Dedico este trabalho, primeiramente Deus, pois sem ele, nada seria possvel e no estaramos aqui reunidos, desfrutando,

, juntos destes conhecimentos to importantes. E aos nossos colegas que tambm esto no mesmo barco remando sempre em frente aos cuidados de nossa dedicada professora Gisela.

Tipos de estruturas organizacionais. 2010. 25 f. Faculdade Intermunicipal do Noroeste Paranaense FACINOR, 2010. RESUMO
Este artigo mostrar os tipos de estruturas organizacionais existentes, quais so os modelos e formas a serem trabalhados, problemas e benefcios que eles trazem, e o quanto importante para as empresas. Vai mostrar tambm que uma estrutura organizacional pode ser formada por aspectos formais, informais ou ambos os aspectos na mesma estrutura. Evidenciar o objetivo principal das estruturas organizacionais, destacando a busca pela eficincia e melhoria de seus mtodos, para tornar a organizao capaz de superar momentos difceis e sobressair diante ao mercado concorrente. Alm de, dar nfase a necessidade de toda organizao ter um ou mais tipos de estruturas definidas.

Palavras

chave:

Estruturas

organizacionais.

Objetivo

principal.

Eficincia,

Organizao.

SUMRIO
2

1 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4 4.1 4.2 4.3 5

INTRODUO......................................................................................... TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAIS...................................... ESTRUTURA FUNCIONAL..................................................................... VANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS.................................. AS DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS..................... QUANDO USAR A ESTRUTURA FUNCIONAL...................................... VERTICALIZAO E HORIZONTALIZAO......................................... SINTOMAS QUE INDICAM A EXAUSTO DO MODELO FUNCIONAL ESTRUTURAS DIVISIONAIS.................................................................. MODELO DE ESTRUTURA DIVISIONAL............................................... MODELO DE ESTRUTURA TWO-MENTEAM....................................... O QUE CABE S DIVISES E ADMINISTRAO CENTRAL........... VANTAGENS E DESVANTAGENS......................................................... FUNES DA ADMINISTRAO CENTRAL......................................... ESTRUTURAS MATRICIAIS.................................................................. MODELO DE ESTRUTURA MATRICIAL................................................ VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL........ QUANDO USAR A ESTRUTURA MATRICIAL........................................ CONCLUSO.......................................................................................... REFERENCIAL BIBLIOGRFICO..........................................................

06 08 08 11 11 12 12 13 13 16 17 17 18 18 19 20 22 23 24 25

INTRODUO
No decorrer de nossas vidas, todos ns desenvolvemos mecanismos de defesa em busca da sobrevivncia. Estes fazem com que as pessoas evitem entrar em contato com os conflitos internos, gerando sensao de proteo frente aos desafios impostos. Nas organizaes no diferente, porque cada empregado traz consigo seus mecanismos naturais de defesa, em busca da segurana e com isso interferindo nas tendncias das organizaes. As organizaes antes da revoluo industrial, eram praticamente todas comandadas pelos donos de forma direta. No eram estipulados nveis hierrquicos entre os proprietrios e funcionrios. Com crescimento das indstrias, os gerenciamentos das organizaes eram feitos com base nas tcnicas j existentes. Aps a reconstruo europia, agora com indstrias modernas e eficientes, deixando-a muito mais competitiva. O continente asitico, liderado pelo Japo, comeou a concorrer no mercado internacional com enormes vantagens competitivas graas cultura traumtica do ps-guerra. Logo a sociedade industrial americana entrou em pleno declnio. Percebeu-se ento que todos estavam acomodados e no perceberam que estava surgindo um novo perodo econmicosocial, onde as premissas tinham que ser revistas. A organizao trabalha de forma a deixar as pessoas mais produtivas quando trabalham em conjunto. As estruturas organizacionais so adequadas para as condies e pocas nas quais se encaixam. Em qualquer organizao, necessria uma srie de estruturas organizacionais. Por exemplo, a organizao para lidar com crises necessita que haja uma autoridade final, ou seja, um chefe. preciso que, numa situao de perigo comum, algum tome a deciso final e possa esperar ser obedecido. Mesmo assim, existem diferenas enormes em estrutura organizacional segundo a natureza da tarefa. As pessoas precisam conhecer e compreender a estrutura organizacional na qual vo trabalhar. A estrutura organizacional aplicada de acordo com o objetivo e estratgia da empresa, procurando alcanar as situaes almejadas pela mesma. A estrutura de uma organizao reflete diretamente na maneira como a autoridade e como as
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atividades so distribudas e como feita a comunicao, sem perder o foco dos objetivos da organizao a serem atingidos. A estrutura organizacional de grande importncia para empresas de pequeno, mdio, e principalmente, grande porte, pois fazer uma distribuio de cargos para uma quantidade excessiva de funcionrios necessrio ter critrios de avaliao para comandar certo departamento e certa funo. A estrutura organizacional tanto pode ser de aspecto formal, sendo uma estrutura que planejada, oficial, o fluxo de autoridade descendente, ela mais estvel, sujeita ao controle da direo e pode crescer a um tamanho imenso, dependendo da organizao. Ou pode ser de aspecto informal, onde so identificadas com a interao social estabelecidas entre as pessoas, desse modo, progride espontaneamente no momento que as pessoas se renem. Traduz as relaes que habitualmente no surgem no organograma. So comportamentos pessoais e sociais que no so documentados e reconhecidos oficialmente entre os membros organizacionais, aparecendo inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados.

2. TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

2.1 ESTRUTURA FUNCIONAL So estruturas divididas por departamentos pelos critrios funcionais no primeiro nvel. Segundo Fayol as funes principais do primeiro nvel so: produo, comercializao, finanas e administrao. Cada empresa adapta seu modelo de estrutura funcional de acordo com a sua caracterstica ou necessidade, por exemplo, se uma empresa quer dar nfase tecnologia e produo poder seguir o seguinte modelo de estrutura:

PRESIDNCIA
DIRETORIA DE ENGENHARIA DIRETORIA INDUSTRIAL DIRETORIA FINANCEIRA DIRETORIA COMERCIAL
DIRETORIA DA ADMINISTRA O

E assim sucessivamente conforme deciso por parte da organizao.

Segundo James A. F. Stoner e R. Edward Freeman, Administrao, 5 edio,... A estrutura funcional rene num departamento todas as pessoas envolvidas em uma atividade ou em vrias atividades relacionadas. Por exemplo numa organizao dividida por por funo pode ter departamentos separados de fabricao, marketing e vendas. Um gerente de vendas nessa organizao seria responsvel pes venda de todos os produtos fabricados pela empresa...

As estruturas funcionais so agrupadas na mesma unidade, pessoas que realizam atividades dentro de uma mesma rea tcnica ou de conhecimento, como por exemplo a rea financeira, a rea de produo, a rea comercial, a rea de recursos humanos, entre outras. A necessidade de especializao por reas tcnicas e a existncia de pouca variedade de produtos constituem as principais razes para a criao deste tipo de estrutura. Trata-se do desenho que agrupa pessoas com base em suas habilidades e conhecimento ou na utilizao de recursos similares, para aumentar a efetividade da organizao no alcance de seu principal objetivo, fornecer aos clientes produtos de qualidade a preos razoveis. As diferentes funes
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surgem em resposta ao aumento de complexidade das tarefas e medida em que as funes aumentam e se especializam, as habilidades melhoram e as competncias surgem, dando vantagem competitiva organizao. A estrutura funcional a primeira a se desenvolver porque fornece s pessoas a oportunidade de aprenderem umas com as outras. Reunidas em um mesmo grupo funcional, elas podem aprender as melhores tcnicas para realizao de suas tarefas; as mais habilidosas podem treinar os novos empregados e serem promovidas a supervisores ou gerentes. Assim vo aumentando as habilidades e o conhecimento da organizao. As organizaes so inicialmente organizadas por funo para facilitar o gerenciamento do aumento de especializao e diviso do trabalho, mas a medida em que elas continuam a crescer e se diferenciar, os problemas de controle vo surgindo. Com o aumento das habilidades da organizao para produzir melhores produtos e servios, os clientes tambm aumentam suas demandas que por sua vez pressionam ainda mais a capacidade de produzir mais e mais rapidamente. Os custos crescem e a presso para se manter na liderana dos concorrentes causa ainda mais exigncia por produtos de mais qualidade. Os tipos de clientes atrados pela empresa podem mudar com o aumento da oferta de produtos e servios, e pode ser difcil identificar e atender as necessidades de novos clientes numa estrutura funcional. O desafio para as organizaes de como controlar o aumento de complexidade das atividades medida que elas crescem e se diferenciam. Quando as funes se desenvolvem e criam suas hierarquias prprias, elas se distanciam umas das outras, ocasionando problemas de comunicao. O crescimento e aumento da quantidade e complexidade de funes, produtos e servios requer informaes para medir as contribuies dos grupos funcionais; sem elas a organizao pode no estar fazendo o melhor uso de seus recursos. Pode tambm requerer o estabelecimento em regies geogrficas diversas, e com mais de uma localizao, preciso um sistema de informao para balancear a necessidade entre centralizao e descentralizao de autoridade. Se a alta gerncia gastar muito tempo para solucionar problemas de coordenao do dia-adia, os problemas estratgicos de longo prazo ficam sem tratamento. O redesenho da estrutura permitindo maior integrao entre funes pode auxiliar os gerentes a resolver problemas de controle associados estrutura funcional. O termo reengenharia tem sido usado para se referir ao processo de redesenhar como as tarefas so agrupadas em papis e funes, visando aumentar a efetividade da organizao. A reengenharia envolve repensar e redesenhar radicalmente os processos de negcios para se ter melhorias dramticas em medidas de desempenho (custo, qualidade, servio e velocidade). O foco de ateno est nos processos de negcio, que envolvem atividades entre funes. A habilidade dos grupos para trabalharem atravs das funes o fator principal para garantir o fornecimento de produtos e servios com qualidade e custo baixo.
