Liderazgo: Stephen P.

Robbins Liderazgo, segn Robbins es un concepto que se enfoca en el hecho de manejar el cambio, es decir se trata de trazar el camino poniendo una mirada en el futuro. En otras palabras, es la capacidad de influir en un grupo para que consiga as sus metas. Las personas que asumen este liderazgo lo hacen solo por el hecho natural que conlleva un puesto otorgado con una alta autoridad aunque, como menciona el autor, el hecho de que una organizacin le confiera derechos formales a una persona no significa que ste sea capaz de asumir el liderazgo de forma espontnea. Es ms, existe el liderazgo informal, el cual puede ser igualmente importante ya que, si bien no es otorgado por una estructura organizacional formal, puede surgir al interior de un grupo. Para que las organizaciones sean realmente eficaces en el mbito que se desarrollan deben poseer liderazgo ya que se necesita que los lderes pongan en tela de juicio el estado de las cosas, creen visiones del futuro e inspiren a los miembros de las organizaciones para que las materialicen. Robbins, siguiendo el camino de la definicin de liderazgo, dio paso a las teoras de los rasgos de ste. Estos rasgos se enfocan netamente en identificar a los lderes a travs de un anlisis de sus cualidades y caractersticas personales. Uno de los encargados ms importantes que se enfocan en esta labor, son los medios de comunicacin, ya que estos buscan a travs de los atributos personales una distincin entre personas lderes y los dems. Seis rasgos que identifican y distinguen a los lderes de los, por as denominarlo, no lderes son los siguientes: Ambicin, energa, deseo de dirigir, honestidad e integridad, confianza en s mismo, inteligencia y, por ltimo, conocimiento del trabajo. Las investigaciones que se han hecho al respecto de esta teora proponen que si bien estos rasgos se encuentran de forma frecuente en los lderes e incrementan la probabilidad de lograr el xito ninguno de ellos les podra garantizar este resultado. Por otra parte esta teora posee cuatro limitaciones: No existen rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, sino que solo en algunas. Los rasgos predicen mejor el comportamiento en situaciones dbiles que en las fuertes.

No hay resultados claros con los cuales separar causas de efectos. Por ltimo, lo que mejor hacen los rasgos es predecir la aparicin del liderazgo ms que distinguir entre lderes eficaces e ineficaces.

Teora de la contingencia: Se enfoca en explicar en que la relacin entre el estilo de liderazgo y la eficacia sugiere que en una condicin A el estilo X ser el apropiados mientras que el estilo Y sera ms apropiado para la condicin C, etc. Baj esta teora se trata aislar las variables situacionales que provocan la eficacia del liderazgo. Para esta explicacin surgieron varios modelos: Modelo de Fiedler: Este modelo propone que el desarrollo eficaz de un grupo depende de la correspondencia entre el estilo del lder y el grado en el que la situacin le da el control. Para analizar esto se cre el cuestionario del Compaero Menos Preferido (CMP) para ver as si una persona se orienta a las relaciones o a las tareas. Es decir, basndose en las respuestas de las personas que contestan el cuestionario se podra determinar su estilo de liderazgo. Luego de definir un estilo bsico a travs de cuestionario CMP, se hace necesario hacer corresponder al lder con la situacin. Para esto se crearon tres dimensiones: Relaciones entre Lder y Miembros: Grado de confianza y respeto que sienten los subordinados por su jefe. Estructura de la Tarea: Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento. Posicin de Poder: Influencia que se deriva de la posicin en la estructura de la organizacin, la cual comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y aumentar sueldos. Fiedler propone que cuanto mejores sean las relaciones entre el lder y los miembros, ms estructurado se convierte el trabajo y ms fuerte la posicin de poder, mayor control tendr el lder. En conclusin el modelo de Fiedler ha llegado a conclusiones positivas ya que hay pruebas suficientes para sustentar partes importantes del modelo. No obstante en la prctica se vuelve un tanto difcil determinar cual es el estado de las interacciones entre el lder y los miembros del grupo, que tan estructurada est la tarea y cuanto poder tiene el puesto de lder. 2

