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Nom du client (ligne 1) Nom du client (ligne 2)

Titre du projet (ligne 1) Titre du projet (ligne 2)


Projet : (numro de projet du client)

Nom du service

Manuel de projet

Date N/Rf. : 123-P123456-123-XX-X123-12

Nom du client (ligne 1) Nom du client (ligne 2)


Titre du projet (ligne 1) Titre du projet (ligne 2)
Projet: Numro du client

Nom du service Manuel de projet


Prpar par : Charg de projet

Dessau inc.
1200, boul. Saint-Martin Ouest, bureau 300 Laval (Qubec) Canada H7S 2E4 Tlphone : 514.281.1010 Tlcopieur : 450.668.8232 laval@dessau.com www.dessau.com

NO

DE RVISION

DATE
20 octobre 2003 5 avril 2011

REGISTRE DES RVISIONS ET MISSIONS DESCRIPTION DE LA MODIFICATION ET/OU DE LMISSION

00 01

mission officielle Mise jour au systme qualit

Date N/Rf. : No document; selon nomenclature approprie

TABLE DES MATIRES

Page 1 INTRODUCTION.......................................................................... 1
1.1 DFINITION ET OBJECTIFS DU MANUEL..........................................................................1 1.2 MISE JOUR ET ARCHIVAGE............................................................................................1

2 GESTION DE LENVERGURE........................................................ 1
2.1 ENTENTE CONTRACTUELLE.............................................................................................1 2.2 DESCRIPTION DU PROJET.................................................................................................2 2.3 DESCRIPTION DU MANDAT DE DESSAU..........................................................................2 2.3.1 Structure de dcoupage du projet.......................................................................................5 2.3.2 Mthodologie et programme de travail................................................................................5 2.3.3 Livrables de Dessau........................................................................................................... 6 2.4 PROCDURE DE GESTION DES CHANGEMENTS............................................................6

3 GESTION DES CHANCES......................................................... 1


3.1 CHANCIER....................................................................................................................... 1 3.2 SUIVI ET CONTRLE...........................................................................................................2 3.2.1 Mise jour et traitement des donnes................................................................................2 3.2.2 Analyse de la mise jour de lchancier et mesures correctives......................................2

4 GESTION DES COTS................................................................. 1


4.1 BUDGET............................................................................................................................... 1 4.2 SUIVI ET CONTRLE...........................................................................................................2 4.2.1 Mise jour et traitement des donnes................................................................................2 4.2.2 Analyse des rsultats et mesures correctives.....................................................................2

5 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES.....................................1


5.1 ORGANIGRAMME................................................................................................................1 5.2 LISTE DES INTERVENANTS................................................................................................1 5.3 RLES ET RESPONSABILITS..........................................................................................1 5.3.1 Descriptions de tches........................................................................................................1 5.3.2 Matrice de responsabilits..................................................................................................2 5.4 ASSIGNATION DU PERSONNEL.........................................................................................2 5.5 DVELOPPEMENT DE L'ESPRIT DQUIPE......................................................................2

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TABLE DES MATIRES


6 GESTION DE LA QUALIT........................................................... 1
6.1 OBJECTIFS QUALIT.......................................................................................................... 1 6.2 EXIGENCES RENCONTRER............................................................................................1 6.2.1 Critres de conception .......................................................................................................1 6.2.2 Autres exigences contractuelles particulires ....................................................................1 6.2.3 Codes, normes, exigences rglementaires et lgales.........................................................1 6.3 PLAN QUALIT.................................................................................................................... 2 6.4 BILAN DU PROJET..............................................................................................................2

7 GESTION DE LA DOCUMENTATION ET DES COMMUNICATIONS. .1


7.1 SYSTME DE CLASSEMENT..............................................................................................1 7.2 IDENTIFICATION ET NUMROTATION DES DOCUMENTS..............................................1 7.3 NIVEAUX DAPPROBATION DES DOCUMENTS................................................................2 7.4 RCEPTION ET DISTRIBUTION DES DOCUMENTS..........................................................3 7.4.1 Politique dacheminement et de distribution........................................................................3 7.4.2 Matrice de distribution des documents................................................................................4 7.5 ARCHIVAGE......................................................................................................................... 4 7.6 RUNIONS............................................................................................................................ 5 7.7 RAPPORTS........................................................................................................................... 5 7.8 FORMULAIRES ET MODLES DE DOCUMENTS...............................................................5 7.9 FACTURATION..................................................................................................................... 6 7.10 RELATIONS PUBLIQUES..................................................................................................6 7.11 CONFIDENTIALIT.............................................................................................................6

8 GESTION DES RISQUES.............................................................. 1


8.1 IDENTIFICATION..................................................................................................................1 8.2 IMPACT, PROBABILIT DOCCURRENCE, COTS, DOMMAGES...................................1 8.3 MESURE DE MITIGATION...................................................................................................2

9 GESTION DES APPROVISIONNEMENTS.......................................1


9.1 RESPONSABILIT DE LAPPROVISIONNEMENT..............................................................1 9.2 PROCESSUS DAPPROVISIONNEMENT............................................................................2 9.3 ADMINISTRATION DES CONTRATS ET DES BONS DE COMMANDE.............................3 9.3.1 Contrats.............................................................................................................................. 3 9.3.2 Achats................................................................................................................................. 4 9.4 VALUATION DES FOURNISSEURS ET ENTREPRENEURS............................................5
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TABLE DES MATIRES


10 GESTION DE LA CONSTRUCTION..............................................1
10.1 STRATGIES ET RGLES.................................................................................................1 10.2 IMPLICATION DE LQUIPE DE CONSTRUCTION DURANT LA CONCEPTION............1 10.3 MANUEL DE CHANTIER....................................................................................................1

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INTRODUCTION

Les instructions pour complter le manuel de projet sont inscrites en bleu. Ces instructions napparatront pas lors de limpression. Si vous dsirez que les instructions apparaissent limpression, vous devez slectionner le menu Fichier puis Imprimer et ensuite Options . Dans la fentre qui souvrira, cochez Inclure dans le document : TEXTE MASQU . 1.1 DFINITION ET OBJECTIFS DU MANUEL Le manuel de projet est un document formel, approuv, qui dfinit les principaux paramtres du projet (envergure, budget, chancier, ressources), de mme que les stratgies et mthodes de gestion qui seront utilises pour lexcution et le contrle du projet. Il vise essentiellement : documenter et regrouper les hypothses et dcisions tablies au lancement du projet; documenter la rfrence de base ( baseline ) qui servira de point de comparaison pour le contrle de lenvergure, du budget et de lchancier. 1.2 dfinir le cadre de gestion qui guidera lexcution du projet; faciliter les communications entre les intervenants.