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...Organizar o trabalho de acordo com as sadas e no de acordo com as tarefas, ter as pessoas que vo usar as sadas do processo desempenhando o processo, descentralizar a tomada de deciso para onde ela ser feita, so orientaes para se fazer a reengenharia. Melhorar a integrao entre funes pode resolver problemas de controle e aumentar a efetividade da organizao. Quando os problemas no so resolvidos apenas com a reengenharia da estrutura funcional, uma estrutura mais complexa necessria. (disponvel em : http://www.batebyte.pr.gov.br/modules/conteudo/conteudo.php?conteudo=1454) As estruturas funcionais foram criadas com uma viso voltada para a sua realidade interna, ou seja para si prpria. Esse tipo de pensamento dominou e ainda domina a maioria das empresas que conhecemos. Nesse estgio as funes so todas divididas por etapas, onde so fragmentados processos de trabalho. Trata-se de um trabalho individual e voltado a tarefas. Esse tipo de estruturao tem sido padro nas empresas. O agrupamento funcional dos grupos de trabalho, porm tem sido questionado a partir de iniciativas competitivas como: qualidade total, reduo do tempo de ciclo e aplicao da tecnologia da informao, que tem conduzido a organizao funcional a mudanas fundamentais. ...A organizao funcional aquela claramente dividida em reas de conhecimento ou departamentos, e que define uma hierarquia clara nessas reas. aquela empresa que possui um departamento de engenharia, um de produo, um financeiro, um de informtica e qualquer outro que voc j tenha visto; cada um destes departamentos possui um gerente (que chamamos de gerente funcional); todos que trabalham no departamento de informtica um profissional de informtica; alm disso, todo mundo em uma organizao funcional possui somente um chefe que possui um chefe, e assim subimos na hierarquia at o presidente. l (disponvel em: http://www.athenaconsulting.com.br/artigo-O-Estilo-da-suaempresa.html) ...A Estrutura Funcional poder possuir diferentes gestores individuais que se responsabilizaro por funes distintas, como as vendas, a produo, etc. Deste modo vai ocorrer um planejamento numa perspectiva de mdio prazo. Este tipo de estrutura permitir uma expanso de estratgia, produtos-mercados e aumentar o nvel de integrao vertical interno.... disponvel em: http://prof.santana-esilva.pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_dos_alunos/estrategia/Word/10-Estruturas %20Organizacionais.pdf) Qualquer que seja o modelo de estrutura escolhido, ter suas vantagens e desvantagens que demonstraremos a seguir:

2.2 VANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS

A sua grande vantagem , alm da especializao tcnica, o fato de permitir uma eficiente utilizao dos recursos em cada rea tcnica. Outra vantagem dessa estrutura que pessoas agrupadas por suas habilidades comuns podem supervisionar umas as outras. Trabalhando juntas por um longo perodo, elas tambm desenvolvem normas e valores, que as tornam membros mais efetivos de uma equipe comprometida com as atividades da empresa e que ir ocorrer a concentrao de recursos onde vo resultar um elevado grau de especializao e de controle das atividades. Esta especializao permite um avano na aprendizagem e na reduo de custos operacionais com o passar do tempo. A promoo na carreira tende a ser mais fcil pois existe a possibilidade de desenvolvimento de competncias profissionais em tarefas mais especficas. Segundo Stoner James A. F. e Freeman R. Edward, pag 231, Administrao 5 edio, Outra grande vantagem de uma estrutura funcional que ela torna mais fcil a superviso, j que cada administrador s precisa ser um expert numa grande gama de capacidades. Alm disso, uma estrutura funcional torna mais fcil mobilizar capacidades especializadas e utiliz-las onde so mais necessrias A organizao funcional tenta tirar vantagem do conhecimento dos funcionrios, agrupando todos aqueles que possuem o mesmo perfil e mesma formao tcnica juntos em unidades altamente especializadas e produtivas. O plano de carreira neste tipo de organizao claro e como esses funcionrios s possuem um chefe no h conflitos de autoridade. Isso faz da organizao funcional uma excelente executora de operaes, ou seja, trabalho contnuo, repetitivo e produtivo. Segundo Stoner e Freeman, pag 234, Administrao, 5 edio(....Numa estrutura funcional, as competncias especializadas podem se tornar cada vez mais sofisticadas mas a produo coordenada de bens pode ser difcil de se alcanar....