Teora Situacional de Hersey y Blanchard: Estos autores propusieron la teora del liderazgo situacional. Esta es una teora de contingencias que se enfoca en la madurez de los seguidores. La importancia que se da a los seguidores radica en que son estos los que aceptan o rechazan al lder, por lo tanto la eficacia de esto ltimo depende netamente de ellos. Segn esta teora si un seguidor es incapaz o no desea realizar una tarea, el lder debe dar instrucciones claras y especficas. Por otra parte si es incapaz pero est dispuesto a cumplir con sus tareas, el lder debe tener una orientacin a la tarea y tambin a las relaciones. Si el seguidor es capaz pero no quiere realizar la tarea, el lder debe recurrir a un estilo de apoyo y participacin. Si el seguir es capaz y quiere cumplir sus tareas el lder no debe hacer mucho. Teora del intercambio de lder y miembros: Esta teora se enfoca en que el lder, por asuntos de tiempo, establece relaciones con ciertos miembros del grupo, los cuales forman parte de su camarilla y son objetos de privilegios. Al comienzo de la interaccin entre el lder y sus seguidores ste clasificara a estos como pertenecientes a la camarilla o la periferia. Los factores que ayudaran a establecer estas diferencias seran las actitudes y las competencias. Teora de la trayectoria a la meta: Aqu el trabajo del lder consiste en ayudar a sus seguidores a cumplir sus objetivos y entregarles el apoyo y direccin para aseguras de esta manera que sus metas son las mismas metas que posee la organizacin. Se han propuesto cuatro tipos de comportamiento: Lder directivo: plantea a los subordinados lo que se espera de ellos, se programa el trabajo y se entregan los lineamientos sobre cmo cumplir las tareas. Lder que apoya: posee una actitud amigable y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. Lder participativo: escucha las sugerencias que le proponen sus seguidores para tomar una decisin. Lder orientado a los logros: establece metas rgidas y espera que sus seguidores las cumplan al ms alto nivel. 3

Segn esta teora, los lderes seran ms flexibles y que este puede cambiar su conducta dependiendo de la situacin en la que se encuentre. Modelo de participacin del lder: Esta es una teora sobre el liderazgo que provee un conjunto de reglas para determinar la forma y el grado de su participacin en la toma de decisiones en diversas situaciones. Al reconocer que las estructuras de las tareas tienen diversas exigencias de actividades rutinarias y no rutinarias, los investigadores (Vroom y Yetton) sealaron que la conducta del lder debe ajustarse para reflejar dichas estructuras.

Liderazgo: Eduardo Soto Este autor propone varias definiciones sobre liderazgo, pero todas apuntan a factores comunes. Se entiende por lder a una persona que intenta influir sobre otras en una direccin determinada. Tambin se le puede definir como el esfuerzo que se efecta para influir en el comportamiento de los otros o para ordenar que se alcancen los objetivos organizacionales, individuales o personales (Bouditch, 1989). En otro mbito, el industrial, un lder sera aquella persona que dirige a un grupo a la consecucin de sus objetivos, coordinndolo e impulsndolo de forma conveniente y respetando cierta autonoma, brindndole la informacin, los presupuestos, programas y sistemas de actuacin necesarios, y controlando los resultados como responsable de los mismos. El autor explica por otro lado que existe una cierta confusin en relacin al trmino Liderazgo debido a la aparicin de tres perspectivas diversas: 1.- Metaliderazgo: vincula a los individuos con el entorno a travs de la visin que posee el lder. Al hacer esto, libera la energa y se forman seguidores con un alto grado de entusiasmo. 2.- Macroliderazgo: aqu el papel del lder al interior de una organizacin se divide en dos partes: - Descubrimientos de caminos: se enfoca en cmo encontrar la va hacia un futuro exitoso. - Construccin de cultura: esta por otra parte se enfoca en atraer a otras personas hacia una organizacin dotada de propsitos, es decir, aquella que es capaz de explotar las oportunidades existentes. Aqu el lder influye proporcionando a los subordinas respuestas a las preguntas y a la vez creando miembros comprometidos con la organizacin. 3.- Microliderazgo: este tipo de liderazgo centra su atencin en la eleccin del estilo para generar una atmsfera de trabajo eficaz y conseguir que las cosas se hagan mediante el ajuste del estilo de cada cual a las dimensiones de la tarea y al comportamiento de la relacin. La decisin del estilo de liderazgo se hace en funcin de subordinados concretos y de la tarea o trabajo que se desea ejecutar. Estos tres tipos de liderazgo deben ser definidos, coordinados y alineados para producir acciones organizativas eficaces y bien formadas. Por otra parte, los objetivos deben definidos en relacin a: 5

