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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO


REA DE CONCENTRAO: POLTICAS E GESTO INSTITUCIONAL

MAURCIO CARREIRA COSENTINO

O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO COMPONENTE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO DE CASO NA KLABIN S.A.

FLORIANPOLIS 2004

MAURCIO CARREIRA COSENTINO

O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO COMPONENTE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO DE CASO NA KLABIN S.A.

Dissertao apresentada como requisito parcial obteno do grau de Mestre em Administrao. Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de PsGraduao em Administrao. rea de Concentrao em Polticas e Gesto Institucional.

Orientador: Joo Benjamim da Cruz Jnior, PhD.

FLORIANPOLIS 2004

MAURCIO CARREIRA COSENTINO

O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO COMO COMPONENTE DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: UM ESTUDO DE CASO NA KLABIN S.A.

Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do Grau de Mestre em Administrao na rea de concentrao em Polticas e Gesto Institucional do Programa de Ps-Graduao em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina e aprovada, em sua forma final, pela Comisso Examinadora composta pelos professores:

Prof. Jos Nilson Reinert, Dr. Coordenador do Curso Apresentada Comisso Examinadora integrada pelos professores:

_______________________________________
Prof. Joo Benjamim da Cruz Jnior, PhD. - Orientador

_____________________________________________ Prof. Mrio Csar Barreto Moraes, Dr.

_____________________________________________ Prof. Pedro Antnio de Melo, Dr.

Dedicatria

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, fonte de toda a sabedoria. Ao meu Pai, que me ajudou a encontrar um caminho e me ensinou a segulo, mesmo quando as foras foram contrrias ao xito que tanto ansivamos (voc sempre teve razo!!!). minha Me, pela fora fsica e espiritual que foi a mola propulsora neste perodo to importante da minha vida. Ao meu irmo Bruno, incentivador entusiasmado da minha jornada. minha Companheira Claudia e seus filhos Jnior e Yasmin, pela compreenso nas minhas sucessivas ausncias de casa durante a reta final deste trabalho e por trazerem a Paz que tanto precisava atravs do seu carinho. Ao meu Filho Alan, para quem eu desejo que atravs do meu esforo possa receber os melhores ensinamentos e valores e assim tornar-se uma pessoa cada vez melhor.

Agradecimentos
Agradeo ao meu Orientador, prof. Benjamim, pelos esforos incansveis, pelos elogios e pelos puxes de orelha, que certamente tiveram papel fundamental para o xito deste trabalho. Aos meus amigos e amigas, Elton, Tati, Fran e Cludia, que entenderam e apoiaram quando da necessidade de estar ausente em alguns momentos, e pela Amizade de vocs, principalmente nos momentos mais difceis desta jornada. Aos meus professores do Mestrado, cujo saber proporcionou uma ampla evoluo dos meus conhecimentos. Graziela, ao Ivo e Fernanda, pela amizade e pelos esforos frente ao setor administrativo do CPGA.

RESUMO
COSENTINO, Maurcio Carreira. Treinamento e desenvolvimento como componente do planejamento estratgico: um estudo de caso na Klabin S.A. 2004. 82 f. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Programa de Ps-Graduao em Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2004.

O presente estudo teve como objetivo analisar o modelo de Treinamento e Desenvolvimento da empresa Klabin S.A. em Lages / SC, buscando verificar a percepo das pessoas na participao deste modelo no Planejamento Estratgico da empresa. Este foi um estudo de caso exploratrio-descritivo com uma abordagem qualitativa. A populao envolvida foram as pessoas ligadas diretamente rea de Recursos Humanos da Klabin S.A., pois delas partem todas as estratgias, polticas, e tarefas em relao ao Treinamento e Desenvolvimento constantes no Planejamento Estratgico. Os dados coletados para a realizao deste trabalho foram primrios (entrevistas semi-estruturadas com dirigentes e funcionrios da rea de Recursos Humanos) e secundrios (documentos da empresa). O estudo demonstrou uma percepo clara por parte dos entrevistados da relevncia do Treinamento e Desenvolvimento para o Planejamento Estratgico da Klabin S.A. e para a formulao das polticas e estratgias da rea de Recursos Humanos. Alm disto, demonstrou que a desinformao sobre o planejamento da empresa resulta em desmotivao e falta de comprometimento dos funcionrios. Demonstrou, tambm, que a subjetividade da avaliao dos resultados quantitativos de tais polticas e estratgias, conduz a considerar o Treinamento e Desenvolvimento em segundo plano quando da elaborao do Planejamento Estratgico da Klabin S.A.. As consideraes finais do estudo sugerem uma divulgao ampla do Planejamento em todos os nveis organizacionais da empresa, para incentivar o aumento da motivao e do comprometimento dos funcionrios. Sugere, ainda, a criao de indicadores que permitam avaliar de forma objetiva a contribuio do Treinamento e Desenvolvimento para a consecuo dos objetivos definidos no Planejamento Estratgico.

Palavras-chave: Treinamento; Recursos Humanos.

Desenvolvimento;

Planejamento

Estratgico;

ABSTRACT
COSENTINO, Maurcio Carreira. Training and development as strategic planning resource: a case study at Klabin S.A.. 2004. 82 f. Dissertation (Mastering in Administration) Post-Graduation Program in Administration. Federal University of Santa Catarina, Florianpolis, 2004.

The present study had as main objective the analysis of the Training and Development model used in Klabin S.A., in Lages, SC, to verify the perception of its managers and employees about their participation in the companys Strategic Planning process. It was an explorative-descriptive study with a qualitative approach. The population involved was composed by executives and employees directly working in the area of Human Resources, since they are responsible for the Political Strategies, the Policies and Tasks aspects in the Strategic Planning. Primary data were collected for the execution of the work (semi-structured interviews in the Human Resources Area). Secondary data were companys files. The study demonstrated a clear perception of the relevance of Training and Development in Strategic Planning of the company and for the formulation of the Strategy and Policies of the area of Human Resources by the interviewed personnel. Additionally, it demonstrated that the misinformation about companies planning lends to lack of motivation and of the responsibility of the personnel interviewed. Also demonstrated that the subjectivity of the evaluation of the quantitative results tend to consider the Training and Development in a secondary plane when elaborating the Strategic Planning of the company. The final considerations suggest a wider divulgation of the Planning process in all organizational levels, in order to increase motivation. Also suggests the creation of indicators that allow evaluation, in a more objective way, of the contribution that Training and Development can do for the consecution of the goals defined in the Strategic Planning process.

Key words: Trainning; Development; Strategic Planning; Human Resources.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Organograma do Departamento de Recursos Humanos..........................65

SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................10 1.1 Tema e Problema de Pesquisa ...........................................................................12 1.2 Objetivos .............................................................................................................13 1.3 Justificativa..........................................................................................................14 1.4 Procedimentos Metodolgicos ............................................................................16 1.4.1 Caracterizao da Pesquisa.............................................................................17 1.4.2 Definio dos termos da pesquisa ...................................................................20 1.4.3 Delimitao do estudo ......................................................................................21 1.4.4 Coleta e Anlise dos Dados .............................................................................22 2 FUNDAMENTAO TERICA..............................................................................25 2.1 Planejamento Estratgico....................................................................................25 2.1.1 O que Planejamento Estratgico...................................................................25 2.1.2 Crtica negligncia do Planejamento Estratgico sobre Treinamento e Desenvolvimento.......................................................................................................32 2.2 Treinamento e Desenvolvimento.........................................................................35 2.2.1 O que Treinamento e Desenvolvimento e sua evoluo ...............................35 2.2.2 Formas de Treinamento e Desenvolvimento....................................................54 2.2.3 Por que o Treinamento e Desenvolvimento se preocupa pouco em ser til ao Planejamento Estratgico?........................................................................................58 2.2.4 O Treinamento e Desenvolvimento mais Treinamento do que Desenvolvimento?.....................................................................................................60 3 RESULTADOS DA PESQUISA..............................................................................62 3.1 Caracterizao da Empresa ................................................................................62 3.2 Departamento de Recursos Humanos ................................................................64 3.3 Descrio e Anlise dos dados coletados ...........................................................65 4 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES..............................................73 BIBLIOGRAFIA .........................................................................................................78 ANEXO......................................................................................................................82

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1 INTRODUO

Um dos aspectos mais importantes e mais negligenciados do Planejamento Estratgico o Treinamento e Desenvolvimento (CHIAVENATO, 1999). Esta atividade est presente em praticamente todas as empresas de mdio e grande porte, normalmente em rgos chamados de treinamento ou de desenvolvimento de pessoal, vinculada s reas de Recursos Humanos ou de Marketing.

Quando se buscam informaes nestas reas, comum obter-se relatrios de inmeras atividades realizadas a ttulo de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Todavia, uma anlise mais aprofundada mostra que poucas vezes estas atividades so planejadas de forma vinculada a uma estratgia empresarial orientada para alcanar os objetivos da organizao. O mais comum se ter atividades que, ainda que executadas com eficincia e mtodo, no fundo, servem apenas para justificar a existncia dos rgos que as geraram, sem ter maiores comprometimentos com as metas e objetivos das empresas. Como cita Connellan (1984, p. 57):
[...] existe uma diferena entre eficcia (fazer as coisas certas) e eficincia (fazer as coisas corretamente). Muito disso vale para programas de Treinamento. H um alto retorno pela eficincia (adquirir corretamente a competncia), mas h um retorno mais alto pela eficcia (adquirir as competncias certas).Em termos de treinamento, pode muito bem ser mais econmico gastar R$ 500.000,00 para analisar em profundidade as competncias ou comportamentos que so exigidos no trabalho e prover o treinamento especfico para as pessoas certas, do que prover o treinamento de todos os empregados em todas as competncias. Afinal no adianta nada ensinar bem aquilo que no deveria ser ensinado [...]

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Alinham-se sob a bandeira do treinamento atividades que podem ser enquadradas sob os mais diversos ttulos como exposto abaixo (sem se limitar):

a) Atividades Internas Atividades voltadas para a linha de produo de bens ou servios da empresa, oferecidas circunstancialmente, sem um critrio de escolha, aproveitando oportunidades como visita de tcnicos de outras empresas em que lhes solicitado efetuar uma palestra sobre sua especialidade; Atividades voltadas para a linha de produo de bens ou servios da empresa ou no, mas que esto em destaque no momento, merc de polticas governamentais ou mesmo internacionais. Neste tipo de eventos bastante comum comparecerem tcnicos para os quais o assunto no necessrio / importante; Atividades geradas por determinao da alta administrao da empresa, objetivando a modificao de culturas existentes, como Gerncia pela Qualidade Total. b) Atividades Externas Participao em congressos e seminrios (basicamente no pas); Treinamento em fbricas e empresas no pas ou exterior, normalmente ligado a contratos de fornecimento.

De forma geral, pode-se afirmar que muitas destas atividades so benficas, considerando o ponto de vista de adequao s atividades da empresa, mas muitas vezes a adequao no acompanhada da oportunidade ou a

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oportunidade faz com que se desconsidere a adequao e, por vezes, o critrio de prmio faz com que as atividades oferecidas no sejam oportunas e tampouco adequadas.

Com isso, o que se pode observar que a conseqncia mais comum do treinamento, tal como rotineiramente oferecido nas empresas, o desperdcio de recursos, uma vez que as atividades realizadas nem sempre so as mais adequadas, ou as mais oportunas, ou as mais necessrias, alm de nem sempre contemplarem as pessoas certas.

Porm, acontecem controvrsias quando as empresas descobrem que isto o que est acontecendo e em vez de adequar os programas de treinamento, simplesmente reduzem-nos, como cita Caravantes (1993):

[...] o que se quer salientar a viso de que o treinamento no bom por natureza, mas bom se auxiliar o indivduo a estar mais bem preparado para viabilizar os objetivos organizacionais. [...] Se tal raciocnio no for levado a efeito de uma forma pragmtica, o treinamento ser sempre considerado uma perfumaria e a primeira e injustiada vtima nos momentos de crise e cortes oramentrios. preciso que se d funcionalidade e dignidade ao treinamento.