2.3 AS DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS FUNCIONAIS A coordenao das diversas funes feita no topo, e tende a atrasar as decises que envolvem coordenao entre funes a ponto de prejudicar a empresa. A estrutura funcional no facilita a viso sistmica da empresa, isto , cada administrador de sua funo no esta preparado para assumir a funo principal, pois totalmente focado a sua funo, para que este quadro mude so necessrias medidas de incluso funo principal como: treinamentos especializados, rodzios de funes, assessoria ao principal executivo, etc,.
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Na estrutura funcional no possvel comparar o desempenho de uma funo com a outra, por serem de naturezas distintas. Desta maneira a estrutura funcional dificulta o controle, a no ser por comparaes de outros perodos e com descontos para as peculiaridades. No caso de empresas pequenas estas desvantagens no costumam ser um problema grave, pelo fato de que cada responsvel de cada funo estarem mais prximos uns dos outros e at mesmo com o principal executivo.

...As desvantagens so bastante conhecidas por aqueles que trabalham neste ambiente: o modelo muito rgido e muito fragmentado, ou seja, cada departamento quase uma empresa independente dentro de uma empresa maior. H pouca comunicao interdepartamental: esta tende a ser burocratizada e difcil, e no incomum existirem feudos e rivalidades entre as reas da empresa... (disponvel em: http://www.athenaconsulting.com.br/artigo-O-Estilo-da-sua-empresa.html)

2.4 QUANDO USAR A ESTRUTURA FUNCIONAL Geralmente ao iniciar, uma empresa simples adota o modelo de estrutura funcional, e a medida que vai diversificando seus produtos ou servios ela ir analisar os sinais que indicam a mudana para outro tipo de estrutura, sinais como: a empresa deixa de ser pequena, o grau da diversidade e alguns sintomas de exausto do modelo de estrutura funcional.

2.5 VERTICALIZAO E HORIZONTALIZAO

Verticalizao ou integrao vertical, quando a empresa comea a atuar em mais um estgio produtivo, exemplo, ela deixa de comprar para produzir, isto , a substituio de transaes de mercado por transaes internas. Horizontalizao ou integrao horizontal, neste caso a empresa usa seus recursos para produzir outros produtos/servios que no o seu principal, por exemplo, a empresa usa seu parque de mquinas para produzir produtos que no so insumos dos existentes e nem usar os existentes como insumos.

2.6 SINTOMAS QUE INDICAM A EXAUSTO DO MODELO FUNCIONAL

Centralizao excessiva no topo, quando a empresa deixa de ser pequena e passa a ser de mdio ou grande porte, a comunicao entre o responsvel da
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funo e o principal executivo torna-se mais distante, pelo fato que deste principal executivo estar com excesso de trabalho, isto ocasiona demora nas decises e perde-se a agilidade e flexibilidade no que pode gerar muitos problemas como a tomadas de decises erradas. Excesso de estanqueidade e especializao, por existir apenas profissionais totalmente dedicados as suas funes, perde-se a viso sistmica da empresa. Estes responsveis so voltados exclusivamente em obter a otimizao de suas funes e no tem a viso ampla de todas as funes no que causa, se necessrio, a falta de substituio do executivo principal. Dificuldade de coordenao, quanto maior a diversidade dos produtos e servios oferecidos pela empresa, maior a dificuldade de coordenar, existem instrumentos para auxiliar a coordenao, como , comits, grupos de trabalhos, reunies, etc,.Quando a empresa utiliza de forma excessiva estes instrumentos, eles prprios podem-se tornar novos problemas, quando isto acontece esta estrutura organizacional no mais adequada. Pirmide alta: excesso de nveis, quanto maior a empresa maior so os nveis da estrutura. O excesso de nveis torna-se cada vez mais distante a comunicao ou sentimento do executivo principal com os responsveis pelas funes. Amplitude de superviso alta: dificuldade de avaliao de pessoas e resultados, com esta amplitude de supervises grandes, torna-se mais importante gerir e controlar os nveis do que os prprios resultados das funes e das pessoas. Nos casos citados poder haver situaes que estes sintomas no so to graves, mas no caso de haver estes sintomas acreditamos que a estrutura funcional no seja a melhor opo.