La visin a plazo ms amplio, que fluya en un proyecto o comunidad. El itinerario global de objetivos, necesario para avanzar hacia esa misin. Los objetivos especficos que constituyen los hitos de dicho itinerario. Transicin de las teoras del liderazgo:

Teora de Contingencia: Bajo esta teora se estudian las influencias situacionales para analizar la actuacin de los lderes. Esto surge por la complejidad de predecir el xito del liderazgo a travs de unos cuantos rasgos. Modelo de Contingencia de Fiedler: Aqu se supone que el estilo de liderazgo es relativamente fijo por lo cual se desarroll el cuestionario del compaero menos preferido para medir si una persona est orientada a las tareas o a las relaciones. Las conclusiones de este modelo son que situaciones altamente estructuradas, la estructura y control del lder eliminan la indeseable ambigedad y angustia que resulta de ella, de modo que es probable que los empleados refieran un enfoque estructurado. En situaciones en que la tarea es sumamente rutinaria y el lder sostiene buenas relaciones con los empleados, estos pueden percibir una orientacin a la tarea con apoyo a su desempeo laboral. Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard: Este modelo indica que el factor ms importante entre los que influyen en la seleccin de estilo de un lder es el nivel de desarrollo o madurez de un subordinado. La madurez se puede definir como la combinacin especfica de la tarea, de la aptitud laboral de un empleado y su motivacin de desempeo. Bajo esta mirada es posible que los empleados se desarrollen mejor en relacin con una tarea cuando reciben la orientacin adecuada, obtienen experiencia de trabajo y constatan las retribuciones a la conducta de cooperacin. Modelo de liderazgo de trayectoria-meta: Este modelo se define de la siguiente manera: la tarea del lder es utilizar la estructura, apoyo y recompensas para crear un medio de trabajo que ayude a los empleados a cumplir con las metas de la organizacin. Los papeles ms importantes son crear una orientacin hacia la meta, y mejorar la trayectoria hacia ella para que pueda alcanzarse. Los lideres tratan de influir en la manera como los subalternos perciben los premios que reciben por alcanzar sus metas y les ensean caminos para alcanzarlas. Los lderes 6

ofrecen a los empleados apoyo en las tareas y en los aspectos psicolgicos de su personalidad. Los empleados que desempean tareas rutinarias y simples han reportado mayor satisfaccin labora cuando los lideres ejercen un liderazgo ms participativo que directivo. Los empleados que desempean tareas no rutinarias y complejas han dado muestras de mayor productividad aunque no necesariamente de mayor satisfaccin laboral cuando los lideres ejercen un liderazgo directivo. Modelo del liderazgo participativo: Aqu se sostiene que la eficacia de una decisin se mide tanto por su calidad como por su aceptacin. Para tomar la mejor decisin, un lder debe analizar la situacin y optar despus por un estilo de toma de decisiones: Autocrtico I: el lder toma solo la decisin. Autocrtico II: el lder pide informacin a los miembros de su equipo, pero toma solo la decisin. Los miembros pueden ser informados o no de la situacin. Consultivo I: el lder da a conocer la situacin a los miembros del equipo y les pide informacin y evaluacin. Los miembros no trabajan en grupo y el lder toma solo la decisin. Consultivo II: lder y miembros del equipo se renen para discutir la situacin, pero el lder toma la decisin. Grupal: lder y miembros del equipo se renen para discutir la situacin y el equipo toma la decisin. Teora de la atribucin del liderazgo: Esta teora se enfoca en los individuos que se encargan de atribuirle una relacin causaefecto cuando algo ocurre. En estudios que se han hecho sobre el tema se ha encontrado que la gente caracteriza a los lderes como seres humanos poseedores de inteligencia, personalidad desenvuelta, habilidad verbal vehemente, audacia y determinacin y comprensin. Tambin se ha encontrado que la percepcin que se tiene de los lderes eficaces es que son inflexibles en sus decisiones. Es por esto que cualidades como falta de carcter no podran establecerse como formadoras de lderes. Liderazgo Transformacional y Transaccional: Los lderes transformacionales son los que proporcionan una consideracin individualizada y estmulo intelectual, y tienen carisma.

