Processos Administrativos

Processos Administrativos
DOIS VIZINHOS ABRIL DE 2011

Sudotec Associao para o Desenvolvimento Tecnolgico e Industrial do Sudoeste do Paran Rua do Comrcio, 659 Centro Dois Vizinhos PR Fone: 46 3536 6281 sudotec@sudotec.org.br www.sudotec.org.br
O que Administrao?
Neste tpico este iremos servir definir como o conceito para de administrao, o processo pois de posteriormente base definirmos administrao e marketing. Numa poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. O mundo de hoje engloba uma sociedade de organizaes, onde toda a atividade ligada produo de bens e servios envolve o planejamento, organizao, direo e controle dentro dessas
organizaes. Administrao a aplicao de tcnicas com o intuito de estabelecer metas e operacionalizar o seu alcance pelos colaboradores participantes das organizaes a fim de que se obtenha resultados que satisfaam as necessidades de seus clientes assim como s suas prprias. (CHIAVENATO, 1997, p. 10) Nas palavras de Maximiano (1995, p. 60) administrar o processo que tem como finalidade garantir a eficincia e eficcia de um sistema. De acordo com Chiavenato (1997, p. 12): a palavra administrao vem do latim ad (direo para, tendncia) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza um a funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta servio a outro. Conforme o autor acima citado, administrao uma cincia que estuda os principais problemas da empresa, visando melhorar o desempenho atravs de tcnicas de planejamento, organizao, direo e controle.
Teoria clssica da administrao

A Teoria Clssica da Administrao foi idealizada por Henri Fayol. Caracteriza-se pela nfase na estrutura organizacional, pela viso do homem econmico e pela busca da mxima eficincia. Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao. Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Sudotec Associao para o Desenvolvimento Tecnolgico e Industrial do Sudoeste do Paran Rua do Comrcio, 659 Centro Dois Vizinhos PR Fone: 46 3536 6281 sudotec@sudotec.org.br www.sudotec.org.br
Europeus, os seguidores da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das idias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princpios.
Princpios Bsicos
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor: Diviso do trabalho Especializao dos funcionrios desde o topo da
hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a eficincia da produo aumentando a produtividade. Autoridade Autoridade todo direito dos superiores darem ordens que
teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida da autoridade. Disciplina Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho
vlidas pra todos os funcionrios. A ausncia de disciplina gera o caos na organizao. Unidade de comando Um funcionrio deve receber ordens de apenas
um chefe, evitando contra-ordens.
Unidade de direo
O controle nico possibilitado com a aplicao de
um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Subordinao dos interesses individuais(ao interesse geral) Os
interesses gerais da organizao devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remunerao Deve ser suficiente para garantir a satisfao dos
funcionrios e da prpria organizao. Centralizao (ou Descentralizao) As atividades vitais da
organizao e sua autoridade devem ser centralizadas. Linha de Comando (Hierarquia) Defesa incondicional da estrutura
hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade fixa. Ordem Deve ser mantida em toda organizao, preservando um lugar
pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqidade A justia deve prevalecer em toda organizao, justificando a
lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa. Direitos iguais. Estabilidade dos funcionrios Uma rotatividade alta tem
conseqncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionrios. Iniciativa Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um
plano e cumpri-lo. Esprito de equipe O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela
comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus propsitos
Funes Bsicas de Qualquer Empresa

1. Funes tcnicas servios da empresa. 2. Funes comerciais relacionadas com a compra, venda e relacionadas com a produo de bens ou de
permutao. 3. Funes financeiras capitais. Sudotec Associao para o Desenvolvimento Tecnolgico e Industrial do Sudoeste do Paran Rua do Comrcio, 659 Centro Dois Vizinhos PR Fone: 46 3536 6281 sudotec@sudotec.org.br www.sudotec.org.br relacionadas com a procura e gerncia de
4. Funes de segurana dos bens e das pessoas. 5. Funes contbeis custos e estatsticas. 6. Funes administrativas
relacionadas com a proteo e preservao
relacionadas com inventrios, registros, balanos,
relacionadas com a integrao das outras
cinco funes. As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa.
Funes Administrativas
Planejar Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma
como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a primeira das funes, j que servir de base diretora operacionalizao das outras funes. Organizar a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam
humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido. Comandar Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito.
Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos. Coordenar/dirigir A implantao de qualquer planejamento seria
invivel sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa, almejando as metas traadas. Controlar Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho
que permitam assegurar que as atitudes empregadas so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas. Diferente dessas funes, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. (no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o objetivo o mesmo.
Crticas sobre a Teoria Clssica

Obsesso pelo comando viso da empresa a Tendo como tica a partir da gerncia
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na
responsabilidade. Em funo disso, visto como obcecado pelo comando. A empresa como sistema fechado A partir
do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto
empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente. Manipulao dos trabalhadores Bem como a Administrao Cientfica,
fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam explorar os trabalhadores. A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes No
existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas estudados por Fayol. Os princpios que este apresenta carecem de uma efetiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao prtica.
Funes administrativas
Fayol foi o primeiro a definir as funes bsicas do Administrador: planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar - POCCC. Atualmente, sobretudo com as contribuies da Abordagem Neoclssica da Administrao, em que um dos maiores nomes Peter Drucker, os princpios foram retrabalhados e so conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalte-se, ento, que destas funes as que sofreram transformaes na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas Dirigir (Liderana). Atualmente, as principais funes administrativas so: Fixar objetivos (planejar); Analisar: conhecer os problemas; Solucionar problemas;
Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas);
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
Negociar; Tomar as decises (rpidas e
precisas); Mensurar e avaliar (controlar). O papel do administrador
As funes do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificao bastante difundida, comum encontr-la em diversos livros e at mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. So elas: planejar, organizar, liderar e controlar. Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como sero alcanadas e quais so seus propsitos e seus objetivos" , ou como "ferramenta que as pessoas e as organizaes usam para administrar suas relaes com o futuro. uma aplicao especfica do processo decisrio." O planejamento envolve a determinao no presente do que se espera para o futuro da organizao, envolvendo quais as decises devero ser tomadas, para que as metas e propsitos sejam alcanados. Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possvel seqenciar, diramos que depois de traada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), necessrio que as atividades sejam adequadas s pessoas e aos recursos da organizao, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que preciso para a realizao da tarefa. Logo, "organizar o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realizao de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a diviso de um todo em partes ordenadas." Sudotec Associao para o Desenvolvimento Tecnolgico e Industrial do Sudoeste do Paran Rua do Comrcio, 659 Centro Dois Vizinhos PR Fone: 46 3536 6281 sudotec@sudotec.org.br www.sudotec.org.br
Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traada(s), responsabilidades definidas, ser preciso neste momento uma competncia essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcanados." A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. Na gesto no basta apenas ser uma pessoa boa, necessrio que tenha nascido para vencer, vitria essa que est relacionada com a busca constante de desafios, com a coragem de mobilizar-se, de assumir seu papel diante de seus pares, de seus colaboradores e de seus supervisores. A chave para tal, est na utilizao da sua afetividade, na sua interao com o meio ambiente que atua. (muito bem mencionado) Falar de afetividade pode significar aderir a um sistema de gesto de pessoas de forma parcial. Quando se fala de gerir pessoas importante ter em ateno ser competente, reconhecer competncia e competncias. Trabalhar ou liderar pessoas uma tarefa rdua, em que mais depressa se detectam os fracassos do que os sucesso, j que no primeiro caso toda a empresa se poder ressentir, no segundo, o mrito geralmente assumido de forma solitria. Trabalhar com seres humanos exige conhecer, compreender para
posteriormente se desenvolver. Para identificar competncias h que conhecer muito bem a empresa e todos os seus colaboradores. Desta forma partimos para a implementao de todo um sistema organizado, planejado e formalizado com o objectivo de reter talentos, desenvolver as capacidades individuais, prever constrangimentos, e acima de tudo criar e gerir as oportunidades. Desta forma motivamos todos os intervenientes, gerimos as suas expectativas e potenciamos a produtividade. Liderar significa anlise, responsabilidade e justia. Maximiano ao invs de liderar, define o terceiro passo como executar, "o processo de execuo consiste em realizar as atividades planejadas que envolvem dispndio de energia fsica e intelectual"
E por ltimo controlar, que "estando a organizao devidamente planejada, organizada e liderada, preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se garantir a execuo do planejado e a correo de possveis
desvios"(ARAJO, 170, 2004). Cada uma das caractersticas podem ser definidas separadamente, porm dentro da organizao, so executadas em conjunto, ou seja, no podem ser trabalhados disjuntas. Princpios para um bom administrador Saber utilizar princpios, tcnicas e ferramentas administrativas; Saber decidir e solucionar problemas; Saber lidar com pessoas: comunicar eficientemente, negociar, conduzir mudanas, obter cooperao e solucionar conflitos. Ter uma viso sistmica e global da estrutura da organizao; Ser proativo, ousado e criativo; Ser um bom lder; Gerir com responsabilidade e profissionalismo. Ter viso de futuro
Conceito de Administrao de Marketing

Vamos agora agrupar as definies de marketing e administrao, no conceito de administrao de marketing, que relaciona as atividades realizadas nas organizaes, que esto ligadas ao marketing. Quando se pretende atingir as respostas e metas desejadas, para que o processo de troca satisfaa as partes envolvidas, a administrao de marketing deve ser praticada. Para Dias (2004, p. 10) a administrao de marketing o conceito que resume a funo do marketing e entendida como o processo de planejamento, execuo e controle das estratgias e tticas de marketing, visando otimizar os resultados para os clientes e os stakeholders da empresa.
Os stakeholders, conforme falado anterior\mente, so as partes interessadas na empresa. Podem incluir: acionistas, funcionrios, fornecedores, clientes, a sociedade e o governo. uma tendncia ampliar a viso do alcance da empresa indo alm de satisfazer apenas os clientes, mas pensar tambm em outros grupos que so tambm influenciadas (einfluenciam). A execuo do trabalho de marketing se d atravs de gerentes de vendas, propaganda e promoo e pesquisadores de marketing. Com suas funes definidas, cada cargo responsvel por colaborar no alcance das metas da empresa. Kotler (1998) indica que a imagem que as pessoas tm de um gerente de marketing de algum cuja tarefa principal estimular a demanda. Mas o mesmo autor acredita ser essa uma viso bastante limitada da diversidade de tarefas que podem ser desempenhadas por um
gerente de marketing. Qualquer pessoa na organizao que estiver envolvida nas atividades de anlise, planejamento, implementao e controle de marketing um gerente de marketing. Isso inclui gerentes de vendas, de produo, de pesquisas de marketing, de propaganda e de promoo de vendas. At vendedores que gerenciam suas reas de atuao se qualificam como gerentes de marketing, na medida em que planejam, implementam e controlam visitas e apresentaes de vendas com base em uma anlise das necessidades dos clientes em potencial. (SANDHUSEN, 2003, p. 24). Percebe-se ento que os autores procuram passar uma viso bem ampla da administrao de marketing, e este material ir tratar destas questes de forma que tenha utilidade para gerentes de marketing de diferentes reas da empresa, desde o departamento de marketing propriamente dito at os outros
departamentos (produo, vendas, finanas, etc).
Conceito de Marketing
Iremos comear este mdulo introdutrio com a definio (ou as vrias definies) do conceito de marketing, para que possamos embasar o restante do material.
O conceito de marketing normalmente confundido com vrias outras definies, como: publicidade, propaganda, divulgao, imagem, marca, entre outras. importante que o curso comece desmistificando o conceito, procurando definir mais claramente o que o marketing. Dentre as vrias definies de marketing, podemos citar Kotler (1998, p. 27), que diz que o marketing um processo social e gerencial pelo qual indivduos e grupos obtm o que necessitam e desejam atravs da criao, oferta e troca de produtos de valor com outros. Quando um indivduo compra um produto, ele est respondendo a um processo de marketing. Pois esse produto satisfez suas necessidades, alm de ter sido promovido de maneira eficaz e estar disponvel em local adequado. Portanto, para Sandhusen (2003, p. 9) o processo de marketing pode ser definido como: o desenho de sistemas justos e eficientes para direcionar o fluxo de bens e servios de uma economia, dos produtores aos consumidores, e realizar os objetivos da sociedade.
Do ponto de vista de Dias (2004), praticar o marketing de forma contnua e competente, leva ao crescimento slido dos lucros da empresa, pois ele gera a renda que administrada pelo pessoal de finanas. Ainda de acordo com o autor,
ao expandir as vendas e receitas, o marketing ajuda a cobrir os custos fixos da empresa, aumentando dessa forma sua lucratividade. Tendo como principais foras a criao de mercados, a produo e a distribuio em massa, a sociedade tambm se beneficia, pois no entender de Sandhusen (2003) o estudo do marketing aumenta os nveis de atividades de negcios, oportunidades para investimentos e eleva o nvel geral de empregos. Desta maneira, podemos ver que os conceitos de marketing associam o relacionamento da organizao com seus clientes, e o reflexo destas melhorias nos resultados para as organizaes.
Orientao das Empresas e o Marketing Orientao das Empresas

