Estruturação de sistemas de gestão de desempenho em empresas

de pequeno porte
Eduardo do Carmo Stringhini (UFRGS) edudcs@gmail.com
Dr. José Luis Duarte Ribeiro (UFGRS) ribeiro@producao.ufrgs.br

Resumo

Este trabalho propõe a estruturação de um Sistema de Gestão de Desempenho

(SGD) orientado a empresas de pequeno porte. O modelo proposto utiliza os preceitos
do Balanced Scorecard para a proposição dos indicadores de desempenho da empresa. O
mesmo foi testado em uma pequena empresa de distribuição e fabricação de produtos
para o setor moveleiro. O modelo possui 17 etapas, organizadas em três fases: (i)
estabelecimento das estratégias, (ii) análise dos processos e (iii) configuração do sistema
de indicadores. Entre os principais resultados da aplicação das etapas, tem-se a
avaliação da estrutura dos processos de negócio da empresa e a definição de um grupo
coerente de medidas de desempenho alinhadas com a estratégia da organização. A
principal contribuição deste trabalho é a proposição de um sistema de gestão de
desempenho estratégico suficientemente simples para a aplicação rápida em pequenas
empresas.

Palavras-Chave: Medição de Desempenho, Balanced Scorecard, Empresa de Pequeno

Porte, Setor Moveleiro.

Abstract

This paper proposes the establishment of a Performance Management System

(PMS) suited for small-sized companies. The proposed model uses the precepts of the
Balanced Scorecard for the proposition of performance indicators for the company. It was
tested in a small company which manufactures and distributes products for the furniture
industry. The model comprises 17 steps, organized in three phases: (i) strategies settings
(Strategic Management), (ii) business process analysis (Process Analysis) and (iii)
configuration of the indicators system (Performance Measurement). Among the main
results of the implementation of these phases we emphasize the evaluation of company’s
business process structure and the definition of a coherent group of performance measures
aligned with the strategy of the organization. The main contribution of this paper is the
proposition of a strategic performance management system simple enough for a quick
implementation in small companies.

Key words: Performance Measurement, Balanced Scorecard, Small-Sized Company,

Furniture Industry.

1 INTRODUÇÃO

O mundo direciona-se para uma nova ordem econômica, onde diversos fatores
(ambientais, organizacionais e tecnológicos) criam um cenário altamente competitivo.

1
Nesse cenário, a excelência no atendimento dos clientes torna-se mais importantes para
as empresas. Devido às constantes mudanças nesses fatores, pressões diversas são
geradas sobre as empresas. Em conseqüência, elas precisam reagir com freqüência e
rapidez por meio de ações cuja natureza pode contemplar o aumento da produtividade,
a melhoria da qualidade, a busca de vantagens competitivas, a formulação de novas
estratégias, o redesenho de negócios, a melhoria do processo de tomada de decisão, a
melhoria do relacionamento com o cliente e a melhoria do acesso a informações
(ZWICKER et al., 2003). Este cenário altamente competitivo não se restringe a apenas
um setor, mas todos.
Particularmente, o setor moveleiro brasileiro vem enfrentando grandes pressões
por conta (i) do aumento dos custos industriais, em parte, decorrente do aumento dos
preços internacionais de algumas commodities; (ii) do baixo poder de compra da
população brasileira; e (iii) do aumento da concorrência no mercado interno – o que
força a queda dos preços e reduz a participação de mercado das empresas,
respectivamente (IEMI, 2007; HENKIN, 2008). O ambiente competitivo é
particularmente hostil para empresas não estruturadas gerencialmente. Assim, dada às
características das empresas familiares de pequeno porte, estas se ressentem mais
rapidamente das mudanças da economia, dentre outros fatores, devido ao seu sistema de
gestão informal.
Estudos no âmbito da gestão empresarial têm apresentado soluções para que as
organizações se tornem mais competitivas no ambiente em que atuam. Os sistemas de
medição de desempenho vêm sendo empregados nas organizações, a fim de se
estabelecerem métricas que avaliem o sucesso dos processos de negócio de um dado
empreendimento. Segundo Kaplan e Norton (2004), os ativos baseados no conhecimento
- conceituados de Ativos Intangíveis - tornam-se mais importantes para o sucesso
competitivo das empresas. Para esses autores, o foco em medidas financeiras era
adequado em uma época em que os ativos tangíveis representavam uma parcela
significativa do valor de mercado das organizações. Esses autores deixaram clara a
necessidade de uma nova forma de avaliação de desempenho; uma avaliação centrada
não apenas em indicadores financeiros, mas capaz de monitorar o alcance dos objetivos
estratégicos definidos pela organização, cruciais para sua sobrevivência.
Este artigo aborda os sistemas de medição de desempenho, analisados sob a ótica
de sua estruturação prática e de sua aplicação na governança corporativa. Ehrbar
(2000) define a Governança Corporativa como o conjunto de normas, valores e regras

2
que moldam o comportamento dos gerentes de uma empresa. Assim, este trabalho tem o
objetivo geral de propor e aplicar um modelo para a estruturação de um Sistema de
Gestão de Desempenho (SGD) em pequenas empresas. A proposta é testada em uma
empresa do setor moveleiro, visando estabelecer as bases para a gestão estratégica da
organização. Como objetivos específicos, a aplicação do modelo proposto permite
avaliar o alinhamento dos processos de negócio da empresa com a sua estratégia; bem
como, estabelecer um conjunto de indicadores de desempenho coerentes que
possibilitem impulsionar a consecução da estratégia. Além disso, expõe conceitos a
respeito dos temas abordados, servindo de base de conhecimento científico para futuras
aplicações em pequenas empresas.
O presente trabalho limita-se a elaborar uma proposta de estruturação de um
sistema de gestão de desempenho baseado nos objetivos estratégicos da empresa onde foi
aplicado o modelo. Na literatura, são encontrados inúmeros conceitos e aplicações de
sistemas de medição de desempenho. Para este trabalho, entretanto, o sistema de
mensuração foi embasado nos preceitos do Balanced Scorecard. Não foram analisados,
neste estudo, os resultados e os reflexos da efetiva implantação do sistema proposto,
restringindo-se apenas à sua estruturação e teste parcial. Os procedimentos
metodológicos para a aplicação do modelo proposto neste artigo compreendem 17
etapas. Entretanto, por questões de espaço, as etapas 13, 15, 16 e 17 são descritas, mas
não são detalhadas neste artigo.
Este artigo está estruturado em cinco seções. Após esta introdução, a seção 2
apresenta o referencial teórico, contendo conceitos de gestão estratégica e medição de
desempenho. A seção 3 apresenta o modelo proposto, enquanto a seção 4 descreve a
aplicação prática do modelo. A seção 5 traz as conclusões do estudo.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 GESTÃO ESTRATÉGICA

Segundo Slack et al. (2002), estratégia é o padrão global de decisões e ações que
posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus
objetivos de longo prazo. Mintzberg (1998) apud Porter et al. (1998) salienta a
importância do processo de aprendizagem na formulação estratégica. Segundo esse
autor, uma estratégia puramente deliberada bloqueia a aprendizagem, uma vez que a

