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INTRODUO

Este Projeto Integrado Multidisciplinar teve como base de pesquisa uma empresa multinacional, com o objetivo de analis-la de acordo com as disciplinas do curso de Gesto em Recursos Humanos do quarto semestre. A empresa escolhida foi a Stemmann Indstria e Comrcio Limitada com uma planta localizada em Porto Feliz-SP. Durante a pesquisa tivemos algumas delimitaes para obter as informaes necessrias para concluir a pesquisa, principalmente na rea de recursos humanos. O mtodo de elaborao da pesquisa foi atravs de contato via E-mail e contato com funcionrios da empresa, acesso a internet e visita. Utilizando as informaes adquiridas, o estudo relatar os temas obrigatrios do trabalho em concordncia com as disciplinas abordadas no curso: Sistema da Qualidade, Tcnicas de Negociao, Sade e segurana no trabalho/benefcios e assistncia social, Treinamento e desenvolvimento, Desenvolvimento sustentvel, Empreendedorismo e estratgia de negcios. Os temas esto relatados em captulos para que haja maior compreenso.

1 DESCRIO DA ORGANIZAO

1.1 Porte e tipo de negcio da empresa

A Stemmann Indstria e Comercio Limitada foi constituda em 1975 na cidade de Porto Feliz SP com parte do capital proveniente de economia familiar conquistada no pas de origem do atual administrador Sr. Franz Cassius Troll e outra parte conquistada atravs de emprstimos no Brasil. A fora ativa que estabeleceu a empresa na poca, era a falta de tecnologia aplicada para equipamentos de movimentao no pas. Sua caracterstica de uma sociedade em que o capital est dividido em forma de aes, mas no esto admitidos para negociao no mercado de ttulos e valores. Tornando uma empresa de capital fechado.

Figura 1 Fachada da empresa

Fonte: <http://www.stemmann.com.br>

At Maio de 1995 a empresa comercializava e instalava seus equipamentos, em Junho de 1995 foi fundada a Stemmann Equipamentos Limitada para fornecer produtos do setor txtil e mo-de-obra qualificada e direcionada a montagem, instalao e manuteno dos equipamentos para o ramo txtil ou de movimentao. Independentemente se estes equipamentos so da Stemmann ou no. Quando fundada a empresa iniciou suas atividades numa rea total de 250M e com 6 funcionrios. A empresa conta hoje com 3 galpes somando mais de

5000m de rea fabril e armazenamento e a fora de trabalho conta com 49 colaboradores da Stemmann Indstria e Comrcio Limitada e 42 colaboradores da Stemmann Equipamentos Limitada. Empresa de mdio porte no grupo econmico (Receita Operacional Bruta Anual entre R$ 10,5 milhes e R$ 60 milhes, fonte ABIMAQ), e pequeno porte quanto ao nmero de colaboradores direto (at 150). Com produo dominada pelos princpios de marketing torna-se limitada ao alcance da capacidade do empresrio, tendo-se um incremento da atividade administrativa, mas buscando cada vez mais institucionalizar as melhorias em produtos e processos produtivos, a produo com tecnologia faz parte do vocabulrio empresarial. A equipe de vendas especializada em produtos ou linhas de produtos para satisfazer o consumidor, consolidando o ttulo de lder absoluta do ramo, detendo mais de 70% do mercado em alguns segmentos.

Figura 2 Vista area da empresa

Fonte: <http://www.stemmann.com.br>

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1.2 Principais produtos e/ou servios

Quando surgiu no Brasil o nico servio/equipamento comercializado era pequenos projetos de engenharia mecnica. Atualmente a empresa fornece para o mercado interno e externo produtos e/ou servios para vrio mercados e dentre eles os principais produtos so: barramentos eltricos, enroladores de cabos eltricos, anis coletores, conjunto de sopro e aspirao, transportador areo, colcho de ar, vasos de PEAD entre outros. Barramento eltrico; a soluo mais segura e moderna para o abastecimento de energia eltrica em equipamentos mveis como guindaste porturio ou no, ponte rolante entre outras aplicaes, existindo uma ordem de aplicao que se dar atravs de informaes extradas do cliente. Enrolador de cabo; equipamento motorizado ou acionado a mola para enrolar cabo de energia ou mangueira, a soluo ideal para abastecimento de energia a longa distncia e ambientes poludos em transmisso de energia, sinais, fludos ou gases. Anel coletor; um sistema multipolar sem limite de condutores projetado para suprir energia de uma fonte estacionria para uma parte giratria de uma mquina. Vasos de PEAD; equipamento cilndrico utilizados no transporte e armazenamento de fibras txteis dentro da tecelagem. Conjunto de sopro e aspirao; so equipamentos automatizados destinados a limpeza de aparelhos de fiao e tecelagem. Colcho de ar; sistema de um colcho circular que ao ser inflado permite o transporte de carga pesada para qualquer direo com o uso mnimo de esforo fsico. Transportador Areo; e um transportador motorizado para cargas penduradas diretamente nos troleys sua aplicao geralmente em maarocas, filatrios ou bobinas de fio das conicaleiras, open end ou retorcedeiras dupla toro para a embalagem e expedio.