1.1 Tema e Problema de Pesquisa

O Treinamento e Desenvolvimento um dos componentes do Planejamento Estratgico de uma empresa e, embora uma das mais importantes, certamente

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tambm uma das mais negligenciadas (CHIAVENATO, 1999). Pode-se afirmar que o Planejamento Estratgico ser sempre deficiente enquanto lhe faltar um componente importante, o Treinamento e Desenvolvimento.

O Planejamento Estratgico comumente descrito como uma forma de maximizar os resultados e minimizar os riscos, assim, nada mais adequado que se considere o Treinamento e Desenvolvimento como um dos pr-requisitos de um bom Planejamento Estratgico.

Considerando todo o exposto, chega-se a uma pergunta fundamental a ser respondida:

Qual a percepo de dirigentes e funcionrios da rea de Recursos Humanos da Klabin S.A. de Lages / SC, quanto relevncia do treinamento e desenvolvimento na consecuo dos objetivos definidos no planejamento estratgico?

1.2 Objetivos

O objetivo geral deste estudo conhecer e analisar o modelo de treinamento e desenvolvimento da empresa Klabin S.A. e suas convergncias com o planejamento estratgico.

Com base no objetivo geral da pesquisa, podem-se destacar alguns objetivos especficos que so:

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- Analisar o atual modelo de Treinamento e Desenvolvimento abordado pela empresa; - Entender o que significa Treinamento e Desenvolvimento na percepo da empresa; - Discutir, luz dos modelos existentes, uma sistemtica que se adeque atual conjuntura da empresa estudada; - Propor um modelo de Treinamento e Desenvolvimento para aquela empresa, que leve em considerao e seja considerado pelo Planejamento Estratgico.

1.3 Justificativa

Qualquer empresa seja de produo de bens ou prestao de servios, necessita ter uma poltica de recursos humanos muito agressiva para o atingimento do seu sucesso dentro do mercado na qual est inserida. Sua poltica de recursos humanos deve estar centrada em programas de capacitao profissional, buscando identificar e aproveitar as melhores potencialidades dos seus funcionrios, atingindo assim em resultado eficiente, eficaz e efetivo para a empresa.

Porm, para que qualquer programa mais agressivo de recursos humanos tenha possibilidade de ser implantado, se faz imperativo que suas polticas neste sentido estejam inseridas no planejamento estratgico, para que sejam criados objetivos e definidas metas prprias.

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Um dos problemas que as empresas tem para a criao de polticas agressivas de Treinamento e Desenvolvimento dos funcionrios em como medir o resultado de tais esforos, visto que os resultados atingidos no so tangveis e esto inseridos nos resultados da empresa. Este fato que limita qualquer tentativa de se reivindicar mais investimentos por parte dos gestores de recursos humanos da empresa.

Outra

dificuldade

fato

de

que

em

muitas

empresas

este

desenvolvimento est disfarado em departamentos ou reas de treinamento que s criam atividades neste sentido para justificar sua presena, sem se preocupar se os objetivos esto sendo alcanados e se so congruentes com o planejamento da empresa.

Estes casos acontecem na maioria das vezes em empresas pblicas, onde estas atividades de treinamento geralmente so encaradas pelos funcionrios como uma folga do trabalho dirio, sendo que sua importncia quase sempre negligenciada. A preocupao com o retorno dos investimentos em treinamento feitos nestas empresas quase sempre esquecida, visto que os recursos so providos por impostos e no pelo trabalho da empresa.

No caso especfico da Klabin S.A., empresa objeto de estudo desta Dissertao, o mercado na qual est inserido exige um preparo cada vez maior de seus funcionrios, preparo este que possibilita um desempenho cada vez melhor de suas funes, acarretando em uma agregao de valor no somente nas suas

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funes, mas tambm junto ao cliente, tornando desta forma o Treinamento e Desenvolvimento importante no atingimento dos objetivos da Klabin S.A. propostos no seu Planejamento Estratgico, ultrapassando a esfera da eficcia e atingindo a efetividade organizacional.

1.4 Procedimentos Metodolgicos

Ao analisar o contedo de uma pesquisa, o investigador tem de envolver um certo rigor cientfico, pois baseado nas informaes que so obtidas por meio da coleta de dados, e na utilizao de certos critrios e mtodos onde ao final sero emitidas concluses e/ou afirmativas concretas sobre o tema abordado.

Esse captulo tem a funo de descrever os procedimentos metodolgicos utilizados no desenvolvimento da presente pesquisa, sobre a relevncia do treinamento e desenvolvimento estarem inseridos no planejamento estratgico da empresa Klabin S.A. em Lages / SC.

A Dissertao foi desenvolvida em duas partes, sendo a primeira uma pesquisa bibliogrfica que serviu para o esclarecimento de modelos e polticas de Treinamento e Desenvolvimento utilizados atualmente. Na segunda parte foi feita uma pesquisa de campo na empresa Klabin S.A. situada em Lages Santa Catarina

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onde foi verificado se sua atuao em Treinamento e Desenvolvimento est dentro das caractersticas desejadas.

1.4.1 Caracterizao da Pesquisa

Essa pesquisa caracterizada como um estudo de caso do tipo exploratrio-descritivo, j que procura verificar e analisar a importncia relevada ao treinamento e desenvolvimento dentro do planejamento estratgico pela empresa Klabin S.A..

Bruyne (1977) salienta que, ao utilizar o estudo de caso, o pesquisador procura demonstrar as dimenses presentes em uma situao, enfatizando sua complexidade natural e a inter-relao de seus componentes, o que caracteriza sua natureza descritiva, identificando caractersticas de um determinado fenmeno.

Quanto a sua natureza a pesquisa far uso de aspectos da abordagem qualitativa. Conforme Minayo (2000), o mtodo qualitativo extremamente importante para acompanhar e aprofundar problemas levantados por estudos quantitativos. A referida autora relata ainda que a pesquisa qualitativa objetiva uma compreenso mais profunda dos fenmenos sociais, trabalhando-se com o universo de significados, motivos, crenas, valores e atitudes.

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Godoy (1995) enfatiza ainda que a pesquisa qualitativa prende-se a estudar os fenmenos sociais nos valores humanos, tais como: cultura, comportamentos, hbitos, atitudes e opinies. A pesquisa qualitativa envolve a obteno de dados descritivos sobre as pessoas, lugares e processos interativos atravs do contato do pesquisador com a situao estudada, procurando compreender os fenmenos segundo as perspectivas do sujeito ou participante da pesquisa.

No entendimento de Bicudo e Esposito (1994), a principal tarefa em pesquisa qualitativa, a interrogao dos princpios gerais, nos quais o homem/sujeito organiza suas experincias na vida cotidiana, procurando

compreender as percepes da situao real existencial do sujeito, analisando atravs da leitura cuidadosa de todas as descries em contato direto com o fenmeno.

Esse contato direto com o que ser estudado pressupe que o pesquisador analise o cotidiano dos pesquisados, o que para Ldke e Andr (1986) constitu-se em uma pesquisa qualitativa, a qual exige esse contato direto e mais longo do pesquisador com o ambiente e a situao a se investigar, sendo os dados coletados ricos em descries de pessoas, situaes e acontecimentos, preocupando-se em retratar o significado que as pessoas do s coisas permitindo demonstrar o dinamismo interno das situaes observadas pelo externo.

Goldenberg (1997) observa que os dados qualitativos consistem em descries detalhadas de situaes com o objetivo de compreender os indivduos

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em seus prprios termos. Estes dados no so padronizveis como os dados quantitativos, obrigando o pesquisador a ter flexibilidade e criatividade no momento de colet-los e analis-los.

Dessa forma, esta opo est baseada no fato de que as abordagens qualitativas so capazes de aglutinar o significado e a intencionalidade como inerentes aos atos, relaes e estruturas sociais, ocupando posio central na pesquisa qualitativa, em forma de teia de significados.

De acordo com Chizzotti (1991) na pesquisa qualitativa, o pesquisador no um mero relator, ele se emerge no cotidiano, se familiariza com os acontecimentos dirios e usa sua percepo para observar prticas e costumes do sujeito pesquisado. O pesquisador experimenta o espao e o tempo vivido pelos investigados, partilhando suas experincias, para reconstituir o sentido desta pesquisa. O referido autor destaca ainda que as pessoas participantes da pesquisa qualitativa so os sujeitos que vivem a prtica diria e a experincia cotidiana observada.

Oliveira (1997) assinala que o uso da abordagem qualitativa se difere da quantitativa por no empregar dados estatsticos como centro de anlise de um problema, porm os pesquisadores podero transformar dados qualitativos em quantitativos empregando como parmetro o uso de critrios, categorias, escalas de atitude, ou identificando com que intensidade, ou grau, um determinado conceito ou comportamento se manifesta.

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1.4.2 Definio dos termos da pesquisa

Existem alguns termos que compem a pesquisa e que sero definidos abaixo:

Administrao de Recursos Humanos

Segundo Stoner (1999), uma funo da administrao que lida com recrutamento, colocao, treinamento e desenvolvimento dos membros da organizao.

Planejamento de Recursos Humanos

Segundo Stoner (1999), o Planejamento para as necessidades futuras de pessoal de uma organizao, levando-se em conta atividades internas e fatores no ambiente externo.

Planejamento Estratgico

Segundo Stoner (1999), Planejamento o processo de estabelecer objetivos e as linhas de ao adequadas para alcan-las. J Planejamento Estratgico so os planos para alcanar os objetivos globais da Organizao.

Programas de Treinamento e Desenvolvimento

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Importante

instrumento

na

transformao

das

organizaes

na

flexibilizao das estruturas burocrticas. Tem por objetivo capacitar pessoas para o exerccio de uma profisso, atravs da aprendizagem do autodesenvolvimento, autodiagnstico, e conscientizao de suas habilidades e percepes, possibilitando o desenvolvimento de crescimento e realizao profissional, pessoal e social (BOOG, 2001).

1.4.3 Delimitao do estudo

A realizao de uma pesquisa exige o planejamento de aes que, articuladas, devem ser conduzidas de forma a atingir os objetivos definidos. Todavia, importante lembrar que durante o processo investigativo, pode ocorrer a necessidade de se efetuar algumas adaptaes em funo das circunstncias favorveis ou no ao estudo.

Autores como Minayo e Deslandes (2000), destacam que ao se trabalhar os elementos constitutivos de uma pesquisa, deve-se delimitar o problema a uma dimenso varivel, tomando cuidado para no deix-lo muito amplo, a ponto de tornar impossvel sua investigao.

Esta Dissertao limitou seu campo de investigao de dados unidade da Klabin S.A. localizada em Lages / SC, no realizando observaes nas demais unidades existentes nas cidades prximas. A coleta de dados tambm foi limitada

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somente s pessoas que compe o Departamento de Recursos Humanos, fazendo assim com que a populao entrevistada fosse apenas aquela diretamente ligada atividade de Recursos Humanos da Klabin S.A..

1.4.4 Coleta e Anlise dos Dados

De acordo com Ldke e Andr (1986), os instrumentos de entrevista e observao so, na pesquisa qualitativa, os principais meios de investigao, pois possibilitam ao pesquisador um contato mais pessoal com o fenmeno que est sendo estudado, unindo esse fato ao conhecimento e experincia do mesmo, auxiliando dessa forma a anlise e interpretao dos dados coletados.

Ldke e Andr (1986) observam ainda que fundamental que se defina o grau de participao do pesquisador, que varia de um envolvimento total a um completo distanciamento. Ressaltam tambm a importncia de estabelecer focos de observao, mantendo uma total viso na coleta de dados e dessa forma verificando os aspectos mais relevantes.

Rudio (2000) destaca que entrevistas so instrumentos de coletas para uma pesquisa e que essas devem ter como caracterstica a fidedignidade e a validade. Conforme o autor, as perguntas da entrevista so realizadas oralmente e as respostas registradas pelo prprio entrevistador, por meio de gravao ou escrita.

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No se pode esquecer que as perguntas da entrevista devem seguir uma seqncia lgica.