3
estratégia já está formulada; uma estratégia emergente, do contrário, favorece o
desenvolvimento do conhecimento. Na prática, em toda formulação estratégica devem
ser considerados dois aspectos: um deliberado e outro emergente.
A Gestão Estratégica consiste em fazer com que a estratégia definida no
planejamento seja sistematicamente acompanhada, analisada e, se for necessário,
redefinida, para garantir que a visão de futuro da empresa seja alcançada. O sistema de
gestão estratégica possui três dimensões (KAPLAN; NORTON, 2000 apud MIRANDA,
2004; MOREIRA et al., 2005):

i. Estratégia: a estratégia é comunicada de forma que todos compreendam e

seja possível criar ações para implementá-la;
ii. Foco: a prioridade é focalizar a estratégia, priorizando os recursos, processos
e atividades onde realmente é necessário;
iii. Organização: a mobilização de toda a organização permite estabelecer um
ambiente onde as interfaces desenvolvem elos compartilhados de atuação, envolvendo
todos os empregados.
Um sistema de gestão estratégica inicia com a determinação de uma visão de
futuro, definindo-se, também, os caminhos necessários para se alcançar a situação
desejada. O passo inicial para operacionalizar o sistema de gestão, é utilizar o sistema
formal de planejamento estratégico. Müller (2003) salienta que, após definidos o
negócio, a missão e a visão da empresa, traçada a estratégia e implementados os meios
operacionais, faz-se necessário medir se a empresa está no caminho traçado, seja pelo
cumprimento da sua missão, das metas estabelecidas e da execução da estratégia. Muitos
autores evidenciam a existência de problemas entre o plano estratégico e a avaliação de
desempenho. As empresas da atualidade competem em ambientes complexos, assim, é
fundamental que esta lacuna seja preenchida.

2.2 MEDIÇÃO DE DESEMPENHO ATRAVÉS DO BALANCED SCORECARD

O Balanced Scorecard – BSC foi desenvolvido por David Norton e Robert Kaplan
no início dos anos noventa com a finalidade de criar um novo modelo de medição de
desempenho. Assim, é um sistema desenvolvido para gerenciar a estratégia da
organização, chamado por seus criadores de um “sistema gerencial essencial”. Kaplan e
Norton (2004) resumem o papel do BSC em duas palavras: alinhamento e foco. Uma vez

4
que pode ser utilizado para: (i) esclarecer e obter consenso em relação à estratégia, (ii)
comunicar a estratégia a toda a empresa, (iii) alinhar as metas departamentais e pessoais
à estratégia, (iv) associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e
orçamentos anuais, (v) identificar e alinhar as iniciativas estratégicas, (vi) realizar
revisões estratégicas periódicas e sistemáticas e (vii) obter feedback para o aprendizado e
aperfeiçoamento da estratégia.
A estrutura do BSC é composta por um conjunto de medidas de desempenho que
traduzem a estratégia da empresa, agrupadas em quatro perspectivas básicas: (i)
financeira, (ii) clientes, (iii) processo internos e (iv) aprendizagem e crescimento. Em
cada uma dessas perspectivas são definidos objetivos, medidas (indicadores), metas e
iniciativas (ações). A Figura 1 ilustra a tradução da visão e da estratégia da empresa nas
quatro perspectivas, formando a estrutura do BSC.
A perspectiva financeira é a medida mais comum entre os tradicionais modelos
gerenciais. As medidas traduzem de forma tangível a criação de valor para a estratégia
empresarial, indicando se a implementação e a execução da estratégia estão
contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Para Kaplan e Norton (2004),
o desempenho financeiro é o critério definitivo do sucesso da organização.

Figura 1: Estrutura do BSC - Perspectivas

Fonte: Kaplan e Norton (1997)

A perspectiva de clientes pressupõe definições quanto ao mercado e segmentos

nos quais a organização deseja competir. O crescimento da receita de uma empresa está
baseado na proposição de valor diferenciada, o que deve responder como a organização
5
entrega valor de forma singular e sustentável para os clientes nos mercados e segmentos
definidos. O sucesso com os clientes-alvo é o principal componente de avaliação do
desempenho financeiro (SOARES, 2001; KAPLAN; NORTON, 2004; PRIETO et al.,
2006).
Os processos internos cumprem duas funções fundamentais para a estratégia da
organização, visto que concretizam a proposta de valor oferecida aos clientes e, se
otimizados, reduzem custos para a dimensão produtividade da perspectiva financeira.
Na perspectiva de processos internos deve-se responder a pergunta “em que devemos ser
excelentes?” a fim de priorizar os processo críticos do negócio, pois são eles que
permitirão oferecer as propostas de valor adequadas aos clientes e o retorno financeiro
esperado ao acionista (KAPLAN; NORTON, 2004; MIRANDA, 2004).
Segundo Kaplan e Norton (2004), os objetivos da perspectiva de aprendizagem e
crescimento oferecem a infra-estrutura que possibilitará a consecução dos objetivos nas
demais perspectivas; descrevem como pessoas, tecnologia e clima organizacional se
conjugam para sustentar a estratégia. Para os autores, os ativos intangíveis são a fonte
definitiva de valor sustentável.
Segundo Miranda (2004), a filosofia do BSC parte do princípio que, para uma
organização obter o desempenho econômico desejado em longo prazo, as ações
relacionadas em cada perspectiva devem estar perfeitamente correlacionadas, os
indicadores de cada perspectiva devem estar conectados, representando a relação de
causa e efeito que se pretende para a obtenção das estratégias. São os chamados Mapas
Estratégicos, conceituados por Kaplan e Norton (2004) como a representação visual da
estratégia, mostrando numa única página como os objetivos nas perspectivas se
integram e combinam para descrever a estratégia.
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard de uma empresa deve ser
construído através de um processo sistemático que busque consenso e clareza sobre
como traduzir a missão e estratégia em objetivos e medidas operacionais. O método
original foi concebido de forma mais genérica e implantado largamente em unidades de
negócio de grande porte. A literatura apresenta algumas construções de Balanced
Scorecard com abordagens mais específicas, como os trabalhos de Soares (2001) e
Miranda (2004). O modelo de Soares (2001) foi desenvolvido para o caso das pequenas
empresas, considerando as características e recursos disponíveis nesta formatação de
negócio. O trabalho foi motivado pela inexistência de modelos, na literatura, que
contemplem a formulação de estratégias e o alinhamento de conceitos de gestão

