INTRODUCCIN A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organizacin, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan

su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias. Adems, todas las organizaciones tienen un programa o mtodo para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la administracin, ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones. Esta afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o no de una empresa nos indica, por qu es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se llaman gerentes, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.

GERENCIA. La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Se dice que el trmino gerencia es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... De all que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, entre otros. De all la dificultad de establecer una definicin concreta de ese trmino. TIPOS DE GERENCIA En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son: La Gerencia Patrimonial: Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulacin de principios de accin y una proporcin significativa de otros cargos superiores de la jerarqua son retenidos por miembros de una familia extensa. La Gerencia Poltica es menos comn y al igual que la direccin patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son dbiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves estn asignados sobre la base. de la afiliacin y de las lealtades polticas.

La Gerencia por Objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresaria, se convierte en el establecimiento de la razn de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulacin de dos tipos de preguntas claves tales como por qu y cundo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. La afirmacin de que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio nos dice por qu necesitamos una gerencia, pero no nos indica cundo ella es requerida. Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definicin, consiste de ms de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, direccin y coordinacin de esfuerzos para la accin del grupo. De esta manera, la cuestin cundo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados. FUNCIONES DE LA GERENCIA Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en trminos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaucin. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir

y estudiar cada funcin del proceso separadamente. Como resultado, podra parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es as aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deber ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la prctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organizacin, direccin y control. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para proyectos a corto plazo. Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la organizacin. Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de motivacin, liderato, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican claramente

que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial. Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin en lnea con lar normas establecidas. La funcin de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. GERENTE Muchos creen que los gerentes son indispensables y que no hacen nada en una empresa, es decir, que se estara mejor sin ellos y que el crdito de los empleados se lo llevan ellos. Esto parece errneo. Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento, la organizacin, la direccin y el control; en s, su papel es el de utilizar tan eficientemente como sea posible todos los recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los mismos Existen seis responsabilidades bsicas que constituyen la esencia de la accin de un gerente, a saber: Incrementar el estado de la tecnologa de la organizacin.

Perpetuar la organizacin. Darle direccin a la organizacin. Incrementar la productividad. Satisfacer a los empleados. Contribuir con la comunidad.

TIPOS DE GERENTES Se ha usado el trmino gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades bsicas de la administracin en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administracin es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organizacin y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Despus de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, s ver tambin que diferentes tipos de administracin refuerzan diferentes capacidades y roles. Gerentes de Primera Lnea: Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera lnea seran el jefe o el supervisor de produccin de una planta fabril, el supervisor tcnico de un departamento de investigacin y el supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera lnea reciben el nombre de supervisores. El director de una escuela tambin es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de bisbol de ligas mayores.

Gerentes Medios: El trmino gerencia media incluye varios niveles de una organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de produccin, y a su vez, ella depende de Vladimir.

La Alta gerencia: est compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta gerencia son director general ejecutivo, director y subdirector.

HABILIDADES GERENCIALES Una persona hbil logra realizar una tarea o actividad con xito gracias a su destreza. En el tema en cuestin, se necesitan 3 tipos de habilidades para realizar efectivamente la labor gerencial: Habilidades tcnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados procesos, tcnicas o herramientas propi as del cargo o rea especfica que ocu -pa. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios pa ra la ejecucin de tareas especficas; en vuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.

Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del e quipo que dirige. Un gerente interacta y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

Habilidades conceptuales. Se trata de la formulacin de ideas y entender las relaciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos. Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel

en que se desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. A criterio de Crosby, un gerente debe ser: Estudiante perpetuo: el flujo constante de informacin y las ideas cambiantes obligan al gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de informacin. tico. El mejor atributo de un lder consiste en mostrar una conducta tica en toda circunstancia; quienes as se comportan gozan de la confianza y el respeto de los dems.

Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir que pueden acudir a l en el momento preciso.

Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisin siguiendo el ejemplo del lder.

Enrgico. La energa es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador de confianza en los dems.

Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia de una organizacin que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o desagradar al jefe.

Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en realidad pueden deteriorar la organizacin.

Modesto. Resulta muy fcil llegar a la conclusin de que son el principio y el final de todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les aprecia como es debido.

Apasionado. Centra - do en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido.

Agradable. Saben que no tienen que ser gro - seros para que los de- ms reconozcan su preeminencia.

Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las siguientes:

 Motivador del personal. Poder hacer que los dems mantengan un ritmo de trabajo intenso. Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo con autonoma y responsabilidad. Lder. Orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada. Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Direccin de personas. Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo de los dems y de s mismo. Gestor del cambio y desarrollo de la organizacin. Manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar de manera efectiva los conflictos. DESEMPEO GERENCIAL El desempeo gerencial ms que nada es el buen desenvolvimiento que tiene un gerente en su mbito laboral, la calidad con la que esta persona cumple con su cargo, que no solo tiene que cumplir con el si no que tambin le debe gustar hacer este tipo de trabajos, el desempeo gerencial se refiere a que tan bien hacen las cosas. El desempeo gerencial debe ser el adecuado para un buen funcionamiento y manejo de la empresa u organizacin, ya que todo depende de como se manejen las cosas, porque si al gerente solo le importa su bienestar, nadie estar a gusto trabajando con l porque tal vez manejara las cosas a su conveniencia, para que el fuese el nico en salir beneficiado, y no piensa en los dems. En cambio si el gerente trabaja de buena manera y logrando acuerdos con los dems, no solo se beneficiara a el si no que la empresa tendr ms productividad, de parte de sus obreros porque estn en armona con el que los dirige.

ROLES QUE DEBE DESEMPEAR UN GERENTE El enfoque inspirado por Fayol indica con poca precisin lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que el gerente planifica de manera reflexiva y sistemtica, que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de informacin y que habitualmente acta basndose en mtodos, tcnicas y procedimientos cientficos. Mintzberg (1986, pp. 55-67), estableci diez roles que todo gerente desempea cotidianamente. Los agrup en tres conjuntos: 1. Roles interpersonales: Estos papeles estn asociados con la interaccin del gerente con otros miembros de la organizacin: superiores, subordinados, iguales y personas externas a la organizacin. a) Figura ceremonial: como cabeza de la organizacin o la unidad, la representa formal y simblicamente tanto interna como externamente b) Lder motivador: como responsable del trabajo de las personas que integran su organizacin o su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores, adems de conciliar las necesidades individuales de sus subordinados con las de la organizacin c) Enlace: como representante de la organizacin o unidad, el gerente establece contactos al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones le brindan la posibilidad de obtener informacin til para la toma de decisiones. 2. Roles informativos: Son los roles relacionados con la recepcin, procesamiento y transmisin de informacin. La posicin del gerente en la jerarqua organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e

internos) que le da acceso a informacin a la que, por lo general, no acceden los otros integrantes de su equipo. a) Monitor: recoge informacin tanto interna como externa, gracias a la red de contactos personales. Una buena parte de esa informacin le llega de manera verbal e informal. b) Diseminador: comparte y distribuye entre los miembros de su organizacin o su unidad informacin til proveniente de sus contactos externos. c) Vocero: enva informacin a personas ajenas a su organizacin o unidad. En otras palabras, transmite informacin desde su organizacin al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organizacin. 3. Roles decisorios: Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados con la toma de decisiones. El gerente utiliza la informacin disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas. a) Emprendedor: genera iniciativas para adaptar la organizacin o unidad que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas etapas de desarrollo. b) Manejador de perturbaciones: atiende alteraciones imprevisibles que generan alta presin en el seno de su organizacin o unidad: conflictos internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o accidentes, por ejemplo. c) Distribuidor de recursos: asigna recursos de distinta naturaleza al interior de la organizacin o unidad. Quizs el recurso ms importante sea su propio tiempo. Este papel tambin tiene que ver con la autorizacin de decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la coherencia de tales decisiones con la estrategia general de la unidad organizativa que dirige.

d) Negociador: atiende y negocia situaciones de competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la organizacin o la unidad que dirige) como con entes externos a su unidad organizativa. EFICIENCIA Se define como la capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un objetivo determinado con el mnimo de recursos posibles viable. No debe confundirse con eficacia que se define como la capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera. EFICACIA Est relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos, es decir con la realizacin de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado. DIFERENCIA ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA A veces se suele confundir la eficiencia con eficacia, y se les da el mismo significado; y la realidad es que existe una gran diferencia entre ser eficiente y ser eficaz. Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario, cuando se logran ms objetivos con los mismos o menos recursos. Respecto a la eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que nos proponemos. Ejemplo: se es eficaz si nos hemos propuesto construir un edificio en un mes y lo logramos. Fuimos eficaces, alcanzamos la meta.

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace referencia en la mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos. Podemos ser eficientes sin ser eficaces y podemos ser eficaces sin ser eficientes. Lo ideal sera ser eficaces y a la vez ser eficientes.

CONCLUSIN De acuerdo con todos los aspectos aqu estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensin de su compromiso con sus metas y propsitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organizacin; y cuando es posible crear una organizacin sin un propsito establecido, sta se deteriora rpidamente terminando por disolverse. Igualmente, una organizacin, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habr de sobrevivir. Es axiomtico que sin una organizacin no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ah que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer). Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones.