ESQUEMA DEL PLAN DE TESIS 1. PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO 1.1.

Fundamentacin del Problema:

1.1.1.

Fundamentacin emprica

Muchas son las razones por las cuales se debe encarar una reingeniera del estado. Algunas de ellas son de ndole econmica, o tienen que ver con aspectos relacionados al cambio y las discontinuidades en un mundo totalmente nuevo. Otras estn centradas en aspectos del Management y la gestin estratgica de las organizaciones. Pasemos entonces a explorar algunos de estos

fundamentos: Quizs la ms importante de todas las razones es que econmicamente el Per ha colapsado. La combinacin entre inseguridad ciudadana y corrupcin ha generado que los ciudadanos confen cada vez menos en los procedimientos por mas simples que parezcan. La crisis ha hecho que los ciudadanos se encuentren mucho ms concientizados acerca del verdadero rol que debe cumplir el estado. A esta situacin se le agrega la sensibilizacin de quienes pagan sus impuestos respecto a cmo se gastan los fondos pblicos. Tambin los contribuyentes empezarn a reclamar ms y mejores servicios por lo que abonan. Lo que el gobierno gasta se convierte en el medio para que los polticos ganen votos. Comienza entonces un declive en la participacin electoral y un desinters por las funciones de gobierno. Los votantes terminan eligiendo por la idea del qu hay para m.

El mundo ya no es el mismo, y no podemos mantener un estado burocrtico. de lleno El fenmeno en la del cambio sociedad ha del impactado nueva

conocimiento, implicando para las organizaciones un desafo de adaptabilidad. El estado como sistema tiene la necesidad de acompasar al contexto agilizando y flexibilizando su estructura. Atado al punto anterior, debemos reconocer que en los ltimos diez aos la actividad econmica privada ha realizado transformaciones importantsimas. Los niveles de eficiencia y calidad en los procesos y productos estn a la altura de lo conseguido en otros pases desarrollados. Las empresas han encarado programas de reestructuracin y optimizacin que les permitieron crecer y sobrevivir en mercados cada vez ms cambiantes, competitivos, e incluso recesivos. Ahora bien, en una nacin puede estar disociado lo que ocurre entre la actividad empresarial y lo que sucede a nivel del estado? Alvin Toffler, uno de los especialistas ms reconocido en temas de tendencias, ensaya una respuesta con gran claridad: La nueva economa revolucionaria no slo transformar las empresas sino tambin los gobiernos. Y lo har alterando la relacin bsica entre polticos y burcratas y reestructurando de forma espectacular la burocracia en s... Pocas son las personas que parecen haber cado en la cuenta de que si cambiamos la estructura de la empresa y dejamos intacta la del Gobierno, crearemos un espacio vaco, con el consiguiente desencaje organizativo, que perjudicara a ambas estructuras. Una economa avanzada requiere una constante interaccin entre las dos. De este modo, como en el caso de una pareja que lleva muchos aos de matrimonio, Gobierno y empresa tienen que adoptar alguna caracterstica de la otra parte. Si una se

reestructura,

deberamos

esperar

cambios

correspondientes en la otra. En la dcada de los noventa ha encarado un conjunto de reformas llamadas de primera generacin. Sin embargo todava quedan empresas del estado por privatizar como los casos del Banco Nacin, Television Nacional del Peru y muchas otras. Tambin es necesario encarar las reformas de segunda generacin, y que tienen que ver con el mejoramiento de la eficiencia en todas las reas de gobierno. Existen suficientes evidencias de casos exitosos en el mundo. Pases como Nueva Zelanda, Chile o Espaa, realizaron reingeniera de sus estados y lograron resultados sorprendentes. La experiencia de Nueva Zelanda ha sido tan exitosa que se ha convertido en un paradigma estudiado, discutido, y adaptado por muchos pases. En Nueva Zelanda se aplic un programa de reformas que cambi radicalmente el concepto de la gestin pblica, para establecer un rgimen basado en el control estratgico siguen de resultados, la en el que de los las instrumentos siendo: autonoma

entidades pblicas, la tercerizacin de servicios, la transparencia de la informacin pblica, la flexibilizacin de sistemas administrativos y la atribucin de la responsabilidad de la gestin sobre los funcionarios encargados mediante un sistema de indicadores de gestin. Las investigaciones ms recientes en los campos del Management y las ciencias de la administracin, han demostrado contundentemente que el enfoque, la simplicidad, la flexibilidad, y la pequeez son virtudes organizacionales.