MISE JOUR ET ARCHIVAGE Comme le manuel se veut un outil de gestion dynamique, la majorit de son contenu se retrouve sous forme dannexes pouvant tre remplaces et mises jour individuellement, selon lvolution du projet. Chaque rvision est numrote et transmise aux intervenants concerns selon la matrice de distribution tablie pour le projet. Loriginal du manuel est conserv selon le systme de classement dfini pour le projet.

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GESTION DE LENVERGURE

(La gestion de lenvergure vise dfinir et contrler ce qui est inclus ou non dans le projet. Elle sappuie sur un contrat clair et sur une bonne comprhension du mandat. Dans ce chapitre, le charg de projet doit dmontrer quil a en main un contrat clair et en indiquer les rfrences. (Note : Ce contrat doit avoir t revu conformment aux exigences du manuel qualit de Dessau. Si des divergences existent entre loffre de service et le contrat final, celles-ci doivent tre documentes par le charg de projet et classes au dossier). Le charg de projet dmontre ensuite sa comprhension du projet en dfinissant brivement le projet et le mandat et en ralisant la structure de dcoupage du projet (morcellement du projet en lots puis en tches/activits). Il identifie ensuite clairement les livrables. Si la nature du projet lexige ou si le client le demande, le charg de projet peut galement dfinir de manire sommaire la mthodologie qui sera applique (soit de manire globale pour le projet ou selon chaque lot/activit). Finalement, comme la gestion de l'envergure inclut galement la gestion des changements, le charg de projet doit indiquer comment les changements par rapport au mandat initial seront documents et grs.) 2.1 ENTENTE CONTRACTUELLE Lentente contractuelle intervenue le entre comprend les documents suivants : Documents dappel doffres, titre : Offre de services professionnels, titre : Contrat no Bon de commande no Lettre du Rsolution de conseil de Addenda no Autre : Cette entente contractuelle a t revue par le charg de projet conformment aux exigences du manuel qualit de Dessau. Une copie du document principal de lentente contractuelle apparat lannexe 1. en date du et no et no et

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2.2

DESCRIPTION DU PROJET (Cette section contient une brve description du projet (env. 1 2 pages). Elle doit tre crite en considrant que le manuel de projet constitue probablement le premier document quun nouvel employ affect au projet aura lire. Il est donc essentiel que le lecteur en comprenne bien le contexte. Entre autres, les informations suivantes devraient tres incluses : Nom et situation physique du projet Lidentification et la mission sociale du client Lidentification du bailleur de fonds sil est diffrent La raison dtre ou la finalit du projet (pourquoi le client entreprend-t-il ce projet ?) Les objectifs poursuivis (que veut-on amliorer ou changer ?) Une description technique du projet et les livrables majeurs Les contraintes principales et les priorits du client face aux contraintes (budget, dates cibles importantes, qualit, etc. et quelles contraintes doivent tre respectes en priorit pour le client) Les hypothses (lments que lon assume comme tant vrais pour baser nos dcisions. ex. : stabilit, politique dun pays) Le mode de ralisation (ingnierie traditionnelle, IAC, IAGC, grance, cl en main, BOT, BOOT ou autre)

2.3

DESCRIPTION DU MANDAT DE DESSAU (Cest cette section que ltendue de nos services en ingnierie, approvisionnement et gestion de construction est dfinie. Il est important de noter que mme si le mode de ralisation (ingnierie traditionnelle, grance, cl en main, etc.) et le contrat dictent souvent ltendue des services, il y a parfois lieu de quantifier ou nuancer limportance relative de certaines prestations. Suite des ngociations avec le client, lentente devra tre notamment explicite sur les activits suivantes : Les services fournis par Dessau dans le cadre du prsent mandat incluent : Ingnierie : tudes de prfaisabilit Avant-projet dfinitif (Identification de la solution et ralisation des plans et devis sommaires) Plans et devis dtaills Services au bureau durant la construction Services au chantier durant la construction Mise en service Exploitation Autre :

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Disciplines concernes : Science de la terre Environnement Civil Structure Mcanique lectricit Automatisation Tlcommunications Procd Approvisionnement : Appels doffres Bon de commande et contrats Surveillance qualit Relance Transport et logistique Gestion de lentrept au chantier Administration des bons de commandes et des contrats Autre :

Gestion projet : Planification/contrle de cots Estimation Coordination Comptabilit de projet Secrtariat Gestion documentaire Autre :

Gestion de construction : Service dun grant Service dun surintendant ou coordonnateurs de chantier

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Planificateur/contrleur de cots Administration de contrats des entrepreneurs Agent de prvention sant et scurit Secrtariat Gestion documentaire Inspecteurs Ingnieurs rsidents Comptabilit de projet Autre :

Services fournis par les sous-traitants ou partenaires Architecture Ingnierie : Procd industriel Approvisionnement Construction Autre : Si les services sont rendus par un consortium (entreprise conjointe avec une autre firme de gnie-conseil, un entrepreneur, un promoteur, un fournisseur de technologie, etc.), il est essentiel de dfinir clairement le niveau de participation de notre firme (%), de mme que les responsabilits professionnelles et montaires de chacun des partenaires.)

Services fournis par le client Autre : Si des services ou produits sont fournis par le client, ceux-ci doivent tre dfinis clairement ainsi que les responsabilits professionnelles et montaires correspondantes.

Services exclus (sans sy limiter) Autre :

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2.3.1

Structure de dcoupage du projet La structure de dcoupage du projet (morcellement du projet en lots de travail) est prsente lannexe 2. (Chez Dessau on divise habituellement les projets en lots eux-mmes morcels en tches ou en activits selon le type et la complexit du projet. Un lot correspond habituellement une phase dun projet ou un livrable (ex. : plans et devis). Ce morcellement constitue ce que l'on appelle la Structure de Dcoupage de Projet (SDP) ("Work Breakdown Structure (WBS)" en Anglais) et devrait tre effectu selon les instructions fournies dans le Manuel Qualit de lentreprise. Si une structure de dcoupage a dj t prsente dans loffre de service, le charg de projet doit la rviser et la modifier au besoin . Les rgles suivantes devraient normalement tre respectes : Exhaustivit : Toute activit ou dpense relie au projet doit tre rattache un lot, incluant les activits de gestion et de support administratif Autosuffisance : Il est souhaitable que les lots de travail soient le plus possible indpendants les uns des autres afin de minimiser les besoins de coordination interlots Vision systmique : Il est toujours prfrable de procder partir des livrables et non partir des disciplines Unicit : Une mme activit ou dpense ne peut tre rattache qu' un seul lot. Si une activit ou dpense est commune plusieurs lots, il est prfrable d'en faire un seul lot. La responsabilit d'un lot de travail doit tre confie un seul mandataire par contrat ou par mandat. Finalement, un mme mandataire peut avoir la responsabilit de plusieurs lots de travail. La codification utilise pour la numrotation des lots peut tre conforme celle de Dessau (voir manuel qualit) ou la demande du client.

