ISSN IMPRESSO 2316-3348 ISSN ELETRNICO 2316-3801

CULTURA E DESEMPENHO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO COMPARATIVO DOS MODELOS DE ANLISE

Carla Almeida2 Rodrigo Gurian Bortoloto3 Fabola Dapuzzo Vinhas2 Neusa Maria Bastos F. Santos4

RESUMO
O presente trabalho pretende apresentar um quadro comparativo no que se refere a alguns dos principais modelos de anlise da relao entre cultura corporativa e desempenho organizacional, retratados pela literatura administrativa. O tema tem estado presente em um nmero considervel de publicaes e vem despertando o interesse de acadmicos e de organizaes. Para a realizao desse artigo utilizou-se o mtodo da anlise de contedo, descrevendo os diferentes mtodos e indicando suas semelhanas e caractersticas relevantes, constituindo-se, assim, em uma tentativa de sntese dos principais aspectos abordados pelos mtodos estudados, visando contribuir para um melhor entendimento do tema.

ABSTRACT
This paper intends to present a comparative table in regards of the main models of analysis of the relation between corporative culture and organizational performance, portrayed by the management literature. The subject has been present in a large number of publications and has aroused the interest of scholars and organizations. For the realization of this paper used the method of content analysis, describing the different methods and pointing out their equalities and relevant characteristics, building this way, in an attempt to synthesize the main aspects in the methods studied aiming to contribute to a better understanding of the subject.

PALAVRAS-CHAVE
Cultura Organizacional. Desempenho Organizacional. Anlise de Modelos

KEYWORDS
Organizational Culture. Organizational Performance. Analysis of Models.

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RESUMEN
Este trabajo tiene como objetivo presentar un cuadro comparativo con respecto a algunos de los principales modelos de anlisis de la relacin entre la cultura corporativa y el desempeo organizativo, relatados por la literatura de gestin. El tema ha estado presente en varias publicaciones y ha suscitado el inters de acadmicos y organizaciones. Para llevar a cabo este artculo se utiliz el mtodo de anlisis de contenido, describiendo los diferentes mtodos e indicando sus similitudes y caractersticas importantes, convirtindose as en un intento de resumir los principales puntos planteados por los mtodos estudiados, con el objetivo de contribuir a una mejor comprensin del tema.

PALABRAS CLAVE
Cultura Organizativa. Desempeo Organizativo. Modelos de Anlisis

1 INTRODUO
Desde o incio do sculo XX, ainda que de forma incipiente, a literatura no campo da administrao registra alguns autores que mencionaram a influncia dos aspectos culturais no estilo de gesto empresarial. Embora no seja recente, na dcada de 1980 que o interesse pelo estudo da cultura organizacional ganha importncia, como um ponto chave da anlise das empresas, por exemplo, na relao entre cultura e desempenho. Autores como Peters e Waterman (1982) argumentam que a identificao das pessoas com a organizao e uma cultura organizacional forte e coesa so fatores que promovem o desempenho e a competitividade. Muitos outros autores tm procurado ratificar esta relao entre cultura e desempenho organizacional, desenvolvendo modelos de anlise e realizando pesquisas empricas (DENISON, 1984; SAFFOLD, 1998; DENISON e MISHRA, 1995; GORDON, 1985; BARNEY, 1986; CALORI e SARNIN, 1991; KOTTER e HESKETT, 1994; MARCOULIDES e HECK, 1993; SANTOS, 1998; OGBONNA e HARRIS, 2000; SORENSEN, 2002). Dentro desse cenrio, o objetivo do presente trabalho apresentar e descrever os principais modelos de anlise da relao entre cultura e desempenho organizacional, possibilitando comparar os aspectos mais relevantes abordados pelos mtodos estudados. O mtodo de pesquisa utilizado nesse estudo foi anlise de contedo. A anlise de contedo se aproxima da tcnica de anlise documental que objetiva dar forma conveniente e representar de outro modo essa informao, por intermdio de procedimentos de transformao.

2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Os primeiros a analisar cultura organizacional foram os antroplogos, que buscam definir a cultura por meio dos costumes de uma sociedade e organizao. Eles a percebem como uma formao de constru-