6
estratégica de uma forma mais aprofundada. O modelo de Miranda (2004) enfatiza a
análise dos processos da empresa, objetivando complementar a visão estratégica do BSC
com a visão operacional do Gerenciamento de Processos.
Beber et al. (2006) apresentam um estudo valioso referente aos principais motivos
de fracasso na implantação do BSC, objetivando discutir, através de dados coletados em
entrevistas com diversos profissionais, os problemas envolvendo a aplicação da
ferramenta e sugerindo possíveis soluções. Entre as principais causas, estão: a falta de
comprometimento da alta administração, a inexistência de uma estratégia definida,
relações de causa e efeito mal estabelecidas, o desenvolvimento muito demorado do
sistema, o encastelamento do BSC no topo e o choque com outras ferramentas e
projetos.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O modelo proposto neste trabalho foi desenvolvido considerando tanto o

referencial teórico como o aprendizado obtido durante a aplicação prática. Assim, este
estudo desenvolve-se segundo o método de pesquisa-ação. Thiollent (2005) a define,
como “[...] um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em
estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual
os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão
envolvidos de modo cooperativo ou participativo”.
O modelo proposto compreende 17 etapas e foi desenvolvido para se adaptar às
características da empresa onde o mesmo é aplicado. Assim, não é um modelo genérico,
mas específico para o cenário da empresa onde é feita a aplicação. Esta sistemática para
projetar o sistema de indicadores incorporou, em seu escopo, idéias dos modelos
apresentados pelos autores que constam no referencial teórico. As metodologias de
aplicação do Balanced Scorecard desenvolvidas por Soares (2001) e Miranda (2004)
tiveram considerável influência na construção do modelo proposto neste estudo (SGD),
tendo em vista: (i) os recursos usuais disponíveis no ambiente de aplicação, (ii) o estágio
de desenvolvimento de pequenas empresas e (iii) a necessidade de uma visão operacional
proporcionada pela abordagem de processos. Nas etapas 1-3 prepara-se o ambiente da
empresa para a realização do estudo. Nas etapas 4-7 definem-se as estratégias da
empresa (GE). Nas etapas 8-10 analisam-se os processos internos da empresa (AP). Nas
etapas 11-17 configura-se o sistema de medição de desempenho (MD). Durante a

7
aplicação das etapas do trabalho, são realizadas reuniões e entrevistas com os
colaboradores da empresa; estabelecendo-se um ciclo permanente entre as etapas: (i)
reunião ou entrevista, (ii) definições extraídas da reunião ou entrevista, (iii) trabalho de
campo, (iv) compilação dos dados, (v) reunião ou entrevista da próxima etapa (com
apresentação dos dados compilados da etapa anterior) e, assim, sucessivamente. Vieira
et al. (2004) apontam as análises qualitativas como sendo essencialmente descritivas,
utilizando, com freqüência, transcrições de entrevistas e de depoimentos, que permitem
corroborar os resultados e oferecer alguns pontos de vista. Esses autores ainda
salientam que a lógica e a coerência da argumentação na pesquisa qualitativa baseiam-
se em uma variedade de técnicas usadas de uma maneira qualitativa. A principal técnica
utilizada para a coleta das informações nas reuniões e entrevistas das etapas foi o
Brainstorming não estruturado (GODOY, 1997). A Figura 2 ilustra como o modelo foi
embasado. A seguir são apresentadas as etapas do modelo SGD.

Referencial Teórico
Modelo original de Kaplan e Norton (1997)

Modelo Soares (2001) Modelo Miranda (2004)

Ênfase estratégica Ênfase nos processos

Recomendações Recomendações

Rocomendações Beber et al. (2006)

Realidade da Empresa

MODELO PROPOSTO
Figura 2: Embasamento para construção do modelo de implantação proposto

(1) Preparação do ambiente. O trabalho deve iniciar através de uma reunião

envolvendo a diretoria da empresa, a fim de abordar os conceitos associados a:
estratégia, medição de desempenho e Balanced Scorecard. Recomenda-se apresentar
alguns cases de empresas que utilizam sistemas de indicadores e os resultados que estas
obtiveram com a sua implantação. A etapa tem como prioridade obter o
comprometimento e a credibilidade dos gestores da empresa quanto à execução das
etapas para aplicação do trabalho.
8
 (2) Etapa de definição do projeto. Define-se a abrangência da arquitetura do
sistema de indicadores; ou seja, onde o sistema seria aplicado: em nível corporativo, em
processos específicos, em unidades estratégicas, ou em departamentos de apoio. Além
disto, são estabelecidos os objetivos do projeto e o tempo estimado para a estruturação
do sistema.
(3) Etapa de definição da equipe. Esta etapa pode ser subdividida em duas
reuniões principais: (i) a reunião de definição dos integrantes do projeto e (ii) o encontro
de apresentação dos conceitos e do cronograma para a equipe definida na primeira
reunião. O time do projeto deve ser formado pela direção da empresa (sócios), pelos
principais gerentes, por funcionários-chave do nível operacional e pelo facilitador.
Dependendo do tipo de organização, algumas etapas podem envolver parceiros
terceirizados, responsáveis por atividades de agregação de valor externas à empresa.
(4) Etapa de análise do cenário. Esta etapa busca compreender o cenário da
organização, fazendo uma análise do ambiente interno (fatores controláveis) e externo
(fatores incontroláveis) da empresa, e das forças competitivas que moldam o setor. Na
reunião correspondente podem ser levantados os pontos fortes e fracos da empresa e as
oportunidades e ameaças do mercado, através de uma análise SWOT - Strengths,
Weaknesses, Opportunities, and Threats (ROSSI et al., 2002). Devem ser levantadas
hipóteses sobre as tendências do mercado e analisada a conjuntura sócio-econômica.
(5) Etapa de estabelecimento das estratégias. Esta etapa exige maior reflexão. Ela
compreende a definição da identidade organizacional: ou seja, quem é a empresa e como
ela pretende competir no mercado. Definem-se o negócio, a missão, a visão, os valores e a
estratégia da empresa. A definição clara do posicionamento estratégico da empresa é o
principal produto desta etapa; que busca estabelecer o caminho pelo qual a empresa
pretende alcançar vantagem competitiva.
(6) Etapa de estabelecimento das perspectivas e dos objetivos estratégicos.
Definem-se as perspectivas da empresa e os objetivos estratégicos de cada perspectiva.
As principais informações resultantes desta etapa são os objetivos estratégicos de cada
perspectiva. Os objetivos da perspectiva de clientes merecem destaque, tendo em vista
que são baseados na proposta de valor da empresa - âmago da estratégia (KAPLAN E
NORTON, 2004).
(7) Etapa de construção do mapa estratégico. Baseado nas informações obtidas na
etapa 6, desenha-se o mapa estratégico da empresa, a fim de se representar graficamente

9
a estratégia da organização. Salienta-se que todos os objetivos devem fazer parte de uma
cadeia de relações de causa e efeito. A etapa tem como output o esboço do BSC.
(8) Etapa de mapeamento dos processos empresariais. Esta etapa trata da
necessidade de identificar os processos fundamentais da perspectiva interna, a fim de
compreender como as atividades são conduzidas através das áreas da empresa. Deve ser
construído um fluxograma das atividades do core business da empresa, demonstrando,
também, os cruzamentos funcionais.
(9) Etapa de determinação dos processos críticos. Faz-se o cruzamento entre os
processos empresariais (etapa 8) e os objetivos estratégicos da perspectiva interna (etapa
6), através de uma estrutura matricial proposta por Muller (2003), para definir os
processos críticos da organização, ou seja, aqueles que têm maior impacto na estratégia
da empresa. Conforme Miranda (2004), parte-se do pressuposto que o mapa estratégico
(etapa 7) possui relações de causa e efeito perfeitamente integradas, de forma que os
objetivos da perspectiva financeira e de clientes deveriam ser suportados pelos objetivos
estratégicos da perspectiva interna. Baseado nos critérios do QFD (Quality Function
Deployment), atribui-se valor 9, 3 ou 1, ao processo que possuí forte, média ou fraca
relação com os objetivos da perspectiva interna, respectivamente. O principal objetivo
desta etapa é a priorização dos processos internos a serem mensurados pelo sistema de
indicadores.
(10) Etapa de análise estratégica dos processos. Analisam-se criticamente os
processos internos da organização, através de rodadas de questionamentos quanto às
possíveis falhas na estruturação dos processos empresariais; ou, então, à inexistência de
processos e atividades que contribuiriam para a consecução da estratégia. A etapa tem
como objetivo, avaliar o alinhamento dos processos com a estratégia da empresa. Os
dados da matriz de processos críticos (etapa 9) são utilizados como base para as
apreciações da equipe.
(11) Etapa de definição dos indicadores. Nesta etapa, são definidos os indicadores
para cada um dos objetivos do mapa estratégico (etapa 7). Primeiramente, deve ser feito
um brainstorming dos possíveis indicadores em todas as perspectivas, sendo estes
divididos em medidas de ocorrência e vetores de desempenho. As medidas sugeridas
pela equipe devem ser analisadas conforme os critérios de: (i) representatividade do
objetivo estratégico, (ii) grau de tangibilidade, (iii) grau de complexidade para obtenção
de dados e (iv) a existência de um dono do processo. Após duas rodadas de discussões,
define-se o quadro de indicadores da empresa.