2.3.2

Mthodologie et programme de travail Une description de la mthodologie et du programme dtaill de travail est fournie : Dans loffre de service lannexe 3 Autre : Ne sapplique pas

(Il convient ce stade de dfinir un programme de travail dtaill, incluant la mthodologie qui sera utilise pour les diffrentes tapes du projet (ou les diffrents lots). La mthodologie et le programme de travail sont parfois dfinis dans loffre de service. Dans ce cas, il sagit ici de faire rfrence loffre de service (le charg de projet devrait alors rviser le contenu de loffre de service et dindiquer les modifications apporter sil y a lieu.)
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2.3.3

Livrables de Dessau La liste des livrables de Dessau est prsente lannexe 4. Elle inclut : Les rapports produire Les devis Les spcifications La liste des plans Autres

(numrez les livrables de Dessau (documents, matriel informatique, etc.) tels que dfinis au contrat et clarifis avec le client) 2.4 PROCDURE DE GESTION DES CHANGEMENTS Cest le propre de tout projet de subir des changements. La gestion des changements est donc un lment important du succs dun projet. Les changements lenvergure du projet affectent invariablement le budget, lchancier et la qualit. Il est donc essentiel de grer efficacement les changements pour assurer latteinte des objectifs du client, de lentreprise et des partenaires. La gestion des changements devra tre ralise selon une procdure existante de lentreprise ou une procdure spcifique au projet (qui devra tre approuve par lentreprise quant au respect du systme qualit). Le charg de projet doit sassurer que la procdure applique spcifie les lments suivants: Qui peut initier un changement Qui est responsable dvaluer limpact du changement sur le projet Qui approuve les changements Quel est le processus de suivi et de contrle des changements Quels sont les formulaires requis Quels sont les systmes informatiques requis (sil y a lieu)

Le charg de projet doit sassurer que tous les membres de lquipe et le client comprennent et appliquent le processus de gestion des changements. Il doit aussi promouvoir lidentification htive des changements pour rduire limpact sur le projet. Note : Deux types de changements surviennent gnralement lors de la ralisation dun projet. Ils sont les changements au projet qui nont pas dimpact sur les contrats de fourniture et de construction et les changements au projet qui ont un impact sur les contrats de fourniture et de construction. La procdure qui sera utilise devra tenir compte de ces deux types de changements et prvoir des modalits dapplication pour ceux-ci. Les changements peuvent tre initis par le client ou par tout autre intervenant du projet. Dans tous les cas, linstigateur du changement devra tre

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clairement identifi informatique.)

sur

les

formulaires

utiliss

ou

dans

le

systme

Les changements au projet ou au mandat seront grs conformment la procdure fournie lannexe 5. Cette procdure respecte le systme qualit de Dessau. Les changements seront grs laide du logiciel .

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3.1

GESTION DES CHANCES


CHANCIER Il sagit ici de prsenter un chancier directeur (ou chancier de base) qui correspond au mandat original et qui servira par la suite de point de repre ou de comparaison avec la ralit, au fur et mesure du droulement du projet, chaque priode de mise jour. Souvent il peut sagir de celui que lon a prpar pour loffre de service. Dans le cas de modifications majeures au projet, lchancier de base peut tre rvis en cours de ralisation mais le charg de projet doit conserver une copie de lchancier original. Dans le cas ou lenvergure ou le type du projet ne justifie pas llaboration dun chancier dtaill, celui-ci peut se limiter une liste de dates respecter en fonction des livrables. Marges Tout chancier comporte une Marge , permettant de couvrir les imprvus. Cette marge est rpartie chacune des activits, dont la dure est fonction du degr d'incertitude relative l'estimation de la dure de lactivit. (Note : Dans une tude de faisabilit, il n'est pas rare d'avoir des marges pouvant atteindre 35% 50% de la dure du projet, alors qu' l'tape de l'avant-projet, la marge peut tre limite 20%. Par ailleurs, suite aux plans et devis dfinitifs, il est possible d'obtenir un degr de prcision de 5% 10%.) Lchancier directeur de ralisation du projet est prsent lannexe 6. Il montre les principaux jalons suivants :

Activit

Dbut

Fin

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3.2 3.2.1

SUIVI ET CONTRLE Mise jour et traitement des donnes La mise jour sera effectue conformment la procdure fournie lannexe 7. La frquence de mise jour de lchancier sera de . La mise jour a pour but de faire le point sur la situation relle en vue de la comparer aux objectifs planifis. La frquence de mise jour est fonction de la dure du projet. Les frquences de mise jour suivantes sont recommandes : Dure du projet Frquence recommande 0 1 fois semaine (si requis) Aux 2 semaines 1 fois par mois

< 3 semaines
3 6 semaines 6 12 semaines > 12 semaines

Lors de la mise jour, il est important dintgrer les changements approuvs afin den mesurer limpact sur lchancier. Le traitement des donnes sera effectu laide du logiciel . Dcrire le logiciel si requis.

3.2.2

Analyse de la mise jour de lchancier et mesures correctives Lanalyse de la mise jour sera ralise selon une procdure existante de lentreprise ou une procdure spcifique au projet (qui sera approuve par lentreprise quant au respect du systme qualit). Le charg de projet sassure que la procdure applique spcifie les lments suivants: Qui effectue lanalyse ? En quoi consiste lanalyse ? Comment les rsultats sont prsents au client (rapport priodique ou autre) ? Dans quelles circonstances des mesures correctives simposent ? Qui est en charge didentifier et de faire appliquer les mesures correctives ?

De manire gnrale lanalyse des rsultats consiste dterminer quelles activits ont dbut plus tt/plus tard que prvu, comparer leur dure relle leur dure planifie et valuer l'cart entre la date de fin prvue d'une activit et la date de fin planifie dans l'chancier de base (original ou rvis). Lorsqu'une activit accuse un retard par rapport l'objectif qui avait t trac, il importe de s'assurer que cette activit ne se situe pas sur le chemin critique du projet (marge=0 ou marge trs faible).

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Lors du retard dune activit, il est essentiel de vrifier la cause de ce retard. Si cette cause apparat comme un symptme d'une situation pouvant se perptuer, il faut considrer les activits subsquentes et vrifier si elles sont critiques ou s'il y a de la marge. Si elles sont critiques, il faut dterminer par quels moyens leur dure peut tre rduite. Les mesures correctives possibles sont: placer des activits en parallle ; mettre plus de personnel pour accomplir la tche ; faire du temps supplmentaire ; faire accomplir le travail sur plus d'un quart ; remplacer le personnel par du personnel plus efficace ; rduire la somme de travail accomplir. Si aucune des mesures ci-haut n'est possible, il faut alors accepter qu'il y ait un dlai et rduire la marge de temps en consquence. Si la marge de temps s'approche de son seuil critique, il y a lieu d'en faire part au client au pralable. Lanalyse des rsultats sera effectue conformment la procdure fournie lannexe 7.

