La construcción con calidad es en muchas ocasiones un frase acuñada para seguir una moda.
Poseer
una certificación de calidad es un estatus y cuesta dinero. No solamente en obtenerlo, sino en
mantenerlo. Por esta razón, hay que insistir en que la calidad es ante todo una actitud mental. Las
reflexiones que siguen enfatizan el tema. Otro documento diseñado para hacer pensar. Planteo debate
al respecto.
CONCEPTOS BÁSICOS NECESARIOS PARA CONSTRUIR
CON CALIDAD
“...Siempre se tarda menos en hacer bien
algo que en explicar por que se hizo mal..”
Henry Longfellow
Es posible construir con
calidad?
Se ha venido sosteniendo que la construcción,
por ser una industria de base artesanal,
generará productos que dependen de la
materia prima que utiliza. Uno de los principios
motrices de la industria es la utilización de la
mano de obra, y como esta es poco calificada,
es posible aún escuchar las voces pesimistas
que, basadas en la tradición, fundamentan su
actividad en afirmaciones como:
...”- Si bien la industria emplea operarios
calificados, según las tareas que deben
cumplir y para lo cual se entrenan
debidamente, la construcción en cambio ocupa
trabajadores que no siempre realizan una
Germán Urdaneta H
Ingeniero civil
1999
misma labor, no tienen mayores niveles de
calificación y, en algunos casos, ninguna.....
.... – Mientras las materias primas y accesorios
que utiliza la industria tienen características
uniformes, en las obras, además de lo
elementos industriales, se usan materiales
naturales, se ejecutan trabajos de tipo
artesanal y a menudo se emplean productos
nuevos cuyas características no se conocen
suficientemente..”.[ REF 4 – PP 41-42 ]
Tremenda expresión de derrotismo y condena
eterna al subdesarrollo!!!. La calidad del
proceso constructivo depende de la correcta
calidad de las materias primas utilizadas, de la
idoneidad de los procesos productivos y del
adecuado control de ambos factores que
aseguren que los controles finales darán
garantía del cumplimiento de las expectativas.
En los últimos años se ha popularizado el
pensamiento de la calidad total y de la gestión
de la misma. Este último concepto se puede
reflejar muy sintéticamente en la siguiente
frase:
“... Hacer correctamente las cosas la primera
vez, siempre...”
Teniendo en cuenta que el objetivo de la
Gestión de la Calidad Total (GCT) es satisfacer
las necesidades del cliente de una manera tan
eficiente y tan rentable como sea posible, es
necesario mejorar continuamente el
desempeño, con la rapidez que lo permitan los
avances en el arte que se ejerce.
Aplicada al campo de la construcción, actividad
típicamente enfocada al desarrollo de
proyectos, el GCT se centra en la confianza
Página 1
 mutua que debe existir entre las partes que
intervienen, de tal manera que tanto el Cliente
reciba el bien objeto en óptimas condiciones
de funcionalidad, calidad y dentro de los
plazos y costos proyectados, como que los
Contratistas reciban la remuneración justa por
la labor desarrollada.
Dentro del esquema de la GCT, todas las
acciones deben ser preventivas con el fin de
eliminar o al menos minimizar la necesidad de
emprender acciones correctivas. Así la
CALIDAD se convierte, de una manera
permanente, en un compromiso de todos, de
tal forma que cualquier anomalía puede ser
corregido oportunamente y al menor costo
posible sin retardar el normal desarrollo del
Proyecto
Esta filosofía empresarial presupone que todos
los partícipes en el proceso productivo se
comprometan en tres aspectos decisivos, que
han de generara un entorno orientado por el
concepto de evitar el surgimiento de
anomalías:
 Hacer las cosas correctas. Lo cual implica que
solamente resultan aceptables las actividades
que hacen que el Contratista satisfaga los
requisitos del cliente. Por consiguiente, las
actividades innecesarias deben omitirse o
modificarse.
 Hacer correctamente las cosas. Lo cual
presupone que, al ejecutar correctamente
aquello que debe hacerse, los productos de la
actividad se conforman con los requisitos del
cliente.
 Hacer correctamente las cosas la primera vez,
siempre. Este es el concepto que incorpora el
autocontrol. Si se puede conseguir, no será
necesario volver a incluir recursos para
comprobar los productos, desecharlos o
corregirlos para enmendar las anomalías.
El concepto de calidad
Etimológicamente, calidad proviene del
vocablo latino Qualitatem, que se puede
interpretar como el atributo o propiedad que
distingue entre sí a las personas y cosas
(bienes y servicios). El término se ha resentido
a lo largo de los años por haber sido utilizado
para describir atributos tales como la belleza,
la bondad, el alto precio, la frescura y sobre
todo lo lujoso. Esta distorsión ha hecho
calificar a un paño de pura lana o con una alta
densidad de fibras naturales como paño de
alta calidad, cuando es solamente un paño de
lujo.
Todo esto hace que la calidad aparezca como
un concepto muy difícil de comprender en el
mundo empresarial actual, y al referirse a la
construcción, es casi que inexistente.
La calidad de un bien o servicio la define el
cliente, quien sabe lo que desea adquirir. . La
calidad, debe estar relacionada con el uso y el
valor que satisface el requerimiento de los
clientes.
La secuencia lógica que se debe seguir es la
siguiente:
 Se acuerda lo que desea el cliente.
(Objeto, especificaciones y alcance)
 Se produce exactamente lo que desea el
cliente, dentro del marco temporal y los
horizontes de costes.
Para esto es obvio que se debe cumplir con
varias condiciones indispensables:
 Ante todo, comprender muy bien los
deseos del cliente. Para esto es también
obvio que el cliente debe transmitir
correctamente sus deseos.
 Disponer de las tecnologías y recursos
para hacer exactamente lo que quiere el
cliente
 Tener la capacidad de garantizar la calidad
y controlar el producto para certificar su
conformidad
La calidad no es gratis, la calidad cuesta, lo
que sucede es que el resultado final será más
ventajoso que la nó calidad y por supuesto
con el tiempo llega a ser menos costoso.
Después de la Segunda Guerra Mundial, se
desarrolló un concepto más objetivo de lo que
es la calidad. En efecto, se impuso el sentir de
que la calidad significa “... el ajuste a los
requisitos del producto, sin entrar a diferenciar
si estos requisitos eran una especificación
dada o una necesidad que se percibía en el
cliente...”. Este concepto mucho más objetivo,
ha conducido a que el diseño de la producción
se encamine a identificar y satisfacer los
requisitos tanto implícitos como explícitos del
cliente antes que al mero cumplimiento de una
norma, procedimiento o exigencia escrita.