Para ajudar a compreenso do conceito de marketing importante conhecermos como esta definio evoluiu ao longo do tempo. E para isso iremos discutir agora o conceito de orientao das empresas, definido por Gilbert Churchill.
Produo
A primeira que iremos discutir ser a orientao para a produo, que diz respeito s empresas focadas nos produtos, e nos processos necessrios para fabric-los com eficincia. Parte-se do princpio bsico de que: se o seu produto om, os clientes iro compr-lo. Isso restringe as atividades do marketing de apenas disponibilizar os produtos em locais onde eles podem ser comprados. Mas Churchill (2003) afirma que, por mais que a viso da organizao orientada produo seja muito criticada, ainda h casos onde ela apropriada. Um dos exemplos so os mercados de alta tecnologia, e com mudanas rpida, onde no existe tempo hbil para realizar pesquisas de marketing, elaborar os produtos dentro das necessidades dos clientes.
Vendas
Alm da orientao para a produo h a orientao para vendas, que envolve a concentrao das atividades de marketing em vender os produtos que esto disponveis. Normalmente recomendada quando a oferta de produtos e servios maior que a demanda. Um dos exemplos que Churchill (2003) apresenta a de um cliente que entrou em uma loja e viu todas as prateleiras da loja possuiam caixas de sal. Ele comenta ento com o vendedor que a loja provavelmente deve vender muito sal. A resposta do dono que a loja no vendia muito, mas o fornecedor dele vendia muito bem. Este exemplo interessante por mostrar que o fornecedor (que tambm um vendedor) usa uma abordagem de marketing voltada para o volume de vendas, o que no era adequado nesta situao. Uma das situaes que Churchill (2003) comenta ser interessante o uso desta estratgia quando uma loja possui um estoque muito grande de produtos com prazos de validade prestes a expirar. Nesta situao a orientao para vendas pode facilmente colocar o estoque em promoo e dar sada aos produtos.
Marketing
A terceira orientao citada por Churchill (2003) a orientao para o marketing, que o autor considera a responsvel pela maior parte dos casos com sucesso longo prazo. Esta abordagem inclui: descobrir o que os clientes precisam e desejam, produzir bens e servios que eles dizem precisar ou desejar, e por ltimo ofereclos aos clientes. Churchill (2003) comenta tambm que embora a orientao para o marketing parea bem atrativa, existem algumas limitaes envolvidas. Um dos pontos que ele comenta como limitao que numa orientao excessiva aos clientes, a organizao pode acabar deixando de se preocupar com outros grupos importantes, como os fornecedores e funcionrios.
Assim, a orientao para o marketing sugere um foco muito grande na tratativa com os clientes, mas no explica como uma organizao pode lidar, simultaneamente, com a ateno aos clientes, relao com os fornecedores e motivao aos funcionrios. Churchill (2003) prope ento que existe uma extenso para a orientao para o marketing, que a empresa orientada para o valor.
Valor
Antes de falarmos do conceito de orientao para o valor, importante definir um conceito bsico da administrao, que a definio de stakeholders. Os stakeholders so as partes interessadas na organizao, ou seja, todo qualquer grupo de pessoas ou organizao que de alguma forma influenciam as organizaes, ou so influenciadas por elas de alguma maneira. Churchill (2003) define o marketing voltado par o valor como uma orientao para se alcanar objetivos desenvolvendo valor superior para os clientes. Ela uma extenso da orientao para marketing, que se apia em vrios princpios e pressupostos sobre os clientes..
Conceito de Planejamento Estratgico

E finalmente chega contextualizao, o o momento objeto de para definir, agora do com a devida
estudo
planejamento.
O Planejamento estratgico o processo de elaborar a estratgia definindo a relao entre a organizao e o ambiente. O processo de
planejamento estratgico compreende a tomada de decises sobre qual o padro de comportamento que a organizao pretende seguir, produtos e servios que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende Agora atingir. o (MAXIMIANO, processo 2006) de
abordar-se-
sistemtico as
planejamento
estratgico,
definido
etapas
principais para sua realizao.
O estabelecimento de um planejamento estratgico de marketing envolve cinco atividades: Definio da misso corporativa. Anlise da situao. Formulao de objetivos. Formulao de estratgias. Implementao, Feedback e controle.
Processo de Planejamento Estratgico

Para que possamos definir corretamente as etapas do processo de planejamento estratgico, buscou-se analisar algumas diferentes perspectivas, para que seja definida uma sntese destas idias, apresentada ao final deste tpico. Esta sntese ser a base do site, nos prximos mdulos, pois ditar passo a passo como dever ser realizado um planejamento estratgico.
Etapas do Processo de Planejamento Estratgico

Vamos agora definio de cada uma das etapas do planejamento estratgico.
Definio da misso corporativa

A misso corporativa est relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionrios e colaboradores. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto direcionados totalmente as empresas. Qual o nosso negcio? Quem o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos clientes ? A Misso corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferena nas decises gerenciais mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Misso da Sadia S/A : "Alimentar consumidores e clientes com solues diferenciadas".
As melhores misses so aquelas guiadas por uma viso utpica de realizao, uma espcie de sonho impossvel que fornece um direcionamento a longo prazo. aquela que busca atender s necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e tambm dos funcionrios
Anlise da situao atual

A primeira etapa do planejamento estratgico identificar as condies atuais, externas e internas da organizao. A anlise da situao atual tem como objetivo avaliar os recursos disponveis internamente na empresa, sendo eles financeiros, humanos e materiais, alm das possibilidades disponveis no mercado. Divide-se ento a anlise da situao atual em duas partes, a anlise do ambiente externo e a anlise interna.
Anlise do ambiente externo

