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ESTUDO DO PLANEJAMENTO E GERENCIAMENTO DE UM EMPREENDIMENTO IMOBILIRIO: ANLISE DO TEMPO

Priscila Amorim Pessoa


RESUMO O setor imobilirio uma das reas da economia que se encontra superaquecida devido s facilidades de financiamento proporcionadas. Entretanto, uma reclamao bastante recorrente dos clientes o atraso na entrega dos imveis. Por esta razo, este artigo tem o objetivo de identificar os mtodos e ferramentas adotadas no planejamento e gerenciamento do tempo em um empreendimento imobilirio. Para tal realizada uma reviso bibliogrfica e um estudo de caso, onde tambm so apontadas algumas causas que provocam o atraso deste tipo de projeto. Com isso foi constatado que apesar de o planejamento do empreendimento utilizar alguns dos mtodos e ferramentas existentes e citados na reviso bibliogrfica, o seu gerenciamento apresenta problemas que por falta de uma interpretao prvia deixam de ser devidamente remediados ou impedidos de ocorrerem, provocando atraso na entrega dos imveis. Palavras-chave: Empreendimento imobilirio. Gerenciamento. Planejamento.

1 INTRODUO O processo de planejamento e gerenciamento de um empreendimento envolve um conjunto de tcnicas e prticas para administrar atividades com objetivos bem estabelecidos que possuem incio, meio e fim (PMI, 2004). Estudar esse processo justificado por um problema bastante recorrente, o qual foi o precursor desse artigo: o atraso na entrega dos empreendimentos imobilirios. O setor imobilirio uma das reas da economia que vem obtendo maior crescimento nos ltimos tempos. Este mercado aquecido com facilidades como crdito imobilirio, consrcios e financiamentos que tornam cada vez mais fcil a aquisio do prprio imvel. Entretanto, o atraso na entrega dos empreendimentos uma reclamao crescente dos clientes (VELLUTO, 2008) Todo empreendimento a ser implantado marcado por objetivos de qualidade, custos, e prazos, e seu gerenciamento exige uma metodologia eficiente de planejamento e controle que permita o domnio pleno do empreendimento e o cumprimento dos prazos acordados com o mnimo de desvio, principalmente diante da competitividade de mercado. Algumas prticas correntes de gerenciamento deste tipo de empreendimento envolvem na maioria das vezes apenas um controle de contrato e reprogramaes, o que o leva ao seu atraso (NOCRA, 2008). Entretanto, sua programao est diretamente relacionada a um planejamento de curto prazo, ou seja, deve ser levada em considerao a execuo ___________________
Priscila Amorim Pessoa graduanda em Engenharia Civil na UCSal Universidade Catlica do Salvador. E-mail: priscila_pessoa@hotmail.com.

propriamente dita e, por isso, o planejamento do tempo no deve ser feito de forma genrica. Existem alguns mtodos para a programao e acompanhamento do tempo, entre eles esto: o mtodo de Gantt, PERT (Program Evaluation and Review Technique) e CPM (Critical Path Method) (HELDMAN, 2006). O cronograma pelo mtodo de Gantt ou de barras comumente usado em empreendimentos de construo civil. Seu entendimento imediato e o acompanhamento fcil, porm para a montagem necessrio que o programador conhea em detalhes o empreendimento, pois ele pode deixar de apresentar sua verdadeira complexidade. J os mtodos PERT e CPM so modelos que envolvem tambm inmeros vnculos de dependncias entre as tarefas, porm so mais lgicos e matemticos, e sua rede mais rigorosa. Para o desenvolvimento do projeto atravs destes dois ltimos mtodos existem alguns softwares de apoio como o MS Project. Planejar e gerenciar o tempo de um projeto no significa apenas confeccionar e atualizar as atividades de um cronograma; preciso que o gestor visualize todo o ciclo de vida do projeto e consiga perceber que existem outros fatores que podem acarretar no atraso do empreendimento e que tm de ser acompanhados adequadamente. 2 ELABORAO DO CRONOGRAMA FSICO A programao de um empreendimento imobilirio est diretamente relacionada com o nvel de planejamento a curto prazo, ou seja, necessrio que o cronograma seja o mais detalhado possvel, e isso se deve a dois motivos: tcnico e financeiro (HELDMAN, 2006). importante que se defina, ordene e estime o prazo das atividades corretamente para que seja possvel, por exemplo, adquirir recursos no momento certo e por isso no haja desperdcio, e executar as atividades dentro do tempo para que no haja atraso na entrega dos imveis. O processo de gerenciamento do tempo envolve as seguintes etapas: definio das atividades, sequenciamento das atividades, estimativa de recursos, estimativa de durao das atividades e desenvolvimento do cronograma. O trabalho de programao dos prazos normalmente realizado com base nos dados decorrentes do oramento discriminado. Busca-se uma distribuio de recursos humanos e financeiros, alm da seqncia tcnica necessria para execuo das atividades do empreendimento. Geralmente os softwares de oramentos no realizam os clculos necessrios para a programao, e por isso ela feita atravs de mtodos como a PERT, o CPM ou Gantt. Para seu desenvolvimento utilizado softwares de apoio como o MS Project ou o Microsoft Excel. 2.1 DEFINIO DAS ATIVIDADES Para o desenvolvimento do cronograma precisa-se definir primeiramente as atividades. A organizao dos servios na programao de curto prazo pode no ser a mesma do oramento. No oramento, a diviso obedece a critrios especficos, como facilidade de medio, identificao visual ou discriminao oramentria empregada. Quando se realiza a programao, precisa-se dividir ou agrupar os servios, de acordo com a forma como sero executados (HELDMAN, 2006). Por exemplo, os que sero executados de