Ms all de todo lo sealado en los puntos precedentes, el objetivo ltimo de una reforma es buscar una administracin menos costosa para los contribuyentes y que acte de una manera ms eficiente y transparente, cumpliendo con las funciones que la Constitucin asigna al estado: Uno es el de mejorar los servicios que el estado proporciona a la sociedad. Es decir la efectividad del gobierno para servir a sus ciudadanos. El otro que se busca es reducir la cantidad y el costo de los recursos empleados. Como vemos, la eficiencia y la eficacia son dos caras de la misma moneda. Eficiencia para hacer correctamente las cosas. Eficacia para hacer las cosas correctas. En definitiva se busca transformar al estado en una organizacin vigorosa y orientada al ciudadano. 1.2. Formulacin del Problema: 1.2.1. Problema General Cmo mejorar el subproceso de atencin

requerimiento de alimentos para los albergues de la Municipalidad De Lima rea de desarrollo social? 1.2.2. Problemas especficos 1. De qu manera la demora sobre la atencin de requerimientos de alimentos afecta el desempeo de los albergues?

2. De qu forma el rediseo del subproceso contribuye al logro de los objetivos del rea del desarrollo so la municipalidad?

3. En qu medida el control de tiempos y demoras del subproceso ayuda a ahorrar dinero al rea de desarrollo social?

1.3.

Objetivos:

1.3.1.Objetivo General Redisear el subproceso actual, optimizando el tiempo, calidad y servicio en atencin de requerimiento de alimentos para los albergues de la municipalidad de Lima.

1.3.2.Objetivos Especficos Identificar las causas de los retrasos. Formular y evaluar el rediseo del subproceso.

1.4.

Justificacin

1.4.1.Razones que justifican la Investigacin La Municipalidad Metropolitana de Lima es una institucin del estado que se dedica a gestionar las necesidades de la poblacin de lima dentro de estas cubre tambin a 9 albergues a los que provee con alimentos, medicinas entre otros, el objetivo de estos es de mejorar las condiciones de vida y reinsercin social de nios y jvenes en riesgo, de personas con discapacidad, de adultos mayores, mujeres y familias en situacin de pobreza y extrema pobreza. La problemtica se presenta en el macro proceso

Reabastecimiento de albergues, dentro del cual se encuentra el proceso gestin en nota de pedido. Este contiene el subproceso atencin de requerimiento de alimentos para los albergues de la municipalidad metropolitana de Lima. El deficiente diseo del sub-proceso en estudio genera prdida de tiempo en los procesos de atencin a los albergues, la reducida cultura del manejo documentario en la gestin de venta retarda el flujo de informacin del proceso.

El propsito de esta investigacin, permitir redisear el subproceso denominado sub-proceso atencin de requerimiento de alimentos para los albergues de la municipalidad metropolitana de Lima. Mediante el apoyo de las herramientas y tcnicas que ofrece el rediseo de procesos, para de esta manera lograr atender el nuevo sub-proceso denominado Aprobacin de requerimiento de alimentos.

1.4.2.Relevancia Social, econmica, terica 1.4.2.1. Relevancia social: La municipalidad debido a la cantidad de personas en extrema probreza promueve y desarrolla acciones orientadas a impulsar la igualdad de accesos, derechos y oportunidades entre mujeres y varones. Asimismo, tiene como objetivo incorporar transversalmente la perspectiva de Gnero en las polticas y programas de la Gestin Municipal, con una visin de desarrollo humano.