Maximiano (2006) diz que a anlise do ambiente externo um dos pilares do planejamento estratgico. Quanto mais competitivo, instvel e complexo o ambiente, maior a necessidade de analis-lo. Esta definio verdadeira, assim que assumimos as organizaes como sistemas abertos, ou conjunto de partes interdependentes entre si, que sofrem influncia do meio externo. No processo de planejamento estratgico, a primeira etapa compreender a identificao dos fatores ambientais que influenciam o desempenho da organizao.
Anlise interna
Maximiano (2006) define a anlise interna como a identificao de pontos fortes e fracos dentro da organizao anda em paralelo com a anlise do ambiente. Os estudos dos pontos fortes e fracos da organizao so realizados atravs da anlise das reas funcionais de uma organizao (produo, marketing,
recursos humanos e finanas), e a comparao do desempenho destas reas com empresas de destaque (prtica conhecida como benchmarking). O benchmarking a tcnica por meio da qual a organizao compara seu desempenho com o de outra (MAXIMIANO, 2006). Atravs do benchmarking, a organizao pode observar em outras
organizaes as melhores prticas para cada uma das reas funcionais, adaptando suas tarefas e procedimentos de acordo com a conduta destas organizaes.
Definio de objetivos e estratgias

Os objetivos so os resultados que a organizao pretende realizar. Nesta etapa, deve-se identificar aonde a empresa quer chegar. A definio dos objetivos conseqncia da etapa anterior, j que, de acordo com as condies internas e externas, pode-se definir o caminho que a empresa ir seguir. A estratgia ser delineada a partir da definio destes objetivos, e no curso vamos identificar uma srie de estratgias, e sua aplicao para as organizaes.
Implementao da estratgia
Uma vez que os objetivos e estratgias tenham sido selecionados, chega o momento da implementao da estratgia. Por melhor que sejam os planos, se no forem implementados
adequadamente, todo o trabalho at aqui ser em vo. Aqui analisaremos algumas das prticas para garantir que a estratgia atinja os objetivos propostos, planejando com uma viso de longo prazo, atravs de aes de curto prazo.
Monitoramento e controle
Embora muitas vezes esta etapa no seja levada em considerao, a etapa do monitoramento e controle essencial.
Segundo MAXIMIANO (2006), o monitoramento consiste em acompanhar e avaliar a execuo da estratgia. O monitoramento deve ser realizado com base nos mesmos indicadores utilizados na hora de se elaborar o planejamento estratgico.
Definio do Negcio
A definio do negcio de uma organizao a definio de quais produtos e servios a organizao pretende fornecer, para quais mercados e quais clientes (MAXIMIANO, 2005).
Maximiano (2005) afirma que o moderno pensamento estratgico trabalha com a idia de misso, e afirma que a misso de uma organizao define o papel que a organizao desempenha para seus clientes e outras partes interessadas.
Bateman (2000) afirma que o primeiro passo no planejamento estratgico a determinao da viso, que ele chama da razo bsica da existncia de uma organizao.
Definio de Objetivos e Estratgia

Os objetivos so os resultados que a organizao pretende realizar. Nesta etapa, devese identificar aonde a empresa quer chegar.
A definio dos objetivos conseqncia da etapa anterior, j que, de acordo com as condies internas e externas, pode-se definir o caminho que a empresa ir seguir. A estratgia ser delineada a partir da definio destes objetivos, e no curso vamos identificar uma srie de estratgias, e sua aplicao para as organizaes.
Formulao das Estratgias

Aps analisar o ambiente externo e a disponibilidade de recursos internos, j se tem as informaes necessrias para formular as estratgias da organizao. O principal aspecto da definio de estratgias envolve o estabelecimento de cursos de ao para se abordarem essas questes.
Para Maximiano (2005), os planos estratgicos podem possuir diferentes graus de formalidade, abrangncia, periodicidade de preparao, e vrios outros atributos. O mesmo autor continua, dizendo que o plano estratgico define a relao Sudotec Associao para o Desenvolvimento Tecnolgico e Industrial do Sudoeste do Paran Rua do Comrcio, 659 Centro Dois Vizinhos PR Fone: 46 3536 6281 sudotec@sudotec.org.br www.sudotec.org.br
pretendida da organizao com seu ambiente, levando em conta suas competncias e recursos (MAXIMIANO, 2005).
Anlise S.W.O.T.
A anlise S.W.O.T. uma poderosa ferramenta de planejamento estratgico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento estratgico de marketing ou apenas planejamento estratgico. A sigla S.W.O.T., vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (foras), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaas), pois estes so justamente os pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos Foras e Fraquezas estaremos analizando apenas variantes internas da empresa, enquanto que a anlise das ameaas e oportunidades referem-se as variantes externas. No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO (2008) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta estrutural utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao de estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas da empresa,
extrapolando ento Oportunidades e Ameaas externas para a mesma. De acordo com VALUE BASED MANAGEMENT (2007), Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus competidores. J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos, sociais ou legais.
Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A anlise S.W.O.T. uma ferramenta excelente para analisar as foras e fraquezas internas de uma organizao, e as oportunidades e ameaas externas que surgem como conseqncia. (VALUE BASED MANAGEMENT, 2007) O modelo da anlise S.W.O.T. normalmente realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualizao sistmica (viso do todo, e da interao entre as partes), e a relao entre cada um dos fatores:
Processos - Setores de uma empresa
Funo Tcnica ou de Produo