Existem algumas crticas quanto aos mtodos de realizao da entrevista. Segundo Ldke e Andr (1986), muitas vezes esses documentos no tem representatividade e se tornam subjetivos, pois no so controlados pelo pesquisador. Para esses autores importante a classificao dos dados em categorias.

Rudio (2000) por sua vez, fornece algumas sugestes para que o pesquisador realize sua anlise e interpretao dos dados com maior segurana. O autor prope a classificao ou criao de categorias e a codificao dos dados (ordenao). Esse processo ordenaria as respostas de forma a melhor analis-las.

O processo de anlise dos dados coletados inicia-se, de acordo com Ldke e Andr (1986), pela organizao dos dados coletados, onde o pesquisador precisa identificar as tendncias e padres para a ordenao dos dados em categorias. Os autores destacam que de suma importncia anlise dos dados durante todo o processo, pois podem influenciar o andamento da pesquisa.

A anlise e interpretao dos dados so objeto fundamental para a pesquisa, pois os dados precisam ser muito bem trabalhados para que no aconteam perdas ou desvios de informaes e, dessa forma, no desvirtuem o foco principal do trabalho. Para tanto, necessrio que os registros dos dados sejam

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feitos de forma coerente, clara, de fcil entendimento e de forma a no deixar dvidas quanto a sua fidedignidade e viabilidade.

Para que todo esse processo de anlise e coleta de dados seja realizado de forma correta, faz-se necessrio utilizao de mtodos e tcnicas especficos para cada pesquisa. Alm disso, o pesquisador precisa ter cuidado para no influenciar o andamento da anlise com suas opinies particulares.

De acordo com Barbetta (1999), a coleta de dados a fase da pesquisa onde o investigador identifica algumas caractersticas dos elementos de uma populao e/ou amostra, e dessa forma, precisa ser planejada para que os dados levantados tenham veracidade e relevncia para a pesquisa.

Foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com as pessoas ligadas diretamente ao Departamento de Recursos Humanos da Klabin S.A., sendo sua populao composta pelo Diretor de Recursos Humanos, os Gerentes (Recursos Humanos e Treinamento e Desenvolvimento) e os 4 funcionrios do Departamento de Recursos Humanos. Como a populao pequena, de acordo com a conceituao de Barbetta (1999), no foi necessrio o clculo da amostra, sendo realizadas as entrevistas com a totalidade da populao.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Planejamento Estratgico

2.1.1 O que Planejamento Estratgico

Segundo Chiavenato (2001), Planejamento determinar antecipadamente quais so os objetivos que se deseja alcanar e traar os caminhos para seu atingimento, e Planejamento Estratgico envolve toda a Organizao voltando-se para sua eficcia e efetividade no alcance dos seus objetivos globais, onde seus efeitos e conseqncias sero sentidos por muitos anos frente.

O planejamento deve ser implementado como um sistema que seja adequado s organizaes. Para tanto, fundamental que se renam condies de adaptar as operaes internas s mudanas impostas pelas presses ambientais, em um processo contnuo e dinmico reavaliado permanentemente.

Lucena (1999, p. 85) complementa a afirmao acima citando que o principal fator que estimula o Planejamento so as mudanas do ambiente que, por sua vez, impe mudanas nas organizaes. Estas mudanas no-desejadas, mas necessrias e exigidas pelo ambiente externo, impe uma flexibilidade s empresas para que estas acompanhem as mudanas, mantendo assim a competitividade necessria perante o mercado onde est inserida.

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A juno deste conceito com o de estratgia foi trabalhado no que se conhece como Planejamento Estratgico, que surgiu como um instrumento capaz de fornecer as respostas aos riscos e s incertezas ambientais que afetam as organizaes.

Ansoff (1977, p. 1) considera o Planejamento Estratgico como

uma

soluo para ajustar as inadequaes existentes entre organizaes e ambientes. Para Vasconcellos Filho (1982, p. 82) o Planejamento estratgico tem a finalidade de direcionar os rumos das organizaes, na busca de maior interao com o ambiente.

J Drucker (2000) define Planejamento Estratgico como um processo contnuo e sistemtico de tomada de decises empresariais com o melhor conhecimento possvel das conseqncias futuras, ou seja, a organizao sistemtica do esforo necessrio para implementar tais decises e as medidas para comparar os resultados com a expectativa por intermdio de uma realimentao sistemtica e organizada.

No so identificadas muitas divergncias entre os autores que tratam de Planejamento Estratgico. H um carter de complementaridade entre as conceituaes pesquisadas, convergindo para a considerao do Planejamento Estratgico como uma metodologia gerencial caracterizada por um processo no qual a organizao direciona as aes, compatibilizando as caractersticas internas com as mudanas ambientais externas.

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De forma genrica, o Planejamento entendido como estratgico com base em um modelo de hierarquizao que se compem, basicamente, de trs nveis: estratgico, ttico e operacional, que se relaciona aos nveis de deciso da pirmide organizacional e com a hierarquia do poder.

Neste enfoque, o Planejamento Estratgico considerado um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com objetivos de longo prazo e com maneiras e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo. O Planejamento ttico deve ter por objetivo uma determinada rea de resultados, trabalhando com a decomposio dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no Planejamento Estratgico. desenvolvido nos nveis organizacionais inferiores e relaciona-se a objetivos de

mdio e curto prazo. O Planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao da metodologia, estabelecida nos demais nveis, mediante planos de ao ou planos operacionais (OLIVEIRA, 1997).

A maioria dos autores que embasam esta fundamentao terica defende, tambm, um planejamento e processo decisrio mais participativos, que permeiem toda a organizao, com pouca diferenciao, considerando que a participao de todos fundamental no processo do planejamento como um todo.

Degen (1989) contesta a crena de que o planejamento deve ser desenvolvido somente pelo Presidente ou por planejadores profissionais, afirmando que os planos assim desenvolvidos serviro para decorar prateleiras, sem nenhum valor prtico. Segundo o autor, o Planejamento Estratgico deveria promover,

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dentro da instituio, oportunidades de questionar aspectos do negcio, sua sistemtica, procedimentos e reviso dos desempenhos tcnicos e gerenciais. Degen (1989) apresenta ainda algumas premissas a serem consideradas no processo do Planejamento Estratgico:

a) As atividades de planejamento devem ser desenvolvidas pelos executivos que sero responsveis pelos resultados dos planos; b) A evoluo das idias geradas em todos os nveis hierrquicos da empresa o ponto de partida para desenvolver novos produtos e/ou servios e mercado; c) A sistemtica de planejamento necessria para motivar e ordenar a concepo e elaborao dos planos. Esta sistemtica cria o clima e os mecanismos atravs dos quais os indivduos, nos diversos nveis hierrquicos, tm oportunidade de participar na determinao do futuro de sua empresa; d) Os executivos (e suas equipes) precisam ser motivados para despender tempo com o planejamento pelo emprego de um sistema formalizado; e) O desenvolvimento de uma cultura de planejamento na empresa deve gerar uma base de dados qualitativos e quantitativos, que facilite a definio da Misso, dos objetivos, seleo e avaliao final das alternativas estratgicas e elaborao dos planos bsicos para implement-las.

Sob esta ptica, o Planejamento Estratgico funcionaria como uma espcie de coordenador de todo o planejamento realizado na empresa. Procurando reforar a premissa da necessidade de um Planejamento Estratgico mais abrangente, destacam-se algumas de suas vantagens, como a possibilidade de maior integrao na organizao, de comportamento sinrgico nas reas funcionais, de maior

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orientao e agilidade no processo decisrio e de melhor interao da empresa com o ambiente.

Salienta-se que o processo tem caractersticas limitadoras, entre as quais so: a resistncia interna implementao de um sistema de Planejamento Estratgico, o custo elevado, o tempo necessrio capacitao gerencial e o grau de formalidade adotado pelo processo (DEGEN, 1989; OLIVEIRA, 2002).

Oliveira (2002) apresenta um roteiro para a elaborao e implementao do Planejamento Estratgico nas organizaes composto de 4 (quatro) fases conforme descrio abaixo:

a) Fase I Diagnstico estratgico: nesta fase determina-se em que situao a empresa se encontra, atravs de informaes vindas de todas as partes da empresa que sero analisadas e verificadas em todos os seus aspectos dentro de 4 (quatro) etapas: identificao da viso; anlise externa; anlise interna; e anlise dos concorrentes; b) Fase II Misso da empresa: deve-se determinar nesta fase a razo de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratgico atravs de 5 (cinco) etapas: estabelecimento da misso da empresa; estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais; estruturao e debate de cenrios; estabelecimento de postura estratgica; e estabelecimento das macroestratgias e macropolticas; c) Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos: a anlise das aes e estratgias utilizadas para alcanar os propsitos definidos anteriormente. Os instrumentos prescritivos so a explicitao do que deve ser feito para que se

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direcione ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro da Misso. Os instrumentos quantitativos so as projees econmico-financeiras do

planejamento oramentrio associados estrutura organizacional da empresa; d) Fase IV Controle e avaliao: nesta fase verifica-se como a empresa est indo em direo aos propsitos definidos, avaliando desempenho, comparando desempenho real com o planejado, analisando seus desvios e tomando aes corretivas sobre os desvios encontrados.

Para Oliveira (2002, p. 198) a estratgia tem tanta importncia numa empresa porque alm de ser um instrumento facilitador e otimizador das interaes da empresa com os fatores ambientais, as estratgias, tambm, tm forte influncia sobre os fatores internos da empresa. Porm, o autor ressalta que a pesar da sua grande importncia, os executivos no tem dado a devida ateno estratgia de suas empresas.

Existe ainda uma classificao de tipos de estratgias conforme cita Oliveira (2002):

a) Estratgia de sobrevivncia: somente utiliza-se esta estratgia quando a empresa est em situao inadequada, ou seja, quando no h outra estratgia. Esta estratgia consiste em parar os investimentos e reduzir despesas; b) Estratgia de manuteno: a empresa identifica uma predominncia de ameaas, porm possui vrios pontos fortes que permitiro se manter por algum tempo;

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c) Estratgia de crescimento: apesar da existncia de muitos pontos fracos, o ambiente favorvel a sua transformao em oportunidades possveis de serem aproveitadas pela empresa; d) Estratgia de desenvolvimento: ambiente com predominncia de pontos fortes e de oportunidades, possibilitando desenvolvimento e expanso da empresa.

O Planejamento Estratgico de Recursos Humanos, segundo Lucena (1999, p. 83), uma estratgia de abordagem e de tratamento global da administrao de Recursos Humanos, direcionando seus processos para a Gerncia de Pessoal, no que tange a suas polticas, seus programas, sistemas e atividades que satisfaam suas necessidades identificadas previamente, para assegurar o atingimento das estratgias e dos objetivos da empresa.

Para que as estratgias do negcio constantes no Planejamento Estratgico causem impacto e sejam impactadas pelo Recursos Humanos da empresa, devem ser considerados 3 (trs) estudos (LUCENA, 1999, p. 178):

a) Previso de necessidades de recursos humanos requeridas pelo negcio; b) Anlise da capacidade instalada vs. metas estratgicas; c) Anlise do ambiente e do mercado de trabalho.

Estes estudos que subsidiaro as decises estratgicas para a rea de Recursos Humanos das empresas (LUCENA, 1999).

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2.1.2 Crtica negligncia do Planejamento Estratgico sobre Treinamento e Desenvolvimento

O trmite do Planejamento Estratgico para a Administrao Estratgica um tema bastante trabalhado por Ansoff (1981) que observa e critica uma perspectiva de Planejamento Estratgico que esteve, por muito tempo, somente com um foco de preocupao competitiva, poucas vezes apresentando uma preocupao empreendedora dentro do contexto das organizaes.

Esta passagem do foco de competitivo para empreendedor envolve uma transformao profunda na organizao, em cada uma de suas principais caractersticas: objetivos, sistemas de valores, administradores, processos, sistemas e estruturas. O autor ressalta a importncia desse aspecto e o chama de Transformao Cultural.

