RECURSOS HUMANOS

Leandro Livramento Villarinho. villafiel@gmail.com

DEFINIO DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS.

Recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organizao. Mas o mais freqente deve chamar-se assim funo que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaborados da organizao. O objetivo bsico que persegue a funo de Recursos Humanos (RH) alinhar as polticas de RH com a estratgia da organizao. De acordo com Malik (1998): A Administrao de Recursos Humanos trata com e de pessoas; nesse campo, nada fcil e, decididamente, pouco objetivo. A idia de tratar igual o que igual para um administrador traz como premissa a discriminao adequada entre o bom e o mau, o certo e o errado. No entanto, no existe qualquer garantia de que a percepo pessoal desse administrador seja partilhada por outrem, menos ainda por aqueles que esto sendo objeto dessa discriminao. Administrar pessoas um trabalho que deve ser levado a srio , e o objeto da Administrao de Recursos Humanos so as pessoas e suas relaes dentro da organizao. No entanto, certamente no esse o seu objetivo. sempre necessrio identificar os objetivos de quem se est buscando. A Administrao de Recursos Humanos tem um componente de leis e normas de carter razoavelmente objetivo, mas, ao mesmo tempo, se assenta sobre relaes interpessoais, que, em qualquer caso (e no apenas se e quando se est numa organizao), se baseiam em sensaes e percepes. Em qualquer circunstncia difcil aceitar o grau emocional contido nas relaes e reaes humanas.

2-ESTRATGIAS DE RECURSOS HUMANOS.

Modelo de Gesto: O Alinhamento de Estratgias e Pessoas. A gesto e estratgia de recursos humanos envolvem os enfoques estruturais das organizaes, j que estas podem ser compreendidas como espaos sociais. A capacidade de envolver as pessoas nas estratgias organizacionais, a compreenso das prticas existentes para tanto e suas implicaes requisito para o gestor e pesquisador em organizaes, o que denota a relevncia da disciplina. Estratgia tem como definio os recursos que sero alocados para se atingir determinado objetivo. As pessoas devem estar envolvidas nas estratgias das empresas. A administrao de estratgias de recursos humanos precisam estar ajustadas estratgias empresariais. Os assuntos tratados pela administrao de recursos humanos referem-se tanto a aspectos internos da organizao (abordagem introversa), como aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva).

Tcnicas utilizadas no ambiente externo: Pesquisa de mercado de R.H. Recrutamento e seleo; Pesquisa de salrios e benefcios;

Relao com sindicatos e associaes de trabalhadores; Relao com entidades de formao profissional; Legislao trabalhista.

Tcnicas utilizadas no ambiente interno: Anlise e descrio dos cargos; Avaliao de cargos; Treinamento; Avaliao de desempenho; Plano de carreiras; Plano de benefcios sociais; Poltica salarial; Higiene e segurana.

Algumas tcnicas de Administrao de recursos humanos so aplicadas diretamente a pessoas, tais como: recrutamento, entrevista, seleo, integrao, avaliao e desempenho, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos; que constituem os sujeitos de sua aplicao. Outras tcnicas so aplicadas indiretamente s pessoas, seja atravs dos cargos que ocupam, sejam atravs de planos ou programas globais ou especficos, tais como: anlise e descrio de cargos, avaliao e classificao de cargos, higiene e segurana, planejamento de recursos humanos, banco de dados, plano de carreiras, administrao de salrios. Desenvolvimento estratgico empresarial O Pensamento Estratgico pode-se enquadrar, como sendo a primeira etapa da anlise estratgica e est como a primeira de 5 fases da estratgia: Definio da misso corporativa Anlise da situao Formulao de objetivos Formulao de estratgias Implementao, feedback e controle.

A finalidade de qualquer organizao vender produtos e/ou servios que os consumidores atribuam valor, visto que s assim estaro dispostos a pagar para adquiri-lo. Contudo, no chega proporcionar valor ao cliente, necessrio faz-lo melhor que a concorrncia, em nvel de preo, desempenho, rapidez e/ou servio, seno no se consegue alcanar o nvel de rentabilidade exigida pela empresa.

3-TRABALHO EM EQUIPE

Trabalho em equipe ou trabalho de equipe quando um grupo ou uma sociedade resolve criar um esforo coletivo para resolver um problema. O trabalho em equipe pode tambm ser descrito como um conjunto ou grupo de pessoas que dedicam-se a realizar uma tarefa ou determinado trabalho. O trabalho em equipe possibilita a troca de conhecimento e agilidade no cumprimento de metas e objetivos compartilhados. Na sociedade em que vivemos, o trabalho em equipe muito importante, pois cada um precisa da ajuda do outro. A equipe um grupo de pessoas que se junta para atingir um objetivo em comum. Sendo tambm definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com o fim de atingir um propsito comum; pelo qual se consideram coletivamente responsveis ou como um grupo com funcionamento qualificado, que compreende seus objetivos e est engajado em alcan-los, de forma compartilhada. A comunicao entre os membros verdadeira, opinies divergentes so estimuladas. A confiana grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcanar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propsito e direo. Respeito, mente aberta e cooperao so elevados. A equipe investe constantemente em seu crescimento. As palavras-chave das novas abordagens ao trabalho em equipe so delegao de poder, participao e desenvolvimento. As equipes buscam sempre os objetivos: 1. Participao: deve haver uma participao equilibrada, no havendo dominante, nem ausente; dever haver equilbrio; 2. Vender idias: a responsabilidade de cada membro da equipe preparar suas idias antecipadamente e apresent-la equipe de forma lgica e equilibrada, possibilitando efetiva contribuio; 3. Renncia: este o elemento mais importante no relacionamento de equipe. Quando os membros conseguem renunciar uma posio pessoal em prol do grupo, todos saem ganhando; 4. Avaliao: saber avaliar os resultados alcanados pela equipe ao final de um perodo (de um trabalho, de um projeto ou de um fechamento de ms), buscando eliminar os pontos falhos e buscar as alternativas que melhores resultados apresentaram; 5. Relacionamento: todos so responsveis pelo relacionamento quando so membros de uma equipe. Se houver um conflito pessoal, deve ser resolvido pelas partes o mais rpido possvel, pois um conflito no grupo prejudica ao todo e, muitas vezes, impede a realizao proveitosa das tarefas; 6. Realizao das tarefas: de extrema importncia que todos estejam conscientes da sua responsabilidade em relao realizao das tarefas que cabem ao grupo. Em um relacionamento interdependente, a falha de um membro pode atrasar toda a equipe.

LIDERANA.

A liderana um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eficcia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao. Liderar no uma tarefa simples, pelo contrrio, liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organizao um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gesto eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos propostos pela organizao. Existem quase tantas definies de liderana quantas as pessoas que tentaram definir o conceito. (Bass, 1990). Tipos de liderana: Lder Formal: algum que foi oficialmente investido de autoridade e poder organizacional e geralmente recebe o ttulode gerente, diretor ou supervisor. Lder Informal: no tem ttulo de liderana oficial, mas exercer a liderana naturalmente; o indivduo no tem autoridade formal, porm pode pelo mrito, prestgio ou desempenho pessoal, influenciar os demais colaboradores.

DEFINIO NOO DE LIDERANA

Liderana um processo de influncia que afeta a interpretao dos eventos pelos seguidores, a escolha dos objetivos, a motivao dos seguidores para cumprir os objetivos, a manuteno das relaes de cooperao e do esprito de equipe, e a obteno de apoio e cooperao de pessoas exteriores ao grupo ou organizao. Teorias sobre Liderana A mais antiga explicao de liderana a abordagem gentica, a crena de que a habilidade de liderana transmitida geneticamente. A frase "um lder inato, no feito" resume essa abordagem. A fora da abordagem gentica que ela prontamente explica as origens da liderana: se voc um lder porque voc herdou genes de liderana ou de sua me ou de seu pai ou de ambos. Finalmente, a "Teoria da Liderana Gentica" fracassou porque o mundo mudou. Houve um declnio nas habilidades de liderana entre a realeza europia, mudana essa pequena comparada com o surgimento de uma liderana industrial nos sculos XVIII e XIX. Homens e mulheres que no pertenciam realeza conseguiram poder e influncia devido as suas habilidades pessoais e criatividade. A teoria gentica no pde explicar adequadamente por que esses indivduos chegaram a posies de liderana. A "Teoria de Caractersticas da Liderana", seriamente investigada aps a Segunda Guerra Mundial, continua a ser muito popular nos dias de hoje, e os livros de lderes bem-sucedidos continuam no topo da

lista dos best-sellers. A teoria de caractersticas da liderana, que tambm uma teoria gentica, no amplamente aceita nos dias de hoje, mas continua a ser usada em alguns sistemas de avaliao de desempenho do funcionrio. A "Abordagem Comportamental", uma tentativa de entender a liderana com base em pesquisas, foi desenvolvida em vrios estudos universitrios famosos de liderana no ambiente dos negcios. Apesar de vrios estudos usarem expresses diferentes para descrever as dimenses da liderana, geralmente elas so conhecidas como orientao para tarefa e orientao para funcionrio. A orientao para tarefa consiste em aes tomadas pelo lder para realizar o trabalho, por exemplo: atribuir tarefas e organizar o trabalho, supervisionar e avaliar o desempenho do funcionrio. A orientao para funcionrio consiste em aes que caracterizam a maneira como o lder se relaciona e se aproxima dos subordinados; um exemplo a quantidade e o tipo de interesse que um lder mostra por seus funcionrios. A abordagem comportamental da liderana parte do movimento das relaes humanas na teoria da administrao focalizava indivduo e no a tarefa. Tambm enfatizava que a liderana pode ser aprendida e deveria ser flexvel, e que no existe um estilo certo de liderana. As "Abordagens Situacionais ou Contingentes" so complexas, compreendendo os estilos de liderana, as habilidades, as aptides e as necessidades da situao. Os fatores situacionais - as caractersticas pessoais do gerente, a natureza do trabalho, a natureza da organizao e as caractersticas do funcionrio - influenciam a eficcia de um estilo de liderana. Foram estabelecidos dois modelos especficos que incorporam as abordagens contingenciais. O Modelo Contingencial de Fiedler considera quatro variveis no desenvolvimento de recomendaes de liderana: o colega de trabalho menos preferido, estrutura de tarefa, relaes entre o lder e os membros e o poder do cargo do lder. A Teoria do CaminhoObjetivo considera os fatores de motivao do funcionrio (expectativa, instrumentalidade e valncia) e as variveis situacionais em seu modelo. A grade gerencial a abordagem mais usada. Sendo uma adaptao da abordagem comportamental, uma matriz que se concentra em cinco principais estilos de liderana que diferem nas orientaes para com as pessoas e para com a produo.

TIPOS DE LDERES:

Autoritrio: aquele que determina as idias e o que ser executado pelo grupo, e isso implica na obedincia por parte dos demais. extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro do grupo. Conduta condenvel, esta postura e no vlido este tipo de comportamento. uma pessoa ditadora e soberana, o que comanda o grupo s pensando em si, no aceita as ideias de outro membro do grupo, uma pessoa dspota tambm subestimando e diminui o grupo.

A conseqncia: a reao do grupo de modo geral fica hostil e se distancia por medo. Indeciso: No assume responsabilidade, no toma direo efetiva das coisas, vive no jargo deixa como esta ,para ver como que fica. A conseqncia: a reao do grupo ficar desorganizado, gera insegurana e atritos, como um barco sem leme, no sabe para onde vai. Democrtico: o lder do povo, pelo povo, e para com o povo, preocupa-se com participao do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as opinies do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboar as tcnicas para alcanar os objetivos desejados. impessoal e objetivo em suas crticas e elogios. Para ele, o grupo o centro das decises. A ao do lder democrtico de suma importncia para o progresso e sucesso de uma organizao. A conseqncia: a reao do grupo de interao, participao, colaborao e entusiasmo. Liberal - Aquele que participa o mnimo possvel do processo administrativo. D total liberdade ao grupo para traar diretrizes. Apresenta apenas alternativas ao grupo. A conseqncia: a reao do grupo geralmente ficar perdido, no ficando coeso. Situacional - aquele que assume seu estilo de liderana dependendo mais da situao do que da personalidade. A postura deste lder brota ante as diferentes situaes que ele detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situao. A conseqncia: a reao do grupo de segurana e motivao por certo tempo. Emergente - Diz respeito aquele que surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situao especifica. Por exemplo, num caso extraordinrio, onde determinadas aes devem ser traadas de imediato. A conseqncia: O grupo reage bem, participa, colabora, sabendo que se houver emergncia, o lder saber o que fazer.

CONDUTA DO LDER.

A conduta do lder deve ser nica e definida, sem oscilaes e posies contraditrias. Deve o lder portar-se de forma idntica em todos os campos de atuao. Requisitos para uma boa Liderana: No seja Pedantista : demonstrao ostensiva de que sempre sabe mais que os outros. No seja Megalomanaco: mania de grandeza No seja Paroleiro: falar exageradamente. Isso forma disfarada de mentir. No seja Reclamador: Nunca est satisfeito. Nada satisfaz. No seja Inconstante: mudando de atitude a toda hora. No seja Egosta: pensar somente em si , cuidar s de si. No seja Precipitado: tomar atitudes imprudentemente. No seja Antiptico: personalidade indesejvel.

GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO

O desempenho dos seus empregados um componente fundamental no desempenho de uma organizao. As revises de desempenho mostram uma das ferramentas mais poderosas que o administrador detm a fim de assegurar uma fora de trabalho envolvida e produtiva. O processo de Gesto do Desempenho um ciclo integrado. Assim, a Gesto do desempenho, enquanto processo integrado vai garantir aos empregados: Quais estejam ao corrente daquilo que a organizao espera deles Qual o seu contributo do quadro geral; Que se apliquem, de forma a atingirem os objetivos; Que compreendam de que forma o seu desempenho ir ser avaliado; Que tenham capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que lhes so propostos; Que a empresa reconhea a sua importncia, e o colaborador receba uma remunerao adequada ao seu desempenho. Avaliao de desempenho pode ser definida como a identificao e mensurao das aes que os colaboradores de uma organizao realizaram durante determinado perodo. A avaliao de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Alm disso, fornece Administrao de recursos humanos informaes para tomadas de decises acerca de salrios, bonificaes, promoes, demisses, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada. Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback s pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxili-las no caminho para o auto desenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada pessoa da organizao.

GESTO DE DESEMPENHO:

A gesto do desempenho, apresenta-se atualmente como o modelo mais completo para o acompanhamento do desempenho dos colaboradores, pois engloba o planejamento, acompanhamento e avaliao do desempenho, com o intuito de melhorar o trabalho, objetivando estimular o alcance de metas organizacionais e a promoo do desenvolvimento dos recursos humanos. O planejamento, deve ser feito a partir da misso, viso, anlise do ambiente interno e externo da empresa, identifica as metas a serem conseguidas. O acompanhamento das aes, vem em seguida para verificar se as mesmas esto de acordo com as metas estabelecidas, identificar as discrepncias entre as aes realizadas e esperadas e ento desenhar as aes de desenvolvimento e capacitao.

Mtodos de avaliao de desempenho:

Existem vrios sistemas, ou mtodos, de avaliao de desempenho. Os mtodos mais tradicionais de avaliao de desempenho so: 1 - Escalas grficas de classificao: o mtodo mais utilizado nas empresas. Avalia o desempenho por meio de indicadores definidos, graduados atravs da descrio de desempenho, que varia de ruim a excepcional. Para cada graduao pode haver exemplos de comportamentos esperados para facilitar a observao da existncia ou no do indicador. Permite a elaborao de grficos que facilitaro a avaliao e acompanhamento do desempenho histrico do avaliado. 2 - Escolha e distribuio forada: consiste na avaliao dos indivduos atravs de frases descritivas de determinado tipo de desempenho em relao s tarefas que lhe foram atribudas, entre as quais o avaliador forado a escolher a mais adequada para descrever os comportamentos do avaliado. Este mtodo busca minimizar a subjetividade do processo de avaliao de desempenho. 3 - Pesquisa de campo: baseado na realizao de reunies entre um especialista em avaliao de desempenho da rea de Recursos Humanos com cada lder, para avaliao do desempenho de cada um dos subordinados, levantando-se os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. Este mtodo permite um diagnstico padronizado do desempenho, minimizando a subjetividade da avaliao. Ainda possibilita o planejamento, conjuntamente com o lder, do desenvolvimento profissional de cada um. 4 - Incidentes crticos: enfoca as atitudes que representam desempenhos altamente positivos (sucesso), que devem ser realados e estimulados, ou altamente negativos (fracasso), que devem ser corrigidos atravs de orientao constante. O mtodo no se preocupa em avaliar as situaes normais. No entanto, para haver sucesso na utilizao desse mtodo, necessrio o registro constante dos fatos para que estes no passem despercebidos. 5 - Comparao de pares: tambm conhecida como comparao binria, faz uma comparao entre o desempenho de dois colaboradores ou entre o desempenho de um colaborador e sua equipe, podendo fazer o uso de fatores para isso. um processo muito simples e pouco eficiente, mas que se torna muito difcil de ser realizado quanto maior for o nmero de pessoas avaliadas. 6 - Auto-avaliao: a avaliao feita pelo prprio avaliado com relao a seu desempenho. O ideal que esse sistema seja utilizado conjuntamente a outros sistemas para minimizar o forte vis e falta de sinceridade que podem ocorrer. 7 - Relatrio de performance: tambm chamada de avaliao por escrito ou avaliao da experincia, trata-se de uma descrio mais livre acerca das caractersticas do avaliado, seus pontos fortes, fracos, potencialidades e dimenses de comportamento, entre outros aspectos. Sua desvantagem est na dificuldade de se combinar ou comparar as classificaes atribudas e por isso exige a suplementao de um outro mtodo, mais formal.

8 - Avaliao por resultados: um mtodo de avaliao baseado na comparao entre os resultados previstos e realizados. um mtodo prtico, mas que depende somente do ponto de vista do supervisor a respeito do desempenho avaliado. 9 - Avaliao por objetivos: baseia-se numa avaliao do alcance de objetivos especficos, mensurveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior. importante ressaltar que durante a avaliao no devem ser levados em considerao aspectos que no estavam previstos nos objetivos, ou no tivessem sido comunicados ao colaborador. E ainda, deve-se permitir ao colaborador sua auto-avaliao para discusso com seu gestor. 10 - Padres de desempenho: tambm chamada de padres de trabalho quando h estabelecimento de metas somente por parte da organizao, mas que devem ser comunicadas s pessoas que sero avaliadas. 11 - Frases descritivas: trata-se de uma avaliao atravs de comportamentos descritos como ideais ou negativos. Assim, assinala-se sim quando o comportamento do colaborador corresponde ao comportamento descrito, e no quando no corresponde. Uma mudana marcante nos mtodos de avaliao a passagem do avaliado como ser passivo para ser agente. Alm disso, a introduo do conceito de competncia, compreendido como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes do indivduo (ZARIFIAN, apud SOUZA, 2005, p.96) que levou criao de novas formas de avaliar as pessoas em uma organizao: A. Avaliao 360 graus: neste mtodo o avaliado recebe feedbacks (retornos) de todas as pessoas com quem ele tem relao, tambm chamados de stakeholders, como pares, superior imediato, subordinados, clientes, entre outros. B. Avaliao de competncias: trata-se da identificao de competncias conceituais (conhecimento terico), tcnicas (habilidades) e interpessoais (atitudes) necessrias para que determinado desempenho seja obtido. C. Avaliao de competncias e resultados: a conjugao das avaliaes de competncias e resultados, ou seja, a verificao da existncia ou no das competncias necessrias de acordo com o desempenho apresentado. D. Avaliao de potencial: com nfase no desempenho futuro, identifica as potencialidades do que facilitaro o desenvolvimento de tarefas e atividades que lhe sero atribudas. Possibilita a identificao de talentos que estejam trabalhando aqum de suas capacidades, fornecendo base para a recolocao dessas pessoas. E. Balanced Scorecard: sistema desenvolvido por Robert S. Kaplan e David P. Norton na dcada de 90, avalia o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. So definidos objetivos estratgicos para cada uma das perspectivas e tarefas para o atendimento da meta em cada objetivo estratgico.

Erros no processo de avaliao:

1. Efeito de Halo/Horn a tendncia em estender uma avaliao positiva (efeito de Halo) ou negativa (efeito de Horn) de uma pessoa para todos os itens da avaliao, sem fazer uma anlise adequada de cada um dos fatores separadamente. Se ele bom em algo, automaticamente torna-se bom em tudo. Ou o contrrio. 2. Tendncia Central Por medo ou insegurana, o avaliador deixa de atribuir notas muito baixas para no prejudicar o avaliado; ou muito altas, para no ter que justific-las no futuro. 3. Efeito de recenticidade Costuma-se destacar na memria do avaliador apenas os fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num perodo de um ou dois anos. Nesse caso, seria importante adotar a prtica de realizar anotaes freqentes. 4. Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo) Por vezes, cada avaliador adota o seu prprio padro de desempenho. Isso faz com que alguns paream muitos complacentes, enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padro de desempenho essencial para reduzir essas caractersticas pessoais. 5. Erro de "primeira impresso" Sabe aquela estria de que "a primeira impresso a que fica"? Isso tambm acontece na avaliao de desempenho. Nesse caso, o avaliador tem que tentar se concentrar no perodo atual, e no em avaliaes passadas. As pessoas mudam e merecem obter o crdito por seu desenvolvimento profissional. 6. Erro de semelhana (auto-identificao) O avaliador costuma ser mais favorvel queles que se parecem consigo mesmo, seja pelas caractersticas profissionais, pelos interesses pessoais, pela formao na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo grupo social. 7. Erro de fadiga / rotina Depois de preencher o 152. questionrio, ningum consegue mais distinguir as diferenas entre as pessoas. No se deve preencher uma avaliao atrs da outra. 8. Incompreenso do significado dos fatores de avaliao Se os fatores de avaliao no estiverem claramente definidos, poder ocorrer erros de interpretao e ocasionar distores nos resultados. Para alguns, ser pontual estar no posto de trabalho exatamente no horrio determinado. Para outros, cinco minutos de atraso no seria motivo de uma avaliao negativa. Distinguir o que "atraso", por exemplo, seria um processo essencial para tornar tal item bem definido para todos.

MOTIVAO.

O ser humano no motivado apenas por estmulos econmicos e salariais, mas por recompensas sociais e simblicas. O comportamento humano determinado por causas que muitas vezes escapam do entendimento do homem. Essas causas chamam-se necessidades ou motivos, que por serem foras consideradas abstratas, levam o indivduo a um determinado comportamento muitas vezes inexplicvel em busca da satisfao de suas necessidades (ELTON MAYO, apud CHIAVENATO, 2000). A Administrao Cientfica baseava-se na concepo do homoeconomicus, a qual o comportamento das pessoas motivado apenas pela recompensa salarial e material do trabalho. Esta viso de homem mudou

com a to famosa experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e sua equipe. Ela teve o mrito de demonstrar que o pagamento ou recompensa salarial no o nico fator decisivo na satisfao do indivduo dentro das situaes de trabalho (CHIAVENATO, 2000). A motivao absolutamente intrnseca, isto , nasce das necessidades interiores de cada indivduo, uma fora, uma energia que impulsiona na direo de alguma coisa (VERGARA, 2000). Frederick Herzberg, na Teoria dos Dois Fatores diz que os fatores motivacionais so aqueles que fazem com que os indivduos sintam-se especialmente bem. So eles: crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o reconhecimento e a realizao. Existe vrias forma de definir o que motivao, todas as citadas anteriormente so aceitas. . CICLO MOTIVACIONAL:

1 - Necessidade o motivo, o porqu d ao. provocada por um estado de desequilbrio ou carncia (falta de bens primrios). 2 - Impulso a fora de vontade, a energia e dinmica que o indivduo usa para atingir o objetivo. 3 - Resposta a atividade desenvolvida para atingir o objetivo. 4 - Incentivo o objetivo pelo qual se orienta a ao. 5 - Saciedade satisfao pelo objetivo concretizado.

TIPOS DE MOTIVAO:

Existem vrias classificaes para as motivaes e classificam-se em dois grandes grupos. 1. Motivaes fisiolgicas (primrias ou orgnicas) Esto ligadas sobrevivncia do indivduo e que no resultam de uma aprendizagem so instintivas. 2. Motivaes sociais (secundrias, culturais). Dependem da aprendizagem, so um processo de socializao. Necessidade de convivncia, reconhecimento, xito social, segurana, entre outras. Este grupo pode ser subdividido em 2: a) Centradas no indivduo desejo de segurana, de aceitao social, de enriquecimento; b) Centradas na sociedade respeito pelo prximo, amizade, amor...

FRUSTRAO.

Quando um objetivo no concretizado surge a frustrao. Depende da idade do indivduo, natureza da motivao, etc. Alguns comportamentos resultantes da frustrao so:

1. Agresso. Pode ser direta ou indireta. direta quando se dirige fonte que impediu a concretizao do objetivo. indireta quando se dirige contra pessoas ou objetos que no esto ligados ao fracasso. Em algumas situaes o indivduo pode agredir-se a ele prprio. 2. Apatia. Como o objetivo no concretizado o indivduo desiste e deixa de lutar para o alcanar o que desejou

CONFLITO.

Estado de tenso que resulta da presso que o indivduo sente por no conseguir concretizar algo. Por se debater com motivaes contraditrias entre si. Kurt Lemin reuniu-os em trs grupos: 1. Conflito aproximao / aproximao Deciso sobre duas coisas desejveis mas incompatveis (ex.: viajar ou ir a uma festa) 2. Conflito afastamento / aproximao. Que tem aspectos positivos e negativos. 3. Conflito afastamento / afastamento. Escolha entre duas coisas desagradveis mas inevitveis (ex.: uma criana tem que comer a sopa ou ir para cama)

TEORIAS DA MOTIVAO.

Teoria de Maslow ou das Necessidades Humanas bsicas (fundador da psicologia humanista): Maslow estabeleceu uma hierarquia das necessidades, desde a alimentao (necessidades bsicas) at s necessidades cognitivas ou estticas (necessidades superiores). Estabeleceu uma estrutura hierrquica das necessidades, partindo do princpio de que se as necessidades bsicas no esto satisfeitas no se satisfazem necessidades superiores. Se um indivduo tem fome, incapaz de pensar noutra coisa que no seja alimentar-se. Esta idia aplica-se a todas as atividades da vida humana. Todos os homens tm como objetivo a auto-realizao plena das suas potencialidades. Teoria de Herzberg ou dos dois fatores: Ao contrrio de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o incio, baseada no estudo das atitudes e motivaes dos funcionrios dentro de uma empresa. Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfao e aqueles que seriam os responsveis pela satisfao no ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi pela primeira vez publicada em 1959, sob o ttulo "a motivao para trabalhar The Motivation to Work" Os estudos incluram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os fatores que agradavam ao funcionrio foram chamados de Motivadores. Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria mais conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivao - Higiene".

Teoria X e Y- Teoria Comportamental: essa teoria so dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposies antagnicas que so feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organizao: Teoria X: As organizaes partem do pressuposto de que as pessoas tm averso ao trabalho e responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coao, pela punio, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem concepo mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clssica e levam as organizaes a colocar a nfase na satisfao dos fatores higinicos definidos por Frederick Herzberg. Teoria Y: Parte-se da hiptese de que as pessoas so criativas e competentes e consideram que o trabalho to natural como a diverso ou o descanso. Assim sendo, sob condies corretas desejam trabalhar, da que fundamental proporcionar-lhe condies para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administrao Participativa.

DESENVOLVIMENTO RECURSOS HUMANOS.

Desenvolvimento Organizacional uma mudana planejada em qualquer parte do sistema, sistema concreto (linha de produo) ou sistema de valores (cultura de uma organizao). As mudanas decorrem da necessidade de modernizar, atualizar, o mundo est mudando a toda instante, preciso acompanhar a evoluo para no ficar em desvantagem. A obsesso pela eficcia, pelo desempenho, pela produtividade, pelo rendimento a curto prazo que esto presentes nas nossas organizaes e na sociedade, levou a maioria dos pesquisadores a concentrar seus interesses nestas questes e reduzir seus esforos a simples tcnicas de controle e a ocultar ou desprezar certas dimenses humanas, tais como: a dimenso cognitiva e da linguagem, a dimenso espao-temporal, a dimenso psquica e afetiva, a dimenso simblica, a dimenso da alteridade e a dimenso psicopatolgica. Podemos ento compreender porque, cada vez mais se contestam esta concepo instrumental, adaptativa, e mesmo manipuladora da ser humano, interrogando-se sobre as dimenses esquecidas e outras perspectivas tericas. Deste modo, procuram tornar compreensvel a experincia humana e captar cada vez mais sua complexidade e riqueza. O ser humano sujeito e no objeto da ao A rea de Recursos Humanos uma rea multidisciplinar onde, sua aspirao tem como finalidade a integrao de sonhos e desejos, e percepes. No mercado competitivo global, desenvolve competncias, dissemina a cultura, os valores, a misso, a viso, os objetivos, as metas da organizao; discute questes de clima organizacional, entre outros; bem como tem como tem como principais objetivos:

Preparar as pessoas para a execuo de tarefas peculiares sua organizao; Mudar a atitudes das pessoas.Esta mudana de atitude tem vrias finalidades; Desenvolver novas habilidades e conceitos; Transmisso de informaes; Desenvolvimento de conceitos Aumento da produtividade; Melhorar a comunicao; Diminuir o retrabalho; Melhorar o relacionamento interpessoal; Preparar as pessoas e a organizao no que diz respeito substituio e a movimentao de pessoas. TREINAMENTO.

O treinamento uma instituio fundamental na gesto empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se correlao entre competncia e otimizao de resultados, j observada nos primrdios do sistema de fbrica, e que coloca a competncia profissional como elemento-chave da eficcia empresarial. Para atender a essa nova demanda, o treinamento comeou a ser sistematizado (BOOG, 1999, p.17). Segundo Chiavenato (1999a, p.294), a conceituao de treinamento apresenta significados diferentes. Antigamente alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a fora de trabalho da organizao a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido estendido como o processo pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais. Assim o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negcio. Vargas (1996, p. 126) considera que: [...] treinamento e desenvolvimento so a aquisio sistemtica de conhecimentos capazes de provocar, a curto ou longo prazo, uma mudana na maneira de ser e de pensar do indivduo, atravs da internalizaro de novos conceitos, valores ou normas e da aprendizagem de novas habilidades. CULTURA ORGANIZACIONAL. o conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organizao. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organizao das demais. Constitui o modo

institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de uma empresa expressa pela maneira como ela faz seus negcios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus funcionrios com relao empresa. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por esta razo, ela condiciona a administrao das pessoas. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. Segundo Kissil (1998), para que a organizao possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalizao e inovao, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questo, onde o Autor sugere que a revitalizao e a inovao so fatores importantes para as empresas, e de certo modo s se consegue isso mudando a cultura da organizao. O esforo de entendimento mtuo dentro da empresa uma maneira de garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organizao. Para montar as equipes com um perfil variado preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que so diferentes. O que faz uma empresa forte o respeito mtuo interno, ele que poder gerar respostas rpidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um nico compromisso, a empresa estar sempre pronta para administrar as mudanas que forem necessrias. S se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas tm os valores e princpios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organizao transparente e focada no sucesso. Ferramentas que auxiliam na mudana da cultura da organizao. Clareza de objetivos, valores e princpios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para mdio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionrios tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princpios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunio mensal), isso auxilia no processo de mudana e seu retorno pode ser de mdio prazo, caso bem divulgado e aplicado. Imagem de produtos e servios: Grau em que os vrios pblicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e servios oferecidos. No basta o cliente externo ter percepo da empresa, mas tambm os funcionrios, a "venda" interna muito importante, divulgao de projetos que esto sendo

executados, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e servios, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionrio tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudana pode ser notado no longo prazo. Deve ser tambm ser trabalhado constantemente, para manter os funcionrios informados. Integrao e comunicao: Onde a estrutura da organizao permite a comunicao interna entre os diversos nveis de forma simples e aberta. Tendo tambm a colaborao e parceria como meio existente como auxlio mtuo, sendo tanto internamente (funcionrios) quanto externamente (fornecedores). A comunicao flexvel, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada se dar num perodo de longo prazo, porm sendo um pouco mais flexvel, se dar no curto ou mdio prazo. A poltica de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores at se tornar comum na organizao. Abertura a novas idias: Grau em que a empresa dinmica, est atenta s mudanas, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, lder de tendncias e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiaes por economia na mudana de algum processo, criar uma caixa de sugestes, ter reunies peridicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicao, ela deve ser aberta a ponto do funcionrio ter a ousadia de expor e criar novos mtodos e procedimentos. um trabalho que pode trazer resultados no curto, mdio, ou longo prazo. Desempenho profissional: O trabalho estimulante para os funcionrios e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorizao pessoal. A prpria prtica de idias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se tambm fazer rodzios, onde o funcionrio deixa de ser um especialista numa funo e comea a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construo de um plano de carreira (resultado mdio a longo prazo) tambm importante e mais vivel em empresas de grande porte.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionrios. A empresa no passa da fase de apenas cobrar qualificao do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxlio financeiro nos estudos (faculdade, curso de lnguas, cursos profissionalizantes especficos, etc.). Pode ser implantado com divulgao de uma nova poltica de valorizao dos funcionrios incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo. Critrios para recrutamento, seleo, promoo de empregados. Os tipos de pessoas que so contratadas e os que tm sucesso so aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organizao. fundamental no ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o carter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a organizao desacreditada

internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleo feita por profissionais qualificados, onde so buscados profissionais que se encaixam com o perfil da vaga e os objetivos da organizao. Seu retorno de longo prazo. importante porm ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnstico da atual cultura da organizao, para poder assim fazer um plano de ao e finalmente executlo e control-lo. Aplicao das ferramentas citadas. Os mecanismos citados, realmente podem ser aplicados, e so formas de fazer com que a organizao mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situao. A mudana da cultura certamente comea de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria. Os gerentes intermedirios, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicao no funcionariam, seu papel tambm incentivar as mudanas propostas, por eles que as instrues normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por gua abaixo. Dessa forma conclui-se que apenas com a integrao de todos possvel fazer com que se mude a cultura de uma organizao. O QUE CULTURA. Cultura o termo genrico usado para significar duas acepes diferentes. De um lado, o conjunto de costumes, civilizao e realizaes de uma poca ou povo, e, de outro lado, artes, erudio e demais manifestaes mais sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, consideradas coletivamente. A cultura organizacional nada tem a ver com isto. No estudo das organizaes, a cultura equivale ao modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias, crenas, costumes, regras, tcnicas, etc. Neste sentido, todos os seres humanos so dotados de cultura, pois fazem parte de algum sistema cultural. Em funo disso, toda pessoa tende a ver e julgar as outras culturas a partir do ponto de vista de sua prpria cultura. Da o relativismo: as crenas e comportamentos s podem ser compreendidos em relao ao seu contexto cultural. Cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura. por este motivo que algumas empresas so conhecidas por algumas peculiaridades prprias. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que no ultrapassam uma pgina. Todas as reunies da Du Pont comeam com um comentrio obrigatrio sobre segurana. O pessoal da Toyota est concentrado em perfeio.

A cultura representa o universo simblico da organizao e proporciona um referencial de padres de desempenho entre de padres de desempenho, entre os funcionrios, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupao com qualidade e servio ao cliente. A cultura exprime a identidade da organizao. Ela construda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanncia e a coeso da organizao. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direcionam suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. COMPONENTES DA CULTURA ORGANIZACIONAL Toda cultura se apresenta em trs diferentes nveis: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. Artefatos so as coisas concretas que cada um v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres, de comportamento dos membros de uma organizao. Quando se percorre os escritrios de uma organizao, pode-se notar como as pessoas se vestem, como elas falam, sobre o que conversam, como se comportam, o que so importantes e relevantes para elas. Os artefatos so todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias anuais so exemplos de artefatos. Valores compartilhados: Constituem o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes, sentimentos e pressuposies dominantes nos quais as pessoas acreditam. A cultura prescreve a maneira de fazer as coisas adotadas na organizao, muitas vezes atravs de pressuposies no escritas e nem sequer faladas.

Os funcionrios aprendem a cultura organizacional atravs de vrias formas, como histrias, rituais, smbolos materiais e linguagem. Histrias: Contos e passagens sobre o fundador da companhia, lembranas, sobre dificuldades ou eventos especiais, regras de conduta, corte e recolocao de funcionrios. Acertos e erros do passado geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimao das prticas atuais. Rituais e Cerimonias: So seqncias repetitivas de atividades que expressam e reforam os valores principais da organizao. As cerimnias de fim de ano e as comemoraes do aniversrio da organizao so rituais que renem e aproximam a totalidade dos funcionrios para motivar e reforar aspectos da cultura da organizao, bem como reduzir os conflitos. Smbolos Materiais: A arquitetura do edifcio, as salas e mesas, o tamanho e arranjo fsico dos escritrios constituem smbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciao entre as pessoas e o tipo de comportamento ( como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou esprito democrtico, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organizao. Os smbolos materiais constituem a comunicao no verbal. Linguagem: Muitas organizaes e mesmo unidades dentro das organizaes utilizam a linguagem como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitao da cultura e ajuda a preserv-la. As organizaes desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritrios, pessoas - chaves, fornecedores, clientes ou produtos. Tambm as maneiras como as pessoas se vestem e os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional. A cultura organizacional se caracteriza pela sua aceitao implcita pelos seus membros. Ela tambm reforada pelo prprio processo de seleo, que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes com os padres estabelecidos e ajuda a preservar a cultura.

TIPOS DE CULTURA Culturas adaptativas: Caracterizam-se pela sua maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana. So organizaes que adotam e fazem constantes revises e atualizaes, em suas culturas adaptativas se caracterizam pela criatividade, inovao e mudanas. De um lado, a necessidade de mudana e a adaptao para garantir a atualizao e modernizao, e de outro, a necessidade de estabilidade e permanncia para

garantir a identidade da organizao. O Jap um pas que convive com tradies milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva a mudana e a inovao constantes. Culturas conservadoras. Caracterizam-se pela manuteno de idias, valores, costumes e tradies que permanecem enraizados e que so imutveis ao longo do tempo. So organizaes conservadoras que se mantm inalteradas como se nada tivesse mudado no mundo ao seu redor.

Culturas fortes. Seus valores so compartilhados intensamente pela maioria dos funcionrios e influencia comportamentos e expectativas. Empresas como IBM, 3M, Sony, Honda, esto entre aquelas que ostentam culturas fortes.

Culturas fracas. So culturas mais facilmente mudadas. Como exemplo, seria uma empresa pequena e jovem, como est no incio, mais fcil para a administrao comunicar os novos valores, isto explica a dificuldade que as grandes corporaes tm para mudar sua cultura.

Programas de relaes com empregados Algumas organizaes prezam muito pelo bom relacionamento com seus trabalhadores a tal ponto que desenvolvem programas de relacionamento com estes. Milkovich e Bourdreau (1994) propem que um programa deva conter cinco aspectos principais: Comunicao: legtima e mo dupla, ou seja, os trabalhadores recebem informaes e tambm so solicitados a ger-las para a organizao. Programas de sugestes e sistemas de comunicao tais como: internet, memorando, jornais, entre outros. Cooperao. Tambm envolvendo as duas partes: a organizao compartilhando poder decisrio e o trabalhador retribuindo em comprometimento, ou seja, um princpio de troca social. Neste fator podem ser solicitado programas como circulo de qualidade que visam a aumentar a participao dos trabalhadores nas decises organizacionais.

Proteo: envolvendo tanto aspectos fsicos como segurana no ambiente de trabalho e a propiciao de um local psicologicamente agradvel para se trabalhar. Programas de lideranas so alguns dos exemplos que oferecem segurana fsica e bem-estar psicolgico aos trabalhadores. Assistncia: A organizao atende s necessidades especiais (ou no) e oferece suporte ao seu trabalhador. Alguns exemplos so os programas de assistncia aos empregados que buscam lidar com problemas de drogas e lcool. Disciplina: a organizao estabelece regras para lidar com questes relativas disciplina e resoluo de conflitos. Atendendo a programas de relaes no trabalho um fator chama a ateno atualmente devido a altos ndices de aes trabalhistas e insatisfao de funcionrios: a disciplina e os conflitos no contexto organizacional. Chiavenato (2004) aborda duas caractersticas de gesto da disciplina nas organizaes: Disciplina progressiva e a disciplina positiva.

Para o autor (CHIAVENATO, 2004), a disciplina progressiva ainda a mais utilizada. Caracteriza-se por uma seqncia de intervenes progressivas que oferecem ao empregado a oportunidade de corrigir seus comportamentos indesejados antes que seja demitido. Dessa forma, medida que o comportamento indesejado do trabalhador persiste, a intensidade da punio aumenta at que o funcionrio, se no corrigir o comportamento desejado, seja demitido por justa causa. O programa bsico de disciplina progressiva, que o modelo mais utilizado pelas organizaes no Brasil, inclui quatro etapas seqenciais: advertncia verbal, advertncia escrita, suspenso e demisso. Na disciplina positiva o enfoque diferenciado, de acordo com Chiavenato (2004) a punio no motiva o empregado a modificar seu comportamento, pelo contrrio, punies podem levar o funcionrio a omitir informaes do supervisor, provocar medo e ressentimento ou mesmo a comportamentos de retaliao organizao empregadora o que tem como conseqncia aes que prejudicam a organizao a curto, mdio e longo prazo, tanto internamente como externamente. Assim, a disciplina positiva encoraja o trabalhador a ser responsvel pelo seu comportamento e assumir as conseqncias por suas aes. Ao invs de medidas disciplinares punitivas o foco no aconselhamento deste trabalhador por seus superiores, ou seja, no punir, mas aconselhar. O prprio empregado responsvel por monitorar seu comportamento. As principais desvantagens deste tipo de abordagem so: os custos com treinamentos de habilidades de aconselhamento dos supervisores; recrutar e selecionar supervisores que tenham o perfil de conselheiro; o tempo de trabalho gasto com as sesses de aconselhamento entre supervisor e funcionrio para evitar que este cometa falta leve ou grave e a prpria cultura organizacional se adaptar a este tipo de processo ao invs de simplesmente punir o funcionrio.

As relaes de trabalho envolvem muitas variveis tanto pessoais como organizacionais. Atualmente desperta a ateno de gestores de recursos humanos devido grande importncia da relao entre trabalhador e empresa nos resultados finais. As conseqncias desta relao podem gerar resultados positivos e negativos. Os resultados positivos incluem maiores ndices de satisfao no trabalho, comprometimento organizacional, reduo nos ndices de rotatividade e absentesmo e uma melhoria no clima organizacional resultando em maior produtividade e bons resultados. Os resultados negativos so comportamentos de retaliao organizacional, falta de envolvimento com o trabalho e um decrscimo nos ndices de produtividade em geral. Assim, este se configura como outro desafio para os gestores de recursos humanos lidar de maneira eficiente e eficaz com as relaes de trabalho no contexto organizacional, uma vez que todo este processo resume-se a percepes e sentimentos dos empregados em relao ao seu trabalho e sua organizao empregadora.

Remunerao Direta e Indireta

Definio de salrio: O pagamento de um trabalho Constitui uma medida do valor da organizao Coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro da organizao Para o indivduo => meio para alcanar outros objetivos (fonte de renda) Para a organizao => Custo : reflete no custo do produto ou servio final. Investimento: aplicao de dinheiro em um fator de produo - o trabalho.

Composto salarial influenciado por:

Capacidade financeira da empresa Negociaes coletivas Mercado de trabalho Valor relativo de cada cargo Legislao trabalhista Custo de vida

Avaliao do cargo (Contedo do Cargo):

O que faz => tarefas ou atribuies executadas Quando faz => periodicidade Como faz => pessoas supervisionadas / materiais e mquinas utilizadas / informaes utilizadas

Onde faz => local e postura (Ambiente de Trabalho / Movimentao / Posio ) Por que faz => objetivos do cargo

Remunerao Indireta.

geralmente comum a todos os empregados, independentemente do cargo ocupado Pode haver planos

diferenciados. So meios de suplementao e apoio, fornecidos ou financiados pela empresa, a fim de promover a manuteno da fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral e produtividade. Compe os benefcios legais (seguro de acidentes de trabalho, previd6encia social, FGTS) e os benefcios extras ou marginais.

Tipo de benefcios.

Monetrios No-monetrios:

Complementao do salrio em virtude do afastamento por doena prolongada; Assistncia mdico-hospitalar e odontolgica; Servio Social e aconselhamento Remunerao por tempo no trabalhado Gratificaes Peridicas Colnia de Frias; Reembolso ou financiamento de medicamentos; Msica Ambiente; Participao nos lucros da empresa; Seguro de vida em grupo; Adicionais para trabalho noturno ou em locais afastados; Conduo ou transporte (casa/emprego); Restaurante no local de trabalho; Planos de emprstimo; Estacionamento privativo; Suplementao de aposentadoria; Prmios de produo, individuais ou grupais; Cooperativas de consumo.

Recrutamento e Seleo.

Salrios Oferecidos =>Benefcios Oferecidos => Mercado Organizao => Imagem da Empresa transmitida => R.H. => Cargos oferecidos => Segurana e futuro => Recrutamento: conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Seleo: a escolha entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho do pessoal (a escolha da pessoa certa para o cargo certo) Fontes de Recrutamento. Fontes de recursos humanos sobre as quais incidiro as tcnicas de recrutamento: Escolas e Universidades Sindicatos; A prpria empresa Associaes de Classe; Outras empresas Outras fontes

Fases do Recrutamento.

1 - Investigao: prvio exame do mercado de trabalho, para verificao da existncia e caractersticas da mo-de-obra do tipo procurado; determinao das necessidades de pessoal, atravs do estudo de: Flutuao normal de pessoal, nos diversos cargos da empresa; Possibilidades de expanso da empresa ou de algum departamento; Afastamento de pessoal decorrente de promoes, doenas, aposentadorias; Listagem do tipo e das caractersticas do pessoal procurado.

2 - Execuo Definio de: poca em que se executar o recrutamento; rea que o recrutamento deve abranger; Recursos a serem utilizados; Locais de divulgao e publicidade; Nmero provvel e tipos de candidatos que se pode obter; Requisitos e exigncias a serem feitas aos candidatos; Condies e vantagens oferecidas pela empresa; Quem, quando, onde e como receber os candidatos. Meios de Recrutamento:

Recrutamento Interno (Transferncias, promoes, plano de carreira).

Vantagens:

- mais econmico; - mais rpido; - maior ndice de validade e segurana; - fonte poderosa de motivao; - aproveita investimentos feitos (treinamento e desenvolvimento pessoal)

Desvantagens: - Conflito de interesses entre os empregados; - As empresas, ao promoverem incessantemente seus empregados, elevam-os funo onde demonstram o mximo de sua incompetncia; - Burocracia da promoo (perdem criatividade e inovao).

Recrutamento Externo

- consulta aos arquivos de candidatos; - apresentao de candidatos por parte de funcionrios da empresa; - anncios em jornais e revistas; - contatos com entidades externas.

Vantagem: - sangue novo e experincias novas organizao - aproveita os investimentos em preparao e desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas A Seleo feita atravs da comparao entre duas variveis: requisitos exigidos pelo cargo e caractersticas do candidato (anlise e descrio do cargo) (tcnicas de seleo): Efetuada por especialistas, geralmente psiclogos Tcnicas de seleo : entrevistas, testes de conhecimento, psicotcnicos, entre outros. O treinamento o processo educacional, aplicado de maneira sistemtica e organizado, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em funo de objetivos definidos. No sentido usado em administrao, treinamento envolve: - Transmisso de conhecimentos especficos relativos ao trabalho; - Atitudes frente a aspectos da organizao e tarefa; - Desenvolvimento de habilidades.

A Gesto de Pessoas vem passando por um amplo processo de transformao, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutvel pelo qual vem passando as organizaes.

No contexto em que mudanas ocorrem a todo o momento, a organizao precisa estar alinhada em torno de definies estratgicas claras, sustentadas por uma gesto com amplo envolvimento e participao.Uma organizao que pretende ter de si mesma uma viso estratgica precisa levar em conta que h um fluxo de conhecimentos que afeta a produo como um todo. preciso, portanto, estabelecer um compromisso com a fora de trabalho, baseado em respeito mtuo em uma comunicao aberta, ou seja, com o envolvimento dos clientes internos e externos. O momento atual exige ampla transformao, uma nova "filosofia de gesto", o que implica uma grande mudana no paradigma anterior. Torna-se fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processo.

QUESTES DE CONCURSOS ANTERIORES. 01) Eletrobras CESGRANRIO H algumas diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir. I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia. II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes. III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajandoas para aspiraes compartilhadas. Est correto APENAS o que se afirma em: (A) I. (B) II. (C) III. (D) I e II. (E) II e III.

02) Petrobras 2006 CESGRANRIO

Marlene recebeu a incumbncia de analisar os dados relativos pesquisa de clima organizacional, recentemente promovida em sua empresa. De um modo geral, os indicadores revelaram uma satisfao que variava de mdia a boa. Uma determinada unidade de negcios, contudo, chamou-lhe a ateno. Ali, os ndices relativos ao sistema de recompensa estavam compatveis com as demais unidades operacionais da empresa, a percepo geral era a de que a empresa possua um plano de remunerao e benefcios superior ao mercado de trabalho. Contudo, a qualidade de vida no trabalho e a relao com os supervisores eram percebidas como insatisfatrias. Marlene, ento, buscou apoio na teoria de dois fatores proposta por Fredrick Herzberg a fim de ilustrar o seu relatrio de anlise. Baseado na crena de que a relao de uma pessoa com o seu trabalho determina o sucesso ou o fracasso do desempenho funcional, Herzberg investigou a seguinte questo: O que as pessoas desejam do seu trabalho? As descobertas do pesquisador revelaram duas categorias de fatores: intrnsecos e extrnsecos. Esses fatores so tambm, respectivamente, denominados motivacionais e higinicos. Diante disso, Marlene constata que a: (A) relao com os supervisores de natureza motivacional, enquanto que o sistema de recompensas e a relao com os supervisores so de natureza higinica. (B) qualidade de vida no trabalho de natureza motivacional, enquanto que a relao com os supervisores e o sistema de recompensas so de natureza higinica. (C) qualidade de vida no trabalho de natureza higinica, enquanto que a relao com os supervisores e o sistema de recompensas so de natureza motivacional. (D) qualidade de vida no trabalho, a relao com os supervisores e o sistema de recompensas so de natureza higinica. (E) qualidade de vida no trabalho, a relao com os supervisores e o sistema de recompensas so de natureza motivacional.

03) Petrobras 2006 CESGRANRIO Existem dois tipos puros de recrutamento: interno (RI) e externo (RE). A respeito dos tipos de recrutamento, correto afirmar que o: (A) RI exige maior nvel de investimento. (B) RI apresenta menor margem de erro. (C) RI elimina o protecionismo e o nepotismo. (D) RE ajuda a manter a cultura organizacional. (E) RE motiva o pblico interno.

04) Petrobras 2005 CESGRANRIO Com relao aos recursos humanos numa organizao, classifique as afirmaes abaixo como verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) A estratgia da rea de recursos humanos deve, necessariamente, estar inserida na estratgia organizacional.

( ) Rudo em comunicao, na organizao, todo e qualquer distrbio que distora a mensagem desde o emissor at o receptor. ( ) A administrao de pessoal responsabilidade de qualquer gestor que coordene outras pessoas, no apenas do departamento de pessoal. A seqncia correta : (A) V; V; V (B) V; F; V (C) V; F; F (D) F; F; V (E) F; V; V

05) Petrobras 2005 CESGRANRIO Sobre a avaliao de desempenho numa organizao, analise as afirmaes abaixo. I - A avaliao de desempenho formal tem a vantagem de eliminar o carter subjetivo caracterstico da avaliao informal. II - A avaliao com foco voltado para o passado promove a explorao de potenciais e capacidades existentes. III - Identificar necessidades de treinamento uma das vantagens da avaliao formal. Est(o) correta(s) a(s) afirmao(es): (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) III, apenas. (D) I e II, apenas. (E) II e III, apenas.

06) Petrobras 2005 CESGRANRIO A respeito da remunerao e benefcios, relacione a primeira coluna com a segunda. I - Objetivo da remunerao II - Remunerao indireta III - Incentivo financeiro (P) Bonificao de produo (Q) Apoio moradia (R) Comisses (S) Manuteno do pessoal A relao correta : (A) I - P, II - Q e S, III - R (B) I - P, II - R, III - Q e S

(C) I - Q, II - R e S, III - P (D) I - Q e S, II - P, III - R (E) I - S, II - Q, III - P e R

07) Petrobras 2005 CESGRANRIO No que se refere gesto da qualidade, INCORRETO afirmar que: (A) visa corrigir os erros e buscar melhorias contnuas. (B) visa a criao de produtos luxuosos e de preos elevados. (C) visa o atendimento ao cliente, pois por ele que a empresa existe. (D) precisa do envolvimento de toda a empresa. (E) funo exclusiva da rea de produo da empresa.

08) Administrador INMET 2006 Quanto a funo Administrativa de liderar pode-se dizer que (A) o processo de arrumar e alocar o trabalho e os recursos entre os membros de uma organizao, de modo que cada um atinja seus objetivos e assim a organizao tambm atinja os seus.. (B) o processo de ensinar cada um dos membros da organizao para que saibam o que fazer e estejam motivados. (C) o processo de definir metas da organizao, para maior economia de meios. (D) o processo de definir o custo da organizao. (E) o processo de definir os objetivos da organizao.

09) Administrador CEPISA 2007 A liderana um processo social complexo, no apenas um atributo da pessoa. Neste processo, interagem variveis ou componentes que caracterizam a liderana. So consideradas variveis do processo de liderana. EXCETO: (A) A tarefa ou misso. (B) A conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relao entre o lder e os liderados. (C) O lder propriamente dito. (D) As motivaes dos liderados. (E) A imposio rgida de normas e regras a serem cumpridas, inibindo o processo de integrao entre as pessoas e a comunicao interpessoal.

GABARITO

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C D B A C E B B E