forma intermitente e simultnea podem ser divididos (estrutura de concreto, pisos, alvenaria, revestimentos), enquanto que os de execuo contnua podem ser agrupados (instalaes hidrulicas e eltricas). Para definio das atividades existem algumas tcnicas como Decomposio, Modelos, Planejamento em ondas sucessivas e Opinio especializada e tm como sada uma lista de atividades bem definidas a serem controladas (PMI, 2004). A tcnica da Decomposio envolve a subdiviso de pacotes de trabalho em unidades individuais mais facilmente gerenciveis chamadas de atividades do cronograma. Os pacotes de trabalho no empreendimento imobilirio provm da planilha oramentria aprovada; A tcnica de Modelos quando a lista de atividades de projetos anteriores utilizada como modelo no atual. Neste caso essa tcnica muito comum, uma vez que os servios tm geralmente a mesma caracterstica de obras semelhantes (por exemplo, as alvenarias sempre sero divididas em andares ou parcelas menores, nos edifcios); J o Planejamento em ondas sucessivas envolve um planejamento detalhado a ser executado a curto prazo, em detrimento dos detalhes sobre o trabalho a longo prazo. Esta tcnica bastante empregada neste caso uma vez que a execuo de um empreendimento imobilirio corresponde a um projeto de curto prazo; E ainda tem-se a Opinio especializada que corresponde opinio advinda dos integrantes do projeto que tm experincia em empreendimentos semelhantes. Eles podem ajudar na definio das atividades. 2.2 SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES O sequenciamento das atividades organiza as atividades em uma seqncia lgica com base em dependncias, ou seja, quando uma atividade atual confia alguma ao ou causa impacto na sua atividade sucessora, devem ser levadas em considerao as relaes de dependncia na elaborao do cronograma (VARGAS, 2004). Por exemplo, para que uma parede possa ser pintada, considerando que ela acabou de ser levantada, necessrio que ela passe pela fase de chapisco, emboo, reboco e massa corrida para assim ser pintada. A atividade pintura, naquela parede, no pode iniciar sem que antes a atividade massa corrida tenha sido concluda, a primeira, portanto depende da ltima. No processo de sequenciamento, so usadas cinco tcnicas de acordo com o PMI, porm quatro podem ser encontradas em empreendimentos como este tratado: Determinao da dependncia, Mtodo do Diagrama de Precedncias (MDP), Modelos de rede do cronograma, e Aplicao de antecipaes e atrasos. O sequenciamento das atividades tem como sada a formao da rede do cronograma. Determinar as dependncias, como citado anteriormente, consiste em relacionar as atividades. Existem trs tipos de dependncias (HELDMAN, 2006): a) Obrigatrias - so aquelas com relaes fixas, ou seja, chapisco-emboo-rebocomassa corrida-pintura um exemplo; b) Arbitrrias - so aquelas estabelecidas pelo programador, por exemplo, a aplicao do reboco s deve iniciar sete dias aps o trmino do emboo na parede; c) Externas - so aquelas, como o nome j sugere, externas ao projeto, mas que podem afetar o prazo do cronograma. Por exemplo, pode-se citar a previso do tempo, pois se sabe que o executante no vai iniciar uma pintura externa antes de uma forte chuva.