Uma crtica constante ao Planejamento Estratgico reside na sua constituio, que apenas um conjunto de planos e intenes: outra, por no ter produzido aes, nem mudanas visveis na organizao. Tornou-se importante, durante a era ps-industrial, com o intuito de superar as deficincias do mtodo de tentativas e erros. Hoje, enquanto o ambiente no trabalho muda com tamanha rapidez, as organizaes necessitam aplicar o melhor de suas energias em trabalhos empreendedores.

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Oliveira (1997, p. 28) define a administrao estratgica como uma administrao do futuro que, de forma estruturada, sistmica e intuitiva, consolida um conjunto de princpios, normas e funes para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situao futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximizao das relaes interpessoais. O autor prope que se desenvolva um diagnstico ambiental, consolidando de forma interativa os fatores externos e a capacidade interna (das aptides de resposta da organizao).

Ainda segundo Ansoff (1981), deve-se considerar a transformao da capacidade como um processo complexo que envolve mudanas mutuamente coerentes em vrios atributos da cultura da organizao. Dentre tais atributos destacam-se os seguintes: valores e normas organizacionais, habilidades

administrativas, conhecimento e propenso para o risco, relaes estruturais (autoridade, responsabilidade, informao, poder, tarefa), relaes de processo (resoluo de problemas, comunicao, motivao, controle) e tecnologia (sistemas formalizados, aquisio de informao, anlise de deciso, aplicaes de computador).

Assim, a nfase principal do plano de transformao deve estar na interrelao dos processos de estratgia e capacidade, pois s a preocupao com os laos externos insuficiente para enfrentar a transformao estratgica.

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No contexto da administrao estratgica trabalha-se com toda a dinmica da transformao. Deve ser uma metodologia que leve em conta as objees e resistncias mudana e que analise as limitaes da tecnologia cognitiva do planejamento. A proposta de Ansoff (1981) sugere que a origem das resistncias est em uma oscilao da filosofia do planejamento entre uma abordagem scioexistencial, que considera as variveis humanas, ou seja, a aprendizagem adaptativa, e outra abordagem cognitiva-racional, que leva em conta as prescries lgicas da mudana planejada.

Os diversos autores que seguem a linha geral da administrao estratgica destacam que uma de suas foras impulsoras a crescente exigncia de participao, por parte dos membros da organizao e pela sociedade, no tocante ao planejamento e administrao das organizaes.

Para Oliveira (1997) a administrao estratgica um processo eminentemente participativo, afastando-se dos estilos de administrao mais tradicionais. Ansoff (1981) j reforava que tanto uma participao democrtica, como uma co-determinao (participao no poder decisrio), reforam o aspecto aprendizagem da mudana organizacional, porque implicam envolvimento e participao.

Lucena (1999, p. 86) destaca que:


o fato de que as empresas tem evoludo no sentido do equacionamento do negcio, considerando as variveis de maior impacto, onde, nem sempre, a anlise das necessidades de Recursos Humanos est presente nesta etapa de formulao de objetivos, estratgias e grandes decises.

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Esta falta de considerao para a rea de Recursos Humanos como um todo, englobando assim o Treinamento e Desenvolvimento, considerando esta rea da empresa apenas na poca do oramento anual, quando, ento, so planejados programas de impacto imediato (LUCENA, 1999, p. 87).

Esta considerao imediatista faz com que a gesto de Recursos Humanos, e conseqentemente o Treinamento e Desenvolvimento, da empresa torne-se isolada do Planejamento Estratgico, em virtude da falta de sinergia e vinculao com o negcio da empresa (LUCENA, 1999; OLIVEIRA, 1997).

2.2 Treinamento e Desenvolvimento

2.2.1 O que Treinamento e Desenvolvimento e sua evoluo

A realidade organizacional da atualidade caracteriza-se principalmente pelo fato de as pessoas estarem desejosas de maior liberdade, de fazer as coisas sua prpria maneira e de procurar atingir o maior nvel de satisfao pessoal possvel, seguindo para isso um ou vrios caminhos que elas, e no a organizao, escolhem. A administrao passa a ter a responsabilidade de criar sistemas organizacionais que no somente sejam sensveis, mas tambm estejam avisados e tenham conhecimento to profundo, quando possvel, das necessidades daqueles que nelas trabalham. Parece que, atualmente, apenas atravs do desenvolvimento dessa

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sensibilidade e conhecimento que a organizao pode vir a contribuir para o alcance de maiores nveis de satisfao dos indivduos e, ao mesmo tempo, promover a realizao de seus prprios objetivos.

Grande parte dos problemas humanos dentro das empresas se deve significativa dificuldade de compreender, com suficiente clareza, aquilo que as pessoas perseguem, a fim de que fique mais lgico o traado de suas carreiras profissionais. No parece muito possvel trabalhar com pressupostos despidos da conotao de realidade prtica. Tem-se buscado cada vez mais compreender os verdadeiros porqus de conduta humana e, nesse af, criaram-se muitas tcnicas novas de trabalho que tm sido aplicadas, com grande freqncia, especialmente junto aos executivos.

Farnsworth (apud BERGAMINI, 1980) diz que uma empresa progressista, principalmente em fase de expanso, v-se absolutamente obrigada a gastar tempo e dinheiro no desenvolvimento de executivos. Entre outras coisas, se no o fizer, ser incapaz de conservar o seu pessoal mais capacitado ou de atrair homens do mais alto potencial. Nas condies cada vez mais competitivas de nossos tempos, o desenvolvimento de gerentes deixou de ser um artigo de luxo, o brinquedo de alguns poucos tits indulgentes da indstria. uma necessidade de sobrevivncia e um requisito indispensvel ao crescimento.

Para as empresas brasileiras, as atividades de desenvolvimento foram e ainda o so, em muitos casos, feitas a partir de roteiros estrangeiros, na sua maioria norte-americanos. So os conhecidos pacotes que tm sido aplicados na ntegra,

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conforme redigiram seus idealizadores, sendo na sua esmagadora maioria apenas traduzidos sem sofrer qualquer adaptao conceitual para a realidade brasileira. Porm, no se pode negar que eles tm sido de alguma utilidade, principalmente no tocante a uma nova abertura de horizontes sobre o assunto.

O termo Treinamento empregado, na maioria das vezes, como preparo especfico para o bom desempenho das vrias tarefas que compem os diferentes cargos. Sendo um pouco mais enftico, pode-se consider-lo como uma forma de adestramento, no qual o indivduo deve aprender a fazer o seu trabalho. Por exemplo, treinar algum para montar uma mquina de escrever, para separar e arquivar fichas, para operar uma aparelhagem de PABX, ou lidar com um torno mecnico so exemplos tpicos daquilo que pode ser compreendido como treinamento de pessoal.

No geral, o treinamento feito dentro do prprio ambiente de trabalho, seja pelo chefe ou por um instrutor especialmente preparado. Os instrumentos utilizados em situao de treinamento so os manuais, bem como simulaes, instruo programada, prelees e outros. Depois de findo um programa de treinamento, fica convencionado que o empregado capaz de desincumbir-se do contento das tarefas futuras, muito embora no tenha ainda grande prtica e destreza operacional.

Dessa forma, os resultados em curto prazo dos programas de treinamento apresentam pouca dificuldade de mensurao em termos de sua eficincia. Nesse sentido, a importncia de sua utilizao sempre foi facilmente compreendida, e

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pouca dificuldade se tem em obter autorizao da administrao da empresa para que seja ministrado um programa de treinamento.

Diferente da orientao assumida para se levar a efeito um programa de treinamento a orientao para um programa de pessoal: nem sempre simples entender porque que executivos altamente colocados em suas organizaes e comprovadamente bem-sucedidos procuram com avidez inscrever-se em programas voltados ao desenvolvimento de pessoal. A muitos pode parecer que tais profissionais nada tm a aprender, pois muitas vezes dirigem grandes e complexas organizaes, cujos resultados satisfatrios so amplamente conhecidos.

Ferreira (1987) entende treinamento como instrumento de desenvolvimento e formao de pessoal utilizado pela organizao com o objetivo de alcanar maior produtividade e bem estar social e econmico do elemento humano.

Chiavenato (1989) considera a formao profissional como educao institucionalizada ou no, com o objetivo de formar algum para o exerccio de uma profisso. Considerando que a educao institucional no tem dado conta de qualificar profissionais como os exigidos pelo mercado de trabalho e pelo crescente desenvolvimento tecnolgico, recaiu sobre as organizaes a responsabilidade de formar seus profissionais. Assim, esta formao profissional ocorre paralelamente ao trabalho, de forma assistemtica, conforme a necessidade de desempenho das tarefas pelo funcionrio.

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Chiavenato (1989, p. 24) afirma que o desenvolvimento profissional ou desenvolvimento de recursos humanos a educao que visa ampliar, desenvolver e aperfeioar a pessoa para seu crescimento profissional em determinada carreira na organizao ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. Tem uma ao sistemtica com programa preestabelecido, prazos e objetivos mais amplos que transcendem a funo exercida no cargo atual, visando a adaptao filosofia da organizao.

tambm um processo educacional que tem por objetivo adequar o indivduo para o exerccio de funo ou tarefa especfica, em determinada organizao, com uma ao sistemtica visando a adaptao da pessoa ao trabalho.

No entanto, para Rocha (1997, p. 136),

O desenvolvimento no inclui apenas a formao no sentido de aumentar a qualidade em ordem a executar uma tarefa especfica, mas educao no sentido mais geral, de forma a aumentar o nvel de conhecimento e a capacidade de respostas s mudanas no ambiente exterior a organizao.

O treinamento, para o mesmo autor, designa a formao em determinadas matrias, que tem aplicao imediata numa rea especfica da organizao. Por isso, este tipo de formao deve ser feito preferencialmente nas empresas (on the job training).

Historicamente, o treinamento institudo na gesto empresarial j era observado nos sistemas de fbricas da Administrao Cientfica, que tinha a competncia profissional como elemento-chave para a eficcia organizacional.

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Portanto, dede o incio do trabalho industrial, investia-se na capacitao profissional (BOOG, 2001).

Os treinamentos passaram a ser sistematizados com o crescimento do trabalho especializado, integrando-se empresas e escolas no esforo pela formao profissional.

A capacitao profissional referia-se a capacidade de realizar as tarefas de acordo com resultados e tempos previamente definidos, adestrando o profissional nas habilidades requeridas pelas tarefas. O treinamento era um conjunto de atividades para aquisio de know how visando unicamente realizao de tarefa especfica.

Por ter submetido o desempenho humano s exigncias das mquinas, ao ritmo de produo e coordenao das tarefas da linha de produo, o trabalho industrial tem sido chamado de desumanizado.

O modelo do paradigma da Administrao Cientfica instituiu uma relao do homem com o trabalho que dificultou a realizao de seu potencial nas atividades laboriosas, que gerou a revoluo mais profunda e generalizada da era moderna.

J em 1970, com o aumento da competitividade internacional e da evoluo tecnolgica, os negcios comearam a depender ainda mais da atualizao e aprendizagem dos integrantes das organizaes, agora em todos os nveis. A

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abordagem da Administrao Cientfica revela-se muito rgida para suportar a dinmica das mudanas e a rapidez das decises requeridas pela competitividade.

Da a capacitao profissional ter se diferenciado de um elemento tcnico para um elemento estratgico na articulao dos negcios, como convm condio ontolgica do ser humano (BOOG, 2001).

Isto pode significar que o indivduo est mais prximo de ser reconhecido pelas empresas como sujeito, em funo da necessidade das empresas de prepararem seus profissionais para assumirem um novo paradigma, que implicam na substituio dos controles sobre o processo pelo controle pelos resultados, a partir dos controles internos dos sujeitos. Portanto, que a capacitao profissional teria que cuidar do desenvolvimento da auto-regulagem (BOOG, 2001, p. 26).

Rocha (1997), em uma abordagem atualizada da gesto de recursos humanos, e concebe o processo de treinamento em quatro fases:

a) diagnstico da situao; b) programao; c) implementao; d) avaliao.

