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Compiladores: Mauricio Lpez Acosta Gilda Mara Martnez Solano

Instituto Tecnolgico de Sonora Septiembre 2009 Navojoa, Sonora, Mxico Primera edicin Hecho en Mxico

Aplicaciones de la Ingeniera en Innovacin y Desarrollo

2009, Instituto Tecnolgico de Sonora. 5 de Febrero, 818 sur, Colonia Centro, Ciudad Obregn, Sonora, Mxico; 85000 Web: www.itson.mx Email: rectoria@itson.mx Telfono: (644) 410-90-00

ISBN: 978-607-7541-40-5

Se prohbe la reproduccin total o parcial de la presente obra, as como su comunicacin pblica, divulgacin o transmisin, mediante cualquier sistema o mtodo, electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado, la grabacin o cualquier sistema de recuperacin y almacenamiento de informacin), sin consentimiento por escrito de Instituto Tecnolgico de Sonora.

Cmo citar un captulo de este libro (se muestra ejemplo de captulo XIII): Martnez G., Aceves H., Lpez, M. y Larios M. (2009). La operacin del SGC; analizando el origen de las no conformidades. En Lpez M. y Martnez G. (Comp.). Aplicaciones de la Ingeniera en Innovacin y Desarrollo. (pp. 84-90). Mxico: ITSON Aplicaciones de la Ingeniera en Innovacin y Desarrollo.

Directorio

Mtro. Gonzalo Rodrguez Villanueva Rector Instituto Tecnolgico de Sonora

Dr. Marco Antonio Gutirrez Coronado Vicerrector Acadmico Mtro. Roberto Xavier Herrera Salcido Vicerrector Administrativo Mtra. Cristina Castillo Ochoa Secretaria de Rectora Mtro. Aarn Fernando Quirs Morales Director Unidad Navojoa Mtro. Mauricio Lpez Acosta Administrador del Programa Educativo de Ingeniera Industrial y de Sistemas Unidad Navojoa

Edicin Literaria Mauricio Lpez Acosta Gilda Mara Martnez Solano

Gestin editorial Mauricio Lpez Acosta Gilda Mara Martnez Solano

Comit de arbitraje Aarn Fernando Quirs Morales Alberto Aguilar Lasserre Arnulfo Aurelio Naranjo Flores Enrique Snchez Padilla Gilda Mara Martnez Solano Guadalupe Eugenia Ramrez Guillermo Cortes Robles Jorge Guadalupe Mendoza Len Luis Carlos Montiel Rodrguez Mauricio Lpez Acosta Rubn Varela Campos

Prlogo

La educacin es la base fundamental del desarrollo de la sociedad; es a travs de sta que sus integrantes son capaces de desarrollarse de forma ntegra como individuos, a modo que sean la simiente para la creacin de unidades humanas cada vez ms productivas y de mayor valor. El Instituto Tecnolgico de Sonora, como una institucin educativa, est consciente de este factor, por ello se ha comprometido con la creacin de una sociedad cada vez ms autosuficiente capaz de desarrollarse a travs de la generacin y aplicacin del conocimiento y la tecnologa, para responder a problemas de carcter social. Ante este panorama es que se ha vuelto primordial la generacin de acciones que impacten de manera directa en el ambiente externo, haciendo llegar el conocimiento a los ciudadanos y poniendo las herramientas a su disposicin para su aplicacin, con miras a la innovacin y desarrollo de las mismas. En este libro se han concentrado diecisis captulos que dan muestra de esta aplicacin del conocimiento en el mbito de la ingeniera, con enfoque a la innovacin y el desarrollo de las organizaciones de la sociedad actual. Los captulos han sido categorizados por tpicos de acuerdo al rea del conocimiento en materia de ingeniera que abordan en su desarrollo, con la finalidad de presentar esquemas de estudio especializados para ser tomados en consideracin por otras organizaciones y acrecentar a su vez la generacin de nuevos conocimientos.

Mtro. Mauricio Lpez Acosta Administrador del Programa Educativo de Ingeniera Industrial y de Sistemas Unidad Navojoa

Septiembre 2009

ndice
Pgina

Tpico: Innovacin
CAPTULO I. Gestin de Innovacin Tecnolgica (GIT), herramientas de Mejora Continua (MC) y Funcionamiento Ajustado (FA) en el perfil del ingeniero industrial. Jorge Guadalupe Mendoza-Len, Carmen Leonor Villarreal-Lizrraga, Guadalupe Eugenia
Ramrez-Martnez, Gilda Mara Martnez-Solano, Alejandro Arellano-Gonzlez. 9

CAPTULO II. La innovacin basada en el conocimiento: Aplicacin de la teora TRIZ durante el desarrollo conceptual de nuevos productos. Guillermo Corts-Robles,
ngel Machorro-Rodrguez, Stphane Negny, Jean Marc LeLann.

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CAPTULO III. Modelo de gestin de la innovacin. Mauricio Lpez-Acosta, Aarn Fernando Quirs-Morales, Gilda Mara Martnez-Solano, Jorge Guadalupe Mendoza-Len, Carlos Jess HinojosaRodrguez.

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Tpico: Manufactura
CAPTULO IV. Distribucin en planta para el mejoramiento del proceso en las lneas de ensamble en una fbrica de muebles. Gabriela Donaj Jurez-Moreno, Jess Enrique
Snchez-Padilla, Guadalupe Eugenia Ramrez-Martnez, Rubn Varela-Campos, Gilda Mara MartnezSolano. 27

CAPTULO V. Aplicacin de Gemba-Kaizen en un Proceso de Fabricacin de Cajas de Cartn. Anneliz Esthela Alcaraz-Escamilla, Mauricio Lpez-Acosta, Rafael Lpez-Zazueta, Gilda
Mara Martnez-Solano, Jorge Guadalupe Mendoza-Len.

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CAPTULO VI. Anlisis de la capacidad del proceso mediante los ndices: Cp, Cpk, Pp, y Ppk. Para identificar y cuantificar la variabilidad en un sistema de produccin. Juan Jos Garca-Ochoa, Oscar Rubn Gmez-Aldama. CAPTULO VII. Propuesta de un modelo de produccin ms limpia. Ana Luca CotaCoronado, Rubn Varela-Campos, Mauricio Lpez-Acosta, Luis Carlos Montiel-Rodrguez, Alln Chacara-Montes. CAPTULO VIII. Optimizacin Multiobjetivo de un Modelo Difuso de Planeacin Agregada. Aarn Fernando Quirs-Morales, Luis Carlos Montiel-Rodrguez, Rubn Varela-Campos,
Guadalupe Eugenia Ramrez-Martnez, Alln Chacara-Montes.

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CAPTULO IX. Implementacin de la tcnica MPC a la liberacin de un primer artculo bajo la especificacin AS:9100 en una compaa aeroespacial. Ren Daniel
Forns-Rivera, Luz Elena Beltrn-Esparza, Adolfo Cano-Carrasco.

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CAPTULO X. Determinacin de un plan de produccin mensual para una empresa moldeadora de celulosa de la Regin del Mayo. Aarn Fernando Quirs-Morales, Jess
Enrique Snchez-Padilla, Guadalupe Eugenia Ramrez-Martnez, Carlos Jess Hinojosa-Rodrguez, Luis Carlos Montiel-Rodrguez.

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CAPTULO XI. Diseo de un plan de Mantenimiento Productivo Total para el rea de texturizado en una empresa productora de yeso. Aarn Fernando Quirs-Morales, Jess
Enrique Snchez-Padilla, Luis Carlos Montiel-Rodrguez, Jorge Guadalupe Mendoza-Len, Rubn VarelaCampos.

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Tpico: Calidad
CAPTULO XII. Desempeo de una organizacin de servicios diagnsticos, comparacin entre percepcin y expectativas de las partes interesadas. Nidia RosVsquez, Manuel Antonio Gonzlez-Mendvil, Rivera, Luz Elena Beltrn-Esparza. Alejandro Arellano-Gonzlez, Ren Daniel Forns78

CAPTULO XIII. La operacin del SGC: analizando el origen de las no conformidades. Gilda Mara Martnez-Solano, Humberto Aceves-Gutirrez, Mauricio Lpez-Acosta,
Moiss Larios-Ibarra, Jess Enrique Snchez-Padilla, Nidia Ros-Vsquez.

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CAPTULO XIV. Propuesta de mejora mediante la herramienta de gestin por procesos en el rea de recursos humanos del ayuntamiento. Ramn Miranda-Balderrama,
Carlos Jess Hinojosa-Rodrguez, Jess Enrique Snchez-Padilla, Gilda Mara Martnez-Solano, Rafael Lpez-Zazueta.

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Tpico: Otras Aplicaciones de la Ingeniera

CAPTULO XV. Gestin y uso de calentadores solares como una alternativa para el ahorro de energa. Luis Carlos Montiel-Rodrguez, Alln Chacara-Montes, Mauricio Lpez-Acosta,
Aarn Fernando Quirs-Morales, Rubn Varela-Campos. 96

CAPTULO XVI. Identificador adaptable de parmetros de sistemas lineales de dimensin infinita con salida medible. scar Rubn Gmez-Aldama, Juan Jos Garca-Ochoa,
Yuri Orlov.

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ndice por autor

Gestin de Innovacin Tecnolgica (GIT), herramientas de Mejora Continua (MC) y Funcionamiento Ajustado (FA) en el perfil del ingeniero industrial.
J.G. Mendoza-Len, C.L. Villareal-Lizrraga, G.E. Ramrez-Martnez, A. Arellano Gonzlez, G.M. MartnezSolano. Instituto Tecnolgico de Sonora. Ramn Corona S/N, Col. ITSON. Navojoa, Sonora, Mxico. jmendoza@itson.mx

Resumen: El presente artculo pretende poner de relieve la importancia que tiene el concepto Gestin de Innovacin Tecnolgica (GIT), como parte de la formacin en el perfil del ingeniero industrial, las herramientas para gestionar la innovacin de la tecnologa y los elementos claves para innovar tecnolgicamente. Asimismo, el identificar a la filosofa de Mejora Continua (MC) y las herramientas que la conforman, as como su integracin al concepto GIT como elementos de valor en el quehacer del ingeniero industrial. El anlisis se realiza a travs de una reflexin terica conceptual hasta llegar a alinearlos con el perfil de egreso estndar de un ingeniero industrial y su funcin como gestor de la innovacin tecnolgica. Se mencionan dos casos de xito en innovacin tecnolgica, uno para el tipo radical y otro para el tipo incremental. Palabras Clave: Gestin, Innovacin, Tecnologa, Gestin de la innovacin tecnolgica, Mejora continua, Funcionamiento ajustado. consecuentemente la importancia de la misma en la formacin del ingeniero industrial como gestor de la innovacin tecnolgica. Antecedentes El entorno industrial con el que comienza este siglo se caracteriza por la competitividad, la velocidad de los cambios y la inestabilidad de la demanda; ello se debe, en buena medida, al aumento de las exigencias de los clientes en mercados maduros que requieren productos de calidad que se ajusten a sus necesidades especficas, as como entregas ms frecuentes y rpidas. La globalizacin e intensificacin de la competencia, el avance tecnolgico, el aumento de las exigencias de los consumidores y los cambios en los modelos de legislacin son algunos de los factores que estn haciendo del cambio un imperativo del actual nivel de competitividad. La experiencia muestra claramente cmo aquellas organizaciones que no han sabido desarrollar una adecuada capacidad de cambio estn viendo reducida su capacidad competitiva de manera

Introduccin La Gestin de la Innovacin Tecnolgica, es una materia en proceso de consolidacin, considerada como campo de estudio en una disciplina cientfica en la cual confluyen aportaciones procedentes de distintas ciencias sociales. El cuerpo de conocimientos que en la actualidad configura la GIT, se ha ido consolidando a lo largo de los ltimos 30 aos a partir de las aportaciones procedentes de distintas disciplinas cientficas como la sociologa, la historia, la economa y distintos campos de la direccin de empresas, muy especialmente la gestin estratgica de la tecnologa (Ortiz y Pedroza, 2007). El objetivo de este artculo es presentar el estado de la cuestin del campo de conocimiento de la gestin de la innovacin y la tecnologa. Se inicia analizando por separado cada uno de los conceptos para luego reflexionar sobre la gestin de la innovacin tecnolgica y culminar con el anlisis del papel estratgico que juega la mejora continua como herramienta para apoyar la innovacin y significativa. Ninguna organizacin, independientemente de su tamao o posicin en el mercado, permanece inmune a este proceso de cambio. As entonces, la asimilacin y generacin de innovaciones es uno de los factores que ms significativamente ha contribuido a la introduccin del cambio por la mejora en la empresa y al mantenimiento de su competitividad. Como consecuencia de estas y otras observaciones, en los ltimos tiempos se est generando en las empresas una dinmica orientada a fomentar su capacidad de innovacin, ya que las organizaciones que incorporan la innovacin a sus procesos y adoptan una actitud abierta al cambio se posicionan mejor en el mercado. Se trata de una innovacin continua que implica que, en las organizaciones que emprenden este camino, la innovacin no tiene un punto final, no se formula para alcanzar una meta concreta, sino que se incorpora a la propia estrategia de la empresa, institucionalizndose.

Definicin de conceptos Iniciamos analizando las definiciones conceptuales de los ejes del presente artculo. Gestin El concepto nace adoptando el verbo de origen francs y pretendiendo con ello llenar un vaco que en el bagaje administrativo significa una forma ms audaz y heterodoxa de administrar; lo cual no significa lo mismo en el idioma ingls, donde s existen los conceptos de administration (administracin), direction (direccin), management (gestin), con connotaciones distintas, acercndose ms las que relacionan los conceptos de gestin al de management. Ospina (1993), define a la gestin con una connotacin ms agresiva, como orientada a la accin y a la solucin creativa de los problemas de la administracin dentro de un contexto de innovacin. La gestin podra verse orientada a la accin en redes de participantes donde stos requieren, en medio de condiciones heterodoxas, ser estimulados para la creatividad conjunta, tal vez con medidas que podran agredir (como lo sealaba Ospina antes) los cnones propios de la administracin superando ciertos paradigmas de la accin. Tomando en cuenta todo lo anterior, se podra aadir que en idioma Espaol se ha traducido el verbo gestionar a diferencia del de administrar, como la tarea de hacer diligencias para conseguir una cosa (Real Academia Espaola, 2009). Si bien administrar supone todo un proceso guiado por la idea central de una reflexin previa a la accin de ministrar, donde se involucran teoras y tcnicas muy especficas de esta disciplina, gestionar se traduce solamente en la realizacin de tareas, generalmente heterodoxas dirigidas al logro de ciertos efectos u objetivos de inters y de posible impacto social. Para Albomaz y Fernndez (1997), la gestin implica la capacidad de operar sobre dimensiones clave de distintos sistemas y procesos, modificando sus estados y sus rumbos. Ello con una clara intencionalidad: generar, rescatar, analizar, madurar y aprovechar esas ideas divergentes que pudieran constituirse en innovaciones y obtener a favor de los actores involucrados un margen favorable de competitividad. Innovacin Rothwell (1992), define: la innovacin es un proceso que incluye la tcnica, el diseo, la fabricacin y las actividades comerciales y de gestin implicadas en la venta de un nuevo producto o el uso de un nuevo proceso de fabricacin o equipamiento. Citado por Ortiz y Pedroza (2007). De manera similar, Solleiro

(2003), define lo siguiente: La Innovacin es la actividad mediante el cual las empresas generarn productos y procesos nuevos o mejorados, ahorros de capital, reduccin de costos o mejora de la calidad. Otros investigadores dicen que la innovacin es el proceso de transformacin e invencin en algo que es comercialmente til y valioso (Milles y Morris, 1999, p.2 y 3). El objetivo no es la innovacin por la innovacin sino lograr la efectividad consistente de las organizaciones hacia sus diferentes grupos de inters, la aceleracin del cambio y la administracin de la innovacin continua y discontinua como medio para lograr la competitividad. Con la innovacin continua (o incremental)se llega a la especializacin y con la discontinua (o radical) se satisface nuevas necesidades de los consumidores a partir del desarrollo de un nuevo esquema de capacidades. Esto sucede porque nuevas combinaciones o inclusin de conocimiento, herramientas, tecnologa y procesos cambian el carcter fundamental de las necesidades del cliente al cambiar las fronteras de lo que es posible. De hecho, el conocimiento nuevo continuamente crea nuevas realidades (Miller y Morris, 1999, p.6). Citado en por Ortiz y Pedroza (2007). Diferenciamos las innovaciones de las invenciones, pues estas ltimas se refieren a una nueva concepcin o una nueva combinacin de conocimientos preexistentes que tienen la potencialidad de satisfacer alguna necesidad (Waisblut, 1990). Tecnologa Benavides (1998, p.3), define a la tecnologa como el sistema de conocimientos y de informacin derivado de la investigacin, de la experimentacin o de la experiencia y que, unido a los mtodos de produccin, comercializacin y gestin que le son propios, permite crear una forma reproducible o generar nuevos o mejorados productos, procesos o servicios. Citado por Ortiz y Pedroza, 2007). As tambin, Solleiro (2003) plantea que tecnologa es un conjunto de conocimientos organizados para lograr la produccin y distribucin eficientes de bienes o servicios; y abunda que a diferencia de la ciencia, que tambin es un conjunto de conocimientos estructurados, la tecnologa busca como fin el que dicho conjunto de conocimientos satisfagan una necesidad, es decir, sean aplicables en la prctica. Gestin de la Innovacin Tecnolgica Segn Lundvall (1992), sugiere que la gestin de la innovacin podra tener entonces dos denotaciones: a) Como rea disciplinaria que en el regiones especficas, tiene como objeto el estudio de estrategias,

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condiciones y sistemas de manejo de recursos y oportunidades que permitan estimular la creatividad, promoverla, vincularla con el entorno e introducir los resultados a la dinmica de las organizaciones con racionalidad y efectividad; y b) Como una serie de actividades realizadas por un gestor o equipo especializado de gestores, orientadas a acelerar la transformacin de ideas en innovaciones, vinculando en todo momento a los suficientes agentes interesados en un marco regional y buscando que dichas innovaciones brinden satisfaccin a cada participante sin generar conflicto en las variables de medio ambiente, opinin pblica, intereses institucionales, comerciales, del consumidor y normativos. Para Huber (en Ortiz y Pedroza, 2007) la GIT exitosa comienza cuando una solucin inventiva resuelve un problema de mercado en el contexto de la estrategia de una empresa. La solucin deber ser inventiva ya que, de otra forma, los competidores la copiarn fcil y rpidamente y se perder la ventaja competitiva. El problema de mercado deber ser importante, para que el consumidor est dispuesto a pagar el precio necesario para desarrollar los costos de desarrollo del producto y, finalmente, deber estar en el marco estratgico de la unidad de negocio porque, de lo contrario, carecer de la tecnologa necesaria, de los canales de mercadeo o de las habilidades de venta. La afirmacin anterior, implica un rompimiento de paradigmas, es decir, un confrontamiento de ideas a discusin de manera que derivan en una idea nueva que tiene ms valor que las originales. De lo anterior, se concluye que la Gestin de la Innovacin Tecnolgica: son conocimientos de carcter innovador, estructurados y gestionados estratgicamente para adquirir, mantener y mejorar la posicin competitiva de la empresa. En la figura 1, podemos observar la interrelacin de los ejes conceptuales de este anlisis, hasta llegar al concepto de GIT. Cmo gestionar e innovar tecnolgicamente En la tabla 1, es posible apreciar las denominadas herramientas para la GIT, segn la fundacin COTEC (2008). En ella se muestra un tipo de clasificacin, segn la aplicacin potencial de cada herramienta. Estas parten de pautas metodolgicas, a manera de conceptos emergentes o nuevas formas de aplicacin de herramientas clsicas de ingeniera industrial, que pueden no ser especficas de la gestin de la tecnologa, mientras que otras ya han sido utilizadas desde hace tiempo, con algunas pequeas variaciones. Se pueden agrupar a su vez, como una caja de herramientas de la

cual se dispondr, segn la necesidad a resolver para propsito de innovar estratgicamente.

Rothwell (1992), define: la innovacin es un proceso que incluye la tcnica, el diseo, la fabricacin y las actividades comerciales y de gestin implicadas en la venta de un nuevo producto o el uso de un nuevo proceso de fabricacin o equipamiento. Citado por Ortiz y Pedroza (2007) La Innovacin es la actividad mediante el cual las empresas generarn productos y procesos nuevos o mejorados, ahorros de capital, reduccin de costos o mejora de la calidad. (Solleiro, 2003) Diferenciamos las innovaciones de las invenciones, pues estas ltimas se refieren a una nueva concepcin o una nueva combinacin de conocimientos preexistentes que tienen la potencialidad de satisfacer alguna necesidad. Citado por Waisbluth (1990). Tecnologa: es un conjunto de conocimientos organizados para lograrla produccin y distribucin eficientes de bienes o servicios. Gestin de la Innovacin Tecnolgica: son conocimientos de carcter innovador, estructurados y gestionados estratgicamente para adquirir, mantener y mejorar la posicin competitiva de la empresa. Figura 1. Interrelacin de los ejes conceptuales de la GIT. Tabla 1. Herramientas de gestin de la tecnologa y su potencial de aplicacin. Fuente: Fundacin COTEC (2008)

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En la clasificacin Aumentar eficiencia y flexibilidad, podemos apreciar la herramienta Mejora continua, Funcionamiento ajustado (tambin llamado Manufactura flexible), y la Gestin del Cambio. Estos resultan conceptos bsicos en la formacin del perfil de ingeniero industrial. Cabe sealar que estas herramientas son ms apropiadas para la innovacin de procesos, que de productos: La Mejora Continua. Resalta la importancia de identificar y perseguir toda oportunidad de mejora que propongan los empleados. El Funcionamiento Ajustado. Es la herramienta para analizar todas las actividades dentro de un proceso e identificar y eliminar las actividades sin valor aadido. La Gestin del Cambio. Proporciona un modo estructurado de tratar cualquier cambio en la forma de funcionar de la empresa. La tabla 2, muestra algunas tcnicas especficas para abordar las tres herramientas antes descritas. Como se puede apreciar, dichas tcnicas resultan ser elementos bsicos de la ingeniera industrial.
Tabla 2. Algunas tcnicas especficas para la Mejora Continua. Las 7 herramientas bsicas de la Calidad (Pareto, causaefecto, estratificacin, verificacin, histograma, dispersin, de control). Las 7 herramientas para la Gestin de la Calidad (diagramas de afinidad, de relacin, de rbol, matricial, de decisin, de flechas, de flujo). El despliegue de la poltica (Hoshin-Kanri), Cuadro de Mando Integral (BSC). Filosofa Kaizen (bajo el enfoque de Lean Manufacturing&TQM), Seis Sigma.

Adems, el modelo apoya este ciclo, mostrando la naturaleza y las caractersticas de cada elemento. El equilibrio sobre el nfasis que se debe prestar a cada elemento variar de empresa a empresa y segn las situaciones. En la prctica, el modelo puede ser aplicado en proyectos, equipos de trabajo o como filosofa general de gestin. Funcionar tanto si la empresa est organizada segn el sistema tradicional en funciones, como si emplea el enfoque de procesos empresariales. Puede aplicarse a un proyecto o a la organizacin. Por lo tanto, no es simplemente un modelo de procesos de innovacin tecnolgica, sino un modelo de innovacin a nivel de la organizacin, y una forma de aplicar y reforzar los conceptos de gestin de la tecnologa en el negocio. A su vez, el modelo es utilizado para clasificar las herramientas antes descritas en la tabla 1. El esquema de la figura 2, muestra el modelo en mencin.
VIGILAR: el entorno en busca de seales sobre la necesidad de innovar y sobre oportunidades potenciales que pueden aparecer para nuestra empresa.

FOCALIZAR: la atencin y los esfuerzos en alguna estrategia en particular para la mejora del negocio, o hacia una solucin especfica para un problema.

Elementos clave para la estrategia de innovar tecnolgicamente (ciclo de aprendizaje). El marco de trabajo o modelo conceptual que facilitar el enfoque arriba mencionado, se basa en cinco elementos que recuerdan a una empresa lo QU se necesita hacer a menudo en momentos diferentes y en diversos tipos de situaciones: vigilar, focalizar, capacitarse, implantar y aprender. Los cinco elementos del modelo pueden ser apoyados con herramientas y tcnicas, pero eso no es lo esencial. El modelo, en cualquier caso, tiene un valor intrnseco como una forma de reconocer la posicin de una empresa o de un equipo respecto a cualquier proyecto o actividad. El modelo sugiere que en el desarrollo de un proyecto o actividad existe un ciclo iterativo de aprendizaje en lugar de un simple proceso en fases consecutivas.

CAPACITAR: esa estrategia, dotndose de recursos y preparando lo necesario para que la solucin

Fig. 2. Modelo conceptual de elementos clave de la innovacin tecnolgica. Fuente: adaptacin de COTEC (2008).

