Aportes de Taylor (ADMINISTACION CIENTFICA) GENERO UN NUEVO E INTEGRAL CONCEPTO DE LA ADMINISTRACION.

COMENZO A RECONOCER LOS MUCHOS DEFECTOS DE LA OPERACIN DE LAS FABRICAS DE LA EPOCA.: LA ADMINISTRACION NO TENIA UN CONCEPTO CLARO DE LAS RELACIONES POSIBLES ENTRE OPERARIOS Y DIRECTIVOS NO SE APLICABAN ESTANDARES DE TRABAJO, YA QUE NO EXISTIAN NO EXISTIAN INCENTIVOS PARA LOS TRABAJADORES LAS DECISIONES SE TOMABAN EN BASE A IMPULSOS O ESTIMACIONES Y MUCHAS VECES SE IMPROVISABA. NO SE RECONOCIA QUE UNA BUENA GESTION PODRIA SIGNIFICAR UNA BUENA RECOMPENSA PARA LA DIRECCION Y LOS OPERARIOS.

FILOSOFIA DE LA ADMINISTACION CIENTFICA 1. BASARSE EN ESTANDARES DE TIEMPOS DE PRODUCCION: PRACTICOS PRECISOS CONFIABLES

2. DESARROLLAR UN METODO RUTINARIO DE TRABAJO UTILIZANDO: SECUENCIAS ORDENES DE TRABAJO ESPECIFICACIONES DE MATERIALES SISTEMAS DE CONTROL DE INVENTARIOS

3. SELECCIONAR AL TRABAJADOR POR SU HABILIDAD INICIAL Y CAPACIDAD DE APRENDIZAJE 4. OFRECER INCENTIVO DE SALARIOS MAS ALTOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION DE TAYLOR

DESARROLLAR UNA CIENCIA PARA CADA ELEMENTO DE TRABAJO DE UN HOMBRE, EVITANDO LAS ESTIMACIONES SELECCIONAR CIENTIFICAMENTE Y DEPUES ADIESTRAR, ENSEAR Y DESARROLLAR AL TRABAJADOR COOPERAR CON ENTUSIASMO CON LOS TRABAJADORES PARA ASEGURARSE QUE EL TRABAJO SE DESARROLLE DE ACUERDO CON LA CIENCIA. SE DIVIDE EL TRABAJO ENTRE LA ADMINISTRACION Y EL TRABAJADOR, YA QUE LA REVOLUCION INDUSTRIAL LE SACO AL ARTESANO LAS HERRAMIENTAS, REEMPLAZANDOLAS POR LA MAQUINA,

Propuestas que constituyen el esquema metodolgico de TAYLOR: -Se deben seleccionar obreros con potencial para poder especializarlos en las tareas que desempearan. -Se deben estudiar cientficamente las tareas, descomponindolas en operaciones, las cuales deben analizarse en relacin directa con las maquinas e implementos con que se contara en el trabajo. -Se debe cronometrar las operaciones y cada uno de los movimientos. -Se debe estudiar cada proceso y su relacin con el anterior y el posterior; luego se analizaran las operaciones de cada proceso en relacin con los conectados, eliminando los tiempos intiles y ociosos, cambiando los movimientos lentos, y anulando los transportes innecesarios. -Se debe desarrollar una supervisin de tipo funcional, en vez de la autoridad anacrnica ejercida por capataces generales. -Se deben establecer normas y mtodos a travs de la seleccin de los mejores movimientos y la optima estandarizacin del herramental. -Se deben establecer primas de incentivo para cada tarea y para los distintos niveles de produccin. -Se deben planificar todas las tareas y efectuar una razonable y lgica preparacin del trabajo en cada puesto.

