ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Podemos entender como factores determinantes de un sector industrial las fuerzas competitivas,

a travs de: 1. El poder de negociacin de los proveedores. 2. Poder de negociacin de los clientes. 3. La amenaza de los competidores. 4. Productos o servicios sustitutivos. 5. La amenaza de nuevos competidores (competidores potenciales). Para que un sector sea atractivo de cara a querer penetrarlo debe poseer ciertas caractersticas como su crecimiento o rentabilidad (prevalece el crecimiento a la rentabilidad). Una fuerte competencia entre empresas de un sector, cuando estas son numerosas y sus productos poco diferenciados conducen a una reduccin de precios y a una disminucin de beneficios llegando a convertirse el sector en poco atractivo. Por el contrario, un sector con pocas empresas y productos diferenciados pueden dar lugar a aumentos de precio y en beneficios convirtindose en un sector atractivo.

ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. La posibilidad de que una nueva empresa (competidor) decida entrar en un sector depende en gran medida de: BARRERAS DE ENTRADA: entendindose como el conjunto de factores que hacen que las empresas instaladas en el sector tengan ventajas sobre las potenciales de entrada. 1. Economas de escala: Es la relacin decreciente entre el coste medio de produccin y la cantidad producida en un periodo. Diferenciacin de productos: Mide hasta que punto los compradores muestran preferencias por algunos productos de algunas empresas motivadas por la diferencia de ciertos factores como son calidad, precio, componentes, servicio postventa, etc. 3. Ventajas en produccin y distribucin: Posesin de patentes, recursos de materias primas, etc, facilitan el rgimen de monopolio. El poseer un sistema de distribucin propio y nico es una barrera de entrada ya que da mayor difusin a los productos. Necesidad de capital para inversiones: La necesidad de capital para invertir en activos es otra barrera para entrar en el nuevo sector.

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Efecto aprendizaje y experiencia: El efecto aprendizaje permite a determinadas empresas lograr una ventaja en costes. El efecto experiencia indica que el coste total unitario de un producto se reduce en funcin de la produccin acumulada.

BARRERAS DE SALIDA: se entiende por valores de salida a un conjunto de situaciones que hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en que acta sin incurrir en altos costes. Las barreras de salida son factores econmicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, an arrojando bajos beneficios e incluso dando prdidas. 1. Activos fijos especializados y de larga vida: perdida ante los bajos precios de liquidacin. Costes fijos de salida elevados: Como pueden ser la cancelacin de contratos con la plantilla, proveedores y clientes. Barreras legales: que hacen muy difcil el abandono un sector, especialmente cuando se produce una abandono nmero de despidos. Barreras psicolgicas: Son debidas a las actividades de los propietarios y directivos de las empresas al abandono. Se teme por el futuro lo que da lugar a actitudes muy variadas.

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Barreras de movilidad: Si entendemos como grupo estratgico el conjunto de empresas iguales o semejantes, las barreras de movilidad hacen referencia a la dificultad que tiene una empresa situada en un grupo estratgico de poder cambiar a otro grupo sin incurrir en altos costes de cambio. Reaccin de las empresas existentes en el sector: Son las reacciones que ejercen las empresas del sector, en la que se desencadena reacciones hostiles.

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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES Un solo cliente da lugar a una situacin de monopolio en la que el poder de negociacin esta en manos de ese cliente. En consecuencia el poder de negociacin de los clientes vendr dado en funcin del nivel de concentracin de estos. Tambin depende del grado de diferenciacin de los productos ya que el poder de negociacin de los clientes aumenta a medida que el grado de diferenciacin de los productos disminuya.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES El grado de poder de negociacin de los proveedores es simtrico al de los clientes, dependiendo de su nivel de concentracin y del grado de diferenciacin de sus productos.

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS La mayor o menor presin de los productos sustitutivos depender fundamentalmente de la diferenciacin del los productos existentes. La mejor forma de competir contra este tipo de productos es la estrategia de diferenciacin.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES La rivalidad se produce ante la ambicin de crecimiento en el sector, claro esta a consta de los competidores, se produce respuestas para intentar neutralizar las estrategias del contrario. Esta rivalidad depender de la estructura del sector y de los posibles acuerdos entre competidores.

GRUPOS ESTRATGICOS Al examinar un sector o mercado podemos comprobar que en l existen empresas que adoptan estrategias diferentes, siguiendo trayectorias a veces opuestas. El estudio de este fenmeno da lugar al concepto de grupo estratgico. La identificacin de los diferentes grupos estratgicos pasa por la previa identificacin de las variables que permiten definir las caractersticas especificas de las empresas de cada grupo. Estas variables pueden ser, entre otras, la poltica de precios, calidad, amplitud de la lnea de productos, tecnologa empleada, estructura de costes, grado de integracin, etc. Las barreras de movilidad son el conjunto de motivos por los que una empresa situada en un grupo estratgico no puede cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio.