A produo definida como um processo pelo qual os insumos so transformados em produtos que vo atender as necessidades da sociedade. a principal parte do trabalho dentro de uma organizao. Quando uma empresa se dispe a produzir alguma coisa, significa que ela desenvolveu um profundo conhecimento sobre seu produto final, tal como: caractersticas, tcnicas, tipo de material usado, desempenho, utilidade, forma... Esse conhecimento o know-how da produo. A produo varia conforme a capacidade do mercado consumidor. Ao determinar a capacidade de produo devemos considerar o tempo de operao da fbrica, a relao unidades/horas, o volume de vendas esperado e a capacidade de produo de cada equipamento. O Departamento de Controle de Produo ou DCP o setor preocupado com os controles de qualidade do produto, da matria-prima, dos custos na produo,
programao e coordenao da produo. A administrao da produo envolve trs atividades bsicas: 1 necessrios Especificar e acumular elementos de entrada, relativa aos recursos para que a produo tenha um fluxo contnuo (garantir os
equipamentos, instalaes, matria-prima, mo-de-obra...); 2 Instalao do processo de transformao, decises sobre o tipo de
processo, equipamento e mquinas a serem usados; 3 Coordenao e operao do processo produtivo. Aqui o objetivo
produzir de forma eficiente, incluindo as atividades operacionais: rotina de material, programao, diviso de tarefas... Essas trs atividades bsicas devem figurar no organograma da empresa de tal forma que permitam um perfeito relacionamento entre elas. Como a funo de produo uma das atividades principais na organizao, a maioria das empresas contm uma diretoria de produo ligada ao presidente da empresa, para que as decises sejam tomadas com rapidez. Na produo, quando a demanda flutuante (varia muito) tm-se trs maneiras de contornar o problema: 1 demanda; 2 Variar a produo segundo a demanda de mercado e manter um Ter um programa de produo fixa, e um estoque alto para satisfazer a
estoque pequeno como segurana; 3 mnimo. Outro problema inerente programao o tempo exigido para o fluxo de mercadorias e servios necessrios produo de matria-prima, partes prontas, ferramentas... O terceiro problema e o de menor importncia o de determinar a seqncia prpria ou mais adequada para as operaes. Usar a combinao dos dois sistemas anteriores para manter o custo
Funo Financeira (contabilidade)

Tem como objetivo bsico a obteno de fundos suficientes para manter o negcio em operao, devese usar da melhor forma os fundos obtidos, levando em conta o retorno desejado pelos acionistas. As decises devem levar em conta no apenas os lucros esperados, mas tambm o risco incremental que eles representam
para a empresa. A contabilidade tem como
funo o controle do patrimnio e s informaes sobre sua composio e variveis. Inclui relatrios administrao, aos proprietrios e diretores, aos credores e fornecedores, aos bancos e financeiras, ao governo (tributos) e aos investidores. No clculo dos custos e oramentos, deve-se levar em conta gastos como: instalaes; aluguel; despesa com gua, luz, telefone; material de oficina; material de escritrio; depreciao de mveis, bancadas e instrumentos; pr-labore dos scios; despesas com contador; assinaturas de revistas tcnicas; compra de livros e esquemticos; impostos; componentes (materiais); encargos sociais e mo-de-obra; custos de distribuio (propaganda, telefone, combustvel,
promoes, correio...). A funo contbil tambm deve administrar o controle do patrimnio e as informaes sobre sua composio, e variaes para informar terceiros que tm interesses vinculados ao patrimnio, como: 1 Proprietrios e diretores que, por meio de relatrios, podem verificar se
a atividade da empresa est alcanando os objetivos desejados; 2 Os credores e fornecedores. So grupos que tm interesse em conhecer
a empresa, a fim de avaliar a sua capacidade de saldar no vencimento os compromissos assumidos; 3 Os bancos e as financeiras. So grupos que tem grande interesse em
conhecer empresa para, atravs dos balanos e demonstrativos, avaliar a sua capacidade de liquidez em saldar os seus compromissos no vencimento; Sudotec Associao para o Desenvolvimento Tecnolgico e Industrial do Sudoeste do Paran Rua do Comrcio, 659 Centro Dois Vizinhos PR Fone: 46 3536 6281 sudotec@sudotec.org.br www.sudotec.org.br
O governo que, necessita de informaes sobre as atividades para
exercer o seu poder de tributo (cobrana de impostos); 5 Os investidores que, precisam saber como esto sendo desenvolvidas
s operaes da empresa, a fim de que possam decidir a respeito de uma futura compra ou venda de aes.
Funo Comercial (Marketing)
Determina as necessidades e desejos do consumidor e produz bens que satisfaam essas necessidades. Dentre suas atividades tm-se merchandising (propaganda), localizao e medio da demanda, disponibilidade do produto. A rea de marketing responsvel por trazer novos clientes e manter os
antigos. Os meios de divulgao so: Internet, jornais, revistas especializadas, outdoors, faixa nas ruas, anncios em nibus, propaganda em rdio/TV. Deve tambm preocupar-se com o atendimento, que se inicia na recepo da empresa ou no telefone. No atendimento usa-se o bom senso, linguagem clara, olhos nos olhos do cliente, escutando-o, no o interrompendo e no dizendo que o cliente est errado. Os principais tipos de cliente so: o tipo preo, o tipo
calado, o tipo arrogante, o tipo intelectual, o tipo apressado e o tipo velho conhecido. Cada um deve ser tratado de uma maneira diferente. A administrao de marketing deve preocupar-se com: 1 Localizar e medir a demanda de um ou mais grupos de consumidores
para algum tipo de produto ou servio em determinado espao de tempo; 2 3 Traduzir essa demanda em produtos; Desenvolver e implementar um plano que torne o produto disponvel.
Funo de Recursos Humanos (RH)