10
 (12) Etapa de definição das metas de superação e especificações. Para cada
indicador, define-se a unidade de medida e o valor padrão, referente ao desempenho
atual apresentado pela empresa. Devem ser estabelecidas metas de superação para os
indicadores, pois o estabelecimento das metas permite que todos na organização
entendam claramente os resultados esperados. Nesta etapa também se define o período
para o alcance das metas estabelecidas. Os indicadores devem ser classificados em (i)
nominal-é-melhor (NOM), (ii) maior-é-melhor (MAM) e (iii) menor-é-melhor (MEM). A
equipe define os limites de especificação superior (LES) e inferior (LEI) para os
indicadores, procurando trabalhar numa lógica de gerenciamento visual. O resultado
final desta etapa é o Scorecard da organização.
(13) Etapa de definição das iniciativas estratégicas. Para a superação das metas
devem ser definidas as iniciativas estratégicas, ou seja, as ações necessárias para
alcançar o desempenho esperado pela empresa. Cada iniciativa deve ser tratada como
um projeto de investimento, estando vinculada ao orçamento da empresa.
(14) Etapa de definição das responsabilidades. Esta etapa trata da definição dos
“donos dos processos”, utilizando a lógica do gerenciamento de processos, ou seja, para
cada indicador é escolhido o colaborador responsável pela coleta e monitoramento da
informação. Define-se, também, o responsável por reunir todas as informações e
monitorar o desempenho geral da organização. Nesta etapa decide-se a periodicidade da
coleta de dados, conforme a necessidade estratégica do monitoramento do indicador.
(15) Etapa de construção do painel de bordo. Utilizando planilhas eletrônicas,
deve ser construído o painel de bordo do SGD, contemplando todos os elementos
abordados nas etapas anteriores. Nesta etapa, também, deve ser parametrizado a
ferramenta gráfica para a visualização dos indicadores. A etapa tem dois objetivos
principais: a (i) construção da ferramenta e o (ii) treinamento do responsável por
“pilotar” o SGD.
(16) Etapa de planejamento da implantação do sistema. Depois de construído o
Balanced Scorecard, deve-se elaborar os planos de ação para a divulgação do projeto aos
demais funcionários, com o objetivo de motivar, influenciar o comportamento das
pessoas e criar sinergias positivas para a implantação do sistema. Devem ser criados
newsletters, quadros de avisos, folders explicativos e agendadas reuniões gerais de
conscientização. Definem-se também como as informações serão integradas ao banco de
dados do SGD. Sugere-se criar um plano de recompensa pela implantação bem sucedida
do sistema e pelo alcance das metas propostas.

11
 (17) Etapa de planejamento da manutenção do sistema. O sistema deve ser um
mecanismo dinâmico, por isso necessita de revisões periódicas para a atualização das
questões estratégicas (pensamento incrementalista de Mintzberg), dos processos críticos,
indicadores, metas e iniciativas. O objetivo da manutenção é a obtenção da melhoria
continua da empresa.

4 RESULTADOS

O estudo foi aplicado em uma sociedade empresarial limitada que atua a cerca de
um ano no estado do Rio Grande do Sul. A empresa comercializa e fabrica artefatos
para o setor moveleiro, tendo como objetivo social, a industrialização, comércio,
importação e exportação de móveis, divisórias e seus componentes. A empresa é de
pequeno porte, administração familiar e possui onze colaboradores distribuídos nas
áreas: administrativa, comercial, suprimentos e produção. A empresa optou por manter
em sigilo sua identidade e os dados referentes ao faturamento. Assim, neste trabalho a
empresa é chamada de XYZ. A empresa compete apenas no mercado interno brasileiro,
tendo uma atuação mais intensa no Rio Grande do Sul, principalmente em Porto Alegre
e na região metropolitana. A empresa está em início de operação e concentra seu foco
em duas linhas de negócio: (i) comercialização de matérias-primas e componentes para
marcenaria e (ii) fabricação de móveis modulados. Referente à primeira linha de
negócio, a empresa atua como distribuidora de produtos para o setor moveleiro,
intermediando as relações comerciais entre os grandes fornecedores e estabelecimentos
de pequeno porte. Referente à segunda linha de negócio, a empresa XYZ oferece aos
seus clientes, uma diversificada gama de móveis modulados: armários, prateleiras,
bancadas, estantes e racks. A fabricação dos componentes, que formarão o produto final,
é realizada após a confirmação do pedido do cliente, caracterizando-se assim em uma
produção sob encomenda. A seguir são apresentados os resultados da aplicação do
modelo SGD.
(1) Etapa de preparação do ambiente. A idéia teve boa receptividade pela
diretoria, apesar da empresa estar em fase inicial de estruturação e envolvida,
simultaneamente, em outras atividades essenciais do negócio. Ficou claro na reunião que
os recursos disponíveis – humanos e financeiros – seriam priorizados em questões
fundamentais, como as atividades de rotina da empresa; entretanto, visualizou-se neste

12
projeto a possibilidade de se diferenciar dos concorrentes atuantes no mercado, através
de uma abordagem estratégica focada em resultados.
(2) Etapa de definição do projeto. Procurou-se esclarecer o objetivo prático do
trabalho, qual seja: a definição de um conjunto coerente de indicadores que traduzem a
estratégia da empresa em medidas de desempenho. Devido ao porte da empresa e ao
nível de complexidade do negócio, definiu-se que o sistema de indicadores teria
aplicação em nível corporativo, envolvendo todas as áreas da organização. Para cada
etapa, atribuíram-se uma data e o tempo estimado de realização das atividades. Em
comum acordo com os diretores, entendeu-se que o trabalho deveria ser desenvolvido
em sete semanas.
(3) Etapa de definição da equipe. Os diretores da empresa definiram a
participação de quatro colaboradores no processo: o responsável pelas funções
administrativa e financeira, um vendedor técnico, o responsável pela fabricação e
suprimentos e um operador de máquina do chão-de-fábrica. Somando-se a estes quatro
colaboradores, participaram ainda, das etapas, os dois sócios e o representante
acadêmico, que assumiu o papel de consultor e facilitador. A segunda reunião da etapa
tratou do alinhamento dos conceitos entre os participantes supracitados, de forma a
homogeneizar o conhecimento da equipe. Assim, foram apresentadas algumas definições
consideradas importantes para o entendimento e andamento do trabalho. A etapa teve
resultados positivos inesperados, pois diversos questionamentos foram levantados e
idéias sugeridas para o projeto, demonstrando a participatividade da equipe e criando
sinergias positivas para o início do trabalho.
(4) Etapa de análise do cenário: A reunião de análise do cenário foi extensa e
contou com a participação dos dois sócios da empresa XYZ. Foram discutidas as forças
competitivas que moldam o mercado de atuação da empresa. Após a análise, o grupo
partiu para a construção da matriz SWOT, ilustrada na Figura 3.