Perfil profesional del Gestor en Innovacin Tecnolgica y el perfil de egreso del ingeniero industrial. El gestor de innovacin tecnolgica se caracteriza por tener un perfil hbrido, pues es una mezcla de consultor, investigador, analista, estratega, vendedor, lder y facilitador. Tiene un afn innovador y gran capacidad de aprender. Se mantiene al da en los avances tecnolgicos y tendencias del sector empresarial. Tiene una visin clara de la empresa, de los procesos y del entorno. Posee experiencia en el manejo de diversas

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herramientas tecnolgicas, as como en la formulacin, direccin y ejecucin de proyectos. La formacin en conocimientos, habilidades, actitudes y valores, son componentes claves en el perfil de un gestor tecnolgico. Tales elementos, se combinan con el entorno (recurso humano, estrategias, tecnologa y procesos), en el que una organizacin o empresa funciona. La combinacin de estos elementos genera aprendizaje, que a su vez, es un componente clave en el proceso de innovacin. Por otra parte, las competencias que un perfil de egreso estndar para un ingeniero industrial tiene, se ilustran en la tabla 3.
Formacin terica-metodolgica que contribuye al mejoramiento de las organizaciones productoras de bienes y servicios con una visin sistmica y empresarial innovadora, que permite incrementar la productividad y competitividad. Los Saber-Hacer del Ingeniero Industrial son: Evaluar la factibilidad, tcnico-econmica de proyectos en sistemas productivos como apoyo a la toma de decisiones. Administrar sistemas de calidad en procesos productivos con el fin de cumplir con estndares establecidos. Administrar operaciones en sistemas productivos para contribuir a la competitividad en las organizaciones (logstica de suministro). Disear ambientes de trabajo sustentables, considerando el factor humano como elemento principal para incrementar la productividad de la organizacin. Optimizar los recursos en los sistemas productivos para mejorar la rentabilidad de la organizacin, a travs de tcnicas matemticas, de simulacin con enfoque sistmico. Mejorar, innovar y desarrollar productos y procesos, a travs del concepto de Manufactura Esbelta. Conocer tecnologas para optimizar los procesos productivos (y los sistemas en su conjunto). Tabla 3. Competencias del perfil de egreso estndar en un ingeniero industrial.

control sus procesos, a mejorarlos y desarrollar otros totalmente nuevos (innovan). Por lo tanto, es necesaria una formacin como gestor de la innovacin y la tecnologa por parte del ingeniero industrial. Entonces resulta recomendable incorporar de manera formal y sistemtica una asignatura dentro de la currcula, para darle formacin al perfil sealado, identificando y manejando las competencias que pide la funcin de gestor de la innovacin tecnolgica. Referencias Ortiz S. y Pedroza, A. (2007). Qu es la Gestin de la Innovacin y la Tecnologa?, Journal of Technology Management & Innovation, vol. 1, No. 2, pp..~6482. Ospina Bosi, O. (1993). Gestin, poltica pblica y desarrollo social: hacia la profesionalizacin de la gestin pblica, Gestin y Poltica Pblica. Ed. CIDE, Vol. II, No. 1, Mxico. Diccionario de la Real Academia Espaola. Recuperado el 2 de abril de 2009, de www.rae.es Albomaz, M, y Fernndez P. E. (1997) Indicadores en ciencia y tecnologa: reencuentro de la poltica con la gestin, pp. 2175-2190, en Solleiro, Jos Luis y Rodolfo Faloh Innovacin, competitividad y desarrollo sustentante, Edic. CIT-UNAM-ALTEC, memorias del VII seminario Internacional de gestin tecnolgica, 3V, T2, La Habana, 26-30 octubre. Solleiro, J.L. (2003). Solleiro,J.L y Castan, Rosario, (2004) Competitiveness and Innoavtion Systems: The Challenges for Mxicos Insertion in the Global Context, Technovation. Waisbluth, M. (1990) Lundvall, B.A., (1992), National Sistems of Innovation, Toward a Theory of Innovation and Interactive Learning, Printer Publish, U.S.A. COTEC, Fundacin. (2008). Pautas metodolgicas en gestin de la tecnologa y de la innovacin para empresas. Temaguide. Espaa. Recuperado el 28 de agosto de 2008, de www.cotec.es

Recomendaciones Dado que cada vez est ms reconocido que la mejora continua, la manufactura esbelta y la gestin del cambio ofrecen algo ms que mejoras operativas; se tiene as que si los esfuerzos de dichas herramientas se pueden mantener a largo plazo; entonces existe la oportunidad de lograr una considerable ventaja estratgica, ya que las organizaciones pasan de poner y mantener bajo

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La innovacin basada en el conocimiento: Aplicacin de la teora TRIZ durante el desarrollo conceptual de nuevos productos
G. Corts-Robles, A. Machorro-Rodrguez, S. Negny, J. M. LeLann. Instituto Tecnolgico de Orizaba, Av. Oriente 9 No. 852 CP 94320, Orizaba, Veracruz, Mxico. gcortes@itorizaba.edu.mx

Resumen: La calidad y originalidad del resultado obtenido al desplegar voluntariamente el proceso de innovacin de un producto, servicio o proceso, est directamente relacionada con dos elementos: (1) la creatividad y el conocimiento de los individuos involucrados en el proceso y (2), de la eficiencia de los mtodos utilizados para asistirlos durante el proceso de innovacin. En este documento se presenta un enfoque para satisfacer ambos requerimientos. En este enfoque, se integran el razonamiento basado en casos (RBC) y la teora TRIZ. El RBC -Case-Based Reasoning-, es una herramienta que se desarroll en el rea de la inteligencia artificial y que se concentra en la resolucin de problemas mediante el empleo del conocimiento adquirido durante la resolucin de problemas similares en el pasado. La teora TRIZ por su parte, est basada en la evolucin de la tecnologa y la ciencia. Esta teora combina en un mismo mecanismo, los elementos necesarios para reducir el impacto de la rigidez en los patrones creativos de un individuo con modelos basados en la evolucin de los sistemas tecnolgicos. De este modo la teora TRIZ es capaz de dirigir la generacin de ideas y la resolucin de los problemas ligados al desarrollo de nuevos productos, procesos y servicios. Palabras Clave: TRIZ, Conocimiento, RBC Innovacin sistemtica,

technology and science. This theory combines in the same mechanism, the necessary elements to reduce psychological inertia and to encourage creativity with several technical evolution patterns. Consequently, the TRIZ theory has the capacity to assist idea generation and to guide problem solving activities while organizing the innovation process. Keywords: TRIZ, Systematic Innovation, Knowledge, CBR. Introduccin Peter Drucker seala Toda organizacin no slo en los negocios- necesita una competencia crucial: la innovacin [1]. Esta competencia es vital en el mercado actual que se caracteriza por una reduccin en el ciclo de vida de bienes manufacturados y un mayor grado de heterogeneidad en los servicios. Este fenmeno a su vez, se refleja en una creciente capacidad del mercado para aceptar nuevos productos o innovaciones. La evolucin de los sistemas productivos, demuestra que existe una clara tendencia hacia el incremento de la competitividad. Esta competitividad ya no se basa en el bajo costo de mano de obra o en el bajo costo de las materias primas, condicin comn en pases como Mxico y en general de Amrica Latina. En los ltimos aos ha habido una fuerte migracin de actividades de manufactura hacia la India, China y otros pases de Asia. Esto implica que la competitividad no reside tampoco en la adquisicin de tecnologa, como estrategia para reducir los costos de produccin. De Bono seala que las empresas tienen acceso a recursos tecnolgicos similares y a fuentes de materia prima con costos casi homogneos [2], entonces: Cul es el factor determinante para incrementar la competitividad de una organizacin? De Bono seala que es la capacidad para transformar los recursos creativos de una organizacin en productos, servicios o procesos nuevos o mejorados, es decir, en la capacidad para innovar. Este fenmeno ha sido analizado por mltiples autores [1], [3], [4], [5] con idnticas conclusiones. Paralelamente, la mayor parte de los modelos que tratan de explicar el complejo proceso de la innovacin, reconocen que el punto de inicio de este proceso es la generacin de nuevos conceptos. La generacin de

Abstract: The quality and originality obtained when deploying the innovation process for products, services or processes, are affected by two main factors: first, the peoples creativity and knowledge and, second by the efficacy of the tools that assist their work while deploying the innovation process. In this document an approach that aims to satisfy both factors is presented. In this approach, the Case-Based Reasoning process and the TRIZ theory are combined. The Case-Based Reasoning (CBR) its a tool developed in the AI field. The CBR process solves problems by reusing the knowledge and experiences acquired while solving similar problems in the past. The TRIZ theory solves problems in a different way. TRIZ is an approach based on the evolution of

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ideas segn los enfoques tradicionales como la lluvia de ideas, la tcnica de los 6 sombreros o la sinctica, estn basados en la exploracin aleatoria del espacio de soluciones y por consiguiente, la obtencin de soluciones hace del proceso de innovacin algo incontrolable e impredecible. Este es un hecho paradjico, ya que las condiciones del entorno industrial actual exigen innovar de manera sistemtica. Por lo tanto, Cmo sistematizar este proceso? Una probable respuesta a esta necesidad la sealan autores como Leonard-Barton [3] o Altshuller [4] entre otros. Estos autores subrayan la importancia de un elemento capital dentro del proceso de innovacin: el conocimiento. De acuerdo con Altshuller, el conocimiento debe resolver problemas, no la suerte [6]. El trabajo de Altshuller y sus colaboradores ha demostrado que el proceso de innovacin puede ser controlado, dirigido y por ende desplegado bajo demanda. Este nuevo enfoque sobre el proceso de innovacin lo engloba la teora de resolucin de problemas inventivos o teora TRIZ. El presente documento ofrece un enfoque en el cual se integran la teora TRIZ y algunas tcnicas utilizadas en la administracin del conocimiento con la finalidad de impulsar el proceso de innovacin desde ambas dimensiones: creatividad y conocimiento. El resto de este documento est organizado de la manera siguiente: primeramente se ofrece una descripcin de la teora TRIZ, seguida de los conceptos de la administracin del conocimiento que se integran en el modelo propuesto. Posteriormente se presenta la manera en que fueron integrados para finalmente, presentar un caso sencillo de aplicacin y las conclusiones. La teora TRIZ Este enfoque tiene sus orgenes a mediados de la dcada de los 40`s en la ex Unin Sovitica cuando Genrich S. Altshuller se rehus a aceptar los paradigmas establecidos sobre la creatividad y el desarrollo tecnolgico. Esta visin lo llev a sentar las bases de una nueva manera de percibir la creatividad y la evolucin de los sistemas tecnolgicos. A su vez, esto gener una dimensin diferente sobre el proceso de innovacin: una dimensin en la cual la innovacin es un proceso controlable y por ende, un proceso que puede ser desplegado segn las necesidades y frecuencia exigidas dentro de una organizacin. Describir esta nueva perspectiva sobre la evolucin tecnolgica no es simple. La teora TRIZ ha sido descrita como una ciencia, una metodologa, una coleccin de mtodos heursticos y tambin como una nueva disciplina. Es posible que TRIZ, debido a su

naturaleza, pueda ser definida abarcando todos los puntos antes mencionados: una rama de la ciencia que explora los mecanismos de la evolucin de los sistemas tcnicos y que ofrece diversos mtodos analticos para resolver problemas complejos (ARIZ); una coleccin de mtodos heursticos basados en el conocimiento, capaces de dirigir la creatividad de un individuo durante la resolucin de un problema inventivo (las 76 soluciones Standard, la matriz de resolucin de contradicciones tcnicas, etc.). Igualmente, el enfoque de TRIZ ha sentado las bases de una nueva disciplina: la Innovacin Asistida por Computadora o la Invencin Asistida por Computadora (Computer Aided Invention / Innovation) [7], [8]. Esta teora sent sus bases sobre cinco dominios esenciales:

TRIZ
Un anlisis de patentes Anlisis de mtodos para resolver problemas Literatura cientfica

Mtodos usados Evolucin de los sistemas por grandes tcnicos inventores

Fig. 1 Las bases tericas de TRIZ

Estos dominios fueron analizados por mltiples razones: A). Los patrones cognitivos de un individuo no son transferibles. Es entonces necesario tratar de comprender la creatividad desde otra perspectiva: una basada en las evidencias que produce. Las evidencias de la creatividad del ser humano estn almacenadas en las bases de patentes del mundo. Las patentes pueden ser entonces utilizadas para extraer las estrategias de resolucin de problemas ms creativas, desarrolladas por las mentes ms brillantes. B). Es necesario identificar cules son las deficiencias y ventajas de los diferentes enfoques, tcnicas o metodologas para resolver problemas, con la intencin de integrar las ventajas en un nuevo mtodo que simultneamente sea capaz de minimizar sus lmites y desventajas. C). En la ciencia existen muchos principios, teoremas, fenmenos que permanecen improductivos. Es necesario poner este conocimiento a disposicin de los

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ingenieros, y volverlo productivo, es decir, que su aplicacin resuelva problemas. D). La invencin y por consiguiente la innovacin, son actividades basadas en la creatividad. Es posible entonces analizar los mtodos heursticos que han sido desarrollados y puestos en prctica por grandes inventores, con el fin de transformarlos en tcnicas capaces de guiar los esfuerzos de un individuo(s) durante las fases que requieren la generacin de nuevos conceptos. Bsicos de TRIZ El anlisis y sntesis del conocimiento extrado de los dominios antes mencionados que fue realizado por Altshuller y muchos otros cientficos e investigadores, se ha cristalizado en los siguientes elementos: - Todos los sistemas tcnicos evolucionan siguiendo tendencias bien definidas, independientemente del dominio al cual pertenecen. Estas tendencias pueden ser estudiadas y utilizadas con la finalidad de incrementar la eficiencia del proceso de resolucin de un problema e igualmente, para prever el futuro desarrollo de cualquier sistema tcnico. - Los sistemas tcnicos, al igual que los sistemas biolgicos y sociales, evolucionan gracias a la eliminacin de diversos conflictos. El conjunto de estos principios de eliminacin de conflictos, es universal para todas las reas de la ingeniera. - Todos los problemas inventivos comprenden al menos una contradiccin. Encontrar una solucin inventiva para un problema, significa resolver el conflicto contemplando un criterio primordial: la negociacin o compromiso es inadmisible. - Algunas veces durante la bsqueda de una solucin inventiva, es necesario el uso de conocimientos ajenos a la experiencia del investigador. A fin de organizar y dirigir la bsqueda del conocimiento apropiado, varios ndices relacionados a estos conocimientos (principios y efectos cientficos), deben ser empleados. En estos ndices o apuntadores, los conocimientos estn clasificados de acuerdo a la funcin tcnica que pueden realizar. Estos conceptos fueron transformados en dos tipos de herramientas: analticas y basadas en el conocimiento. La aplicacin de estas herramientas permite abordar con xito los problemas que se presentan en reas como: La resolucin de problemas complejos. El anlisis de tendencias de evolucin de productos, procesos o de una tecnologa. La evolucin dirigida de un producto. La reduccin de la duracin de las fases de investigacin y desarrollo de nuevos productos

La identificacin y tratamiento de las fallas probables y/o existentes en productos industriales. Las definiciones de varias de las herramientas esenciales de TRIZ, se ofrecern al momento de ser utilizados. Ventajas y desventajas de la teora TRIZ Entre las ventajas ms importantes de esta teora se enumeran las siguientes: 1). TRIZ puede ser visto como un conjunto de elementos tericos y prcticos capaces de reestructurar el mecanismo creativo de los ingenieros y asistirlos durante la resolucin de un problema. 2). Permite poner en prctica un proceso que hace de la innovacin, un elemento disponible a la demanda. 3). Una gran cantidad de conocimientos y experiencias derivados del conocimiento humano han sido sintetizados e integrados a la estructura de TRIZ. Esta estructura permite el acceso a un conjunto de estrategias de resolucin de problemas, derivado de muchas generaciones de inventores provenientes de diferentes disciplinas tcnicas. Lo anterior conlleva a la creacin de un lazo directo entre el conocimiento cientfico y las necesidades de resolucin de un problema. De entre las principales desventajas de TRIZ se destacan las siguientes: 1). La teora TRIZ necesita de un gran esfuerzo de apropiacin. Esto puede causar desnimo en algunos individuos. Esta limitacin ha comenzado a superarse gracias al esfuerzo de muchas universidades y compaas que han integrado TRIZ en sus procesos de enseanza y de desarrollo de nuevos productos respectivamente. 2).TRIZ delimita el espacio de solucin de un problema. Sin embargo el usuario debe, cada vez que enfrenta un problema, desplegar el proceso completo de resolucin de problemas. Esto conlleva a que el conocimiento revelado y puesto en accin durante la resolucin de un problema inventivo, no sea registrado, tampoco el resultado de la implementacin de la solucin propuesta. En consecuencia, el usuario de TRIZ no cuenta con una estructura que permita el aprendizaje y la reutilizacin del conocimiento, como un elemento para acelerar el proceso de innovacin [9]. 3). Las recomendaciones que ofrece TRIZ estn diseadas como conocimiento de carcter general, de manera que estas puedan ser empleadas en mltiples disciplinas. El inconveniente ligado a esta versatilidad es el siguiente: el conocimiento de naturaleza general produce un marco para el razonamiento, no obstante, la aplicacin de este conocimiento en una situacin especfica puede revelarse extremadamente difcil [10].

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La administracin del conocimiento El impacto positivo que tiene el conocimiento sobre el desempeo global de una organizacin, ha sido constatado en mltiples ocasiones y en diversas dimensiones (econmica, sociolgica, filosfica y psicolgica). Por ejemplo, Prusak [11] menciona que durante la Segunda Guerra Mundial, se observ que la construccin de un segundo avin tomaba menos tiempo que el primero y que adems, ste presentaba menos errores que su predecesor. La idea subyacente de tales constataciones, implica que si una organizacin consigue controlar y dirigir su capacidad de aprender, su eficiencia global puede incrementarse. No es de extraar por tanto, que la industria en nuestros das dedique un gran esfuerzo a la movilizacin y administracin del conocimiento, como un elemento fundamental para mejorar su eficiencia global y su capacidad de innovar. La inteligencia artificial ha desarrollado varios enfoques que poseen la facultad de desarrollar sistemas centrados en el conocimiento, el Razonamiento Basado en Casos (RBC), -Case-Based Reasoning- es uno de ellos. El proceso central del RBC El razonamiento basado en casos (RBC) es un enfoque que al igual que la teora TRIZ, est basado en el razonamiento analgico. Este proceso de acuerdo a varios autores [12], [13], [10], es el mecanismo inherente al proceso de resolucin de problemas del ser humano. Este proceso consiste en tratar de relacionar la situacin inicial, con algn problema resuelto satisfactoriamente en el pasado. Si durante este proceso es posible establecer un lazo con una analoga correcta (problema anlogo y solucin anloga), es posible encontrar una solucin para el problema inicial, partiendo de esta solucin anloga. La etapa siguiente es adaptar la solucin anloga para que satisfaga los requerimientos del problema inicial. Esquematizar este proceso es bastante sencillo:
Zona abstracta
Problema anlogo Solucin Anloga asociada Esfuerzo creativo Problema inicial Solucin final

similitudes existentes entre un problema a resolver (llamado problema objetivo) y uno o varios problemas previamente resueltos llamados casos. Un caso es por consiguiente un problema en una disciplina especfica, que ha sido identificado, resuelto, registrado e indexado en una memoria con su solucin asociada y, eventualmente, el mtodo de obtencin de sta. La figura 3 muestra este proceso.
Elaboracin Rememoracin Problema Caso inicial Casos Histricos Memoria des Casos Reutilizacin Adaptacin de(s) caso(s) Memorizacin Solucin Verificada: nuevo caso Revisin

Indexacin

Problema inicial

Figura 3. El proceso de razonamiento basado en casos

El mecanismo de indexacin y comparacin propio del RBC puede ser utilizado para desarrollar un nuevo proceso de resolucin. En razn de lo anterior, en este documento se propone integrar algunas herramientas y conceptos bsicos de TRIZ con el mecanismo del RBC. Un nuevo proceso de resolucin de problemas Antes de mostrar este proceso, es necesario describir algunos conceptos fundamentales de TRIZ. Conceptos Contradiccin: Una contradiccin existe cuando dos caractersticas tiles o condiciones operacionales mutuamente excluyentes de un mismo sistema deben asociarse para el logro de un objetivo. De acuerdo a la teora TRIZ, existen dos tipos fundamentales de contradicciones. La contradiccin tcnica y la contradiccin fsica. El presente documento se concentra nicamente en la contradiccin tcnica y en la herramienta para resolverlas: la matriz de contradicciones. Recurso: Todo sistema en evolucin, dispone de ciertos recursos que pueden ser utilizados para mejorar la eficiencia global de este sistema. Un recurso es en consecuencia, un elemento disponible en el sistema o en su ambiente, generalmente inactivo y capaz de producir una accin til sin costo o al menor costo posible. La identificacin y el uso de estos recursos pueden producir nuevas ideas, resolver contradicciones y dirigir la evolucin de un sistema. Una vez el problema formulado, un anlisis debe realizarse con el fin de identificar los recursos disponibles dentro del sistema.

Realidades industriales

Figura 2. El razonamiento anlogo

En un sistema de RBC, los usuarios intentas resolver un problema, mediante la identificacin de las

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Herramientas Resultado Ideal Final: Esta herramienta para guiar la resolucin de un problema fue propuesta por Altshuller y Shapiro en 1950. De acuerdo a Altshuller, el RIF es una fantasa. Es una utopa inalcanzable que abre una va hacia la solucin de un problema [4]. Este concepto (que no es privativo de TRIZ) ofrece una va de resolucin de un problema, generalmente ignorada durante la etapa de generacin de conceptos de solucin. La matriz de resolucin de contradicciones: El anlisis de patentes realizado por Altshuller y sus colaboradores, permiti clasificar la innovacin en cinco grandes grupos: de la solucin aparente hasta el descubrimiento, segn el grado de inventiva evidenciado. Entre las conclusiones del anlisis realizado, se encuentra que el conocimiento utilizado en las invenciones o patentes pertenecientes a los primeros tres niveles (y que representa el 95% de las patentes analizadas), es fcilmente transferible entre diferentes disciplinas [13]. Esta conclusin es interpretada en el contexto de este documento, como una condicin que permite al 95% de las soluciones inventivas desarrolladas en un dominio cualquiera, de ser adaptadas a otras disciplinas. Durante el anlisis de patentes, Altshuller y sus colaboradores se percataron que, inclusive las soluciones ms originales, reposaban sobre ciertos principios fundamentales. Estos principios fueron sintetizados y forman un cuerpo de 40 grandes vas de resolucin de problemas inventivos. Una constatacin paralela tuvo lugar durante este anlisis: con un nmero limitado de parmetros, a saber, 39, es posible formalizar un problema inventivo. La relacin entre los 39 parmetros y los 40 principios de resolucin dio lugar a una matriz de 39*39. Una actualizacin de esta matriz aument el nmero de parmetros a 48 [14]. La cantidad de principios no ha sufrido ninguna modificacin. Debido al rol fundamental que juega esta herramienta de TRIZ en este documento, es necesario describir brevemente su metodologa de aplicacin. Cabe subrayar que la matriz de contradicciones es una de las herramientas ms populares de TRIZ, muy probablemente debido a facilidad de utilizacin. Su funcionamiento es bastante sencillo: Consiste en determinar en el eje X parmetro que debe mejorarse y en el eje Y, el parmetro que a causa de esta mejora, se ve deteriorado. La interseccin de estos dos ejes, corresponde a una clula de la matriz. Estas clulas contienen de uno hasta seis principios que proporcionan una gua para la bsqueda de soluciones.

Figura 4. Fragmento de la matriz de contradicciones

Secuencia de resolucin utilizando la matriz El proceso inicia con la descripcin del problema. En esta primera etapa se describe la operacin del sistema que contiene el problema y el efecto que ste produce. Se describe tambin la interaccin de sus subsistemas y se realiza un anlisis para identificar los recursos disponibles del sistema. Despus de esta primera etapa se formula el Resultado Ideal o Resultado ms deseable, con la finalidad de dirigir los esfuerzos de resolucin del problema y evaluar los posibles resultados. La etapa siguiente es crucial. De acuerdo con Altshuller [4], si dos problemas se pueden modelar utilizando la misma contradiccin, entonces su naturaleza es similar y la solucin del primero puede a priori, ser transferida al segundo. Un estudio realizado por Mann [15], analiz con profundidad este fenmeno validando esta aseveracin. Consecuentemente, en esta etapa se formula el problema como una contradiccin. Con la contradiccin identificada se lanza la bsqueda de un problema similar en una base de datos. Esta bsqueda ofrece dos posibilidades como lo muestra la figura 5. En caso de que la bsqueda identifique un problema similar (misma contradiccin, recursos similares, subsistemas similares, etc.), la solucin asociada a este problema es analizada para ser reutilizada. Un caso contiene generalmente la descripcin de un problema, su solucin y el resultado obtenido al implementarla. En caso contrario, el sistema propone al menos 4 y mximo 6 principios que han sido utilizados en otras reas de la tecnologa para resolver un problema similar. Estos principios se ilustran con varios ejemplos de aplicacin. Posteriormente ambos procesos convergen al proponer una solucin, misma que debe ser validad y corregida si es necesario.

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Una vez la solucin validada, este nuevo caso se incorpora a la memoria para su posible utilizacin futura.
Descripcin del problema Descripcin del Resultado Ideal Formulacin de la contradiccin Memoria de casos (Basada en la matriz de contradicciones)

Descripcin del problema Uno de los principales inconvenientes de esta configuracin, es su elevado grado de reflexin. Esto ocasiona que en das soleados su visibilidad sea pobre o nula generando el riesgo potencial de accidente. Existen varias estadsticas sobre accidentes ocasionados al no respetar un semforo, pero ninguno ha tratado de averiguar las causas reales [17]. Podemos describir el semforo actual mediante 3 componentes primordiales: un elemento de control (secuenciacin de operacin), un conjunto de lmparas o LEDs y un sistema de conexiones elctricas. Formulacin del problema: mejorar el desempeo del semforo para eliminar la pobre o nula visibilidad. Este problema fue parcialmente resuelto hace tiempo al agregar lmpara de mayor potencia, lo cual desde luego incrementa el consumo de energa del sistema. Esta situacin cambi al incorporar los LEDs al sistema. La solucin propuesta deber atender los siguientes criterios: No debe aumentarse la complejidad del sistema ni su costo de operacin y/o construccin. Minimizar los cambios en la apariencia del sistema, ya que el semforo est sujeto a un muy fuerte vector de inercia psicolgica. Resolver el problema sin generar problemas nefastos paralelos. Fcil de implementar. Resultado ideal: un subsistema o elemento presente en el semforo tiene la capacidad de volver visible su estado sin ambigedad. Recursos disponibles: la siguiente tabla contiene algunos de los recursos ms importantes detectados en el sistema:
Tabla 1: recursos identificados en el sistema

Si

Existe un caso anterior?