IMPACTO DE TAYLOR
CONTRIBUYO A UNA MEJORA GENERAL DE LA ADMINISTRACION FABRIL EN BASE A SU CONCEPTUALIZACION Y SISTEMATIZACION SE MEJORO LA UTILIZACION DEL EQUIPO MANO DE OBRA MATERIALES HERRAMENTAL

IMPLANTO EL CONCEPTO DE INVESTIGACION EN LUGAR DE LA INTUICION O LA IMPROVISACION ESTIMULO EL USO DE ESTANDARES DIO IMPORTANCIA A LA PLANIFICACION INTRODUJO EL PRINCIPIO DE LA COOPERACION

Aportes de Fayol (TEORIA ADMINISTRATIVA) Su trabajo se dividi en 4 partes: necesidad y posibilidad de una enseanza administrativa; principios y elementos de administracin; observaciones y experiencias personales; enseanzas de la guerra. En lo referente al concepto de autoridad, fundamenta todos sus desarrollos sobre bases autoritarias y formalistas. Su modelo de autoridad se soporta sobre su premisa autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer Sus ideas sobre comunicaciones demuestran mayor preocupacin por preservar la autoridad que por nutrir de informacin a los distintos sectores. Considera dos tipos de comunicaciones: las descendentes por cuyo canal se envan las ordenes de los superiores a los subordinados, y las ascendentes, vinculo que permite que el subordinado reciba la informacin para el control de lo oportunamente ordenado. Fuera de este tipo de comunicaciones no reconoce ninguna otra posibilidad de vnculo o relacin entre los miembros de la organizacin Concepcin de la administracin: parte de la concepcin bsica de que administrar y gobernar y de que gobernar es, casi por completo, administrar. Esta tarea de gobernar a la cual define como arte de gobernar los negocios, consiste para l en asegurar una equilibrada y permanente relacin entre las funciones esenciales de la empresa. Estas funciones se refieren a las areas de operacin en las que dividi la empresa. Este arte de gobernar exige los siguientes elementos: -Prever: avizorar el futuro, planear todas las actividades de la empresa en el tiempo a corto y largo plazo; -Organizar: dotar a la empresa de la estructura de atencin que las actividades exijan, tanto en lo material como en lo financiero, de personal, etc. -Dirigir: lo utiliza como sinnimo de mando, o sea como la forma de conducir al personal y a la organizacin toda. -Coordinar: bsqueda de relacin y unin de todas las actividades de la empresa. -Controlar: Verificacin y vigilancia de las operaciones para que se desarrollen en funcin de las reglas y ordenes emitidas. Definicin de las reas de operaciones de una empresa (funciones). -Tcnicas: incluyen la produccin, fabricacin y o transformacin, o sea a los conjuntos de los procesos productivos. -Comerciales: incluyen la compra, la venta, y los cambios totalizando al conjunto de transacciones. -Financieras: referidas a la bsqueda y administracin del dinero -de Seguridad: referidas a la custodia de las personas y del patrimonio de la empresa. -de contabilidad: incluyen los inventarios, balances y costos, y estn referidas a la informacin y al control. -de administracin: incluyen la previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control de las actividades de la empresa.

Principios de la administracin: -Divisin del trabajo: es el orden natural y tiene por finalidad producir ms y mejor con el mnimo esfuerzo. Tiende a lograr la especializacin de las funciones, con lo cual se eleva el rendimiento, obtenindose mayor produccin y mejores niveles de calidad. -Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho a mandar y el poder de hacerse obedecer. Los jefes deben tener, adems de la autoridad legal inherente a la funcin, una autoridad personal que est conformada por la inteligencia, el conocimiento, la experiencia y las aptitudes. -Disciplina: es la obediencia al sistema de autoridad existente. Est basada en las convenciones que la empresa establece y que todos sus miembros deben respetar y obedecer. -Unidad de mando: cada persona, para la ejecucion de sus funciones, solo debe recibir rdenes de un jefe. La vulneracin de este principio afecta al control, y esto derrumba toda la estructura administrativa, perdiendo su consistencia y eficiencia. -Unidad de direccin: Debe existir un solo jefe o una sola cabeza y un solo programa para cada conjunto de actividades. No debe confundirse con el anterior, este principio tiende a lograr unificacin de la direccin. -subordinacin del inters particular al inters general: el inters de una persona no debe prevalecer sobre el inters de la empresa. -Remuneracin del personal: es el precio del servicio prestado. Lo importante es el modo de remunerar, define tipos de remuneracin para obreros, para jefes medianos, altos jefes, y para empleados. -Centralizacin: Lo considera un hecho natural, dado que todo organismo tiende a concentrar las decisiones en la cabeza. -Jerarqua: es la pirmide constituida por los jefes, desde la autoridad superior a la base, es decir, los agentes de menos nivel. Esta va jerrquica es de utilizacin obligatoria en materia de comunicaciones. Es descendente para el mando y ascendente para el control. -orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Lo define como orden material y orden social. -Equidad: no excluye ni la energa ni el rigor. Exige en su aplicacin muy buen sentido, mucha experiencia y mucha bondad. -Estabilidad del personal: las personas necesitan tiempo para iniciarse en una funcin nueva y llegar a desempearla bien -Iniciativa: es un estimulante poderoso para la activada del personal. Es la posibilidad de dar, a cada persona, oportunidades para decidir y ejecutar, restringida a los lmites de la jerarqua, de la disciplina y el orden. -unin del personal: la armona y la unin del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para ella; no debe fomentarse el dividir para reinar.