Por otra parte, los lderes transaccionales son lderes que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de metas establecidas mediante la clarificacin de los requerimientos de papeles y tareas. Un lder transformador empieza por crear una visin de lo que debera ser el ideal de su organizacin, departamento o grupo de trabajo. Este comportamiento contrasta con el liderazgo transaccional porque dirige su enfoque hacia el cumplimiento de las reglas existentes de la organizacin, que canjean las recompensas por estar de acuerdo con los deseos del lder e incluso abdican de su responsabilidad de lderes.

Liderazgo: John M. Ivancevich- Robert Konopaske- Michael T. Matteson Los autores definen el liderazgo como el proceso de influir en otros para facilitar el logro de objetivos pertinentes para la organizacin. Existen tres variables importantes con las que debe lidiar cada lder: Las personas a quienes va a dirigir. Las tareas que efectan dichas personas. El ambiente en el que se encuentran ellas y su labor.

Como lo muestra esta definicin, no se necesita ocupar un puesto formal de lder para ejercer un comportamiento de liderazgo. La funcin del lder informal puede ser tan importante como la del lder formal. Warren Bennis propone que prcticamente todos los lideres de grupos eficientes comparten cuatro caractersticas: Le dan direccin y significado a la gente que dirige. Esto quiere decir que le recuerdan a las personas lo que es importante y por qu constituye una gran diferencia lo que hacen. Generan confianza. Favorecen la accin y la aceptacin de riesgos, es decir, son proactivos y, para lograr el xito, estn dispuestos a correr el riesgo de fracasar. Son proveedores de esperanza. Tanto en forma tangible como simblica, refuerzan la conviccin de que se alcanzar el xito. Mtodos de Rasgos: Esta teora se enfoca en una gran parte del anlisis y de la investigacin iniciales sobre liderazgos, a identificar los rasgos intelectuales, emocionales y fsicos, as como otras cualidades personales de los lideres eficaces. Adems de estudiarlos por medio de pruebas se examinaron los rasgos de los lideres mediante la observacin del comportamiento en situaciones de grupo, por eleccin de asociados (votacin), por nominacin o calificacin de observadores y por anlisis de datos biogrficos. Inteligencia: Luego de varios estudios se obtuvo el resultado de que las diferencias extremas de inteligencia entre lderes y seguidores puede ser disfuncional. Es decir, un lder que posiblemente tenga un CI alto puede que no comprenda las ideas de los subordinados o no sepa comunicar ideas y polticas.

Personalidad: Se encontr que la capacidad de iniciar una accin de manera independiente se relacionaba con el nivel del sujeto en la organizacin. Es decir, mientras ms ascenda la persona dentro de la organizacin ms importancia tena el rasgo.

Capacidades Fsicas: este apartado define caractersticas, tales como edad, estatura, peso y apariencias. Los resultados en este campo arrojan resultados contradictorios, como por ejemplo: ser ms alto y pesado que el promedio no es una ventaja pero para algunas organizaciones si, ellas escogen a personas con esas caractersticas ya que piensan que as tendr la aprobacin de sus seguidores.

Capacidades Supervisora: aqu se encontr una relacin positiva entre la capacidad supervisora y el nivel en la jerarqua organizacional.

Esta teora posee grandes limitaciones que no permiten plantearla como definitoria. En primer lugar, cada ao se agregan nuevos rasgos, tales como el signo bajo el cual nace una persona, su lugar ordinal de nacimiento u otro, lo cual genera una dificultad para identificar los rasgos del liderazgo. Por otra parte las puntuaciones de la teora de rasgos no predicen de manera uniforme la efectividad del lder. Otro impedimento es que los patrones del comportamiento eficiente dependen en gran medida de la situacin. Por ltimo este mtodo no explica lo que hace el lder efectivo en el trabajo. Si bien existe una serie de problemas se encuentra evidencia de que los lideres eficaces son diferentes de otras personas y que cualidades como impulso, motivacin, ambicin, honestidad son rasgos claves en el liderazgo. Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler: Aqu el desempeo de los grupos depende de la interaccin entre el estilo del liderazgo y el carcter favorable de la situacin. La medicin del liderazgo se mide a travs de un cuestionario, el cual evala el grado de sentimientos positivos o negativos de una persona hacia alguien con quien menos le gusta trabajar. Las altas puntuaciones reflejan un estilo de liderazgo orientado a la tarea mientras que una baja se asocia a un estilo orientado a la relacin.