No

Utilizar la solucin asociada Adaptarla Solucin propuesta Verificacin o reparacin Caso resuelto

Utilizar los principios inventivos Interpretarlos

Figura 5. Proceso de resolucin propuesto

Ejemplo de aplicacin Propuesta para un semforo. El semforo fue inventado por Garrett A. Morgan en 1920 y ha permanecido casi sin cambios hasta nuestros das [16]. Su principal estrategia de mejora ha sido el cambio en sus materiales de construccin y recientemente, el incremento de su eficiencia en el consumo elctrico al utilizar LEDs.
30 cm

Componente/Subsistema Temporizadores/secuencia

Lmparas/fuente de luz Ambiente

90 - 95 cm

Campos de disponibles:
Figura 6. Configuracin tradicional de un semforo

fuerza

Recurso identificado Tiempo entre funciones, espacio utilizado, forma. Deformacin, forma expansin, espacio. Mltiples: posicin del semforo, altura, estructura de soporte, etc. Elctrico, trmico, mecnico, magntico, etc.

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Contradiccin: para identificar la contradiccin se utiliz la matriz de contradicciones 2003. El parmetro a mejorar es la potencia y el parmetro que impide la mejora o se degrada es la intensidad luminosa. Bsqueda en la memoria: Este ejemplo muestra un caso para el cual la bsqueda en la memoria no ofrece ningn problema similar. La comparacin entre dos problemas se realiza con una funcin muy sencilla:

SIM (T , S ) =

w * sim ( f
n i i i =1

T i

, fiS

)
(1)

w
i =1

Este tipo de semforo utiliza un solo conjunto de LEDs para representar los tres estados de operacin del semforo. Los smbolos fueron agregados despus de haber realizado un anlisis de sensibilidad y modificar los elementos mnimos para la operacin del semforo. Esta propuesta se pens para personas que sufren de daltonismo ya que necesitan la posicin de la luz del semforo para tomar decisiones. Al agregar los smbolos, volvemos evidente su estado evitando la ambigedad. La solucin fue desarrollada en el 2002 y ha sido ya comercializada por otras compaas. Una vez desarrollada la solucin, el problema ya resuelto se indexa en la memoria para posterior utilizacin. Conclusiones El mecanismo de resolucin de problemas que fue presentado, posee varias competencias: Primero: la afinidad cognitiva entre el mecanismo presentado y el proceso de resolucin de problemas del usuario, reside en el hecho de que tanto el sistema como el usuario toman en cuenta las experiencias pasadas durante la resolucin de un problema o la toma de decisiones. Adems, es ms sencillo identificar y derivar una nueva solucin a partir de un problema bien definido, que a partir de un concepto abstracto. El aprendizaje es un producto inherente del modelo. El proceso de razonamiento y de aprendizaje poseen una relacin muy estrecha, pero es la conexin que se forma entre el razonamiento, el aprendizaje y la memorizacin lo que hace del RBC, un excelente medio para adquirir, difundir y preservar el conocimiento. Esta aptitud no est definida, o al menos, no de manera explcita en la teora TRIZ. La capacidad de poner en operacin un sistema de capitalizacin del conocimiento. Las condiciones necesarias para la puesta en operacin de ste tipo de sistemas, forman parte del RBC. stas se encuentran tambin presentes en el proceso esquematizado en la figura 5, lo cual permite la creacin de una estructura capaz de guiar el pensamiento creativo durante la resolucin de un problema inventivo y al mismo tiempo, de proporcionar los elementos necesarios para capturar, indexar, reutilizar y hacer evolucionar el conocimiento producido durante ste proceso. Entre los lmites identificados se encuentran los siguientes: La dificultad de utilizacin de TRIZ es uno de los lmites observados. TRIZ implica una manera diferente de percibir los problemas y la tecnologa. Esto conduce a una manera diferente de razonar, que a veces puede ser difcil de desarrollar. Por lo tanto, una

Donde: - T: representa el problema a resolver - S: problema fuente (almacenados en la memoria) - n: nmero de caractersticas a evaluar - wi: ponderacin de la caracterstica i. Se utiliz el mtodo de los 100 puntos para realizar la ponderacin. -

simi f i T , f i S : Similitud local de la caracterstica i

entre los problemas T y S. Es necesario sealar que tambin es posible calcular un ndice de similitud a partir de descripciones textuales. Principios de resolucin asociados a la contradiccin: 19, 35, 25 y 28. Los principios han sido ordenados dentro de cada clula de la matriz de manera jerrquica, es decir, el primero en la clula es el que ms veces se ha utilizado para resolver ese problema en particular. Solucin propuesta: la solucin se obtuvo a partir de la interpretacin del principio 19 que dice: a) Reemplazar una accin continua por una peridica o pulsativa. Ejemplo: la luz intermitente sobre una bicicleta vuelve al ciclista ms notorio a los conductores. b) Si la accin es ya peridica, modificar su frecuencia o amplitud. Ejemplo: la transformacin del sonido emitido por una sirena, por sonidos con una amplitud y frecuencia variable. c) Utilizar las pausas entre cada impulso para realizar otra funcin. Ejemplo: las impresoras Inkjet, realizan la limpieza de la cabeza de impresin entre cada vuelta de la pieza. Partiendo del inciso C es posible proponer el siguiente concepto:

Figura 7. Configuracin propuesta

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formacin a los conceptos y herramientas de la teora TRIZ es necesaria, antes de la implementacin de ste tipo de sistemas. La dificultad a identificar la contradiccin adecuada. Como la mayora de los enfoques de resolucin de problemas, TRIZ asume que el usuario ha bien identificado la contradiccin que debe ser resuelta. Una identificacin errnea de la contradiccin, conduce a una prdida de tiempo y esfuerzo durante la resolucin de un problema inventivo. Muchos trabajos de investigacin se concentran actualmente en el desarrollo de metodologas que permitan una identificacin eficaz de la contradiccin que debe ser resuelta. La incorporacin de un caso en la memoria es una actividad a posteriori. Esto adems de producir una carga adiciona de trabajo al usuario, es causa de una prdida importante de informacin, ya que con frecuencia la visin del usuario durante la resolucin de un problema inventivo es dinmica y se modifica segn las experiencias adquiridas. Referencias [1] P. Drucker, Post Capitalist Society, Harper & Row, New York, NY, 1993. [2] E. De Bono, La bote outils de la crativit, Paris Ed. d'Organisation, 2004. [3] D. Leonard-Barton, The Wellsprings of Knowledge, Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1995. [4] G. S. Altshuller, The innovation Algorithm, Technical Innovation Center, 1999. [5] E. Von Hippel, User Toolkits for Innovation: A Practical Guide, MIT Sloan School of Management Working Paper 4205-01, 2001. [6] G. S. Altshuller, Creativity as an exact science, Gordon and Breach Publishers, 1998. [7] D. Kucharavy, TRIZ: Methods and Tools, INSA Strasbourg, Graduate School of Science and Technology, 2006. [8] M. Orloff, Inventive Thinking through TRIZ, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2006. [9] Cortes Robles G., Negny S., Le Lann J.M., Knowledge Management and TRIZ: A Model for Knowledge Capitalization and Innovation, Proceedings of ETRIA World Conference: "TRIZ Future 2004", Firenze University Press, 2004.

[10] J. Kolodner, Case-Based Reasoning, Morgan Kaufmann Publishers, Inc, 1993. [11] L. Prusak, Where did knowledge management come from?, IBM Systems Journal, Vol 40, No. 4, pp 1002 -1007, 2001. [12] R. Schank, Dynamic memory; a theory of reminding and learning in computers and people, Cambridge University Press. 1982. [13] Terninko J., Zusman A., and Zotlin B., Systematic Innovation: An Introduction to TRIZ, St. Lucie Press, 1998. [14] Mann D, Dewulf S, Zlotin B, Zusman A., Matrix 2003, Updating the Contradiction Matrix. Creax Press, 2003. [15] Mann D., Comparing The Classical and New Contradiction Matrix Part 2- Zooming In , the TRIZ Journal, 2004. [16] United States Department of Transportation under Garrett Augustus Morgan http://education.dot.gov/aboutmorgan.html, 2008. [17] SARTRE 2 Part 3, The attitude and behaviour of European car drivers to road safety, Project on Social Attitudes to Road Traffic Risk in Europe, 1998.

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Gestin de la innovacin: caso diseo de sistemas de bajo riesgo

M. Lpez-Acosta, A.F. Quirs-Morales, G.M. Martnez-Solano, J.G. Mendoza-Len, C.J. HinojosaRodrguez. Instituto Tecnolgico de Sonora. Ramn Corona S/N, Col. ITSON. Navojoa, Sonora, Mxico. mlopeza@itson.mx

Resumen: La innovacin vista como un proceso intrnseco de las organizaciones, debe ser gestionada para poder mejorar su eficacia y eficiencia. La gestin de la innovacin lleva a la organizacin a obtener de forma permanente nuevos o mejores productos, procesos y servicios, los cuales se caracterizan por una utilizacin intensiva de diversas tecnologas que permiten desarrollarlos, y en muchos de los casos, si no es capaz de generar tecnologa suficiente no se podr realizar e implica a acceder de disponer de los servicios de terceros, elevando as sus costos. Debido a ello, las empresas deben disponer de las tecnologas adecuadas que permitan su desarrollo, as como conjuntos de proyectos empleando tecnologas similares (base de casos), ello implica disponer de los procesos de gestin del conocimiento adecuados para su identificacin, evaluacin, seleccin, adaptacin, optimizacin y mejora. En el presente artculo se pretende analizar la importancia de las nuevas tcnicas de gestin del conocimiento como recurso estratgico clave para la competitividad de una organizacin y la aplicacin de la teora TRIZ como una tcnica inventiva para la solucin de problemas. Se propone la integracin en un mecanismo que permite generar conocimiento dentro de las organizaciones en el diseo de sistemas de bajo riesgo, es decir, cmo el conocimiento se desarrolla, se almacena, y finalmente, como se reutiliza en las organizaciones Palabras Clave: Administracin del Conocimiento, TRIZ, Gestin de riesgos. Introduccin La tecnologa desempea actualmente un papel crtico en la competitividad de la empresa y es uno de los factores que plantea ms dificultad en su gestin. Su caracterstica de ser acumulativa y de encontrarse en todas las actividades que generan valor en la empresa, as como la caracterizacin del nuevo escenario global que se identifica con la aceleracin del cambio tecnolgico y el acortamiento del ciclo de vida de los

productos, ponen de manifiesto la importancia estratgica de realizar una eficaz gestin de la tecnologa en la empresa (Hidalgo, 1999). Amrica latina se encuentra inserta en un ambiente sumamente dispar en lo que atae a la produccin de ciencia y tecnologa y por ende a la gestin tecnolgica de la misma. Bas (2006). Las actividades de innovacin que predominan son las denominadas innovaciones incrementales o continuas (mejoras en los procesos existentes, programa de mejoramiento continuo, adaptaciones a equipos actuales), las cuales mejoran procesos y productos a travs de cambios menores en la tecnologa disponible. En general, este tipo de innovacin es el resultado de las tareas que se realizan desde la funcin de produccin ms que de la actividad formal de investigacin y desarrollo. Estas tareas producen mejoras notables en la productividad y en la calidad de los productos que manufactura la empresa, y representan una va superior de aprendizaje que contribuye al desarrollo de capacidades tecnolgicas las cuales conducen a un dominio ms profundo del sistema producto-proceso que utiliza la empresa (Ortiz, 2006). La innovacin es un proceso ms de la empresa. Por consiguiente, como cualquier otro, debe ser gestionado para mejorar su eficacia y eficiencia(Tecnologica.,2008). La gestin de la innovacin conlleva la organizacin y direccin de los recursos tanto humanos como tcnicos y econmicos, con el objetivo o fin ltimo de obtener de forma permanente nuevos o mejores productos y/o procesos. Concretamente, las actividades principales que se engloban bajo la gestin de este proceso son: Generar ideas. Seleccionar y dar prioridad a las que resulten potencialmente ms prometedoras. Concrecin de las ideas en proyectos y ejecucin de los mismos Tradicionalmente, las metodologas y herramientas empleadas para satisfacer esta etapa de generacin de ideas y conceptos, estn nicamente basadas en un

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enfoque psicolgico. Esto conduce a soluciones poco eficientes y de una calidad inferior, a aquellas alcanzables mediante el empleo de nuevas metodologas o teoras Altshuller(1999), para innovar como la metodologa TRIZ. La comprensin y aplicacin de los conceptos y herramientas de TRIZ, permiten a los individuos mejorar sus capacidades creativas. La razn de esto, reside en el proceso convergente intrnseco a TRIZ. Este proceso conduce a conceptos que han probado su eficiencia en problemas similares en diferentes dominios. Lo que a su vez permite la creacin de analogas transversales, elemento capital en los procesos creativos. De esta manera cualquier organizacin, independientemente de su tamao, mercado o producto/ servicio puede gestionar la innovacin para poder as diferenciarse, dar mayor valor aadido a sus clientes y, en definitiva asegurar su competitividad y como consecuencia, , asegurar el xito a largo plazo de la organizacin. Para Claus y Tan, (1999) un orden jerrquico de los tipos de innovacin presenta cuatro niveles: 1. La mejora del producto 2. Rediseo del producto 3. Innovacin de la Funcin 4. Innovacin del sistema Esta clasificacin es til para determinar las diferentes magnitudes de los efectos de una innovacin puede lograr. En el nivel ms bajo de la innovacin, nos encontramos con mejoras de producto. Estos son pequeos ajustes para los productos existentes y las tcnicas de produccin como un cambio de material. El segundo nivel es el rediseo de productos, donde el concepto general de los productos sigue siendo el mismo, pero sus partes son desarrolladas o reemplazadas. El siguiente y tercer nivel es la innovacin de la funcin en donde la forma en que el producto funciona se cambia. El ltimo y ms alto nivel de la innovacin es el de la innovacin del sistema que trae consigo cambios significativos en la infraestructura y los sistemas que rodean al producto. Siendo este ltimo un foco de atencin debido a que es necesario desarrollar nuevos procesos y cambios en el ambiente del sistema que garanticen que la salud de los encargados de llevarlos a cabo no est en riesgo los cuales debern ser considerados desde la etapa de concepcin del nuevo sistema productivo, esto debido a que la prevencin

ms eficaz de los accidentes y de las enfermedades se inicia cuando los procedimientos de trabajo se hallan todava en la fase de concepcin (OIT, 2007), lo que permitira disear sistemas que sean eficientes y un entorno laboral ms sano y seguro. De esta manera la prevencin de riesgos tendr en cuenta tanto los cambios en las condiciones fsicas de trabajo como en la forma en que se organiza el trabajo (debido al impacto de las nuevas tecnologas), desde que se encuentra en la etapa de conceptualizacin del diseo del trabajo/sistema. (Lpez Pelez y Krux, 2008) Un enfoque basado del riesgo sistemtico al diseo de la seguridad puede ayudar a eliminar los peligros que colocan el riesgo intolerable del proceso y mitigar las consecuencias potenciales de peligros Melhem, y Stickles (2002), de esta manera se presenta la metodologa de diseo de sistemas de bajo riesgo, la cual permite innovar sistemas con un mnimo riesgo. Mtodo de Diseo de Sistemas de Bajo Riesgo La metodologa para el diseo de un sistema de bajo riesgo, est basado en la innovacin y el conocimiento, la cual contribuye a prever los riesgos especficos de un sistema productivo. Esto debido a que el modelo sugiere tomar en cuenta durante el diseo de un sistema, todos los riesgos posibles a travs del uso de bases de datos y mediante la generacin de escenarios, que permita la identificacin de aquellos que ms impacto tienen en la organizacin. Paralelamente, el modelo conceptual propuesto acta como un vector que dirige la resolucin de los problemas ligados a la gestin de riesgos, con un conjunto de herramientas capaces de generar soluciones inventivas. La metodologa de diseo de sistemas de bajo riesgo de Lpez, Cortes y Flores, (2007) tiene un enfoque que habilita a diseadores a contestar las necesidades de las organizaciones en cuanto a procesos seguros sin comprometer gastos excesivos en medidas de prevencin y mitigacin, el cual se encuentra compuesto de diez etapas: 1. Caracterizacin: en esta etapa se genera una descripcin de las funciones que debe cumplir el sistema a disear o redisear. Esta servir de base para lanzar la bsqueda de un caso similar o problema fuente en la memoria casos. La recuperacin: la descripcin del sistema objetivo, obtenida en la etapa de caracterizacin, es utilizada para compararla con los casos que

2.

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3.

4.

5.

6.

7.

contiene la memoria. Si encuentra resultados positivos pasa a la etapa 3 de lo contrario el proceso contina en la etapa 6. La reutilizacin o adaptacin: una vez que un problema fuente es identificado, su solucin asociada es analizada para adaptarla a las condiciones exigidas en el problema objetivo. Al trmino de esta etapa, se produce una propuesta de solucin para el problema objetivo. La revisin: la solucin generada para el problema inicial es verificada para comprobar si sta satisface o no los requerimientos del problema objetivo. Si la verificacin se revela negativa, la solucin deber ser modificada hasta que el resultado sea positivo. La memorizacin: una vez que la solucin para el problema objetivo ha sido validada, la nueva experiencia o caso puede ser registrado y la memoria actualizada. Identificacin de riesgos: debido a que la base de datos no registr casos para la solucin, se requiere de realizar un modelo detallado de las funciones del sistema e identificar sus posibles riesgos. Evaluar los riesgos: En este paso de realiza una descripcin detallada de los riegos y se evala la magnitud de su impacto. Se utiliza una matriz de evaluacin del riesgo que considera la probabilidad que ocurra y la magnitud de su impacto. Ver figura 1.
P r o b a b i l i d a d e d c b a

Tabla 1: Niveles de consecuencia del riesgo Impacto en otros Nivel Desempeo tcnico Costo equipos/personas Mnimo Mnimo o no hay o no 1 impacto impacta Ninguno Aceptable con 2 alguna reduccin <5% Algn impacto Aceptable con reduccin Impacto 3 significante 5 - 7% moderado Aceptable sin >74 margen restante 10% Impacto mayor 5 Inaceptable >10% Inaceptable Eliminacin/Reduccin del Riesgo: En esta etapa se considera la utilizacin de TRIZ para desarrollar la posible solucin que satisfaga la funcionalidad del sistema. La importancia de la aplicacin de la teora TRIZ en el anlisis de riesgos, radica en el hecho de que revela e identifica escenarios de fallo fundamentalmente como un acto creativo llevado a cabo de manera sistemtica y exhaustiva para resolver problemas. 9. La revisin: la solucin generada para el problema inicial es verificada para comprobar si sta satisface o no los requerimientos del problema objetivo. Si la verificacin se revela negativa, la solucin deber ser modificada hasta que el resultado sea positivo. 10. La memorizacin: una vez que la solucin para el problema objetivo ha sido validada, la nueva experiencia o caso puede ser registrado y la memoria actualizada. La secuencia y las relaciones entre estas etapas se esquematizan en la figura 2.
Caracterizacin Base de casos Caso si no Identificacin del Riesgo Evaluacin del Riesgo Memorizacin Adaptacin Posible solucin Eliminacin del Riesgo Solucin no Revisin si no Revisin si

8.

2 3 4 Consecuencia

1. Figura Matriz de Evaluacin del Riesgo En donde la probabilidad de que ocurra el riesgo es: a - Remoto b - Improbable c - Probable d - Altamente Probable e - Seguro Y la consecuencia se puede medir en cinco niveles como se muestra en la tabla 1

Figura 2. Metodologa de Diseo de Sistemas de Bajo Riesgo De esta manera la metodologa de diseo de un sistema de bajo riesgo es considera como un proceso creativo,

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tcnico, social y econmico, en donde el conocimiento individual y colectivo es compartido, reutilizado y adaptado, es decir existe realmente una gestin del conocimiento, con la finalidad de resolver situaciones de riesgos laborales de una organizacin e incluso entre varias organizaciones. El elemento que facilita la transferencia de informacin entre organizaciones est basada en la utilizacin y enriquecimiento de bases de datos compartidas sobre la gestin de riesgos, as si dos o mas organizaciones tienen riesgos similares las soluciones se pueden reutilizar y de esta manera incrementar la eficiencia de los sistemas (ver figura 3).

relacionadas con el trabajo siguen siendo problemas graves en todas las partes del mundo. Con la aplicacin de este modelo se genera una concepcin y gestin integral de los riesgos, que estar facilitando un control eficiente y efectivo de todo tipo de riesgos o prdidas en la organizacin y a travs del cual, las personas asumen que son forman parte y responsables de la solucin, lo que permitir que contribuyan al logro de los objetivos de la empresa. El modelo permite capitalizar el conocimiento adquirido, recuperando la solucin de las fallas del pasado para solucionar las del presente y del futuro. Referencias Altshuller G., The Innovation Algorithm, 1999, Technical Innovation Center Bas T.G.. La Gestin Tecnolgica en Amrica Latina. Un Desafo Inconcluso. Journal of technology management and innovation. Volumen 1, Issue 4 .2006 Claus A.C. & Tan A.. Developing Ideas for Innovative Products Masters Thesis Project. Department of Control and Engineering Design Technical University of Denmark, DTU. 31. December 2000 Hidalgo Nuchera. La gestin de la tecnologa como factor estratgico de la competitividad industrial. Economa industrial, N 330, , pags. 43-54. 1999 Lpez M., Cortes G., Flores. L.C. Methodology for the Design of a Productive System of Low Risk Based in the Innovation and the Knowledge. Proceedings of The 12th Annual International Conference on Industrial Engineering - Theory, Applications & Practice November 4 - 7. Cancn, Mxico. 2007 Lpez Pelez y M. Krux. Tendencias futuras en salud y seguridad en el trabajo: Nuevas tecnologas, automatizacin y estrs. Espaa, 2005. Melhem, 4. G and Stickles. P. Risk-Based Process Safety Design. ioMosaic Corporation. Recuperado en http://www.iomosaic.com. 2002 Organizacin Internacional del Trabajo. La Salud y Seguridad en el Trabajo, Mdulo: Introduccin a la Salud y la Seguridad Laborales. 2007 Ortiz F.. Gestin de innovacin tecnolgica en PYMES manufactureras. I congreso

Organizacin A

Organizacin B

TRIZ

Figura 3. Transferencia del conocimiento Dentro de este contexto, la metodologa presentada integra la utilizacin de TRIZ la cual proporciona la oportunidad del desarrollo sistemtico de nuevos conocimientos basado en herramientas para el diseo creativo de productos y procesos de la organizacin, permite la prevencin de los accidentes y de las enfermedades de trabajo cuando los procedimientos de trabajo se hallan todava en la fase de concepcin hacindola ms eficaz. Cada vez que se aplica el modelo, se genera una Base de conocimientos para la reduccin de fallas de sistemas de un mismo tipo, lo que permitir mejorar las competencias individuales, en equipo, organizacionales y sociales.

Conclusiones A causa de la multitud de riesgos existentes en la mayora de los lugares de trabajo y de la falta general de atencin que muchos empleadores prestan a la salud y la seguridad, los accidentes y las enfermedades

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iberoamericano de ciencia, tecnologa, sociedad e innovacin CTS+I. 19 al 23 de junio, Mxico. 2006 Tecno-Lgica. Portal de Ministerio de ciencia y tecnologa, Espaa, recuperado en http://www.tecnologica.net/psm_consultas_gestion_todas.htm

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Distribucin en planta para el mejoramiento del proceso en las lneas de ensamble en una fbrica de muebles.
G .D. Jurez-Moreno, J. E. Snchez Padilla, G. E. Ramrez-Martnez, R. Varela-Campos, G. M. Martnez-Solano. Instituto Tecnolgico de Sonora. Ramn Corona S/N, Col. ITSON. Navojoa, Sonora, Mxico. djuarez@itson.mx

Resumen. Se redise la distribucin de planta en una fbrica de muebles de oficina. Para la inspeccin o valoracin de los factores se utiliz la aplicacin de una lista de verificacin, que a su vez, mostr una perspectiva ms general e interna de la interaccin entre los elementos. El mtodo estuvo soportado por la utilizacin de las herramientas de Ingeniera Industrial, tales como el diagrama de recorrido y el diagrama analtico de operaciones, as como por la recoleccin de datos mediante listas de verificacin, observacin y medicin fsica de las distancias. Se encontr una mala distribucin de los elementos fsicos debido a la limitante causada por el espacio fsico con que cuenta el rea de produccin. Tanto los diagramas como los dems datos recabados, ayudaron a realizar el diseo de alternativas o propuestas adecuadas para realizar el objetivo de optimizar la distribucin de planta. Para elegir la alternativa ms adecuada se usaron tablas de valoracin. Se concluy que se debe trasladar el rea de produccin hacia el lugar que hoy ocupa el almacn, redistribuyendo los elementos, reduciendo con esto las distancias recorridas, los cruces y la demora presentada al principio del proceso en la localizacin de la materia prima. Palabras clave: operaciones, procesos, distribucin, elementos fsicos. Introduccin Objetivo. Mejorar la distribucin en planta existente en una empresa fabricante de muebles de oficina, mediante el anlisis de la situacin actual y la utilizacin de herramientas de Ingeniera Industrial, con el fin de aprovechar al mximo el espacio fsico y lograr un mejor funcionamiento del proceso productivo. Marco terico Garca, Visval y Delgado (2006) mencionan que la distribucin de planta es algo ineludible para todas las organizaciones, sta implica el ordenamiento de todos los elementos fsicos de una industria para aprovechar al mximo los espacios, con el fin de tener una operacin efectiva de todos los procesos que conforman a la organizacin. Segn Diego Ms (2006) la distribucin de planta, que es el acomodo o disposicin del equipo

(instalaciones, mquinas, etc.) y reas de trabajo, es un problema que no se puede dejar pasar en las plantas industriales. Cuando se tiene una distribucin de planta adecuada, se generan beneficios para la organizacin, los cuales impactan en el aumento de la eficiencia y la competitividad. La bibliografa clsica de Muther (1981) menciona que la distribucin de planta, siempre y cuando sea la correcta, permite reducir y aprovechar los requerimientos de espacio. Tambin se tiene una gran influencia en lo que concierne a los desplazamientos de material, disminuye los volmenes de trabajo en proceso, mejora el control de la materia prima y el producto terminado. Objetivos bsicos a cumplir en la distribucin de planta. Simplificar al mximo el proceso productivo. Minimizar los costos de manejo de materiales. Tratar de disminuir la cantidad de trabajo en curso. Aprovechar el espacio de la manera ms efectiva posible. Aumentar la satisfaccin del operario. Procurar la seguridad en el trabajo. Evitar inversiones de capital innecesarias. Aumentar el rendimiento de los operarios. De manera general, Rojas (2005) enuncia en el contexto de su trabajo que el objetivo de una buena configuracin de planta consiste en hallar una ordenacin en las reas de trabajo y equipo que sea la ms econmica para el trabajo, y al mismo tiempo, que proporcione seguridad y satisfaccin al trabajador, requiriendo de forma adicional planear una distribucin que logre los objetivos de localizacin y diseo. En el artculo elaborado por la Organizacin Trueba (2007) se mencionan seis principios bsicos de la distribucin de planta. Principio de la satisfaccin y la seguridad. Principio de la integracin en conjunto. Principio de la mnima distancia recorrida. Principio de la circulacin o flujo de materiales. Principio del espacio cbico. Principio de la flexibilidad.