1.5.

Importancia del Proyecto

El desarrollo tecnolgico y la innovacin se han convertido en una preocupacin en varias ciudades y pases en vas de desarrollo, debido a la falta de competividad asociada a una escasa actividad econmica con repercusiones de cierre de empresas, escasez de empleo y subutilizacin de la creatividad Peruana. El objetivo de este documento es presentar una visin del impacto e importancia de la investigacin como medio para realizar reingeniera en las Municipalidades. Para ello se realiz un anlisis de los diferentes tipos de investigacin existentes y la implicacin de los mismos en los rediseos de procesos para la mejora de la competitividad y crear conciencia en sus actores. 1.6. Alcances de la investigacin

1.7.

Limitaciones o Delimitacin de la investigacin La investigacin se desarroll tomando en cuenta al rea de desarrollo social, quienes le dan apoyo con alimentos, ropa, medicinas a los 9 albergues por lo cual una limitante importante fue diferenciar las demoras por los diferentes grupos (Nios recin nacidos, adolescentes, Adultos Mayores)por cada necesidad.

Los cambios de personal en cada albergue con relacin a los periodos de tiempo en que se realiz la investigacin. En el desarrollo de la investigacin se obtuvo que de los 9 albergues a entrevistar, 2 de ellas se logr hacer la entrevista respectiva y en las restantes se dej la encuesta. Gracias a la revocatoria se congelaron las compras y licitaciones as como las atenciones a los albergues se redujeron drsticamente.

2. MARCO TERICO CONCEPTUAL 2.1. Antecedentes del estudio Reingeniera Y Gestin Municipal

La reingeniera como un proceso de cambios rpidos e integrales aplicados a la gestin municipal deber realizarse con el compromiso de los directivos del ms alto nivel (Alcaldes y Regidores), los funcionarios de niveles intermedios y trabajadores de las municipalidades. Los gobiernos locales, constituyen el germen de la democracia en un pas, pues nacen de la voluntad popular en el mbito de los distritos y provincias del territorio peruano. El ejercicio del gobierno municipal debe integrar tambin a los ciudadanos de las respectivas circunscripciones a fin de optimizar el uso racional de los recursos cada vez ms escasos por el alto grado de centralismo de los gobiernos de turno, sin excepcin.

La gestin municipal requerir que los alcaldes, como lderes locales, ejerzan un estilo gerencial, como el ejercicio pleno de poder municipal, ser capaz de vincular cultura organizacional, voluntades, definir la misin de sus colaboradores, racionalizar su tiempo, delegar, comunicar, trabajar en equipo; ser persuasivo para lograr la integracin del grupo y la identificacin con la comunidad. Las fuentes de informacin utilizadas en el presente estudio son las secundarias y primarias; entre las secundarias reingeniera se y encuentran gobiernos toda locales, literatura que sobre existen

suficientemente difundidas, y las primarias estn las obtenidas directamente de los actores del gobierno local, muy escasas en experiencias aplicadas de procesos de reingeniera. Referencia: Juan Castillo Maza Gestin en el Tercer Milenio. Ao 2 N 3- Agosto 1999 http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/admin istracion/v02_n3/reingenieria01.htm El Dilema En La PNP: Reforma, Reingeniera O Restructuracin El Comercio Per

Este articulo explica El empleo de la palabra reingeniera dentro de una institucin estatal como es la PNP , como se tergiversa desde hace una dcada, cada vez que entraba un nuevo gobierno o asuma el poder un nuevo ministro del Interior, era habitual escuchar sobre reforma o reestructuracin, pero , era raro mencionar la palabra reingeniera.