13
 Forças
Cadastro bancário favoravel para investimentos/financiamentos
Disponibilidade de capital de giro
Disponibilidade de capital para compras à vista (barganha)
Estoque garantido para uso na fabricação de móveis
Estrutura de custos enxuta (baixo custo fixo)
Know-how na fabricação de móveis
Know-how na importaçaõ de matéria-prima (China, México)
Mão-de-obra abundante nas proximidades
Maquinário completo disponível para fabricação de móveis
Pavilhão moderno e equipado
Ponto bem localizado, referente à Poa e Grande Poa
Fraquezas
Baixo mix de produtos na linha para marcenaria
Empresa em início de operações
Espaço limitado para armazenagem (planta com 850 m²)
Ponto para comércio desfavorável (zona industrial)
Pouco know-how do negócio (comércio e distribuição)
Poucos clientes fidelizados (pequena carteira de clientes)
Figura 3: Análise SWOT da empresa XYZ
Oportunidades
Brasil em crescimentos (PIB, investimentos federais)
Desenvolvimento de novos mercados no estado (litoral, interior)
Dificuldade de crédito dos pequenos estabelecimentos
Elevado número de pequenos estabelecimentos em Poa e
na Grande Poa (marcenarias e empresas de pequeno porte)
Expansão mercado imobiliário
Inclusão de novos produtos na linha para marcenaria
Mercado Chinês, Mexicano (matéria-prima de baixo custo)
Mercado moveleiro em expansão
Poucos concorrentes com estrutura para fabricação
Ameaças
Clientes fidelizados com concorrentes
Concorrentes com grande mix de produtos (one-stop-shop)
Concorrentes experientes e de maior porte
Economia instável (especulações sobre a crise nos EUA)
Flutuação do câmbio (o que acontecerá?)
Marketing negativo dos concorrentes

(5) Etapa de estabelecimento das estratégias. Após a etapa de análise do cenário, a

equipe partiu para o estabelecimento das estratégias da empresa. A reunião desta etapa
conduziu a dois resultados principais: (1) o consenso em relação à declaração da
estratégia e (2) a formalização da identidade organizacional da empresa. Foram levadas
em consideração as limitações e potencialidades da empresa, como: (i) o espaço físico
restrito para a armazenagem de um maior mix de produtos; (ii) a localização em área
industrial, não sendo ponto de passagem para comércio; (iii) a falta de know-how do
ramo de distribuição; (iv) a falta de uma carteira de clientes fidelizada; (v) o início das
operações, não estando com os processos totalmente alinhados; (vi) a pouca participação
de mercado; (vii) a necessidade de concorrer com empresas de maior porte e mais
experientes; em contra partida (viii) a localização privilegiada referente a Porto Alegre e
região metropolitana, (ix) a estrutura de custos enxuta, (x) a posse de maquinário
completo e moderno para realizar os processos de beneficiamento de produtos para
móveis; (xi) o know-how dos canais para importação de matérias-primas de mercados de
baixo-custo (China); (xii) o know-how na fabricação de móveis; (xiii) a sede instalada em
um pavilhão moderno, seguro e equipado; (xiv) a disponibilidade de mão-de-obra
abundante e qualificada nas proximidades; (xv) a disponibilidade de capital de giro para
compras à vista, resultando em melhores preços na aquisição de produtos para estoque.
Após a análise das informações, chegou-se ao consenso de que a empresa deve competir
no mercado com uma estratégia de liderança total em custo, com enfoque em segmentos
particulares; ou seja, disponibilizar produtos mais baratos que os dos concorrentes e
buscar se estabelecer em nichos específicos, mobilizando seus recursos e sua inteligência
competitiva para este fim. Conforme salientou um dos diretores da empresa na reunião:

14
“Não seremos competitivos no mercado por fornecer um grande número de soluções aos
nossos clientes (conceito one-stop-shop), mas para todas as soluções que escolhermos
fornecer aos nossos clientes temos que ser competitivos; e ser competitivo, para nós,
significa ter agilidade, qualidade e, muito importante, preço baixo”. Nesta etapa, ainda
foram realizadas as definições de negócio, missão, visão e valores. A Figura 4 apresenta
a identidade organizacional da empresa.

IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

NEGÓCIO MISSÃO

"Fornecer produtos e serviços para a fabricação de móveis e ambientação, com

Soluções para o negócio da marcenaria inteligência e simpatia, proporcionando competitividade e satisfação para nossos
clientes"

PRINCÍPIOS E VALORES

1 - Qualidade Fazer bem feito

2 - Mão na massa Resultados se atingem com trabalho e dedicação

3 - Redução de custos Baixo custo como diferencial competitivo

4 - Crescimento Somos empreendedores, gostamos de fazer negócios e parcerias de sucesso

5 - Foco no cliente Temos prazer em servir nossos clientes

6 - Simpatia, respeito e transparência Nas relações com nossos clientes, colaboradores e parceiros

4 - Simplicidade, dinamismo e disciplina Em nossas atitudes

8 - Conhecimento e inovação Valorizamos o aprendizado e a busca por novas soluções

VISÃO DE FUTURO

"Consolidar nossa empresa como destino natural de clientes e profissionais nos segmentos em que atuamos".

Figura 4: Identidade organizacional da empresa XYZ

(6) Etapa de estabelecimento das perspectivas e dos objetivos estratégicos.

Definiu-se que seriam consideradas as quatro perspectivas básicas, sugeridas no modelo
original de Kaplan e Norton (1997), quais sejam: Financeira (F), Clientes (C), Processos
Internos (P) e Aprendizado e Crescimento (A). A seqüência do trabalho foi desenvolvida
segundo o modelo recomendado na literatura, numa abordagem top-down, iniciando
com as definições da perspectiva financeira, posteriormente de clientes, dos processos
internos e, finalmente, do aprendizado e crescimento. Referente ao mercado, a equipe
definiu a proposta de valor entregue aos clientes, tendo em vista que esta forma a base
para o estabelecimento dos objetivos estratégicos da perspectiva de clientes. Ressalta-se
que a empresa XYZ atua em duas linhas distintas de negócio, criando valor para grupos
diferentes de clientes: (A) estabelecimentos industriais e profissionais do setor que
necessitam de produtos e serviços para marcenaria; (B) estabelecimentos varejistas,

15
instituições públicas e privadas compradoras de móveis modulados. Assim, foram
definidas duas propostas de valor para os clientes, conforme ilustrado na Figura 5. Os
objetivos estratégicos definidos na etapa estão apresentados na Figura 6.