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En el trabajo realizado por Corts (2007) se describen los tipos de distribucin bsicos, acorde con las caractersticas de los diferentes procesos productivos. Distribucin por posicin fija. Distribucin de tecnologa de grupos. Distribucin por proceso. Distribucin por producto. Garca (2004) menciona en su trabajo que existen enfoques de configuracin de planta que permiten hacer un uso eficiente de las distintas operaciones desarrolladas en el proceso productivo. Estos enfoques sern utilizados de acuerdo a la clasificacin de configuracin de planta desarrollada anteriormente. As se tiene que el enfoque del anlisis secuencial de operaciones se aplicar en el estudio de procesos de configuracin funcional y el enfoque de balanceo de lnea en procesos de configuracin de lnea. Dentro de su estudio de distribucin de planta, Muoz (2005) dice que es necesario nombrar y describir los siguientes casos. Proyecto de una planta completamente nueva. Expansin o traslado a una planta ya existente. Reordenacin de una distribucin ya existente. Ajustes menores a una distribucin ya existente. Escalona (2007) describe una serie de signos e indicaciones que nos sealan si una distribucin es deficiente. Agrupa los sntomas de acuerdo a los lugares, situaciones o condiciones donde se deben buscar los sntomas. Departamento de recepcin. Almacenes. Departamento de produccin. Expedicin. Medio ambiente. Generales. Expansin de la produccin. Nuevos mtodos. Nuevos productos. Edificio nuevo. Necesidad de reducir costos. Mtodo Replantear el problema. Aclarar el problema con una visin ms objetiva y obtener los datos necesarios, para considerar los hechos que se estn generando y tomarlos en cuenta para la realizacin del anlisis, es decir, que el trabajo deber ser ajustado a la situacin real que se est presentando en este momento. Obtencin de datos. Reunir los datos necesarios para realizar el estudio. La recoleccin de datos se hizo mediante el empleo de una lista de verificacin y

herramientas de ingeniera, tales como anlisis de factores, el diagrama analtico de operaciones de proceso y el diagrama de recorrido. Anlisis de factores. Es una forma de sistematizar el levantamiento de informacin. El objetivo es definir claramente la informacin relevante para cada uno de los siguientes factores: material, maquinaria, hombre, desplazamiento, espera, servicio, edificio y cambio. Diagrama analtico de operaciones de proceso. Realizar un diagrama donde se representen las principales inspecciones y operaciones que intervienen en el proceso, as como sealar las entradas y salidas del mismo. Diagrama de recorrido. Se representa grficamente a la zona de estudio, pero cabe recalcar que esta representacin es a escala. El diagrama da una visin ms clara del acomodo y la interaccin de todos los elementos que componen la zona de trabajo. Analizar y optar por la mejor solucin. Despus de analizar toda la informacin, se procedi a elegir la mejor opcin de distribucin que conviniera de acuerdo a la ponderacin obtenida. Actuar. Se plasm formalmente todo lo obtenido, quedando su ejecucin a disposicin de la organizacin. Resultados Los resultados se presentan en correspondientes al mtodo seguido.

varias

etapas,

1. Diagnstico por etapa del proceso de produccin. 2. Diagnstico por anlisis de factores. 3. Diagrama analtico de operaciones de proceso. 4. Diagrama de recorrido. 5. Propuesta A. 6. Propuesta B. 7. Evaluacin y seleccin de propuestas. 1. Diagnstico por etapa del proceso de produccin Seleccin de la materia prima. Al analizar el rea de almacn de materia prima, se encontraron con las siguientes caractersticas que definen la situacin en la que se encuentra. El almacn de materia prima no tiene un acceso rpido. No es un rea que proporcione las condiciones requeridas para el acomodo y el fcil manejo de la materia prima, lo cual ocasiona una demora de 10 a 15 minutos cundo lo que se requiere no est al alcance del trabajador. El almacn no es exclusivo para la madera, si no que ah tambin se guarda todo tipo de cosas que no tienen que ver con el proceso de produccin ni con el giro de la empresa, tales

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como pastura, trigo, trilladoras, aparatos elctricos descompuestos, fertilizantes, bicicletas, etc. Presenta mucha suciedad. No presenta seguridad para el trabajador. No tiene una iluminacin adecuada. Presenta mucho amontonamiento. No tiene una ventilacin suficiente para desplazar los malos olores que se perciben en l. No est fumigado, por lo tanto hay insectos tales como araas y hormigas. Mal aprovechamiento de los contenedores. Cortado. La situacin que se presenta cuando se realiza sta actividad, es que el brazo de la mquina escuadradora topa con las mesas de trabajo, debido a la longitud del mismo y a la mala distribucin de las mesas de trabajo, ya que se encuentran de frente en la direccin del brazo de la escuadradora. Perforado y delineado. El permetro que rodea al Router, presenta un congestionamiento de desperdicio y piezas reutilizables, as como polvo de aserrn, el cual no se desaloja regularmente con la aspiradora, ocasionando con ello que en un determinado tiempo los trabajadores sufran molestias en las vas respiratorias. Ensamblado. El ensamblado se lleva a cabo en las mesas de trabajo, las cules no se encuentran acomodadas a una distancia pertinente, ya que unas estn muy separadas y otras estn muy juntas, ocasionando con esto que los trabajadores no realicen su trabajo de una manera apropiada. Acabado. Aqu algunos de los productos terminados presentan imperfecciones, debido a que se maltratan por la falta de espacio. 2. Diagnstico por anlisis de factores Los factores tomados fueron ocho en total, se describir en forma general los aspectos encontrados en cada uno de ellos. Material. Se encontr una gran cantidad de piezas rechazadas que se podran reutilizar, lo cual no se hace normalmente. Hay materia prima desordenada, lo cual no muestra una clasificacin apropiada y que no tiene un fcil acceso. Maquinaria. En el rea de produccin se encontr maquinaria inactiva, as como muebles que no tienen nada que ver con el rea de produccin y que slo ocupan espacio que podra ser utilizado para el producto terminado o semiterminado. Tambin se encontr maquinaria a la que no se le da el espacio

especificado por el proveedor para su colocacin en el rea, tal como es el caso del Router. Hombre. Hay un grado de riesgo para el factor humano por todo el amontonamiento generado por el equipo, producto, desperdicio e instalaciones. Movimiento, manejo de materiales. Hay muchos cruces de movimientos por parte de los trabajadores, ya que por falta de espacio se origina que choquen al momento de realizar sus actividades. Hay un traslado largo de la materia prima hacia el rea de produccin, hay cruce de herramientas entre los trabajadores que interfieren en la realizacin de sus actividades. Espera y almacenamiento. Se observa mucho amontonamiento de material, desperdicio y producto, gran congestin en el rea de almacenamiento y elementos de almacenamiento inseguros. Servicio. En este factor tambin se vieron reflejadas las condiciones inadecuadas de las instalaciones, pues hay mucho amontonamiento y tiene poca ventilacin, se ve que hay demoras en la entrega de material para empezar a trabajar. Edificio. La materia prima est separada y alejada del rea de produccin, el lugar donde se encuentra la misma es un almacn localizado en la parte trasera del rea de produccin y hay dos accesos a l, el primero es rodear toda el rea de produccin por la parte de afuera y el segundo acceso es muy estrecho y slo cabe una persona de lado. Cambios. Los cambios se dan en el rea de produccin, al elaborar repentinamente un producto diferente, slo modificando el acabado final del mismo, pero no las actividades que se realizan a lo largo del proceso. Al realizar un cambio en el tipo de producto que se va a almacenar en lugar del que ya se estaba alineando antes de que surgiera dicho cambio. 3. Diagrama Analtico de Operaciones del Proceso Al realizar el anlisis (ver figura 1) de cada una de las actividades y operaciones que intervienen en el proceso, se ve claramente que hay demasiados desplazamientos innecesarios e inspecciones ejecutadas en lugares equivocados que repercuten marcadamente en dichos desplazamientos. Hay que considerar la ejecucin de stas inspecciones en el lugar donde se realiza la operacin, para reducir distancias y retrabajos que slo mermarn la realizacin de actividades en tiempo y a su vez evitar desplazamientos intiles en el trabajador.

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Figura 1. Cursograma Analtico de Operaciones de Proceso

4. Diagrama de Recorrido Este diagrama (ver figura 2), nos est dando una visin ms clara y general de la situacin grfica de la zona de trabajo de acuerdo a la distribucin fsica de los elementos que la conforman. Se observa claramente la demora que se origina al principio de la jornada, debido a la distancia que se tiene que recorrer hacia el rea de produccin. Se ve mucho congestionamiento entre la realizacin de cada actividad y el cruce de personas, originado por los desplazamientos y los lugares dnde se realizan las inspecciones. 5. Propuesta A El diagrama de la propuesta A (ver figura 3), da una visin ms clara sobre la distribucin fsica de los elementos, la cual presenta los siguientes aspectos:

Toda la materia prima que se utiliza est en el rea de produccin, reduciendo la distancia de recorrido actual de 89.54 m a 43.42 m. La mquina escuadradora dispone del permetro de 7 m especificado por el proveedor. Las mesas de trabajo estn cerca de los contenedores de materia prima, y a su vez, tambin estn cerca de los contenedores de plantillas. Se establece un rea de producto terminado y un rea de producto semiterminado. El contenedor de desperdicio est ubicado cerca de la entrada para su descarga. Los contenedores de piezas reutilizables y el de desperdicio estn ubicados uno enseguida del otro para facilitar el trabajo de clasificacin de sobrantes.

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rea de Almacn

rea de produccin

Actividades Operacin 1: Seleccin de materia prima Demora 1: Producida en almacn de m.p Transporte 1: Llevar m.p hacia rea de produccin I Inspeccin 1: Revisar m.p en mesas Transporte 2: Ir a racks de plantillas Operacin 2: Escoger plantilla Transporte 3: Ir a mesa de trabajo Operacin 3: Trazado de molde en madera Transporte 4: Ir a mquina escuadradora Operacin 4: Cortar madera en escuadradora Transporte 5: Llevar piezas a mesa de trabajo Inspeccin 2: Revisar piezas cortadas Transporte 6: Ir a router Operacin 5: Perforar y delinear Transporte 7: Ir a mesa de trabajo Inspeccin 3: Revisar piezas perforadas y delineadas Operacin 6: Ensamblado de piezas Inspeccin 4: Revisar ensamblado de piezas Operacin 7: Realizar acabado final del mueble Inspeccin 5: Revisar acabado Transporte 8: Buscar espacio disponible Operacin 8: Colocar producto terminado Figura 2. Diagrama de Recorrido Actual

Elementos Contenedores de m.p Mesas de trabajo Contenedores de plantillas Mueble de herramientas Aspiradora Router Compresor Mesa de soldar Escuadradora Contenedor desperdicio Contenedor de piezas reutilizables

Nota: Las 2 ltimas operaciones y Las 3 ltimas inspecciones,

se ponen con el mismo color

debido a que son realizadas por una sola persona y sin desplazamientos.

Con respecto a las actividades realizadas por el trabajador, las inspecciones se redujeron, realizndolas donde verdaderamente son necesarias y en donde se realiza la operacin, con el fin de evitar desplazamientos innecesarios. Se elimina la demora originada por la gran distancia recorrida para traer la materia prima

desde el almacn hacia el rea de produccin, siempre y cuando tambin se sigan algunas otras recomendaciones. Se reducen los transportes y las inspecciones, en comparacin a los que presenta la distribucin actual.

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21.97 m

rea de producto semiterminado

rea de producto terminado

Soldadora

Compresor 15.57 m 2 5 Router Aspira 3 2 Plantillas Plantillas

Escuadradora 1 4 Mesas de trabajo 6 73

Contenedor de desperdicio Contenedor de piezas reutilizables

Herramienta m.p m.p

1 m.p m.p m.p

Actividades
Operacin 1: Seleccionar la materia prima requerida Transporte 1: Llevar m.p a mesas de trabajo Transporte 2: Ir por plantillas de molde Operacin 2: Escoger plantillas Operacin 3: Trazar molde en la madera Transporte 3: Ir a escuadradora Operacin 4: Cortar madera Inspeccin 1: Revisar cortes Transporte 4: Ir a router Operacin 5: Perforar y Delinear Inspeccin 2: Revisar perforado y delineado Transporte 5: Llevar piezas a mesas de trabajo Operacin 6: Ensamblado de piezas Inspeccin 3: Revisar detalles Operacin 7: Realizar acabado final Transporte 6: Llevar producto terminado o semiterminado al rea que le corresponde
Figura 3. Diagrama de la Propuesta A

6. Propuesta B El diagrama de la propuesta B (ver figura 4), al igual que el generado en la propuesta anterior, dan una visin ms clara sobre la distribucin fsica de los elementos, as como la interaccin entre las actividades y los recorridos, para lograr aprovechar al mximo el espacio disponible. Esta propuesta proporciona los siguientes aspectos:

Toda la materia prima se encuentra en la sala de produccin y la distancia se reduce de 89.54 a 43.42 m. Los contenedores de la materia prima se encuentra en la entrada del rea de produccin para facilitar el trabajo de descarga y acomodo del material que surte el proveedor.

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21.97 m Plantillas 2 3 Plantillas m.p m.p 1 m.p m.p m.p

Mesas de trabajo 15.57 m 6 7 3

1 Escuadradora rea de producto terminado

Piezas reutilizables

Desperdicios Mesa de Compresor soldar 2 rea de producto semiterminado

Aspiradora 5 Router

Actividades

Operacin 1: Seleccionar la materia prima requerida Transporte 1: Llevar m.p a mesas de trabajo Transporte 2: Ir por plantillas de molde Operacin 2: Escoger plantillas Operacin 3: Trazar molde en la madera Transporte 3: Ir a escuadradora Operacin 4: Cortar madera Inspeccin 1: Revisar cortes

Transporte 4: Ir a router Operacin 5: Perforar y delinear Inspeccin 2: Revisar perforado y delineado Transporte 5: Llevar piezas a mesas de trabajo Operacin 6: Ensamblado de piezas Inspeccin 3: Revisar detalles Operacin 7: Realizar acabado final Transporte 6: Llevar producto terminado o semiterminado al rea que le corresponde

Figura 4. Diagrama de la Propuesta B.

rea de producto terminado situada cerca del rea de carga y descarga. Mesas situadas cerca de la pared facilitando el trabajo de instalacin de contactos en pared y no en piso. Mquina escuadradora con rea suficiente para el libre recorrido del brazo corredizo y buen funcionamiento.

Router situado cerca de mesas de trabajo y de los contenedores de desperdicio y de piezas reutilizables. Con esta distribucin se reducen las operaciones a 7, los transportes a 6, las inspecciones a 3 y la demora que se produce por el recorrido de ir por la materia prima se elimina.

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El flujo de material, de herramientas y de personal ser ms adecuado. Los contenedores de plantillas se encuentran cerca de las mesas de trabajo. Se cuenta con un rea especfica de producto semiterminado. Los contenedores de desperdicio y de piezas reutilizables estn ubicados juntos para facilitar el trabajo de clasificacin y acomodo.

7. Evaluacin y Seleccin de propuestas En la tabla 1 se consideran los aspectos o puntos ms importantes que debe cubrir una buena distribucin de planta, a los cuales se les ha dado cierta puntuacin de acuerdo al grado de importancia que tienen al contribuir en el funcionamiento armnico de todos los elementos que conforman al rea de produccin, para que stos interacten cmo un sistema en s.
Tabla 1. Evaluacin de alternativas.

Aspectos o consideraciones P A B Reduccin de la distancia recorrida 10 10 9 por los materiales y el trabajador. Buena secuencia de operaciones del 10 9 10 proceso. Flujo de materiales y movimiento 9 8 9 eficiente. Espacio para el movimiento del 9 9 9 trabajador. rea de producto terminado situada 9 9 9 cerca del rea de carga y descarga. Fcil acceso a la materia prima. 10 10 10 Materia prima situada cerca del rea 9 8 9 de carga y descarga de material. Espacio para producto semiterminado. 8 8 8 Totales. 74 71 73 Basndose en dichas ponderaciones se evaluaron las propuestas, con la finalidad de escoger la ms adecuada. De acuerdo a las ponderaciones y a los puntajes obtenidos por cada una de las propuestas segn su diseo, se opt por escoger la propuesta B, porque cumple casi al 100% con los puntos evaluados. Conclusiones y recomendaciones La exploracin realizada a la distribucin actual indica que los elementos fsicos que conforman el rea de produccin no cuentan con el espacio suficiente para trabajar eficientemente, trasmitiendo esta situacin a los dems elementos que la conforman. Lo anteriormente dicho recae, de manera singular y con ms acentuacin, en la mquina escuadradora, la cual no cuenta con un espacio suficiente para su buen desempeo, pues al momento de estarla utilizando, el

largo brazo corredizo con que cuenta choca con las mesas de trabajo, impidiendo el paso a los operadores e interrumpiendo el trabajo que estn realizando. En el diagnstico se encontr que los contenedores de materia prima se encontraban lejos del rea de produccin, y adems con un acceso difcil a travs de una puerta estrecha. Este hecho marc definitivamente la pauta para tener la necesidad de realizar una distribucin de planta que ayudara a establecer un vnculo para facilitar la relacin entre los elementos de trabajo, tales como maquinaria, herramientas, materia prima, etc., y el operador. Se consideraron y analizaron los problemas de recorrido y espacio existentes en el proceso, y en base a las distancias, los elementos y el manejo de recorrido y espacio existentes en el proceso, y en base a las distancias, los elementos y el manejo de material, se generaron dos propuestas, las cuales fueron evaluadas por medio de una tabla diseada para el caso, y finalmente, se opt por escoger la alternativa que fuera ms efectiva para lo organizacin. Cabe recalcar que dicha propuesta seleccionada, se dise para ejecutarse en el edificio que es actualmente el almacn de materia prima, abarcando este caso la clasificacin de traslado de los elementos a una planta ya existente. Hoy en da, en estos tiempos tan cambiantes en donde las empresas buscan no solamente crecer como organizacin, sino que tambin buscan permanecer en el mercado, es necesario estar da con da mejorando en todos los aspectos, para lo cual, se dan una serie de recomendaciones para este negocio. Brindar al trabajador una ventilacin apropiada en el rea laboral. Poner una buena iluminacin en el rea de trabajo. Pintar las paredes de un color ergonmicamente apropiado, que estimule el nimo del trabajador para que ste tenga un mejor desempeo. Establecer un programa de limpieza y lograr un cambio cultural hacia el trabajador (5 S). Colocar extinguidores en reas especficas para proteger la organizacin y dar seguridad al trabajador. Colocar letreros indicadores que delimiten el rea fsica de los elementos que conforman el rea de produccin. Poner un contenedor para las hojas de vidrio que se manejan. Establecer una estrategia cultural que eduque al trabajador para separar adecuadamente los sobrantes que se pueden reutilizar y aprovecharlos al mximo.

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Establecer un da a la semana para deshacerse de los desperdicios de materia prima de la manera que ms convenga a la organizacin, sin perjudicar a la comunidad ni al medio ambiente. Poner pantallas alusivas a la seguridad industrial. Establecer una estrategia de motivacin hacia el operador para la reduccin de desperdicio.

Referencias Corts, P., (2007), Distribucin en Planta, Grupo Ingeniera de Organizacin. Universidad de Sevilla. Diego Ms, J. A., (2006), Optimizacin en la distribucin en planta de las instalaciones industriales mediante algoritmos genticos. Aportacin al control de la geometra de las actividades, Tesis doctoral, Universidad Politcnica de Valencia, Espaa, pp. 391. Garca, D., D. Visual y J. Delgado, (2006), Configuracin de planta por medio de algoritmos genticos, Universidad de los Andes. (http://www.guaica.uniandes.edu.co:5050/dspace/handl e/1992/820). Garca, F., (2004), Distribucin de Planta. (http://Google.com.mx/google_acadmico/artculos). Muoz, M., (2005), Diseo de distribucin en planta de una empresa textil, Oficina General del Sistema de Bibliotecas y Biblioteca Central. (http://sisbib.unmsm.edu.pe). Muther, R. (1981), Distribucin en Planta, Caramelo Ma. Cabr Rabad, 4. Edicin Hispano Europea, S. A., Espaa, pp. 472. Rojas, G., (2005), Distribucin de planta para una oficina bancaria por medio de algoritmos genticos, Universidad de los Andes. (http://triton.Uniandes.edu.co:5050/despace/bitstream/1 992/839/3/DISTRIBUCIN+DE+PLANTA+PARA+U NA+OFICINA+BANCARIA+POR+MEDIO+DE+AG. pdf) Trueba, J., (2007), Distribucin en planta, Organizacin Ingeniera Rural. (http://www.ingenieriaRural.com).

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Aplicacin de Gemba-Kaizen en un Proceso de Fabricacin de Cajas de Cartn

A.E. Alcaraz-Escamilla, M. Lpez-Acosta, R. Lpez-Zazueta, G. M. Martnez-Solano, J. G. Mendoza-Len. Instituto Tecnolgico de Sonora. Ramn Corona S/N, Col. ITSON. Navojoa, Sonora, Mxico. mlopeza@itson.mx

Resumen: El presente artculo describe la implementacin de la metodologa Gemba Kaizen en una empresa fabricante de cajas de cartn, con el fin de disminuir tiempos de reaccin ante problemas de calidad y tiempos muertos. Gemba Kaizen es una expresin japonesa construida a partir de los trminos Gemba (puesto de trabajo) y Kaizen (mejora continua), adems es un acontecimiento que sirve para poner en marcha los principios de Manufactura Esbelta, con el objetivo principal de obtener resultados cuantitativos, notables y razonables en un plazo de cinco das. En este artculo se evidencian todas las actividades realizadas durante la semana del evento segn la metodologa, a travs de la que se logr una disminucin del 81% en el tiempo de reaccin ante problemas de calidad, superando las expectativas que se tenan. Esta disminucin se traduce directamente en costos de productos defectuosos y a su vez en aumento de la productividad de la compaa. Palabras Clave: Gemba Kaizen, Manufactura Esbelta. Introduccin Uno de los trminos que ms se escuchan dentro del mbito empresarial actualmente es Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing (en ingls), o tambin conocido como Lean. Segn Serig, (2006) dicha filosofa en una organizacin conlleva la aplicacin de un modelo de gestin que con la ayuda de diferentes herramientas y metodologas de mejora (5S, SMED, Kaizen, TPM, entre otras), pretende optimizar el sistema productivo, incrementado la eficiencia de las actividades desarrolladas. La Manufactura Esbelta naci con el Sistema de Produccin Toyota o TPS (por sus siglas en ingls de Toyota Production System), que promueve los procesos de manufactura estrictos y eficientes, manteniendo el respeto al trabajador. Este sistema fue desarrollado por la Toyota Motor Corporation, como una forma de eliminar el desperdicio dentro de las consecuencias del embargo petrolero de 1973. El principal propsito es el mejoramiento de la productividad y la reduccin de los costos siguiendo los pasos del sistema de Taylor de administracin cientfica y de la lnea de ensamble en masa de Ford, pero el enfoque del TPS es ms amplio

ya que se dirige no slo a los costos de manufactura sino tambin a los costos de ventas, administrativos y de capital. Toyota pens que era riesgoso adoptar el sistema de produccin de Ford, que funciona muy bien en tiempos de alto crecimiento, pero en tiempos de menor crecimiento se volvi ms importante prestar atencin a la eliminacin del desperdicio, la disminucin de costos y el incremento de la eficiencia. En Estados Unidos esta manera de visualizar los procesos recibe el nombre de Manufactura Esbelta, (Niebel, et al, 2004). Para Toyota y Ford, la Manufactura Esbelta no es algo novedoso, debido a que han venido desarrollando esta metodologa y percatndose de su importancia al implementarla desde la dcada de los aos setenta, la cual les ha proporcionado la satisfaccin de permanecer en el mercado indudablemente por las caractersticas competentes que poseen tanto sus procesos, sus productos y la atencin para sus clientes. Lean es un conjunto de Herramientas que ayudan a la identificacin y eliminacin de desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reduccin del tiempo y del costo de produccin. Algunas de estas herramientas son la mejora continua (kaizen), mtodos de solucin de problemas como 5 porqus y sistemas a prueba de errores (poka yoke). En un segundo enfoque, se considera el Flujo de Produccin (mura) a travs del sistema y no hacia la reduccin de desperdicios. Algunas tcnicas para mejorar el flujo son la produccin nivelada (reduccin de muri), kanban o la tabla de heijunka (Gonzlez, 2007). Al implantar el modelo de produccin Lean, no se debe centrar el esfuerzo en imponer un modelo especficamente, sino realizar proyectos de implantacin adaptados a las distintas reas de la planta. Los cuales se orienten a transformar la organizacin alcanzando resultados concretos que financien el cambio, pero sobre todo el aprendizaje prctico del nuevo sistema de produccin. Esta forma de produccin permitir generar resultados cuantitativos que, bien sea por incrementar la productividad, reducir costos, disminuir tiempos muertos, reducir mudas, incremento de la calidad o del servicio, los cuales en conjunto, justifiquen y financien el proyecto desde el primer da, demostrando la

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aplicabilidad del modelo en la empresa y dominando la resistencia al cambio de una gran parte de la organizacin. Para Tornos, (2004) el pilar fundamental es el desarrollo de acciones rpidas de mejora. El objetivo fundamental de estas mejoras ser el de alcanzar un resultado significativo y sostenible en un rea de la empresa y sobre todo uno o varios parmetros del negocio. Segn menciona Tornos, (2004) en la cocina de un hotel de Madrid, las restricciones de espacio eran tales que ponan en riesgo el nuevo negocio de banquetes. En el plazo de una semana se reorganiz toda el rea de servicios, levantando muros, eliminado mquinas de lavado poco utilizadas y trasladando almacenes que hicieron posible el nuevo negocio, Ortiz y Rodrguez, (2006) describen el caso de una empresa exportadora de Productos de Balsa, en la cual se implement la Metodologa Kaizen, a travs de la que se logr un aumento del rendimiento de la madera en un 14%, superando las expectativas de las gerentes de la empresa. Este aumento se traduce directamente a una disminucin en costos de materia prima y a su vez un aumento en rentabilidad de la compaa, obteniendo un beneficio anual neto de la mejora de $669,218.8 dlares. La metodologa Lean, tiene como enfoque la accin, dicha caracterstica se puede decir que es fundamental e innovadora en cuanto a su aplicacin se trate. Principios de Lean Giralt y Serig, (2006) mencionan, que para alcanzar los resultados propuestos, se siguen las lneas de accin: Rpido y tosco, no lento y elegante. Es una forma original y potente de concebir la accin: realizar cambios rpidos, con gran dinamismo y sin detenerse tanto en detalles formales, orientndose al resultado, en este principio aplica el prueba-mide tantas veces cuanto sea necesario, ya que el avance del da se ve reflejado en el nmero de pruebas realizadas durante el mismo. Hazlo y hazlo rpido. Este slogan confirma el anterior y es una llamada a la accin inmediata. Se descubre as que trystorming (try: probar) es ms potente que el brainstorming (pensar sin intencin de actuar). Se trata por tanto de una metodologa 100% prctica, ya que las mejoras no se plantean de forma terica si no que se traducen en una aplicacin prctica a lo largo del proyecto (Figura 1). En la base de esta lnea de accin est la siguiente afirmacin, en la cual Tornos, (2004) y Giralt y Serig, (2006) coinciden: si no logras obtener una mejora relevante en tres das, significa que te ests equivocando en algo. Si se observa que aunque el equipo aplique toda la energa

posible en obtener mejoras y no les son visibles stas, es necesario y preferible volver atrs y revisar el enfoque que se plante.