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4.1

GESTION DES COTS


BUDGET Le budget global du projet est prsent lannexe 8. ce stade, il sagit de valider le budget de base du projet qui servira ensuite de modle pour la comparaison des cots chaque priode de mise jour. Ce budget peut tre celui prsent dans loffre de service. Cependant, le charg de projet sassure que ce budget est complet et que la rpartition des cots aux diffrents postes budgtaires est raliste. Pour tre complet, le budget doit tre ventil par activits et inclure lensemble des cots du projet qui sont grs ou suivis par Dessau (selon le cas) : ingnierie gestion de projet approvisionnement construction sous-traitants

Le charg de projet value lensemble des lments qui affectent les cots et les revenus du projet. Cots directs bruts Les cots directs bruts comprennent trois lments qui sont : 1. Le cot des heures facturables correspond aux heures-personnes facturables fois le cot du salaire de base de lemploy (sans les dpenses). 2. Les dpenses facturables pour le projet, tel que dfini au contrat. 3. Les contingences. Comme pour la planification des chances, les contingences sont utilises pour couvrir les cots imprvus, susceptibles d'tre encourus, et dont l'importance varie selon le degr de prcision de cette estimation. Au fur et mesure que le projet se prcise, le gestionnaire peut transfrer l'argent des contingences vers les lots. Les contingences nonutilises retournent normalement lentreprise, sous forme de profits. Une saine gestion des contingences est ncessaire si l'on veut respecter un budget et un chancier. Cet item constitue la seule marge de manuvre pour couvrir les ajustements qui sont inclus dans lenvergure contractuelle du projet et qui ne peuvent pas faire lobjet dun changement denvergure au contrat. Cots indirects Le budget doit galement tenir compte des cots indirects, soit : 1. Le temps non-facturable (ex : travail administratif, promotion, prparation doffres de services, formation) 2. Les dpenses non-facturables (ex. : frais gnraux, imprimerie, kilomtrage (selon le client), etc.)

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Cots directs projet Les cots directs au projet sont calculs avec lquation suivante : Cots directs projet = (Cots directs bruts des salaires facturables x Taux de majoration inter service) + Dpenses facturables + Contingences

Marges Le charg de projet doit valuer les marges de profits avec les deux quations suivantes : Marge brute = Revenu cots directs bruts cots indirects Marge projet = Revenu cots directs projet cots indirects 4.2 4.2.1 SUIVI ET CONTRLE Mise jour et traitement des donnes La mise jour sera effectue conformment la procdure fournie lannexe 9. La frquence de mise jour du budget sera de . Le traitement des donnes sera effectu laide du logiciel . Dcrire le logiciel si requis

4.2.2

Analyse des rsultats et mesures correctives Comme pour le suivi de lchancier, lanalyse des rsultats sera ralise selon une procdure existante de lentreprise ou une procdure spcifique au projet (qui sera approuve par lentreprise quant au respect du systme qualit). Le charg de projet sassure que la procdure applique spcifie les lments suivants: Qui effectue lanalyse? En quoi consiste lanalyse? Comment les rsultats sont prsents au client (rapport priodique ou autre)? Dans quelles circonstances des mesures correctives simposent? Qui est en charge didentifier et de faire appliquer les mesures correctives?

De manire gnrale, lanalyse des rsultats est ralise grce un indice de performance.

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Indice de performance et thorie de la valeur gagne Pour dterminer la performance des cots d'un projet, on peut faire appel la technique de la valeur gagne qui consiste multiplier le pourcentage d'avancement physique dune activit par le budget pour cette activit. La performance est ensuite calcule par la formule : Performance = heures ou dollars gagns / heures ou dollars dpenss (encourus) Si lavancement physique du projet ne correspond pas lavancement des cots, il faut prendre action pour redresser la situation. Si aucune mesure corrective nest applicable, il convient de rviser la contingence du budget et informer le client lorsque celle-ci approche son seuil critique. Les courbes de performance dans le temps Un excellent outil de reconnaissance de l'volution de la performance dans le temps, est la superposition sur un mme graphique des trois courbes suivantes : la courbe des heures ou dollars budgts cumulatifs suivant l'chancier de base, la courbe des heures ou dollars dpenss et tre dpenss cumulatifs, la courbe des heures ou dollars gagns cumulatifs.

Ces trois courbes reprsentent d'une faon plus visuelle l'volution et l'tat actuel des cots du projet et illustre d'un seul coup d'il la performance l'gard des cots et de l'chancier. Lanalyse de la performance du projet sera effectue conformment la procdure prsente lannexe 9.

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La gestion des ressources humaines consiste utiliser le plus efficacement possible les ressources affectes au projet. Elle ncessite une planification des fonctions requises pour un projet, lobtention des ressources comptentes (par embauche ou par recrutement linterne) et le dveloppement de lesprit dquipe. 5.1 ORGANIGRAMME Prsentez lorganigramme du projet incluant les parties prenantes. Note : il y a lieu de prsenter un ou plusieurs organigrammes selon le niveau de dtail requis. Prsentez un organigramme du client si disponible. Si requis, prsentez un organigramme spcifique pour le bureau international. Sil existe un organigramme spcifique au chantier, celui-ci doit tre prsent dans le manuel de chantier (voir section 11 Gestion de construction ) Lorganigramme du projet est donn lannexe 10. Lorganigramme du chantier est donn dans le manuel de chantier lannexe . 5.2 LISTE DES INTERVENANTS Donnez la liste des intervenants du projet (client, partenaire, sous-traitant, firme de consultants (architectes ou autres), personnel de Dessau, etc.) incluant ladresse des entreprises, le numro de tlphone, le fax et le courriel des individus. Les intervenants spcifiques au chantier sont donns dans le manuel de chantier (voir section 11 Gestion de construction ). La liste des intervenants du projet est donne lannexe 11. La liste des intervenants du chantier et leurs coordonnes sont donns dans le manuel de chantier lannexe . 5.3 5.3.1 RLES ET RESPONSABILITS Descriptions de tches Les descriptions de tches associes aux diffrentes fonctions de lquipe de projet sont donnes lannexe 12. Donnez la description des tches des principaux membres de lquipe Dessau et des partenaires (voir Guide et lexique de gestion des services dingnierie de lAICQ).