(A)
Imagem Relacionamento
Atributos dos produtos e serviços

Soluções mais vantajosas e Rapidez e qualidade no fornecimento

Preço mais baixo
atrativas

Proximidade com o cliente

Competência e Parcerias de
Qualidade consistente Disponibilidade
solidez sucesso Desenvolver redes de distribuição

(B)
Imagem Relacionamento
Atributos dos produtos e serviços

Soluções mais vantajosas e Rapidez e qualidade no fornecimento

Preço mais baixo
atrativas

Desenvolver canais de venda

Competência e Inovação de
Qualidade consistente Design superior
solidez produtos

Figura 5: Propostas de valor para os clientes dos grupos A e B

Perspectivas Objetivos estratégicos Objetivos complementares

F1. ROCE (lucro)
Financeira F2. Produtividade
F3. Crescimento da Receita
C1. Atrair e reter mais clientes no
negócio de distribuição
Clientes
C2. Seleção adequada de produtos
e serviços (portifólio excelente)
C3. Fixar parcerias para venda de
manufaturados
P1. Desenvolver e sustentar
parcerias com fornecedores
P2. Otimizar processos industriais
Processos
Internos
P3. Ser excelente na gestão do
relacionamento com clientes
P4. Desenvolver expansão de
negócios e inteligência de mercado
a. Possibilitar o retorno sobre o capital investido
pelo acionista a uma taxa atrativa
b. Ter estrutura de custos enxuta
c. Maximizar a utilização dos ativos
d. Desenvolver novas fontes de receita
e. Aumentar participação nas compras dos clientes
f. Oferecer preços baixos
g. Ter qualidade consistente e rapidez no
fornecimento
h. Ter proximidade no relacionamento com os
clientes
i. Facilitar o acesso do cliente
j. Proporcionar competitividade aos clientes
k. Proporcionar informações aos clientes
l. Buscar parcerias de sucesso e novos mercados
m. Desenvolver canais de vendas
n. Adequar favoravelmente os atributos do
produto
o. Reduzir custos de aquisição (compras)
p. Melhorar processos de abastecimento
q. Melhorar processos de fabricação
r. Terceirizar produtos e serviços não-essenciais
s. Reduzir despesas
t. Ser eficiente e cordial no atendimento aos
clientes
u. Entregar com responsividade
v.Compreender os segmentos de clientes
w. Desenvolver redes de distribuição
x. Desenvolver P&D de produtos para fabricação

16
 y. Ampliar plataforma de produtos e novos
mercados
A1. Desenvolver clima propício à z. Incutir valores da empresa (redução de custos)
ação por meio da capacitação e aa. Mão-de-obra treinada
Aprendizado alinhamento bb. Colaboradores comprometidos
e A2. Melhorar ambiente de
cc. Ambiente seguro e saudável
crescimento trabalho
A3. Integrar TI e modernidade nos
processos de negócios
A4. Desenvolver capacidade
empreendedora
Figura 6: Perspectivas e objetivos estratégicos da empresa XYZ

(7) Etapa de construção do mapa estratégico. A etapa foi dividida em duas

seções: (1) discussão e validação das relações de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos estabelecidos na etapa anterior; e (2) construção do mapa estratégico. O
tempo transcorrido entre as etapas 6 e 7 foi importante para a validação das hipóteses
sobre a estratégia, pois possibilitou a maturação das idéias estabelecidas. O principal
problema encontrado nas relações causais foi a existência de objetivos estratégicos
conflitantes no mapa da empresa; ou seja, baseado em informações dos fornecedores,
soube-se que os marceneiros – clientes do grupo A – não aprovam as empresas que
distribuem matéria-prima e, simultaneamente, fabricam móveis. Assim, a equipe se
confrontou com um trade-off (destacado em pontilhado na Figura 7) típico deste tipo de
negócio. A Figura 7 apresenta os resultados desta etapa.
(8) Etapa de mapeamento dos processos. O mapeamento dos processos foi
realizado através de entrevistas individuais com os colaboradores das áreas operacionais
da empresa. Para o levantamento dos dados, foram utilizadas ferramentas básicas do
gerenciamento de processos, como o fluxograma simples e o fluxograma funcional
(HARRINGTON, 1993). Os dados das entrevistas individuais foram compilados e
apresentados ao diretor administrativo para validação. Verificou-se que os processos do
core business da empresa abrangem cinco ciclos operacionais: (1) pesquisa e
desenvolvimento (P&D); (2) abastecimento; (3) venda; (4) fabricação; (5) fornecimento.
Ressalta-se que o ciclo de fabricação (4) ocorre apenas na comercialização de chapas
beneficiadas e produtos manufaturados. Constatou-se, também, a existência do ciclo (0)
administrativo, compreendido pelos processos de apoio do negócio. A Figura 8
apresenta, de forma seqüenciada, os processos da empresa XYZ.
(9) Etapa de determinação dos processos críticos. Ocorreu através de um
workshop envolvendo a diretoria da empresa e três funcionários das áreas operacionais.
Realizou-se o cruzamento ponderado dos processos da empresa com os objetivos

17
estratégicos da perspectiva interna, de forma a determinar quais processos são críticos
para a consecução da estratégia. A análise foi realizada no sentido “processo para
objetivo”; ou seja, para cada processo foi questionado: “em que grau (1, 3 ou 9) o
processo se relaciona com o objetivo estratégico”. Todos participantes da reunião
contribuíram com suas opiniões de forma a estabelecer a ponderação. Como resultado,
construiu-se a matriz pco-score (process, cycle, objective score), ilustrada na Figura 8. O
p-score refere-se à pontuação acumulada do processo, enquanto o c-score refere-se à
pontuação do ciclo operacional e o-score à pontuação do objetivo estratégico. Quanto
maiores as pontuações p-score e c-score, mais crítico são o processo e o ciclo operacional,
respectivamente. A avaliação do o-score é mais subjetiva e, nesta etapa, não foi tratada.

F1. ROCE

F3. Crescimento de receita

F2. Produtividade * Desenvolver novas receitas
* Reduzir custos * Aumentar participação nas
* Maximizar uso dos ativos compras dos clientes

Financeira

C1. Atrair e reter clientes

C3. Fixar parcerias para
vendas de manufaturados
* Desenvolver canais
* Adequar atributos dos
produtos
* Ter preço baixo C2. Desenvolver portifólio
* Ter qualidade consistente excelente
e rapidez no fornecimento * Proporcionar
*Facilitar o acesso competitividade ao cliente
* Desenvolver parcerias de
sucesso

Clientes

P2. Otimizar processos

industriais P4. Desenvolver expansão de
* Melhorar processos de negócios e inteligência de mercado P1. Desenvolver e
P3. Ser excelente na gestão * Desenvolver redes de distribuição sustentar parcerias com
fabricação
do relacionamento com os * P&D de produtos manufaturados fornecedores
* Terceirizar produtos e
clientes * Ampliar plataforma de produtos e * Reduzir custo de
processo não-essenciais
*Entregar com responsividade novos mercados aquisição de produtos
* Gastar apenas o essencial
* Entender os segmentos de * melhorar processo de
clientes abastecimento

Processos Internos

A1. Desenvolver clima propício à A3. Integrar TI e

A2.Melhorar ambiente de A4. Desenvolver a capacidade
ação através do da capacitação e modernidade nos processo
trabalho empreendedora
do alinhamento de pessoas de negócio

Aprendizado e Crescimento
Figura 7: Mapa estratégico da empresa XYZ

18
 (10) Etapa de análise estratégica dos processos. Foi construída a matriz pe-score
(process, employee score), ilustrada na Figura 9, que demonstra o relacionamento entre
os processos e os funcionários da empresa XYZ. Através do follow up dos dados das
matrizes pco-score e pe-score, os diretores conseguiram avaliar se a estrutura de
processos da empresa suporta as estratégias definidas no mapa estratégico. Segundo os
dados da matriz, ficou evidente que a empresa não está adequadamente estruturada,
pois os processos críticos do ciclo de abastecimento não são realizados sistematicamente;
sendo executados pelo colaborador responsável pela produção, que geralmente prioriza
questões vinculadas à fabricação de produtos.