El concepto implica un severo compromiso por
parte del cliente de conocer perfectamente sus
necesidades y al definirlas proveer los
recursos necesarios
Pero por parte del ejecutor también implica el
Página 2
compromiso de “leer” la verdadera necesidad
del cliente y proveerla... haciendo caso omiso
de cualquier compromiso contractual que
pudiese haber suscrito.
Y es aquí donde nace la verdadera dificultad
de implantación del tema de la calidad en la
industria de la construcción, y nó en las
fatalistas excusas que se han citado atrás. La
práctica industrial ha llevado al Contratista de
construcción a convertirse ante todo en un
negociante que vende un producto. Y para
efectuar esta venta se suscribe un contrato
que implica que todos sus esfuerzos se deben
limitar al objeto descrito y no se tiene voluntad
de colaborar en la búsqueda de la calidad.
Por su parte, el cliente comprador quiere
obtener un producto , que nó siempre
especifica en forma correcta, por un precio el
cual luego no quiere variar. Esta situación
antagónica tiene como resultado que por
simplemente cumplir el contrato, no se logra el
producto. Y como resultado, el verdadero
cliente, tanto en el ambiente estado como en el
particular, que es la comunidad que va adquirir
los bienes o a usar de ellos, no recibe el
resultado que le fué ofrecido.
Tanto el estado como el promotor particular
han olvidado que ambos hacen parte del grupo
que produce lo que la COMUNIDAD, su
verdadero CLIENTE, requiere.
Por otra parte, el exceso de formación
tecnológica de los constructores colombianos,
ya sean ellos Ingenieros o Arquitectos, les ha
hecho centrar el concepto de la calidad
únicamente en la Calidad Mecánica de las
materias primas o de aquellos productos
susceptibles de ser sometidos a pruebas de
laboratorio. Lo demás, nó es en su concepto
calidad a controlar.
El problema es pues de cultura. Tanto el cliente
que contrata como el ejecutor que suministra
deben ser conscientes de la importancia de la
calidad y llevarla a la realidad en todas y cada
una de las diferentes etapas del proceso
productivo. Es por esto que, para implantar
una política de calidad que rinda frutos, se
requiere una reingeniería del proceso
constructivo. Hablar de mejorara los procesos
de construcción sin mejorara los de
contratación o de mejorara estos sin adecuar
la Interventoría es un esfuerzo baldío.
Adoptando la tendencia internacional que se
inicio con la adopción de la Norma ISO-9000 el
país cuenta con un instrumento eficaz que es
la norma NTC ISO – 10006 que
complementando las directrices de la NTC ISO
– 10005 orienta los procesos generales de
administración de proyectos.
El Aseguramiento y el
control de la calidad.
Como resultado de la conceptualización
obtenida sobre la calidad, se diferenciaron dos
aspectos en el proceso. Obviamente, el
producto final debe controlarse, para certificar
su conformidad con los patrones de
aceptación. Esta acción, puntual y terminal
dentro del proceso productivo, se conoce como
el control de calidad, que es un sistema de
actividades diseñadas para valorar la calidad
del producto. Característicamente, se aplican
procedimientos de inspección, pruebas de
laboratorio o campo dirigiendo al actividad a
contestar la pregunta : “... Hemos ejecutado el
trabajo de acuerdo con las especificaciones?
En contraste, para evitar que la respuesta a la
anterior pregunta sea negativa, se planteo a
finales de los setenta el concepto del
aseguramiento de la calidad.. que es un
sistema de gestión, diseñado para controlar los
procesos productivos en todas su diferentes
etapas, (diseño del producto, producción,
entrega y puesta en marcha) para evitar,
corregir o reparar problemas emanados de la
falta de claridad y así impedir que al cliente le
leguen productos no conformes.
Aunque en principio, el control de calidad
corresponde al cliente en el momento del
recibo del bien, este no puede excusarse de
vigilar el proceso de aseguramiento de calidad
que pone en práctica el productor, señalando
las anomalías advertidas y solicitando su
corrección. Aunque el cliente no puede ser
operador de calidad, si puede ser veedor de la
misma.
En contraste, el productor es responsable por
establecer procedimientos documentados que
garanticen el correcto cumplimiento de sus
planes de calidad. Pero no puede confiar en
que esta delimitación lo exonere de asegurarse
de que sus productos efectivamente se
conforman a las normas .
Es decir, que tanto el aseguramiento como el
control de calidad son cuestión de todos. Este
es el origen de las teorías de la Gestión Total
de la Calidad (TQM ó GCT) y del ambiente de
calidad y aseguramiento totales (QAQC )
Página 3
Los costes de la calidad.
Los costes de calidad son todos aquellos
costes en los cuales se incurre para
asegurarse de que el servicio final se ajusta a
los objetivos planteados. Debe sufragarlos, en
última instancia, el cliente, ya que el productor
de necesidad debe reflejar tales costes en el
precio de su producto final.
Estos costes se generan por una falta de
ajuste empresarial a la cultura de la calidad
total. Se conocen como CFA o costes de la nó
conformidad.
Pero, precisamente, un programa de
mejoramiento que reduzca, y ojalá elimine, los
CFA debe costar mucho menos que lo que
valen estos costes anormales. Con la ventaja,
que los costes de un programa regular son
planeables y por tanto controlables, mientras
que los CFA son aleatorios, e imprevistos, por
lo tanto nó controlables.. Dentro de estos
costos se suele asociar a los siguientes:
 Los asociados directamente con ofrecer el
producto o servicio final que compra el
cliente, y que es necesario desperdiciar
 Los asociados con las actividades de
apoyo institucional.
 Los ocultos, como son las oportunidades
desaprovechadas y la baja en la moral de
los cuadros productivos.
 Existente, pero intangible, el deterioro de la
imagen empresarial y el goodwill de las
entidades.
Sin pretender ser tremendistas, con la
desorganización actual de la industria de la
construcción, la incidencia de los CFA bien
pueden alcanzar cifras de entre el 20 y el 30%
del precio de venta. Y estos costes los está
asumiendo la sociedad.
Aunque en el país aún no hay estadística
acerca de la importancia de los costes de
calidad, basten algunos datos internacionales
en países mas desarrollados, y supuestamente
mas concientizados del problema, para resaltar
su importancia [ REF 3 ]
 Los CFA suelen ser significativos,
alcanzando niveles del 10-20% de la
facturación.
 La mayoría de las empresas ignoran la
existencia de estos costes y los puntos del
proceso en los cuales se producen. Menos
de un 40% de las empresas recogen
información sobre los CFA.
 La gran mayoría de los CFA (en algunos
casos más del 80%) se asocian a los fallos
y a las actividades de evaluación.