Resultados obtenidos por los trabajos de Mayo (ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS) -Destruyeron la teora clsica de la motivacin exclusivamente econmica, tal como expuso Taylor -Ponen de manifiesto que el hombre est motivado por un complejo de factores de los cuales uno es el econmico, pero no el nico. -La participacin permite distender el conflicto y motivar la conducta en sentido de cooperativo -lo mismo sucede con la supervisin flexible, en lugar de los clsicos moldes de capataces duros y autocrticos. -el foco de atencin no es el individuo, sino el grupo; el mundo social del adulto est organizado alrededor del trabajo, y dentro de este en forma grupal. -todo individuo necesita formar parte de un grupo, la excepcin es aquel que no la necesita. -el grupo est dirigido por una figura aun desconocida: el lder -el trabajador actual como tal, condicionado por las demandas sociales del interior y del exterior de la fbrica. Mayo marco la aparicin de la dimensin informal o de la conducta y a su vez critico duramente a los modelos formales clsicos, acusndolos de impracticables, deshumanizados, y conflictivos.; propone su cambio por otras tcnicas menos opresivas, por un clima de cordialidad y afecto para con el obrero, acompaadas por sistemas de incentivos y produccin, con contenidos no solo econmicos, sino sociales participativos y humanos. Conclusiones: Mayo actu casi exclusivamente en el continente cientfico de la sociologa, y no en la sociologa de la organizacin. Si bien detecta el conflicto organizacional piensa ingenuamente que con RRHH, afecto y cordialidad puede ser erradicado totalmente. Los enunciaos de mayo fueron superficiales, su falta de profundizacin y de convalidacin dejan un conjunto de experiencias que no alcanzan rigor cientfico, aunque constituyen buen punto de partida para sus seguidores. El ser humano reacciona en forma ms compleja que las mquinas ante cambios del entorno. 1. El trabajo es una actividad de grupo. 2. Para aumentar la productividad es ms importante el econocimiento, seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo, que las condiciones fsicas. 3. La efectividad y actitudes del trabajador estn condicionadas por aspectos sociales internos y externos. Ls grupos informales tienen gran influencia sobre los hbitos de trabajo y actitudes del individuo.

TEORIA CLASICA Trata la organizacin como una maquina. Hace nfasis en las tareas o la tecnologa. Se inspira en sistemas de ingeniera. Autoridad centralizada. Lneas claras de autoridad. Especializacin y competencia tcnica. Acentuada divisin del trabajo. Confianza en reglas.

RELACIONES HUMANAS Trata la organizacin como un grupo de personas.

Hace nfasis en las personas.

Se inspira en sistemas de psicologa.

Delegacin plena de la autoridad.

Autonoma del trabajador.

Confianza y apertura.

nfasis en las relaciones humanas.

Confianza en las personas.