Depois de identificadas as dependncias, as informaes so usadas para gerar um diagrama de rede do cronograma (PMI, 2004). O Mtodo do Diagrama de Precedncias (MDP) o mtodo mais comumente usado pelos softwares de gerenciamento, e consiste em representar em caixas, ou ns como so chamadas, as atividades, as quais so ligadas por setas que mostram suas dependncias. Essa tcnica inclui quatro tipos de relaes de dependncias: Trmino para Incio (TI), a mais comumente usada, em que a atividade sucessora depende do trmino da predecessora; Incio para Trmino, a mais raramente usada, em que o trmino da atividade sucessora depende do incio da predecessora; Incio para Incio (II), o incio da atividade sucessora depende do incio da predecessora; e Trmino para Trmino (TT), como j se deve ter captado, consiste em a atividade sucessora terminar depois da predecessora. realmente importante ter em mente esses relacionamentos lgicos ao construir o cronograma do projeto, pois o uso de outras dependncias na maioria dos programas de gerenciamento pode acarretar em resultados imprevisveis. Para o processo de sequenciamento de atividades, pode ser aplicada tambm a tcnica de Modelos de rede de cronograma, que consiste em usar como modelo a rede de um cronograma de um projeto anterior semelhante ao atual. Da, basta fazer as modificaes necessrias. Alm disso, para o desenvolvimento do cronograma pode-se aplicar ainda a tcnica de antecipaes e atrasos das atividades. Essa ferramenta deve ser usada durante a definio das dependncias. Por exemplo: a atividade aplicao de massa corrida, e a mesma s deve ser aplicada depois do reboco, no entanto, no logo em seguida, ela tem de esperar a secagem do mesmo. Desta forma, a atividade de aplicao da massa corrida deve iniciar mais tarde. 2.3 ESTIMATIVA DOS RECURSOS DAS ATIVIDADES Estimar recursos significa determinar o tipo de recurso necessrio e a quantidade corresponde para realizao da atividade (YAZIGI, 2000). Neste caso a palavra recurso, no corresponde apenas a pessoas; so todos os recursos fsicos necessrios para executar o projeto o que inclui pessoas, equipamentos, suprimentos, materiais etc. O processo de identificao e estimativa dos recursos um fator crtico para o cumprimento do prazo do empreendimento, pois ele influencia diretamente na estimativa de durao das atividades. Para estimar os recursos necessrios importante que seja levado em considerao principalmente a lista de atividades definidas anteriormente e a disponibilidade de recursos. Por exemplo: Um empreendimento com concreto pr-moldado iniciar sem que antes seja levado em considerao a disponibilizao de gruas ou guindastes em todo seu processo executivo realmente um grande risco que se corre no cumprimento do prazo do projeto. Os softwares de gerenciamento de projetos so ferramentas bastante utilizadas e recomendadas neste processo, pois eles podem ajudar a planejar, organizar e gerenciar os pools de recursos, alm de distribuir a quantidade dos mesmos para as atividades.

2.4 DURAO DAS ATIVIDADES A durao das atividades corresponde quantidade de perodos de trabalho necessrios para concluso de cada atividade (HELDMAN, 2006). Este processo de estimativa de durao calcula o espao de tempo necessrio para levar as atividades a cabo, incluindo eventuais intervalos. A durao pode ser expressa em horas ou dias ou semanas, conforme seja a necessidade de atualizao do cronograma. Para estimar a durao das atividades, existem algumas tcnicas (PMI, 2004), e entre elas aquelas mais aplicveis ao tipo de projeto tratado neste artigo so: a) Opinio especializada: como explicada acima em Definio das atividades, corresponde definio das duraes com base na experincia dos profissionais que j trabalharam em projetos anteriores semelhantes. preciso que neste caso se tome muito cuidado para as duraes tendenciosas, ou seja, ainda sim devem ser levados em considerao a disponibilidade de recursos, riscos e outros fatores que afetam a definio da durao das atividades; b) Estimativas anlogas ou top-down (de cima para baixo): so uma forma de opinio especializada, mas neste caso ela usa dados de durao real de atividades de projetos anteriores para estimar e definir a durao do projeto atual. Esta tcnica bastante til principalmente para se estimar a durao total do empreendimento; c) Estimativas de trs pontos: utilizam a media entre trs estimativas e define a estimativa final. As trs estimativas so conhecidas como estimativa mais provvel - aquela que ocorre conforme planejado; estimativa pessimista - aquela que assume que o pior pode acontecer e portanto a atividade levar mais tempo do que o previsto para concluir; e a estimativa otimista - a qual define que a atividade ir concluir antes do prazo, deixando pra trs todo e qualquer risco; d) Anlise de reserva: corresponde agregao de um espao de tempo reserva s atividades ou ao cronograma global para compensar qualquer risco do projeto; Durante a definio da durao das atividades importante que se observe que a rede do cronograma que est sendo formada pode requerer alteraes na quantidade ou nos nveis de recursos para atender aos prazos (NCERA, 2008). Entretanto, preciso observar que aumentar recursos pode significar aumento nos custos, e que, por isso, o que deve ser revisto talvez seja ou a durao das atividades ou o prprio oramento. 2.5 DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA O desenvolvimento do cronograma corresponde na elaborao das tarefas e na definio das datas de incio e trmino planejadas das atividades. Durante tal processo, as estimativas de recursos e durao das atividades podem sofrer revises para que o cronograma desenvolvido se encaixe s certas exigncias ou restries, e possa ser aprovado, servindo como linha de base para acompanhamento. Para o desenvolvimento do cronograma existem algumas tcnicas e ferramentas (HELDMAN, 2006), e uma delas o Mtodo do Caminho Crtico ou CPM (Critical Path Method) como conhecido. O Mtodo do Caminho Crtico voltado para programaes que possuem os tempos de execuo das atividades razoavelmente