 Los ahorros en CFA suelen representar
una repercusión significativa y positiva
sobre al cuenta de resultados.
 La alta incidencia de los CFA por fallos y
reparaciones, indica que las empresas
toleran un alto número de defectos, los
cuales al descubrirse deben repararse
reflejándose en altos costos.
Se puede pensar en la tremenda incidencia
que han tenido las llamadas cuadrillas de
posventa en los procesos comerciales de la
vivienda urbana, cuadrillas que simplemente
se limitan a eliminar y corregir los CFA del
constructor original.
Los costes de
conformidad.
Un fallo no se debe aceptar nunca como un
evento normal. Se identifican, se precisan sus
causas y raíces y se eliminan generando
actividades de prevención adecuadas. La
única manera efectiva de reducir los CFA es
invirtiendo en actividades preventivas, lo cual
,facilita la eliminación de fallos y los costes de
evaluación asociados con los mismos.
Esta inversión, como todo programa de
prevención, debe rendir sus beneficios en la
eliminación de los CFA. Cuando estos no se
presupuestan ni tan siquiera se miden, la
inversión en calidad parece onerosa y se
justificaría la posición de aquellos que se
resisten a aplicarlos puesto que si ya es difícil
la competencia sin ellos, sería imposible con
ellos. Se pueden contar entre ellos a los
asociados con los siguientes aspectos:
 La redacción e implementación de
procedimientos que definen como se han
de realizar las tareas.
 Los controles de procesos, como es el
caso del Control Estadístico de procesos
(CEP) que al realimentarse al
planeamiento genera una saludable
revisión para eliminar los fallos advertidos
en futuras intervenciones.
 Los costos de laboratorios, equipos de
prueba y calibración de los mismos.
 La formación y capacitación del personal,
para que comprenda como y porqué se
deben realizar las tareas.
 El mantenimiento de las maquinarias
utilizadas.
 La planificación esmerada de los procesos
productivos, a fin de alcanzar el control
real de la calidad.
 La interacción con los proveedores para
buscar el encuadre de su labor en el
Página 4
 empeño por obtener la mejor calidad
posible.
 Una actividad seria y serena de auditoría,
que se asegure de la eficiencia de los
procedimientos y que adecue los mismos a
las condiciones de mejoramiento contínuo
de la operación.
Siendo el fallo un evento excepcional, no es
necesario incurrir en costoso procedimientos
de evaluación, cuyo resultado genérico es la
conformidad, y el excepcional la falla.

Los costes de no
conformidad (CNC)
Estos costes son todos aquellos en los cuales
se incurre por producirse fallos que es
necesario eliminar. El cuadro anexo relaciona
el panorama general de lo que son estos
costes de no conformidad aplicables a las
obras de construcción.

Página 5
 ACCIÓN DE LA INTERVENTORÍA EN LOS DIFERENTES
PROCESOS
Dentro de la visión general del proyecto, vale
la pena mencionar los siguientes puntos sobre
los cuales debe incidir la acción de la
Interventoría, anotando que la interventoría
Controla la labor del Constructor, puede auditar
la calidad del proceso gerencial y además
asegura la calidad de su propio proceso
productivo.
Intervención en los
procesos del proyecto.
 Proceso estratégico:
Sin participar de la planeación
original, debe conocer y validar todo
el proceso de estrategia adoptado por
el propietario para el desarrollo del
proyecto. Por esto al iniciar su labor,
debe conocer y validar todos los
antecedentes, para que se pueda
comprometer de manera real con la
ejecución exitosa del proyecto.
Durante el desarrollo debe evaluar de
manera constante el ejercicio de la
estrategia planteada, llevando a la
consideración de la administración las
anomalías y mejoras identificadas,
para que sean corregidas y/o
implementadas dentro del proceso
estratégico general.
 Administración de la interdependencia:
Como ente catalizador de la acción de
las partes del proyecto, el Interventor
debe administrar las interrelaciones,
tanto entre propietario y ejecutor,
como con terceros interesados por el
proyecto. De su exitosa labor
depende el armonioso desarrollo del
proyecto en forma integral. Deben
destacarse las siguientes
intervenciones clave:
Iniciación del proyecto: Validar el
planteamiento del proyecto que debe
controlar, para asegurar que con las
premisas planteadas, es posible lograr
exitosamente los objetivos de plazo,
costo y calidad del producto. Debe
recibir autoridad para producir cambios
iniciales al proyecto, de manera que se
garantice el objetivo planteado.
Administración de la Interacción:
Asumir una visión de acción
catalizadora entre los intereses de las
partes, define la posición del
Interventor dentro de las partes activas
(contratante y contratista). Por otra
parte,
Terminación del proceso: La acción del
interventor en el finiquito del proceso
contractual debe trascender del simple
papel de testigo para convertirse en un
actor real en el proceso de evaluación
de la gestión de las partes y la muy
importante de establecer los
mecanismos de retroalimentación que
deben permitir el mejoramiento para
futuras oportunidades
 El Alcance:
Desarrollo del concepto. No le
corresponde al interventor desarrollar
el concepto del alcance, misión que
está asignada al propietario.
Auncuando solamente tiene poder de
validación sobre las decisiones del
propietario, las observaciones
resultantes de su validación deben
incorporarse al contexto del proyecto,
o en su defecto, ajustar el objetivo y
el alcance para omitir aquellas
observaciones que no se adopten.
Solamente de esta manera será
posible exigir del interventor el
compromiso necesario para que
pueda garantizar el éxito del
proyecto.
Desarrollo y control del alcance le
corresponde aplicar los esfuerzos
del proyecto en la procura del
cumplimiento del mismo. Aunque
su actividad nó es de gestión, su
acción puede malinterpretar los
requerimientos y desviar los
logros. Su acción debe ser una
participación prospectiva, nunca
policiva, que mire al futuro y nó al
pasado, para así dar garantía
Página 6
 efectiva de cumplimiento de
objetivos.
Definición de las actividades. En
este tema se encuentra centrada
la mayor desviación del sistema
actual de contratación, pues se
interpreta que la lista de precios
del proyecto, usada para comprar
los bienes, debe corresponder a la
lista de procesos productivos. Los
planes se hacen para justificar los
precios y nunca para lograr los
productos. Corresponde al
interventor el buscar el equilibrio
entre la lista de productos del
Contratista y la lista de compras
del cliente, para evitar la
dispersión de esfuerzos en el
proceso productivo.
Control de la actividad del constructor:
este aspecto, clásico en la concepción
tradicional de la tarea del interventor,
debe ser revaluado para convertir su
actitud en la de orientador de los
rumbos de las partes, que lo convierta
en el “controlador de vuelo” del
proyecto, a cargo de las complejidades
del diario transcurrir, pero sin la
potestad de cambiar los rumbos o
incrementar los recursos.