Seguindo Rocha (1997), o diagnstico da situao determina as necessidades de treinamento, podendo usar quatro abordagens:

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a) identificao das lacunas de treinamento, obtidas atravs de questionrios, entrevistas, anlise em grupo e grupos diagnstico; b) estudo das competncias, que consiste na anlise das qualidades necessrias para a execuo de determinadas tarefas, sendo o plano estratgico de mudana e inovao da organizao; c) anlise das tarefas, que consiste no estudo do contedo funcional, permitindo obter o perfil dos postos de trabalho; d) anlise da performance, que consiste na determinao da performance exigida de cada tipo de funo comparada com os resultados concretos, de forma a concluir se h ou no necessidade de aumentar a performance.

A fase de programao contm os seguintes passos (ROCHA, 1997):

a) determinao do nmero de participantes; b) a organizao do curriculum das disciplinas; c) a elaborao de normas e regulamentos; d) os mtodos de controle de ao, feedback e avaliao; e) a definio da quantidade de monitores; f) o inventrio e providncias em relao aos materiais pedaggicos; g) a definio de oramentos e custos gerais.

A implementao levada a termo atravs de instrutores e mtodos ou tcnicas de treinamento, levando em considerao a cultura organizacional. Existem trs tipos de profissionais que fazem instruo de treinamento: consultor profissional, professores universitrios e membros da organizao.

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Os membros da organizao instruem quando h necessidade de treinamento em uma determinada tarefa tcnica. Por outro lado, quando se pretende introduzir alteraes que impliquem em mudanas de atitudes torna-se necessrio recorrer a instrutores externos.

A escolha dos mtodos de treinamento deve levar em conta a cultura organizacional e local, j que em certas intervenes determinados pases, como dinmica de grupo, no so bem aceitas por exporem os membros do grupo. J em certos locais, o ensino tradicional no bem aceito por no atingir os objetivos de mudana de comportamento. Cada local e cultura determinam uma forma de gerenciamento, que precisa ser levado em conta na escolha de um mtodo.

A avaliao, de acordo com Rocha (1997), diz respeito verificao da eficcia da ao de treinamento. So identificados trs tipos de avaliao:

a) avaliao de reao: busca medir os sentimentos dos treinandos aps um programa de treinamento, mas esse tipo de avaliao considerada enviesada, medindo somente a adequao do instrutor ao programa e aos treinandos, mas no mede a eficcia do treinamento. Uma reao favorvel no necessariamente significa aprendizado; b) avaliao de aprendizagem: avaliao do que se aprendeu em termos de tcnicas, conhecimentos e comportamentos, usando-se testes tradicionais, no sem antes verificar o nvel de conhecimento de cada treinando;

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c) avaliao de mudanas: implica na existncia de desejo de mudana, clima organizacional favorvel e sistema de recompensa pela mudana. Devem ser feitas uma avaliao anterior e posterior ao treinamento dos instrutores, supervisores, subordinados e pares. A avaliao posterior deve ser realizada mais de trs vezes usando-se um grupo de controle.

Os dados de avaliao devem servir para medir o impacto do treinamento na performance no trabalho, quantificando-se, em termos monetrios, os benefcios do programa. Se a formao vista como investimento potencial dos recursos humanos da empresa, lgico esperar que os gestores queiram avaliar a formao em termos de custos (ROCHA, 1997; MATTOS, 1985).

Mattos (1985) percebe falta de identidade e uma atividade dissociada do contexto organizacional no que se refere atual estratgia de atuao dos setores e departamentos de recursos humanos.

A falta de identidade do setor deve-se justamente por ter tentado substituir, ou incluir, a educao formal no ambiente de trabalho. Mattos (1985) considera que a educao formal emprestou os mtodos, princpios e objetivos para o desenvolvimento de recursos humanos, desrespeitando o contexto e sua finalidade na organizao, e trazendo outras conseqncias, tais como:

a) O treinamento torna-se uma atividade de ensino e no um facilitador da aprendizagem. A educao formal tem como seu objetivo a transmisso de conhecimento, quando poderia estar voltada para o desenvolvimento das

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potencialidades do indivduo, no sentido de facilitar sua aprendizagem, visando torn-lo auto-sustentvel na sociedade. Mesmo assim, o processo de aperfeioamento e desenvolvimento de recursos humanos repete esta

orientao, quando estabelece programas de treinamento desvinculados das reais necessidades, das potencialidades e caractersticas individuais dos treinandos, e at mesmo dissociados da realidade organizacional; b) A utilizao de critrios de avaliao de ensinamentos da educao formal, inadequada para o contexto organizacional e para os clientes do

desenvolvimento de recursos humanos. O treinando no pode ser percebido como um aluno, mas precisa ser reconhecido como um funcionrio com

necessidades profissionais a serem satisfeitas e potencialidades pessoais a serem desenvolvidas; c) O estabelecimento de uma relao de hierarquia e autoridade entre instrutor e treinando, que condiciona uma atitude de passividade e dependncia por parte do treinando, colocando no instrutor a responsabilidade pela sua aprendizagem. O treinando deixa de ser seu prprio agente de aprendizagem e de assumir a atitude de autodiagnstico e autodesenvolvimento; d) A adoo de cursos e seminrios que estabeleceu a atividade de

desenvolvimento de recursos humanos como algo fora do trabalho, uma dicotomia entre atividade de treinamento e exerccio da funo, circunscrito em atividades formais em salas de aula; e) Os objetivos dos treinamentos concentram-se em nvel cognitivo, perdendo-se a noo de que a aquisio de conhecimentos muda comportamentos somente quando so compatveis com as crenas e tendncias de mudanas do indivduo

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treinado. Portanto, torna-se uma questo relevante na eficcia dos programas de desenvolvimento de recursos humanos.

A esse respeito, Moscovici (1985) considera que a operacionalizao dos programas de treinamento e desenvolvimento oscila entre dois extremos: a crena de que o indivduo adulto pode ser incapaz de aprender e a crena de que o adulto, enquanto aprendiz deve ser tratado como criana.

Mattos (1985) prescreve para o setor uma abordagem que represente melhor o processo de trabalho e a realidade organizacional, ampliando seu espectro de ao para desenvolver o desempenho funcional, o desempenho interfuncional, grupal e intergrupal, que se constituem outros nveis de manifestao do processo de trabalho.

O desempenho funcional trata do desenvolvimento do processo e do contedo do trabalho, com base nos papis desempenhados pelos funcionrios. O treinamento grupal visa desenvolver a eficincia e eficcia dos grupos, nos seus processos e suas tarefas. Aprimorar relaes, clarificar reas de responsabilidade e autoridade, definir objetivos e padres de controle.

Treinamentos intergrupais visam aprimorar as relaes entre setores, cujos produtos so complementares, facilitando o processo de produo e reduzindo custos.

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Boog (2001) considera que o desenvolvimento profissional ganhou maior espao e importncia para as organizaes, em funo da necessidade de evoluo da gesto empresarial, que passou do paradigma da administrao cientfica para um paradigma de trabalho mais autnomo.

Observa-se nas organizaes mais progressistas a substituio da estrutura formal de tarefas por misses, que se constituem metas que o indivduo ter que atingir, e para o qual receber autonomia, sendo-lhe cobrados resultados, criatividade e viso de longo prazo.

Para

tanto,

vrios

autores

tem-se

preocupado

em

demonstrar

necessidade das empresas investirem mais na carreira de seus colaboradores, estimulando a sua identidade profissional, ajudando-os a construir seu projeto profissional, o que reverteria numa maior colaborao na construo do projeto da prpria empresa. (BOOG, 2001; MATTOS, 1985; SENGE, 1990).

Boog (2001) admite que o chamado paradigma mecanicista, apesar de sua viso decadente, ainda o paradigma dominante. Constatam-se algumas tendncias, como as prticas de gesto a partir de grupos semi-autnomos e das clulas de produo. Neste caso, o trabalhador planeja, realiza e avalia o prprio trabalho, o que implica numa forma de administrao s possvel para trabalhadores habilitados, responsveis e cooperativos.

No entanto, Mattos (1985) considera a necessidade de ir mais alm, e rever as bases do contexto e relaes organizacionais. Argumenta que, por princpio, os

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programas de treinamento e desenvolvimento visam aprimorar a fora de trabalho e criar condies para maior desenvolvimento do potencial de realizao da Organizao. Por outro lado, os objetivos da Organizao definem-se tendo em vista a taxa de retorno do capital empregado em cada atividade ou projeto. Estes dois objetivos tornam-se incompatveis na medida em que o sistema econmico-social, no qual as organizaes esto inseridas, exagera a importncia do fator capital, relegando a segundo plano o fator trabalho.

As Organizaes, por no reconhecerem as dimenses e relevncia do trabalho humano nos resultados da empresa, tendem a tambm no dar importncia ao setor que lida com este fator. Por sua vez, os setores que lidam com o fator humano, ao no conseguirem eficincia e eficcia, quantitativamente demonstradas da contribuio do fator humano aos resultados da empresa, ficam sem argumentos.

Estes desequilbrios, que decorrem da hierarquia de valores, influem sobre as bases filosficas e sobre a prtica de formao, aperfeioamento e desenvolvimento de recursos humanos.

Mattos (1985, p.77) afirma que:

Desenvolver pessoas significa no domesticar, amestrar ou treinar indivduos para o melhor desempenho em seu posto de trabalho, mas possibilitar a mais plena manifestao do potencial de crescimento e realizao que uma pessoa seja capaz no desempenho de seu papel profissional, social e pessoal.

Cruz Jr. (1988, p. 4) considera que a matriz conceitual das teorias organizacionais , essencialmente, uma expresso da ideologia de mercado.

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Analisando as conseqncias desta ideologia, que fundamenta a sociedade organizacional burocrtica, conclui que a onipresena do sistema de mercado, hoje em dia, torna-se o principal critrio ordenador da vida humana, pessoal e social.

Para Cruz Jr. (1988), a conseqncia deste modelo conceitual, nos aspectos bsicos da vida humana, tem demonstrado que:

a) A contnua busca do progresso econmico tem trazido poucos resultados em nvel de progresso social; b) O poder poltico tem-se concentrado, cada vez mais, nas mos de administradores de grandes corporaes; c) O direito propriedade e acumulao de capital, aliena o homem de seu ambiente natural, social e, talvez, de si mesmo.

As organizaes da sociedade atual, centradas no mercado, constituem um paradigma: o mercado transforma-se no mais fundamental critrio para organizao de toda vida humana associada. A superexpanso da ideologia de mercado acaba incluindo a sociedade (vida humana associada) dentro dos prprios limites das relaes de mercado. Mais do que isso, fora a incluso da sociedade no seu prprio ethos, que designa conformidade individual s formas sociais e institucionais assumidas pelo mercado e ao seu modo de pensar, baseado na racionalidade funcional e utilitarista das conseqncias.

O indivduo internaliza este ethos, atravs de um processo de socializao unidimensional, executado pelas organizaes formais. Estas organizaes formais

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constituem-se, hoje, nas principais formas de organizao social nas sociedades centradas no mercado. Portanto, a auto-realizao do homem moderno torna-se possvel apenas quando ele procura realizar-se de acordo com imperativos organizacionais (CRUZ JR., 1988, p. 12).

Simon (apud RAMOS, 1989, p. 109), nega a possibilidade de autorealizao do indivduo em organizaes formais. Seus argumentos so:

Atravs da sua submisso a metas organizacionais estabelecidas e atravs da absoro gradual dessas metas em suas prprias atitudes, aquele que participa da organizao adquire uma personalidade de organizao, bastante diferente de sua personalidade como indivduo. A organizao destina-lhe um papel: especifica os valores particulares, os fatos, as alternativas segundo os quais devem ser tomadas suas decises na organizao.

Cruz Jr. (1988, p. 13) descreve que as organizaes formais de natureza econmica so o instrumento mais apropriado do mercado para o atendimento das exigncias inerentes ao seu funcionamento [...] ao contrrio das organizaes substantivas, aquelas que operem onde a ordem econmica meramente uma funo de ordem social.