conhecidos e tem sido muito utilizado na construo de edifcios, estradas, navios, lanamento de vos espaciais e instalao de sistemas computacionais. Surgiu na empresa francesa Du Pont, para a organizao da fabricao de produtos qumicos, em 1957. Este mtodo coleta as informaes de dependncia e durao das atividades e calcula atravs da tcnica dos caminhos de ida e volta suas datas de incio mais cedo e mais tarde e trmino mais cedo e mais tarde, incluindo seu tempo de folga. Em seguida realizado o clculo do caminho crtico, de onde se origina o nome desse mtodo, o qual uma linha que passa por todos os eventos cruciais quaisquer eventos que, se atrasados, provocaro atrasos em atividades subseqentes e, em ltima anlise, na concluso do projeto. Outro mtodo usado o PERT (HELDMAN, 2006), o qual foi desenvolvido em 1958 pela Marinha Americana, que na poca estava trabalhando com o Programa de Msseis Polaris e precisava de um mtodo para gerenciar o projeto e fazer programaes com alto grau de confiabilidade. O PERT empenha-se, sobretudo, em evidenciar as ligaes existentes entre as diferentes tarefas de um projeto e, tambm, em definir o caminho crtico. Este mtodo e o CPM so bastante semelhantes, por isso comum ouvir-se falar em PERT-CPM como se fosse um nico mtodo, o que os diferencia que o primeiro, usa o que se chama de valor esperado (ou mdia ponderada) para calcular a durao do projeto, enquanto o segundo a calcula atravs das duraes mais provveis. O PERT mais utilizado hoje em dia para projetos mais complexos. uma tcnica bastante apropriada quando se tem duraes de atividades incertas, envolvendo, portanto, probabilidades de execuo. Para o desenvolvimento de um cronograma atravs dos mtodos PERT e CPM existem softwares de apoio como o MS Project, o qual oferece no s ferramentas de controle para as tarefas com suas datas de incio e trmino previsto e real, suas duraes e seus relacionamentos, como tambm um controle de recursos, acompanhamento de calendrios, e ainda acompanhamento de custos. J o mtodo de Gantt foi criado por Henry Gantt em 1914 durante a 1 Guerra Mundial com a finalidade de atender a fins militares e estratgicos. Ele consiste em determinar a melhor maneira possvel de posicionar as diferentes tarefas do projeto num determinado perodo de tempo, em funo da durao de cada uma das tarefas, das relaes de precedncias e dos prazos a respeitar. O mtodo de Gantt pode utilizar ou no para sua representao barras horizontais colocadas dentro de uma escala de tempo, sendo que o comprimento das barras determina a durao das atividades. um mtodo de simples entendimento, que apresenta facilidade de visualizao de atrasos, mas que inadequado para grandes empreendimentos, pois ele dificulta a visualizao dos relacionamentos entre as tarefas, alm de no mostrar adequadamente como o projeto reage a certas alteraes. 3 MONITORAMENTO E CONTROLE DO CRONOGRAMA Desenvolvido o cronograma, segue a fase de monitoramento e controle. nesta fase que so identificados e remediados os erros de desenvolvimento do cronograma, como a