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es sociais. J os socilogos vem a cultura atravs da elaborao de smbolos, ou seja, observam como certos smbolos so criados e como ocorre a legitimao dos mesmos. Porm, s a partir da dcada de 1970 que o termo cultura organizacional (ou cultura corporativa) comeou a fazer parte da literatura de administrao. Foi Pettigrew (1979) na revista Administrative Science Quartely, o primeiro autor a trazer a tona esse conceito. Para o autor, a organizao est em constante movimento, assim como a cultura, pois para ele o homem cria a cultura e a cultura cria o homem (PETTIGREW, 1979). Foi ento que o termo cultura comeou a ganhar espao e prestigio no mundo acadmico. De acordo com esse autor, a cultura organizacional pode ser definida como um sistema de significados aceitos pblica e coletivamente por um dado grupo num dado momento. Este sistema de termos, formas, categorias e imagens interpretam para as pessoas as suas prprias situaes (PETTIGREW, 1979). Nesse contexto, Schein (2001) define cultura organizacional de forma bem abrangente. Para ele, cultura um conjunto de pressupostos bsicos desenvolvidos por um grupo ao aprender a lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionou bem o suficiente para tornarem-se vlidos e repassados a novos membros como a forma correta de agir. Segundo ele a cultura de uma organizao pode ser percebida e manifestada em trs nveis: a) Nvel dos artefatos: o ambiente da organizao, ou seja, sua configurao, seu layout, maneira de se vestir e de se comportar. E, portanto, o que se v, ouve e sente enquanto esta por l. um nvel de fcil identificao, contudo, seu significado, ou seja, o porqu daquele comportamento leva ao prximo nvel.

b) Nvel dos valores: diz respeito razo do comportamento das pessoas e so de difcil percepo, pois esto no inconsciente delas. c) Nvel dos pressupostos: so intangveis e invisveis e determinam como os membros percebem, sentem e pensam. J Hofstede (1990) afirma que a cultura organizacional pode ser percebida a partir de quatro nveis: smbolos, heris, rituais e valores, sendo que o nvel dos smbolos e a manifestao mais superficial e o nvel dos valores e a manifestao mais profunda de uma cultura: a) Smbolos: caracterizam-se por palavras, gestos, figuras ou objetos que trazem um significado e so reconhecidos por pessoas que partilham a mesma cultura. b) Heris: so pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginrias, que possuem caractersticas altamente valorizadas na cultura cujo comportamento serve de exemplo a ser seguido. c) Rituais: so atividades coletivas consideradas socialmente essenciais dentro de uma cultura. Como por exemplo, festas de final de ano, cafs da manh e almoos comemorativos. d) Valores: so as crenas e conceitos bsicos numa organizao. Para chegar a esses nveis, o autor realizou um estudo de caso em 20 unidades de uma empresa (localizadas na Dinamarca e na Holanda) e nas entrevistas efetuou os seguintes questionamentos: quais so as palavras e termos que somente os membros da organizao compreendem?; que tipo de pessoas possui o perfil para ter uma carreira meterica?, quem voc considera como sendo a pessoa que melhor representa a organizao?; com que periodicidade ocorre confraternizaes?, como as pessoas se comportam

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nestas ocasies?, quais so os eventos celebrados pela organizao? E que coisas as pessoas gostam de ver acontecer na empresa?, qual o maior erro que algum pode cometer?, que tipos de problemas no trabalho deixam voc com insnia?. Outro ponto importante a ser destacado na busca pela compreenso da cultura a diferena entre ela e o chamado clima organizacional. Enquanto a cultura refere-se identidade, valores e crenas, enraizadas na antropologia e sociologia, o clima refere-se a algo controlado por aspectos ambientais, com razes na psicologia. A cultura desempenha diversos papis dentro de uma organizao. Nesse sentido Oreilly, Chatman e

Caldwell (1991), citam cinco funes da cultura. A primeira refere-se a definir fronteiras, distinguir a organizao de seu ambiente. A segunda proporcionar uma identidade para os membros que fazem parte daquela organizao. A terceira gerar um comprometimento com os objetivos da organizao. A quarta diz respeito a criar uma estabilidade do sistema social e a quinta serve como instrumento de controle que orienta as atitudes dos membros. Quanto discusso sobre como surge a cultura organizacional em uma empresa, h muito dissenso. Porm, Schein (2001) diz que a importncia dos fundadores no estabelecimento da cultura um dos poucos assuntos que h consenso.

2.1 Tipologias culturais

Cabe destacar que nenhuma tipologia corresponde realidade, no entanto, ela ajuda na compreenso da cultura de uma organizao. Santos (2000) evidencia a vantagem de se usar as tipologias culturais, pois possuem habilidades de examinar empiricamente a extenso na qual os elementos de uma cultura so congruentes. Alm de permitir generalizar sobre uma dada classe de organizaes e porque contribuem para explicar as diferenas entre organizaes. Os prxiFigura 1 Tipologias Culturais

mos pargrafos apresentam as tipologias mais utilizadas para identificar culturas organizacionais. Segundo Santos (2000) o mrito dessa tipologia que ela serve para delimitar a amplitude terica e desenvolver enunciados singularmente teis a respeito de um conjunto mais amplo de organizaes. Na figura 1 esto identificadas as principais caractersticas do modelo:

Cultura de tarefa: orientada para trabalho ou projetos; estrutura em rede; nfase no poder do especialista; estimulo ao trabalho em equipe; adaptvel; difcil controle.

Cultura da pessoa: valorizao do talento; valorizao da habilidade; indivduo como ponto central; galxia de estrelas individuais; desprezo as normas rgidas.