Por ter sido um dos precursores destas constataes, Ramos (1989, p. 140) definiu a Teoria da Delimitao dos Sistemas Sociais, como uma viso da sociedade como sendo constituda de uma variedade de enclaves (dos quais o mercado apenas um), onde o homem se empenha em tipos nitidamente diferentes, embora verdadeiramente integrativos, de atividades substantivas.

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Para Cruz Jr. (1988, p. 12), a noo de delimitao organizacional vislumbra uma sociedade fundamentalmente estruturada pelo homem, em vez de homens estruturados pela sociedade. A auto-realizao do homem [...] no pode ser alcanada em um nico tipo de organizao formal, economicista.

A teoria da Delimitao dos Sistemas Sociais de Ramos (1989) implica na articulao de um novo paradigma para a cincia organizacional, o paradigma paraeconmico que, segundo Cruz Jr. (1988, p. 15) deve confrontar os padres de pensamento e de comunicao inerentes ao sistema de mercado e s suas decorrentes noes de acumulao, crescimento, progresso, consumo, afluncia e interesse pessoal.

O problema bsico das organizaes do passado era superar a escassez de bens e servios considerados bsicos sobrevivncia. O homem contemporneo, entretanto, est consciente de que as suas necessidades j no se limitam ao nvel da simples sobrevivncia.

Por essa razo, Chanlat (1996, p. 150) reconhece que o desenvolvimento da atividade produtiva origina-se de uma lgica na qual os jogos da concorrncia econmica ocupam um lugar central. Essa atividade traz para os homens retornos favorveis: por um lado, o aumento do consumo domstico e, por outro, uma melhoria no conforto material.

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No entanto, a busca por melhores desempenhos produtivos tem gerado problemas pessoais e sociais nas organizaes. Ento, enquanto beneficirio da produo, o homem tem sido vtima do prprio trabalho que executa.

Ramos (1989) v nas alternativas para a alienao humana nas organizaes, advogadas por outros pesquisadores do comportamento

organizacional como, por exemplo, a gerncia participativa e os relacionamentos interpessoais no hierrquicos, matria bastante estranha aos ambientes

econmicos centrados no mercado.

No atual contexto histrico e estgio de evoluo, impossvel descartar as atividades de natureza econmica, que guardam em si um certo grau de coero e hierarquia que sero sempre necessrios para orientao dos negcios humanos. Mas, no mbito de seus respectivos enclaves, as economias burocratizadas podem tornar-se mais produtivas para seus membros e para os cidados em geral.

Efetivamente, Ramos (1989) considera a atualizao humana, aqui entendida como auto-realizao ou realizao do potencial humano, um esforo complexo, que no pode ser integrado metas organizacionais, nem ser compreendido num tipo nico de organizao. E Cruz Jr. (1988, p. 7), a esse propsito salienta que:

A sociedade que aloca a maior parte das atividades aos bens econmicos acaba impedindo que as aspiraes sejam realmente atendidas. Os membros de tal sociedade acabaro por considerar as atividades extramercado como inferiores, aspectos menos importantes da vida. Pais, amigos, autoridades e meios de comunicao instilam a idia de que, o que quer que seja que no tenha valor de mercado, dificilmente ter qualquer valor.

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Segundo Ramos (1989), a realizao dos seres humanos bloqueada quando eles so obrigados a ajustarem-se a uma sociedade antecipadamente dominada pelo mercado ou por outros enclaves sociais. Por isso, a Teoria de Delimitao dos Sistemas Sociais, articulada pelo autor, advoga uma multiplicidade de cenrios sociais sem os quais no h sade humana associada, e prev a possibilidade de uma reorganizao da vida humana associada.

O estudo do comportamento organizacional foi profundamente influenciado pelo paradigma vigente, desenvolvendo-se visando a produtividade e a satisfao no trabalho, portanto, contaminado por categorias econmicas. Desta forma, acabou por conceber o ser humano de forma simplista, mecanicista, elitista, utilitarista e universalista, utilizando a viso fragmentada da cincia (CHANLAT, 1996).

Hoje, o estudo do comportamento organizacional sente as conseqncias da maneira como as cincias em geral tem sido estudadas. A superespecializao cientfica, que tem estreitado os caminhos das cincias, reduziu-as a campos tragicamente incompletos e dificultando a comunicao de informaes, criou linguagens diferentes nos diferentes campos da mesma cincia dificultando, e at impedindo, a integrao das diversas disciplinas.

Estes fatores tm formado, no campo do comportamento organizacional, uma imagem fragmentada do ser humano, j que o ser humano foi estudado em suas partes distintas: biologia, psicologia, sociologia, psicanlise, psicologia social, entre outras.

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Chanlat (1996, p. 27) centra sua ateno sobre o:

Fato humano nas organizaes, a partir de conhecimentos desenvolvidos por todas as disciplinas que se ocupam do assunto. De outra parte, em lugar de considerar a organizao como um conjunto fechado e autosuficiente, procura colocar em cena as relaes com o meio ambiente que percorrem ou atravessam longitudinalmente a vida das organizaes.

A partir disso, o autor faz suas colocaes de ordem epistemolgicas e metodolgicas, como premissas para o estudo do comportamento organizacional.

Chanlat (1996) considera que ao mesmo tempo em que o ser humano um ser genrico, pois carrega em si o formato inteiro da humanidade, uma das suas principais caractersticas o de ser nico e especfico. nico na sua espcie e nico enquanto indivduo. Isso o coloca acima da diversidade das disciplinas que o estudam, pois todos os seus elementos esto profundamente interligados.

2.2.2 Formas de Treinamento e Desenvolvimento

Antes de analisar as formas de Treinamento e Desenvolvimento, deve-se primeiramente identificar as necessidades que a empresa tm nessas reas de atuao.

Para Freitas (1991), nenhum outro setor das organizaes desempenha um papel to importante, para a manuteno da cultura organizacional, quanto o setor

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que administra os recursos humanos. Torna-se, ento, um setor estratgico para a aceitao, consolidao, manuteno e para as mudanas culturais.

Ulrich (apud FREITAS, 1991, p. 94) corrobora com esta condio estratgica para a Administrao de Recursos Humanos,

Para o executivo da Administrao de Recursos Humanos a conscincia da Cultura Organizacional pode ser uma questo de sobrevivncia. Administradores de Recursos Humanos efetivos so conscientes das restries culturais nos tipos de alternativas que eles podem considerar, nos tipos de relacionamentos que podem encorajar e nos tipos de ajudas que podem oferecer. Mudanas desejadas devem ser consistentes com as culturas existentes, ou revistas com as mudanas apropriadas nos smbolos, modelos, linguagem, valores, estruturas e estrias. Ambas as estratgias exigem sensibilidade para as realidades culturais.

Quando visto por este foco, a administrao de recursos humanos revestese de outro sentido, tornando-se o canal que materializa a conscincia interna da cultura (FREITAS, 1991, p. 92), entre outros processos de tal rea ou setor, atravs do desenho de programas de treinamento e desenvolvimento.

O treinamento essencial para a transmisso de valores desejados em uma organizao. Inclusive o treinamento tcnico, quando ministrado por algum comprometido com os valores culturais, como por exemplo, o treinamento para confeco de uma pea demonstra como confeccion-la corretamente. No entanto, o ensinamento de que devem confeccionar com qualidade e velocidade implica em valores organizacionais, que somente sero transmitidos por algum sintonizado com estes valores.

Chiavenato (1999) identifica o levantamento das necessidades de Treinamento como a primeira etapa do processo. Essas necessidades nem sempre

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esto claras, segundo o autor, e precisam ser diagnosticadas a partir de certos levantamentos e pesquisas internas capazes de localiz-las e descobri-las.

As necessidades de Treinamento so as carncias de preparo profissional das pessoas, ou seja, aquilo que uma pessoa deveria saber e fazer e o que realmente ela sabe e faz (CHIAVENATO, 1999, p. 299). Portanto, significa um descompasso entre o que deveria ser e o que realmente .

Uma necessidade de Treinamento uma rea de informao ou de habilidades que um indivduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar sua eficincia, eficcia e produtividade no trabalho. Na medida em que o Treinamento focaliza estas necessidades e carncias e as elimina, ele se torna benfico para os funcionrios, para a organizao e, sobretudo para o cliente.

O treinamento das pessoas na organizao deve ser uma atividade contnua, constante e ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam um excelente desempenho, alguma orientao e melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os programas de melhoria contnua a constante capacitao das pessoas para patamares cada vez mais elevados de desempenho, e o treinamento funciona como o principal catalisador destas mudanas.

A tecnologia de treinamento refere-se aos recursos didticos, pedaggicos e instrucionais utilizados no treinamento. A tecnologia da informao est

influenciando os mtodos de treinamento e reduzindo custos operacionais. Novas

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tcnicas de treinamento esto se impondo s tradicionais, como: recursos audiovisuais, teleconferncia, comunicaes eletrnicas, correio eletrnico e tecnologia de multimdia.

O desenvolvimento de pessoas nas organizaes est mais relacionado com a educao e com a orientao para o futuro do que o treinamento. Por educao queremos significar, sobretudo as atividades de desenvolvimento pessoal que esto relacionadas com os processos mais profundos de formao da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o conhecimento, e menos a repartio de um conjunto de fatos e informaes a respeito de habilidades motoras e executoras. O desenvolvimento est mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa carreira futura e no apenas ao cargo atual.

Portanto,

pode-se

concluir

que

Treinamento

so

as

experincias

organizadas de aprendizagem centradas na posio atual na organizao, possibilitando um aumento de desempenho das atuais responsabilidades do funcionrio relacionadas e Desenvolvimento ao cargo atual, so mas as que experincias proporcionam no necessariamente para

oportunidades

desenvolvimento e crescimento profissional (CHIAVENATO, 1999).

H muitos mtodos de desenvolvimento de pessoas. De acordo com Chiavenato (1999, p. 323), existem tcnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de

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comisses) e fora do cargo (como cursos e seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa).

2.2.3 Por que o Treinamento e Desenvolvimento se preocupa pouco em ser til ao Planejamento Estratgico?

Lobos (1985) afirma que existem vrias dificuldades que levam rea de Treinamento e Desenvolvimento a dar diminuta importncia para si em relao sua utilidade durante a elaborao do Planejamento Estratgico das organizaes.

Em primeiro lugar, a causa desta dificuldade a prpria incerteza das informaes que sustentam o Planejamento de Recursos Humanos. Muitos esforos de Planejamento de Recursos Humanos falham porque, sendo meras projees do nmero total de recursos humanos que se estimam necessrios, no tm maior valor informativo para a tomada de decises. Em decorrncia deste fato, as empresas no tm se empenhado no sentido de avaliar a eficcia do esforo de Planejamento de Recursos Humanos, concentrando-se mais em quantificar os meios utilizados (nmero de solicitaes de emprego processadas, nmero de cursos de treinamento oferecidos, etc.), do que em qualificar os resultados obtidos (produtividade e moral, turnover e absentesmo, etc.).

A segunda causa citada por Lobos (1985) a prpria natureza da organizao empresarial moderna. s vezes, as respostas administrativas da

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empresa s incertezas ambientais ou ao capricho de seus dirigentes so to rpidas ou espasmdicas que contribuem para desatualizar ou para desorientar o Planejamento de Recursos Humanos, respectivamente. Esta situao ainda pior em organizaes complexas e centralizadas nas quais difcil saber at quantos empregados existem em determinado momento.