3. ESTRUTURAS DIVISIONAIS
Segundo Stoner e Freeman pag.234, Administrao 5 edio....O chefe de diviso concentra-se principalmente nas operaes de suas diviso, responsvel pelos lucrou ou prejuzos, e pode at mesmo competir com outras unidades da mesma empresa.... E os mesmos autores completam(.... Numa estrutura divisional, vrios produtos podem florescer enquanto a competncia especializada tecnolgica da organizaocomo um todo pode continuar subdesenvolvida...) Divisionalizao, a separao da estrutura funcional para divises autnomas que passam a operar com relativa independncia. Estruturas divisionais caracterizada pela forma de administrao descentralizada. quando os quando a empresa decide que cada setor agir de forma livre,
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demonstrando independncia gerenciamentos.

nas suas tomadas de decises e forma de

Estrutura Divisional Geogrfica: So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com uma mesma rea geogrfica, atravs da criao de reas ou departamentos especficos para cada regio (por exemplo a diviso de um departamento comercial em Setor Comercial Norte, Setor Comercial Centro e Setor Comercial Sul). As condies mais propcias criao deste tipo de estruturas so a existncia de elevada diferenciao entre regies que exijam tratamento especializado, a distncia geogrfica entre as regies, a existncia de volume por regio suficiente que justifique a existncia de departamentos especficos. Neste caso para cada regio existe todos os demais departamentos envolvidos, por exemplo, a regio A composta pelos departamentos de Finanas, Marketing, Administrao e Produo assim sucessivamente para cada regio. A principal vantagem deste tipo de estruturas a elevada especializao por rea geogrfica, o que permite lidar mais facilmente com os problemas de cada rea. Estrutura Divisional por Projetos: So agrupadas numa mesma unidade pessoas que realizam tarefas associadas a um mesmo projeto. um tipo de estrutura muito utilizada quando a organizao trabalha por projetos sendo necessria a constituio de equipas multidisciplinares para a realizao de cada projeto. A principal vantagem deste tipo de estruturas a elevada especializao conseguida ao nvel de cada projeto. Estrutura Divisional por Processo: So agrupadas na mesma unidade pessoas que realizam atividades relacionadas com a mesma fase do processo produtivo (como por exemplo a diviso de uma fbrica em setor da fundio, setor de montagem e seo de pintura). A elevada diferenciao entre as diferentes fases do processo e a consequente necessidade de especializao por processo constitui a condio essencial para a utilizao deste tipo de estruturas. Estrutura Divisional por Produto ou Servio: So agrupadas numa mesma unidade pessoas que lidam com o mesmo produto ou linha de produto cada unidade acaba por ser semelhante a uma pequena empresa autosuficiente. um tipo de estrutura utilizada quando existe uma elevada diferenciao entre os produtos exigindo um elevado grau de especializao por tipo de produto. Pode ser utilizada, por exemplo, num departamento comercial, atravs da criao de divises comerciais para cada grupo de produtos. Neste caso para cada produto existe todos os demais departamentos envolvidos, por exemplo, o produto A composto pelos departamentos de Finanas, Marketing, Administrao e Produo assim sucessivamente para cada produto.

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...Estrutura Divisional por Grupo de Clientes: So agrupadas na mesma unidade pessoas que esto relacionadas com o mesmo tipo de cliente (por exemplo a criao de Departamentos Comerciais por tipo de cliente: um para grandes empresas, outro para pequenas e mdias empresas e um outro para entidades pblicas). Deve ser utilizado este tipo de estrutura sempre que se verifique a necessidade de tratamento especializado para cada tipo de cliente... (DISPONVEL EM: http://www.notapositiva.com/dicionario_gestao/estrut_organizacional.htm)

A Estrutura Divisional est indicada para empresas com diferentes linhas de produtos e mercados sendo geridas por uma gesto descentralizada. Vai existir um rgo central que vai gerir divises individuais assegurando assim o controle e a coordenao global das tarefas. Nesta situao o planejamento feito a longo prazo. A estrutura divisional justifica-se num ambiente dinmico onde tem de existir uma rpida adaptao, boa coordenao e comunicao. Tambm vai permitir empresa a diversificao para setores relacionados e no relacionados. ...As grandes vantagens desta estrutura so o fato de a empresa poder crescer sem constrangimentos organizacionais e ter capacidade de fazer o acompanhamento da evoluo de novas linhas de produtos ou de mercados. Neste tipo de estrutura vai ocorrer uma maior motivao nos membros que fazem parte da empresa. Por outro lado vai aumentar a complexidade de gesto da empresa e vai ocorrer o conflito de interesses entre as divises distintas por causa de avaliaes internas e pode ocorrer mesmo o caso de competitividade interna o que vai prejudicar a performance da empresa. Por ltimo de referir que vai ocorrer o aumento de custos operacionais.... (disponvel em: http://prof.santana-esilva.pt/EGI_estrategia_mk/trabalhos_dos_alunos/estrategia/Word/10-Estruturas %20Organizacionais.pdf)

3.1 MODELO DE ESTRUTURA DIVISIONAL

PRESIDENT E

DIVISO A

DIVISO B 13

FINANAS

FINANAS

PRODUO

PRODUO

MARKETIN G RECURSOS HUMANOS

MARKETIN G RECURSOS HUMANOS

Esta estrutura tanto pode ser utilizada por diviso,regio,produto ou cliente dependendo da necessidade que se encontra a empresa. Quando na estrutura mostra o sobrecarga de funes sobre o principal executivo, o mesmo pode delegar funes a uma ou mais pessoas de sua confiana, interagindo em perfeita sintonia, estruturando o modelo chamado de two-men-team.