 Administración del cambio:
Aunque dentro de la organización de la Norma
este tema es un proceso subordinado a la
interdependencia, merece destacarse con luz
propia, puesto que la acción del Interventor
resulta decisiva pues en el radica la
responsabilidad de implementar los cambios
ya sean indispensables, necesarios o
simplemente convenientes que soliciten los
interesados en el proyecto. En especial en el
campo estatal, el Interventor debe vigilar que
se mantenga el presupuesto, sin lesionar ni el
alcance ni el objeto del proyecto.
Por esta razón es muy deseable que su
proceso de validación introduzca la mayor
cantidad de los cambios indispensables o
necesarios que sean identificados al iniciar,
para reducir el proceso traumático de cambiar
sobre al marcha a aquellos de naturaleza
realmente imprevisible que surjan, o para abrir
campo, si los recursos lo permiten, a los
cambios deseables que pueden mejorar la
calidad por encima del nivel estipulado
originalmente.
Debe asumir la personería del proceso del
cambio del proyecto, sustituyendo el hábito de
ser informado sobre los cambios, que limitan
su acción a la simple revisión de los
planteamientos, ya sean del contratista o de la
administración que los proponen. La
generación de un sentido de pertenencia con
los objetivos del proyecto debe marcar la
acción del interventor como el originador de los
procesos de cambio contractual.
Para ilustrar este concepto tan importante, se
incluye como parte de esta memoria un
extracto de una obra del autor que trata en
mayor profundidad este tema, tratamiento que
trasciende del alcance del seminario.
 Administración de los Riesgos:
Como actor efectivo del proceso productivo, el
interventor debe desarrollar una actitud alerta y
vigilante para lograr la detección temprana y
oportuna de los riesgos usuales y
extraordinarios. Su posición de tercero
comprometido le dá una ventaja apreciable
para poder identificar tempranamente los
causales de riesgo y buscar su neutralización.
Intervención en el control
del proyecto.
Esta labor es la que se asocia siempre con el
interventor. La profundidad de su intervención
depende del tipo de vinculación del contratista,
como ya se discutió atrás. Para claridad se va
a suponer a continuación que se habla de un
Interventor para el sistema de Administración
Delegada. Para otros tipos de contratación se
aplicarán las restricciones ya identificadas. Se
sigue la clasificación de la Norma. Para
mantener la coherencia del discurso.
 Las Compras:
Solamente en el caso de la administración
delegada se aplican en pleno detalle los
procesos estipulados por la norma. Para las
demás vinculaciones se aplica la vigilancia y
advertencia de anomalías, pero el Interventor
no tiene poder de gestión sobre los recursos.
Visualizando la contratación como una compra
que hace el propietario, le corresponderán al
Interventor estas tareas claves:
Manejo de anticipos. El manejo de los
dineros correspondientes a los
anticipos, ya que estos están sujetos a
su control directo, habida cuenta de
que según la doctrina jurídica, son
dineros dados en custodia para
colaborar en el esfuerzo financiero del
proyecto.
Página 7
 Control del contrato: La labor del
interventor se debe enfocar hacia la
garantía del justo a tiempo en los
suministros, para evitar de un lado los
inventarios inútiles y consumidores de
espacio, y por otro lado los graves
trastornos impuestos a los proyectos
por las fallas en los procesos de
gestión de compras. Esta labor debe ir
de la mano del reconocimiento de la
importancia de la gestión de compras
en cualquier proceso productivo. Del
cual es precedente pero autónomo
 Control de la ejecución contractual.
Consistente en la verificación permanente del
ejercicio del contrato, de acuerdo con las
metas y objetivos planteados. Este se debe
llevar permanentemente a los campos
temporal, financiero y de metas físicas. El
Interventor debe ser responsable por aceptar
cambios o adiciones que impidan el cabal
cumplimiento del objeto contractual.
Vale la pena precisar que quien debe asegurar
el cumplimiento de los costos y de los plazos
es el, contratista. La acción del Interventor es
más bien una auditoría.
 Los recursos:
El caso particular de la contratación por
Administración delegada, que convierte al
Interventor en un co-gestor junto con el
constructor, que nó contratista, ha
generalizado la errónea noción de que el
control lo hace el Interventor y se lo notifica al
contratista.
Esta indisciplina es la mayor muestra de la
incultura contractual existente, y de la carencia
generalizada de control en las obras: Las
tareas se suelen aplicar así:
 El control del costo y el tiempo.
Control de costos: El Interventor
deberá interactúar con el régimen
contractual que vincula al contratista.
de acuerdo con este régimen, la labor
del interventor debe variar desde una
acción sobre las materias y recursos
básicos para los casos de la
administración delegada, hasta el
control de la entrega de los productos
terminados, como en el caso de las
concesiones.
Esta visión debe cambiar el enfoque
puramente contable que se ha
manejado hasta ahora.
Desarrollo del programa: La
interacción del Interventor con el
contratista en la vigilancia preventiva y
prospectiva del desarrollo del trabajo,
debe valorizar el cumplimiento de los
plazos, por la intervención imparcial
sobre los factores de demora y su
oportuna corrección.
Esta acción debe combinarse con un
cambio agresivo en la política estatal
hacia el incumplimiento de los plazos
contractuales.
Control de avance: La identificación del
tiempo como un factor activo en el
proyecto, equiparable al costo,
permitirá controlar efectivamente las
causales de retardo, minimizando los
efectos sobre las duraciones totales.
Será su responsabilidad concertar los
esfuerzos de las partes para corregir
las anomalías y garantizar el
cumplimiento de los objetivos.
La solución a un problema es la
corrección de sus causas y no el
incremento de los recursos.
Tarea muy importante, y desperdiciada, en la
labor cotidiana de un interventor es la
adecuada selección de recursos, su
planeación y adecuada operación.
Así mismo, el interventor debe levantar
estadísticas que reflejen los rendimientos
reales de los diferentes recursos motrices
utilizados, para poder construir las bases de
datos que requiere con desespero la industria
de la construcción. Se suelen identificar las
siguientes actividades.
Control de materias primas; Esta labor,
asimilada al término control de la
calidad, debe evolucionar desde la
responsabilidad casi absoluta que
tiene hoy día para pasar a ser una
labor de vigilancia ya que es el
contratista quien debe hacer el
aseguramiento integral de tal calidad.
La labor del interventor en este
aspecto debe ser de aprobación. Esto
es un cambio radical en el papel de la
interventoría.
Control del personal: La labor debe ir
desde la validación de la estructura
operativa del proyecto, hasta el control
estadístico de los recursos utilizados.
Página 8
 También podrá ejercer el poder de
admisión en caso de incumplimiento
de requisitos de enganche ajustados a
la Ley.
Debe vigilar el cumplimiento de las
obligaciones legales y parafiscales y
mantener indemne al propietario por
estos conceptos. . Así mismo, su
proceso interno de capacitación debe
ser permanente, desde los eventos de
transferencia de tecnología
interactuando con el contratista hasta
la capacitación formal de su propio
personal.
Control de maquinarias. Cuando
se trata de utilizar como recurso
motriz la maquinaria, es necesario
vigilar su disponibilidad, idoneidad
y propia operación.
Si es necesario se le debe impartir
poder de veto al interventor para
que impida la utilización
inadecuada de equipos. En los
casos de carencia de equipos se le
debe poder coercitivo para obligar
al contratista a satisfacer sus
obligaciones.
La intervención en la
dirección
En el caso de la Administración delegada, el
interventor es un co-gestor de la dirección y
tiene voz y voto en los comités de proyecto.
Para los demás casos es el representante del
cliente que recibe el trabajo y resuelve los
EL AUTOCONTROL DE LA INTERVENTORÍA
En esta parte se transcriben algunas reflexiones básicas sobre la aplicación de la GCT a la tarea de la
Interventoría, pero no se debe interpretar como un curso en calidad Total. Quienes decidan emprender
el camino que se ha venido trazando, deberán comprometerse con el cambio cultural que tal
migración produce. El camino es largo, costoso y lleno de dificultades. Pero vale la pena emprenderlo.
La GCT en la labor de la
interventoría.
Tradicionalmente, la interventoría ha
controlado la acción del contratista. Y en
ocasiones ha llegado a auditar la gestión del
cliente.
Pero solo en muy contadas ocasiones se
encuentra una organización interventora
debidamente acreditada, con planes de calidad
problemas de parte del cliente. Pero no puede
intervenir en la dirección, debiendo canalizar
su acción a través del contratista. Pero
siempre tendrá responsabilidad por dos
aspectos fundamentales:
 La comunicación:
Administración de la información: El interventor
debe ser el vector intermediario de toda la
información que surge y se nutre del proyecto.
Por esta razón, debe asumir un posición clara
en la promoción y puesta en ejecución de un
proceso de comunicación eficaz que permita la
buena interacción entre las partes.
Se incluye como anexo 2 otro extracto de otra
obra del autor sobre este tema.
 Los procesos especiales.
Debe asumir una labor beligerante en la
implementación de los programas de higiene,
seguridad industrial y salud ocupacional que,
ordenadas por la ley, son ignoradas de manera
olímpica por los contratistas
Asimismo es su responsabilidad velar por el
respeto a los dictámenes del manejo
ambiental, no solo a través de normas y
procedimientos, sino de la evaluación
permanente de los efectos producidos por la
intervención del contratista.
Otro proceso propio de este capítulo es el de la
vigilancia permanente de la juridicidad del
contrato, para evitar el incurrir en inhabilidades
o nulidades sobrevivientes.
y programas de aseguramiento que garanticen
al cliente, al contratista y a sí mismos que su
gestión se está desarrollando correctamente.
La definición completa del sistema de valores,
produce muy probables cambios culturales, los
que deben ser comprendidos y asumidos por
todo el personal de manera uniforme .
Esto requiere trabajar adecuadamente la
nueva cultura y luego de conseguirla, hay que
recrearla, y sostenerla continuamente
Página 9
La uniformidad de la cultura se refiere a que no
pueden existir y convivir, en una misma
organización, como a diario se observa,
culturas diferentes entre los trabajadores.
El aspecto humano de la GCT, se desprende
directamente del desarrollo organizacional.
Para entender por completo la CGT y poder
convertirla en realidad es necesario producir
un cambio en el aspecto humano, para
perseguir la excelencia organizacional
Los valores en los cuales se basa el desarrollo
organizacional, su dedicación al aprendizaje
humano, sus elementos de la educación para
los adultos y su capacitación gerencial son
todos partes necesarias de un programa de
calidad total real y fructífero.
Criterios Opción incorrecta
Finalidad de la organización Utilidad máxima
Orientación dirigida hacia Un universo cerrado
Actitud ante el entorno Empírica
Comunicación Cerrada
Toma de decisiones Individual
Dirección centrada en Los controles
Control de calidad Tradicional
Luego de establecido el sistema de valores la
empresa debe efectuar un análisis sobre la
interrelación y adecuación de las fortalezas y
debilidades de la organización en función de
los objetivos y metas que debe alcanzar.
A continuación se debe elaborar, bajo la
responsabilidad directa de la administración,
un sistema de análisis, regulación, medición y
mejoras de la calidad, desde la perspectiva del
cliente. Este sistema se enriquecerá, en tanto
la organización quiera (actitud) y pueda
(aptitud) incorporando el aprendizaje
acumulado, no sólo para el mejoramiento
continuo, sino para no repetir “más de los
mismos” errores ya ocurridos.
Seguidamente se deben desarrollar
metodologías adecuadas para actuar en forma
programada, en función del sistema ya citado.
A partir de aquí, es necesario definir las
funciones, sus responsabilidades, los enfoques
de búsquedas y selección de personal. La
capacitación y el entrenamiento continuo, sin
olvidar que La calidad nace con capacitación y
vive permanentemente con capacidad y
entrenamiento
Debe crearse y considerarse un ambiente
propicio en donde se desarrollen naturalmente
los cambios culturales.
Ese ambiente propicio requiere, que el
empleador brinde respeto por el ser humano y
sus potencialidades, lo motive
adecuadamente, y se comprometa fuertemente
en el trabajo.
Por otra parte, el personal deberá manifestar
identificación, compromiso, lealtad y
colaboración permanente.
Tomada la decisión estratégica de incorporar la
Calidad Total en la organización será
necesario, redefinir en forma clara y explícita el
sistema de valores, de la siguiente forma:
Opción correcta
Satisfacer las necesidades del cliente
Abierta a todos los mercados.
Estratégica
Abierta
Grupal
Los objetivos
Calidad Total como un programa integral.
La implementación del
sistema
El gestor, contrariamente a lo que
tradicionalmente se hace, debe ejercer menor
control, más confianza, más solidaridad, más
orientación, potenciar al personal, darles
oportunidad de ganar y triunfar.
El gestor de la Calidad Total debe poseer un
conjunto de aptitudes y fundamentalmente
asumir determinadas creencias, poseer ciertas
aptitudes y asumir actitudes definidas hacia la
GCT:
Creencias
1. La GCT es una ideología aplicable Hay
que creer en lo que se hace.
