IMPRESSO ESPECIAL CONTRATO N.

050200271-9/2001 ECT/DR/RJ Sociedade Brasileira de Patologia Clnica Medicina Laboratorial

Agosto / 2007

n 35

Como fazer reunies produtivas

comum ouvirmos crticas sobre reunies que se prolongam por horas e, ao final, pouco ou nada de importante resolvido ou decidido. Quando isso acontece com freqncia, a palavra reunio passa a ser sinnimo de perda de tempo e incomoda quem convocado a participar. No entanto, como lembra a consultora organizacional Sonia Jordo, as reunies so importantes para o lder em uma empresa manter-se atualizado sobre o andamento do trabalho, verificar o que est acontecendo, o que est correto e o que vai mal. Neste artigo, a autora apresenta algumas regras simples para que uma reunio seja produtiva e d sugestes sobre como devem se comportar as pessoas que vo participar. Leia o artigo completo na pgina 2.

Elogio e crtica

Poucas pessoas conseguem receber crticas no ambiente de trabalho, principalmente quando so feitas em pblico. Mesmo quando a crtica apresentada como construtiva, ela s ter este efeito se quem foi criticado tambm entender dessa forma. Neste artigo, o professor universitrio e especialista em Recursos Humanos, Rogrio Martins, comenta as dificuldades de receber e fazer crticas, mesmo quando elas so necessrias, e d sugestes de como faz-las de modo a serem realmente teis e no parecerem ataques pessoais. Leia o artigo completo na pgina 4.

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Como fazer reunies produtivas

Os lderes precisam se encontrar regularmente com seus liderados e com seus superiores para discutir como as coisas esto indo. Como um item da pauta, podem comparar seus planos de desenvolvimento e descobrir o que est funcionando e o que no est funcionando nas atividades uns dos outros.
Sonia Jordo*

Para conseguir uma reunio produtiva importante que todos estejam preparados e saibam o que esperar. Para tanto, ela deve ser organizada e a pauta planejada. O lder da reunio deve cuidar para que a pauta seja cumprida e os integrantes precisam atingir um consenso antes de termin-la. Alm disso, devem ser facilitadas a democracia e a participao de todos os membros do grupo, motivando-os a opinar e propor idias, de modo a propiciar a comunicao e a tomada de decises, levando em conta os pontos a favor e contra. fundamental escutar a todos. s vezes, s se escuta o que dizem determinadas pessoas do grupo, ge ralmente aquelas que falam melhor e tem maior fluncia. Isso deve ser evitado para que no se deixe de ouvir com ateno aos tmidos, aos que se expressam com menos clareza ou aos que tm uma opinio distinta. Escutar significa ter a capacidade de receber o que o outro quer dizer da forma mais prxima a que ele est sentindo e pensando. O lder deve promover a participao do grupo na tomada de decises. Na vida de uma organizao, decises devem ser tomadas continuamente, cabendo ao lder conduzir este processo e preocupar-se para que todos participem ativamente. necessrio deixar claras as alternativas que esto em jogo e possibilitar que as pessoas dem argumentos para apoiar uma ou outra alternativa. Da ser necessrio facilitar a integrao do grupo, confrontando a opinio de uns com as dos outros, possibilitando, assim, que todos se escutem e destacando as opinies mais significativas. Existem algumas regras que fazem com que as reunies sejam rpidas e com melhores resultados. Uma delas pedir a todos que desejam apresentar um problema que se preparem antes respondendo s perguntas: Qual o problema? Quais so suas causas? Quais so as possveis solues? Qual a melhor soluo possvel? E, finalmente, escrevendo: Esta a soluo que recomendo. Com isso, obtm-se muito mais ao para que as coisas corram bem. Essas quatro perguntas para resolver qualquer problema podem ser usadas em memorandos ou cartas to eficazmente como em reunies. Podem tambm ser usadas em conversaes telefnicas. Algumas vezes, a melhor soluo pode ser a combinao de duas ou mais das possveis solues oferecidas.
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Foto: divulgao