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1.3 Posicionamento da empresa no mercado nacional e internacional

A Stemmann atua com fora principalmente no mercado nacional e tem participao no mercado internacional atravs da STEMMANN TECHNIK na Alemanha fornecendo tecnologia, qualidade e segurana em todos os produtos fornecidos e servios e os clientes alvos so: Portos, Metalurgia, Siderurgia, Txtil, Extrativista, Automotiva, Farmacutica entre outras. Para consolidar os produtos neste mercado, a Stemmann conta hoje com escritrio prprio de consultoria e engenharia em: Belo Horizonte MG; e Joinville SC.

E para tornar mais slida sua participao ela conta com representantes nos seguintes estados: Maranho Autron Automao e Manuteno Ltda.; Bahia STI Bahia; Rio de Janeiro DH Pamplona; e Rio Grande do Sul STI Servios Tcnicos Ltda.

No mercado externo a participao ocorre atravs da parceria na Alemanha com a empresa Stemmann TECHNIK e fornecimento de equipamentos para BUBENZER BREMSEN, outro fator que permite a presena no mercado externo o ato concessrio de drawback, que permite adquirir produtos importados com iseno, suspenso e ou restituio de tributos e que este produto venha ser exportado. Observando que em funo da crise atual a Stemmann tem navegado em meio a grandes tempestades para manter seu quadro atual de funcionrios.

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1.4 Principais concorrentes

Por possuir uma diversificao de produtos produzidos e comercializados, a empresa no possui concorrentes para todos os produtos, abaixo alguns de seus concorrentes: Wampfler Ltda.; com sede industrial na Alemanha, comercializa no Brasil, pequenos enroladores de cabo, barramentos eltricos e sistemas de carro porta cabos. Magicfil Indstria e Comrcio Ltda.; localizada em Jandira, produz vasos de pead, limpadores viajante e uma acompanhante de mercado no ramo de barramento eltrico. Climber; fabrica equipamentos para elevao e movimentao de carga, fabrica tambm alguns dos produtos fabricados pela Stemmann, porm estes equipamentos no compem a lista de principais produtos. Vahle Sistemas Eltricos Ltda.; fabrica equipamentos para transmisso de energia e dados.

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2 PLANO ESTRATGICO

2.1 Plano de treinamento e desenvolvimento

No PIM III foi apresentado um plano de negcio com a criao de um setor de Recursos Humanos, este contemplava a criao de um subsistema focado em treinamento e desenvolvimento, atravs da anlise de SWOT evidenciou como um ponto a melhorar, e a partir deste projeto trabalharemos em profundidade neste subsistema, pois dentre outros este considerado como estratgia diante do cenrio que a empresa vivncia nesta ps-crise.

2.1.1 Treinamento e desenvolvimento como estratgia

O foco principal de qualquer organizao a produo de riqueza, porm, jamais podemos esquecer que essas riquezas so produzidas pelas pessoas, logo entendemos que pessoas capacitadas esto mais aptas a produo de riquezas. O conceito de treinamento capacitar a pessoa para a execuo de tarefas, e desenvolvimento est voltado para o crescimento pessoal, isso significa que este subsistema agrega valor profissional e pessoal, e para que exista esta harmonia em agregar conhecimento e gerar riqueza temos que considerar alguns fatores importantssimos como alcanar a competitividade atravs das pessoas. Vivemos em um momento muito difcil, as pessoas esto enfrentando vrias dificuldades: scio-econmica e cultural. Nem todos conseguem separar este lado e chegar para trabalhar com tranqilidade, j que o funcionrio no vive exclusivamente para a Empresa. As Empresas precisam oferecer oportunidades com treinamentos, encontros e cursos para que haja maior comunicao, respeito e companheirismo no trabalho. O papel de Chefe, antes bastante utilizado nas

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empresas, est deixando de existir devido exigncia do novo milnio que : A ERA DO SER HUMANO. Nem todos sabem lidar com as pessoas, aprenderam a lidar com tarefas, metas e projetos. Faz-se necessrio investir em cargos que lidam com pessoas, pois, quem souber fazer isto, poder melhorar o clima na empresa e atingir metas de maneira mais eficaz. Este projeto tem como finalidade desenvolver treinamento de Liderana e Relaes Interpessoais, para que todos possam ter oportunidade de se comunicar, ao mesmo tempo em que possa ser feito um diagnstico de suas dificuldades.

2.1.2 Conceito de Treinamento

conceituao

de

treinamento

apresenta

significados

diferentes.

Antigamente, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais, recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para organizacionais, e cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negcios. Nestes termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao e aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. Ele o responsvel pelo capital intelectual das organizaes. (CHIAVENATO, 1999). os objetivos

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2.1.3 Treinamento na STEMMANN