Objetivos estratégico da perspectiva interna

Processos P1 P2 P3 P4 o p q r s t u v w x y P-Score C-Score
1 Planejamento estratégico 3 3 3 9 3 1 1 1 1 1 1 9 9 9 9 63 0
2 Gestão de pessoas 1 9 9 3 1 3 9 9 9 9 9 1 1 1 1 75
3 Financeiro-contábil 3 1 1 1 3 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 27
4 Manutenção 1 9 1 1 1 1 9 3 9 1 1 1 1 1 1 41
5 Qualidade 9 9 3 1 3 9 9 3 9 1 9 1 1 3 1 71
6 Marketing e Imagem 3 1 9 9 1 1 1 1 1 9 1 9 3 9 9 67
7 Gestão de TI 1 3 1 1 1 3 3 1 3 1 3 1 1 1 1 25 369
8 Projetar produtos para fabricação 1 3 1 9 1 1 1 9 1 1 1 1 1 9 9 49 1
9 Desenvolver segmentos e mercados 1 1 1 9 1 1 1 9 1 1 1 9 9 3 9 57 106
10 Desenvolver novos fornecedores 9 3 1 9 9 9 3 9 9 1 9 9 3 9 9 101 2
11 Negociar preços e condições de fornecimento 9 9 1 3 9 9 3 9 9 1 3 1 1 9 3 79
12 Administrar carteira de fornecedores 9 3 3 9 9 9 3 1 3 1 9 3 3 3 9 77
13 Controlar estoque 3 9 3 1 1 9 9 1 9 1 9 1 1 1 1 59
14 Realizar compras 3 1 1 1 3 3 1 1 9 1 1 1 1 1 1 29
15 Receber produtos 3 3 1 1 1 9 3 1 3 1 3 1 1 1 1 33
16 Armazenar produtos 1 3 1 1 1 3 1 1 3 1 3 1 1 1 1 23 401
17 Prospectar clientes 1 1 3 9 1 1 1 1 1 3 1 9 9 9 9 59 3
18 Atender clientes 1 1 9 9 1 1 1 1 1 9 9 9 1 3 9 65
19 Efetuar pedido de venda 1 1 3 1 1 1 1 1 1 3 9 1 1 1 1 27
20 Administrar cliente (pós-venda) 1 1 9 1 1 1 1 1 1 9 3 1 1 1 1 33 184
21 Revisar engenharia do pedido 1 9 1 1 1 1 9 1 3 1 1 1 1 9 1 41 4
22 Programar plano de corte e usinagem 1 3 3 1 1 1 9 1 9 1 3 1 1 1 1 37
23 Planejar produção 1 9 3 1 1 1 9 9 9 1 9 1 1 1 1 57
24 Cortar chapas 1 3 3 1 1 1 9 1 3 1 9 1 1 1 1 37
25 Usinar peças 1 3 3 1 1 1 9 1 3 1 9 1 1 1 1 37
26 Colar bordos 1 3 3 1 1 1 9 1 3 1 9 1 1 1 1 37
27 Pré-montar produtos 1 3 1 1 1 1 9 9 9 1 1 1 1 1 1 41
28 Embalar 1 3 1 1 1 1 9 1 3 1 1 1 1 1 1 27
29 Transporte interno (processos) 1 3 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 1 1 1 19
30 Administrar terceiros 1 9 1 9 1 1 9 9 9 1 1 1 1 3 1 57 390
31 Retirar do estoque 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 17 5
32 Expedir 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 17
33 Faturar pedido 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 15
34 Entregar 1 1 9 1 1 1 1 9 1 1 9 1 9 1 1 47
35 Instalar produto 1 3 9 1 1 1 3 9 3 1 1 1 1 1 1 37 133
O-Score 79 129 105 111 67 91 153 119 151 71 147 85 73 101 101

Figura 8: Matriz pco-score da empresa XYZ

(11) Etapa de definição dos indicadores. O workshop envolveu a diretoria e três

colaboradores das áreas operacionais da empresa. O mapa estratégico (Figura 7) foi
apresentado novamente para que todos os participantes internalizassem a estratégia da
empresa, possibilitando, com isso, maior objetividade na decisão das medidas de
desempenho. Para auxiliar nas definições desta etapa, foram utilizados alguns modelos
de indicadores encontrados na literatura. Para cada perspectiva, realizou-se uma seção

19
de brainstorming de forma a determinar os possíveis indicadores da empresa;
pressupondo-se que estes estejam subordinados aos conceitos abstratos dos objetivos
estratégicos. Além da lógica, a experiência dos participantes no ramo de móveis
colaborou para a sugestão de alguns indicadores específicos deste tipo de negócio, mais
vinculados à área fabril. A Figura 10 apresenta o resultado da primeira seção de
discussões. Tendo em vista o porte da empresa, o grau de complexidade do negócio e a
falta de uma cultura de medição de desempenho, o grupo decidiu pela simplificação do
quadro de indicadores (Figura 11), de forma a traduzir a estratégia da empresa em um
menor número de medidas que possam ser acompanhadas e controladas
sistematicamente.

Processos P-Score Funcionários E-Score

15 Receber produtos 33
16 Armazenar produtos 23
29 Transporte interno (processos) 19 Auxiliar de produção (1) 109
31 Retirar do estoque 17
32 Expedir 17
1 Planejamento estratégico 63
2 Gestão de pessoas 75
5 Qualidade 71 Diretor (2) 325
9 Desenvolver segmentos e mercados 57
17 Prospectar clientes 59
27 Pré-montar produtos 41
Montador (1) 68
28 Embalar 27
24 Cortar chapas 37 Operador de máquina 1(1) 111
25 Usinar peças 37
Operador de máquina 2 (1) 74
26 Colar bordos 37
3 Financeiro-contábil 27
14 Realizar compras 29 Resp. Adm. Financeiro (1) 71
33 Faturar pedido 15
10 Desenvolver novos fornecedores 101
11 Negociar preços e condições de fornecimento 79
12 Administrar carteira de fornecedores 77
Resp. Produção e Suprimentos (1) 430
13 Controlar estoque 59
23 Planejar produção 57
30 Administrar terceiros 57
8 Projetar produtos para fabricação 49
Tecnico de projeto (1) 90
21 Revisar engenharia do pedido 41
4 Manutenção 41
6 Marketing e Imagem 67
7 Gestão de TI 25 Terceiro 217
34 Entregar 47
35 Instalar produto 37
18 Atender clientes 65
19 Efetuar pedido de venda 27
Vendedor Tecnico (2) 162
20 Administrar cliente (pós-venda) 33
22 Programar plano de corte e usinagem 37
Figura 9: Matriz pe-score da empresa XYZ

(12) Etapa de definição das especificações e metas de superação. Ressalta-se que

a empresa está no início de suas operações; assim, não apresenta um histórico de dados
para o estabelecimento de valores “padrão” e “metas” para alguns indicadores. Os

20
valores lançados referem-se a indicações preliminares que devem ser confirmadas nos
próximos meses e estão apresentados na Figura 11.
(14) Etapa de definição das responsabilidades: foram definidos os colaboradores
responsáveis pela coleta e monitoramento dos dados e a periodicidade da coleta das
informações. A Figura 12 apresenta os resultados obtidos nesta etapa.