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Comme le manuel de chantier sera sur les lieux des travaux, il est prfrable dy consigner les descriptions des fonctions telles que directeur de chantier, responsable du contrle qualit, surintendant, administrateur de contrats, etc. Les tches associes aux diffrentes fonctions de lquipe de chantier sont donnes dans le manuel de chantier lannexe . 5.3.2 Matrice de responsabilits La matrice de responsabilits dfinit Qui fait Quoi pour chacun des lots travail/tche du projet. Elle permet de faire le lien entre la structure de dcoupage projet (organigramme technique) et l'organigramme fonctionnel du projet. Elle est outil de communication efficace qui procure une vision globale et synthtique l'ensemble des relations entre les participants un projet. Une matrice de responsabilits typique contient 3 types d'informations : de de un de

L'ensemble du travail excuter selon la Structure de Dcoupage de Projet. L'ensemble des intervenants impliqus dans le projet La nature des responsabilits de ces intervenants (ex. : Excute, Supervise, Approuve, Participe, Vrifie, etc.)

La matrice de responsabilits peut tre plus ou moins dtaille, selon les personnes auxquelles on s'adresse. La matrice de responsabilit est prsente lannexe 13. 5.4 ASSIGNATION DU PERSONNEL Dcrire la procdure dassignation du personnel qui inclut : 5.5 Qui assigne quel personnel (rle du client, du DS, du CP, du CD, etc.)? quel moment le personnel sera assign (faire un chancier de mobilisation, si requis)? Le processus de cessation demploi ou de rassignation Les documents ncessaires.

DVELOPPEMENT DE L'ESPRIT DQUIPE Le Team-building (dveloppement de lesprit dquipe) est le processus par lequel le charg de projet amne les membres de son quipe, chacun ayant ses propres objectifs, besoins et perspectives, travailler ensemble de faon efficace pour le succs du projet, de telle manire que lquipe accomplisse davantage que la somme des contributions individuelles. cette section, le CP doit dterminer sil dsire mettre en place une procdure de dveloppement de lesprit dquipe qui inclurait notamment :

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La rencontre individuelle des membres une frquence dfinie pour dterminer leurs forces, intrts, besoins, faiblesses, communiquer les attentes, clarifier la contribution souhaite (cette dmarche se situe en marge de la dmarche corporative en matire dvaluation du personnel puisquelle est spcifique au projet) Lvaluation priodique du fonctionnement de lquipe en tenant compte des indicateurs dune quipe efficace vs inefficace (voir ci-dessous) Les autres approches qui pourraient tre privilgies pour dvelopper lesprit dquipe Indicateurs dune quipe inefficace Ambigut des rles et des objectifs Passivit des membres Transfert des responsabilits aux autres Absence dinitiative et de crativit des membres Mfiance entre les membres Conflits latents

Indicateurs dune quipe efficace Objectifs clairs et partags Intgration des objectifs personnels et dquipe Encouragement de la crativit et de la diversit des ides Encouragement de linitiative Collaboration entre les membres Responsabilisation des membres Respect mutuel, acceptation des dsaccords

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GESTION DE LA QUALIT

La gestion de la qualit vise sassurer que le projet satisfait les objectifs et les exigences du client et les autres exigences telles : les exigences rglementaires et lgales, les exigences non formules par le client mais ncessaires pour la bonne marche du projet, toute autre exigence dtermine par lentreprise. Dans le cadre de la gestion de services professionnels, il sagit principalement dtablir un plan qualit visant clarifier quelles procdures et instructions sont appliques par qui (et quand) et de sassurer que les revues et vrifications sont effectues, afin de satisfaire lensemble des exigences. Pour les travaux de construction, le respect des plans et devis constitue lexigence satisfaire par les fabricants et les constructeurs. Les inspecteurs sont gnralement prsents au chantier ou en usine pour contrler le respect des exigences et dnoncer les carts. Dessau est accrdite selon la norme ISO 9001 : 2008. 6.1 OBJECTIFS QUALIT En fonction des exigences de la version ISO 9001 : 2008 de la norme, dterminer quels objectifs spcifiques le client dsire atteindre en termes de qualit. Les objectifs qualit doivent tre facilement mesurables. Par exemple, le client peut exiger que les cots relatifs aux changements ne dpassent pas 10% des cots totaux de construction. De plus, les questions au questionnaire valuation de la satisfaction clients sont des objectifs atteindre. 6.2 6.2.1 EXIGENCES RENCONTRER Critres de conception Donner les critres de conception. 6.2.2 Autres exigences contractuelles particulires Indiquer toute exigence particulire propre au contrat

6.2.3

Codes, normes, exigences rglementaires et lgales Les codes et normes qui seront utiliss lors de la conception et la construction du projet sont : Donner la liste les codes et normes utiliss pour le projet o indiquer les documents qui les dfinissent.

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6.3

PLAN QUALIT Tel que dfini par la norme ISO 9001 :2008, le plan qualit est le document spcifiant les processus du systme qualit et les ressources mettre en uvre pour la ralisation du prsent contrat. Le plan qualit spcifie qui est responsable du processus et quels enregistrements qualit prouvent que le processus satisfait aux exigences. Le plan qualit standard de Dessau est tel que montr la section 9 du Plan de projet prsent lannexe 14 (Le Plan de projet est une version sommaire du Manuel de projet. Il est complt pour tous les projets et utilis, afin denregistrer un projet dans le systme de lentreprise). Pour le prsent projet, ce plan qualit standard est complt par un plan qualit spcifique qui fournit davantage dinformation sur les activits dingnierie, approvisionnement, gestion de projet et gestion de construction et identifie les procdures et instructions particulires au projet. Les procdures et instructions particulires au projet sont mentionnes lannexe 15.

6.4

BILAN DU PROJET En fin de projet, le directeur ou charg de projet doit complter un Rapport de fermeture de projet qui dcrit les rsultats, les cueils viter et qui donne les commentaires et recommandations pertinents.

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Activit

% Avanc.