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Cultura do poder: relao importa mais que funo; definio clara de quem tem poder; orgulhosa, forte e autoconfiante; julgamento por resultados; reao rpida ao ambiente; ocorre em pequenas organizaes.

Cultura de papis: burocrtica lgica e racional numerosas regras; desdm ao poder pessoal; pouco adaptvel; ocorre em grandes organizaes.

Fonte: elaborado pelos autores com base em Santos, 2000

Com base nessa anlise, os autores identificaram o grau de risco das atividades da empresa, com a velocidade de retorno referente ao acerto das decises. A
Figura 2 Risco e retorno

figura 2 aponta as principais caractersticas das tipologias propostas:

Empresas de alto risco e retorno rpido: grande aceitao de riscos; acirrada competio interna; nfase na criatividade; clima que pode parecer de indisciplina; ex: empresas de publicidade, televiso, cinema, etc.

Empresas de alto risco e retorno lento: a importncia de tomar a deciso certa gera um clima de ponderao; o mundo move-se em meses e em anos e no em dias; os valores se focam no futuro e na importncia de constru-lo

Empresas de baixo risco e retorno rpido: o sucesso vem com a persistncia;

Empresas de baixo risco e retorno lento: tambm chamada de cultura de processo; a falta de feedback faz com que os empregados se foquem no como e no no que; o mais comum dos eventos torna-se assunto para um oficio; valores focados em perfeio tcnica e rigor formal.

os valores so focados nas necessidades de clientes; a cultura encoraja a um alto grau de atividade, mas de riscos relativamente pequenos; ex: imobilirias, distribuidores, etc.

Fonte: elaborada pelos autores com base em SANTOS, 2000

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Deal e Kennedy (1982) tambm consideram quatro tipos culturais, para eles, o que influencia a cultura individualmente o ambiente social em que a empresa opera. Donnely (1984) observa a relao da
Figura 3 Tipos Culturais

cultura com o uso do planejamento, como resultado da personalidade da gerncia. Para tanto identifica trs tipos culturais:

Tipos culturais Cultura Excelente Cultura Fuzzy Cultura Vaga

Caractersticas O planejamento e respeitado pela maioria da organizao Mudana constante com processo decisrio baseado em tentativa e erro Estabilidade interna fruto de alta regulamentao ou maturidade

Fonte: elaborado pelos autores com base em Freitas, 1991

Quinn (1984 apud SANTOS, 1998) desenvolveu o modelo chamado Competing value Model que assume que as organizaes podem ser caracterizadas de acordo com seus traos culturais comuns. Tambm
Figura 4 Tipologia Cultural de Quinn

conhecido como Tipologia Cultural de Quinn, o modelo caracterizado por quatro tipos de cultura: grupal, inovativa, hierrquica e racional, representadas na figura 04.

Fonte: SANTOS, 1998 (p. 57).

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A primeira dimenso est relacionada ao enfoque organizacional e pode refletir desde o ambiente interno at o ambiente externo. A segunda dimenso est relacionada estrutura organizacional e aborda o controle, a estabilidade, bem como a flexibilidade e a mudana. A tipologia cl consiste no desenvolvimento de recursos humanos e valoriza, principalmente, a participao dos membros que esto envolvidos com a organizao no processo decisrio, bem como o trabalho em equipe. A tipologia inovativa permeada por pressupostos de mudana e flexibilidade e os fatores chaves para a motivao incluem crescimento, est-

mulo, diversificao e criatividade na tarefa (SANTOS, 1998). A tipologia hierrquica demonstra os valores e normas associadas burocracia e norteadas por pressupostos de estabilidade. A tipologia racional busca alcanar melhores resultados organizacionais por meio da competitividade e produtividade e permeada pela crena de que quanto maior for o desempenho e os resultados, maior a recompensa. Como um referencial terico para o estudo da cultura organizacional, o Competing Value Model representa uma alternativa diferente do enfoque qualitativo, que tem caracterizado a realizao da maioria das pesquisas em cultura (SANTOS, 1998).