Faz a anlise do trabalho, com os seguintes objetivos: eliminao de desperdcio, operrios atividades. e A treinamento especializao avaliao os seguintes dos de do usos do
desempenho pode ter administrativos: indivduo ao bom
adequao
desempenho, promoes, incentivo
treinamento, salarial ao bom
desempenho, humanas, autoempregado, para a pesquisa de potencial empregado e de feed-
melhoria das relaes aperfeioamento informaes RH, do
bsicas do do
estimativa
desenvolvimento
back de informaes ao prprio indivduo avaliado. O RH tambm tem a funo de seleo de novos funcionrios e designao das atividades.
Funo administrativa
Cuidam dos servios de compras, estoques e controles. Deve ser informatizada, com a emisso de vrios relatrios de controle, incluindo entrada/sada de produtos, anlise financeira, receita, despesa,
patrimnio... Na administrao de uma empresa, o planejamento organizacional desenvolvido para o alcance de uma situao desejada. Enquanto isso o planejamento estratgico envolve empreendimentos que afetam toda a empresa por longos perodos de tempo. de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto a seleo de cursos de ao a serem adquiridos para a sua consecuo. J o planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultados e no a empresa como um todo. projetado em mdio prazo e tem como decises principais: 1 desempenho; Sudotec Associao para o Desenvolvimento Tecnolgico e Industrial do Sudoeste do Paran Rua do Comrcio, 659 Centro Dois Vizinhos PR Fone: 46 3536 6281 sudotec@sudotec.org.br www.sudotec.org.br Estruturar os recursos da empresa para proporcionar melhor
2 3 4 O
Organizar, adquirir e desenvolve os recursos; Estruturar o fluxo de informaes, de autoridade e responsabilidade; Adquirir e desenvolver recursos financeiros, humanos e materiais. planejamento operacional a formalizao das metodologias de
desenvolvimento e implantao. de carter imediato, abragncia local, aborda apenas uma tarefa ou uma operao e desenvolvido nos nveis mais baixos da hierarquia empresarial.
Deve contar com detalhes: 1 os procedimentos bsicos a
serem adotados; 2 os produtos ou resultados
finais esperados; 3 4 os prazos estabelecidos; os responsveis pela sua
execuo e implantao.
Numa empresa, o controle a funo administrativa de restringir e regular vrios fatores. Isto equivale a verificar que cada pessoa faz a coisa certa, no tempo certo, no lugar certo e com os recursos certos.
Funo executiva
Deve traduzir os planos dos superiores em planos e ordens imediatos, emitirem ordens especficas, supervisionar e motivar os esforos atuais. Divide-se em diretores e gerentes de departamentos.
Funo de Logstica:
Qual o conceito, a definio de logstica?
Como definio, a logstica integra duas ou mais reas operacionais das Sudotec Associao para o Desenvolvimento Tecnolgico e Industrial do Sudoeste do Paran Rua do Comrcio, 659 Centro Dois Vizinhos PR Fone: 46 3536 6281 sudotec@sudotec.org.br www.sudotec.org.br
organizaes. Ela trata do fluxo das informaes dos produtos e servios desde os fornecedores primrios at o consumidor final. Portanto, est afeta logstica aquela grande questo no mercado de ter o produto certo, na quantidade certa, no tempo certo, no local certo, nas condies estabelecidas e ao mnimo custo.
Este departamento foi criado com o objetivo de sistematizar o processo de gerenciamento dos recursos de manufatura, ou seja, aps a entrada de um pedido na empresa, fundamental que se planejem com preciso os prazos de entrega aos clientes, compra dos insumos com qualidade, menor custo e prazo programado - uma vez que a empresa trabalha com a metodologia just in time, e ainda, que as ordens de produo sejam colocadas no processo de produo de acordo com o lead time dos equipamentos e, finalmente, que os produtos sejam embalados e transportados corretamente. A logstica tem como meta garantir a disponibilidade de produtos e materiais nos mercados e pontos de consumo, em qualquer parte do globo, com a mxima eficincia, rapidez, qualidade e custos controlados. Hoje considera-se a logstica indispensvel para se conseguir
economias significativas e reforar a competitividade. Para atingir essa meta, a Sudotec Associao para o Desenvolvimento Tecnolgico e Industrial do Sudoeste do Paran Rua do Comrcio, 659 Centro Dois Vizinhos PR Fone: 46 3536 6281 sudotec@sudotec.org.br www.sudotec.org.br
logstica vem se desenvolvendo em ritmo mais acelerado para fazer frente demanda de administrar e coordenar cadeias de suprimento e distribuio cada vez mais complexas. Cada vez mais empresas esto buscando estratgias logsticas globais, com instalao de manufatura, montagem e distribuio localizadas em diferentes pases, com a necessidade de considerar modos alternativos de transporte e com acompanhamento dos estoques para assegurar nveis adequados de servios e produo eficiente em todo processo produtivo.
Figura: Organograma do Departamento de Logstica na Kepler Weber
Funo da TI:
A Tecnologia da Informao (TI) pode ser definida como um conjunto de todas as atividades e solues providas por recursos de computao. Na verdade, as aplicaes para TI so tantas - esto ligadas s mais diversas reas - que existem vrias definies e nenhuma consegue determin-la por completo. O seu sistema de gesto de relacionamento de clientes (CRM) contm elementos valiosos: informaes que podem ajudar os seus departamentos de vendas e marketing a identificar mercados por explorar, recompensar os seus melhores clientes, ajustar as campanhas publicitrias e prever novas
oportunidades. No entanto, sem os conselhos do departamento de TI, o seu departamento de marketing como um explorador sem bssola, seguro do seu destino, mas sem as ferramentas para l chegar. Da mesma forma, sem a orientao dos
departamentos de marketing e vendas, o seu departamento de TI como um Sudotec Associao para o Desenvolvimento Tecnolgico e Industrial do Sudoeste do Paran Rua do Comrcio, 659 Centro Dois Vizinhos PR Fone: 46 3536 6281 sudotec@sudotec.org.br www.sudotec.org.br
prospector sem mapa, rodeado por terabytes de dados, mas sem saber onde escavar para encontrar um tesouro.
A informao entra diariamente no seu sistema CRM. No a pode utilizar toda. Estas orientaes ajudaro o seu negcio e departamento de TI a trabalhar em conjunto para determinar aquilo que tem significado.
Funo Jurdica:
Regime jurdico a lei com base na qual so definidos os direitos, deveres e demais parmetros que devem regular o relacionamento entre o empregado e o empregador. Com fuses, aquisies e grandes oportunidades de negcios, boa parte das empresas passaram a optar por fortalecer a atuao dos departamentos jurdicos internos. A vantagem, segundo os diretores jurdicos, que a equipe prpria que pode da atuar de forma mais h
abrangente, j
alm
atividade jurdica
tambm um maior envolvimento com os negcios da empresa e a garantia de confidencialidade.
Funo de Controle de Qualidade:

A qualidade de todos os produtos rigorosamente controlada pelo Departamento de Controle de Qualidade para garantir que os produtos cheguem ao consumidor com excelncia. O Controle de Qualidade conta com uma equipe
tcnica das mais diversas reas que atuam desde o recebimento de matriasprimas at o controle e verificao dos produtos. No ato do recebimento das matrias-primas, os tcnicos avaliam os produtos, considerando as condies do caminho, a temperatura de transporte, a embalagem e todos os aspectos de acomodao dos produtos.
Aps o recebimento, a equipe do Controle de Qualidade responsabiliza-se pelo controle de processos de produo carnes, levando em considerao a higiene e a forma de trabalho, o embase e o armazenamento correto.
O Depto. de Controle de Qualidade tambm faz um rigoroso controle de higiene sanitria; alm disso, todo o controle de produo feito atravs de uma verificao constante por amostragem de produtos. Aps produzir os produtos,
ainda feita a auditoria nos caminhes que transportam os produtos at as lojas, alm de exercer um trabalho de verificao das lojas atravs dos auditores de qualidade, que visitam as unidades regularmente para verificar os aspectos de trabalho, assim como condies de armazenamento e manipulao de produtos. O Controle de Qualidade tambm responsvel pelo desenvolvimento de Produtos, ou seja, todos os produtos so desenvolvidos na prpria fbrica. funo tambm do Controle de
Qualidade a aprovao dos fornecedores de matrias-primas, especificao de matriasprimas para o Departamento de Compras, a elaborao de manuais de qualidade e operaes que so distribudos em todas as lojas da rede e o registro de produtos. Todo este processo fecha a cadeia de
Controle de Qualidade, fator chave para a empresa. Grupos formais permanentes (departamentos) so unidades necessrias a dia-a-dia operacional da organizao cuja funo importante para a eficincia. Ex: departamento de contabilidade, departamento de engenharia, setor de compras, almoxarifado... Segurana de uma empresa leva em conta a preveno de acidentes de trabalho, roubos e incndios.
Tipos de Departamentalizao
Organizao por funo baseada na especializao e diviso de
trabalho. A funo parte de uma organizao ou atividade. Uma organizao um conjunto de funes compostas para atingir um ou mais objetivos. Organizao por produto permite uma descentralizao e surgem
unidades com as responsabilidades concentradas em um produto especfico. Organizao por mercado quando as companhias se tornam
grandemente orientadas para marketing, h uma tendncia muito grande de estabelecer uma organizao orientada para atender s necessidades do Sudotec Associao para o Desenvolvimento Tecnolgico e Industrial do Sudoeste do Paran Rua do Comrcio, 659 Centro Dois Vizinhos PR Fone: 46 3536 6281 sudotec@sudotec.org.br www.sudotec.org.br
mercado.
Isso
exige
diferentes
foras
de
venda,
promoo,
preo,
embalagem e outras tcnicas e estratgias de marketing. Organizao por rea geogrfica multinacionais. Organizao por processo os indivduos so agrupados por habilidades prtica comum em empresas
tecnolgicas em nvel de especializao. Organizao matricial quando duas organizaes complementares (a
por projeto e a funcional) so fundidas para criar a organizao matricial.
Algumas descries da interao de Processos em Nvel de Software
Departamentos
Tarefas
Descries
Operacional
Liberao dos tcnicos
Liberao dos tcnicos com os servios junto com o CONTROLE DE SERVIO e REQUISIO DE PRODUTO
Laboratrio
Liberao de Produtos
Libera todos os produtos para servios mediante REQUISIO DE PRODUTO (sem rasura) Libera Equipamentos com anotaes na REQUISIO DE PRODUTO
Portaria
Liberao de Tcnicos
Libera todos os tcnicos, vistoriando, produtos, equipamentos e veculos. Apenas libera veculo com LIBERAO DE VECULO, anotando km de sada e horrio.
Operacional
Presta contas ao Financeiro
Presta conta ao financeiro atravs do RELATORIO DE PRESTAO DE CONTAS; Presta conta de todos os servios, assistncias e contratos; Preenche no pedido o numero do cheque, colocando atrs do cheque o numero do pedido; Presta conta de todos os valores recebidos em dinheiro, cheque, cheque pr-datado; Verifica o preenchimento da OS, com quantidade de produto usado, laudo tcnico, assinatura do cliente, do tcnico e canhoto da nota.
Financeiro
Confere prestao de Contas Envia servios no realizados para vendas
Confere todo movimento do RELATORIO DE PRESTAO DE CONTAS
Financeiro
Encaminham os servios, assistncias, contratos no realizados para o Depto. de vendas para reagendamento; O Depto. de vendas assina ao lado dos servios no realizados na PRESTAO DE CONTAS
Financeiro
Envia servios realizados para Administrativo
Encaminha os servios, assistncias, contratos realizados para o Depto. de Administrativo para serem baixados.
Administrativo
Baixa de Servios
Recebe todo o movimento dos servios assinando na prestao de contas; Baixa quantidade de produto, tcnico, horrio, laudo tcnico; Arquiva Pedido, OS, fixa o canhoto na Nota Fiscal;
Financeiro
Contas a Pagar e Conta a Receber
Consulta pelo site do extrato do banco; Baixa os ttulos pagos pelos clientes no sistema; Faz pagamento das contas a pagar pelo site do banco e baixa no sistema Separa os cheques do dia e cheques pr-datados para deposito em banco; Verificar necessidade de saque no banco para o caixa da empresa; Faz consolidao bancria (Sistema X Extrato) do banco de todas as contas bancria e caixa; Lana as contas para pagar no CONTAS A PAGAR; Faz previso de RECEITA E DESPESAS semanal e mensal
Financeiro
Pagamento em Atraso
Verifica os pagamentos de clientes em atraso e envia relatrio de FICHA DE COBRANA para o DEPTO de cobrana iniciar imediatamente a cobrana O departamento atravs da FICHA DE COBRANA inicia ligaes para os clientes com pagamento em atraso relatando tudo na prpria ficha ou digitando no sistema atravs do TELEMARKETING - Servio em Carteira, todas as ocorrncias ou envia CARTA para os mesmos.
Cobrana
Cobrana de cliente em atraso
Departamentos
Tarefas
Descries
Comercial
Envia para o Administrativo os servios cancelados Agenda Servios
Aps ligar para os servios no realizados os que forem realmente cancelados so enviados para o administrativo para ser dada baixa e cancelar, arquivando a OS e principalmente CANCELANDO a nota fiscal. Todos os servios fechados tm que estar agendados no ROTEIRO do operacional, com horrio, tcnico, produto, quantidade de produto. Logo aps fechamento dos servios, so enviados para o Administrativo pra serem emitidos as documentaes. Emisso de Ordem de Servio, Certificado de Garantia, Recibo, Nota Fiscal e Boleto Bancrio. Todos dos servios emitidos so enviados pra o OPERACIONAL pra serem separados por roteiro para execuo do dia seguinte Recebimento de todos os tcnicos, vistoriando, produtos, equipamentos e veculos. Anota na LIBERAO DE VECULO, anotando km de chegada e Horrio. Recebimento dos servios executados pelos tcnicos, conferindo, segunda via de OS, assinatura, canhoto de nota fiscal, pagamento (cheque, dinheiro, pr-datado). Baixa no controle de veculos LIBERAO DE VEICULO, lana NOTA DE ABASTECIMENTO, manuteno de veculos e troca de leo. Faz reposio de estoque, solicitao de compras e pesquisa de preo de produtos.
Comercial
Comercial
Liberar servios para o Administrativo Emisso de Documentao Envia servios para operacional Recebimento de retorno dos Tcnicos Recebi servios executados
Administrativo
Administrativo
Portaria
Operacional
Laboratrio
Baixa de Produto
Recebimento dos TECNICOS baixando os produtos e equipamentos devolvidos
Operacional
Prepara roteiro para o dia seguinte
Separa os servios por tcnico, emiti CONTROLE DE SERVICO, REQUISIO DE PRODUTO, LIBERAO DE VECULO, LIBERAO DE COMBUSTVEL e dinheiro para pedgio, estacionamento e alimentao. Prepara raticida para uso, corta arame, faz produto preparado, fraciona inseticida liquido em frascos menores, Faz manuteno nos equipamentos e acessrios
Laboratrio
Prepara Produto
Comercial
Proposta em aberto
Faz ligao diria para os oramentos em aberto registrando no TELEMARKETING ORAMENTO EM ABERTO, emitindo CARTA e lanando atrs de cada pedido as ocorrncias. Atende os oramentos, servios agendando no OPERACIONAL. Faz proposta no WORD gravando com o NUMERO DO PEDIDO, para fcil localizao no sistema, Passa fax ou e-mail
Comercial
Atendimento dirio
Comercial
Renovao de Servio
Liga para RENOVAO de servios, atravs do TELEMARKETING RENOVAO DE SERVIOS. Emisso de CARTAS para cliente que no consegui contato Ligao atravs de RELATRIO DE RENOVAO
SAC
Atendimento de Reclamaes
Atende todas as ASSISTNCIAS, COMPLEMENTOS ou SUPERVISES. Liga pra os clientes para fazer CONTROLE DE QUALIDADE, atravs do TELEMARKETING CONTROLE DE QUALIDADE ou atravs de listagem. Construo de CONTRATO, atravs de opo CONSTRUO DE CONTRATATOS. Emisso de Listagem de atendimento de contrato do ms Agendamento dos contratos junto ao cliente e ao OPERACIONAL
Comercial
Administrao de Contrato
Operacional
Agenda roteiro
Liberam horrios para execuo de servios,
Aviso clientes sobre atraso de tcnicos Aviso tcnico sobre cancelamentos e transferncias de servios Fontes: Noes de administrao - Editora Padre Reus ( Internet )
Referncias CHIAVENATO, I. Administrao nos Novos Tempos, 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. http://pt.wikipedia.org acessado em 18/04/2011; http://www.administracaoegestao.com.br acessado em 18/04/2011; MAXIMIANO, A. C. A. Introduo Administrao, 4 ed. So Paulo: Atlas, 1995. PBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. So Paulo: Atlas, 2008.