Procdure

Instruction

Enregistrement

Responsable

Participants

GESTION DE PROJET Estimation Gestion des changements Contrle des cots Contrle des chances Revue de projet Rapport de fermeture de projet INGNIERIE Revue des critres de conception Vrification des intrants Revue de projet (incluant revue de conception) Vrification des livrables 100% APPROVISIONNEMENT Slection des fournisseurs Spcifications Vrification du produit achet SURVEILLANCE ET CONTRLE QUALIT Vrification des dessins datelier Inspections en chantier Contrles et essais 0%-5% Continu

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GESTION DE LA DOCUMENTATION ET DES COMMUNICATIONS

La gestion de la documentation et des communications vise le transfert efficace et au bon moment de linformation relative au projet. Elle touche la gnration, la diffusion, le classement et larchivage de linformation. Elle contribue au succs du projet en assumant les liens essentiels entre les personnes, les ides et linformation. 7.1 SYSTME DE CLASSEMENT La liste des chemises de classement pour le projet est donne lannexe 16. Chaque service de Dessau possde habituellement sa liste type de chemises de classement. Le CP doit sinformer auprs de son service ou du coordonnateur systmes de son centre doprations pour connatre la liste prconise au moment de la ralisation de son projet. Afin de faciliter lorganisation des chemises de classement, celles-ci doivent tre dune couleur spcifique selon le type de documents quelles contiennent, soit :
No de srie 1 2 3 4 5 6 Couleur de la chemise Orange Blanc Rouge Bleu Vert Rose, mauve et jaune Contenu Documents administratifs Documents de conception Documents de ralisation Documents de gestion de projet Documents qualit Documents contractuels et de facturation

Ceci reprsente la mthode de classement des chemises type de Dessau. 7.2 IDENTIFICATION ET NUMROTATION DES DOCUMENTS Afin de faciliter le classement et de garantir la traabilit des documents, la codification suivante sera utilise : Dessau possde une mthode de codification standard. Cette mthode peut tre appele changer au fil des ans. Le CP doit sinformer de la codification en vigueur au moment de la ralisation de son projet. Il peut galement adapter cette codification en fonction des besoins du projet et de lentente contractuelle. Voici un exemple de codification :

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YY-123-P123456-0123-123-XX-X123-12 (type de document)- (No du service matre)- (No projet)- (No lot)- (No sous-lot)(discipline)- (No squentiel)- (No rvision). La structure de codification est dtaille lannexe 17. 7.3 NIVEAUX DAPPROBATION DES DOCUMENTS Les niveaux dapprobation peuvent sensiblement varier dpendant du mode dexcution des projets. La nature des mandats accords par le client donne une bonne indication, mais il est trs utile de clarifier avec celui-ci et avec les intervenants externes les niveaux et la nature des approbations qui incombent chaque intervenant. Lorsque les projets sont excuts en mode cls en main, BOT, BOOT etc. plusieurs approbations normalement rserves au client peuvent tre transfres notre entreprise. Les documents suivants devront faire lobjet dune approbation au pralable par le client : Voici une liste non exhaustive de documents qui peuvent faire lobjet dune approbation de la part du client : Contrats de construction ou dexpertise conseil Bons de commande fournisseurs Plans de travail pour services additionnels Rapports techniques Rapports davancement Plans et devis pour appels doffres Liste des soumissionnaires pr-qualifis Rapports danalyse des appels doffres Demandes de changement donnant lieu un avis de changement Avis de changement Avenants au contrat Rceptions des ouvrages Factures

Les documents suivants devront faire lobjet dune approbation au pralable par la direction de Dessau : Approbations corporatives Ces approbations sont normalement dordre administratif. On doit, en tablissant cette liste, tenir compte de linstruction Niveaux de responsabilit des signataires autoriss. Les documents viss sont les suivants : Offres de services Contrats de services professionnels et avenants Conventions dentreprises conjointes

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Sous-contrats de services professionnels Commandes majeures pour achats et services de construction Autorisation de voyage Autorisation de formation Factures

Les documents devant faire lobjet dune approbation par le personnel de chantier sont inscrits dans le manuel de chantier lannexe . Approbations en chantier Approbation du directeur de chantier Ces approbations sont celles qui sont relies au fonctionnement quotidien du chantier. Programmes des travaux des entrepreneurs Mthodes de travail Commandes mineures pour achats et services de construction Factures ou dcomptes des fournisseurs de biens ou services Feuilles de temps et matriel pour travaux en dpenses contrles Approbations par la surveillance Il sagit des documents dordre technique tels que : Dessins de fabrication et dassemblage Demandes dquivalence de produits Dcomptes progressifs Demandes dautorisation de coules Conformit des ouvrages Approbations par les autres intervenants Il faut ici reprendre la liste des autres intervenants et indiquer les approbations qui leur incombent. Autres approbations requises : 7.4 7.4.1 RCEPTION ET DISTRIBUTION DES DOCUMENTS Politique dacheminement et de distribution Linstruction IQ-09-GQ-06 Vrifier les intrantsType de vrification des intrants dun projet dcrit les lments suivre en matire de rception, vrification et distribution. Plus spcifiquement, on doit suivre les instructions suivantes, Correspondance administrative Toute correspondance administrative est achemine via le charg de projet. Le charg de projet peut autoriser certaines personnes recevoir la correspondance directement.

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Correspondance technique La correspondance ou documentation technique est achemine au coordonnateur technique, aussi nomm ingnieur de projet, qui lacheminera aux chargs de discipline des disciplines concernes. Lingnieur de projet peut autoriser certains intervenants recevoir la correspondance directement (autorisation verbale ou crite). Correspondance lectronique Toute correspondance lectronique comprenant des intrants la conception ou au dveloppement du projet ou tout autre information pertinente au projet (ex.: commentaires ou approbation reus par courriel, compte-rendu de runion) est imprime et classe au dossier du projet. Certains documents peuvent tre conservs sous forme lectronique sils sont identifis comme tels sur la liste de classement. Photographies Les photographies lectroniques peuvent tre conserves sous forme lectronique si elles sont identifies comme telles sur la liste de classement. Distribution Le rcipiendaire ou lmetteur de toute documentation a la responsabilit de distribuer linformation aux personnes concernes et d'indiquer le nom de ces personnes avec la mention "c.c." (copie conforme) sur la premire page du document (s'il n'y apparat pas dj). La documentation envoye en c.c. est pour vrification, action particulire ou information seulement. Le destinataire peut prciser laction vis--vis du nom concern. 7.4.2 Matrice de distribution des documents La matrice de distribution du projet est donne lannexe 18. 7.5 ARCHIVAGE Larchivage papier et informatique du projet est ralis conformment aux exigences du systme de gestion de la qualit de lentreprise.

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Indiquer les particularits sil y a lieu. Indiquer si les documents seront rassembls dans un mme lieu la fin du projet. Indiquer qui est responsable de trier et rassembler les documents. 7.6 RUNIONS Donner le type, la frquence et les participants aux runions.
Type Dmarrage client Dmarrage interne Revue des critres de conception Coordination interdisciplinaire Revue de projet (incluant revue de conception, budget et chancier) Coordination de Chantier Date ou frquence client CP IP Prsences CD RA RC RPCC CS

CP : Charg de projet IP : Ingnieur de projet

CD : Charg de discipline RA : Responsable approvisionnement

RC : Responsable construction

RPCC : responsable PCC CS : coordonnateur systmes

7.7

RAPPORTS Donner le type, la frquence et le format (si ncessaire) des rapports qui devront tre livrs au client. Insrer les formats types en annexe. Type Avancement priodique tude de concept Frquence

7.8

FORMULAIRES ET MODLES DE DOCUMENTS Les formulaires et modles utiliss sur le projet sont donns lannexe 19. Ils comprennent : Formulaire de tlcopie En-tte de lettre Fiche de transmission Mmo

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Rquisitions Bon de commande Format type des rapports Format type de devis techniques (le devis technique doit exclure toutes rfrences, notes, renvoie, etc. aux conditions administratives et commerciales)

Format type de document dappel doffre (contrat de construction et/ou de services) et de demande de soumission (achats de fourniture et quipement)

7.9

Cartouche de plan type Feuille de temps Facture

FACTURATION La frquence des factures au client sera de . Inscrire les autres particularits de la facturation. Celles-ci doivent galement tre indiques au Plan de projet.