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Anlisis: Para realizar un anlisis ms acabado y ordenado sobre el tema de liderazgo, me referir a el a travs de apartados: Concepto de Liderazgo: En relacin a este tema los tres autores llegan de alguna manera a un concepto ya que tratan el tema como una forma que poseen las personas (solo algunas) para influir en otras para lograr los objetivos de una organizacin. Ivancevich y Robbins a diferencia de Soto proponen una igualdad entre los lideres formales e informales, planteando que estos tienen un alto poder ya que se formaran de manera espontnea an no perteneciendo a una estructura organizacional, es decir, formal. En el caso especfico de las organizaciones el concepto de liderazgo es bastante relevante ya que a travs de l se puede lograr que los miembros que la componen puedan realizar las tareas que se le piden con una meta clara para la obtencin de objetivos. El concepto de liderazgo se plantea como una problemtica en muchas organizaciones ya que muchas de ellas carecen de lideres naturales y muchos de ellos son formados sin tener todas las capacidades necesarias para enfrentar el mando de personas y tareas. Caractersticas de los lderes: En este campo se han realizado una serie de investigaciones en las cuales los tres autores concuerdan con algunas de sus palabras. Si bien Robbins y Soto plantean que para ser un lder se poseen ciertos rasgos que los caractericen, aunque no garanticen de esta manera la efectividad, es Ivancevich y compaa quienes se encargan de explicar esta teora (teora de los rasgos) a cabalidad proponiendo y definiendo las cualidades. Adems de estudiarlos por medio de pruebas examinaron los rasgos de los lderes mediante la observacin del comportamiento en situaciones de grupo, por votacin, por nominacin o calificacin de observadores y por anlisis de datos biogrficos. (Ivancevich, 2006). En este aspecto, si bien a travs de investigaciones se plantea que existen rasgos comunes entre las personas con ms capacidades de ejercer liderazgo, estas no son definitivas ya que todo depende del contexto en el cual se desarrolle, el tipo de organizacin y las necesidades especificas de esta.

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No obstante lo anterior la teora atribucional de liderazgo nos seala que si bien el liderazgo es contextual existen caractersticas propias que son importantes de tener en cuenta, tales como la capacidad de tomar decisiones en consideracin del bien de la empresa, asertividad, entre otras. Estilo del lder: Los tres autores tratan de explicar el estilo del lder a travs de la teora de la contingencia, en donde toman una gran importancia los factores situacionales del momento o, por as denominarlo, los contextos organizacionales en los cuales se desenvuelvan. Por otra parte Robbins propone que los lderes pueden tener relaciones con algunos de los miembros de la organizacin, generando una relacin parcial con la totalidad y creando privilegios con algunos. Si bien los autores proponen que el estilo de liderazgo a utilizar depende del contexto, la actualidad nos propone acertadamente que existen ciertos tipos de liderazgo que marcan cambios positivos en el sistema de trabajo de los miembros. De esta forma un estilo de liderazgo directivo puede ser efectivo en organizaciones con una amplia gama de departamentos y reas las cuales deben integrarse y controlarse, como tambin debe explorarse el estilo participativo o grupal en donde de manera conjunta, los integrantes de una organizacin lleguen a consensos y logren sus objetivos. Este ltimo estilo se presenta ms bien en organizaciones flexibles donde se valora la participacin de todos los miembros por igual, para obtener un aporte mayor en la planeacin de tareas y su posterior cumplimiento de metas. Como conclusin se puede decir que todos los autores, es decir los tratados en este trabajo, demuestran a travs de los estudios que realizan que si bien el liderazgo se puede caracterizar de diversas formas no existe un mtodo o modelo que garantice de alguna forma la eficacia del estilo de liderazgo frente a los llamados subalternos, subordinados o seguidores. Es, por tanto, relevante evaluar cada situacin para tomar las medidas pertinentes. Es decir, en cada organizacin donde se tenga esta problemtica de no poseer estilos de liderazgo que funcionen acorde a lo requerido, se debe evaluar lo que requiere la institucin como tambin evaluar las caractersticas que poseen sus miembros para crear una forma de liderar que sea efectivo en todos los mbitos.