Figura 1. El Camino del Kaizen. Fuente: Grupo Galgano, 2005.

Gemba Kaizen Torrubiano y Muoz, (2008) mencionan que Gemba Kaizen es una expresin japonesa construida a partir de los trminos Gemba (puesto de trabajo) y Kaizen (mejorar, entendido como verbo no como sustantivo). Se puede decir que es una mejora continua y sostenida basada en la eliminacin del muda (desperdicio o despilfarro) existente en el puesto de trabajo, que en algunos casos son muy visibles, en otros est oculto, pero en todos es una fuente y una oportunidad de mejora. Giralt y Serig, (2006) mencionan que las actividades que se identifican para la eliminacin del muda tiene que ser realizadas durante la semana, y todas ellas deben estar concluidas en el plazo de un mes desde que inicio el Gemba Kaizen. Torrubiano y Muoz, (2008) aaden que el Gemba Kaizen es un acontecimiento que sirve para poner en marcha los principios de Manufactura Esbelta, con el objetivo principal de obtener resultados cuantitativos, notables y razonables en un plazo de cinco das. Radica en la intervencin de un pequeo grupo de colaboradores, el cual necesariamente debe de incluir personal de diversos departamentos conocedores y relacionados con el proceso. La semana Kaizen, por tanto, es el evento a travs del cual se realiza la Mejora Rpida y representa el sitio donde el personal operativo se entrena para cazar despilfarros, una actividad en la que debe empearse constantemente en cada momento de su trabajo. Tornos, (2004) alude que los resultados se reflejan en la mejora continua de un indicador, ya sea inventario en curso, rdenes entregadas a tiempo, espacio ocupado en almacenes, niveles y flujo de produccin, costos, entre otras, las cuales se observan en una cantidad

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significativa (entre un 10% y un 30% pudiendo sobrepasar estos valores) y que adems perduren en el tiempo, quedando asegurado el nuevo sistema de produccin. Sin embargo Serig, (2006) hace mencin de mejoras de productividad del orden del 300 al 400%, resaltando que este enfoque es pasar de un sistema de produccin por lotes a la aplicacin de la fabricacin Lean. Segn Tornos, (2004) todas las actividades de mejora se deben realizar en la lnea de produccin observando en la realidad los materiales, las personas, la informacin, las herramientas, y dems aspectos importantes, viendo lo que ocurre, hablando con las personas que desarrollan el trabajo. La mejora en una sala de reuniones, en un despacho no es admisible. La participacin de todos los involucrados en el evento es realmente efectiva cuando se bajan del mundo de las teoras al de las realidades: Gemba. Teora de los Siete Desperdicios o Muda Galgano y Nieva, (2003) mencionan que Ohno ha determinado siete derroches o muda, que es todo aquello que no agrega valor y por lo cual el cliente no est dispuesto a pagar, ver Figura 2. Villaseor y Galindo, (2007) definen los siete mudas de la siguiente manera:

visible el de un montacarguista que no sabe donde ubicar el producto que transporta. Procesamiento incorrecto. No tener claros los requerimientos de los clientes causa que en la produccin se hagan procesos innecesarios, los cuales agregan costos en lugar de valor al producto. Inventarios. El exceso de materia prima, inventario en proceso o producto terminados causan largos tiempos de entrega, obsolescencia de productos, productos daados, costos de transportacin, almacenamiento y retrasos. Movimiento innecesario. Cualquier movimiento innecesario hecho por el personal durante sus actividades, tales como, mirar, buscar, acumular partes, herramientas, entre otras. Caminar tambin puede ser un desperdicio. Productos defectuosos o retrabajos. Produccin de partes defectuosas. Reparaciones o retrabajo, scrap, reemplazos en la produccin e inspeccin significan manejo, tiempo y esfuerzo desperdiciado. Metodologa: Preparacin de la Semana Gemba Kaizen Giralt y Serig, (2006) sealan que previamente a la realizacin de la semana se deben acometer algunas actividades necesarias para el xito del proyecto. Estas actividades incluyen, la recogida de datos necesaria para iniciar la semana Gemba Kaizen. Visita inicial: Se trata de una visita de planificacin y definicin de objetivos de la organizacin en el rea a llevar a cabo el proyecto. En esta visita se verifican tambin los datos recogidos, se identifican los nombres de los participantes y las necesidades logsticas del evento, para poder cerrar la planificacin de la semana. Tras esta visita inicial, se disponen de las bases para que d inicio la semana. Las actividades a desarrollar durante la semana son las siguientes: Da 1. Tornos, (2005) y Giralt y Serig, (2006) coinciden en que el objetivo fundamental para este da es impartir a los participantes una formacin suficiente de Manufactura Esbelta y su forma de aplicacin, as como los principios y el funcionamiento de la semana Gemba Kaizen. En esta reunin inicial se presentan igualmente los objetivos a conseguir y las herramientas a utilizar a todos los participantes en el proyecto. Seguidamente se procede a la identificacin de los tiempos de proceso as como de las actividades de produccin (realizando esta tarea por parte de todos los integrantes del proyecto y con el cronmetro en mano ya que se trata de una herramienta para conocer el proceso en detalle). Esta actividad permite recoger los datos de la situacin actual y plantear los objetivos. A

Figura 2. Los siete derroches o muda de Ohno. Fuente: Galgano y Nieva, 2003.

Sobreproduccin. Producir artculos para los que no existen rdenes de produccin; esto es producir producto antes de que el consumidor lo requiera, lo cual provoca que las partes sean almacenadas y se incremente el inventario, as como el costo de mantenerlo. Espera (tiempo). Los operadores esperan observando las mquinas trabajar o esperan por herramienta, partes, entre otras. Transporte innecesario. El movimiento innecesario de algunas partes durante la produccin es un desperdicio. Esto puede causar daos al producto o a la parte, lo cual crea un retrabajo. Ejemplo claramente

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lo largo de este primer da se obtienen los datos de partida que se pretenden mejorar. Das 2-3-4. Giralt y Serig, (2006) sealan que durante estos tres das se identifican los desperdicios (muda), se prueban sistemas para eliminarlos y se implantan las medidas definitivas para eliminarlos. Diariamente el terminar la jornada se recogen los datos de la situacin alcanzada y se presentan en una reunin de los participantes. A esta reunin es necesario que asistan los responsables de la planta. El horario de trabajo durante la semana es intenso comenzando pronto por la maana y terminando la jornada en ocasiones ms all de las ocho o nueve de la noche. El jueves por la tarde se dedica principalmente a preparar la presentacin del da siguiente. Da 5. Para Tornos, (2005) este da se debe concentrar en dos objetivos fundamentales: Preparar un plan de trabajo para completar las acciones que no han podido terminar durante la semana. Presentar los resultados de la semana a la Direccin. La clave de este tipo de proyectos es el anlisis de las causas huyendo de las acciones que resultan imposibles de implantar (como cambiar la mquina, etc.). El anlisis debe realizarse con suficiente nivel de detalle que permita encontrar las causas concretas de los problemas. Caso en Estudio La empresa donde se realiz el proyecto tiene como meta superar las expectativas de calidad y servicio de excelencia al cliente, es por ello que la compaa realiza por perodos determinados eventos de mejora continua en el lugar de trabajo (Gemba Kaizen), siendo este el sptimo evento, en donde participa un equipo multidisciplinario enfocado al logro de los objetivos fijados, tratando de alcanzarlos o en su defectos superarlos en una semana. Uno de los procesos de la compaa, actualmente est generando desperdicios para la misma, lo cual se refleja en los tiempos de elaboracin elevados, repercute en la productividad del proceso y en la calidad del producto. Algunas reas de oportunidad que inciden en este factor crtico de xito del proceso son: Generacin de desperdicios (productos defectuosos o retrabajos) Tiempo de reaccin ante problemas de calidad elevados Tiempos muertos Con la realizacin del presente estudio se pretende analizar las reas de oportunidad que existen en el proceso de la organizacin antes mencionado, para el mejoramiento continuo del mismo, ya que en la

actualidad la competencia por sobrevivir en el mercado es elevado y se debe buscar crear ventajas competitivas que les ayude a permanecer dentro de l. Es por ello la importancia de implementar herramientas en la empresa, que les ayude a generar beneficios, tanto para la compaa como los proveedores y clientes, disminuyendo lo que no agrega valor y optimizando los recursos que se tienen. Inicialmente se realiz una visita al proceso en estudio, para determinar los objetivos que se abordaran en la semana y para los cuales se trabajara especficamente. Resultando los siguientes: Disminuir un 30% el tiempo de reaccin ante problemas de calidad. Disminuir un 10% los tiempos muertos. Buscando el logro de los objetivos antes planteados se reuni un equipo multidisciplinario especficamente para llevar a cabo el proyecto, el cual estaba conformado por el coordinador del rea, el jefe de control de calidad, una persona de mantenimiento mecnico y elctrico, un operador de mquina, una persona de ingeniera industrial y un representante del cliente del proceso al cual se le provee el producto terminado del proceso en estudio. El primer da del evento, a los participantes del equipo se les capacit con una formacin suficiente sobre las herramientas de Manufactura Esbelta y su forma de aplicacin, as como los principios y el funcionamiento de la semana Gemba Kaizen. En esta reunin inicial se les presentaron igualmente los objetivos a conseguir y las herramientas a utilizar por los participantes en el proyecto. Despus del curso de induccin, el equipo se ubic en el rea del proceso bajo estudio para identificar las reas de oportunidad, posibles causas que afectaban el flujo continuo del proceso e identificar los mudas existentes, enlistndolas a continuacin: Informar oportunamente cuando se presenten problemas de calidad. Cambio en la forma de llevar a cabo la operacin. Actitud de los operadores Clasificacin del desperdicio en registros con el cliente (interno). Se analiz la forma en que los operadores reciben informacin cuando en el rea de recibo se detectan defectos al recoger el producto terminado del proceso. El personal de esta rea cuenta con radios de comunicacin, los cuales son tambin utilizados por montacarguistas, generando interferencias que impiden que el aviso de problemas en el proceso no sea recibido en el tiempo exacto en que se suscita dicha situacin y sea resuelto de inmediato. Para tal circunstancia el equipo determin que era necesario un dispositivo auditivo y visual (Poka-yoke y

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Andon respectivamente), que advirtiera al operador en tiempo exacto la ocurrencia de defectos en el producto, para que pueda actuar en el momento preciso y corrija el desperfecto antes de que se siga presentando. De igual manera se procedi a examinar la forma de llevar a cabo la operacin, para determinar que herramienta era posible implementar en el rea, la cual ayude a no interrumpir el proceso, y no generar tiempos muertos al momento de cambiar las especificaciones de otros productos en la lnea. Para dicha operacin se probaron diferentes formas de llevarla a cabo, resultando elegida la que permiti disminuir el tiempo de paros en el proceso: luces con timbre en lugares estratgicos. Adems se instalaron ayudas visuales que ayuden a crear conciencia en el personal de que es necesario actuar rpidamente ante la problemtica que se presente, ya que cada segundo de tardanza en accionar ante inconvenientes de calidad les afecta en su productividad y por lo tanto en el logro de bonos de incentivos, as mismo la empresa genera costos innecesarios que el cliente no est dispuesto a pagar. Enfocndose al cliente que requiere el producto de este proceso, es necesario mencionar que los defectos de calidad que se generen en el producto del proceso en estudio, impactan directamente en el flujo y calidad que debe tener su proceso y producto respectivamente. Es por ello que se solicit al rea (cliente) que clasificara los desperdicios que se generan de su materia prima, para de esta manera verificar cual es el concepto que mayor problemas muestra y detectar si la problemtica sigue traspasndose al cliente. Durante la semana se hizo una presentacin de avances del evento ante gerente del rea, jefe de mantenimiento, supervisor y dems personal involucrado en la calidad del producto, para que se dieran una idea de las los planes que se tenan para la resolucin de la problemtica. Resultados El ltimo da de la semana, el equipo se reuni para recopilar y cuantificar mejoras, para preparar un plan de trabajo para completar las acciones que no se pudieron terminar durante la semana y programar el seguimiento a las herramientas implementadas, adems el grupo de trabajo reuni algunas lecciones aprendidas durante la semana, destacando las siguientes: Gemba kaizen es poner en prctica las ideas El trabajo en equipo es un principio bsico para mejorar nuestros procesos. La disposicin de cada uno de nosotros ayudar a mejorar nuestras propias actividades.

La informacin anterior y los resultados obtenidos, fueron presentados ante Direccin, los cuales se pueden observar en la tabla 1:
Tabla 1: Alcance de las acciones realizadas
Acciones Tiempo de reaccin ante problemas de calidad. Tiempos muertos. Beneficios de la mejora Actual 63 Segs. 252 Segs. Objetivo Resultado 30% 10% 12 Segs. 220Segs. Porciento de mejora 81% 12.7%

$68, 712.00 al mes $825, 264.00 al ao

Al implementar las herramientas proyectadas, fue posible percatarse de qu al utilizarlas con una eficiencia del 100% decreceran los desperdicios un 81% y traera resultados econmicos favorables para la compaa, sin embargo considerando que no todo el desperdicio generado en el proceso es inutilizable, se consider slo el 10% como desperdicio total para cuestiones de cuantificacin, el cual se evitar con el uso del poka-yoke, y generar un ahorro para la compaa de $825,264.00 pesos al ao. Conclusiones La implementacin de la metodologa Gemba Kaizen en la empresa fabricante de cajas de cartn logr disminuir el tiempo de reaccin ante problemas de calidad y tiempos muertos, las cules superaron las expectativas que se tenan, obteniendo un 81% de mejora, lo que representa un ahorro anual de $825,264 pesos. Haciendo uso del anlisis y aportaciones del equipo, fue posible seleccionar las herramientas ms adecuadas para lograr los objetivos planteados. De acuerdo a lo anterior se puede decir que el xito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas involucradas en el proceso de produccin, ya que son ellos quienes participan directamente en la generacin de ideas de mejora y luego en la implementacin sostenida de las mismas. Cabe mencionar que un evento Gemba Kaizen no se termina en la semana en la cual se implementaron las mejoras, es de suma importancia darle seguimiento y verificar que las propuestas se estn llevando a cabo correctamente. Referencias Galgano A. y Nieva C. 2003. Las tres revoluciones: Caza del desperdicio: doblar la productividad con la "Lean Production". Traducido por Cristina Garca. Ediciones Daz de Santos. Pp. 22. Giralt E. y Serig X. 2006. Gemba Kaizen: Cmo actuar en slo 1 semana. Logicel N 54. Pp. 25-27

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Gonzlez C. Francisco. 2007. Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing). Principales Herramientas. Panorama Administrativo, Ao 1 N 2. Pp. 85-112. Grupo Galgano. 2005. Incrementar la eficiencia productiva a travs de Lean Manufacturing. CIDEM. Pp. 45. Niebel B., Freivalds A., y Gonzlez M. 2004. Ingeniera industrial: Mtodos, estndares y diseo del trabajo. Edicin 11va. Mxico. Alfaomega. Pp. 254-259. Ortiz D. y Rodrguez M. 2006. Implementacin de la Metodologa Kaizen para Incrementar el Rendimiento de la Madera en una Empresa Exportadora de Productos de Balsa. Tecnolgica ESPOL, Vol. 19. Pp. 73-78. Serig Xavier, 2006. Los beneficios de aplicar Lean a los sistemas de produccin. Manager Business Magazine N7. PP. 23-30. Tornos Ignacio. 2004. La velocidad: resultados en una semana. Forum Calidad N 157. Pp. 63-67. Tornos Ignacio. 2005. La mejora de la Eficiencia en una semana. Forum Calidad N 162. PP. 61-63. Torrubiano J. y Muoz I. 2008. Metodologa Lean. Una experiencia global de aplicacin en el sector sanitario: Fundacin Hospital Calahorra. Forum Calidad N 195. Pp. 25-29. Villaseor A. y Galindo E.2007. Manual de Lean Manufacturing; Gua bsica. Noriega Editores. Mxico. Pp. 21-22.

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Anlisis de la capacidad del proceso mediante los ndices: Cp, Cpk, Pp, y Ppk para identificar y cuantificar la variabilidad en un sistema de produccin
J.J. Garca-Ochoa, O R. Gmez-Aldama. Universidad de Sonora Unidad Regional Sur. Lzaro Crdenas No.100, Colonia Francisco Villa, Navojoa, Sonora, Mxico. E-mail: jjgarcia@navojoa.uson.mx

Resumen: En el presente trabajo se estudia un proceso de manufactura de la compaa GE de la Planta Navojoa, Sonora, Mxico., donde se analizan unos resortes que sern ensamblados en un producto de exportacin (censores de seguridad), actualmente se tienen problemas para el ensamble de dicho resorte, por lo que el objetivo del presente estudio es identificar realmente si dicho problema es debido al mtodo de trabajo dentro de la planta o bien es debido a la variacin en los tamaos de resortes que son provistos por un proveedor del extranjero. Despus de analizar la situacin, se procedi a la aplicacin de los mtodos estadsticos para definir la situacin real, para ello se hizo un estudio de capacidad del proceso del proveedor, utilizando para ello ochenta resortes, los ndices de Cpk y Ppk, indicaron que verdaderamente el problema de dicha variacin es debida a la inconsistencia en los tamaos de los resortes del proveedor, por lo que se procedi a pedirles acciones de contencin y de mejora de los procesos de dicho producto. Introduccin La competencia en el mundo de los negocios est obligando a las organizaciones industriales a encontrar nuevas formas para mejorar la calidad, especialmente en el proceso de fabricacin y en el desarrollo de nuevos procesos y productos. Existen muchas estrategias, algunas buenas y otras no tanto. Por desgracia los principios estadsticos para el anlisis de la capacidad de los procesos no han sido tan extensos y apropiadamente aplicados para identificar al enemigo llamado variabilidad de los procesos de manufactura. Algunas veces la variabilidad en un producto o proceso es tan grande y la fuente de variacin es tan obvia que con solo unos pequeos cambios seran necesarios para reducir su magnitud y con ello mejorar la calidad. En otros casos puede no haber este claro entendimiento de cmo reducir esa gran variabilidad. En estos casos puede ser ms apropiado el empleo de las tcnicas estadsticas en todo el ciclo de un producto incluyendo el desarrollo de este, para cuantificar la variabilidad del proceso, analizar esta variabilidad en

relacin con las especificaciones del producto y para ayudar en la eliminacin o reduccin de la variabilidad para efectos prcticos. Tal actividad general se llama anlisis de la capacidad del proceso y puede ser expresada mediante los ndices Cp, Cpk, Pp, y Ppk. Los clientes establecen los valores mnimos de estos ndices a ser cumplidos por sus proveedores y luego o poco despus cuestionan a estos en cuanto a sus niveles de satisfaccin de estos valores. Las ecuaciones para estos ndices de capacidad de procesos descritos aqu son muy sencillas; sin embargo, son muy sensibles al valor de la desviacin standard. Desafortunadamente, puede haber diferencias de opinin del como determinar la desviacin standard en una situacin determinada. Aqu se aplican las ecuaciones ms utilizadas en las organizaciones industriales de clase mundial. Mtodo El presente estudio tiene lugar en la empresa GE, planta Navojoa, Sonora en una importante rea de produccin, la idea es identificar la variacin del proceso de produccin que se tiene dentro de planta y con un proveedor de resortes que se utilizan como piezas para el ensamble de censores de seguridad para residencias, ya que en los ltimos tres meses se han detectado una serie de problemas durante el ensamblado de dicho resorte, al parecer los tamaos de los resortes tienen mucha variacin con respecto a las tolerancias y se desea conocer la capacidad de proceso para identificar el problema y as alertar al proveedor. Para realizar el presente trabajo, se utilizaron ochenta resortes y se midi su longitud con un vernier digital, el cual se reviso que estuviera previamente calibrado, despus se proceder a capturar la informacin en un paquete estadstico llamado Minitab, del cual se obtendr la informacin de la capacidad del proceso de la fbrica de resortes. Para la interpretacin de los resultados, se utilizaran los siguientes criterios, ndices, definiciones y advertencias mostrados en la Tabla 1:

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Tabla 1: ndices de Cpk y su interpretacin

Valor del ndice Clase o Cpk categora del (Corto plazo) proceso. Cpk>/= 2 Clase Mundial 1

Decisin Se tiene calidad seis sigmas. Adecuado Parcialmente adecuado, requiere control estricto. No adecuado, requiere de mejoramiento significativo. Requiere de modificaciones muy serias.

Este trmino se refiere a los estudios de largo plazo, su ecuacin es similar a la de Cpk. Comentarios: Se debe tener cuidado en la metodologa para calcular y reportar los ndices de capacidad /performance, pues puede existir el caso de que algn cliente pregunte por los ndices de Cp y Cpk, sin embargo, si se lee cuidadosamente su documentacin lo que realmente pudiera estar requiriendo es un estudio de largo plazo, es decir un estudio de desempeo que utiliza la desviacin estndar (Pp y Ppk), en lugar de un estudio de corto plazo (Cp y Cpk). Otra fuente de confusin pudiera darse con los paquetes estadsticos de computacin (Minitab, Statgraphics, etc.) para calcular estos ndices. Dentro de los procesos de manufactura con variabilidad de corto plazo tpicamente no incluir por ejemplo la variabilidad debida a los materiales, lotes, operadores, etc. Dependiendo de la situacin, las fuentes de variabilidad debidas al largo plazo pudieran ser consideradas causas especiales, no causas comunes. Esto debe ser considerado al calcular los ndices de capacidad / performance partiendo de los grficos X R. A continuacin, presentamos nuestro caso de estudio: Los datos de la tabla 2, contiene los registros de las lecturas de las longitudes de los resortes medidos en milmetros. Dichos datos fueron capturados en el paquete estadstico Minitab y en las Figuras 1, 2 y 3 se presentan los resultados de los grficos de capacidad de proceso de distribucin normal, X -R para el corto plazo y X -S para el largo plazo. Estos datos se muestran bajo control. Los clculos son confirmados mediante las formulas del (1) al (9) y se presentan abajo. Utilizaremos las especificaciones siguientes: LSE: 9.0 y LIE: 5.0

Cpk > 1.33

1< Cpk<1.33

0.67 <Cpk<1

Cpk<0.67

Definiciones: Cp. Este es el ndice de capacidad del corto plazo el cual es definido como el ancho de la tolerancia dividida por la capacidad del proceso, independientemente del centrado del proceso. Cpk. Este es el ndice de capacidad influenciado por el centrado del proceso, es decir, este ndice nos dice que tan lejos est el promedio con respecto del valor nominal con informacin del corto plazo. Pp. Este es el ndice de performance el cual es definido como el ancho de la tolerancia dividida por el desempeo del proceso, independientemente del centrado del proceso (utilizado para medir y prioritizar mejoras continuas). Este trmino se refiere a los estudios de largo plazo, su ecuacin es similar a la de Cp. Ppk. Este es el ndice de desempeo influenciado por el centrado del proceso (til para medir y prioritizar mejoras continuas).

Tabla 2. Datos en mm tomadas al medir la longitud de los resortes. Muestras

Rep. 1 2 3 4 5 Med. R

1 6.5 7.0 6.5 6.5 8.5 7 2

2 7.5 8.5 7.5 8.5 6.5 7.7 2

3 7.5 8.0 8.0 7.0 7.5 7.6 1

4 6.0 7.0 7.0 7.5 6.5 6.8 1

5 7.0 7.5 6.5 8.5 8.0 7.5 2

6 6.0 7.5 7.5 8.5 7.0 7.3 2.5

7 7.5 8.0 6.5 7.5 7.0 7.3 1.5

8 6.0 7.0 8.0 7.5 7.5 7.2 2

9 6.5 8.0 8.5 8.5 7.5 7.8 1.5

10 6.0 7.0 6.0 8.5 6.5 6.7 2.5

11 8.0 7.5 9.0 5.0 8.0 7.5 4

12 8.5 7.5 8.5 6.5 7.0 7.6 1.5

13 7.0 7.0 7.5 7.5 7.0 7.2 0.5

14 6.5 7.0 8.5 7.5 6.0 7.1 2.5

15 9.0 8.0 8.0 7.5 8.5 8.2 1.5

16 7.5 8.0 7.5 8.0 6.5 7.5 1.5

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Figura 1. Anlisis de la capacidad del proceso de corto y largo plazo para la longitud de los resortes.