Se voc for o responsvel pela direo da reunio bom tentar seguir as seguintes regras: Procure comear a reunio com uma breve explicao do problema. Veja, em seguida, se os participantes compreenderam o problema. Questione as causas do problema; Faa resumos com freqncia do que foi discutido at ento. Pea as solues possveis, buscando ter as evidncias que comprovem a praticidade de cada soluo. Aps o problema ter sido suficientemente discutido, faa um resumo final e proceda, ento, sua votao. O ideal que todas as solues apontadas tenham responsvel e prazo para execuo. Sempre que for conveniente, nomeie uma pessoa ou uma comisso encarregada de verificar se a deciso foi tomada corretamente e no tempo previsto. Evite expressar suas idias pessoais e s o faa depois que os outros as tenham expressado. Seu objetivo principal dirigir e no participar calorosamente da discusso. Seja flexvel. No entanto, se voc tem mais de 12 pessoas em uma reunio, deve exigir que a pessoa que queira falar obtenha a sua autorizao. Essa pessoa dever levantar a mo e voc, ao autoriz-la, deve men cionar seu nome ou acenar afirmativamente com a cabea. Uma outra forma fazer uma bolinha de papel e s permitir que fale aquele que estiver com a bolinha na mo; Mantenha a reunio ativa, sem se desviar do tema. Garanta que seja rpida, com exposies curtas. Intervenha quando algum quiser falar muito ou com demasiada freqncia, assim como quando algum sair do tema. Reforce: O assunto que estamos discutindo ... Por favor, no se afaste do tema. Procure fazer com que todos participem da reunio, porm evite perguntar diretamente a cada um a sua opinio. Quando voc participa de uma reunio obtm melhores resultados se todos os que estiverem presente observarem as regras seguintes: Fale do seu lugar sem se levantar, a no ser em uma grande assemblia. Fale de maneira breve, resumida e sobre o tema que se discute. Preocupe-se com o seu tom de voz. Fale sempre em tom de conversao, mas garanta que todos os participantes estejam ouvindo. Admita s uma soluo do problema de cada vez. Apie cada soluo que for sugerida para o problema que se discute, desde que tudo indique que dar resultado. Apresente evidncias que demonstrem que a soluo proposta coerente. Evite expressar suposies ou generalidades numa reunio. Oua atentamente a todos os participantes. No interrompa quando outra pessoa estiver falando. Em vez fazer afirmaes diretas. Faa perguntas. Se algum fizer alguma afirmao com a qual voc no concordar no discuta, mas pergunte a essa pessoa por que pensa dessa maneira. Se a pergunta vier em tom amigvel, no causar ressentimentos e lhe permitir averiguar por que a pessoa pensa daquele modo. Dessa maneira voc poder obter informaes muito valiosas. Voc pode fazer um algo a mais para que as reunies fiquem ainda melhores: Ao invs de simplesmente seguir a pauta, discuta as coisas certas e inclua itens mais importantes e urgentes nela. Aproveite os estilos e preferncias dos membros na distribuio das tarefas ao invs de simplesmente comear e terminar a reunio na hora marcada. Passe a maior parte do tempo tomando decises e no apenas relatando e compartilhando informaes. Envolver todos os membros da equipe nas reunies fundamental, porm voc pode fazer mais: inclua parceiros internos, clientes e fornecedores na reunio.
Extrado do livro de Sonia Jordo: A Arte de Liderar Vivenciando Mudanas num Mundo Globalizado. Reproduo autorizada pela autora.

*Professora, conferencista, consultora organizacional e pessoal, facilitadora de cursos em organizaes e escritora. sonia@soniajordao.com.br, www.soniajordao.com.br

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Elogio e crtica

Rogerio Martins*

Elogio bom e quase todo mundo gosta, mas a crtica... No mundo corporativo comum observarmos situaes onde as relaes so baseadas na crtica e punio. Estudos do comportamento humano atestam que, desde criana, nossos pais e os adultos com quem convivemos tm papel fundamental para o sucesso de nossas carreiras e aes pessoais. A quantidade de crticas e elogios que recebemos podem ser cruciais para o nosso futuro.
Pesquisas da psicologia revelam que pessoas que foram expostas a ambientes de muita crtica e punio tendem a desenvolver um padro de comportamento de omisso e submisso. Aceitam tudo e sentem-se constantemente culpadas. Sua produtividade geralmente est aqum das novas exigncias do mercado. Quando cobrado por algum resultado se esquiva, d desculpas ou chora. Outro padro de comportamento que pode ser gerado nesse mesmo ambiente totalmente contrrio. A pessoa age de forma agressiva, defensiva e desafiadora. Quando pressionada tende a agir compulsivamente. J aqueles que foram demasiadamente elogiados apresentam caractersticas de arrogncia e prepotncia. Acreditam que o mundo estar sempre aos seus ps. Tratam os outros como sditos. Desprezam as hierarquias e querem o poder a todo custo. Apresentam dificuldades para compreender a dimenso tica das relaes. O equilbrio entre crtica e elogio na vida pessoal e no mundo
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Equilbrio entre crtica e elogio importante para um bom ambiente

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corporativo fundamental para a gerao de um bom ambiente familiar e profissional. Algumas empresas estimulam seus funcionrios a sesses de feedback programado. Outras, estruturam diversos tipos de avaliaes, como: competncia, performance, desempenho, participao por objetivos etc. Assim, tem mais chances de apontar claramente os caminhos, cobrar resultados e criar um clima organizacional favorvel para as mudanas. Em meio a tudo isso, fundamental o treinamento e desenvolvimento das lideranas. Ao lder cabe o papel principal de estabelecer critrios e aplicar as crticas e elogios. Com isso, garantir o equilbrio no clima organizacional e o aumento da produtividade.