Anlisis del entorno especfico:Rivalidad entre competidores

Siguiendo con el anlisis de las cinco fuerzas de Porter abordamos ahora la rivalidad entre competidores. Rivalidad entre competidores La rivalidad entre competidores aparece cuando alguno de ellos se siente amenazado por la competencia o ve la oportunidad de mejorar su posicin. Las empresas son mutuamente dependientes, de manera que, cuando uno de los competidores en un determinado mercado inicia un Rivalidad entre competidores La rivalidad entre competidores aparece cuando alguno de ellos se siente amenazado por la competencia o ve la oportunidad de mejorar su posicin. Las empresas son mutuamente dependientes, de manera que, cuando uno de los competidores en un determinado mercado inicia un movimiento competitivo, se produce una reaccin del resto de competidores con la intencin de contrarrestar los efectos del primero. El movimiento competitivo ms comn es la guerra de precios. En general, la competencia en precios es inestable, ya que las bajadas de precios son generalmente igualadas con rapidez por el resto de competidores, dejando a la industria en una situacin de baja rentabilidad generalizada. Las batallas publicitarias son mucho ms adecuadas, dado que

pueden expansionar la demanda y contribuyen a la diferenciacin del producto de quin las emprende. Los factores determinantes de la intensidad de la rivalidad son: Nmero de competidores: En un sector con numerosas empresas, los movimientos de una de ellas pasan ms inadvertidos, por lo que la intensidad de la rivalidad es menor y la estabilidad del mercado mayor. En un sector con pocas empresas, los movimientos de cada una de ellas obligan a las dems a tomar acciones para contrarrestarlos, lo que genera una alta intensidad de la rivalidad y un mercado inestable. Si existe una empresa que lidera el mercado, sta impondr su ley y la intensidad de la rivalidad disminuir. Ritmo de crecimiento del mercado: En sectores con crecimiento lento, las empresas slo pueden crecer aumentando su cuota de mercado, por lo que la intensidad de la rivalidad ser mayor que en aquellos sectores de rpido crecimiento, donde las empresas crecen simplemente manteniendo su cuota de mercado y aprovechando la expansin de la industria. Costes fijos: Si los costes fijos son altos, existe tensin para utilizar completamente el exceso de capacidad, aunque sea a costa de bajar los precios. Si los costes de almacenaje son muy altos o el almacenaje es difcil, se buscarn polticas de precios que favorezcan la rpida absorcin de los excedentes. Diferenciacin de productos y servicios: A mayor diferenciacin, menor intensidad de la rivalidad en precios, puesto que el comprador mantiene sus preferencias a pesar de las posibles guerras de precios. El mismo efecto tienen los costes de cambio. Aumentos de la capacidad: En determinados sectores, y a causa de las economas de escala, se producen grandes aumentos de capacidad, que desestabilizan el equilibrio entre la oferta y la demanda y provocan ciclos de sobrecapacidad y recortes de precios. Diversidad de competidores: En mercados donde compiten empresas de diferente tamao y caractersticas, existen situaciones inestables que intensifican la competencia. Por ejemplo, las pequeas empresas aceptan mantener rentabilidades pequeas que fuerzan a la baja las del sector. Factores determinantes de la intensidad de la rivalidad:

Nmero de competidores. Ritmo de crecimiento del mercado. Costes fijos. Diferenciacin de productos y servicios. Aumentos de la capacidad. Diversidad de competidores.

Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad cambian con el tiempo. La madurez del sector suele conducir a un aumento de la rivalidad, ya que las tasas de crecimiento disminuyen y las empresas se ven obligadas a ganar cuota de mercado. Las innovaciones tecnolgicas provocan tambin inestabilidad, porque modifican las estructuras de costes de los competidores. Las barreras de salida son tambin un factor que determina un incremento de la rivalidad, al mantener a las empresas compitiendo en un sector con baja o negativa rentabilidad. Existen numerosas barreras de salida, entre las que se pueden destacar:

La existencia de activos especializados que tienen un bajo valor de liquidacin o un alto coste de transformacin. Los costes fijos de salida que incluyen los costes de reestructuracin de la plantilla. Las interrelaciones estratgicas, por las cuales una empresa no querr desinvertir en una divisin deficitaria por razones de imagen, complementariedad, etc. Las barreras emocionales que en ocasiones hacen a la direccin no tomar la decisin de salir del negocio, por identificacin personal con el mismo, lealtad hacia los empleados, orgullo, etc.