At a sugesto dada atravs do PIM III empresa aderiu alguns subsistemas outros no, tambm no buscava treinar seus funcionrios, em dado momento, a empresa passou por uma auditoria externa (cliente), e este orientou a empresa numa srie de fatores inclusive a de ter um foco maior em treinar e desenvolver seus funcionrios, a partir desta orientao criou-se um plano de ao para que a empresa buscasse alternativa e dentre estas o contedo desde PIM ser utilizado como subsdios para criao de padres para a busca dos resultados, e neste momento a empresa entende e vivencia as citaes abaixo. Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do ser humano na sua organizao, e no desempenho das suas funes alm de ser o processo que visa preparao e ao aperfeioamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionrios de uma organizao. Treinamento um processo de assimilao cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho (MARRAS 2001, p. 145). Robbins (2002 - b, p. 469) comenta que: A maioria dos treinamentos visa atualizao e ao aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios. Segundo Robbins percebe-se ento que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional mais qualificado ter uma motivao maior e o seu resultado na execuo das tarefas ser maior e mais produtivo, conseqentemente a maior produtividade do empregado poder contribuir efetivamente para os resultados da organizao. Robbins (2002, p. 241) comenta que: O treinamento pode ser muito importante no resultado da empresa. Segundo Robbins entende-se que o treinamento deve incentivar ao funcionrio a se autodesenvolver, a buscar o seu prprio meio de reciclagem, importante observar que o desenvolvimento de um funcionrio no se limita apenas na esfera profissional e sim automaticamente ser

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estendido tambm na esfera pessoal, trazendo resultados significantes para este individuo. 2.1.4 Processo do Treinamento

O Treinamento composto por 4 etapas: 1 Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. 2 Desenho: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. 3 Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento. 4 Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento. Foi diagnosticado nos colaboradores a desmotivao com seus lderes, a falta de interao entre as equipes, a comunicao inadequada, baixa produtividade, excesso de erros e desperdcios, pouco interesse pelo trabalho, falta de cooperao e baixa qualidade de produo. Para atender as necessidades que foram identificadas a STEMMANN precisa passar aos seus colaboradores a sua misso, viso e os objetivos estratgicos da empresa, compartilhar as informaes sobre o negcio da empresa com os funcionrios, interagir as equipes, atravs de dinmicas de grupo e soluo de problemas e identificando quais so suas competncias, atitudes, conhecimentos e habilidades para desenvolverem determinados cargos, so princpios e tcnicas de qualidade total para obter o alinhamento da viso dos funcionrios com a viso da direo. Para que seus funcionrios possam se qualificar cada vez mais, e se anteciparem s mudanas e se preparem para elas, tenham conhecimento com idiomas, saibam utilizarem ferramentas da informtica, desmostrem iniciativa e sejam criativos e flexveis, a STEMMANN utilizar um programa de treinamento que ser aplicado para os seus funcionrios, onde ser contratada uma consultoria de

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treinamento que utilizar os recursos necessrios, para atender as necessidades que a empresa passa atualmente com seus colaboradores, onde todos participaro de cursos e palestras. Ser feito acordo com instituies de ensino para que seus funcionrios possam ter desconto ao comprarem um determinado curso e tenham a oportunidades de fazerem outros cursos que a empresa no disponha nos treinamentos dentro da empresa, em instituies de ensino como: SENAC e SENAI. A STEMMANN ir investir no capital intelectual de seus colaboradores dando a eles a chance de fazerem cursos superiores, com uma bolsa auxlio de 80%. Capacitando seus colaboradores a STEMMANN ter um retorno a curto prazo, pois tero funcionrios motivados, melhoria do clima organizacional, melhoria da imagem da empresa, melhor atendimento ao cliente, melhor relacionamento entre empresa e funcionrio, elevao dos conhecimentos das pessoas, mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas, aumento das competncias das pessoas, melhoria da qualidade de vida no trabalho, adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade, reduo do ndice de mquinas e equipamentos, aumento da eficcia nos resultados e externamente ser vista como maior competitividade organizacional, assdio de outras organizaes aos funcionrios da empresa e melhoria da imagem da organizao. A STEMMANN ter profissionais altamente capacitados, onde futuramente no haver a necessidade de contratar consultoria, pois ela ter seus prprios consultores. O capital humano deve ser bem aplicado e desenvolvido. O treinamento uma fonte de lucratividade porque aumenta esse capital. Ele enriquece o patrimnio humano da organizao. Treinamento um processo sistemtico de melhoria do comportamento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 1999). Atravs da Avaliao de desempenho, o treinamento e desenvolvimento um recurso que visa o aperfeioamento, aumento da produtividade e das relaes

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interpessoais, prepara o potencial humano frente s inovaes tecnolgicas e as constantes mudanas do mercado frente busca da qualidade total e competitividade e cria um clima mais satisfatrio aumentando-lhes a motivao e tornando-as mais receptivas s tcnicas de superviso e gesto.

2.1.5 As vantagens do treinamento e desenvolvimento

O aumento da lucratividade da empresa, pois, ao pensarmos numa organizao altamente competitiva com pessoas adequadas a sua realidade, pontos fortes e fracos visualizados, o retorno financeiro uma conseqncia natural esperada a mdio e longo prazo. Racionaliza procedimentos e desenvolve pessoas; padronizao de tarefas e crescimento das pessoas devemos visualizar o estabelecimento de regras, normas e padres como agente facilitador para o aperfeioamento e facilitao do aperfeioamento. Aumenta a produtividade; conseqncia positiva, medida que as pessoas tendem a sentir-se mais seguras quando dominam a atividade que exercem. Reduz desperdcios e retrabalho; com a interao pessoa/empresa, a possibilidade de ganhos qualitativos aumenta, pois haver reduo de desperdcios e o retrabalho ser reduzido a expresso mnima. Propicia um clima organizacional saudvel; as pessoas, por estarem mais dispostas a aprender e desenvolver, tendem a estreitar os laos com o intuito de aperfeioar as relaes entre elas.