3.2 MODELO DE ESTRUTURA TWO-MEN-TEAM

1 2

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Neste modelo, o nmero 1 um executivo voltado para o relacionamento externo e o nmero 2 voltado para os assuntos internos.

1 2

Neste outro modelo, os executivos 1 e 2 dividem entre eles as responsabilidades, de acordo com a convenincia de ambos. Utilizando destes modelos de estruturas a organizao pode criar inmeras formas de estruturas alm das apresentadas neste trabalho. 3.3 O QUE CABE S DIVISES E ADMINISTRAO CENTRAL. Os principais executivos de cada funo das divises reportam-se hierarquicamente ao principal executivo da sua diviso. Os executivos da administrao central tem autoridade funcional sobre os executivos nas divises

3.4 VANTAGENS E DESVANTAGENS. A principal vantagem evitar a multiplicao de atividades, proporcionando reduo de custos. Por estar concentrado os setores de compras na administrao central, o poder de barganha muito maior. Segundo, Stoner A. F. James e Freeman R. Edward, pag. 234, Administrao, 5 edio.....A estrutura divisional tem vrias vantagens. Como todas atividades, capacidades e competncias especializadas necessrias para produzir e vender produtos especficos so agrupadas num mesmo lugar e sob um nico comandante,
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todo trabalho pode ser mais facilmente coordenado e mantido em um alto nvel de desempenho... Por outro lado, se a diviso tiver poucas funes ser difcil cobrar apurao de todos os resultados. ...Entretanto existem algumas desvantagens na estrutura divisional. Os interesses da diviso podem ser colocados acima das necessidades e dos objetivos da organizao como um todo...Alm disso, as despesas administrativas aumentam... (Stoner A. F. James, Freeman R. Edward, ADMINISTRAO,PAG 234, 5 EDIO)

3.5 FUNES DA ADMINISTRAO CENTRAL A funo de recursos humanos, tem responsabilidade pelo pessoal de alto nvel, tem autoridade funcional e responsvel pelas normas de recursos humanos da empresa A funo controle, responsvel pela parte de contabilidade e auditoria da empresa. A tesouraria ou finanas, o responsvel tambm tem autoridade funcional, a tesouraria como um banco da empresa e o responsvel quem controla este fluxo. Funo qualidade ou tcnica, o padro desejado de seus produtos ou servios pela empresa. A funo informaes, de autoridade funcional e demonstrar, as informaes necessrias atravs de sistemas operacionais e manuteno e preservao destas informaes atravs de redes. A funo compras, que tem o poder de barganha devido ao volume desejado de compras. A funo jurdica, ocupa-se de assuntos de origem societrios e da orientao s divises nos casos complexos. A funo comunicao social, o que diz respeito da projeo correta da imagem da empresa. A funo pesquisa, a funo que busca informaes para melhor atender a suas necessidades de produo e desenvolvimento. A funo marketing, efetua a pesquisa mercadolgica, a anlise dos competidores, a quantificao da demanda, e as formas de distribuio. O planejamento, refere-se ao planejamento estratgico da empresa, como a empresa atuar em determinado perodo.

4. ESTRUTURAS MATRICIAIS
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... A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais especficos para trabalharem em uma ou mais equipes interdisciplinares, as quais so conduzidas por lderes de projetos. Basicamente, a matriz combina duas formas de departamentalizao funcional e por produto....( Stephen P. Robbins, Administrao mudanas e perspectivas, 2005 pag. 186) A estrutura matricial se baseia nos projetos voltados a realizar as atividades por perodo determinado, e as pessoas que compem estes projetos ficam neles somente enquanto so necessrias. Segundo Stoner e Freeman, pag 234, Administrao, 5 edio(,...A estrutura matricial tenta combinar os benefcios dos dois tipos de projeto, ao mesmo tempo que evita suas desvantagens...) O projeto uma unidade organizacional que envolve recursos humanos e materiais, sob a coordenao de um lder, desenvolve atividades visando o resultado definidos em prazos estabelecidos. A estrutura matricial composta dos rgos principais de trabalho que atuam at durao do projeto e dos rgos de apoio, que ficam orientando permanentemente os projetos em assuntos especializados como prestadores de servios. Na estrutura matricial as pessoas so deslocadas de um projeto para outro de maneira flexvel. O projeto tem prazo estabelecido a partir de sua origem. A estrutura matricial temporria e provisria, apesar dos rgos de apoio que permanecem permanentes em assuntos especializados. Geralmente esta estrutura contm os chamados grupos-tarefa que mantm relacionamento intenso e permanente, cada grupos-tarefa esta em permanente contato com o rgo de apoio funcional que lhe presta apoio tcnico desejado e trocas de informaes sobre o projeto . Segundo, Stoner James A. F. e Freeman R. Edward, pag.235, Administrao, 5 edio, ... As estruturas matriciais forma desenvolvidas principalmente na indstria aeroespacial, como empresas como a TRW. O pontap inicial foi a exigncia,por parte do governo, de um nico gerente de contato para cada programa ou projeto, o qual seria responsvel perante o governo pelo andamento e desempenho do projeto