Neste ponto, Boog (2001) afirma que na operao normal de uma empresa de grande porte as mudanas radicais so mais raras e o impacto do Treinamento e Desenvolvimento menos evidente. Em alguns casos, as aes de Treinamento e Desenvolvimento deixam mesmo de ter qualquer impacto. Assim, Treinamento e Desenvolvimento ento percebido como menos necessrio na organizao. Alguns fatores so enumerados por Boog (2001) para sustentar sua afirmao:

a) O nmero de empregados que so colocados em treinamento relativamente baixo, nmero normalmente associado ao turnover de pessoal e a deficincias no treinamento inicial, diluindo o impacto de deixar de treinar em relao grande massa que trabalha corretamente; b) Existe o mito de que o treinamento prescrito como um remdio eficaz em toda e qualquer situao de baixo desempenho de pessoas ou reas. E quando o resultado no o esperado, atribui-se essa ineficincia imediatamente ao do Treinamento e Desenvolvimento; c) Na grande maioria das empresas, o treinamento executado no guarda relao com os planos estratgicos da organizao, ou porque os que decidem no conseguem fazer a ligao ou porque o responsvel pelo

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Recursos Humanos no conhece os planos estratgicos (o que torna este conseqncia do primeiro); d) Mesmo quando o treinamento est conectado aos planos estratgicos da empresa, surge uma deficincia no sentido da conceituao educacional e pedaggica, onde os responsveis pelo treinamento transformam estas atividades em prelees abstratas sobre o tema em questo, quando deveriam se preocupar em como resolver o problema em questo; e) Por ltimo, os objetivos individuais do homem que vai ser treinado pela organizao no so considerados quando da elaborao das atividades de treinamento, portanto desvirtuando o treinamento para um simples

adestramento do funcionrio.

2.2.4

Treinamento

Desenvolvimento

mais

Treinamento

do

que

Desenvolvimento?

Com todo o exposto at aqui, pode-se considerar que a rea de Treinamento e Deenvolvimento das organizaes est mais preocupada com o Treinamento, visto que os empregadores esto mais preocupados em ensinar para seus funcionrios como fazer o seu trabalho cada vez melhor e de forma mais eficaz.

Porm, falta ainda um alcance de viso desses empresrios no sentido de melhor avaliar o potencial humano dentro de suas empresas, para que as pessoas possam aflorar suas melhores potencialidades e, assim, poderem ser aproveitadas

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ao mximo dentro da organizao. Esta falta de alcance de viso que continua limitando o crescimento das organizaes a mdio prazo.

Assim, o Treinamento, ou poder-se-ia chamar de adestramento, serve apenas como um ponto de partida para que os funcionrios saibam inicialmente como proceder no exerccio de suas funes, mas se for mantido de forma insistente para frente ir tolher o que de melhor o funcionrio poderia render para si mesmo, para a organizao e principalmente, para o cliente.

Esta postura muitas vezes est associada erroneamente s empresas, quando deveria ser entendida como uma postura pessoal do responsvel pelo Treinamento e Desenvolvimento das organizaes. O que acontece na prtica que estas pessoas responsveis por estas atividades do Departamento de Recursos Humanos da organizao no possuem competncia gerencial para lidar com as potencialidades dos indivduos, penalizando-os com prticas de treinamento utilizadas de forma insistentemente de mdio para longo prazo. Estas atividades tornam-se repetitivas e desmotivadoras para os funcionrios, e ao mesmo tempo acabam sendo entendidas pelos indivduos como uma forma de no trabalhar com a anuncia da empresa, no lugar de serem encaradas como atividades que proporcionam uma melhoria de sua capacidade, e, conseqentemente, uma melhoria na sua produtividade junto organizao.

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3 RESULTADOS DA PESQUISA

3.1 Caracterizao da Empresa

A trajetria centenria da Klabin teve incio em 1899, quando as famlias Klabin e Lafer fundaram a Klabin Irmos & Cia., em So Paulo, para importao e comercializao de artigos de escritrios e tipografia. Quatro anos depois, a empresa j entrava no segmento que passaria a ser o principal at os dias atuais: a produo de papel em uma pequena fbrica arrendada, onde comeou a produzir folhas para impresso.

Em 1909, a Klabin constituiu sua prpria fbrica, a Companhia Fabricadora de Papel, e, nos anos 20, j figurava entre os maiores produtores de papel do Brasil. A busca pela inovao exigia viagens regulares Europa em busca de novas tcnicas de produo. Dentro desta busca, a empresa, em 1934, com a fundao da Klabin do Paran, instalou a primeira fbrica integrada de celulose e papel do Pas. O projeto desenvolvido na Fazenda Monte Alegre, no oeste do Estado, resultou na produo, em 1947, de papel jornal e para embalagem.

A necessidade de se obter matria-prima local levou a Klabin a pesquisar a formao de uma base florestal capaz de suprir a fbrica. O primeiro projeto de reflorestamento da Klabin teve incio em 1943, inicialmente com Araucria e Eucalipto e depois, na dcada de 50, com Pinus. O resultado desta preocupao o mosaico existente atualmente, onde os reflorestamentos com as diferentes espcies esto entremeadas com reas de florestas nativas. Na rea fabril, a Klabin

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conquistou o reconhecimento da indstria pela introduo de modernas tecnologias, como as caldeiras de recuperao, integradas a processos que aumentaram significativamente a produtividade e a proteo ambiental. Desde essa poca, a Klabin j desenvolvia sua cultura de desenvolvimento sustentvel.

Nas dcadas seguintes, a Klabin expandiu seus mercados, fundando e adquirindo outras empresas. Nos anos 70, avanou sobre o segmento de embalagens, produzindo caixas de papelo ondulado, sacos e envelopes.

Atualmente, a Klabin possui capacidade de produzir 2 milhes de toneladas anuais de produo integrada de celulose, papel e produtos de papel, dos quais 41% destinadas exportao e receita bruta superior a R$ 3 bilhes. Ao final do exerccio, a Klabin contava com 12,6 mil empregos diretos e indiretos em suas operaes florestais e industriais.

Com 20 unidades industriais (19 no Brasil e 1 na Argentina), seu portflio inclui papis e cartes para embalagens, caixas de papelo ondulado, sacos multifolhados e envelopes.

Em virtude do cenrio globalizado e da competio acirrada, a Klabin voltase cada vez mais para o desenvolvimento de atividades de maior valor agregado, transformando-se numa empresa de Sistemas de Embalagem.

Paralelamente ao crescimento da empresa, a Klabin buscou desenvolver suas atividades industriais e florestais em harmonia com o meio ambiente. Auto-

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suficiente em madeira e celulose, pioneira na adoo do conceito de Desenvolvimento Sustentvel, buscando de forma contnua a manuteno de extensas reas de florestas nativas preservadas em seus reflorestamentos. ainda recicladora de papis do Brasil, com capacidade anual de 400 mil toneladas.

Junto aos seus 188 mil hectares de florestas plantadas de Pinus e Eucalipto, de alta produtividade, localizados principalmente ao sul do Pas, a Klabin mantm 123 mil hectares de matas nativas preservadas, onde a flora e a fauna so estudadas por pesquisadores e possibilitam o desenvolvimento de programas de educao ambiental para funcionrios e comunidades.

A Klabin a primeira empresa do mundo a receber o certificado FSC (Forest Stewardship Council) pelo manejo de plantas medicinais em suas florestas no Paran. Esta certificao atesta a gesto sustentada das suas operaes florestais, que em 1998 lhe renderem o ttulo de primeira empresa do setor de papel e celulose das Amricas a ter suas florestas certificadas por essa organizao internacional.

3.2 Departamento de Recursos Humanos

O Departamento de Recursos Humanos da Klabin formado pelo Diretor de Recursos Humanos, pelo Gerente de Recursos Humanos, pelo Gerente de Treinamento e Desenvolvimento, 4 (quatro) funcionrios do setor, duas secretrias

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(uma ligada diretamente ao Diretor e a outra aos Gerentes) e 2 estagirios, conforme descrio abaixo.

Diretor de Recursos Humanos

Secretria

Gerente de Recursos Humanos Secretria

Gerente de T&D

Funcionrio Funcionrio Estagirio

Funcionrio Funcionrio Estagirio

Figura 1 Organograma do Departamento De Recursos Humanos

3.3 Descrio e Anlise dos dados coletados

A administrao do Departamento de Recursos Humanos da Klabin est voltada para as pessoas da empresa conforme descreve sua Misso: Atrair,

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desenvolver e reter profissionais de talento, inspirando-os a expressar o melhor, compartilhando uma trajetria criativa e inovadora, desenvolvendo e estimulando potenciais e habilidades.

Como se pode notar atravs da descrio da Misso do Departamento de Recursos Humanos, existe uma preocupao constante com o desenvolvimento e a participao das pessoas da Organizao, buscando absorver novas idias geradas pelos funcionrios, no sentido de desenvolverem a si mesmos, ou de apenas contriburem para o desenvolvimento da Empresa. Para que isto acontea, o Departamento de Recursos Humanos acredita que o somatrio de um amplo pacote de benefcios com um programa de desenvolvimento o suficiente. Porm, necessrio acrescentar que o Plano de benefcios e o Programa de

Desenvolvimento sero revistos no ms de dezembro de 2003 por uma comisso interna da Klabin para uma avaliao se esto cumprindo seu papel de incentivo aos seus funcionrios e, alm disto, a empresa est passando por uma consultoria para a avaliao dos nveis e das quantidades de funcionrios, buscando uma forma organizacional mais enxuta e adequada aos novos tempos pelo qual o segmento est vivenciando.

O plano de benefcios da empresa atualmente conta com cesta bsica, assistncia mdica, odontolgica e hospitalar para seus funcionrios e familiares (filhos e pais), convnios com farmcias para desconto em folha com medicamentos, transporte para os funcionrios de cho de fbrica no deslocamento de ida e vinda ao trabalho e Plano de Participao nos Lucros da empresa. Hierarquicamente a partir dos Gerentes existe ainda outros benefcios como reembolso de despesas

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com combustvel para deslocamento trabalho, pagamento de 30% das despesas anuais com seguro do automvel (a empresa no fornece veculo prprio) e 14o salrio por alcance de metas.

O programa de desenvolvimento conta com atividades diferenciadas de acordo com o nvel de autoridade e responsabilidade desempenhadas por cada funcionrio.

No nvel operacional, onde a maioria dos funcionrios tem apenas o primeiro grau, segundo dados internos da empresa, existe o treinamento imediato das funes quando da admisso de um novo funcionrio e uma reciclagem deste treinamento a cada ano, visando o aprimoramento do funcionrio nas suas funes desempenhadas. Em termos de educao escolar, a Klabin oferece para estes funcionrios uma ajuda de custo de 50% da mensalidade para que completem at o segundo grau, condio que lhes dar a oportunidade de poderem almejar uma promoo ao nvel de superviso de fbrica. A oportunidade existe e realmente implantada, visto que atualmente dos 16 postos de superviso da fbrica, 9 foram ocupados por funcionrios promovidos internamente na empresa (dados internos da empresa).

Nos nveis Gerenciais e de Diretoria, existe uma preocupao maior com Desenvolvimento e menor com Treinamento. A justificativa da empresa de que nestes nveis as habilidades e competncias pessoais e administrativas devem ser mais acentuadas do que as habilidades tcnicas. Em relao a estes nveis, a Klabin exige no mnimo curso superior em andamento (de preferncia nos ltimos 2 anos

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de curso) na rea do cargo em que est o funcionrio. Quem ainda est cursando, seja graduao ou ps-graduao, recebe como incentivo da empresa uma ajuda de custo de mesmo valor dos funcionrios de nvel operacional, ou seja, 50% do valor da mensalidade.

Segundo o Diretor de Recursos Humanos a poltica da empresa beneficiar por igual seus funcionrios em relao ajuda de custo para formao acadmica, acreditando que assim estar adotando uma postura igualitria perante todos seus funcionrios. Porm, existe a contrapartida do funcionrio para com a empresa. Para todos os nveis da Klabin, o funcionrio deve assinar um Termo de Compromisso que o obriga a permanecer na empresa aps o trmino do curso por um perodo no mnimo igual ao que lhe foi concedida a ajuda de custo para tal formao, mas neste Termo de Compromisso existe uma clusula que permite que a Klabin desligue este funcionrio de seu quadro de pessoal, se assim o desejar, sem que este tenha que repor nenhum valor como reembolso empresa. No entanto, se o desligamento feito por parte do funcionrio, este deve repor os valores correspondentes ao perodo que ainda faltava conforme a regulamentao do Termo de Compromisso.