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Conclusiones: Al trabajar el tema del liderazgo bajo tres autores pude constatar una serie de teoras que se acercaban a los que conoca del tema mediante la pertenencia personal a organizaciones. Para analizar y sacar conclusiones me referir a cada autor de forma separada. En primer lugar, segn lo planteado por Stephen Robbins sobre liderazgo considero relevante y acertado pensar en que el hecho de poseer liderazgo es necesario actualmente en el desarrollo de organizaciones ya que se necesita que los lderes pongan en el tapete el estado de las cosas, creen visiones del futuro e inspiren a los miembros de las organizaciones para que las materialicen y as ir formando una visin que se enfoque en el crecimiento tanto personal como grupal. Por otra parte, y respecto a los desacuerdos con este autor considero importante mencionar lo siguiente: en la teora del intercambio entre el lder y miembros me parece necesario que se cambie esta visin ya que si las relaciones entre el lder y los empleados se establece solo con una parte de ellos existirn siempre favoritismos y privilegios que no contribuyen a la unidad en el equipo y al funcionamiento adecuado para juntar fuerzas y cumplir con las tareas propuestas. En segundo lugar, a travs de lo expuesto por Eduardo Soto se puede concluir que es importante que se destaque el hecho de que los lderes ofrecen a los empleados apoyo en las tareas y en los aspectos psicolgicos de su personalidad ya que es as como se puede lograr un trabajo eficiente de parte de los subordinados y tambin eficiente de acuerdo al estilo elegido por el lder, ya que si bien este ltimo debe enfocarse en las estructuras rgidas y el cumplimiento de las labores no se puede dejar de lado las necesidades del ser humano. Por lo anteriormente dicho, de acuerdo a la teora del liderazgo participativo que plantea el autor me parece adecuada la eleccin del estilo grupal para tomar las decisiones, el cual trata de que el lder y los miembros del equipo se renen para discutir la situacin y el equipo en su totalidad toma la decisin, fortaleciendo as las capacidades de los subordinados. Mediante esta visin se va fortaleciendo el liderazgo transformacional ya que si bien el lder proporciona un estmulo intelectual posee carisma para solucionar y sortear las dificultades. Por ltimo, de acuerdo al enfoque de Ivancevich, Konopaske y Matteson concluyo que, de acuerdo a la visin sobre el modelo de liderazgo de contingencia, considero que es realmente poco generalizable lo que se propone aqu ya que si bien la aplicacin de un

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test a los subordinados para ver si las personas se orientan a las personas o a las tareas puede entregar datos importantes no es la instancia ms enriquecedora de conocimientos sobre el tema como por ejemplo lo sera la observacin directa de las relaciones diarias entre ellos y sus lderes o estructuras.. Por ltimo me parece correcto que se planteen las limitaciones que posee la teora de los rasgos ya que da a da se van generando ms rasgos los cuales claramente podran ser atribuibles a una cualidad de lder. Por otra parte, como ya he mencionado anteriormente, si bien estas teoras proporcionan informacin esto no es suficiente y se conforma como un paso ms para lograr predecir una eficacia del modelo de liderazgo para llegar a obtener una armona entre el fortalecimiento organizacional y la satisfaccin de los empleados. A modo de poner en prctica el tema puedo plantear que por el conocimiento que tengo de algunas organizaciones el tema del liderazgo es fuertemente tocado y puesto en marcha. No obstante en muchas organizaciones falta aun conocimiento de la labor que debe poseer un lder ya que adems de guiar a las personas en el accionar diario d elas tareas debe ser capaz de comprender las problemticas internas y saber afrontarlas para llegar a una solucin. La bsqueda de un liderazgo efectivo se ve en diversas reas de organizaciones, tanto ticas, estatales como empresariales, lo que conlleva a plantearlo como una urgencia en muchas de ellas ya que al no encontrar el estilo apropiado resulta bastante complejo lidiar con integrantes de una organizacin sin saber cules son las tcticas ms adecuadas de utilizar. De lo anterior desprendo algunas proyecciones, como por ejemplo: Debera seguirse investigando respecto al tema del liderazgo organizacional, pero sobretodo debera haber un enfoque en cmo orientar a estas organizaciones en la bsqueda de un liderazgo efectivo, ya sea formal o informal, entre sus miembros. Por otra parte, los estudios tambin deberan abarcar con mayor nfasis en los diversos estilos de liderazgo que pueden ser aplicados a estos lugares para que, de esta forma, haya una orientacin hacia lo que se quiere lograr con el personal. Por ltimo, como se vio en esta revisin bibliogrfica el tema del liderazgo es un tema importante, y actualmente lo es mucho ms ya que los sistemas de poder son uno de los ejes organizacionales y el buen uso que se le d a estas relaciones de poder depende en muchos casos de las estrategias de liderazgo que se utilicen.