Se cuestiona si es factible llevar a cabo una reingeniera en el Sector Interior o en la PNP explica como ex ministros del Interior han preferido hablar de reforma policial o reestructuracin y dejar de lado la reingeniera , porque hacer una reingeniera en la polica debe partir de convertir en procesos todas las funciones de la PNP. Y eso es muy complicado, porque la Ley Organiza de la PNP habla de funciones y no de procesos. Por ejemplo, es reunir en un solo proceso todo las reas de inteligencia u oficinas de inteligencia en el Sector Interior , incluido la polica, y formar un solo proceso para reducir el tiempo del servicio, hacerlo ms rpido, pensando en el usuario, mejorar la calidad, economizar recursos y reducir los recursos humanos, inyectndolo de tecnologa moderna. Es complicado, porque reingeniera no solo es

reestructuracin, demanda toda una reforma en la calidad de los servicios que brinda la polica sino tambin, una revolucin mental en la forma como debe satisfacerse la demanda del usuario. Como la mayora de los ex ministros ven la reingeniera como algo complicado han preferido hablar de reforma o reestructuracin. Tal es as que la Polica Nacional, en su larga historia, ha pasado por ms de quince reformas policiales; llamadas as, pero que en realidad solo era una reestructuracin ( crear o eliminar estructuras, realizar cambios de jefes u oficiales, deshacerse de los molestosos e incmodos al gobierno )

Referencia: DORIS AGUIRRE, Jueves, 13 de octubre de 2011, El Comercio Per

http://www.larepublica.pe/13-10-2011/reingenieria-de-pnp

Reingeniera

Del

Proceso

De

Suministro

De

Pedidos Especiales A Clientes Del Negocio De Pinturas Base Agua - Romeo Estuardo, Gramajo Leal

El estudio

se centra

en el

suministro

de

pedidos

especiales a clientes en el negocio de pinturas de base agua, de manera que tiene un impacto significativo en el tiempo de entrega de un pedido desde el momento en que el cliente coloca un pedido. Este estudio primero se centra en identificar los procesos de negocio luego crea un mapa de los macroprocesos, ubica al subproceso y lo analiza por todas sus etapas planificacin, produccin y entrega. Referencia: Romeo Estuardo, Gramajo Leal. Tesis Maestra.

Universidad Francisco Marroqun. Guatemala. 2000 http://www.tesis.ufm.edu.gt/pdf/2981.pdf

2.2. Bases terico cientficas Definicin de Proceso Segn (Hammer, 1997), Un proceso de negocio comprende actividades que producen una salida de valor al cliente. Un proceso de negocio puede pensarse como una caja que convierte una entrada determinada en una salida de mayor valor. Esta salida normalmente es la

salida esperada por el cliente y que tambin agrega valor a la organizacin. Referencia: Michael Hammer, James Champy Reingeniera Editorial Norma - 1994

Reingeniera La Reingeniera de negocios significa "empezar de nuevo". No significa intentar con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor. La que significa es abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compaa y entregarle algo de valor al cliente. Significa plantearse esta interrogante: "Si yo fuera a crear hoy esta compaa, sabiendo lo que hoy se y dado el actual estado de la tecnologa, como resultara?" Redisear una compaa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo. Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el Trabajo.

Referencias: Michael Hammer, James Champy Reingeniera Editorial Norma 1994

Razones para aplicar reingeniera

Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos presentar el resultado. El objetivo es hacer lo que ya se hace pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es redisear los procesos de manera que stos no estn fragmentados. Entonces la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros enteramente nuevos. La reingeniera implica igualmente un enfoque de gestin del cambio diferente. El error fundamental que muchas instituciones cometen al pensar en tecnologa es verla a travs del lente de sus procesos existentes. Estn centrados en usar las nuevas capacidades tecnolgicas para realzar, dinamizar o mejorar los flujos existentes. El enfoque correcto debe ser en aprovechar la tecnologa para llevar a cabo procesos que no se estn efectuando. La reingeniera a diferencia de la automatizacin es innovacin. Es explorar ms las nuevas capacidades de la tecnologa para alcanzar metas enteramente nuevas.

