLANES EXISTEN PARA RADICAR LA POBREZA Y NO PARA APAPACHARLAS O PEOR A UN SUBSIDIARLA? QUE SE ESTA HACIENDO PARA EVITAR QUE LAS OBRAS PRIORITARIAS DE BENEFICIO COLECTIVO SE OBTENGAN PARA BENEFICIO PUBLICO DE UNOS CUANTOS VIVALES? Hoy en adelante, se requieren las estrategias inteligentes. Hoy nuestro gran reto se llama competitividad. El poder de la fuerza se acaba La riqueza tambin proporciona poder.

Sin embargo el poder dura mientras dura la riqueza. El espejo significa sabidura, porque el espejo te permite conocerte. Obteniendo todos los requisitos antes mencionado nos permite obtener prudencia, virtud que hace prever y evitar las faltas y los peligros, buen juicio, cordura. Tenemos que descubrirnos y aprender. Aunque no nos guste o cueste trabajo. El aseguramiento de la lealtad de los clientes ms que nada. Para competir y ganar se requiere asegurar el enamoramiento de nuestros clientes, lo que significa lealtad. Lo que significa meterse en sus zapatos y tratar de pensar como lo estn haciendo ellos. COMO VA ASEGURAR LA LEALTAD QUE SUS CLIENTES UN EMPLEADO QUE NO ES LEAL A SU EMPRESA POR LAS RAZONES QUE SEAN? Nadie puede dar lo que esta recibiendo. Por esta razn que al proceso de asegura calidad mas lealtad le hemos llamado calitad. Un proceso de calitad, toma una consideracin las necesidades del empleado antes que pretende que este cubra las necesidades del cliente. CALITAD +
CALIDAD LEALTAD

PROCESO A

PROCESO B

DESEO DE PARTICIPAR INNOVANDO

La calidad por si sola no garantiza la competitividad.
Calidad como valor = Cumplimiento de requisitos * adivinar las emociones de los clientes Costos ptimos * mnimo tiempo de repuestos

La calidad debe pasar de objetivo a verbo que denote accin. La calidad llevada a verbo es la mejora continua a travs de la participacin de innovacin. El principal cambio es la libertad. Todos queremos la libertad PERO QUE PASA? Pero cuando se nos deja solos nos da miedo. PORQUE? Por que se acaba a quien culpar L I METAS CLARAS HOMBRE PROCESO
D E

CADENA DE CALIDAD
A

VALORES
G

RESPETO A LA PATRIA, RESPETO AL HOMBRE

CONCLUSION
CON EL DESARROLLO DE ESTE PROYECTO SE PUEDE CONCLUIR QUE TODOS LOS INGENIEROS CIVILES DEBEMOS DE TENER LAS BASES DE LA ADMINISTRACION, YA QUE ES DE VITAL IMPORTANCIA PARA EL COMPLETO DESARROLLO DE LA PERSONA EN SU CARRERA Y SU EMPLEO EN EL AMBITO LABORAL. LA EMPRESA ES UNA EMPRESA MUY SERIA QUE FUE FUNDAMENTADA Y BASADA EN TODO UN RECUENTO GENERAL DE LA ADMINISTRACION, DE NO HABER OBTENIDO LA CAPACIDAD TECNICA Y TEORICA QUE NOS DA LA ADMINSTRACION, LA EMPRESA NO SE PODRIA CONSOLIDAR COMO TAL. DE MANERA MUY AMPLIA Y GENERAL PODEMOS CONCLUIR QUE LA ADMINISTRACIN ES LA BASE PARA PODER TENER UNA BUENA EMPRESA. TAMBIEN PODEMOS CONCLUIR QUE EL DESARROLLO DE EL CURSO DE ADMINISTRACION SE DIO DE MANERA CLARA Y CONCISA, DE TAL FORMA QUE TODO FUE MUY BIEN CONPRENDIDO Y DIGERIBLE QUE LOS INTERESADOS, YA QUE CON ESTO SE PUDO TENER UN MEJOR ENTENDIMIENTO DE LO QUE ES EL ADMINISTRAR UNA EMPRESA, EL COMO JERARQUIZAR, ETC; Y LO IMPORTANTE QUE SON LOS RECURSOS QUE LA MISMA EMPRESA GENERA.