2. La GCT es una obsesión. Es una actitud
constante de cuerpo y mente.
3. La GCT se fundamenta en el sistema y en
su corazón del sistema que es el gestor
4. La GCT busca el éxito diario. Es
importante el logro obtenido palmo a
palmo.
5. La GCT exige investigación hábil y eficaz.
Detectar debilidades, requiere estar atento
a los menores detalles, rechazando en
forma absoluta el azar.
6. La GCT debe formar parte de la misión y
Página 10
 la estrategia competitiva y ser comunicada
a todos los protagonistas.
Aptitudes de gestor
1. Debe ser el mejor, lo cual implica
determinar qué es lo mejor, para lo cual se
debe investigar en el ambiente quién hace
mejor las cosas que su organización hace
y compararse con ellos (benchmarking).
2. Debe ser proactivo. Anticipador de
oportunidades y problemas. Debe
conducir al cambio.
3. Debe ser competitivo. Comprender que si
no crea ventajas competitivas para su
organización, serán los competidores
quienes lo hagan..
4. Debe construir sistemas de medición
adecuados. Será preponderante y
condicionante medir la satisfacción del
cliente, la calidad, los valores agregados,
el grado de flexibilidad organizativa, los
resultados de la escucha en los clientes,
entre otros.
5. Lograr mantener la GCT.
Actitudes
1. Satisfacer siempre al cliente (ocuparse,
preocuparse y brindarle servicio).
2. Perseguir el mejoramiento continuo
3. Eliminar el trabajo innecesario.
4. Eliminación de los CFA .Menos
desperdicios, despilfarros, errores
5. Involucramiento y saber escuchar. No se
puede gobernar o conducir lo que no se
ve, lo que no se percibe.
6. Voluntad de asumir compromisos,
perseverar y aprender ante los fracasos.
7. Romper miedos y barreras mediante la
Referencias bibliográficas
1.- BAUTISTA BAQUERO, MIGUEL ANGEL. La interventoría y el control integral de la construcción. Ediciones SG
1997 Página 38
2.- ICONTEC, Norma técnica colombiana NTC ISO 10006: Administración de la calidad y elementos del sistema de
calidad. Directrices para la calidad en administración de proyectos. 11/26/97 Primera actualización.
3.-,MUNRO-FAURE LESLEY Y MALCOLM, La calidad total en acción Biblioteca de la Empresa serie Financial
Times, Ediciones FOLIO Barcelona 1994
4.- PUYANA, GARCIA GERMAN. Control integral de la edificación, Tomo II , Construcción (Interventoría de obras.)
Biblioteca de La Construcción 2ª Edición 1996 Bhandar Editores Bogotá.
participación.
8. Impulsar la multiespecialización. Capacitar
y planificar que ante determinadas
necesidades, alguien sin ocupación
momentánea, brinde apoyo al sector que lo
necesita.
9. Reclutar el mejor personal y pagarles bien.
El anti-decálogo de la GCT
Si bien es cierto que hay que procurar hacer
muchas cosas para lograr implementar la GCT,
también se deben tener en cuenta algunos
puntos negativos, que es necesario evitar a
toda costa.
Ante todo debe existir un consenso en que la
GCT es más que un proceso correcto. De lo
contrario, surgirán obstáculos casi insalvables
en el camino hacia la GCT.
Se pueden enumerar estos factores negativos
en un anti-decálogo que nos diga que NO SE
DEBE
1. Centrar la atención de los equipos más en
los procesos internos que en los
resultados.
2. Preocuparse de únicamente cumplir los
estándares mínimos. Antes bien luchar por
superarlos
3. Generar su propia y pesada burocracia.
Perseguir la multifuncionalidad
4. Delegar la calidad únicamente a los
expertos y si a todo el personal.
5. Perseguir una reforma radical de aptitud y
actitud, tanto en la empresa como en las
personas.
6. Negar cambios en las remuneraciones
gerenciales.
7. Mantener el mismo esquema de
relaciones con los colaboradores externos.
8. Apelar al egotismo y al facilismo.
9. Ahuyentar las iniciativas e innovaciones.
10. Mantener factores afectivos en los equipos
de trabajo.
Página 11
 LA GERENCIA DE PROYECTOS Y LA INTERVENTORÍA
DENTRO DEL PROYECTO
El gerente de un proyecto de Ingeniería debe razón, suprimen el control, con la
ejercer las seis virtudes que preconiza la consecuencia de que su empresa se maneja
moderna teoría por
●Planear gerencial
●Organizar En ejercicio de
estas funciones,
●Dirigir
el gerente no Si señor, sí leyó bien, Por PODER pues no hay
●Controlar debe hacer nada, otro medio de imponer autoridad. Pero a la vez
●Evaluar puesto que él se ha perdido el verdadero control.
●Retroalimentar tiene que hacer
que todo se haga. El buen gerente debe aceptar el efecto del
Función que de control, pues de otro
por si ya representa una tarea de marca modo la empresa se
mayor. Las dos ultimas funciones, aportadas estanca y se frustran sus
por las nuevas teorías de administración han metas empresariales. Y
modificado de manera sustancial el escenario esto, sin hablar de la
que durante muchas décadas marcaron las ausencia de la calidad.
teorías de Taylor y Fayol, que aún hoy en día
encuadran la acción de muchos de los
administradores de firmas de Ingeniería.

Como la gerencia de estas compañías se Recordemos con Lope de

ejerce por lo general por razones ajenas al Vega:
mérito empresarial ( Es MI empresa, Yo La
fundé, este año me toca a mí, yo la heredé, es
de mi suegro etc.) los mal llamados gerentes
resienten que se controle su gestión, pues
obviamente temen no dar el punto. Por esta
AL ALCALDE... QUIEN LO RONDA? ●P lanear
●Organizar
La Interventoría dentro del esquema de ●D irigir
gerencia en la construcción. ● C ontrolar

●Evaluar
Puesto que el; Gerente de proyectos no debe asociado de
hacer nada, pero sí debe contar con una manera genérica ●R etroalimentar
instancia de control, ya que es el cliente del con el término
proceso constructivo, debe contar con un plan Interventoría. Por su función de control, debe
de calidad para su propia acción de gerencia, poder criticar las acciones de la gerencia
la cual será evaluada y controlada por ese dentro del proceso constructivo, o sea que su
árbitro inexorable que es el mercado. Pero relación de dependencia reviste un buen nivel
también debe tener un mecanismo que le de autonomía, ya que inclusive podría
permita evaluar y controlar el producto que encargarse de la auditoría de calidad del
recibe. proceso gerencial. Pero no ejerce el control del
Resulta pues muy importante el delimitar los mismo.
territorios del Gerente y el Interventor dentro
del Proyecto. Vale la pena diferenciar al En todo caso, tanto Gerencia como
Interventor del proyecto, figura que no siempre Interventoría buscan ante todo el
se plantea, y que persigue garantizar al cliente cumplimiento de los objetivos planteados. Pero
primario, la comunidad o los promotores, quien hasta donde llega el uno y donde termina el
es un ente absolutamente diferente a la otro ?. Aunque la función primaria de la
Gerencia y el Interventor dentro del proyecto Interventoría es el control integral del proceso
Página 12
productivo, tal control esta referido al tipo de
delegación que se ha hecho al constructor.