4.1 MODELO DE ESTRUTURA MATRICIAL

ADMINISTRAO CENTRAL 17

Diviso de Produtos Qumicos

Diviso de Produtos Eltricos

Diviso Aeroespacial

Diviso de Automveis

Materiais

Engenharia

Pessoal

Contabilidad e

Projeto A Projeto B Projeto C

Grup o Grup o Grup o

Grup o Grup o Grup o

Grup o Grup o Grup o

Grup o Grup o Grup o

Para a criao de projetos possvel fazer o recrutamento interno de lderes do projeto, muitas vezes necessrio a contratao externas de pessoas especializadas para compor o quadro desejado. Quando o projeto chega ao fim os membros dos projetos voltam para sues quadros de origens para redesignao de tarefas, treinamento, indicao a outros projetos ou dispensa da empresa. A empresa que adota este tipo de estrutura esta sempre em constante busca de profissionais especializados para compor seu quadro, e tambm esta em constante busca por novos projetos, uma vez, que as atividades exercidas so totalmente dependentes de projetos. Pelo motivo dos profissionais estarem constantemente na busca por projetos que as organizaes acabam tendo um quadro de profissionais altamente qualificados, pois para fazer parte de um projeto os interessados tendem a se especializar cada vez mais, trazendo com isso mo-de-obra de alto nvel, por outro lado a busca constante do profissional por projetos cada vez mais desafiadores o que resulta a no lealdade a empresa. Os participantes destes projetos so geralmente pessoas flexveis que necessitam de fcil adaptao em qualquer ambiente de trabalho, acomodados ou burocratas no tem vez neste tipo de estrutura. Na estrutura matricial existe descentralizao quando: O gerente do projeto tem plenos poderes pelo projeto e pelas pessoas envolvidas, mas no caso de pessoal tcnico, deve ouvir os gerentes dos rgos permanentes; Os gerentes dos projetos decidem quando e como ser realizado os projetos, que podem ser alterados ou decididos tambm pelos gerentes de rgos permanentes;
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Os conflitos podem ser resolvidos pelos gerentes, somente os mais graves devero ser encaminhados direo. ...Embora o gerente do projeto seja autoridade de linha, os gerentes das reas funcionais tm tambm autoridade,com vantagens de serem permanentes. Um especialista que trabalha em um projeto sabe que seu chefe de linha provisrio, enquanto o gerente da rea funcional da sua especialidade permanente. Caracterizando, em muitos casos o duplo comando. Isso enfraquece a autoridade linha e obrigam as pessoas a saberem trabalhar de forma eficaz em clima de incerteza e ambigidade... (TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, CAP. 20 PAG.410).

Modelo de estrutura matricial o desenho que agrupa as pessoas e recursos simultaneamente por funo e por produto. A matriz uma grade retangular onde no eixo vertical est a responsabilidade funcional e no horizontal, a responsabilidade de produto. Com essa estrutura, a organizao diferenciada em funes de acordo com seus objetivos, tem poucos nveis hierrquicos em cada funo e autoridade descentralizada. Os empregados funcionais se reportam aos gerentes de suas funes, mas trabalham num time de produto sob a superviso de um gerente de produto. Por isso, so chamados empregados de dois chefes, pois se reportam a dois superiores. A organizao a principal unidade da matriz e o principal mecanismo de coordenao e integrao. O controle vertical mnimo, ao contrrio do controle horizontal, que mximo. A estrutura matricial tem vantagens significativas: as equipes inter-funes devem reduzir as barreiras funcionais e superar os problemas de orientao a subunidade; facilita a comunicao entre os especialistas dando oportunidade aos membros das equipes de diferentes funes aprenderem uns com os outros podendo produzir inovaes; permite a organizao maximizar o uso de competncias profissionais; o foco duplo para funo e produto favorece o cuidado com custo e qualidade. Na prtica, a estrutura matricial tem tambm alguns problemas: falta de uma estrutura de controle que lidere os empregados diminuindo conflitos e ambigidades; falta de uma definio clara da hierarquia de autoridade causando conflito entre as equipes funcionais e de produtos. Ela precisa ser bem gerenciada para manter sua flexibilidade. A Estrutura Matricial adaptada por norma em grandes empresas que oferecem um vasto conjunto de produtos parecidos em vrios mercados simultaneamente. Este tipo de empresas est em melhores condies de captar sinergias estratgicas. A vantagem deste tipo de estrutura que facilita a partilha de recursos e de informao com o objetivo de explorar as sinergias captadas. Tambm podemos referir que consegue fazer a conciliao entre a flexibilidade organizacional com uma elevada estabilidade operacional. As grandes empresas tendem a adaptar este tipo de estrutura, pois, conseguem garantir a adaptao aos mercados existentes sem perder a eficincia interna da mesma.
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Mas a estrutura matricial no de rpida implementao a nvel das orientaes estratgicas pois podem ocorrer diferentes perspectivas entre os membros dando origem a divergncias e conflitos de interesses s sendo posteriormente resolvidas com a interveno de membros da hierarquia superior da empresa. O controle operacional e o apuramento de responsabilidades nem sempre feito de maneira rigorosa devido dualidade de linhas de comando. Por isso esta estrutura funciona melhor quando os membros da empresa tm um elevado grau de formao e de autonomia para poder executar as suas tarefas. A estrutura matricial combina as estruturas funcionais e divisionais que se cruzam e se complementam.