Este fator muito mais incisivo nos cargos Gerenciais e de Diretoria, vistos que a empresa investe valores muito maiores do que para o nvel operacional. No entanto, a quantidade de pessoas no cho de fbrica que solicita muito maior do que nos outros nveis, e o processo de escolha de quem se beneficiar com a ajuda de custo obedece principalmente necessidade de que a empresa tenha em relao formao do funcionrio. Outros fatores levados em considerao para a concesso da ajuda de custo incluem a quantidade de concesses anteriores para

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este funcionrio, o valor da ajuda de custo, o tempo de durao do benefcio e uma avaliao interna do comportamento e da produtividade do funcionrio.

Outro aspecto em relao aos nveis Gerenciais e de Diretoria de que o Desenvolvimento incentivado com palestras e oferecimento de bolsas para estudo de outras lnguas, sendo que estas atividades podem ser realizadas interna ou externamente empresa. Neste caso, os valores quando so concedidos no so amarrados ao Termo de Compromisso como no caso anterior.

A empresa realiza anualmente uma avaliao de cada funcionrio visando identificar mudanas de comportamento, postura perante o trabalho executado e a empresa e produtividade. No entender dos diretores, esta uma tima oportunidade para perceber os valores dos funcionrios, suas aspiraes dentro da empresa e identificar pontos propcios melhoria, seja nos processos de trabalho, seja no desenvolvimento dos funcionrios.

O resultado destas avaliaes possibilita o desenvolvimento de aes corretivas na execuo das tarefas, e ao mesmo tempo possibilita que os funcionrios tenham suas habilidades reconhecidas para uma posterior ao de treinamento e/ou desenvolvimento, visando um aumento de produtividade nas suas funes.

O Diretor do Departamento de Recursos Humanos acredita que o Treinamento e Desenvolvimento adotados atende s necessidades da Klabin em relao ao seu quadro de pessoal, inclusive aponta a evoluo dos resultados da

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empresa e credita, isto entre outros fatores, a satisfao dos funcionrios em trabalhar na empresa e o constante acompanhamento para a identificao de necessidades de treinamento e desenvolvimento. Porm, quando questionado sobre a possibilidade de quantificar a parte cabvel ao Treinamento e Desenvolvimento, respondeu dizendo que no era possvel esta quantificao e ainda ressaltou que existe uma necessidade de se criar indicadores de qualidade e produtividade relacionados ao Treinamento e Desenvolvimento para que se pudesse deixar a subjetividade atual, envolvendo assim uma disponibilidade maior de recursos para a rea de Recursos Humanos.

Em relao ao Planejamento Estratgico, o Diretor de Recursos Humanos, que uma das pessoas que participa da elaborao do mesmo, relatou que no existe nada especfico para a rea de Treinamento e Desenvolvimento, mas sim para o Departamento de Recursos Humanos como um todo, onde est delineado que deva existir aes estratgicas para o Treinamento e Desenvolvimento, porm no existe uma especificao de quais aes devam ser realizadas.

J os Gerentes do Departamento de Recursos Humanos so mais cticos quanto dos resultados apresentados para a empresa atribudos ao Treinamento e Desenvolvimento, mesmo o Gerente responsvel por tais aes, pois para eles mais visvel de perceber o quanto os funcionrios evoluram na execuo das tarefas, nas relaes interpessoais e no nvel de satisfao apresentado por eles em relao empresa, do que medir quantitativamente os resultados atribudos ao Treinamento e Desenvolvimento no desempenho da empresa.

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Os Gerentes do Departamento de Recursos Humanos acreditam que deveria existir uma forma de avaliar quantitativamente os resultados de tais aes, pois assim poderiam participar mais do processo de Planejamento Estratgico da Klabin, sugerindo aes especficas para os seus setores. A falta de indicadores especficos para avaliar o desempenho das aes de Treinamento e Desempenho um dos aspectos mais marcantes relatados pelos Gerentes, pois gostariam de poder visualizar atravs de indicadores especficos o resultado de suas aes para poderem buscar uma implementao maior de recursos, no sentido de melhorar ainda mais a produtividade da empresa atravs de iniciativas cada vez maiores em Treinamento e Desenvolvimento.

Esta deficincia em visualizar de forma quantitativa os resultados em Treinamento e Desenvolvimento prejudica a participao desta rea da empresa em relao elaborao do Planejamento Estratgico, segundo os Gerentes, pois o julgamento sobre tais aes fica na subjetividade, porm sabido internamente na empresa da necessidade de se introduzir aes estratgicas especficas desta rea no Planejamento Estratgico, visando implementar cada vez mais na prtica o contedo da Misso do Departamento de Recursos Humanos.

Por ltimo, os funcionrios do Departamento de Recursos Humanos, ligados hierarquicamente aos seus respectivos Gerentes, no sabem como que so elaboradas as estratgias de ao no Planejamento Estratgico da empresa relativas ao seu Departamento, porm acreditam que se soubessem, poderiam ajudar com sugestes para desenvolver o Departamento.

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Estes funcionrios apenas realizam tarefas rotineiras e elaboram planilhas de resultados para os Gerentes, sem terem conhecimento do que so e nem para que servem exatamente os dados que eles trabalham, fator limitante de sua participao no processo de melhoria do departamento, e por que no, da empresa como um todo.

Esta limitao traz consigo um aspecto interno muito forte na percepo dos funcionrios, pois entendem que pelo fato de no compreenderem o Planejamento Estratgico da empresa, buscam apenas o treinamento e desenvolvimento para a realizao de objetivos de curto prazo na realizao das tarefas e objetivos pessoais que no convergem com os objetivos da empresa.

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4 CONSIDERAES FINAIS E RECOMENDAES

Antes das recomendaes Klabin S.A., decorrentes das anlises dos dados levantados no estudo de caso, faz-se necessrio uma recapitulao da pergunta de pesquisa e dos objetivos propostos (geral e especficos).

A pergunta de pesquisa foi proposta como sendo: Qual a percepo de dirigentes e funcionrios da rea de Recursos Humanos da Klabin S.A. de Lages / SC, quanto relevncia do treinamento e desenvolvimento na consecuo dos objetivos definidos no planejamento estratgico?

Neste sentido, o presente estudo encontrou como resposta que tanto o Diretor de Recursos Humanos, quanto seus Gerentes e funcionrios, acreditam na relevncia e importncia de existirem programas de Treinamento e Desenvolvimento bem definidos e eficazes, pois desta forma estaria contribuindo para o alcance dos objetivos do Planejamento Estratgico.

O objetivo geral deste estudo foi conhecer e analisar o modelo de Treinamento e Desenvolvimento da empresa Klabin S.A. e suas convergncias com o planejamento estratgico.

Observou-se que o modelo adotado na Klabin S.A. mais voltado para o Treinamento, apesar de existirem programas de Desenvolvimento, pois as pessoas que trabalham no Departamento de Recursos Humanos reconhecem uma falta de

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divulgao destes programas. Este fator faz com que os funcionrios da Klabin S.A. no tenham uma noo exata de como podem se desenvolver utilizando os programas oferecidos pela empresa.

O primeiro objetivo especfico foi abordado com a descrio das atividades contidas no Programa de Treinamento e Desenvolvimento da Klabin S.A., tais como: treinamentos rotineiros sobre operaes das mquinas e rotinas das tarefas a serem executadas, principalmente em relao ao nvel operacional; incentivo formao acadmica com ajuda de custo na mensalidade (em todos os nveis da empresa); palestras (internas e externas empresa); e bolsas de estudo em lnguas.

Em relao ao segundo objetivo especfico, a percepo que se tem aps a anlise dos dados coletados de que os conceitos de Treinamento e Desenvolvimento esto bem definidos na empresa, mas existem algumas lacunas no campo do subjetivo a serem preenchidas que faro com que estes conceitos possam ser mais bem aproveitados na empresa, inclusive facilitando o desenvolvimento de aes especficas em Treinamento e Desenvolvimento no Planejamento Estratgico, demonstrando assim a sua utilidade para com os planos de longo prazo da Klabin S.A..

J para a anlise do terceiro e quarto objetivo especfico ser feita uma considerao em conjunto com as recomendaes.

Conforme foi relatado no estudo de caso, percebe-se que apesar de toda uma preocupao aparente com o desenvolvimento dos funcionrios, a Klabin S.A.

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tem se voltado mais para o treinamento visando aes que melhorem a produtividade a curto e mdio prazo.

Percebeu-se que o Diretor do Departamento de Recursos Humanos, apesar de salientar a importncia do Treinamento e Desenvolvimento no Planejamento Estratgico da empresa, tem certa dificuldade em medir quantitativamente o resultado das aes estratgicas nesta rea.

Os Gerentes, pela falta dos indicadores de desempenho em Treinamento e Desenvolvimento, somente percebem as mudanas dos seus funcionrios nas atividades rotineiras e nas mudanas de comportamento, mas faltam elementos que possam balizar se estas mudanas de comportamento afetaro de modo mais profundo a sensibilizao em relao ao trabalho e empresa em longo prazo.

E os funcionrios do Departamento de Recursos Humanos, sentem-se deslocados do que acontece a nvel estratgico da empresa por falta de conhecimento ou falta de entendimento sobre estas aes.

As atividades que j envolvem os programas de Treinamento e Desenvolvimento so suficientes, segundo o entendimento das pessoas

entrevistadas, para que seus resultados sejam eficientes e agradem a empresa. Porm, existem alguns fatores que devem ser implementados o mais rpido possvel, para transformar esta eficincia em eficcia e efetividade.

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Portanto, recomenda-se que a Klabin S.A. envolva seus funcionrios no entendimento do Planejamento Estratgico da empresa, disseminando informaes de maneira simples e direta, pois assim aumentar a conscincia de todos sobre sua importncia para o alcance dos objetivos organizacionais. Este aspecto levar ao final, uma motivao maior em seus funcionrios, no sentido de contriburem para a elaborao do seu Planejamento Estratgico de forma consciente e responsvel.

Outra recomendao no sentido de criar um conjunto de Indicadores de Desempenho para o Departamento de Recursos Humanos, mais especificamente para o setor de Treinamento e Desenvolvimento, visando uma quantificao dos resultados alcanados com suas aes, que servir de base para analisar o quanto s aes em Treinamento e Desenvolvimento contribuem para o aumento da produtividade da empresa.

Os resultados destes indicadores serviro tanto para os Gerentes, quanto para o Diretor do Departamento de Recursos Humanos. Os Gerentes podero identificar melhor o desempenho dos funcionrios, e especificamente o Gerente de Treinamento e Desenvolvimento poder traar assim um Programa de

Desenvolvimento mais coerente e eficaz para com os objetivos organizacionais.

Estes Indicadores de Desempenho tambm serviro de base para se identificar s necessidades de recursos para o departamento, nas anlises do Diretor, e facilitar em relao a que tipo de aes para o Treinamento e Desenvolvimento devero ser traadas e incorporadas ao Planejamento Estratgico da Klabin.

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Os aspectos recomendados acima serviro ao final para que o Departamento de Recursos Humanos no decline para meramente um setor de atividades rotineiras, como treinamento inicial e rotinas contratuais e de folha de pagamento. Visto que as empresas so formadas por pessoas, e que estas desempenham as funes que levam a produtividade da Klabin, ento, estas recomendaes serviro como um meio de alavancar as atividades do

Departamento de Recursos Humanos, levando a uma posio estratgica dentro da empresa, no sentido de ser uma das peas fundamentais da elaborao do seu Planejamento Estratgico, apostando cada vez mais no desenvolvimento dos seus colaboradores, que assim, contribuiro cada vez mais para o alcance dos objetivos organizacionais.

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ANEXO

Roteiro para entrevista


1) Qual a sua percepo em relao ao Treinamento e Desenvolvimento adotado pela empresa? 2) O Sr. acredita que o Treinamento e Desenvolvimento incentivados pela empresa est cumprindo com o seu papel? 3) Qual a sua contribuio para as atividades de Treinamento e Desenvolvimento da empresa? 4) Na sua percepo o Treinamento e Desenvolvimento considerado no Planejamento Estratgico da empresa? Se a resposta negativa, por qu?