3 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
Antes de relacionar cultura e desempenho organizacional preciso definir o que desempenho. Barney (1986) apresenta dois conceitos para desempenho. O primeiro diz respeito comparao entre o valor que uma organizao gera usando seus ativos com o valor que os proprietrios desses ativos esperam receber. J o segundo conceito utiliza uma viso de mltiplas partes interessadas, ou seja, o desempenho medido conforme a percepo de cada stakeholder sobre a organizao. Esse conceito gera, portanto, diferentes percepes de desempenho, pois cada parte interessada vai olhar o que Ihe interessa. Por exemplo, um cliente pode atribuir um bom desempenho para uma empresa que oferece produtos de qualidade e preos baixos, contudo, a mesma empresa pode gerar uma percepo de desempenho insatisfatrio para os acionistas que esperam maiores retornos. Esse entendimento referente s partes interessadas gera diferentes medidas de desempenho. Surgem ento, as medidas de desempenho financeiro e econmico (associada aos acionistas), de qualidade e preos (associada aos clientes), de responsabilidade social (associada comunidade/sociedade), dentre outras medidas. Cabe destacar que as medidas de desempenho econmico e financeiro so as mais comuns para se avaliar o desempenho das organizaes. Freitas (1991) cita que alguns poucos autores no acreditam que a cultura possa influenciar o desempenho e enumera algumas razes para isso: a) Dificuldade de isolar a varivel cultura das demais que podem influenciar o desempenho; b) Mtodos de pesquisa so questionados e podem no ser vlidos; c) Dificuldade consensual devido a questes conceituais. Entender como as empresas caracterizam ou mudam suas estruturas internas importante para classificar e compreender o desempenho. O carter da organizao pode ser compreendido por dois componentes principais: Relacionamento Organizao-Ambiente e Componentes de Desenho Interno.

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Os componentes de desenho interno podem ser vistos na figura 5, que est baseada fortemente na teoria dos sistemas abertos, que identifica as organizaes como parte integrante de um ambiente maior (CUMMINGS e WORLEY, 2001). Um conceito chave desta teoria a congruncia ou encaixe dos componentes. As organizaes precisam integrar os cinco componentes, de tal forma que cada um possa reforar o comportamento necessrio dos outros componentes para atingir os objetivos estratgicos da organizao. A Estratgia define como uma organizao utilizar seus recursos para ganhar vantagem competitiva no ambiente. Ambiente consiste dos elementos e foras externas que afetam a habilidade da organizao atingir seus objetivos estratgicos. O ambiente possui a caracterstica de variar desde uma situao esttica at uma situao dinmica. Para se adaptar a ambientes mais dinmicos, as orga-

nizaes precisam de um desenho com componentes mais flexveis para promover respostas mais rpidas. No caso de ambientes mais estticos, as organizaes utilizam um desenho com componentes mais formais para responder de forma padronizada.
Figura 5 Componentes de Desenho Interno

Fonte: CUMMINGS e WORLEY, 2001

4 CULTURA E DESEMPENHO: MODELOS DE ANLISE

A maioria dos autores acredita que a cultura pode sim afetar o desempenho de uma organizao, posio que tambm assumida pelos autores no presente trabalho. Entre os autores que concordam com a afirmao acima se destacam: Denison (1984), Denison e Mishra (1995), Gordon (1985), Barney (1986), Calori e Sarnin (1991), Kotter e Heskett (1994), Marcoulides e Heck (1993), Ogbonna e Harris (2000), Sorensen (2002) e no Brasil a pesquisa de Santos (1998). Nos estudos dessa relao existem duas vertentes: uma que trata a cultura como varivel independente e desempenho como varivel dependente, onde se baseiam os trabalhos de Denison (1984), Gordon (1985) e outros pesquisadores, e outra que considera o desempenho como varivel de independente e fator determinante dos atributos da cultura organizacional, que nesse caso passa a ser varivel dependente. Porm, os resultados obtidos nesse inverso foram insatisfatrios para apoiar a segunda vertente (SANTOS, 1998).

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4.1 Denison (1984)

O autor relacionou indicadores de desempenho financeiro e da cultura organizacional de 34 empresas de setores diferentes. Para medir o desempenho utilizou dados de cinco anos obtidos atravs das mdias do ndice retorno sobre investimento e lucro sobre vendas. J para coletar dados sobre cultura aplicou um questionrio com 120 questes aplicado a 43 mil empregados num perodo de dez anos. As respostas referentes a esse questionrio foram agrupadas em 22 fatores culturais. O autor inferiu, com base no seu estudo, que empresas com uma cultura mais participativa tinham um retorno sobre vendas e investimento maiores.

4.2 Gordon (1985)

Numa anlise mais profunda, foi medido por trs anos, a relao entre cultura e desempenho, estudando 63 empresas. Empresas que ele denominou de estveis (por trabalhar em ambiente estvel, como empresas de eletricidade e gs), dinmicas (fabricante de produtos altamente competitivos e que utilizam em seu processo produtivo elementos de alta tecnologia, como telecomunicaes e internet) e empresas financeiras (bancos e seguradoras).
Figura 6 Dimenses Culturais

Para medir o desempenho analisou a rentabilidade organizacional no ano da pesquisa e mais dois anos subsequentes. Para as empresas que estavam inseridas em um ambiente altamente competitivo, tambm, foi levado em conta o crescimento de suas receitas no perodo analisado. J para avaliar a cultura mediu a percepo do corpo gerencial sobre o sistema de valores da empresa, com questes que englobaram 11 dimenses culturais, conforme a figura 6.

Dimenses culturais Clareza de direo Alcance organizacional Integrao Contato administrao superior Encorajar iniciativa pessoal Resoluo de conflitos Clareza de desempenho nfase no desempenho Orientao para a ao Compensao Matas ousadas e inovadoras

Contedo Objetivos claros e planos compatveis Operar de maneira coordenada, interdependncia horizontal Interdependncia vertical Liberdade de agir, inovar e assumir riscos Encorajar discusso de conflito e criticas abertamente Tornar claras as expectativas de desempenho da companhia Expectativas de altos nveis de desempenho e responsabilidade pessoal dos empregados em atingi-los Periodicidade das decises tomadas, senso de urgncia em agir Percepo dos funcionrios sobre como esto sendo pagos, Percepo dos funcionrios sobre como esto sendo pagos, competitivamente e com justia.

Desenvolvimento de recursos humanos Oportunidade para crescer e desenvolver-se na companhia

Fonte: GORDON, 1985 In: FREITAS, 1991 Interfaces Cientficas - Humanas e Sociais Aracaju V.1 N.3 p. 61-79 jun. 2013

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A pesquisa demonstra que a maneira como a empresa organizada e a forma de interao das pessoas dentro da organizao, influem na cultura, portanto, a cultura uma varivel que afeta o desempenho or-

ganizacional. Por fim, concluiu que empresas com desempenho superior a mdia administravam os conflitos de forma mais transparente e aberta. Ou seja, a cultura interferiu no resultado financeiro.

4.3 Barney (1986)

Este autor estudou a relao entre cultura e desempenho e concluiu que a cultura s pode influenciar o desempenho se for passvel de mensurao, rara e no imitvel. Ele analisou quais as caractersticas uma cultura organizacional deve possuir para se tornar fonte de vantagem competitiva sustentvel frente aos concorrentes, sendo ento geradora de desempenho financeiro superior mdia, resumindo em trs: a) Valiosa: a cultura deve adicionar valor financeiro organizao; b) Rara: a cultura no deve possuir caractersticas comuns a outras organizaes; c) Imitvel: as organizaes no podem buscar imitar outras culturas, pois tero desvantagens frente as organizao a serem imitadas. Baseou suas concluses em um estudo emprico que realizou com as seguintes empresas: IBM, HP, Procter & Gamble e McDonalds. Todas as empresas analisadas apresentaram culturas fortes, os trs atributos propostos e possuam um timo desempenho.

4.4 Calori e Sarnin (1991)

Para estes autores a cultura de uma organizao emerge atravs de pressupostos bsicos, valores, normas de comportamento e de suas manifestaes mais visveis e diretas, tais como os smbolos (linguagem, rituais, mitos, arquitetura etc.) e as prticas gerenciais (sistemas de recrutamento e seleo, sistemas de avaliao e recompensa, relaes com clientes, competidores e com o ambiente social, entre outros). Para estudar a relao entre cultura organizacional e desempenho econmico os autores realizaram uma pesquisa de campo na Frana, com cinco empresas de mercado maduro e com estratgias de diferenciao. Os autores concluram que possuir atributos culturais claros est associado ao crescimento da empresa e que valores como realizao pessoal, esprito de equipe, ouvir os outros, responsabilidade, confiana, abertura para o ambiente, adaptao, antecipao, qualidade e consistncia correspondem a prticas gerenciais que so positivamente relacionadas com o crescimento de uma organizao.

4.5 Marcoulides e Heck (1993)

J estes autores propem um modelo que relaciona cinco dimenses, sendo elas: estrutura da organizao (relaes e processos); valores organizacionais (princpios, ideologias e valores); organizao de tarefa (estratgias, polticas e aes); clima organizacional (percepes do ambiente de trabalho) e atitudes e

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objetivos pessoais (preocupaes sociais e polticas). Essas cinco dimenses contam com um total de 26 variveis que comporiam a cultura e o desempenho da organizao medido em termos de ganhos de capital
Figura 7 Modelo de relao cultura e desempenho

x custos pelas seguintes variveis: vendas ou faturamento; penetrao de mercado; lucratividade operacional e retorno de investimento. A figura 7representa o esquema desse modelo.

Fonte: Adaptado de MARCOULIDES e HECK, 1993, p. 209-225.

Para testar o modelo Marcoulides e Heck (1993) estudaram 26 empresas de diversos setores nos Estados Unidos. Os participantes do estudo responderam a uma entrevista e questionrios que continham perguntas relativas s variveis de percepo da cultura organizacional. Alm do questionrio, foram coletados dados sobre a produtividade e documentos financeiros. Os autores concluram que os resultados so consistentes com as pesquisas que sugerem as variveis

que associam cultura organizacional e previses de desempenho organizacional. Porm, para eles difcil afirmar a relao positiva entre desempenho e cultura organizacional, j a complexidade do desenvolvimento dos processos organizacionais no permite aos lderes das empresas identificarem claramente a relao de causa e efeito entre desempenho e cultura corporativa.

4.6 Kotter e Heskett (1994)

No trabalho destes autores foi realizada uma pesquisa bem completa com 207 empresas de 22 setores diferentes. Devido ao grande volume de empresas eles dividiram a pesquisa em quatro partes. A primeira etapa analisou as 10 maiores empresas em 22 indstrias diferentes nos EUA, a fim de avaliar a cultura e

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o desempenho em longo prazo. A segunda etapa buscou avaliar 22 das 207 empresas originais para ponderar com maior profundidade a relao entre cultura e desempenho. A terceira etapa foi mais especifica e analisou 20 empresas que tiverem desempenho econmico ruim, prejudicadas por sua cultura. A quarta e ltima etapa analisou 10 empresas que mudaram suas culturas e obtiveram benefcios econmicos. Os autores avaliaram a cultura por meio de trs mtodos, verificaram a fora cultural, as culturas estrategicamente ajustveis e as culturas adaptativas. Utilizaram essas trs metodologias para avaliar a cultura por acreditarem que nenhum modelo inteiramente satisfatrio, porm, no h nenhum conflito caso sejam combinados. A figura 8 compara os trs modelos utilizados.
Figura 8 Comparao

Utilizaram trs mtodos para mensurar o desempenho das organizaes no perodo de 1977 a 1988. Avaliaram: aumento anual mdio de renda liquida (mais vulnervel, pois pode ser distorcido por processos de fuses e aquisies), lucro mdio anual sobre investimento, aumento anual mdio do preo das aes. Aps inmeras anlises e pesquisas, os autores concluram que a cultura pode impactar no desempenho em longo prazo de uma organizao. Chegaram a essa concluso, pois comprovaram que culturas que enfatizam todos os interessados e que possuem lideranas fortes superam as que no possuem esses traos culturais.

O que prope o modelo

Culturas fortes

Culturas estrategicamente adaptveis

Culturas adaptativas Salienta valores e comportamentos especficos que ajudam a empresa e sua cultura a se adaptarem as mudanas.

Mostra o papel que normas e va- Mostra a importncia de ter prtilores desempenham para alinhar, cas que se ajustam as condies motivar e controlar um grupo especficas nas quais opera uma de pessoas e tarefas difceis em cultura. organizaes complexas.

Se a direo que a cultura est Ajusta-se ao contedo e estratgia Ajuda a organizao e prever e tomando for boa, uma cultura organizacional. se adaptar s mudanas. Vantagens forte pode beneficiar o desempenho da empresa. Direo errada da cultura forte e Explica desempenhos excelentes dificuldades de encontrar a cau- em curto prazo e no conseguem sa e o efeito (a cultura forte que verificar o longo prazo. provoca um bom desempenho ou vice e versa). No explica por que as organizaes que no possuem carter inovador e empreendedor podem obter um bom desempenho.

Desvantagens

Fonte: elaborado com base em KOTTER e HESKETT, 1994.

A figura 9 compara fora cultural e aumento de desempenho.

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Figura 9 Comparao fora cultural e desempenho

CULTURA FORTE 682% 282% 901% 756%

CULTURA FRACA 166% 36% 74% 1%

(perodo de 11 anos) AUMENTO NOS RENDIMENTOS AUMENTO DA FORA DE TRABALHO AUMENTO NO PREO DAS AES MELHOR RENDIMENTO LQUIDO

Fonte: elaborado pelos autores com base em KOTTER e HESKETT, 1994.

4.7 Ogbonna e Harris (2000)

Para estes autores foi fundamental analisar a relao entre liderana, cultura e desempenho, estudando as relaes entre liderana e desempenho e entre cultura e desempenho independentemente. Para isso, eles estudaram uma amostra de 322 empresas de setores variados do Reino Unido. O desempenho econmico-financeiro de curto prazo foi mensurado por meio de questionrio e de longo prazo foi medido por dados de satisfao de cliente, crescimento e volume de vendas, participao de mercado e vantagem competitiva. A cultura organizacional foi classificada de acordo com tipologia de Quinn (competitiva, inovativa, burocrtica e de comunidade) e os tipos de liderana considerados foram: participativa, instrumental e suporte. A anlise de dados foi realizada por meio de instrumentos estatsticos (correlaes e regresses). Eles concluram que os estilos de liderana no esto diretamente associados ao desempenho organizacional. Quanto aos resultados sobre a relao entre desempenho organizacional e tipos de cultura, o estudo evidenciou uma relao positiva entre o tipo de cultura competitiva e inovativa e uma relao negativa entre o tipo comunidade e burocrtica.

4.8 Sorensen (2002)

Este autor estudou a relao entre culturas fortes e a variao do desempenho organizacional. Para ele essa relao depende de como as culturas fortes afetam a aprendizagem organizacional, de acordo as mudanas internas e externas. A hiptese do trabalho de Sorensen (2002) que as empresas de cultura forte superam a mudanas, mas encontram dificuldades em ambientes mais volteis. Em seu estudo, o autor utilizou os dados da pesquisa de Kotter e Heskett (1994) sobre a fora da cultura corporativa. As variveis que mediram o desempenho econmico-financeiro foram: retorno sobre os investimentos (ROI) e fluxo de caixa operacional entre 1979 e 1984. Os resultados das anlises demonstraram que nas empresas de cultura forte o desempenho foi menos varivel em ambientes estveis, entretanto em ambientes volteis os benefcios de uma cultura forte desaparecem.

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4.9 Santos (1998) A autora brasileira buscou analisar se a fora cultural esta associada ao desempenho organizacional e, ainda, se empresas com culturas fortes podem evidenciar melhor desempenho do que aquelas com cultura fraca. Para isso estudou 13 empresas do setor txtil e para medir o desempenho baseou-se no traFigura 10 Relao Fora cultural e Desempenho

balho do Prof. Dante Matarazzo, que analisa ndices financeiros e aspectos econmicos, utilizando dados de 1988, 1989 e 1990. A figura 10 indica a relao entre desempenho e fora cultural:

Tipo Cultura Perfil do Grupo 1 Culturas Fortes

Empresa L E C A F B N

Desempenho BOM BOM BOM BOM MAU BOM MAU BOM MAU BOM MAU MAU MAU

Fora Cultural 15,60 15,13 14,69 14,64 14,37 14,26 13,84 13,59 13,29 13,14 12,59 12,35 11,81

Perfil do Grupo 2 Culturas Fracas

D M I H J G

Fonte: SANTOS, 1998.

Posteriormente, para avaliar a cultura das empresas do setor, aplicou um questionrio com 24 proposies capazes de gerar perfis que representassem diferentes padres culturais da organizao, conforme a tipologia cultural de Quinn (Competing Value Model). As empresas que mais incorporavam as quatro caractersticas dos tipos culturais eram consideradas fortes.

Atravs do seu estudo a autora pde inferir que empresas que possuam um equilbrio entre os quatro quadrantes do modelo utilizado, ou seja, aquelas com culturas fortes possuam tambm melhores desempenhos econmico-financeiros.

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5 ANLISE COMPARATIVA DOS MODELOS E CONSIDERAES FINAIS

A figura 11 apresenta uma sntese dos aspectos considerados como mais relevantes dentro dos modelos de anlise da relao entre cultura e desempenho.
Tabela 11 Comparativo final entre mtodos

Autor Denison, 1984

Ttulo do Trabalho

Avaliao da cultura

Avaliao do desempenho Analisou dados de cinco anos obtidos atravs das medidas do ndice retorno sobre o investimento (ROI) e lucro sobre vendas. Analisou a rentabilidade da empresa no ano da pesquisa e mais dois anos subsequentes. Para as empresas que estavam em um ambiente altamente competitivo tambm foi considerado o crescimento de suas receitas. Analisou se as empresas IBM, HP, Procter & Gamble e McDonalds possuam os trs atributos para gerar vantagem competitiva sustentvel frente aos concorrentes e gerar resultados financeiros maiores.

Concluses Concluiu que empresas com uma cultura mais participativa tinham maior retorno sobre vendas e investimentos. Concluiu que empresas com desempenho superior mdia administravam os conflitos de forma transparente e aberta. Ou seja, a cultura organizacional interferiu favoravelmente no resultado financeiro. Concluiu que todas as empresas analisadas apresentaram culturas fortes, os trs atributos propostos e possuam timo desempenho.

Bringing corporate Aplicou um questionculture to the bot- rio com 120 questes tom line. a 43 mil empregados num perodo de 10 anos. As respostas foram agrupadas em 22 fatores culturais. The relationship of corporate culture to industry sector and corporate performance Mediu a percepo do corpo gerencial sobre o sistema de valores da empresa com questes que englobaram 11 dimenses culturais.

Gordon, 1985

Barney, 1986

O r g a n i z at i o n a l Culture: Can it be a source of sustained competitive advantage?

Criou trs atributos para avaliar a cultura valiosa, rara e imitvel.

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Avaliao da cultura Avaliaram a cultura de cinco empresas francesas, entrevistando 250 indivduos e analisando seus pressupostos bsicos, valores, normas de comportamento e suas manifestaes mais visveis, os smbolos e as prticas gerenciais.

Avaliao do desempenho Analisaram o retorno sobre investimento e crescimento nas vendas durante trs anos.

Concluses Concluram que possuir atributos culturais claros est associado ao crescimento da empresa e que valores como realizao pessoal, esprito de equipe, ouvir os outros, dentre outros, correspondem a prticas gerenciais que so positivamente relacionadas com o crescimento do desempenho. Fizeram correlaes estatisticamente significativas entre cultura e desempenho organizacional, entretanto difcil afirmar a causa e efeito entre as variveis.