Cuando existen grandes barreras de salida, las empresas que pierden la batalla competitiva n se retiran, y recurren a tcticas extremas para seguir compitiendo, lo que daa la rentabilidad del sector. Existe una gran relacin entre las barreras de entrada y las de salida. La suma de ambas determina en muchos casos la rentabilidad del sector. Barreras de entrada altas y de salida bajas, configurarn un sector de alta rentabilidad. Barreras de entrada bajas y de salida altas, harn que el sector sea poco rentable. Barreras de Salida:

La existencia de activos especializados. Los costes fijos de salida. Las interrelaciones estratgicas. Las barreras emocionales.

ESQUEMA PARA EL ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES / COMPETENCIA POTENCIAL / BARRERAS DE ENTRADA se analizan desde el punto de vista de los competidores actuales. cuanto mayores sean o ms existan, ms atractivo resulta el sector. FACTOR ANLISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL

SECTOR Dado que frenan la entrada de nuevos competidores (ya que obliga al que Economas de pretende hacerlo a producir a gran escala o a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor), se considera una barrera escala de entrada que hace atractivo al sector. Las empresas establecidas en el sector pueden tener ventajas en costes Otras (por tener la tecnologa patentada, un acceso favorable a las materias desventajas en primas, una localizacin privilegiada, subvenciones pblicas o, costes / Efecto simplemente, por la experiencia acumulada con el tiempo) no igualables aprendizaje / por los competidores de nuevo ingreso, lo cual se considera una barrera Experiencia de entrada que hace atractivo al sector. Si las empresas establecidas tienen identificadas sus marcas y gozan de Diferenciacin la lealtad de sus clientes (existe diferenciacin), se considera una barrera de entrada que hace atractivo al sector. Si a los competidores que quieren entrar se les exige invertir una Requisitos de cantidad importante de recursos financieros, dicho requisitos de capital capital se considera una barrera de entrada que hace atractivo al sector. Si los costes en los que incurre el comprador al cambiar de suministrador Costes de son elevados, obliga al proveedor que pretende entrar a ofrecer unas cambio de condiciones muy favorables para el comprador, lo cual se considera una proveedor barrera de entrada que hace atractivo al sector. Si los canales de distribucin estn controlados por las empresas ya Acceso a los establecidas en el sector, la dificultad de asegurar la puesta a disposicin canales de del consumidor de un nuevo producto, se considera una barrera de distribucin entrada que hace atractivo al sector. Los poderes pblicos, a travs de normativas pueden limitar, o incluso, Poltica de impedir el ingreso a ciertas actividades, lo cual se considera una barrera poderes de entrada que hace atractivo al sector. pblicos Suele ser alta si histricamente se ha dado dicha reaccin, si las empresas Reaccin de establecidas disponen de recursos para defenderse, estn comprometidas competidores con el sector o tienen activos inmovilizados de poca liquidez, o si el crecimiento del sector es lento (fase de madurez); lo cual se considera actuales una barrera de entrada que hace atractivo al sector. Si las empresas existentes establecen precios por debajo del nivel Estructura de disuasivo (equilibrio entre los beneficios derivados de la entrada en el precios a la sector y los costes incurridos por salvar las barreras), se considera una baja barrera de entrada que hace atractivo al sector.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ACTUALES a mayor rivalidad entre los competidores actuales, menos atractivo resulta el sector.

ANLISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR Muchos o pocos, pero equilibrados, determinan una alta rivalidad entre Nmero de competidores los competidores actuales que hace al sector poco atractivo. Crecimiento del Un lento crecimiento del sector determina una alta rivalidad entre los competidores actuales que hace al sector poco atractivo. sector Si los costes fijos son elevados, obligan a las empresas a trabajar a plena capacidad, provocando una cada de precios cuando exista exceso de Costes fijos produccin y una alta rivalidad entre los competidores actuales que hace al sector poco atractivo. Si los costes de almacenamiento son elevados, las empresas reducen Costes de precios para asegurar las ventas, hecho que genera una alta rivalidad almacenamiento entre los competidores actuales, resultando el sector poco atractivo. Cuando las empresas del sector no han diferenciado sus productos, la eleccin del comprador se basa en el precio y en el servicio, hecho que Diferenciacin genera una alta rivalidad entre los competidores actuales, resultando el sector poco atractivo. Los incrementos de capacidad que dictan las economas de escala alteran Incrementos de el equilibrio entre la oferta y la demanda, provocando una rebaja en los precios y, por tanto, una alta rivalidad entre los competidores actuales capacidad que hace al sector poco atractivo. Competidores A mayor diversidad entre los competidores, mayor rivalidad que hace al sector poco atractivo. diversos Cuanto ms inters tienen las empresas del sector en lograr el xito, Intereses mayor rivalidad existir entre los competidores actuales, resultando el estratgicos sector poco atractivo. Su existencia (activos especializados, costes fijos de salida, interrelaciones estratgicas con otras unidades, barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales) obliga a las empresas del Barreras de sector a seguir compitiendo a pesar de estar obteniendo malos resultados, salida aumentando con ello la rivalidad entre los competidores actuales que hace al sector poco atractivo.