Perspectiva S1 Indicador
1 Retorno sobre o capital empregado (ROCE)
2 Lucro líquido
3 Receita / Ativo fixo
Financeira 4 Custo fixo
5 Custo de mão-de-obra / Receita (produtividade)
6 Receita total
7 Receita de manufaturados
8 Novos clientes
9 Índice de recompra
10 Valor médio de compras
11 Preço MDF / Preço mais baixo mercado
Clientes 12 Índice de satisfação de clientes
13 Reclamações de clientes
14 Receita de representantes
15 Performance de entrega distribuição (prazo, integridade)
16 Investimento em P&D de manufaturados
17 Índice de compras realizadas com desconto
18 N° de reuniões com fornecedores
19 Performance de recebimento (prazo, integridade)
20 Consumo de chapas
21 Evolução de produção (volume)
22 Aproveitamento médio plano de corte
23 Uniformidade de produtos na embalagem
Processos Internos
24 Performance de instalação (terceiros)
25 Custo de manutenção
26 Consumo de energia
27 Horas extras
28 Novos produtos desenvolvidos
29 Rotatividade média do estoque
30 Percentual de rotatividade do estoque
31 Horas de treinamento / n° colaboradores
32 Índice de capacitação de funcionários (desempenho estratégico)
33 Absenteismo
A&C 34 Acidentes de trabalho
35 Processos trabalhistas
36 Cobertura de processos com TI
37 Reuniões sobre novos negócios e mercados
Figura 10: Indicadores da empresa XYZ (seção 1)

Perspectiva S2 Indicador Unid. Padrão Meta Período Classif. Limite (I-S)

1 ROCE % 0 10 2 anos MAM sem ref.
Financeira 5 Produtividade % 45 95 2 anos MAM sem ref.
6 Receita total R$ não inf. não inf. sem ref. MAM sem ref.
8 Novos clientes Unid. 10 50 6 meses MAM sem ref.
Clientes 11 Preço MDF / Preço Mercado % 2 7 6 meses NOM sem ref.
15 Performance de entrega % 80 95 1 ano MAM sem ref.
21 Evolução de produção M² 1100 6600 1 ano NOM sem ref.
22 Aproveitamento de corte % sem ref. 90 6 meses MAM I - 80
Processos Internos
24 Performance de instalação % sem ref. 95 1 ano MAM sem ref.
29 Rotatividade do estoque % 45 100 1 ano MAM sem ref.
A&C 32 Índice de desempenho estratégico Pts sem ref. 90 1 ano MAM sem ref.
Figura 11: Especificações dos indicadores da empresa XYZ

21
 Perspectiva S2 Indicador Responsável Periodicidade da coleta
1 ROCE Resp. Adm. Financeiro Mensal
Financeira 5 Produtividade Resp. Adm. Financeiro Mensal
6 Receita total Resp. Adm. Financeiro Mensal
8 Novos clientes Vendedor Técnico Mensal
Clientes 11 Preço MDF / Preço mercado Resp. Produção e Suprimentos Bimestral
15 Performance de entrega Vendedor Técnico Mensal
21 Evolução de produção Resp. Produção e Suprimentos Mensal
22 Aproveitamento de corte Operador de Máquina 1 Mensal
Processos Internos
24 Performance de instalação Resp. Produção e Suprimentos Mensal
29 Rotatividade do estoque Resp. Produção e Suprimentos Mensal
A&C 32 Índice de desempenho estratégico Diretor 1 Semestral
Consolidação das Informações Resp. Adm. Financeiro Mensal
Figura 12: Quadro de Indicadores vs. Responsabilidades da empresa XYZ

5 CONCLUSÕES

Este artigo dissertou sobre a estruturação de um Sistema de Gestão de

Desempenho (SGD) orientado a pequenas empresas. O objetivo geral deste trabalho foi
propor e aplicar um modelo de gestão de desempenho para o gerenciamento estratégico
da organização, baseado nos conceitos do Balanced Scorecard. O mesmo foi construído
seguindo os preceitos da pesquisa-ação.
O modelo proposto possui três fases: (i) estabelecimento das estratégias, (ii)
análise dos processos e (iii) configuração do sistema de indicadores. Essas fases estão
desdobradas em 17 etapas. O estudo aplicado realizado em uma pequena empresa do
setor moveleiro revelou que as etapas propostas estão intimamente relacionadas e
podem gerar profundo aprendizado sobre a empresa. O modelo definiu a seqüência
lógica de desenvolvimento das etapas e possibilitou o atingimento de resultados
satisfatórios para a empresa, comprovando a eficiência do sistema.
As etapas de conteúdo estratégico apresentaram maior dificuldade para a
aplicação, em função da inexistência de uma identidade organizacional e de um plano
estratégico na empresa. A etapa de estabelecimento dos objetivos estratégicos mereceu
destaque, pois permitiu visualizar, de forma prática e concisa, a estratégia declarada da
empresa. Também foi a etapa mais difícil de concluir, tendo em vista a subjetividade
envolvida na validação das relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos nas
diferentes perspectivas.
As etapas de processos permitiram que os executivos tivessem uma percepção
mais apurada sobre seu negócio e enxergassem como as estratégias definidas no
planejamento se relacionam com a estrutura interna da empresa. A etapa de análise dos
processos críticos envolve subjetividade na ponderação dos processos; entretanto, foi

22
considerada pelos diretores a etapa mais interessante para compreender como os
processos devem suportar a estratégia.
As etapas de escolha dos indicadores foram facilitadas em função do aprendizado
alcançado nas etapas anteriores. A maior dificuldade ocorreu na definição dos
principais indicadores para o negócio (Figura 11), devido à diferença de ponto de vista
entre os participantes.
O SGD proposto propicia a aplicação de um zoom progressivo, pois as etapas
iniciais tratam de informações amplas e dispersas, cujo tratamento, através de tabelas e
matrizes, conduz às definições essenciais para a empresa. Desta forma, ocorre um
processo de amadurecimento de idéias no desenvolvimento das etapas.
Para a aplicação em outras empresas, sugere-se o desenvolvimento de materiais
de apoio padrões, de modo a facilitar o processo de aplicação do modelo e melhorar a
qualidade na obtenção das informações. O sistema, ainda, mostrou flexibilidade quanto
ao tempo necessário para aplicação, devendo ser ajustado conforme a carga horária
disponibilizada pela empresa.
Por fim, conclui-se que o conhecimento propiciado por modelos teóricos contribui
de forma fundamental para o desenvolvimento das instituições empresariais, por
proporcionar diretrizes e referências intelectuais necessárias para que as
transformações ocorram nas organizações. Este estudo apresentou resultados positivos
em sua conclusão, que foram potencializados através do alinhamento do conhecimento
das pessoas envolvidas no processo.

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