Cabe ao lder o papel de aplicar crticas e elogios

A crtica, na sua essncia, significa exame, apreciao que se faz de uma obra. Portanto, quando fazemos uma crtica ela dever ser sobre o conjunto da obra, uma idia, aes tomadas, fatos e no sobre uma pessoa. O que ocorre muitas vezes no cotidiano profissional e na vida social exatamente o contrrio. Por isso, a maioria das pessoas tem dificuldade em aceitar uma crtica, pois se sentem ameaadas, punidas, menosprezadas e at mesmo humilhadas.

Isso me faz lembrar da histria vivida pelo Pedro, ou, como os mais chegados o chamavam, Pedro. Sujeito simptico, falante, sempre com um sorriso no rosto, demonstrando sempre estar de bem com a vida. Sua caracterstica principal era a franqueza. Sempre falava o que pensava. Certa vez, Pedro foi convocado para participar de um projeto onde no tinha muita experincia. Como seu chefe insistiu e disse que daria todo apoio, Pedro aceitou, afinal poderia ser mais uma oportunidade de mostrar suas qualidades. O projeto comeou e nosso bravo personagem percebeu que tudo aquilo no tinha nada a ver com sua rea de atuao e, por isso, precisaria de mais tempo para estudar, aprender e poder colaborar no projeto. Certamente que este tempo no foi lhe dado, afinal o prazo para a entrega do projeto era muito curto e precisava de todo o esforo dos envolvidos. O fato que Pedro no se saiu muito bem. Perdeu dias debruado em materiais, livros, apostilas e relatrios para tentar entender o projeto. Passava horas a mais na empresa para dar conta do seu servio e se inteirar do plano. Tudo em vo. O resultado foi uma gastrite que passou a conviver com ele diariamente e a briga homrica que teve com o responsvel pelo projeto. A gastrite no vem ao caso detalhar, mas sobre a discusso... Tudo comeou quando Pedro resolveu apontar algumas falhas na conduo do projeto. Na verdade, o responsvel pelo projeto realmente cometeu alguns erros no planejamento e isso gerou certo atraso, mas no foi o fator principal. Houve um misto de incompetncia da equipe, falta de experincia dos participantes, prazo muito curto, falta de apoio da diretoria e outros detalhes menores. No fim sobrou para o Pedro.
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A crtica deve ser feita sobre o conjunto da obra, e no sobre uma pessoa

Certo dia, no meio de uma das muitas reunies de planejamento - munido de boa inteno - tascou a famosa crtica construtiva. Disse que o projeto continha falhas graves e que achava no ser possvel completar no prazo estipulado. Apontou tambm a falta de habilidade do coordenador em liderar a equipe. Sua forma direta e repleta de achismos chocou a todos. Nesta reunio, alm do coordenador do projeto, estavam mais seis pessoas de diversas reas que completavam a equipe. O resultado foi catastrfico! O responsvel sentiu-se ofendido e esbravejou: como algum que no tem experincia no assunto pode falar algo desse jeito, ainda mais na frente de todo mundo? Bem, a concluso dessa histria que crtica construtiva balela. Ela s ser construtiva se o outro assim entender, se ele perceber sua utilidade. Quando uma crtica apontada, por melhor que seja a inteno, somente o outro poder julgar sua aplicao. Em resumo, crtica crtica, ou seja, apreciao desfavorvel, apontar falhas, censura. A forma como feita pode mudar muita coisa, at sua aceitao. Sendo assim, antes de fazer uma crtica fundamental perceber se o momento adequado, escolher o local apropriado e analisar os resultados que esta ao poder gerar. Mesmo sendo a mais pura verdade, nem todos entendero assim. Quando tiver de fazer uma crtica v direto ao ponto e apresente fatos. Pois, como diz a sabedoria popular, contra fatos no h argumentos. Voltando ao incio deste artigo: criticar fcil, j elogiar... Lembre-se que em termos de crtica e elogio vale a seguinte regra: critique em particular, s para as pessoas envol vidas; e elogie publicamente, pois todos sentiro orgulho de pertencer a uma organizao onde as pessoas so re conhecidas e valorizadas pelo seu carter e competncia.
Artigo publicado no portal administradores.com.br. Reproduo autorizada pelo autor.

A forma como a crtica feita pode mudar sua aceitao por quem a recebe

*Graduado em Psicologia, ps-graduado em Recursos Humanos e Psicodrama, professor universitrio, consultor organizacional, palestrante e scio-diretor da Persona Consultoria & Eventos. rogerio.martins@personaconsultoria.com.br www.personaconsultoria.com.br

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