Calori e Samin, Coporate culture 1991 and economic performance: A french study

Marcoulides e Culture and perfor- Propuseram um mo- Mediram o desempenho Heck, 1993 mance proposing delo que relaciona em termos de ganhos and testing model cinco dimenses, sen- de capital x custos pedo elas: estrutura da las seguintes variveis: organizao, valores, vendas ou faturamento, organizao da tarefa, penetrao de mercado, clima, atitudes e obje- lucratividade operaciotivos pessoais. Essas nal e retorno de investicinco dimenses con- mento. tam com um total de 26 variveis que formam a cultura. Kotter e Hesket, A cultura corpora- Avaliaram a cultura 1994 tiva e o desempe- por meio de trs mnho empresarial todos, verificaram a fora cultural, as culturas estrategicamente ajustveis e as culturas adaptativas. Avaliaram: aumento anual de renda lquida (mais vulnervel, pois pode ser distorcido por fuses e aquisies), lucro mdio anual sobre investimentos, aumento mdio do preo das aes.

Concluram que a cultura pode impactar no desempenho em longo prazo de uma organizao, pois comprovaram que culturas que enfatizam todos os interessados e que possuem lideranas fortes superam empresas que no possuem esses traos culturais.

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Avaliao da cultura A cultura organizacional foi classificada de acordo com a tipologia de Quinn (competitiva, inovativa, burocrtica e de comunidade) e os tipos de liderana considerados foram: participativa, instrumental e suporte. Utilizou os dados de pesquisa de Kotter e Heskett (1994) sobre a fora da cultura corporativa.

Avaliao do desempenho O desempenho econmico-financeiro de curto prazo foi mensurado por meio de questionrio e de longo prazo foi medido por dados de satisfao de clientes, aumento do volume de vendas, fatia de mercado e diferena competitiva. Analisou dados de retorno sobre investimento (ROI) e fluxo de caixa operacional entre 1979 e 1984.

Concluses Inferiram uma relao positiva entre desempenho organizacional e os tipos de cultura competitiva e inovativa e uma relao negativa entre os tipos comunidade e burocrtica.

Ogbonna e Har- Leadership style, ris, 2000 organizational culture and performance empirical evidence from UK companies.

Sorensen, 2002 The strength of corporate culture and the reliability of firm performance

Concluiu que empresas em ambientes estveis e com cultura forte, o desempenho menos varivel e em ambientes volteis desaparecem. Concluiu que a cultura est significativamente associada ao desempenho organizacional e as empresas com cultura forte possuem melhor desempenho.

Santos, 1998

Cultura e desempenho organizacional: um estudo emprico em empresas brasileiras do setor txtil.

Aplicou um questionrio com 24 proposies para gerar perfis com diferentes padres conforme a tipolgica cultural de Quinn.

Baseou-se no trabalho do Prof. Dante Matarazzo, que analisa ndices financeiros e econmicos, utilizando dados de 1988, 89 e 90.

A tabela 11, na medida em que se permite ter uma viso ampla dos aspectos considerados pelos modelos estudados, possibilita uma breve comparao entre eles. Percebe-se que h uma predominncia de estudos quantitativos para a anlise da cultura e de dados econmico-financeiros na mensurao do desempenho de uma organizao. Por exemplo, podese notar uma semelhana de tipo e meio de coleta de informao usada para anlise de desempenho entre quase todos os estudos. A principal diferena entre deles esta na maneira como avaliam a cultura.

possvel notar que os diversos mtodos de estudo da relao entre cultura e desempenho no mostram uma direo nica. Muito embora os estudos representem esforos de entendimento dessa relao e apontem no sentido de haver uma relao entre a fora da cultura organizacional de uma empresa e seu desempenho, o tema ainda carece de pesquisas que avaliem tais mtodos, proponham novas abordagens para a anlise qualitativa da cultura.

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O objetivo desse trabalho era propor, de forma sucinta, uma anlise comparativa entre os principais modelos de estudo da relao entre cultura e desempenho organizacional existentes na literatura. Buscou-se se ater ao carter descritivo dos modelos, sem que se entrasse em uma anlise crtica sobre a eficcia dos mesmos, o que pode ser atribudo como sugesto para futuros trabalhos.

relevante ainda citar que esse estudo no procurou entender o impacto da cultura sobre o desempenho de uma organizao ou mesmo analisar a eficcia dos modelos estudados e sua legitimidade.

REFERNCIAS
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1 Mestre em Administrao, Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo PUCSP. 2 Mestre em Administrao, Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo PUCSP. E-mail: fabiola@vetorial.net 3 Graduado em Engenharia Mecnica pela UNESP, Mestrando do Programa de Ps-Graduao em Administrao PUCSP. E-mail: r.bortoloto@ uol.com.br

Recebido em: 18 de maro de 2013 Avaliado em: 14 de abril de 2013 Aceito em: 28 de abril de 2013

4 Professora Titular da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo. Docente do Centro de Estudos Ps-Graduados PUCSP. Programas de Administrao e Cincias Contbeis. E-mail: admneusa@pucsp.br

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