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2.2 Sade e segurana, benefcios e assistncia social.

2.2.1 Sade e segurana

Cada vez mais, destacam-se as preocupaes do governo, empresrios e sindicatos em melhorar a segurana, a sade e as condies do meio ambiente de trabalho. Para isto, necessrio um planejamento que permita a participao da alta administrao e dos empregados para encontrar as solues prticas e economicamente viveis (ARANTES, 2005).

Segundo Arantes, segurana no trabalho pode ser entendida como os conjuntos de medidas que so adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, doenas ocupacionais, bem como proteger a integridade e a melhora na qualidade de vida durante o trabalho, e tudo o que foi mencionado, deve ser feito com todas as partes integradas. Em funo da quantidade de funcionrios que a empresa apresenta, e sua classificao quanto ao grau de risco, a Stemmann dispensada da contratao de qualquer profissional que compem o SESMT - Servio Especializado em Engenharia de Segurana e Medicina do Trabalho. Todos os profissionais que fazem parte do SESMT, tanto os de nvel superior como os de nvel mdio, so obrigados a realizar especializao nas suas reas de competncia. Dos Engenheiros, Mdicos e Enfermeiros, so exigidos cursos de Ps Graduao com especializao, e os respectivos registros nos rgos de classe. Dos profissionais de nvel mdio so exigidos cursos de qualificao de auxiliar de enfermagem e Tcnico de Segurana do Trabalho, ministrados por instituies especializadas e reconhecida e autorizada pelo Ministrio do Trabalho. A empresa tem por obrigao e cultura cumprir normas de Segurana e Medicina do Trabalho, instituir os empregados, por meio de ordens de servio, quanto s precaues a tomar para evitar acidentes do trabalho ou doenas ocupacionais, adotar as medidas que lhes sejam determinadas pelo rgo regional competente, facilitar o exerccio da fiscalizao pela autoridade competente.

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Cabe tambm ao empregado, por obrigao, observar as normas de Segurana e Medicina no Trabalho, inclusive as instrues ou ordens de servios quanto s precaues no local de trabalho de modo a evitar acidentes do trabalho ou doenas ocupacionais. considerada falta grave do empregado quanto este no observa as instrues expedidas pelo empregador, assim como no usar os equipamentos de proteo individual EPI, que so fornecidos pela empresa, sem custo algum para o funcionrio. Em 2007 a Stemmann foi fiscalizada no mbito das obrigaes trabalhista e neste momento a fiscalizao abrange a esfera de Segurana e Medicina Ocupacional. As fiscalizaes so realizadas pelas Delegacias do Trabalho, para verificao do cumprimento das normas de segurana e medicina no trabalho, adotando as medidas necessrias, determinando obras e reparos que, em qualquer lugar do trabalho, sejam exigveis e impondo penalidades pelo descumprimento de tais regras conforme artigo 156 da CLT. O quadro de Segurana e Medicina do Trabalho de uma empresa constitudo tambm pelos empregados, atravs da Comisso Interna de Preveno de Acidentes CIPA, que tem como objetivo a preveno de acidentes e doenas decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatvel o trabalho com a preservao da vida e a promoo da sade do trabalhador. Apesar de a Stemmann estar atrasada no que diz respeito a Recursos Humanos, de existir muitas coisas que precisam ser mudadas para o bem estar e para a motivao dos funcionrios, entre outros pontos negativos que foram observados no decorrer dos trabalhos desenvolvidos, pudemos observar que a empresa segue a risca o que diz a legislao, tanto as NRs quanto as determinadas atravs da conveno coletiva. A CIPA algo real dentro da Stemmann, e ela que atua na fiscalizao dos funcionrios quanto ao uso adequado dos EPIs, ela que analisa os acidentes ocorridos na empresa, promove a divulgao das normas de segurana entre outras. Portanto na Stemmann o responsvel pelo RH trabalha em conjunto com os

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Cipeiros para cumprimentos das atividades mencionados acima atribudos das determinadas pela legislao. Embora a Stemmann apresente um nmero bastante baixo quanto ao nmeros de acidentes com afastamento, sugerimos para implementar este subsistema a contratao de um tcnico de segurana do trabalho, pois este, estar intimamente ligado a estas atividades, permitindo assim que o responsvel pelo RH execute tarefas mais nobres que objetivem ao crescimento da organizao. Na tabela abaixo podemos ver a quantidade de acidentes na empresa.

Tabela 1 Quantidade de acidentes por ano Afastamento 2006 2007 2008 15 dias 03 01 02 > 15 dias 01 Fonte: Elaborado pelo grupo a partir das visitas na empresa.