7.10

RELATIONS PUBLIQUES Les relations publiques avec les mdias et les groupes externes sont gnralement rserves au client ou la direction de lentreprise. Indiquez qui coordonne les relations publiques et qui est le porte parole officiel du projet.

7.11

CONFIDENTIALIT Indiquer ici les lments sur le projet qui sont confidentiels, partir du contrat avec le client. Indiquer ces mmes informations sur la matrice de distribution.

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GESTION DES RISQUES

Un risque est dfini comme une menace pour le succs dun projet gnre par une situation ou un vnement susceptible de se produire. Parmi les risques les plus courants que lon retrouve dans la gestion des services professionnels, il y a le dpassement budgtaire, le glissement dans lchancier et la non-disponibilit des ressources rares ou uniques. Lapproche proactive de gestion du risque est de tenter de prvoir les vnements pour diminuer la probabilit quils surviennent ou pour mieux se prparer y faire face. Les mesures de mitigation des risques peuvent tre des mesures de prvention, de rduction dimpact, de dflection ou de contingence. Dun point de vue lgal, le recours une assurance de responsabilit civile et professionnelle constitue un excellent outil de gestion des risques, mais il ne peut remplacer une bonne dfinition des services rendre, telle que contenue dans un contrat normalis semblable celui recommand par lAICQ. 8.1 IDENTIFICATION

cette tape, il sagit de simplement identifier les incertitudes. Il ne faut pas chercher tablir les consquences ou trouver des solutions; il sagit plutt dune collecte de donnes. Il y a plusieurs moyens de dresser cette liste, voici quelques outils : la revue des tudes antrieures la revue des donnes historiques les termes de rfrence les expriences passes du client lexprience du charg de projet lexprience des spcialistes le brainstorming lanalyse des hypothses les listes de vrification des diagrammes tels que : de cause effet, de processus, etc. la revue des forces, faiblesses, opportunits et menaces IMPACT, PROBABILIT DOCCURRENCE, COTS, DOMMAGES

8.2

Une fois les incertitudes rpertories, il faut maintenant identifier les rpercussions sur le droulement du projet. L encore, on ne cherche pas quantifier ou trouver des solutions; il sagit de dterminer Quest-ce quil arrive si ? Par exemple, si lintrieur dun avant projet le client doit choisir entre deux options vritablement diffrentes, il nous faut tablir les consquences des deux avenues possibles. Prsumer quune option sera choisie avec certitude et ne pas imaginer la suite des vnements dans le cas o ce serait lautre qui serait retenue constituerait une imprudence sinon une erreur.

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Parmi les consquences, il nous faut vrifier les impacts sur les quatre aspects suivants : sur les cots sur lchancier sur lenvergure des travaux (et aussi de notre mandat) sur la qualit (produit selon les attentes, objectifs et exigences du client) MESURE DE MITIGATION

8.3

(Prvention, rduction dimpact, dflection (transfrer le risque un tiers, contingences)).

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9
9.1

GESTION DES APPROVISIONNEMENTS


RESPONSABILIT DE LAPPROVISIONNEMENT Lapprovisionnement est responsable de lacquisition des biens et services requis dans le cadre dun projet, soit : les contrats de services (architectes, firmes spcialises, etc.), achats (mineurs et majeurs), contrat dinstallation et contrats de fabrication et installation (ex. : charpente dacier, revtement mtallique, etc.). Le cycle dapprovisionnement comprend lensemble des activits qui stendent depuis la rception dune demande de service dapprovisionnement (DSA) et de ses documents en annexes mise par lingnierie, jusqu la fin du cycle global dacquisition. Lapprovisionnement est responsable de prparer le plan dacquisition des biens et services et qui inclut une description de lenvergure de lapprovisionnement donner au projet ainsi que les stratgies dapprovisionnement (en fonction, par exemple, des exigences de contenu montaire, de limpact des retombes conomiques, etc.). Lapprovisionnement participe au dcoupage des lots (avec PCC et ingnierie) compte tenu de lchancier du projet, des spcialits impliques et de la disponibilit des fournisseurs ou entrepreneur ainsi que la stratgie dachat des matriaux et quipements du projet. Lapprovisionnement tablit la stratgie de transport et de logistique du projet en collaboration avec lquipe du projet (transport des quipements via des transitaires ou transporteur du client, inclure le transport au bon de commande, ou formule mixte selon le contexte et comptitivit des prix reus). De plus, lapprovisionnement est responsable de fournir les services suivants : mission des bons de commande (Service des achats) mission des contrats (Service des contrats) Surveillance de la qualit Relance Transport et logistique

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Achats au chantier Gestion de lentrept Chantier Administration des bons de commande et des contrats incluant la fermeture administrative complte.

Lapprovisionnement tablit la structure des documents dappel doffres (et des contrats en rsultant) ainsi que des demandes de soumission (et des bons de commande en rsultant). Lapprovisionnement prpare les clauses commerciales standards du projet en collaboration avec les responsables de la construction, des affaires juridiques et des assurances. Le client peut imposer ses propres clauses commerciales qui seront adaptes au contexte du projet. De faon gnrale, les dossiers suivants sont inclus aux documents dappel doffres (contrats) et aux demandes de soumission (achats) : Lettre dinvitation Formulaire daccus de rception Directives aux soumissionnaires Formulaire de contrat (contrats seulement) Cahier des clauses gnrales Cahier des clauses particulires Cahier des assurances Cahier denvironnement (contrats seulement) Cahier des relations de travail et scurit (contrats seulement) Documents techniques (incluant, devis techniques, liste des dessins et donnes exiges du fournisseur) Cahier de surveillance de la qualit Cahier de relance, transport et logistique Formulaire de soumission La prparation de tous ces documents est (achats seulement) (achats seulement) sous la responsabilit de

lapprovisionnement lexception des documents techniques (incluant, devis techniques, liste des dessins et donnes exiges du fournisseur) qui relve de lingnierie. 9.2 PROCESSUS DAPPROVISIONNEMENT Le processus dappel doffres (contrats) et de demande de soumission (achats) varie selon que le projet soit issu du secteur public ou du secteur priv. Les principales tapes du processus dacquisition de biens et services sont les suivantes :

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Prqualification des fournisseurs et entrepreneurs. mission de la liste des soumissionnaires et recherche des approbations requises (secteur priv). Publication de lavis dappel doffres dans les journaux (secteur public). Le client est normalement responsable de cette tape. Prparation du document dappel doffres ou de demande de soumission (sections commerciales et techniques). mission des documents dappel doffres ou demande de soumission aux soumissionnaires et distribution interne. Analyse des soumissions reues, slection dun entrepreneur ou fournisseur et recommandation. Octroi du contrat ou du bon de commande. Assemblage et mission de la copie conforme du contrat ou du bon de commande.