falta de considerao de recursos ou a m distribuio das atividades ou ainda a estimativa equivocada de durao das atividades; que so realizadas as atualizaes com medio do seu progresso fsico e financeiro; que so estabelecidas condies de previso de mudanas, para que, por fim, o empreendimento possa ser encerrado no prazo previsto. Esta fase de controle possui algumas tcnicas (HELDMAN, 2006) para o seu bom desempenho, tais como: a) Relatrios de progresso: Nestes relatrios so identificadas e repassadas informaes sobre as datas de incio e trmino das atividades concludas no perodo, as atividades em andamento, aquelas que esto perto de iniciar, as que atrasaram ou se adiantaram em relao ao previsto, a data estimada de concluso do empreendimento, alm das causas que provocaram atrasos ou adiantamento. b) Sistema de controle de mudanas no cronograma: Este sistema registra, interpreta e acompanha no cronograma as mudanas solicitadas e implementadas; c) Anlise de variao: O cronograma totalmente dinmico, sendo, portanto, impossvel depois de duas atualizaes consecutivas ele se manter inaltervel. Por isso, identificar as folgas existentes e consumidas, analisar o caminho crtico do projeto depois de toda atualizao, alm de verificar a necessidade de salvar uma nova linha de base (revisar) depois de alteraes significativas ocorridas no cronograma fundamental para o controle eficiente dos prazos de entregas das atividades e do projeto como um todo. Desse modo, possvel aplicar medidas corretivas variao que estejam atrasando o trmino previsto inicialmente; d) Software de gerenciamento: Um software de gerenciamento de projetos bastante utilizado para comparar as datas reais com as planejadas. Deste modo possvel prever os possveis impactos das mudanas no cronograma; e) Grficos de barras de comparao do cronograma: os grficos so a ltima ferramenta e tcnica. Ele apresenta duas barras para cada atividade no cronograma, sendo uma a da linha de base (prevista inicialmente e aprovada) e outra de andamento real. 4 ESTUDO DE CASO O estudo de caso foi realizado numa empresa de Consultoria na cidade do Salvador que prestou servios de planejamento e gerenciamento de obra de um edifcio residencial a uma construtora. A obra iniciou-se em outubro de 2006 com concluso em fevereiro de 2008, e o estudo foi realizado aps seu trmino com base nos arquivos relativos ao planejamento e acompanhamento apresentados pela consultora. A estratgia adotada pela empresa consultora foi primeiramente analisar o oramento da construtora para poder definir as atividades do cronograma. Usando como ferramenta o MS Project 2007, o cronograma criado foi subdividido em pacotes de trabalho (atividades macros) como pode ser visto logo abaixo na Figura 1:

Figura 1: Cronograma Macro - Diviso em pacotes de trabalho Fonte: O autor A definio dos pacotes de trabalho foi realizada com base em modelos de cronogramas j criados e acompanhados pela empresa anteriormente para projetos semelhantes, alm da experincia detida pelo programador. Em seguida a empresa parte para o sequenciamento das atividades, e para tal foi traado um plano de ataque juntamente com a construtora, para que servios terceirizados, como por exemplo, terraplanagem e fundao, tivessem uma maior ateno. A partir da, foram traadas dependncias tanto obrigatrias quanto arbitradas pela construtora, e construdo um diagrama de precedncias, conforme Figura 2.

Figura 2: Diagrama de precedncias de um pavimento tipo utilizado para sequenciamento e definio dos relacionamentos no cronograma. Fonte: O autor No processo de sequenciamento das atividades os pacotes de trabalho sofreram detalhamento em diversos nveis, conforme Figura 3. Deste modo, foram inseridos os vnculos de dependncia e iniciou-se o processo de estimativa de recursos e duraes das atividades, o qual foi baseado no ndice de produtividade fornecido pela construtora atravs da planilha oramentria e na opinio especializada do programador. O cronograma criado apresentou um total de 3264 atividades e foi previsto, inicialmente, para terminar em novembro de 2007, com durao de 415 dias.

Figura 3: Cronograma padro da obra primeiras atividades Fonte: O autor Durante seu desenvolvimento, o programador calculou o caminho crtico do projeto, identificou os eventos cruciais que poderiam causar atraso no empreendimento caso no cumprissem os prazos estabelecidos, e ajustou a rede para que o cronograma se adequasse data de concluso requerida pela construtora. Planejado o empreendimento, seguiu-se a fase de monitoramento e controle, e para tal, a empresa de Consultoria visitava a obra quinzenalmente. Nesta fase, o cronograma sofreu atualizaes de atrasos e/ou adiantamentos, de incio e/ou trmino das atividades, o qual foi apresentado construtora juntamente com uma curvas S, como pode ser vista na Figura 4, para que o progresso fsico da obra pudesse ser acompanhado.