2.2.2 Benefcios e assistncia social

A poltica social de uma empresa deve ser estruturada por reais benefcios oferecidos aos seus funcionrios partindo de uma iniciativa intra-organizacional (CHIAVENATO, 2004). Segundo Chiavenato polticas sociais devem ser desenvolvidas dentro da organizao e no estabelecida pela legislao, contudo a Stemmann no apresenta poltica de benefcios, hoje ela oferece para seus funcionrios cesta-bsica, convnio mdico para os funcionrios sem custo podendo incluir apenas dependentes com desconto de 45% da mensalidade, observando que o convnio mdico no regulamentado, o que se torna muito restrito a determinados tratamentos, jornada de trabalho de 41 horas semanais, e restaurante na empresa que atende as regras estabelecidas pelo PAT (Programa de Alimentao do Trabalhador) isso so benefcios fornecido pela empresa no determinados pela legislao. Contudo o RH nos informou que existem excees e que existem outros benefcios, porm, estes no puderam ser divulgados,

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acreditamos que estes sejam vale-refeio, auxlio combustvel, bolsa integral na faculdade, e estes seja fornecida apenas para alguns funcionrios. Nas novas modalidades de gesto estratgicas empresariais que visam competitividade capitalista sempre esteve incluso como benefcios um profissional com perfil mediador para equilibrar a vida pessoal e profissional, embora a Stemmann no tenha esta profissional pode se considerar que ela no deixa seu profissional totalmente a deriva, pois durante as visitas tomamos nota que o responsvel pelo RH promove alguns eventos que so focados ao convvio fora da empresa, como: auxiliar o funcionrio na busca por tratamento de alguma dependncia, administrao familiar, tratamento mdico hospitalar, observando que estes trabalhos surgiram em funo de problemas apresentados dentro da empresa e que certamente comprometeu algum resultado. Para implementao deste item, embasado no cenrio que a empresa apresenta juntamente com alguns que pudemos vivenciar, sugerimos que se colocado em prtica o conceito de responsabilidade social corporativa, esta pratica viabilizar a implementao do plano de treinamento e desenvolvimento tornando um ciclo infinito.

2.3 Tcnicas de Negociao

2.3.1 mbito comercial

Negociao um processo no quais duas ou mais partes com objetivos comuns e controversos, encontram-se para debater e discutir idias e propostas claras com a finalidade de que se consiga um acordo. Negociao a maneira mais democrtica de aparar e selar acordos, seja na vida pessoal ou profissional e est presente em todos os segmentos da vida.

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Numa negociao fundamental preparar-se, planejando e procurando ter uma viso ampla do mercado e tudo que est inserido no contexto, conhecendo bem o seu produto, como funciona, seu benefcio e o dos seus concorrentes, levando em considerao os interesses de ambos os lados, encontrando a melhor soluo com habilidade, usando seu poder pessoal com propriedade e oportunidade, pacincia, flexibilidade, determinao e objetividade, alcanando resultados dentro da margem a que se prope. Sabendo que quando existe um problema como o outro ele deve ser identificado e solucionado no processo de negociao. O bom negociador deve ter uma atitude de ganha-ganha. Deve sintonizar-se com a outra pessoa e no interessar-se somente pelo que persegue na negociao em causa, mas sim pelo que a outra parte espera da mesma. Na negociao o fator tempo fundamental. O negociador deve saber escutar, ser um bom comunicador, ser persuasivo, ser assertivo, ser observador, ser analtico, conhecer o que se negocia. Respeitar a outra parte, as fases da negociao so: a preparao, as estratgias, o desenvolvimento e o acordo. A negociao um processo que envolve troca de mensagens entre as partes, portanto aplicam-se a ela os conceitos da comunicao. E como o seu interesse fazer com que sua mensagem esteja adequada, chegue integralmente ao destinatrio e cause o efeito pretendido, importante que ela seja previamente planejada, levando em conta um estudo sobre a outra parte, procurando identificar fatores como: negociao Questes poltico-sociais e jurdicas Crenas e cultura Aspectos comerciais e mercadolgicos Questes financeiras e fiscais Caractersticas das pessoas que representaro outra parte na

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O ato de negociar em si deve ser isento de vis emocional, considerando com respeito o ponto de vista da outra parte, sem subestimar a ela, suas necessidades nem seus interesses. O processo deve prosseguir com foco no interesse comum, at alcanar o mximo possvel de satisfao mtua. Aps o processo, antes de encerrar a reunio, deve-se recapitular o que foi discutido e acordado, e registrar formalmente ou no, mas de forma que seja reconhecida por todas as partes. Assim, podemos destacar como sendo os princpios da boa negociao a lista a seguir: Objetividade: definir com clareza um objetivo, e orientar todos os esforos durante o processo a buscar alcan-lo sem deixar que aspectos emocionais, interesses pessoais ou mesmo a sede de ganhar a discusso interfiram. O objetivo deve ser definido de forma escalonada, identificando inclusive quais deles so irrenunciveis (o escopo mnimo, do qual o negociador no pode abrir mo) e quais so apenas desejveis. Comunicao: Comunicao tornar comum, fazer com que uma mensagem alcance o receptor e (idealmente, em uma comunicao efetiva) influencie seu comportamento. Uma comunicao efetiva demanda planejamento prvio e grande capacidade de adaptao s condies do ambiente e dos interlocutores o que nos leva ao terceiro princpio: Preparao: para ter sucesso no processo, necessrio conhecer de antemo os interlocutores, garantir as melhores condies ambientais e conjunturais possveis, e ter um plano detalhado contendo inclusive e roteiros de escape para o caso de ser melhor interromper a negociao antes de chegar ao objetivo desejado, de forma a continu-la posteriormente em condies mais favorveis. A anlise fundamental: leva vantagem o negociador que consegue compreender e definir qual o objetivo de sua contraparte, e identificar at que ponto ela est preparada para ceder. Pauta: A pauta de negociao deve ser definida levando em conta os critrios acima, e deve ser planejado levando em conta a forma como ser transmitida. Uma