FACTOR

AMENAZA/PRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS cuanto mayor o ms fuerte es la amenaza, menos atractivo resulta el sector.

ANLISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR Disponibilidad Cuanto mayor sea la disponibilidad actual o futura de productos actual y futura sustitutivos, menos atractivo resulta el sector.

FACTOR

Rentabilidad y Cuanto mayor sea la rentabilidad y la agresividad de las empresas agresividad de productoras de productos sustitutivos, menos atractivo resulta el sector. los productores

PODER NEGOCIADOR DE LOS PROVEEDORES cuanto mayor sea el poder negociador de los proveedores, menos atractivo resulta el sector.

ANLISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR Si el nmero de proveedores es reducido y estn ms concentrados que Nmero y grado el sector al que venden, su poder de negociacin es alto, resultando el de concentracin sector poco atractivo. La inexistencia de productos sustitutivos genera un alto poder de Productos negociacin de los proveedores, resultando el sector poco atractivo. sustitutivos Si el sector es un cliente importante para el proveedor, ste tendr Importancia del desventaja en la negociacin, reduciendo con ello su poder de sector negociacin, hecho que hace atractivo al sector. Si el producto que vende el proveedor es un insumo importante para el Importancia del comprador, proporciona ventaja en la negociacin al proveedor, producto para mejorando con ello su poder de negociacin, hecho que hace poco el comprador atractivo al sector. Diferenciacin o Si los productos que ofrece el proveedor estn diferenciados o los costes de cambio de proveedor para el comprador son altos, proporciona una costes de cambio para el ventaja en la negociacin al proveedor, mejorando con ello su poder de negociacin, hecho que hace poco atractivo al sector. comprador Amenaza real Si los proveedores representan una amenaza real de integracin hacia de integracin delante (por ejemplo, con los fabricantes a los que suministra), mejora hacia adelante su poder de negociacin, hecho que hace poco atractivo al sector.

FACTOR

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES cuanto mayor poder negociador tengan los compradores, menos atractivo resulta el sector.

ANLISIS PARA DETERMINAR EL ATRACTIVO DEL SECTOR Concentracin Cuanto mayor sea el grado de concentracin de las ventas en un solo

FACTOR

comprador, mayor ser su poder de negociacin y, por consiguiente, menos atractivo resulta el sector. Importancia del Cuanto ms importancia tenga en los costes totales del comprador el producto que vende, mayor ser la presin para adquirirlo a un precio producto favorable, aumentando con ello su poder de negociacin, hecho que vendido en hace al sector menos atractivo. relacin a los costes totales Si no existe diferenciacin, los compradores pueden encontrar a otros Diferenciacin proveedores, aumentando con ello su poder de negociacin, hecho que hace al sector menos atractivo. Si los costes derivados de cambiar de proveedor son bajos, el comprador Costes de no se siente amarrado a ningn proveedor en particular, aumentando cambio de con ello su poder de negociacin, hecho que hace al sector menos proveedor atractivo. Si el producto que compran no representa una alta fraccin de sus costes, los compradores con alta rentabilidad son menos sensibles a los Rentabilidad del comprador precios, disminuyendo con ello su poder de negociacin, hecho que hace al sector ms atractivo. Si los compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenaza creble hacia atrs absorbiendo al proveedor, estn en posicin Amenaza real de exigir concesiones en la negociacin, aumentando con ello su poder de integracin de negociacin, hecho que hace al sector menos atractivo. hacia atrs / Si las empresas del sector amenazan con una integracin hacia delante adelante (hacia el sector del comprador), el poder negociador del comprador disminuye, hecho que hace al sector ms atractivo. Cuando la calidad del producto de los compradores est muy afectada Calidad del por el producto del sector, los compradores son menos sensibles a los producto y dependencia del precios, disminuyendo con ello su poder de negociacin, hecho que hace al sector ms atractivo. sector Si el comprador tiene una completa informacin, ello le proporciona Informacin una mayor ventaja negociadora, hecho que hace al sector menos que posee el atractivo. comprador de las ventas