El modelo de weber Weber imagino un modelo de control social, que persigue como objetivo la eficiencia y la racionalidad, para lo cual se apoya en una estructura jerrquica, inflexible, impersonal y altamente centralizada. Su modelo es absolutamente formal, no introduce variables sobre el comportamiento, ni considera al ser humano en su dimensin pensante-actuante. Fundamentos de sus ideas: para Weber el modelo de burocracia representa la mayor posibilidad de lograr eficiencia administrativa en cualquier sistema econmico. Las organizaciones que Weber designa como burocracias establecen normas y necesitan hacerlas cumplir, tienen reglas y reglamentos y emiten rdenes que deben ser obedecidas si las organizaciones han de funcionar efectivamente. Para weber el concepto poder es la capacidad de inducir a otro a aceptar ordenes. Defini otro concepto legitimacin referido al nivel de aceptacin de las rdenes por parte de un subordinado, porque comparte o est de acuerdo con el sistema de valores del superior que se le ha impartido. Combinando ambos conceptos, el de poder y legitimacin, obtiene una sumatoria que define como autoridad. Todos los miembros de la organizacin aceptan la autoridad emanada de la cspide, porque han legitimado el poder de toda la estructura de la organizacin y su sistema de valores. Incluye en su concepto de autoridad un anlisis respecto del liderazgo que para el se clasifica en 3 tipos: -tradicional: las ordenes se aceptan por considerarse justificadas en la tradicin, siempre ha sido y as deber ser.

-carismtico: se aceptan las rdenes de un superior por la influencia de su personalidad, con quien los sbditos se identifican o lo reconocen como tal. burocrtico: es el sistema mediante el cual los sbditos aceptan un reglamento como lgico, y en funcin de ello se acepta al sistema de poder porque proviene de una serie de normas legales legitimadas por cada uno en virtud de su grado de pertenencia a la organizacin. Funcionamiento del modelo: -El modelo de WEBER cuenta con una autoridad legal, absolutamente despersonalizada, que nutre de autoridad a todos los cargos y establece la distribucin de funciones, autoridad y responsabilidades en toda la estructura. -La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos, normas, reglamentes, etc. Que la nutre y la dinamiza. -las personas deben actuar en forma absolutamente impersonal, siguiendo exclusivamente los lineamientos que la autoridad legal ha definido. -existen los cargos, creados por la autoridad legal, cada uno de ellos est delimitado por funciones y por un nivel de autoridad y responsabilidad -son funcionarios quienes ocupan los cargos de alto status en materia de autoridad; sus acciones son impersonales, deben mandar solo en funcin de lo que indique la autoridad legal. -existe una delimitacin clara y expresa de los cargos, con las funciones que debe desarrollar y con el nivel de autoridad con el que cuenta respecto de sus subordinados (agentes), identificndose, adems, sus puestos en cantidad y en tipo de relaciones funcionales. Al mismo tiempo, se indica de quien o quienes depende cada cargo y qu tipo de dependencia caractersticas existen. De esta forma, se constituye la estructura de la organizacin. -los cargos estn dispuestos en un orden jerrquico que una a todos entre s con el objeto de lograr un nivel de operacin eficiente. El conjunto de la organizacin esta reglado por un conjunto de procedimientos y normas escritas que indican cmo debe hacerse cada cosa. Dado que esto fue aprobado por la autoridad legal, nadie puede desobedecer y operar en forma distinta. Es tan slido el concepto de control que nadie puede cambiar nada, si no es aprobado previamente por la autoridad legal y revisado en forma profunda por una unidad que analizara prioritariamente si los cambios solicitados no afectan el nivel de control -Cada cargo debe ser llenado sobre la base de la capacidad de las personas, buscando a las personas ms idneas para cubrir cada cargo, teniendo siempre en cuenta sus caractersticas. Las personas que ocupen los cargos no deben tener ningn tipo de relacin patrimonial con la organizacin. Los cargos no pueden ser monopolizados por ningn titular y no sern de por vida, sino que sern dados o quitados segn las necesidades de la organizacin. Conclusiones: Es el 1er intento de lograr un modelo integrador de control administrativo. Sumo la riqueza metodolgica de la sociologa y la formulacin de modelos globales de control social, que desde ese momento sern ya patrimonio de la administracin. Weber va ms all del modelo de mquina en una forma significativa. En particular analiza con bastante detalle la relacin entre un empleado y so oficina. Pero en general, Weber percibe la burocracia como un mtodo para utilizar habilidades especiales y no se fija demasiado en el carcter del humano. Es una evolucin respecto de las premisas clsicas. Pero el mayor defecto del concepto de burocracia reside en su estructura impersonal, considera irrelevante e inmaterial el impacto de la conducta humana sobre su modelo monocrtico