Figura 4: Curva S Grfico de Avano Fsico da Obra Fonte: O autor

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Alm disso, foi apresentado tambm relatrios de acompanhamento construtora que descrevia basicamente as causas de atrasos ocorridos na obra. A execuo destes relatrios aconteceu at meados de novembro de 2007, data prevista para trmino da obra. De acordo com a Figura 5, seguem trechos de alguns relatrios apresentados:

Figura 5: Relatrio de acompanhamento da obra Fonte: O autor A partir dos relatrios apresentados foi possvel gerenciar as mudanas ocorridas no cronograma, porm no eram apresentadas no mesmo medidas corretivas. Foi identificada ento a necessidade de estender o trmino do empreendimento para dezembro de 2007 sendo salva uma segunda linha de base (LB2) com as novas datas previstas, que pode ser visualizada na curva (cor verde) de avano fsico apresentada acima na Figura 4. A durao prevista do empreendimento passou a ser de 445 dias. Mesmo assim, a obra teve seu trmino real no fim de fevereiro de 2008. Entre o incio de janeiro e o trmino da obra, o acompanhamento da obra passou por uma fase de latncia, onde as atualizaes do cronograma passaram a ser a nica tcnica de monitoramento da obra.

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No final, foi apresentado construtora, para simples conferncia, um grfico de desvio do prazo do empreendimento, conforme Figura 6, o qual teve sua durao real de 498 dias.

Figura 6: Desvio de Prazo Trmino LB2 x Trmino Real Fonte: O autor 4.1 ANLISE DO PLANEJAMENTO A estrutura de planejamento adotada seguiu alguns dos processos de gerenciamento do tempo recomendados no Guide PMBOK. A empresa consultora iniciou o planejamento com base no oramento, e identificou as atividades que precisavam ser realizadas para produzir as diversas entregas do empreendimento. O cronograma foi decomposto em pacotes de trabalho mais facilmente gerenciveis, os quais foram ainda subdivididos, conforme pode ser visualizado na Figura 7:

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Figura 7: Trechos detalhados do cronograma padro adotado Fonte: O autor O modelo adotado possui um nmero considervel de atividades (3264) e desta maneira foi possvel detalh-las em nveis hierrquicos que facilitaram o levantamento de fontes e informaes necessrias para o cumprimento das tarefas. Para o sequenciamento das atividades, a empresa usou um Diagrama de Precedncias, o qual foi desenvolvido juntamente com o gerente da obra. Apesar de no diagrama apresentado pela empresa as atividades no estarem dentro de caixas ou retngulos como este mtodo exige, as setas que conectam as atividades mostram as dependncias, e por isso vlido afirmar que esta tcnica foi utilizada. No Diagrama de Precedncias, a relao mais utilizada foi a de trmino-incio, o que bastante comum num empreendimento vertical. Analisando a determinao dos recursos e a durao das atividades, percebe-se que elas foram amarradas pelas produtividades indicadas no oramento. Esta passagem de suma importncia no planejamento, pois ela est integrada satisfao dos prazos. Diante do exposto percebe-se: a) Um problema bastante citado nos relatrios emitidos pela empresa consultora foi a falta de produtividade. Foi questionado o motivo (o qual no foi exposto no