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pauta para um almoo de negcios diferente da pauta para uma reunio formal, que diferente da pauta para uma conferncia. Decises sobre como ela deve ser apresentada (paulatinamente ou de uma vez s, verbalmente ou por escrito, etc.) e sobre por quais pontos iniciar a conversao so importantes e no devem ser subestimadas. Impessoalidade: a negociao no deve misturar os interesses das pessoas com os objetivos do processo. Pode ser necessrio assumir o papel da parte que perdeu a negociao, aos olhos dos demais, para garantir o alcance dos objetivos previamente definidos. Uma boa negociao um processo racional, e no deve considerar aspectos emocionais ou exaltar os nimos dos participantes. O foco deve ser sempre mantido nos objetivos definidos, e no nas posies assumidas pelos participantes ao longo do processo. Anlise: como no mtodo cientfico, o ideal primeiro ser analtico para s depois ser sinttico. O processo deve gerar mltiplas solues possveis, todas elas adequadamente registradas, e apenas ao final desta fase analtica deve-se passar fase de sntese, em que se classificam e selecionam as melhores opes e se escolhe a melhor. Racionalidade: o resultado de todos os passos acima, se seguidos corretamente, uma deciso equilibrada, considerando todos os dados existentes ou estimados, e baseada em critrios objetivos e que atende da melhor forma possvel a todas as partes interessadas. No momento da negociao, todos estes fatores precisam ser conhecidos e dominados. Raramente uma empresa divulga sua estrutura de custos, mesmo na mesa de negociao. Mas o negociador precisa estar apto a decidir at que ponto pode ceder o ponto em que o retorno do investimento passa a ser nulo ou desinteressante, e tambm que aspectos do produto ou servio devem ser destacados e valorizados para justificar o preo proposto. O preo geralmente inicia a negociao como o fator-chave, e o foco durante todo o processo, portanto ele a varivel bsica que pode ser manipulada para alcanar o sucesso na negociao.

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Ele deve ser formado atendendo a critrios racionais e objetivos, atendendo tanto aos aspectos internos da empresa sintetizados nos desembolsos e na expectativa de rentabilidade e nos aspectos de mercado especialmente a competitividade. Para uma negociao bem-sucedida, comprador e vendedor encaram o preo como a varivel essencial, e leva vantagem quele que melhor consegue identificar os limites at onde a outra parte est disposta a ir, e que outras ofertas ela pode ter recebido anteriormente.

2.3.2 mbito organizacional

Todo e qualquer agrupamento humano, seja com finalidade de realizar um trabalho especfico, se sujeita a vivenciar situaes de conflito. Esse conflito, que surgem das mais diferentes situaes ou interesses, interferem nas relaes das pessoas e nas metas que o grupo pretende alcanar, fazendo com que os objetivos pretendidos sujeitem-se soluo dos mesmos para serem realizados. O conflito uma caracterstica natural do ser humano e ocorre em funo da construo gradual da auto-identidade das pessoas que se encontra em nveis diferentes de maturidade. No difcil entender que, embora muitas pessoas pensem ao contrario, hoje a psicologia considera o conflito com algo inerente s relaes humanas e resultantes da maneira individualizada de perceber o mundo. Muito embora as pessoas sejam educadas para ver o conflito uma manifestao negativa do comportamento, ele nem sempre representa algo de criticvel, j existem muitas formas de um conflito revelar-se, uma idia com qual a pessoa no concorda, at formas agressivas de reao contra imposies que vo contra seus princpios.

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Podemos representar vrios tipos de conflitos Divergncia educada de opinies e idias; Bloqueio de comunicao entre pessoas; Demonstrao de desagrado; Reao, em graus diferenciados, contra atitude que so rejeitadas.

No mundo corporativo no diferente, pessoas trabalham com interesses e objetivos diferentes, esses conflitos podem ser reconhecidos como declarado, no manifestado, direto ou aberto. No podemos esquecer a competitividade nas empresas, os desafios so inmeros gerando uma competio desleal e certamente se espalha uma ansiedade e nervosismo por toda a equipe. A STEMMANN mesmo trabalhando com poucos colaboradores, infelizmente o gestor da rea confirmou diversos conflitos, quanto no setor administrativo e produtivo, isso vem ocorrendo por diversos fatores no qual o gestor de RH relatou a importncia das ferramentas a serem implantadas com intuito de suavizar os conflitos. Para lidar com conflitos, importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos preparados para trabalhar com eles. Saber como se comportar perante um conflito,identificando o comportamento adequado a ser utilizado, fundamental para administrar um conflito, transformando sua experincia em algo benfico e construtivo. Assim, embora as pessoas tenham sido educadas para ver no conflito algo negativo e prejudicial, ns gestores devemos procurar entender e administrar em funo dos resultados que a empresa pretende atingir. Para uma eficaz resoluo dos conflitos preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, tambm, definir o estilo a ser adotado.