Process Capability Analysis for Longitud

LSL
9.00000 * 5.00000 7.38125 80 0.825753 0.826479

Process Data USL Target LSL Mean Sample N StDev (Within) StDev (Overall)

USL
Within Overall

Potential (Within) Capability Cp CPU CPL Cpk Cpm Overall Capability Pp PPU PPL Ppk 0.81 0.65 0.96 0.65 0.81 0.65 0.96 0.65 *

6
Observed Performance

8
Exp. "Within" Performance

10
Exp. "Overall" Performance PPM < LSL PPM > USL PPM Total 1980.83 25079.23 27060.05

PPM < LSL PPM > USL PPM Total

0.00 0.00 0.00

PPM < LSL PPM > USL PPM Total

1964.98 24978.55 26943.53

Figura 2. Anlisis de la capacidad del proceso del corto plazo para la longitud de los resortes.

Xbar/R Chart for Longitud

UCL=8.499

Sample Mean

8 Mean=7.381 7 LCL=6.264 6 0 5 10 15

Subgroup

UCL=4.097

Sample Range

3 2 1 0 LCL=0 R=1.938

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Figura 3. Anlisis de la capacidad del proceso del corto plazo para la longitud de los resortes.

Xbar/S Chart for Longitud

UCL=8.488

Sample Mean

8 Mean=7.381 7 LCL=6.275 6 0 5 10 15

Subgroup

1.5

UCL=1.620

Sample StDev

1.0 S=0.7753 0.5 0.0 LCL=0

Antes de iniciar los clculos para el estudio de la variacin del corto plazo notemos que en el grfico X R se ve que el subgrupo es de tamao 5, la media es de 7.381 y el rango promedio es de 1.938. As que la desviacin estndar para un estudio de corto plazo se obtiene con: R/d2 = s =

R d2
(2)

(1)

Z total = 0.02583, es decir, 25,830 ppm desde un anlisis para el corto plazo. Tambin se puede ver que: Cp = [ ( LSE-LIE)/ 6 ] (6) Donde: LSE: es el lmite superior de especificacin LIE: es el lmite inferior de especificacin. 6 : describe el rango o lo acampanado del proceso. Cp = (9 - 5)/ (6)(0.8248) = 0.8083. Si calculamos la desviacin estndar para un anlisis de corrida para largo plazo tendremos que: muestra = s

R/d2 = 1.938/2.326 = 0.833.

S Para s = ( ) C4 0.7753 s= ( )= 0.8248. 0.9400

(x )2 (n 1)
n i =1 i x

(7)

Las tolerancias bilaterales para los valores de Z y Cpk son como siguen: Z1 = [(LSE X )/] (3) Z1 = [(9-7.381)/0.8248] = 1.9629. Z2 = [( X - LIE)/] (4) Z2 = [(7.381-5)/0.8248] = 2.8868. Cpk = Zmin / 3 (5) Cpk = 1.9629/3 = 0.6543. De la tabla de distribucin normal encontramos que la proporcin de productos fuera de especificacin es: Z1 = .0239 Z2 = .00193

muestra = 0.8265. Pp = [ ( LSE-LIE)/ 6 ] (8) Pp = (9 - 5)/ (6)(0.8265) = 0.8066. Ppk = min [(LSE X)/3 , (X- LIE)/3] (9) Ppk = min [(9 7.38)/3(0.8265), (7.38 5)/3(0.8265)] Ppk = min [0.6534 , 0.9599] = 0.6534. Estos valores los puede comprobar en el histograma. Resultados y discusin Los mtricos de capacidad de proceso y de performance son casi idnticos. Los clculos de la variabilidad del estudio para el corto plazo fueron un poco ms grandes que los del estudio largo plazo, lo cual no es razonable debido a que la variabilidad del corto plazo es un componente de la variabilidad del largo plazo. El uso

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del rango no es estadsticamente tan poderoso (debido a que solo se consideran los valores extremos), sin embargo al utilizar la desviacin estndar promedio para analizar el corto plazo obtenemos resultados ms congruentes con respecto a la variacin del largo plazo dando esta ultima una mejor estimacin de la variabilidad del corto plazo, es decir, se recomienda mas el uso del grfico X -S, en lugar del grfico X -R para realizar los clculos del corto plazo an cuando los ingenieros de control de calidad prefieren el uso de del grfico X -R por su simplicidad de clculos. Puede haber gran diferencia en los mtricos dependiendo del mtodo de la coleccin y anlisis de los datos, por lo que se tiene que estar muy alerta para saber qu es lo que est pasando realmente en el proceso. El anlisis de la variacin para el largo plazo y sus ndices relacionados debern ser interpretados y comparados siempre con los ndices del corto plazo emanados del grafico X -S, esto nos asegurara llegar a mejores conclusiones del anlisis de la variacin y de la capacidad de los procesos estudiados para enfocar los esfuerzos del mejoramiento continuo. Conclusiones En el presente estudio se concluye que verdaderamente, el proceso del proveedor de resortes es inconsistente (incapaz) ya que los resultados muestran caer en la categora nmero cuatro que se muestra en la Tabla 1, y por ello la variacin existente entre los productos debe ser mejorada con urgencia. Para fines prcticos, no hay diferencia significativa entre los ndices Cpk y Ppk del presente estudio. Se recomienda hacer un reporte de no conformidad con los productos de dicho proveedor de resortes y pedirles una accin correctiva para el mejoramiento de dicho proceso, al mismo tiempo se les pide que enven evidencia de reportes estadsticos de dicho proceso productivo para revisar su evolucin en la mejora. Por ltimo, se recomienda sean revisados los resortes a travs de un sistema poka yoke para revisar el 100% de los resortes que se tienen en almacn de materia prima dentro de la planta y que los costos de dicho trabajo sean cargados al proveedor. Referencias AIAG. Statistical process control, Ford, General Motors Corporation & Chrysler, 1998. Douglas C. Montgomery. Diseo y anlisis de experimentos, Ed. Iberoamrica, 1991.

Douglas C. Montgomery. Control estadstico de calidad, Ed. Iberoamrica, 1991. Forrest et al. A practical guide to implement six sigma strategy, Wiley Interscience, 2001. Steel /Torrie. Bio estadstica, Mc Graw Hill, 1998. Juran et al. Manual de control de calidad tomo I y II, Mc Graw Hill. 199.

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Propuesta de un modelo de produccin ms limpia

L. Cota-Coronado, R. Varela-Campos, M. Lpez-Acosta, L. C. Montiel-Rodrguez, A. ChacaraMontes. Instituto Tecnolgico de Sonora. Ramn Corona S/N, Col. ITSON. Navojoa, Sonora, Mxico. rvarela@itson.mx

Resumen: Los procesos que hoy en da son utilizados en las industrias que afectan al medio ambiente y para mejorar dichos procesos es necesario implementar avances tecnolgicos, para lograr una produccin ms limpia, que se enfoque en reducir o eliminar los impactos ambientales en los procesos, productos y servicios, mediante mtodos, herramientas y tcnicas; se basa en la mejora de sus procesos, realizando estudios en las diferentes reas de las empresas a fin de mejorar o cambiar sus procesos, ya que estos tienen como objetivo reducir o eliminar la creacin de contaminantes, cuando estos avances tecnolgicos arrojen resultados tangibles, se adopte como un proceso de mejora continua y que mediante auditoras se verifique que la empresa este logrando el impacto positivo deseado. Palabras Clave: eliminar contaminantes, modelo de produccin, produccin ms limpia, avances tecnolgicos, mejora continua, mejora de procesos. Introduccin En aos remotos la contaminacin ambiental ha creado problemas en el mundo, debido a que los descuidos del hombre se han hecho cada vez ms grande, provocando que se les creara un entorno rutinario. La produccin ms limpia, P+L, nace con el fin de crear una empresa socialmente responsable que rebase las expectativas que se tienen acerca de ella en aspectos relacionados con elementos ambientales que apoyen la idea del desarrollo sustentable, mediante la implementacin de lo establecido en las Normas ISO 14000 (Sistemas de Gestin Ambiental) como en las EMAS (Reglamento Comunitario de Ecogestin y Ecoauditora); dicha tarea resulta sencilla de efectuar cuando a travs de un compromiso creado en la organizacin se logra la concientizacin, el cual se basa en satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin afectar a las futuras, para que permita la creacin de procesos no solamente limpios sino tambin maduros para que as exista una relacin ganar-ganar entre la empresa, su economa y la responsabilidad con la sociedad que sta tiene. El objetivo del presente documento es dar a conocer las ventajas de la produccin ms limpia en el

mbito industrial, a travs de una propuesta de un modelo de produccin ms limpia, para que las empresas comprendan el impacto que ocasionan al medio ambiente. Desarrollo Actualmente la Produccin ms Limpia interviene en aspectos preventivos, como la eliminacin de la contaminacin industrial, Fquene (2007) testifica que la P+L busca la eliminacin o reduccin de las materias txicas, la reduccin de emisiones, vertimientos y desechos y el uso eficiente de los recursos. Con el propsito fundamental de incrementar la eficiencia en el uso de materias primas e insumos, sin poner en peligro los recursos naturales, logrando con ello eliminar los residuos antes de que se generen, sta a su vez disminuye poner en peligro el legado de conservar dichos recursos a las prximas generaciones, lo que se maneja como desarrollo sustentable; adems genera beneficios a la empresa tanto financieros, operacionales y comerciales, buscando con ello implementar tecnologas limpias que minimicen los desperdicios y diseos ambientales de producto que permitan su reproceso. Xercavins, Cayuela, Cervantes y Sabater (2005) consideran que en la expansin de las industrias los recursos eran explotados de tal manera que no se pensaba en el uso racional de los mismos, y se especulaba que los recursos naturales llegaban a ser inagotables y los residuos que provocaban al ser procesados se esparcan ilegalmente al medio ambiente. Al paso de los aos los ecologistas empezaron a buscar la manera de concientizar en la sociedad la forma de proteger la naturaleza. A pesar de que la humanidad no pona nfasis en esos detalles, a finales de los 80, se decidi que surgiera una nueva tendencia donde las empresas al igual que la sociedad, tomaran de forma respetuosa el cuidado del medio ambiente optimizando el uso racional de los recursos naturales; a partir de los aos 90 y an en la actualidad se implementan metodologas, tcnicas y procedimientos para lograr dicha optimizacin. El Centro Mexicano para la Produccin ms Limpia (2009) y Xercavins et al. (2005) coinciden en la definicin de la Produccin ms Limpia, como la

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aplicacin sistemtica de una estrategia ambiental preventiva integradora, aplicada a los procesos, productos y servicios, de modo de aumentar la eficiencia global de la empresa y reducir los riesgos para la salud humana y para el medio ambiente. Se aplica a los procesos productivos (conservar las materias primas y la energa, eliminar las materias txicas y reducir la cantidad y toxicidad de todas las emisiones), los productos (reducir los impactos a lo largo de la vida de un producto) y los servicios (incorpora la preocupacin ambiental en el diseo y suministro de servicios). Puede aplicar mtodos tales como: la minimizacin de residuos, la eficiencia energtica, las auditoras y planes de gestin ambiental, los estudios de impacto ambiental, el anlisis del ciclo de vida (ACV), el ecoetiquetaje, las ecotasas, entre otras. Hoy en da las empresas normalmente se dedican a utilizar estrategias tradicionales de control al final del proceso (end-of-pipe), sin buscar soluciones a los problemas ambientales que podran resultar durante el inicio, transcurso o final de los procesos, una de las opciones es que estas organizaciones pongan en marcha estrategias que se enfoquen desde un principio en la mejora de stos, como el trmino internacional Produccin ms Limpia, que logra reducir los impactos ambientales. Pero en si qu significa P+L?. Produccin ms Limpia es un sistema de gestin ambiental que involucra todas las reas de la organizacin, al igual en que los procesos, los productos y los servicios, donde son apoyadas por Normas Internacionales como la ISO 14000, promovida por ISO y aceptada en todo el mundo y la Norma EMAS, promovida por la Unin Europea, las cuales se basan en satisfacer las necesidades de las generaciones presentes sin afectar a las futuras, para que permita la creacin de procesos no solamente limpios sino tambin maduros. Ya que si se desea desarrollar estrategias, es necesario buscar mtodos que ayuden a la identificacin de problemas para la reduccin de recursos, donde se logre disminuir el impacto ambiental, tales mtodos pueden ser la P+L, que se aplica en el uso o modificacin de procesos o prcticas que reducen la creacin de contaminantes o bien las eliminan, pero si esto no es posible entonces se aplica el reciclaje en circuito cerrado (closed-looprecycling): Reduce-Reutiliza-Recicla. La norma ISO 14000 es un documento de gestin ambiental, que establece herramientas y sistemas enfocados a los procesos de produccin al interior de una empresa y de los efectos que deriven de stos al medio ambiente. Se debe de reconocer la importancia que tiene la implementacin y actualizacin, ya que afecta todos los aspectos de la gestin de una

organizacin en sus responsabilidades ambientales y ayuda a optimizar y mejorar sus procesos productivos y reduce el impacto daino que causa en el medio ambiente. La norma EMAS es una herramienta de gestin para las organizaciones, con el propsito fundamental de evaluar y mejorar su desempeo medioambiental. La participacin est abierta a todas las organizaciones pblicas o privadas que operan en los Estados de la Unin Europea y en la Zona Econmica Europea. Su objetivo es promover la mejora continua de un sistema de gestin medioambiental, verificado mediante auditoras independientes. La P+L se enfoca en los procesos productivos tomando como objetivo el uso racional de materias primas y energa o bien investigar e implementar la manera de reutilizar los desperdicios de dichos recursos, para as poder reducir la cantidad de residuos peligrosos que afectan al medio ambiente y a las personas. En cuanto a los productos el Centro Mexicano para la Produccin ms Limpia (2009) reduce los impactos que ste provoca de tal manera que se enfoca desde el diseo del producto hasta su disposicin final. Y en servicios agrega cuidados ambientales en el diseo y entrega de los servicios. Kiely (1999) observa que no existen remedios para reducir los residuos, pero si existen tcnicas de minimizacin de residuos peligrosos, las cuales son reduccin en origen que busca cambios del material, de proceso, equipo y la sustitucin de productos y el reciclado que se basa en la recuperacin de recursos, en el uso de materiales y productos, as como su reutilizacin. El Consejo Nacional de la Empresa Privada (2008) define algunas tcnicas que se deben de aplicar en la produccin ms limpia: Mejoras en el proceso Buenas prcticas operativas Mantenimiento de equipos Reutilizacin y reciclaje Cambios en la materia prima Cambios de tecnologa Desde la perspectiva del Consejo Nacional de la Empresa Privada (2008) la Produccin ms Limpia, debe ser aplicar mejoras en el proceso mediante un anlisis, el cual arrojar qu medidas preventivas o correctivas se deben tomar, para que la generacin de los desechos se reduzca o bien se elimine, ya que los desechos se producen debido al mal uso de los recursos y materia prima utilizada. El Centro Mexicano para la Produccin ms Limpia (2009) explica la metodologa de la Produccin ms Limpia en cinco fases: I. Planeacin y Organizacin

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II. Evaluacin Previa III. Evaluacin IV. Estudio de Factibilidad V. Implantacin En la fase I, llamada Planeacin y Organizacin, involucra y obtiene el compromiso de la gerencia, la cual es el impulso para el desarrollo de un proyecto de produccin ms limpia, ya que esta dispone de recursos tanto materiales, humanos y financieros para lograr dicho objetivo. Se debe de establecer un equipo gua del proyecto, debe de estar conformado por una estructura organizacional, ste deber de estar integrado por una persona de cada rea. Se debe de establecer metas, deben ser ambiciosas y a su vez realistas para que se asegure el xito, dentro de ellas es conveniente desarrollar puntos que expliquen a detalle cual ser su propsito y por qu razn son ambiciosas. Se identifican barreras que perjudiquen el buen desarrollo del proyecto, como la falta de comunicacin, financiamiento insuficiente, poca informacin, entre otras; y soluciones que pueden ser recomendadas para superar las barreras antes mencionadas. En la fase II, Evaluacin previa, es importante desarrollar un diagrama de flujo para conocer como est funcionando la empresa y detectar la fase del proceso que necesita de atencin especial. La medicin de entradas y salidas, el equipo desarrolla y ejecuta un plan para medir de una mejor manera la situacin del proceso, tomando como punto de partida el registro de cantidades de materias primas y energticos consumidos, desechos, emisiones y subproductos generados, con el propsito de realizar un anlisis para utilizar las operaciones implicadas del proceso. Otra etapa es la seleccin de las metas de P+L, una vez obtenida la cuantificacin de la planta, las metas que se definieron en la fase anterior se pueden concretar de una forma ms precisa, donde se deben de considerar criterios para la mejora de los mismos. En la fase III, Evaluacin, se debe de elaborar un balance de materiales y tiene como objetivo detectar las reas donde hay una situacin extraa, ya que puede provocar fugas, mermas, generar residuos, entre otros. Existe otra etapa que es evaluar las causas, una vez que se obtiene el balance de materiales, es aqu donde se hacen las preguntas Por qu?, Dnde?, Cundo? y Cunto?, ya que arrojan respuestas donde explican dichas fugas, mermas, desechos o cualquier problema encontrado en la rea respectiva; con esto se puede identificar que variantes se modificarn o bien tendrn que cambiarse para garantizar la productividad. Generar opciones de P+L, una vez identificadas las variantes se aplican medidas correctivas, implicando a todos los integrantes del equipo descritos en la fase I. La ltima etapa de esta fase es seleccionar las opciones de P+L,

estas opciones deben de seleccionarse debido a los criterios de viabilidad, pero ninguna de stas se debe de eliminar a menos que exista una razn importante que garantice su no viabilidad, en caso de que existan opciones parecidas se pueden unir para formar una opcin. En la fase IV, llamada Estudio de factibilidad, la primera etapa es evaluacin preliminar, tiene como propsito detectar la factibilidad, tcnica, econmica y ambiental, las cuales deben ser evaluadas segn las siguientes opciones: tcnicas contra procedimientos, opciones sencillas contra complejas y las de bajo, medio o alto costo. La evaluacin tcnica considera el impacto que tendrn las opciones de la tasa de produccin, tiempos de operacin, personal tanto existente como nuevo y su debida capacitacin. Para la evaluacin econmica, el objetivo es determinar si las opciones que se implementarn darn ganancias a la empresa, para ello se realiza un anlisis y de obtener resultados negativos se puede llevar al fracaso el proyecto y por tanto no ser conveniente invertir en esta rea. La evaluacin ambiental, est orientada a medir si realmente se minimiz o elimin la generacin de desechos, emisiones, consumo de materia prima, entre otros. Seleccionar opciones factibles, en este punto debe de estar evaluadas las operaciones, para que la informacin evaluada se documente con la finalidad de que se registren los criterios de evaluacin. En la fase V, Implantacin, preparar el plan de P+L, ste es un proceso que inicia con una anlisis, en el cual se evala la produccin ms limpia y las opciones que se seleccionaron, para ello debe de seleccionarse otro grupo que le dar seguimiento a esta fase, con dicho grupo se elabora un plan de implementacin al proyecto. Se debe de supervisar y evaluar el avance, se realizar una supervisin continua a cada uno de los avances que generen las opciones implantadas; una vez terminada la evaluacin se debe de reunir y archivar informacin, con esta se har un informe final a la planta, que le brindar a la empresa informacin relevante de las mejoras o desventajas sucedidas por la implantacin del proyecto. El proceso de mantener las actividades de P+L, es un programa de mejora continua, que tiene por objetivo reducir constantemente residuos, emisiones, consumo de materias primas y energticos de la empresa. Por tal razn la organizacin debe capacitar constantemente a los empleados, para darle continuidad al proyecto. Segn el Centro Mexicano para la Produccin ms Limpia (2009) la metodologa de P+L, una vez que se implementa y se observan resultados positivas en su impacto ambiental y productivo, se vuelve un proceso continuo, ya que esta inicia de nuevo maximizando la productividad de los recursos, minimizando desechos y

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emisiones, adquiriendo valor a la empresa, al ambiente, los clientes, los accionistas y dems partes interesadas. Medelln (2001) precisa que la metodologa de la P+L es muy ventajosa porque mejora la ecologa y economa del proceso al que se le aplica, ya que corrige aspectos tcnicos y administrativos con el propsito de disminuir la contaminacin que genera. Pero al igual que tiene ventajas, existen desventajas que no necesariamente cambien el proceso de mejora, debido a que los cambios algunas veces son menores y puede que no sean suficientes para disminuir los problemas de la operacin, ni reducir su impacto al entorno. Para que la empresa permanezca en mejora continua referente a los sistemas de gestin ambiental, es necesario que estn construidos bajo el modelo del ciclo de Deming, que consiste en "Planificar, Hacer, Comprobar y Actuar", donde la Divisin Medio Ambiente (2002) define cada uno de ellos en: Planificar, incluyendo los aspectos ambientales y estableciendo los objetivos y las metas a conseguir, Hacer, implementando la formacin y los controles operacionales necesarios, Comprobar, obteniendo los resultados del seguimiento, Actuar, revisando el progreso obtenido y corrigiendo las desviaciones observadas, efectuando los cambios necesarios para la mejora del sistema. El ciclo Deming en un sistema de gestin ambiental trata al igual que en cualquier otro sistema de gestin, identificar la situacin actual de la organizacin, ver qu aspectos es necesario mantener bajo control, controlarlos y verificar qu desviaciones se producen y cmo corregirlas. El Consejo Nacional de la Empresa Privada (2008) describe los beneficios de la Produccin ms Limpia en tres puntos: beneficios financieros, operacionales y comerciales. Una vez implementadas tcnicas y metodologas en la produccin ms limpia, se tiene cambios beneficiosos hacia la empresa y el entorno que la rodea, logrndose reducir su impacto negativo hacia el medio ambiente y a los humanos, consiguiendo mejoras en los procesos y eficiencia en el uso de materias primas e insumos. El Instituto Nacional de Ecologa (2005) testifica que en las organizaciones es necesario realizar auditoras ambientales para verificar si existen o no problemas dentro y fuera de ella, se debe de aclarar que no es obligatoria por la ley, pero puede ser requerida por la PROFEPA (Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente), ya que sta revisa y comprueba lo antes mencionado. El objetivo principal de la auditora es

identificar, evaluar y controlar los procesos industriales que pudieran estar operando en condiciones de riesgo o bien provocando contaminacin al ambiente, con la finalidad de identificar si estn cumpliendo con aspectos normados y no normados, as como detectar posibles riesgos para formular recomendaciones preventivas y correctivas. La PROFEPA (2009) define la auditora ambiental en: Examen sistemtico integral, Equipos y procesos, produccin, servicios, aprovechamiento de recursos naturales, Detectar fallas, deficiencias, incumplimientos de la normatividad ambiental, reas de oportunidad para el mejor desempeo en el marco de la ley. De manera similar, ISO 14000 realiza auditoras mediante las normas ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012 llamadas lineamientos para la auditora ecolgica, Rothery (2000) explica que las tres se encuentran en un formato conocido para ISO: la primera establece los principios y lineamientos generales, la segunda la forma de realizar la auditora y la tercera las calificaciones que requiere el auditor. Estas normas son obligatorias en caso de que la empresa desee certificarse como una industria limpia, la cual le agrega valor y la oportunidad de expandirse a otros mercados. La norma ISO 14001 (2004) explica que esta norma evala el desempeo de la empresa mediante una auditora que se basa en los objetivos ambientales, los cuales debern promover la proteccin ambiental y desempear los reglamentos de seguridad y los requisitos legales que especifique dicha norma, ya que las organizaciones estn cada vez ms interesadas en alcanzar y demostrar que cumplen los requisitos ambientales para lograr metas ambientales y econmicas. Mediante lo antes descrito la organizacin es evaluada por la auditora ambiental de la PROFEPA, para verificar si cumple con los lineamientos ambientales, para convertirse en una industria limpia, y obtener grandes beneficios ambientales como: reduccin de residuos, desechos y riesgos; respecto a los sociales: mejorar la imagen de la empresa, que las inspecciones se hagan menores y se adopte una cultura ecolgica, al igual la familia de la norma ISO 14000 obtiene los mismos beneficios, slo que sta agrega valor a la empresa con la certificacin de la ISO 14001. Recopilando la informacin anterior se deduce que la produccin ms limpia se enfoca en reducir o eliminar los impactos ambientales en los procesos, productos y servicios, mediante mtodos, herramientas y tcnicas. Orientndose en la mejoras de sus procesos, con el fin de reducir o eliminar la creacin de contaminantes o desechos, en caso de que no puedan

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ser impedidos se puede emplear el uso racional de los recursos, o bien el reciclaje en circuito cerrado. Una de las maneras para implementar la P+L es a travs de un sistema de gestin ambiental, ya que involucra a toda la organizacin, y se puede apoyar en la Norma ISO 14000, debido a que este es un sistema que se enfoca a los procesos de produccin en el interior de la empresa y de los efectos que se deriven al medio ambiente, al igual se puede apoyar en la PROFEPA ya que verifica mediante una auditora en que condiciones se encuentra la empresa. Para que las empresas alcancen un impacto positivo en el medio ambiente, es preciso que produzcan cambios en la aplicacin de sus procesos, como implementar la eficiencia de sus recursos, a fin de reducir o eliminar residuos antes de que se generen, para que una vez que se hayan producido cambios favorables lo conviertan en un proceso continuo, ya que si se emplea a largo plazo es ms efectivo desde el punto de vista econmico y ms coherente desde el ambiental, adems, resultan cambios beneficiosos hacia la empresa y el entorno que la rodea, los cuales proyectan mejoras en los procesos y eficiencia en el uso de materiales, equipo y materia prima. Propuesta: (Modelo de produccin ms limpia) Se han identificado metodologas y tcnicas que son aplicables a la P+L, de innovacin y desarrollo; que a la vez da paso a la creacin de una propuesta de un modelo de produccin ms limpia, el cual est integrado por:

4. Estudiar y Analizar las Opciones 3. Comprobar 5. Efectuar el Plan

MEJORA
2. Evaluar el Proceso

CONTINUA
6. Evaluacin del Plan 1. Planear y

Figura 1. Modelo de Produccin ms Limpia

objetivos y metas establecidas los controles operacionales necesarios. Comprobar: Obtener resultados del proceso, evaluarlos y buscar mejoras para aplicar acciones correctivas en el plan de Produccin ms limpia. Estudiar y Analizar las Opciones: Revisar el progreso obtenido y el impacto que tendrn esas opciones en las tasas de produccin, en tanto a la reduccin de generacin de emisiones, residuos, consumo de materia prima, entre otras. Efectuando cambios factibles para la mejora del sistema. Efectuar el Plan: Este proceso involucra la modificacin u obtencin de quipos nuevos, la supervisin continua que presenten las opciones implantadas, como cambios en las cantidades generadas de emisiones y residuos, cambios en el consumo de recursos y cambios en la productividad, con el fin de mejorar la eficiencia de sus procesos. Evaluacin del Plan: Al trmino de la evaluacin de deber realizar un reporte final de la planta, el cual presentar a la empresa la informacin relevante en materia de mejoras o desventajas arrojadas por la implantacin del proyecto. Deber contener: o Informe ejecutivo de Produccin Ms Limpia de la empresa, elaborado por los responsables del proyecto y evaluado y revisado a la vez por la alta direccin. Estar integrado por: Evaluacin de las causas de emisiones, residuos y energticos. Aplicada por auditores internos y externos. Evaluacin de la lista de innovacin de cambios a Produccin Ms Limpia, as como su factibilidad. Evaluar el modelo implantado. Evaluar el antes y despus. Informe de Evaluacin. Plan de accin a largo plazo de P+L. Este modelo es un mtodo de mejora continua, ya que una vez verificado el impacto se vuelve a comenzar. Una vez implementado el mtodo en la empresa, ste puede ser medido por auditoras internas y/o por personas certificadas para auditar o bien empresas acreditables. Conclusin El recurso humano forma parte primordial en la creacin de cualquier bien o servicio y el mismo est expuesto a diferentes factores que en determinado momento pueden representar un riesgo, es por ello que se establecen programas de mejoramiento de innovacin y desarrollo tecnolgico, para el diseo del entorno de trabajo que ha de proteger todo lo que forma

Planear y Organizar: Compromiso de la alta direccin, que involucre al personal para desarrollar un plan de accin para la Produccin ms Limpia, estableciendo objetivos y metas que se desean lograr. Evaluar el Proceso: Implementar un plan de sistema de gestin ambiental en los procesos, para conocer las condiciones del proceso y mejorar los

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parte del sistema, entre ellos el hombre. En el desarrollo de la presente investigacin, nace el modelo de produccin ms limpia, ya que puede ser aplicado en cualquier organizacin que desee mejorar sus procesos, productos o servicios, con el fin de reducir o eliminar los impactos ambientales negativos, logrando con ello minimizar perdidas tanto materiales, como econmicas y humanas. Referencias Fquene, C. E. (2007). Produccin limpia, contaminacin y gestin ambiental. Editorial Pontificia Universidad Javeriana. Bogot, Colombia. pp. 25-28 y 59-61. Xercavins, J., Cayuela, D., Cervantes, G. y Sabater, A. (2005). Desarrollo Sostenible. Editorial UPC (Universidad Politcnica de Catalunya). Barcelona, Espaa. pp. 149-153. Centro Mexicano para la Produccin Ms Limpia. 2009. Produccin Ms Limpia. 10, Marzo, 2009. Desde http://www.cmpl.com.mx/Portal/PL/Concepto.asp Kiely, G. (1999). Ingeniera Ambiental. Fundamentos, entornos, tecnologas y sistemas de gestin. Editorial McGrawHill. Madrid. pp. 1075-1109. Consejo Nacional de la Empresa Privada. 2008. Produccin Ms Limpia. 11, Marzo, 2009. Desde http://www.conep.org.pa/prodlimpia/templates/quepl.p hp

Medelln, P. (2001). Industria Limpia en Mxico. Algunas Iniciativas Importantes, 4. 15, Marzo, 2009. Desde http://ambiental.uaslp.mx/docs/PMMAP010830-IndustriaLimpiaMexica.pdf Divisin Medio Ambiente. 2002. Gestin Ambiental. 15, Marzo, 2009. desde http://www.gestionambiental.com/?newlang=es&clau=13 Instituto Nacional de Ecologa. 2005. Elementos de anlisis y reas de oportunidad en el mbito de la autorregulacin. 12, Marzo, 2009. Desde http://www.ine.gob.mx/ueajei/publicaciones/libros/259/ elementos4.html Procuradura Federal de Proteccin al Ambiente. 2009. La Auditora Ambiental. 14, Marzo, 2009. Desde http://www.profepa.gob.mx/PROFEPA/AuditoriaAmbi ental/SubprocuraduriadeAuditoriaAmbiental/LaAuditor iaAmbiental.htm Rothery, B. (2000) ISO 14000, ISO 9000. Panorama Editorial, S.A. de C. V. Mxico, D. F. pp. 107-121. Norma ISO 14001:2004. Sistema de Gestin Ambiental-Requisitos con orientacin para su uso. ISO Secretaria Instituto de Normas Tcnicas de Costa Rica (INTECO). Costa Rica. pp. 1-27

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Optimizacin multiobjetivo de un modelo difuso de planeacin agregada

A.F. Quirs-Morales, L. C. Montiel-Rodrguez, R. Varela-Campos, G. E. Ramrez-Martnez, A. Chacara-Montes. Instituto Tecnolgico de Sonora. Ramn Corona S/N, Col. ITSON. Navojoa, Sonora, Mxico. aquiros@itson.mx

Resumen: La elaboracin de un plan de produccin es parte medular de los sistemas productivos, ya que a travs de este se logran reducciones en costos, al optimizar y controlar la administracin de los recursos de las empresas. Este artculo desarrolla un modelo para planeacin agregada considerando factores del entorno de la empresa que inciden en el plan. Se pretende facilitar el establecimiento de planes de produccin que permitan una mejor gestin de los recursos en el mediano plazo y por consecuencia sea ms competitiva. La aportacin de este trabajo es el desarrollar un modelo matemtico que, a travs de la implementacin de lgica difusa, considere los factores que influyen en la incertidumbre de la informacin, especficamente, en la demanda del mercado, y optimizar el problema mediante un algoritmo gentico, con el fin de minimizar los costos de produccin, mantener en inventario, faltantes y costos por control sobre la produccin. Palabras Claves: Planeacin de la Produccin, Planeacin de la Produccin Agregada, Optimizacin Multiobjetivo, Lgica Difusa, Algoritmos Genticos, Incertidumbre. Introduccin La planeacin agregada se considera clave para establecer los recursos de produccin necesarios para adaptarse a la variabilidad del comportamiento de la demanda. Un objetivo de la planeacin de la produccin agregada es establecer niveles de produccin generales a corto y a mediano plazo al enfrentarse a una demanda fluctuante o poco segura. Rinks (1981) desarroll un algoritmo de Planeacin Agregada difusa utilizando oraciones condicionales del tipo IF THEN y un conjunto de trminos lingsticos relevantes para planeacin agregada. Dicho algoritmo lo aplic al problema clsico de la regla lineal de decisin. Ward et al (1992) desarroll un programa en lenguaje C basado en la estructura de Programacin Agregada difusa de Rinks. En el programa de Ward se incluyen funciones de pertenencia exponencial y triangular y una base extendida de reglas difusas. Gen et al (1992) presenta un modelo de planeacin agregada difusa con objetivos mltiples en conflicto. El modelo es formulado con coeficientes de la funcin objetivo,

coeficientes tecnolgicos y valores de los recursos representados por funciones de pertenencia triangulares. Utiliza un algoritmo computacional para minimizar costos de produccin, costos del inventario y los cambios en el nivel de fuerza de trabajo utilizado. Dai et al (2003) establece un modelo de programacin lineal difuso para planeacin agregada de produccin, en el cual formula como objetivo nico el minimizar los costos sujeto a algunas restricciones difusas y restricciones clsicas. El presente trabajo desarrolla un modelo para planeacin de la produccin considerando los factores del entorno de la empresa que inciden en el plan. Este modelo pretende facilitar el establecimiento de planes de produccin que permitan a las empresas una mejor gestin de sus recursos en el mediano plazo y por consecuencia sean ms competitivas. El modelo propuesto est formado por dos elementos principales, como son: Un tratamiento difuso a la incertidumbre presente en la demanda (Lgica Difusa) y un algoritmo de optimizacin gentico para determinar la mejor solucin del modelo. La aportacin cientfica de este trabajo es el desarrollar un modelo matemtico que, a travs de la implementacin de lgica difusa, considere los factores que influyen en la incertidumbre de la informacin, especficamente, en la demanda del mercado, y optimizar el problema mediante un algoritmo gentico con objetivos mltiples. Desarrollo 2.1 Planteamiento del Problema Un sistema de planeacin y control de la produccin efectivo puede proporcionar una ventaja competitiva para una empresa en su mercado. Cuando la demanda cambia, los niveles de produccin no son obvios, es necesario que se establezca un plan de produccin. La meta del plan es hacer coincidir los niveles de produccin con la demanda, para fabricar los productos cuando se necesitan y en la cantidad esperada. Para el desarrollo del plan de produccin las empresas utilizan algunos mtodos matemticos tradicionales, como son: programacin lineal, programacin lineal entera, programacin por metas, programacin dinmica, entre otros; los cuales normalmente no consideran la incertidumbre de la

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informacin disponible. Por lo que se debe desarrollar un modelo matemtico que, a travs de la implementacin de lgica difusa, considere los factores que influyen en la incertidumbre de la informacin y que al mismo tiempo su procedimiento de solucin sea prctico. 2.2 Tratamiento de la Demanda con Lgica Difusa La revisin del estado del arte seala que muchos de los mtodos tradicionalmente utilizados en planeacin agregada no consideran en su anlisis la naturaleza estocstica de los factores, es decir, no contemplan la incertidumbre o imprecisin de la informacin disponible. Esto ocasiona que en muchos casos los planes de produccin desarrollados no se adecuen al escenario de las empresas. En los ltimos aos se ha empezado a utilizar la Lgica Difusa en el desarrollo de este tipo de modelos. Una de las caractersticas de esta tcnica que ha motivado su empleo en la planeacin agregada es la de incorporar la imprecisin y subjetividad dentro de la formulacin y dentro del proceso de solucin. Rinks (1981), Turksen (1988), Ward et al. (1992) y Dai et al. (2003), desarrollaron algoritmos para planeacin agregada utilizando lgica difusa. Los algoritmos planteados para generar planes ptimos de produccin agregados se basan en la estructura tradicional de programacin lineal e incorporan cierta

difusidad. Es decir, adems del objetivo y restricciones lineales tradicionales en el modelo se considera un objetivo difuso y como restricciones a ecuaciones e inecuaciones lineales difusas que involucran el nivel de mano de obra y la demanda. Sin embargo, en el modelo no se consideran en forma explcita los factores del entorno de la empresa que influyen sobre el comportamiento de estas limitantes, por lo que slo se puede analizar el impacto de la incertidumbre sobre el plan de produccin, pero no es posible estudiar su comportamiento. Uno de los propsitos del plan de produccin agregado es utilizar en forma ptima los recursos para satisfacer las necesidades de los clientes. En este tipo de planes las necesidades de los clientes se integran en la demanda agregada, es decir, la demanda agregada se determina a travs de una proyeccin de la demanda de los productos individuales y, posteriormente, se agregan por familias. Por lo tanto, en este estudio se eligieron tres variables lingsticas de entrada y una de salida, como se muestra en la figura 1. Con la implementacin de lgica difusa se obtiene una demanda agregada ms acorde al comportamiento del mercado, y por ende se establecer un plan agregado ms adecuado al escenario de la empresa.

Base de reglas difusas

Temporada

Entrada difusa

Salida difusa

Satisfaccin del diente hacia el producto Oferta

Difusificacin Mecanismo de inferencia Entradas

Desdifusificacin

Ajuste de la demanda Salida

Figura 1. Elementos de la implementacin de Lgica Difusa.

Muchos administradores al tomar decisiones prefieren usar reglas basadas en su experiencia en lugar de los modelos matemticos (Rinks, 1981). Por lo tanto, y considerando que el grado de incertidumbre relacionado con el pronstico de la demanda disminuye en la medida en que se incrementa el conocimiento de los factores que lo influencian, se propone el siguiente tratamiento de la demanda: Se estudian tres factores que influyen sobre la demanda agregada, como son: Temporada, Satisfaccin y Oferta. Esto permite que el

modelo faculte a tomar decisiones adecuadas al comportamiento de la demanda del mercado. 1) Temporada. La Temporada como variable lingstica es la expresin que se refiere al comportamiento de la demanda en un perodo dado con relacin al mismo perodo de aos anteriores. El comportamiento es normalmente influenciado por factores como: el clima, eventos deportivos o culturales, festividades o celebraciones de la comunidad, lanzamiento de nueva publicidad y

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promociones, entre otros. En la figura 2a se presentan los conjuntos difusos de esta variable. 2) Satisfaccin del cliente hacia el producto. La Satisfaccin es otro factor de gran importancia en cuanto que condiciona la fidelidad de los clientes hacia el producto, es decir, la probabilidad de recompra y la intensidad de su recomendacin a terceros. Como variable lingstica se define como la sensacin que el cliente tenga de la satisfaccin de sus necesidades y expectativas. En la figura 2b se muestran los conjuntos difusos antes mencionados.

3) Oferta. Cuando se establece la demanda agregada comnmente no se analiza la oferta. Entre los factores de mayor impacto que afectan a la oferta se encuentran: Apertura de fronteras, Creacin de nuevas empresas y Lanzamiento de productos competidores. Como variable lingstica se define como el grado de competencia hacia el producto agregado analizado. En la figura 2c se presentan los conjuntos difusos de la variable Oferta.

Figura 2. Variables Lingsticas de los Conjuntos Difusos

2.3 Formulacin del Modelo 2.3.1 Modelo Difuso para Planeacin Agregada El Modelo difuso para Planeacin Agregada se aplico para la obtencin de un plan de produccin agregado en una compaa embotelladora de bebidas. En este

trabajo son presentados los resultados obtenidos en la lnea de produccin nmero uno para un horizonte de planeacin de 6 meses. Para formular el modelo se utilizaron los datos de la tabla 1.

Tabla 1. Insumos Administrativos Agregados

Con esta informacin se formulo el modelo difuso para Planeacin Agregada cuya estructura es la siguiente: Funcin Objetivo. Generar un plan agregado de produccin para satisfacer los requerimientos de los clientes, al mnimo costo, utilizando de manera ptima los recursos de la empresa.

Min Z = Costos de Produccin + Costos de Mantenimiento de inventario + Costo de faltantes. (1) Min Z = (a q i * P q i ) + (h i * I i ) + (e i * Fi) (2) Min Z = (h0) I0 + (e0) F0 + (a1i ) TN i + (a2i) TE i + (a3i) SC i + (h i) Ii + (e i) F i (3)

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Donde: i = 1, 2,3,..., n (nmero de perodos del horizonte de planeacin) q = 1, 2,3,..., r (Fuente de produccin 1= Produccin en tiempo normal 2= Produccin en Tiempo extra. 3= Subcontratacin a q i = Funcin del costo unitario por fabricar en el perodo i utilizando la fuente de produccin q. h i = Costo por mantener un artculo en inventario en el perodo i. I i = Inventario al final del perodo i. F i = Cantidad de unidades faltantes al final del perodo i. Pq i = Produccin total en el perodo i, utilizando la fuente de produccin q. e i = Costo unitario por no satisfacer la demanda en el perodo i (escasez o faltante) aq i = Es el costo unitario de fabricacin que incluye el costo de producir en tiempo normal (q=1) + el costo de producir en tiempo extra (q=2) + costo por subcontratar (q=3). Variables de Decisin I0 = Nivel de inventario al inicio del horizonte de planeacin I i = Nivel de inventario al final del perodo i (i= 1,2,,6) TN i = Produccin en tiempo normal para el perodo i (i = 1,2,,6) TE i = Produccin en tiempo extra para el perodo i (i = 1,2,,6) SC i = Produccin subcontratada en el perodo i ( i = 1,2,,6) F0 = Nivel de faltantes al inicio del plan. F i = Nivel de faltantes al final del perodo i ( i = 1,2,,6) Restricciones Las restricciones a las que est sujeta la funcin objetivo estn relacionadas con el inventario al inicio y al final del horizonte de planeacin, produccin en tiempo normal, tiempo extra y produccin subcontratada, nivel de faltantes al inicio del plan y nivel de demanda en cada periodo de tiempo del horizonte de planeacin. Este modelo que consideraremos bsico fue resuelto mediante Programacin Lineal. El plan agregado de produccin ptimo se muestra en la seccin de resultados. 2.3.2 Modificaciones al Modelo Difuso Los Modelos de Planeacin Agregada en Programacin Lineal revisados en la bibliografa son muy variados,

sin embargo todos ellos tienen caractersticas similares. La estructura general de los modelos revisados es la siguiente: Funcin Objetivo: Minimizar los costos del plan de produccin (mono objetivo). Restricciones Bsicas: Incluyen los balances de inventario, mano de obra y capacidad de produccin que son necesarias para la obtencin de un plan factible. De lo que se trata es de formular un modelo con variables de decisin, objetivos y restricciones de tal forma que se acerque ms a la realidad de la empresa que se analiza. Para esto se debe hacer un estudio de las necesidades especficas de la empresa para no incurrir en el riesgo que proporciona el uso de modelos genricos y/o excesivamente complejos. Los objetivos de la Planeacin Agregada (multiobjetivo) ms importantes para los tomadores de decisiones en el rea de produccin, son los siguientes: minimizar costos de Produccin, costos variables con el incremento de la produccin, minimizar costos por posesin de inventarios, minimizar costo por faltantes y maximizar el control sobre la produccin. Este ltimo objetivo es muy importante sobre todo para mejorar la calidad de los productos y suplir la capacidad faltante en la planta. La subcontratacin puede considerarse tanto perjudicial como benfica ya sea porque no haya capacidad suficiente en la planta, no exista el proceso adecuado dentro de la planta para cumplir con la demanda o el proceso productivo es de mejor calidad en la subcontratacin. Lo que este objetivo procura es mejorar los niveles de calidad y confianza sobre el producto fabricado. Este objetivo se considera como: Beneficio/perjuicio de fabricar una unidad en planta (por produccin en jornada normal y en tiempo extra en el perodo i) + Beneficio/perjuicio de fabricar una unidad en subcontratacin por la produccin subcontratada en el perodo i. Max Z = (BPP * (TN i + TE i) + (BPS * SC i)) (4) Donde: BPP = Beneficio/Perjuicio de producir una unidad en la planta BPS = Beneficio/Perjuicio de producir una unidad por subcontratacin. En este caso es necesario que el administrador de la empresa plantee estos valores a su criterio, de acuerdo a si considera que los productos subcontratados son o no de mala calidad o llegan tarde o a tiempo, entre otros factores. De acuerdo a lo anterior, podemos modificar la funcin Mono objetivo del modelo bsico a un modelo con objetivos mltiples: 1. F.O. Min Z1 = (a1i) TNi + (a2i) TEi + (a3i) SCi (5)

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2. F.O. Min Z2 = (h0) I0 + (h i) Ii [ h i * (( Ii + I i-1) / 2 )] 3. F.O. (7) Min Z3 = (e0) F0

o Z2 = (h0) I0 + (6) + (ei) Fi

4. F.O. Max Z4 = [BPP * (TNi + TEi) + (BPS * SCi)] (8) El modelo con objetivos mltiples puede ser resuelto utilizando Programacin por metas y un Algoritmo Gentico, definiendo para ello las respectivas ecuaciones meta. De hecho, se compara la solucin del modelo bsico con la solucin obtenida en los siguientes casos: Caso 1. Programacin por metas: Funcin de logros con iguales niveles de prioridad para cada meta. Considerando solo las tres primeras ecuaciones meta.. Caso 2. Algoritmo Gentico: Tomando en cuenta las cuatro metas y donde se asume en la meta de control de produccin que si existe escasez de artculos en un

periodo dado, se incurre en un perjuicio (costo fijo) por concepto de penalizacin por insatisfaccin de la demanda. De lo contrario no se genera ningn incremento en costos. Esto implica definir la meta cuatro mediante una funcin no lineal. El algoritmo presentado en este estudio es adaptado de una puesta en prctica muy clsica de un GA. Una dificultad importante en el uso de los GAs es la adaptacin de sus parmetros. La calidad de esta adaptacin depende enormemente de la experiencia del usuario y del conocimiento del problema. Un anlisis de sensibilidad fue realizado para fijar los parmetros tales como tamao de la poblacin, nmero mximo de generaciones calculadas o tasas de supervivencia y mutacin, para valores apropiados. 2.4 Resultados y su discusin Como resultado del anlisis del modelo bsico difuso para Planeacin Agregada, mediante la aplicacin de Programacin Lineal, se obtuvo el plan agregado de produccin ptimo, como se muestra en la tabla 2.

Tabla 2. Plan Agregado para la lnea de produccin 1

Perodo Demanda TN TE SC Inventario Faltantes Costos ($) 0 20,251 0 0 1 2,539,902 1,563,133 99,783 576,343 0 280,392 7,656,532.292 2 1,784,710 1,631,495 98,936 334,671 0 0 5,753,322.074 3 1,735,162 1,561,072 98,123 75,967 0 0 4,840,969.262 4 1,873,813 1,555,942 142,371 175,500 0 0 5,243,531.216 5 2,144,083 1,596,157 99,385 448,541 0 0 6,026,992.02 6 1,841,627 1,603,023 140,116 118,210 19,722 0 5,222,815.651 39,973 280,392 $34,744,162.52 Total 11,919,297 9,510,822 678,714 1,729,232 Como se puede observar, durante todo el horizonte tabla 3. De nuevo se observa el mismo comportamiento de planeacin se utiliz la capacidad total de de los valores ptimos de las variables de decisin produccin tanto en tiempo normal como en tiempo respecto al modelo bsico, aunque el costo total del extra. La capacidad disponible de subcontratacin se plan agregado de produccin ptimo es $4004.66 ms emple parcialmente y se produjo escasez de artculos caro. La ventaja en este caso es la incorporacin de solo en el perodo 1. El costo total del plan agregado es metas mltiples en la formulacin del modelo de $34744162.52. matemtico, lo que nos acerca ms a la realidad de las empresas. Para el caso 1, el plan agregado de produccin ptimo resultante y su costo total se muestran en la
Tabla 3. Plan Agregado resultante para el caso 1.

Perodo 0 1 2 3 4 5 6 Total

Demanda 2,539,902 1,784,710 1,735,162 1,873,813 2,144,083 1,841,627 11,919,297.00

TN 1,563,133.00 1,631,495.00 1,561,072.00 1,555,942.00 1,596,157.00 1,602,301.50 9,510,100.50

TE

Inventario 20,251 99,783 576,343 0 98,936 334,671 0 98,123 85,828 9,861 142,371 165,639 0 99,385 448,541 0 140,116 118,931 19,722 678,714.00 1,729,953.41 49,834.00

SC

Faltantes 0 280,392.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.03 280,392.03

Costos ($) 0 7656532.29 5753322.07 4873175.26 5215279.45 6026992.02 5222866.08 34,748,167.18

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Finalmente, para el caso 2 al emplear un Algoritmo Gentico se obtiene la solucin ptima que aparece en la tabla 4. Se observa que dicha solucin es exactamente la misma que la del modelo bsico pero Perodo Demanda 0 1 2,539,902 2 3 4 5 6 Total 1,784,710 1,735,162 1,873,813 2,144,083 1,841,627 11,919,297.00 TN 1,563,133.00 1,631,495.00 1,561,072.00 1,555,942.00 1,596,157.00 1,603,023.00 9,510,822.00 TE

con la ventaja que ofrece el algoritmo de incorporar la incertidumbre en los datos y metas mltiples no lineales.

Tabla 4. Plan Agregado resultante para el caso 2.

Inventario Faltantes Costos ($) 20,251 0 0 99,783 576,343 0 280,392.00 7,656,532.29 50,000.00 98,936 334,671 0 0.00 5,753,322.07 98,123 75,967 0 0.00 4,840,969.26 142,371 175,500 0 0.00 5,243,531.22 99,385 448,541 0 0.00 6,026,992.02 140,116 118,210 19722 0.00 5,222,815.65 678,714.00 1,729,232.00 39,973.00 280,392.00 34,794,162.52 Escobar G. Elias N., Muoz C. Hilarin, Aguilar L. Alberto. (2007). Modelo Difuso para Planeacin Agregada, una propuesta para mejorar el desempeo de las organizaciones. Tesis Doctoral. Fogarty, D. W., J.H. Blackstone y T.R. Hoffmann. 1997. Administracin de la produccin e inventarios. Segunda edicin. Editorial McGraw Hill . Mxico. pp 479. Gen M. , Y. Tsujimura, y K. Ida. (1992). Method for Solving Multiobjective Aggregate Production Planning Problem with Fuzzy Parameters. Computers and Industrial Engineering. 23(1-4). Krajewski Lee J. y Ritzman Larry P. 2000. Administracin de operaciones: Estrategia y Anlisis. 5a. edicin. Ed. Prentice Hall. Mxico. Schroeder R. G. (2005). Administracin de Operaciones. Casos y conceptos contemporneos. 2. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico. Rinks D. B. 1981. A Heuristic approach to aggregate production scheduling using linguistic variables, in Applied Systems and Cybernetics. Vol VI, Lasker, G. E. Editorial Pergamon Press. USA. Ward T.L., Ralston P.A.S. y Davis J.A. 1992. Fuzzy Logic control of aggregate production planning. Computers and Industrial Engineering , 23(1-4). Schroeder R. G. 2005. Administracin de Operaciones. Casos y conceptos contemporneos. 2. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico.