Esta delegación se mide por el tipo de
remuneración que se pacta con el constructor,
quien según sea esta delegación debe asumir
la tarea de asegurar la calidad de su producto,
en un mayor o menor grado
Y también se debe diferenciar entre la
Interventoría, que es una Gestión, y el
Interventor que es un funcionario. La Gestión
obedece a una misión específica, el control
integral, aunque con diferente visión según sea
el tipo de cliente usuario (Estado ó promotor
privado) . Por el contrario, el Interventor se
asocia más con la función del individuo que por
cualquier tipo de vinculación contractual, recibe
un cierto encargo, que puede o nó
corresponder exactamente con la gestión de la
interventoría. El Interventor puede exceder las
funciones que se derivan de la delegación, ya
que su cliente le puede encargar tareas que
ciertamente deben corresponder a una
Gerencia de proyecto, mientras que por el
contrario, el cliente puede restringir la acción,
al asumir como Gerente tareas que son
propias de la Interventoría. Este es el origen
del paradigma de la Interventoría Técnica,
administrativa y contable que tan
frecuentemente plantea el Estado en su
contratación. Al confundir una Gestión con una
función, se confunde a la Interventoría con el
Interventor.
Ciertamente no existe una normatividad
específica. Ni siquiera las escasas definiciones
contenidas en el Decreto 2090/89 resultan
universales, puesto que estas normas
definitorias de tarifas, que han sido concebidas
para la Construcción inmobiliaria urbana, son
únicamente aplicable al gremio de los
arquitectos constructores y con un énfasis
muy marcado hacia la intervención de
profesionales individuales o de Oficinas de
arquitectura. Pero a falta de instrumento mas
coherente, se analizan las definiciones que
para cada caso presenta la citada norma
encontramos que :
• Gerencia : Es la gestión de dirección,
administración y control de los intereses
de una persona o grupo de personas
para la iniciación y desarrollo de un
proyecto inmobiliario.
• Interventoría :Es el servicio prestado
por un profesional o persona jurídica
especializada, para el control de la
ejecución del proyecto arquitectónico o
de la construcción.
Como se puede apreciar, estas definiciones
reflejan el espíritu imperante hace una década,
y conllevan la misma confusión que se ha
anotado atrás para el Estado. Se confunde la
Gestión con la función, pues no se concibe que
en una organización pueda haber más de un
gestor. Al no reconocer la función gerencial de
cada participante, al responder por el buen uso
de los recursos que le son asignados, y por la
calidad de su aporte hacia el servicio general,
se hacen distinciones artificiales e inexactas.
Este es el terreno para aplicar al concepto la
visión de la calidad total que se ha venido
introduciendo en este documento.
Es evidente que desarrollar una gestión implica
tener en cuenta todos los aspectos necesarios,
tangibles e intangibles, para que la actividad a
desarrollar cumpla con los objetivos
planteados. Mientras que controlar la ejecución
de una actividad, se limita solo y únicamente a
verificar y garantizar que ésta cumple con los
parámetros previamente establecidos para el
desarrollo de la misma. Limitar la acción del
Interventor al simple control físico de la calidad
y al seguimiento de los procesos, es asignar
una función tuerta, manca y coja al funcionario
seleccionado.
Dentro de esta visión, el gerente debe
implementar técnicas y procedimientos de
manejo y dirección , los cuales se deben
ajustar a cada caso, de donde el éxito de su
gestión depende de la perfecta interpretación
de las condiciones propias de cada proyecto,
mientras que el Interventor aplica las normas
dadas por el cliente, y por entidades y
agremiaciones encargadas, para que cada
actividad se desarrolle dentro de los
parámetros establecidos por éstas, de tal
forma que su éxito dependerá de la perfecta
interpretación del alcance y posibilidades
técnicas y administrativas que abarque cada
una.
Sin ser una visión completa, es
razonablemente aceptable, siempre y cuando
existan las dos Gestiones. La del Gerente de
proyecto y la del Interventor de construcción.
Es bien sabido que el estilo de Gerencia de
proyectos no es la pauta usual en la
contratación estatal, y que aún dentro del
sector privado, la misma Gerencia de proyecto
esta muy intervenida por la acción del cliente
promotor, quien por ser profesional de la
construcción, usurpa tareas y desfigura la
acción que debe desarrollar el gerente. Resulta
interesante evaluar aquí las definiciones
aplicadas usualmente en el medio de la
construcción que recoge, con sentido de
Página 13
crítica, el Arq Miguel Angel Bautista al respecto
[REF 1 –pp 38 ]
 “... Gerencia : Mandar, hacer uso del
poder que le dá un grupo de personas
para que con él intente sacar adelante
una labor casi imposible : “Desarrollar
un proyecto de construcción”. Para el
desarrollo de tan encomiable gestión
el gerente hará gala de conocer todas
y cada una de las alternativas para
pasar por encima de : normas,
parámetros, condiciones económicas,
impuestos, tazas (sic) , obligaciones
etc. y en fin de todos los hechos de su
cotidiano proceder.
 Interventoría : También mandar, pero
en
éste caso apoyado plenamente en las
normas , aunque para el caso sin revelar
su fuente,(sic) ya que la mayoría de las
veces no existe y es de su propia fuente.
Busca ante todo encontrar el lado flaco al
sufrido contratista, para que sobre él
recaiga todo el peso de los errores
cometidos. En el desarrollo de sus
funciones hace alarde de conocer todos y
cada uno de los trucos necesarios para
que nunca coincidan las cifras y planos
estipulados, con la realidad del proyecto.
Así las cosas, se hace bien difícil hacer una
diferenciación entre uno y otro, ya que los
dos se tapan con la misma cobija : la voz
de mando. Es por ello que hoy en día
cualquiera puede ser Gerente o
Interventor pues mandar es muy, muy
fácil....”
Hasta aquí el Arquitecto Bautista. El cuadro
que se incluye a continuación es una visión
conjunta con él sobre los roles de la
interventoría.