Referencias: Raymond L. Manganelli, Cmo Hacer Reingeniera Editorial Norma 2004 Aplicacin de Reingeniera Para llegar a ser exitosa cualquier organizacin necesita crear, aprender y dominar un conjunto de mtodos y tcnicas que permitan la racionalizacin del trabajo, su divisin y control, el alcance de los logros as como la combinacin de la autoridad con la responsabilidad.

A fin que se pueda hacer ms eficiente en las empresas son necesarias reformas o cambios sustanciales al modo de cmo se generan los procesos de tal manera que se puedan introducir los conceptos de calidad, reingeniera, control y evaluacin. Un proceso no se puede cambiar, a menos que se cambien tambin todos los elementos que los sustentan. Por tanto un paso temprano esencial de un esfuerzo de rediseo es identificar claramente y cuantificar todos los recursos de la institucin que estn dedicados a cada proceso especfico. Identificar el flujo administrativo. Identificar el tiempo de los procesos. Identificar las causas de los retrasos. Identificar la interrelacin que existe entre las reas que tienen a su cargo la atencin de pedidos. Identificar ventajas y demoras. Recomendar ventajas y demoras.

Referencias: Stephen P. Robbins Comportamiento organizacional 10ma edicin (2004)

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas, instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

2.

Consiste

en

cambios

radicales,

brutales,

espectaculares. La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%. 3. Est enfocada a procesos. No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente. 4. Tiene una visin holstica. Observa todos global. 5. La divisin del trabajo ya no funciona. La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica. Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de desempear ms de un rol. 6. Es enemiga de la especializacin. Es los procesos desde una perspectiva

integral. Ve el todo y no las partes. Tiene una perspectiva

multiespecializacin (generalista). La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos). En reingeniera todo es pulso y vista. Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla. 8. Su herramienta principal es la destruccin creativa. Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa tu viejo yo tu organizacin para hacer una nueva de cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los principios de la transformacin organizacional. 9. No hay un modelo de reingeniera. No hay un plan preestablecido. El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora externa. T slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar con supervisacin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas haciendo lo

mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera, slo un cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa. 10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia. No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para entrar al futuro. 11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. Debe ser iniciado por el lder de la organizacin (lder transformacional), porque si no hay voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar. 12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe hacerse por convencimiento o por amor a la camiseta. 13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera.

Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro. Referencias: Michael Hammer, Steven A. Stanton La Revolucin De La Reingeniera: Un Manual De Trabajo Editorial Norma - 1996

Temas recurrentes en Los procesos de negocios rediseados. Varios Oficios Se Combinan En Uno La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios 0 tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.

Los trabajadores toman decisiones: Las compaas que emprenden la reingeniera no solo comprimen los procesos horizontalmente, confiando tareas mltiples y secuenciales a trabajadores de caso a equipos de caso, sino tambin verticalmente. Compresin vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenan que acudir antes al superior jerrquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones.

Los Pasos Del Proceso Se Ejecutan Natural:

En Orden

En los procesos rediseados el trabajo es secuenciado en funcin de lo que es necesario hacerse antes o despus

Los Procesos Tienen Mltiples Versiones: La cuarta caracterstica comn de la Reingeniera de proceso, podramos denominarla final de la estandarizacin. Los procesos tradicionales tenan por objeto suministrar produccin masiva para un mercado masivo. Referencias: Michael Hammer, James Champy Reingeniera Editorial Norma - 1994

3. HIPOTESIS, VARIABLES OPERACIONALES:

DEFINICIONES

3.1. Planteamiento de las hiptesis de investigacin: 3.1.1.Hiptesis General El rediseo del subproceso actual, mejora la atencin de requerimientos que incluye en su mayora productos de Primera necesidad en el rea de desarrollo social de la municipalidad metropolitana de Lima

3.1.2.Hiptesis Especficas El rediseo nos ayudara a reducir tiempos

El rediseo nos ayudara a reducir costos El rediseo nos ayudara a evaluar a los empleados y sus respectivos puestos

3.2.