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Criar uma atmosfera afetiva; Esclarecer as percepes; Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas; Construir um poder positivo e compartilhado; Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado; Gerar opes de ganhos mtuos; Desenvolver passos para a ao a ser efetivada; Estabelecer acordos de benefcios mtuos.

Em nossas visitas observamos que a Stemmann tem um grande potencial para ingressar e tentar reverter os conflitos com foco saudvel na relao avaliativa com seus lideres e subordinados, ressaltando a honestidade de todos.

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3.0 DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL

3.1 Fidelizao de cliente atravs do meio ambiente

Recentemente a empresa passou por uma auditoria de um de seus clientes, GE, e nesta auditoria foram solicitados vrios documentos, e dentre eles um que colocou em questo se a STEMMANN continuaria como fornecedor ou no, o licenciamento ambiental fornecido pela CETESB (companhia ambiental do estado de So Paulo), especificamente o CADRI (Certificado de Movimentao de Resduos de Interesse Ambiental), este um documento que aprova o encaminhamento de resduos industriais a locais de reprocessamento, armazenamento, tratamento ou disposio final, licenciados ou autorizados pela CETESB. Esse documento foi exigido porque na STEMMANN existe o setor de pintura, e gera sobra do processo, que geralmente so thinners, solventes, tintas, embalagens, estes devem ser armazenados e dados destino correto, neste processo existe uma cabine de pintura que utiliza gua para no deixar que o vapor se espalhe pelo setor e essa gua no pode ser diretamente descartada na rede de esgoto sem antes analisar, se de acordo com a anlise ela no estiver dentro dos padres esta gua deve ser tratada antes de descartar, caso esteja dentro dos padres pode ser descartada diretamente. Se estes produtos no tiverem seu destino correto, e fossem dispensados em lixo comum, certamente ocorreria contaminao do solo e lenis freticos, trazendo grandes prejuzos, no apensas para o meio ambiente e sim para todos. Nesta mesma auditoria, foi identificada uma deficincia na questo ambiental, o que precisou gerar um plano de ao, onde este plano de ao definiu vrios procedimentos e um deste que a empresa dever contratar empresa especializa em meio ambiente para adequar a novos procedimentos e estender estes conhecimentos a todos os funcionrios.

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No apenas a GE, mas outros clientes tm a filosofia de crescimento sustentvel, e isso realmente vivenciado nestas empresas, permitindo assim exigir determinado comportamento de seus fornecedores, e para que a STEMMANN no se torne uma empresa marginalizada ela est se adequando a esta conscientizao que ser estendida inclusive para seus funcionrios, j que de responsabilidade de todos a preservao do planeta.

3.2 Contribuio do recursos humanos na empresa

A reduo do lucro das organizaes imposta pela natureza, atravs da elevao dos custos de matria-prima, gua e energia e de distribuio induziro as empresas a investir na reduo da agresso ao meio ambiente. Os profissionais RH tero nesta questo que trabalhar mais do que na questo da melhoria da qualidade de vida no trabalho. Tero que procurar mais informaes sobre esta relevante questo do sculo XXI. Existem variadas maneiras de exercer influncia: divulgar artigos e eventos sobre o assunto, o exemplo e sempre ser grande estimulador das mudanas. Incluir na programao da semana de preveno de acidentes palestra por exemplo sobre: Como destinar corretamente os resduos slidos? Como evitar a contaminao dos rios? Que contribuies podem ser oferecidas para a reduo da poluio ambiental, Reciclagem uma forma de proteger o meio ambiente. Coleta seletiva domiciliar. So alguns dos muitos ttulos que podero contribuir para conscientizao de que o respeito ao meio ambientes responsabilidade de todos. O RH deve apropriar-se dessa grande questo universal para valorizar, ainda mais, suas relevantes funes organizacionais e de cultivador das competncias humanas.

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4.0 EMPREENDEDORISMO E ESTRATGIA DE NEGCIO

4.1 Intraempreendedor

Dentro do conceito de intraempreendedorismo, este, foi estabelecido a pouco mais de duas dcadas, porm, muitas empresas no estavam disposta a dar aos seus empregados a liberdade para criar e, conseqentemente, errar e oferecer-lhes um oramento para financiar inovao, alm do mais no queriam arcar com os custos dos erros que inevitavelmente acontecem no percurso. Hoje esse conceito j est muito difundido e valorizado nas organizaes. O intra-empreendedorismo um sistema revolucionrio para acelerar as inovaes dentro de grandes empresas, atravs do uso melhor dos seus talentos empreendedores. um sistema que oferece uma maneira saudvel para se reagir aos desafios empresariais do novo milnio, contudo para algumas empresas o empreendedorismo considerado como competncia de um indivduo. No item dois deste projeto, quando trata do desenvolvimento de profissionais est incluso o intraempreendedor, j que at o momento na Stemmann este profissional pouco valorizado.