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relatrio) e solicitado mesma o pool de recursos utilizado no cronograma ou ainda um calendrio de recursos, no entanto, no foi fornecido nenhum dos dois. A causa, segundo a empresa, foi a m qualidade dos recursos humanos, e em relao a isso, ela no possua autoridade para interferir. b) Outra questo levantada diversas vezes nos relatrios foi a falta de recursos materiais, mas no porque o fornecedor demorou a entreg-lo, e sim porque os pedidos foram realizados com atraso, o que identifica uma falta de planejamento em suprimentos. No que diz respeito s duraes das atividades, conforme j dito anteriormente, a sua definio teve como base a produtividade. Alm disso, a opinio especializada do programador foi bastante significativa, pois depois da rede formada, um primeiro trmino foi previsto, e a partir da foi feita uma anlise de caminho crtico. Desta maneira, as duraes foram ajustadas sem que houvesse uma distoro que acabasse por estabelecer prazos inexeqveis. No final, foi estabelecido o trmino previsto para novembro de 2007, o qual foi aprovado pela construtora. A durao, portanto, da primeira linha de base foi de 415 dias. Ressalta-se que durante a anlise das duraes das atividades, foi verificada a ausncia contingncia de tempo. A contingncia uma reserva de tempo no cronograma aplicada a uma atividade que passa a fazer parte de um pacote de atividades similares, contudo, ela no deve ser de uma famlia de atividades crticas. A contingncia pode absolver possveis atrasos no andamento das tarefas causados por interferncias no previstas. Foram encontradas no cronograma apenas algumas folgas que rapidamente foram consumidas fazendo com que o caminho crtico se deslocasse e estacionasse nas atividades do pacote de Revestimentos Internos. 4.2 ANLISE DO CONTROLE A empresa de consultoria responsvel utilizava o cronograma para gerenciar o empreendimento; Este uma ferramenta materializada do planejamento e deve ter uso ilimitado por todos os envolvidos, inclusive os gerentes da obra. Diferente de algumas obras em que o cronograma existe apenas por desencargo de conscincia dos gerentes, neste caso, ele foi acompanhado e atualizado quinzenalmente pela empresa consultora. A partir das informaes colhidas em campo, o programador fazia a entrada de dados do perodo no cronograma, como datas de incio e trmino real, gerando as atualizaes e indicando o percentual j concludo das atividades em andamento. No entanto, durante as visitas de coleta de informaes, foram constatados tambm alguns fatos que atrasaram o cronograma, como por exemplo: a) b) c) d) e) f) g) h) i) Desmoronamento de talude; Greve; Baixa produtividade; Atraso em pedido de material; Atraso e indefinio de projetos; Falta de mo de obra; Chuva; Falta de equipamento para transporte vertical; Falta de recursos financeiros.

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Aps a atualizao do cronograma, eram gerados relatrios chamados de Relatrios de Anlise de Causas, que identificavam as causas para o atraso no incio ou trmino das atividades, e relatavam a conseqncia trazida. O cronograma e o relatrio eram apresentados nas reunies com os gerentes da obra tambm quinzenalmente, e juntamente a eles era apresentada uma curva S que mostrava o progresso fsico da obra. Destacam-se os seguinte pontos: a) A atualizao do cronograma com gerao de relatrios uma ferramenta bastante eficaz para orientar as aes no empreendimento. Entretanto, pelo o que foi constatado, a apresentao de um relatrio de causas no foi suficiente para conter a extenso de prazos. Percebe-se que o relatrio apenas descrevia a causa e a conseqncia gerada, como se fosse uma simples justificativa para o atraso das atividades do cronograma. Um relatrio de acompanhamento de obra deve transmitir tambm informaes sobre as atividades iniciadas e concludas no perodo, aquelas que esto em andamento, e principalmente as atividades que esto na iminncia de comear ou que atrasaram em relao ao previsto, para que possam ser tomadas as devidas providncias, como por exemplo, contratao de mo de obra ou encomenda de material. Alm disso, os relatrios devem transmitir informaes sobre as atividades que se adiantaram em relao ao previsto, para que os motivos de ganho de tempo possam ser aproveitados em outras atividades. b) Outro aspecto observado na anlise do gerenciamento da obra, foi a falta de interpretao das modificaes do cronograma aps as atualizaes. Inmeras modificaes ocorreram no cronograma, algumas devidas prpria dinmica de atualizao de incio e trmino das atividades, outras devido variveis externas que acabaram por atrasar importantes atividades predecessoras do cronograma. Entretanto, a falta de interpretao destas alteraes, fez com que a empresa consultora tomasse a medida de salvar uma segunda linha de base apenas uma semana antes do trmino previsto da primeira linha de base do empreendimento. Desta maneira, ela reprogramou o projeto para o final de dezembro de 2007, o que, por sua vez, no foi suficiente para manter o planejamento dentro dos parmetros requeridos, pois o empreendimento teve seu fim apenas no final de fevereiro de 2008. Depois de realizada a reprogramao, o empreendimento passou por uma fase em que nenhum tipo de relatrio era apresentado; o cronograma passou a ser a nica forma de controle e gerenciamento da obra. A ltima atualizao da curva de avano fsico, como pode ser visto na Figura 4, foi em 22/12/2007. Isso mostra que a empresa consultora passou a gerenciar a obra de modo automtico apenas por fins contratuais. vlido ressaltar que os atrasos ocorridos nas atividades do cronograma deste empreendimento poderiam ter sido minorados se tivesse existido um planejamento das comunicaes. A comunicao (a falta dela, no caso) um problema bastante recorrente nos projetos; necessrio determinar as necessidades de informaes das partes interessadas, quem precisa de qual informao, quando, como ela ser fornecida e por quem. Sem a informao adequada no tempo certo a tomada de decises fica seriamente prejudicada. Neste caso, como j comentado anteriormente, a empresa consultora no apresentou relatrios de desempenho consistentes para que a construtora