Identificacin, Y clasificacin de las variables. INDEPENDIENTE x: requerimiento de alimentos para los albergues para la municipalidad metropolita de lima INDICADOR x1 numero de guas entregadas del proveedor a los

albergues de la municipalidad metropolita de lima DEPENDIENTE y1: Tiempo. INDICADOR y1: % en la reduccin de tiempos en la atencin de requerimientos. y2: Costo 3.3. Operacionalizacin de las variables.

4. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN: 4.1. Mtodos de Investigacin. MTODO GENERAL Mtodo cientfico MTODO ESPECFICO. Inductivo Deductivo 4.2. Tipo de Investigacin. EXPLICATIVA

La investigacin explicativa busca el porqu de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto. Caractersticas: Este tipo de estudio emplea la hiptesis Sus resultados y conclusiones constituyen el nivel mas profundo de conocimientos. CONDICIONES PARA AFIRMAR UNA RELACION

CAUSAL ENTRE VARIABLES: Una causa debe preceder a la otra en el tiempo. Existencia de una relacin estadstica entre la causa y su efecto (es decir, que cuando varia una vara la otra). Debe haber ausencia de otras variables que puedan explicar el efecto. UTILIDAD: Este tipo de investigaciones generalmente son utilizados para identificar fallas en algn elemento de la municipalidad, como por ejemplo: El caso en la presente investigacin, algn elemento de la preferencia de los albergues que genere una ventaja, entre muchas otras. 4.3. Diseo de la investigacin La investigacin ser de tipo cuasi experimental para lo cual utilizaremos los siguientes experimentos: Diseos de grupos de albergues con medicin de antes y despus Diseos similares Definir los tiempos empleados en el subproceso con albergues que tengan problemas

4.4. Poblacin y muestra

Los albergues que la Municipalidad de lima metropolitana se hace cargo son 9 dentro de ellos 4 son de adultos mayores 3 son de jvenes y 2 son de nios recin nacidos, es por ello que se seleccion uno de cada categora para recabar informacin relevante de las demoras que afectan a los distintos albergues. 4.5. Tcnicas e Instrumentos de recoleccin de datos
Observacin Entrevista Encuesta

4.6. Procedimiento de recoleccin de datos Ficha de observacin. Cuestionario de entrevista Cuestionario de encuesta.

4.7. Tcnicas de procesamiento y anlisis de datos El procedimiento que se utilizara para procesar e

interpretar los datos para realizar el anlisis de la investigacin se har con la ayuda de una computadora utilizando una hoja de clculo (Microsoft Excel), ya que esta cuenta con los requisitos necesarios para la captura de datos que nos lleve a construir una matriz de datos que ser la base de la aplicacin estadstica descriptiva con la generacin de tablas y graficas para mostrar la caracterizacin de la poblacin. Una vez hecho lo anterior, se calcular el grado de relacin aplicando la tcnica de la correlacin de Pearson 4.8. Descripcin del proceso de la prueba de hiptesis

5. Aspectos Administrativos

5.1. Cronograma de actividades

5.2. Materiales y equipos a utilizar Los materiales a utilizar sern en su mayora tiles de oficina: Papel bond Lapiceros Computadora Internet Bibliografa especializada

5.3. Presupuesto y financiamiento

6. ESQUEMA TENTATIVO DE LA TESIS

7. BIBLIOGRAFA

KENDALL

KENDALL.

ANLISIS

DISEO

DE

SISTEMAS

EDITORIAL: MCGRAW-HILL, MXICO 1997

PETRELLA CARLOS A. CULTURA ORGANIZACIONAL, REINGENIERA EDITORIAL: MONTEVIDEO, URUGUAY 2008

ELORDUY

M. JUAN. ESTRATEGIA DE EMPRESAS Y RECURSOS.

EDITORIAL: MCGRAW-HILL, ESPAA 1993 ALVARADO E. OSVALDO. PROCESOS DE NEGOCIOS EDITORIAL: MEDELLN, COLOMBIA 2009 REINGENIERA DEL CAMBIO 10 CLAVES PARA ALCANZAR EL XITO. GROUARD, BENOIST; MESTON, FRANCIS HAMMER, MICHAEL. MS ALL DE LA REINGENIERA. EDITORIAL NORMA, MXICO. 1997 PAGINAS (69-78, 100-105, 200,269-275)