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Derivaciones Conceptuales: 1.- Comportamiento Organizacional: rea que estudia la relacin entre personas, estructuras y grupo para mejorar los mecanismos de la organizacin y su crecimiento. Aqu, por ejemplo, se estudian temas como liderazgo, comunicacin, entre otros. 2.- Cuestionario del Compaero menos Preferido: conjunto de preguntas que se utilizan para sustentar la teora de la contingencia de Fiedler. Este se aplica a los empleados de una determinada organizacin. 3.- Lder centrado en las tareas: aqu el lder se enfoca en motivar a los empleados o subordinas para que cumplan con las tareas y as se cumplan los objetivos globales de la organizacin 4.- Lder centrado en las relaciones: el lder se encarga de motivar a los empleados para que satisfagan sus necesidades y as se fortalezcan para trabajar en pos de los objetivos de la empresa. 5.- Liderazgo: es la forma que tiene algunas personas al interior de una organizacin para influir sobre otras para de esta manera lograr los objetivos y metas. 6.- Liderazgo Formal: liderazgo que se otorga a travs de estructuras formales de una organizacin. 7.- Macroliderazgo: aqu el lder se encarga de buscar un camino a travs del cual se logren los objetivos a la vez que intenta atraer a las personas a una estructura que posee una organizacin establecida. 8.- Meta: principalmente se trata de los objetivos trazados al comenzar la formacin de una organizacin. Esto sirve para estructurar el comportamiento de los entes que la conforman. 9.- Metaliderazgo: se relacionan los individuos con el entorno a travs de la visin que posee el lder. 10.- Microliderazgo: este liderazgo se enfoca en la eleccin de su estilo para generar un trabajo eficaz en donde se cumplan las tareas propuestas de manera eficiente 11.- Modelo de Contingencia: es una teora que se enfoca en dar a conocer los factores situacionales que inciden en el liderazgo. 12.- Organizacin: unidad entre dos o ms personas, en la cual se trabaja de forma continua y organizada. Se cumplen roles y tareas, las cuales van acorde a las habilidades de las personas que la componen.

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13.- Rasgos: son cualidades o caractersticas que poseen las personas. Pueden ser fsicas, emocionales, intelectuales, etc.

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Referencias Robbins, S (2004) Comportamiento Organizacional. Dcima edicin, Pearson Education. Mxico Ivancevich, J Konopaske, R Matteson M (2006) Comportamiento Organizacional. Sptima Edicin, McGraw Hill Interamericana. Mxico. Soto, E (2001) Comportamiento Organizacional Primera Edicin, Thomson editores. Mxico.

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ndice Stephen Robbins Definicin de Liderazgo Teora de la Contingencia: Modelo de Fiedler Teora Situacional de Hersey y Blanchard Teora del intercambio de lder y miembros Teora de la trayectoria a la meta Modelo de participacin del lder Eduardo Soto Definicin de Liderazgo Modelo de Contingencia de Fiedler Modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard Modelo de liderazgo de trayectoria-meta Modelo del liderazgo participativo Teora de la atribucin del liderazgo Liderazgo Transformacional y Transaccional John M. Ivancevich- Robert Konopaske- Michael T. Matteson Definicin de Liderazgo Mtodos de Rasgos Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler Anlisis Conclusiones Derivaciones Conceptuales Referencias Pg.10 Pg.10 Pg.11 Pg.12 Pg.14 Pg.16 Pg.18 Pg. 6 Pg. 7 Pg. 7 Pg. 7 Pg. 8 Pg. 8 Pg. 8 Pg. 2 Pg. 3 Pg. 3 Pg. 4 Pg. 4 Pg. 4 Pg. 5

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