9.3

ADMINISTRATION DES CONTRATS ET DES BONS DE COMMANDE Ladministration du contrat ou du bon de commande commence aprs loctroi, par lapprovisionnement, au soumissionnaire adjudicataire.

9.3.1

Contrats Les procdures du projet doivent dfinir le dpartement qui a la responsabilit dadministrer le contrat (approvisionnement ou construction) suivant loctroi et lmission de la copie conforme. Le contrat peut donc tre administr par le spcialiste des contrats de lapprovisionnement, par un administrateur de contrat attitr ou par le charg de projet selon lenvergure ou la complexit du lot et/ou du projet. Advenant que le contrat ne soit pas administr par lapprovisionnement, une dlgation dautorit au responsable dsign doit tre transmise lentrepreneur. Les tapes principales de ladministration des contrats sont les suivantes : Runion de dmarrage avec lentrepreneur. Runions de coordination avec lentrepreneur. (hebdomadaires, bi-mensuelles ou mensuelles selon la complexit du contrat et sa criticit).

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Gestion des changements aux contrats. Approbation des dcomptes progressifs. Rception provisoire des travaux. Suivi des dficiences. Rception dfinitive des travaux. Approbation du dcompte dfinitif et fermeture administrative complte du ou des contrats. Archivage des dossiers selon les procdures tablies incluant lvaluation de la satisfaction du service rendu.

9.3.2

Achats Les bons de commande peuvent tre administrs par lacheteur ou par le charg de projet selon le contexte du projet et la complexit de la commande. Selon lenvergure du projet, ladministrateur du bon de commande peut tre assist dun agent de relance (responsable de sassurer du respect des dates de livraison), dun superviseur en contrle qualit (responsable du contrle de la qualit en usine) et dun coordonnateur en transport et logistique. Les tapes principales de ladministration des bons de commande sont les suivantes : Runion de dmarrage avec le fournisseur. La tenue de cette runion dpend de lenvergure et de la complexit du bon de commande. Doivent tre prsents cette rencontre lingnierie, approvisionnement, qualit, relance, transport et logistique. Rception et distribution lingnierie des dessins du fournisseur pour approbation. Gestion des changements aux bons de commande. Approbation de la facturation progressive. Libration de lquipement chez le fournisseur et transport au site des travaux. Transfert de lquipement lentrepreneur installateur. Approbation de la facture finale, valuation de la satisfaction de la commande et fermeture administrative complte du bon de commande.

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9.4

Archivage des dossiers selon les procdures tablies.

VALUATION DES FOURNISSEURS ET ENTREPRENEURS la fermeture du contrat ou du bon de commande, ladministrateur doit complter un formulaire dvaluation des fournisseurs ou entrepreneurs. La banque de donnes des fournisseurs et entrepreneurs doit tre mise jour compte tenu de lvaluation et les fournisseurs et entrepreneurs risque doivent tre identifis. Pour les achats (fournisseurs), les points valuer couvrent la qualit du produit fourni (soudure, respect des normes, rgles, etc.), le respect des chanciers et des dlais de livraison ainsi que la qualit du suivi administratif du fournisseur (respect des termes et conditions du bon de commande pour la facturation, qualit de la prsentation des demandes de supplment, etc.). En ce qui a trait au contrat, en plus des points numrs ci-haut pour les achats, le volet sant, scurit et relations de travail doit tre valu; les statistiques de sant et scurit de lentrepreneur (frquence et gravit) doivent tre compiles et la qualit de la gestion des sous-traitants ainsi que lattitude de lentrepreneur au chantier (respect des consignes de scurit, collaboration, etc.) doivent tre apprcies.

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10
10.1 10.2

GESTION DE LA CONSTRUCTION
STRATGIES ET RGLES IMPLICATION DE LQUIPE DE CONSTRUCTION DURANT LA CONCEPTION Indiquer limplication de lquipe chaque tape du projet.

10.3

MANUEL DE CHANTIER La manuel de chantier est une version condense du manuel de projet dont le contenu sadresse spcifiquement au personnel de chantier pour le guider dans la ralisation de ses tches. Le manuel de chantier est prsent lannexe 20. Il contient notamment : Le dcoupage des lots de construction Ltendue des services au chantier Lorganigramme de chantier La description de tches du personnel de chantier Les procdures applicables au chantier (gestion des changements, gestion des cots, etc.) Les activits de prparation du site Les codes et normes Le plan qualit (activits de contrle et de surveillance en chantier) Les notions de sant et scurit (responsabilit, rgles, etc.)

Tel quidentifi tout au long du prsent document, le manuel de chantier peut inclure un organigramme de chantier, une liste des entrepreneurs, le dcoupage des lots de construction, les descriptions de tches, les procdures applicables la construction, etc.

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Annexe 1

ENTENTE CONTRACTUELLE

Annexe 2

STRUCTURE DE DCOUPAGE DE PROJET (WBS)

Annexe 3

PROGRAMME DE TRAVAIL

Annexe 4

LISTE DES LIVRABLES

Annexe 5

GESTION DES CHANGEMENTS

Annexe 6

CHANCIER DE RFRENCE

Annexe 7

SUIVI/CONTRLE CHANCIER

Annexe 8

BUDGET DE RFRENCE

Annexe 9

SUIVI/CONTRLE DES COTS

Annexe 10

ORGANIGRAMME

Annexe 11

LISTE DES INTERVENANTS

Annexe 12

DESCRIPTION DE TCHES

Annexe 13

MATRICE DE RESPONSABILITS

Annexe 14

PLAN QUALIT

Annexe 15

PROCDURES ET INSTRUCTIONS SPCIFIQUES AU PROJET

Annexe 16

LISTE DE CLASSEMENT

Annexe 17

STRUCTURE DE CODIFICATION DES DOCUMENTS

Annexe 18

MATRICE DE DISTRIBUTION

Annexe 19

MODLES DE DOCUMENTS ET FORMULAIRES

Annexe 20

MANUEL DE CHANTIER