4.1.1 Intraempreendedor como diferencial competitivo

Investir no potencial intra-empreendedor dos colaboradores uma grande premissa para uma organizao, uma vez que, um empregado que introduz inovaes em uma organizao, provoca o surgimento de valores adicionais para a empresa, tornando-se uma grande vantagem competitiva. Para desenvolver este potencial, as organizaes devem treinar seus colaboradores, a fim de desenvolver comportamentos empreendedores para que possam atuar como agentes de mudana dentro das organizaes, melhorando processos e criando novas oportunidades de negcio. Muitas empresas ficam com

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receio de treinar seus colaboradores, achando que logo podero perd-los para os concorrentes. No entanto, o grande receio que a empresa dever ter deix-los sem esse treinamento. As empresas devem incentiv-los a trabalhar em equipes, oferecendo recursos financeiros, materiais, tecnolgicos, etc., ou seja, todas as ferramentas necessrias ao desenvolvimento dessa competncia.

4.2 Empreendedorismo

A essncia do empreendedorismo est na percepo e aproveitamento das novas oportunidades no mbito dos negcios[...] (FARAH, 2001). Este aproveitamento na Stemmann no possvel no momento, pois, notamos uma srie de fatores que precisam ser restaurados e melhorados para aproveitar a oportunidade e iniciar as atividades em uma nova filial, certamente isso ocorreu em funo de um crescimento sem controle e sem procedimentos, chegamos nesta concluso considerando que sem controle e procedimento o sucesso do passado no garante o sucesso no presente.

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5.0 SISTEMA DE QUALIDADE

5.1 Certificaes

Por vrias razes a empresa no possui nenhum certificado da qualidade, embora ela possua procedimentos internos e algumas ferramentas no tecnolgicas, desencadeou ao longo de sua existncia vrios conflitos e problemas que podem ser atribudos a falta de esclarecimento de qual o mercado em que a STEMMANN est inserido, embora a problemtica da qualidade esteja muito aparente na empresa, isso no foi fator impeditivo de transaes comerciais. Neste momento de ps-crise as grandes empresas selecionam para seu relacionamento B2B, organizaes que tenham a mesma filosofia, certo que a certificao da ISO 9000 j credenciaria ao incio de uma negociao, isto se no fosse uma empresa muito grande, pois empresas como GE, Gerdau, Petrobrs, ABB, Cosipa, CSN, GM, e outras, tm uma filosofia muito semelhante no que tange a sistemas da qualidade, elas auditam a STEMMANN em sua planta para ver como isso funciona na prtica e nesta auditoria gera uma nota que define se a STEMMANN tem condies para ser fornecedor, at o momento a STEMMANN no perdeu nenhum cliente por isso. Como a STEMMANN tem o objetivo de manter esses clientes e eles tm conhecimento deste interesse, alguns clientes dispem de consultorias para que ocorra a melhoria em algum processo que seu produto passar isso gera conhecimento emprico deste tipo de ferramenta, vale lembrar que alguns clientes ainda aceitam a STEMMANN como fornecedor, porm, eles definem que at tal data se a empresa no possuir pelo menos certificao da ISO 9001 a empresa deixar de fornecer pelo menos enquanto no existir a certificao. Por uma questo de globalizao a empresa se estrutura para a certificao da ISO 9000, nas visitas soubemos que o planejado at junho de 2010 ocorra auditoria da certificadora, onde toda a empresa est mobilizada para esta fora tarefa.

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5.2 NBR ISO 9001:2000

Para o desenvolvimento do item dois deste trabalho a empresa utilizar do item 6.0 da NBR ISO 9001:2000 que trata da Gesto de Recursos. Este item em sua totalidade abrange itens como: a empresa deve determinar e prover recursos para melhorar continuamente seus processos, onde o pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente com base na educao, treinamento, habilidades e possuir experincia apropriada, do fornecimento de treinamentos e outras aes para assegurar que seu pessoal est consciente quanto pertinncia e importncia de suas atividades.

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CONCLUSO

Ao longo da pesquisa pudemos observar uma empresa com polticas de recursos humanos em desenvolvimento, com pouco foco nos resultados e muito preocupada com o processo, porm, sem planejamento e estrutura para alcanar a excelncia, a carncia em vrios departamentos, muitos recursos perdidos em funo da baixa performance dos funcionrios, sem distino de cargo, e sem nenhum indicador para evidenciar esta performance. A implementao do plano estratgico na empresa ser um projeto que quebrar vrios paradigmas, pois atravs dela ser possvel atingir objetivos como que garantam uma boa sade organizacional. O desenvolvimento do setor permitir a empresa se aproximar mais do mercado que atua que um mercado com grandes exigncias e muitas vezes perdem a participao por no ter esta estrutura definida. Atravs desta estratgia iniciar uma nova etapa, uma participao mais agressiva, a busca pelo resultado com menos esforo, afinal o Recursos Humanos quando muito bem dirigido transforma os funcionrios em pessoas com mentalidade empreendedora, e isso agrega valor para a organizao, funcionrios e para a sociedade, para a organizao porque este estar incorporando aos produtos e/ou servios qualidade, comprometimento, produtividade e outros fatores que permitem que a empresa se torne mais competitiva, para o funcionrio porque este estar mais preparado para os revezes que a vida apresenta, e para a sociedade porque ele funcionrio de uma empresa que investe no capital humano, isso faz que ele transmita a seriedade, justia, honestidade dentre outros que importante para todos.

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REFERNCIAS

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