HARMON, PAUL. A BPT BOOK REVIEW. SERIOUS PERFORMANCE CONSULTING: ACCORDING TO RUMMLER (2004). PAGINAS(1012,195-198) RAYMOND L. MANGANELLI, CMO HACER REINGENIERA , EDITORIAL NORMA , 2004 PAGINAS (120-130) STEPHEN P. ROBBINS, COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 10MA EDICIN , 2004 PAGINAS (457) MICHAEL HAMMER, STEVEN A. STANTON. LA REVOLUCIN DE LA REINGENIERA: UN MANUAL DE TRABAJO 1996. PAGINAS (220-225) EDITORIAL NORMA

8. ANEXOS: 8.1. Matriz de consistencia

OBJETIVOS
GENERAL Redisear el subproceso actual, optimizando el tiempo, calidad y servicio en atencin de requerimientos en alimentos para los albergues de la municipalidad de Lima ESPECFICO ESPECFICO x1 numero de guas entregadas del proveedor a los albergues de la municipalidad metropolita de lima

FORMULACIN DEL PROBLEMA

GENERAL Cmo mejorar el subproceso de atencin requerimiento de alimentos para los albergues de la Municipalidad De Lima rea de desarrollo social?

HIPTESIS
GENERAL El rediseo del proceso podra ayudar a abastecer mejor los almacenes de los albergues de la municipalidad de Lima ESPECFICO

VARIABLES E INDICADORES
INDEPENDIENTE x: requerimiento de alimentos para los albergues par la municipalidad metropolita de lima INDICADOR

METODOLOGA
TIPO DE INVESTIGACION Explicativo. La presente investigacin comprende los tres niveles de la investigacin cientfica (exploratorio, descriptivo y explicativo). Exploratorio, porque se construir un Marco terico consistente, a cerca de los modelos matriciales. Descriptivo, porque mediante la recopilacin de informacin se identificarn los factores crticos para la toma de decisiones. Explicativo, una vez obtenida la informacin se proceder a analizar, sintetizar e interpretar los modelos matriciales.

TCNICAS E INSTRUMENTOS
TCNICAS DE RECOLECCION DE DATOS. Observacin. Entrevista. Encuesta. INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS. Ficha de observacin. Cuestionario de entrevista. Cuestionario de encuesta. ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS. Tabulacin, codificacin, Tratamiento estadstico y el software EXCEL Poblacin y Muestra Poblacin 9 albergues Muestra 4 albergues

De que manera se puede reducir los tiempos de atencin para los requerimientos de alimentos para los albergues de la Municipalidad de Lima?

Identificar las causas de los retrasos para la atencin de requerimientos de alimentos para los albergues de la municipalidad de lima. Formular y evaluar rediseo del subproceso. el

El rediseo nos ayudara a reducir tiempos

El rediseo nos ayudara a reducir costos

DEPENDIENTE NIVEL DE INVESTIGACIN. Aplicada.

Qu reas son las que demoran en atender el requerimiento de alimentos para los albergues de la municipalidad de lima?

El rediseo nos ayudara a evaluar a los empleado y sus respectivos puestos

y1: Tiempo. MTODO GENERAL Mtodo cientfico INDICADOR MTODO ESPECFICO. y1: % en la reduccin de tiempos en la atencin de requerimientos. Inductivo Deductivo DISEO. Cuantitativa. y2: Costo Prueba antes y despus. GE: 01 X 02

8.2.

Instrumentos de recoleccin de datos

ENCUESTA

9. Esquema de la Tesis: CAPITULO I 1.1. CAPITULO II 2.1. CAPITULO III 3.1. BIBLIOGRAFIA ANEXOS