4.2 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA ESTRUTURA MATRICIAL Vantagens como o mximo aproveitamento do pessoal, com reduo nos custos,flexibilidade,facilidade de apurao de resultados e de controle de prazos e de custos por projetos e o destaque do pessoal tcnico de alto nvel, estas so as vantagens em se optar pela estrutura matricial. Segundo Stephen P. Robbins(Administrao Mudanas e Perspectivas,2005),... A vantagem da matriz reside em sua capacidade de facilitar a coordenao quando a organizao possui mltiplas atividades complexas e interdependentes.Quando uma organizao se torna maior, sua capacidade de processamento da informao pode ficar sobrecarregada. O mesmo autor ainda complementa que a uma das vantagens da estrutura matricial reside em sua capacidade de facilitar a distribuio eficiente dos especialistas. Por que , quando os indivduos com habilidades altamente especializadas so alocados em um departamento funcional ou grupo de produto, seus talentos so monopolizados e subutilizados e alm de ter a vantagem em obter da economia de escala proporcionar organizao os melhores recursos e um modo eficaz de assegurar sua articulao eficiente. A principal desvantagem deste tipo de estrutura a pouca lealdade por parte do pessoal de nvel tcnico, por sempre buscarem projetos que possam realiz-los intelectualmente, tambm tem a falta de contato de especialistas da mesma rea mas de projetos distintos. Outra desvantagens os conflitos causados por motivo que os resultados so avaliados pelos gerentes do projetos que geralmente no so especialistas em suas reas, o que ocasionam conflitos entre gerentes dos projetos e gerentes funcionais. Segundo Stephen P. Robbins(Administrao Mudanas e Perspectivas,2005) ... As principais desvantagens da matriz residem na confuso que ela gera, em sua tendncia de fomentar lutas pelo poder e na tenso que estabelece sobre os
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indivduos. Quando se abre mo do conceito da unidade de comando, aumenta consideravelmente a ambigidade geralmente conduz a conflitos .....Uma desvantagem que nem todo mundo se adapta bem a um sistema matricial. Para serem eficazes, os membros da equipe devem ter boa capacidade de relacionamento interpessoal e ser flexveis e cooperativos... (Stoner A. F. James e Freeman R. Edward, pag.237,Administrao, 5 Edio)

4.3 QUANDO USAR A ESTRUTURA MATRICIAL Quando h projetos de magnitudes, neste caso quando a organizao se depara com eventualidades, algo fora da rotina. E tambm quando h projetos interdisciplinares que so estabelecidos prazos e que tenha grande interdependncia entre as atividades. O projeto existe quando se tem a necessidade de operar como uma entidade que tenha vida prpria e objetivos definidos ao invs de operar dividido em partes entre os rgos.

5. CONCLUSO
Os trs tipos de estruturas organizacional tm vantagens e desvantagens. Poucas organizaes dependem exclusivamente de um tipo, e a maioria adapta e combina esses padres genricos para refletir as estratgias e pessoal peculiares sua organizao. A melhor forma de se organizar uma empresa aquela que lhe proporcione maior performance de preparo e flexibilidade diante das mudanas do mercado, proporcionando-lhe competncia na aceitao de desafios e aproveitamento de oportunidades, na garantia da satisfao no s de sua clientela
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potencial, mas inclusive dos seus empregados, parceiros indispensveis para uma empreitada bem-sucedida.

REFERENCIAL BIBLIOGRFICO
Internet; Administrao, James A. F. Stoner 5 edio; Administrao MUDANAS E PERSPECTIVAS, Stephen P. Robbins, Editora Saraiva,2005.

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