Processos Administrativos

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DOIS VIZINHOS ABRIL DE 2011

Teoria clssica da administrao

um chefe, evitando contra-ordens.

O controle nico possibilitado com a aplicao de

funcionrios e da prpria organizao. Centralizao (ou Descentralizao) As atividades vitais da

Funes Bsicas de Qualquer Empresa

relacionadas com a proteo e preservao

relacionadas com inventrios, registros, balanos,

relacionadas com a integrao das outras

cinco funes. As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa.

Crticas sobre a Teoria Clssica

administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na

do momento em que o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto

Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnolgicos e as pessoas);

Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);

Negociar; Tomar as decises (rpidas e

precisas); Mensurar e avaliar (controlar). O papel do administrador

Conceito de Administrao de Marketing

departamentos (produo, vendas, finanas, etc).

Orientao das Empresas e o Marketing Orientao das Empresas

Conceito de Planejamento Estratgico

principais para sua realizao.

Processo de Planejamento Estratgico

Etapas do Processo de Planejamento Estratgico

Definio da misso corporativa

Anlise da situao atual

Anlise do ambiente externo

Definio de objetivos e estratgias

Definio de Objetivos e Estratgia

Formulao das Estratgias

Processos - Setores de uma empresa

Funo Tcnica ou de Produo

Funo Financeira (contabilidade)

para a empresa. A contabilidade tem como

O governo que, necessita de informaes sobre as atividades para

Funo Comercial (Marketing)

Funo de Recursos Humanos (RH)

desempenho pode ter administrativos: indivduo ao bom

desempenho, promoes, incentivo

treinamento, salarial ao bom

desempenho, humanas, autoempregado, para a pesquisa de potencial empregado e de feed-

melhoria das relaes aperfeioamento informaes RH, do

Deve contar com detalhes: 1 os procedimentos bsicos a

serem adotados; 2 os produtos ou resultados

finais esperados; 3 4 os prazos estabelecidos; os responsveis pela sua

Figura: Organograma do Departamento de Logstica na Kepler Weber

tambm um maior envolvimento com os negcios da empresa e a garantia de confidencialidade.

Funo de Controle de Qualidade:

tecnolgicas em nvel de especializao. Organizao matricial quando duas organizaes complementares (a

por projeto e a funcional) so fundidas para criar a organizao matricial.

Algumas descries da interao de Processos em Nvel de Software

Liberao dos tcnicos

Presta contas ao Financeiro

Confere prestao de Contas Envia servios no realizados para vendas

Confere todo movimento do RELATORIO DE PRESTAO DE CONTAS

Envia servios realizados para Administrativo

Contas a Pagar e Conta a Receber

Cobrana de cliente em atraso

Envia para o Administrativo os servios cancelados Agenda Servios

Recebimento dos TECNICOS baixando os produtos e equipamentos devolvidos

Prepara roteiro para o dia seguinte

Liberam horrios para execuo de servios,

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