Sobre la profundidad de
la acción
del interventor.
Este tema es el talón de Aquiles en la
verdadera concepción de la función
interventora Si se evalúa la responsabilidad de
las partes en los objetivos del proyecto,
viéndola desde el punto de vista del tipo de
contratación, se puede observar que:
 El Contratista (o constructor) Responderá
siempre por la calidad material del
producto entregado. Por consiguiente,
SIEMPRE debe tener un plan de calidad,
que permita lograr el aseguramiento
integral de la calidad de los materiales y
los procesos productivos.
 El Interventor ejercerá una función de
auditoría sobre el aseguramiento de
calidad para poder efectuar el control de
aceptación. En este tema, bajo la excusa
de evitar duplicación de esfuerzos, se
suele relegar a la interventoría TODO el
peso del control y como resultado se
prescinde del aseguramiento.
 En cuanto al cumplimiento de los plazos el
plan de calidad del contratista debe
contener los mecanismos necesarios para
asegurar el cumplimiento de los términos
establecidos. A el le corresponde dotar los
recursos y establecer las relaciones
necesarias para satisfacer las metas. Por
su parte el Interventor debe validar el
plazo asignado al contrato.. Por su parte,
debe también validar los planes del
contratista, comprobando razonablemente
que los recursos asignados son suficientes.
 Corresponde al Interventor la vigilancia del
ejercicio de validación, evaluando
cuidadosamente las causas de retraso,
concertando soluciones que combinen el
interés de las partes, atendiendo al
principio de que la carga de la corrección
debe recaer en quien genera la causa del
atraso. En el caso de la contratación
estatal, si la causa es ajena al contratista,
el Estado debe asumir la carga.
 En caso de encontrar incongruencias, es
preferible revaluar la necesidad del
proyecto y establecer un plazo primario,
más no final, para obtener dentro del
termino original lo substancial del
proyecto, asignando tiempo adicional,
pactado de antemano, para obtener
productos no esenciales en el
funcionamiento del proyecto.
 Este tipo de modificación siempre será
posible y no es tan traumática como una
extensión del plazo, sin haber obtenido
nada a cambio.
 En lo referente al precio, si es posible
establecer una relación de
responsabilidades. Las variaciones del
precio se pueden dar por causas externas
al proyecto o internas a él. Para las causas
externas, debe responder el causante,
ante el propietario, y este debe
responderle al contratista. Internamente,
se puede modificar el precio por la
medición y por el mercado de los insumos.
 La medición puede ser Total cuando
determina la cantidad total de productos a
Página 14
 generar. O puede ser local, cuando
determina la cantidad de recursos
necesarios para generar los productos.
Desde el punto de vista del mercado, se
puede modificar el precio del recurso por
efectos inflacionarios normales o de acuerdo con esta distribución: Debe
anormales. También se puede ver afectado
por una omisión en la evaluación original
Distribuyendo la responsabilidad entre las
partes según el tipo de contratación
RESPONSABILIDAD MEDICIÓN
APLICABLE A
TOTAL
LOCAL
CLIENTE
CONTRATISTA
COMPARTIDA DISTRIBUCIÓN DE LA RESPONSABILIDAD APLICABLE
ADMINISTRACIÓN
DELEGADA
PRECIOS UNITARIOS
SUMA FIJA
LLAVE EN MANO,
CONCESIONES
LA INTERVENTORÍA Y LA NORMA NTC-ISO 10006
La Norma NTC-ISO 1006 [REF 2] emitida
originalmente en 11/97 complementa la norma
matriz NTC-ISO 9004-1, desarrolla las
directrices de la Norma NTC-ISO 10005 y se
deben aplicar tanto al aseguramiento de la
calidad del servicio que debe prestar el
contratista como el mismo servicio que presta
el interventor.
Bajo el concepto de que el interventor reside
en el proyecto, es por tanto el más cercano
elemento del sistema de administración de
calidad por parte del propietario del proyecto.
La norma parte del reconocimiento de dos
aspectos fundamentales en la aplicación de tal
sistema :
 La calidad de los procesos del proyecto
 La calidad intrínseca del producto
Siendo responsabilidad de la gerencia del
pactada, se puede interpretar en la
siguiente tabla.
La tarea de la interventoría se define pues
asegurar la calidad en lo que corresponde
al cliente y a la parte que comparte. Debe
auditar la calidad del precio y controlar los
pagos hechos al contratista en lo que
compete a este último.
MERCADO
OMISIÓN
INFLACIÓN
NORMAL ANORMAL
proyecto el mantenimiento de la calidad
integral, es necesario inculcar a todos los
partícipes de la organización la conciencia de
su responsabilidad por el control de los dos
aspectos citados.
La creación y mantenimiento de calidad tanto
del proceso como del producto requiere de un
enfoque sistemático, que debe dirigirse a
asegurar que las necesidades implícitas y
declaradas del cliente y los demás interesados
se comprendan y satisfagan adecuadamente y
que la organización ejecutora establezca,
implemente y aplique políticas adecuadas para
el logro de estos objetivos.
Dentro de los lineamientos que establece la
norma para el proceso estratégico del
proyecto, se pueden destacar como aplicables
los siguientes principios:
Página 15
 Un proyecto se lleva a cabo como un
conjunto de sub-procesos planificados e
interdependientes; Dentro de esta visión, la
interventoría es un proceso paralelo, no un
simple acto de vigilancia. Debe generar un
producto definido en beneficio del
proyecto. Si La Interventoría no genera
como debería hacerlo cualquier
consultoría, un valor agregado, no se
justifica su existencia.

 Para cumplir con los objetivos del proyecto

es necesario concentrarse en la calidad,
tanto del proceso como del producto. Este
aspecto debe enfocar la corrección del
vicio habitual de considerar que la
interventoría debe únicamente controlar la
calidad y el trámite administrativo de
garantizar la contraprestación financiera.

La gerencia (y por lo tanto la Interventoría) es

responsable del mejoramiento continuo. Este
aspecto hace que la labor de la Interventoría
sea un factor dinámico y activo, abandonando
la visión de mero espectador que cuando se
enoja produce graves daños al proyecto. La
cultura de la autoevaluación debe ser uno de
los pilares del reglamento propuesto.

El cuadro adjunto, que corresponde a la Tabla

1 de la norma NTC ISO 10006, refleja las
pautas que contiene tal norma para organizar
los procesos del administrador de proyectos
dentro del ambiente de la GCT

Si estas reflexiones le han llamado la

atención, le invito a consultar otros
documentos que he subido a este mismo
sitio :
• El cambio en el presupuesto.doc
• Admisión o rechazo.doc

Página 16