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pudesse mudar seu plano de ataque e o nvel de produtividade no casse. Outro aspecto importante foi que as reunies no eram registradas, fazendo com que lies aprendidas, comentrios importantes e decises ali tomadas deixassem de formar um banco de dados histrico que mais tarde poderia ser utilizado tanto para o prprio empreendimento quanto para projetos futuros da construtora. 5 CONSIDERAES FINAIS Buscou-se ao longo do artigo analisar o planejamento e gerenciamento do tempo em um empreendimento imobilirio. Para isso foi realizada primeiramente uma reviso bibliogrfica onde foram identificados mtodos e ferramentas de gerenciamento que podem ser utilizados para tal finalidade. Em seguida foi realizado um estudo de caso no qual foram analisadas as tcnicas de gerenciamento do empreendimento e identificados alguns dos problemas que podem ocorrer e atrasar a entrega dos imveis. A anlise do planejamento no estudo de caso mostrou a adoo de algumas tcnicas presentes na reviso bibliogrfica. A identificao das atividades, seu sequenciamento e relacionamentos formaram uma rede bastante detalhada que facilitou a atualizao do cronograma. No entanto, quanto s duraes das atividades pde-se concluir que a falta de folgas e a falta de aplicao do mtodo de contingncia de tempo contribuiu para o atraso ocorrido na obra. Em relao definio de recursos no cronograma no foi possvel analisar se ela estava coerente e se houve um nivelamento dos mesmos, j que a empresa consultora no forneceu o pool de recursos utilizado no cronograma, nem mesmo o tipo e quantidade de recursos de cada atividade. O estudo de caso mostrou ainda algumas deficincias no que diz respeito ao controle do empreendimento. Acompanhar a obra manter-se alerta aos acontecimentos do dia-adia e se reportar sempre ao plano inicial para no perder o controle. A falta de interpretao das modificaes ocorridas no cronograma foi um fator relevante ao atraso empreendimento; quase impossvel que aps duas atualizaes consecutivas, no haja desvios de prazo e mudana no caminho crtico do cronograma, por isso ao identificar e apresentar atravs dos relatrios fatores que causavam atrasos era necessrio fazer uma anlise no cronograma e tomar medidas corretivas. No entanto, apenas reprogramaes foram efetuadas e, na iminncia do termino previsto, foi salva uma segunda linha de base com novas datas que tambm no foram atingidas por falta de controle na obra. Alm disso, a falta de comunicao ocorrida na obra prejudicou o seu trmino dentro do tempo previsto. bem verdade que flutuaes de prazos acontecem, no entanto, empreendimentos bem geridos dedicam grande parte do seu tempo em atividades de comunicao, ou seja, precisa existir um meio que sirva para levar a todos a situao real do projeto e evitar que a durao do cronograma se estenda demasiadamente. Para isso existem os relatrios de acompanhamento que neste caso foram deficientes por deixarem de transmitir informaes importantes impedindo que providncias pudessem ser tomadas, incluindo a rea de suprimentos da obra. Concluindo, o estudo de caso mostrou uma m definio no planejamento e controle do empreendimento. Apesar de o planejamento de execuo do empreendimento ter, no incio, utilizado alguns dos mtodos e ferramentas existentes e citados na reviso bibliogrfica, a fase de monitoramento e controle no conseguiu estabelecer aes

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corretivas para as variaes ocorridas nem imped-las de ocorrer novamente, impactando num atraso de dois meses, onde, neste perodo, existiram apenas atualizaes de cronograma para seu encerramento. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2006. NOCRA, Rosaldo. Planejamento de Obras Residenciais com MS-Project. 1 ed. So Paulo: PINI, 2008. PMI. PMBOK Guide. 3 ed. Pennsylvania: Project Management Institute, 2004. VARGAS, Ricardo. Microsoft Office Project 2003 Standart Profesional & Server. 1 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. VELLUTO, Luciele. E as chaves no chegaram. Disponvel em http://www.zap.com.br/imoveis/dicas-materias-imoveis/financiamento/default.aspx?mat =6321.2008. Acesso em 03/10/2008. YAZIGI, Walid. A Tcnica de Edificar. 3 ed. So Paulo: PINI, 2000.

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