SC

El Plan agregado de produccin ptimo en este caso resulta ser $50000 ms que el costo total del plan agregado ofrecido por el modelo bsico. Lo anterior se debe a que como se tiene escasez de productos en el periodo 1, se incurre en un costo de $50000 por concepto de penalizacin por insatisfaccin de la demanda.

Conclusiones
La Planeacin Agregada permite a las empresas ser ms competitivas mejorando su rentabilidad al hacer un uso ms eficiente de sus recursos. La demanda agregada ajustada mediante Lgica Difusa constituye una proyeccin de la demanda ms apegada a la realidad de las empresas al considerar los factores que influyen en su comportamiento, lo que a su vez permite generar planes de produccin ms adecuados. En ste estudio se ha presentado una aplicacin de un algoritmo gentico con datos difusos para determinar planes agregados de produccin. Los resultados obtenidos nos muestran que en todas las alternativas planteadas los valores de las variables de decisin permanecen ms o menos con el mismo valor, generando as planes de produccin muy similares a los formulados con el modelo bsico, pero sobre todo nos ofrece una poderosa ayuda para la toma de decisiones, contribuyendo as, al desarrollo adecuado de los procesos productivos de la organizacin, generando un mayor nivel de productividad y rentabilidad para la misma. Referencias Dai L. , Fan L. y Sun L. 2003. Aggregate Production Planning Utilizing a Fuzzy linear Programming. Journal of Integrated Design and Process Science. Vol. 7, No. 4. USA.

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Implementacin de la tcnica MPC a la liberacin de un primer artculo bajo la especificacin AS:9100 en una compaa aeroespacial
R.D. Forns-Rivera, L.E. Beltrn-Esparza, A. Cano-Carrasco. Instituto Tecnolgico de Sonora, 5 de febrero 818 Sur, Cd. Obregn, Sonora, Mxico, dfornes@itson.mx

Resumen El presente trabajo documenta la Implementacin de la tcnica MPC (Manufacturing Process Control) a un primer artculo bajo la especificacin AS:9100, en una compaa aeroespacial. La cual pretende mostrar la aplicacin de esta herramienta propuesta y exigida por la compaa Honeywell Internacional (HWI) a la empresa aeroespacial. La pieza a someter al estudio es el Nmero de Parte (NP) 7353, el cual es un componente de un compresor centrfugo de una turbina de avin. La tcnica MPC consta de siete fases y son: Identificar los procesos por familia y/o nmero de parte, realizar un mapa del proceso, analizar el funcionamiento del proceso, documentar el control plan, implementacin del control plan desarrollo del proceso de medicin, Requerimiento de mejora del proceso, Implementar el control plan a las partes / familia Los resultados se visualizan al mejorar el dimetro en milsimas de pulgada del NP 7353 como una caracterstica clave de .760-.758 de dimetro, se observa un Cp=3.76 y CpK=3.381, sin embargo esta variabilidad puede ser catalogada como normal pues no sale de los lmites de control y cumple con la norma de tener un Cpk mayor a 1.33. Palabras claves: Implementacin, especificacin, aeroespacial, Cp, Cpk norma,

dedican al maquilado de piezas metlicas vieron el potencial de esta industria, generando en ellas el inters por obtener nuevos contratos con empresas dedicadas al ensamble de turbinas. Con la compaa HWI, se tiene un contrato donde se requiere que se implemente y se certifique la empresa aeroespacial bajo un sistema de calidad interno de la compaa que implementa en todos sus proveedores. Esta tcnica de calidad es llamada MPC. Para la operacin de esta planta, de este giro, se debe estar certificada por la norma AS:90002, de la cual proviene la AS:91003, esta norma internacional es la encargada de certificar en el ramo aeroespacial a aquellas industrias que estn relacionadas en la cadena de proveedores con algn cliente, esta norma proviene de la norma ISO:9000 y tiene la misma estructura de cualquier otra norma. En la Tabla 1, se muestra la estructura de la norma AS:9000.
Tabla 1. Estructura de la norma ISO:9000 en el giro aeroespacial.

ISO:9000

AS:9000

AS:9100

Introduccin El avance de la industria Aeroespacial en Mxico, est hacindose notar en el estado de Sonora, Quertaro y en Nuevo Len, en las ciudades de Monterrey en Nuevo Len, Coln en Quertaro, Guaymas y Cd. Obregn en Sonora. Este tipo de industrias se han establecido a nivel nacional para el maquilado en general de partes para equipo aeroespacial. La gama de compaas que se

MPC

En este nuevo contexto se pueden establecer grandes coincidencias entre la norma de ISO:9000, pero sta ha sido establecida a otro tipo de procesos y adoptada por la industria automotriz. Esta norma tiene mayores exigencias, mostrando detalles que son exclusivos del ramo aeroespacial. Es exclusiva para la liberacin del primer artculo; FAIR (First Article Inspect Report, por sus siglas en ingls) El MPC es la tcnica de calidad para garantizar una estandarizacin en el proceso para obtener cero defectos, esto desde la liberacin del primer artculo.

Fuente: Planta, Manual de operaciones MPC para el NP 7353

El MPC es una tcnica para eliminar la variacin en el proceso mediante la implementacin en el proceso de
2

AS:9000 es la norma que se aplica a la certificacin para el rubro aeroespacial.

Para obtener estos datos y estos grficos se utiliz el Software MINITAB

AS:9100 esta norma perteneciente a AS:9000 se aplica para la liberacin de un primer artculo del rubro aeroespacial.

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herramientas desde la llegada del material, su fabricacin, procesos especiales, su inspeccin final hasta el embarque; a travs de familias de productos o en su defecto un solo Nmero de Parte, (como es en este caso NP 7353) Los objetivos especficos4 de esta tcnica son: Reducir las variaciones de las caractersticas CTQs (Critical To Quality, por sus siglas en ingls) Inculcar un control proactivo en el COPQ (Cost of Poor Quality, costo de la pobre calidad, por sus siglas en ingls)

Proveer un mtodo consistente para los nmeros de parte especficos de las acciones dentro de la mejora de procesos. Generar un buen respaldo al estandarizar las operaciones.

Servir como una herramienta de entrenamiento para la captura y la mejora continua en el proceso.

Mtodo
Para poder cumplir con lo planteado, a continuacin se describen los pasos que se siguieron para cumplir con el objetivo de la tcnica MPC, en el NP 7353 1.- Identificar el proceso por familias y/o nmeros de parte. Definir las partes por familia, Analizar las caractersticas clave y los requerimientos del cliente, analizar los alcances reales en la manufactura del producto, y priorizar las familias de acuerdo a las necesidades del cliente, los ciclos, COPQ5, escapes de alertas. 2.- Realizar un mapa del proceso de manufactura.

Generar el mapa de proceso para priorizar los nmeros de parte y familias, priorizar los pasos en el proceso segn un criterio definido (COPQ, escapes), crear detalladamente el mapa de proceso de las prioridades establecidas, comparar con la documentacin del proceso productivo y reconciliar diferencias. 3.- Anlisis del funcionamiento del proceso. Para cada paso en el proceso, seleccionar las salidas (Ys) catalogadas como prioridad, Identificar al menos una entrada (X) para cada salida (Y) basadas sobre el conocimiento del proceso, DOE6, FMEA7, acciones del operador. 4.- Documentacin del control plan. Disposicin del control plan donde se especifican los controles Xs y las tolerancias en las Ys y las definiciones del control de la produccin soportando las cargas de las actividades. (Ej. Mantenimiento preventivo y herramientas) 5.- Implementacin del control plan y desarrollo del proceso. Correr las partes y recolectar los datos, Verificar los resultados y modificar los mtodos de ser requerido. 6.- Requerimiento de mejora del proceso. Si fuese requerida una mejora al proceso, sto quiere decir que el proceso ha sido inadecuado, se tiene que realizar una revisin al anlisis del proceso, modificar el control plan, el plan de inspeccin, y los documentos del proceso. 7.- Implementar el control plan a las partes / familia. Actualizar toda la documentacin del MPC en los nmeros de parte y/o familia

Resultados
A continuacin se mostrarn los resultados: 1.- Identificar el proceso por familias y/o nmero de parte. De los diferentes Nmeros de Partes que esta planta maquila, se seleccion el NP 7353, de un compresor centrfugo de una turbina de avin, el cual se muestra en la Figura 1, mostrndose cmo queda despus de aplicarle el MOT (Material Operation Tooling, por sus siglas en ingls).

4 Honeywell MPC Special Manual Process section B six sigma application for MPC

COPQ, Cost Of Poor Quality (Costo por la Pobre Calidad, por sus siglas en ingls)
6

DOE, Desing Of Experiments, (Diseo de experimentos, por sus siglas en ingls)

Figura 1. Pieza NP 7353 Fuente: Planta, resultado de operaciones MPC para el NP 7353

FMEA, Faillure Module Effective Analysis, (Modulo de Anlisis contra Fallas Efectivas, por sus siglas en ingls)

2.- Realizar un mapa del proceso de manufactura. Los mapas de proceso deben tambin contener la informacin requerida para identificar los pasos

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significativos de las salidas en las operaciones que llevan a una variacin crtica para la calidad dentro del proceso de produccin. El mapa de proceso detallado se debe desarrollar para estar en funcin de las salidas en el proceso de produccin, como se muestra en la Tabla 2.
Tabla 2. Mapa de proceso de la pieza NP 7353

1.Planeacin 3. Torno 1 5. Torno 3 7. Torno 4 9. Fresa 2 11. Limpieza detallada 13. Instalacin de sejetadores de presin 15. Inspeccin Fuente

2. Recibo de material 4. Torno 2 6. Marcado 8. Fresa 1 10. Torno 5 12. FPI 14. Inspeccin Final

16. Embarque

Fuente: Planta, Manual de operaciones MPC para el NP 7353

3.- Anlisis del funcionamiento del proceso. Un anlisis detallado del proceso siempre va ha ser requerido para identificar los mtodos ms eficaces para reducir la variabilidad, en esos pasos del proceso de produccin que se han determinado como aquellos que afectan la conformidad del producto, la causa y el efecto simplificado, el FMEA. El resultado del anlisis del proceso sern los controles propuestos para la manufactura de las piezas, y la meta estndar de la inspeccin de las piezas son que estas tcnicas sean incorporadas en las operaciones de la produccin para alcanzar una eliminacin en la variabilidad. 4.- Documentacin del plan de control. El plan de control fue documentado donde se identificaron los mejores procedimientos en la prctica. Los siguientes procedimientos y las caractersticas a inspeccionarse se presentan en el control plan, en este caso especial se va ha enfocar a la medida del dimetro de .759 +/- .005 por su tolerancia mnima, de ah los estudios siguientes de Cp y Cpk fueron usados para estos fines con esta caracterstica. Dentro de las caractersticas del plan de control para las medidas crticas del NP 7353, sus caractersticas principales son las siguientes: altura, dimetro y grosor (concentrndose en el dimetro), la siguiente caracterstica es la definicin (ajuste de herramienta), la medida (.759+-.001en milsimas de pulgada), reporte de control (Reportes de las hojas de primera pieza), y el mtodo de control (Todas las dimensiones son checadas por el operador, la

liberacin de la medida de la primera pieza es responsabilidad del departamento de calidad). 5.- Implementacin del control plan y desarrollo del proceso. Los avances que se tuvieron al implementarse el MPC en la familia, en este caso el Nmero de Parte, el NP 7353, se da por cada uno de los siguientes equipos en la descripcin del proceso, stos fueron torno 1, torno 2, torno 3, fresa 1, y fresa 2; en cada una de las siete fases 6.- Requerimientos de mejora del proceso. Un dictamen objetivo de los resultados se debe hacer contra las metas de la produccin y los estndares de calidad establecidos originalmente para resolver los requisitos del cliente para la familia de la pieza producida en la estacin de trabajo. Tomando en cuenta datos anteriores a la implementacin del MPC bajo la norma AS:9100 stos fueron los resultados: las tendencias en las medidas eran bajas y altas al mismo tiempo, tendiendo hacia los lmites superiores e inferiores. Al aplicar la tcnica del MPC se visualiza una mejora en la tendencia, se tom este dimetro como una caracterstica clave .760-.758 de dimetro, se observa la variabilidad que tienen los datos con respecto a la media establecida, dando un resultado de: Cp=3.765 y CpK=3.386, sin embargo esta variabilidad puede ser catalogada como normal, pues no sale de los lmites de control y no presenta patrones no aleatorios, cumple con la norma de tener un Cpk mayor a 1.33 establecido por un sigma igual a 3. Las Figuras 2, 3 y 4 muestran el comportamiento de los datos.

Figura 2. Grfica de control para medias, para el dimetro .760 +/.001 en milsimas de pulgada. Fuente: Planta, resultado de operaciones MPC para el NP 7353

Cp compara el ancho de las especificaciones o variacin tolerada para el proceso con la amplitud de la variacin real del proceso e indica la capacidad potencial.
6

Cpk es un ndice que evala la capacidad que refleja tanto la variacin como la ubicacin del proceso.

61

De igual manera en la Figura 3, se muestra el comportamiento de los datos.

La puesta total en prctica basada en el control del proceso de la produccin a travs de una familia de productos es el ltimo objetivo del procedimiento del MPC. Se espera que esta tcnica empleada para reducir variabilidad en la fabricacin de estas piezas de lugar a la reduccin significativa en el costo de produccin total y mejore la sensibilidad del proveedor a los requisitos del cliente. A continuacin en las Figuras 5 y 6 se muestra un comparativo en la reduccin de la variabilidad, antes y despus de la implementacin del MPC.
20 18 16

19 16 12 10 8 15 12 9 5 3
Jul -05 S ep-05 Oct-05 Jun -05 Feb-05 May-05 Ago -05 En e-05 Mar -05 No v-05 Abr-05 Di c-05

Figura 3. Grfica de control para rangos, para el dimetro .760 +/.001 en milsimas de pulgada. Fuente: Planta, resultado de operaciones MPC para el NP 7353

14 12 10

10

10

De igual manera en la Figura 4, se muestra el comportamiento de los datos.

8 6 4 2 0

Figura 5. Variacin antes de la implementacin del MPC Fuente: Planta, resultado de operaciones MPC para el NP 7353.
14

13 10 8 8 5

12

10

Figura 4. Grfico de capacidad del proceso para el dimetro .760 +/.001 en milsimas de pulgada. Fuente: Planta, resultado de operaciones MPC para el NP 7353.

4 4 3 2 1 0
Feb-06 Jun-06 Jul-06 Ago-06 Ene-06 Sep-06 Oct-06 Abr-06 Mar-06 May-06

7.- Implementar el control plan a las partes / familia. Este paso implica la puesta en prctica de la metodologa probada del control de proceso a travs de todos los productos en la familia seleccionada, el plan de control debe de tratar todos los elementos requeridos para controlar la produccin comn a esta familia ya sea de productos o procesos, as como las condiciones especficas de la parte adicional identificadas como requisitos del cliente Para asegurarse de que las mejoras del funcionamiento estn sostenidas para una planeacin futura, se debe mantener y poner al da el plan de control del proceso como una pauta para el mejor conocimiento de la prctica y el entrenamiento.

0
No v-06 Di c-06

Figura 6.Variacin despus de la implemtacin del MPC Fuente: Planta, resultado de operaciones MPC para el NP 7353

Conclusiones y Recomendaciones
Debido a las primeras prdidas que se generaron al momento de ser maquilado el NP 7353, al efectuar la corrida de los primeros lotes de produccin, se tom la decisin de aplicar medidas para tener bajo control las operaciones de maquinado de la pieza. El costo de la materia prima para este Nmero de Parte es alto, por lo

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que cada ocasin que una pieza es catalogada como desecho7 es una prdida para la compaa. El objetivo se cumpli ya que se lograron implementar los requerimientos para la liberacin de un primer artculo, bajo las especificaciones de la tcnica del MPC apegndose a la norma AS:9100, para tener control sobre cualquier caracterstica de calidad que sea crtica, costosa, de difcil manufactura o de difcil medicin, aplicando esta tcnica se pueden establecer parmetros de control para la industria aeroespacial. Los resultados establecieron un parmetro para tener en control las caractersticas crticas dentro de las operaciones de manufactura del NP 7353 en las diferentes celdas, el MPC se aplic a todo el sistema de operaciones como fueron: produccin, manufactura, procesos especiales e ingeniera industrial. Cada sistema de manufactura y calidad radica en el uso de nuevas y mejores herramientas y tecnologa para implementar y desarrollar mejoras que impacten directamente en el sistema productivo, clientes, proveedores y comunidad en general; de igual manera es importante considerar capacitacin para el uso adecuado de herramientas, tecnologa, control de documentos manuales (papel), de base de datos y manejo de personal.

SPOC, (Supplier Process Operation Costumer) Revisin B (junio 2005), Manual de operaciones para los proveedores de la compaa Honeywell Int. William, K H. (2003) Manual de Ingeniera Industrial. Editorial Mc. Graw Hill; 4ta Edicion, Mxico.

Referencias.
AS:9001, Rev B. (mayo 2002) Norma de calidad para la liberacin de un primer artculo de las normas aeroespacial. AS:9005, Rev A. (diciembre 2001) Norma de calidad para la aplicacin de los mtodos de capabilidad en caractersticas clave. Control (MPC) Implementation at Suppliers.Rev. 9 dic 2003 Geometric Tolerance Manual, AMSE, Rev D, 4 Agosto 1998 Grina, F. (2007) Mtodo Juran, anlisis y planeacin de la calidad. Editorial Mc Graw Hill; 5ta edicin, Mxico. Honeywell Engines, Systems & Services Procedure, Work Instructions for the internal yield. Rev. Enero 2003 Honeywell Engines, Systems & Services Procedure Manufacturing Process MPC-Manual (Manufacturing Process Control Manual), Rev. B (Junio 2005) MPC-WSTM (Manufacturing Process Control Manual, Work Shop Training Module), Rev. B (Junio 2005)

Esta prdida es conocida como SCRAP, significa desecho.

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Determinacin de un plan de produccin mensual para una empresa moldeadora de celulosa de la regin del mayo
A.F. Quirs-Morales, J.E. Snchez-Padilla, G.E. Ramrez-Martnez, C.J. Hinojosa-Rodrguez, L.C. MontielRodrguez. Instituto Tecnolgico de Sonora. Ramn Corona S/N, Col. ITSON. Navojoa, Sonora, Mxico. aquiros@itson.mx

Resumen: En el proceso de planeacin de la produccin es necesario tomar en cuenta diversas posibilidades que aseguren que la demanda sea convenientemente atendida cuidando que los costos de fabricacin y de mantener en inventario no afecten en forma excesiva el margen de ganancia. Por lo tanto, el propsito del presente trabajo es el de generar un plan de produccin adecuado al escenario de una empresa moldeadora de celulosa mediante la formulacin de un modelo matemtico que minimice los costos de fabricacin e inventario. Se recab informacin necesaria que permiti conocer su proceso de produccin sirviendo de base para la formulacin del modelo, l cual se someti a una serie de cambios en sus variables y parmetros con el fin de determinar el mejor plan de produccin que cumpliera con la demanda al menor costo posible. Con la solucin del modelo matemtico mediante un algoritmo de optimizacin se lograron los objetivos planteados en el estudio: Se identificaron las variables relevantes del sistema asumido, se construyeron las restricciones que lo definen, se pronostic la demanda mensual, necesaria para la formulacin del modelo y una vez obtenida la solucin ptima, se llev a cabo un exhaustivo anlisis de sensibilidad que deriv en la obtencin del mejor plan de produccin mensual que minimiza los costos de fabricacin e inventario para la empresa estudiada. Palabras Claves: Planeacin de la Produccin, Planes ptimos de Produccin, Programacin Lineal. Introduccin Desde tiempos inmemorables, los egipcios y dems pueblos de la antigedad, acostumbraban almacenar grandes cantidades de alimentos para ser utilizados en los tiempos de sequa o de calamidades. Es as como surge o nace el problema de los inventarios, como una forma de hacer frente a los periodos de escasez, que le aseguraran la subsistencia de la vida y el desarrollo de sus actividades normales. Esta forma de almacenamiento de todos los bienes y alimentos necesarios para sobrevivir motiv la existencia de los inventarios. El inventario tiene como propsito fundamental proveer a la empresa de materiales necesarios, para su continuo y regular

desenvolvimiento, es decir, el inventario tiene un papel vital para el funcionamiento acorde y coherente dentro del proceso de produccin y de esta forma afrontar la demanda. Pero no hay que olvidar que el inventario es dinero, un activo o efectivo en forma de material o de producto terminado, por lo que es muy importante su control. Para obtener un control sobre la existencia de inventario debemos tomar en cuenta tres variables que resultan sumamente importantes que son: 1. El nivel de ventas de la empresa. 2. La longitud y la naturaleza terica de los procesos de produccin. 3. La durabilidad en comparacin con la caducidad del producto terminado. El responsable de la produccin debe tomar decisiones concernientes a la manera de distribuir la capacidad productiva, de acuerdo a la demanda y la poltica de inventarios. Todo inventario representa un costo en cualquier empresa por eso los costos son una parte fundamental de controlar y evaluar dentro del proceso de la administracin de inventario. La base para planear la produccin y estimar las necesidades en cuanto a inventarios, la constituye el presupuesto o pronostico de ventas. Los programas de produccin, presupuestos de inventarios y los detalles de la materia prima y mano de obra necesaria, se preparan o se desarrollan con vista al presupuesto de ventas. Aunque dichos planes se basan en estimados, los mismos tendrn alguna variacin con los resultados reales, sin embargo ellos facilitan un control global de las actividades de produccin, niveles de inventarios y ofrecen una base para medir la efectividad de las operaciones actuales. La elaboracin de un plan de produccin es parte medular de los sistemas productivos de las empresas manufactureras, ya que a travs de este se logran las reducciones de los costos, al optimizar y controlar la administracin de los recursos de las empresas. El xito o fracaso de un plan de produccin se refleja en las cantidades producidas, los periodos de produccin y entrega, el uso de los recursos materiales y financieros, ganancias y el nivel de empleo de los recursos humanos: tiempo extra, capacidad ociosa y despidos, entre otros.

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Los inventarios se ven afectados por las decisiones tomadas en los procesos de produccin. As se puede decidir entre tener grandes cantidades de inventario en pocas de demanda baja, para utilizarlas despus en pocas de gran demanda, o se puede decidir en tener inventarios que correspondan a la demanda. Las polticas de planeacin de la produccin deben balancear los costos de grandes inventarios, con los costos de no poder satisfacer a tiempo un pedido. La presente investigacin desarrolla un modelo para planeacin de la produccin considerando los factores del entorno de la empresa que inciden en el plan. Este modelo pretende facilitar el establecimiento de planes de produccin que les permitan una mejor gestin de sus recursos en el mediano plazo y por consecuencia sean ms competitivas. El desarrollo de este proyecto tiene su origen en la necesidad de las empresas elaboradoras de empaque para huevo, particularmente la empresa Celulosa Moldeada del Pacifico S.A. de C.V. para disponer de un modelo que le permita ajustar su produccin a los requerimientos de sus clientes, en el mediano plazo. El presente trabajo desarrolla un modelo para planeacin de la produccin considerando los factores del entorno de la empresa que inciden en el plan. Este modelo pretende facilitar el establecimiento de planes de produccin que permitan a las empresas una mejor gestin de sus recursos en el mediano plazo y por consecuencia sean ms competitivas. Desarrollo 2.1 Planteamiento del Problema Un sistema de planeacin y control de la produccin efectivo puede proporcionar una ventaja competitiva para una empresa en su mercado. La tecnologa de planeacin y control de la produccin combina los flujos fsicos y de informacin para administrar los sistemas de produccin. Sus actividades inician con la demanda de los clientes y se extienden hasta los proveedores. Cuando se habla de planear la produccin, es necesario tomar en cuenta diversas posibilidades que aseguren que la demanda sea convenientemente atendida y por otra parte, cuidar que los costos de fabricacin y de mantener en inventario no sean tales que afecten en forma excesiva el margen de ganancia. La empresa puede producir cada mes el nmero exacto de unidades que le solicitan. Sin embargo, como una produccin que vara es costosa de mantener, por los costos de horarios ms largos en los meses de produccin alta y los costos asociados al paro del personal y la maquinaria en los meses de produccin baja; este tipo de produccin no es eficiente.

Cuando la demanda cambia, los niveles de produccin no son obvios, es necesario que se establezca un plan de produccin. La meta del plan es hacer coincidir los niveles de produccin con la demanda, para fabricar los productos cuando se necesitan y en la cantidad esperada. Cuando se atiende una demanda que cambia con el tiempo, como es el caso de la empresa bajo estudio, se puede producir por encima de dicho nivel en periodos de baja demanda y almacenar la sobreproduccin para los periodos de demanda mayor. As, la produccin puede mantenerse constante, compensando la demanda alta con la sobreproduccin de periodos pasados. Sin embargo, debido a los costos de almacenamiento, tal opcin puede no ser deseable si requiere costos altos de almacenamiento durante varios meses. Algunos de los problemas que afectan a las empresas, debido en gran parte a una deficiente planeacin, son: excesivo tiempo extra, frecuentes demoras en la operacin, tiempo de espera de los obreros antes de recibir rdenes de produccin, un ritmo disparejo en el departamento de embarques, la necesidad de tomar a una orden para completar otra, retraso frecuente para terminar los pedidos a tiempo y exceso de inventarios obsoletos, entre otros. Para el desarrollo de plan de produccin las empresas utilizan algunos mtodos matemticos tradicionales, como son: programacin lineal, programacin lineal entera, programacin por metas, programacin dinmica, entre otros; los cuales normalmente no consideran la incertidumbre de la informacin disponible. Adems, el procedimiento de solucin de estos mtodos matemticos usa recursos de cmputo en demasa, y en ocasiones no es posible resolverlos. Por lo que se debe desarrollar un modelo matemtico que, a travs de la implementacin de lgica difusa, considere los factores que influyen en la incertidumbre de la informacin y que al mismo tiempo su procedimiento de solucin sea prctico. Para planear la produccin en la empresa se cuenta con una serie de datos, entre los cuales estn la demanda de los aos 2005, 2006, 2007 que se muestran en la tabla No.1 junto con los pronsticos para 2008.
Tabla 1. Demanda Mensual de carteras y Pronstico 2008

DEMANDA REAL MES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL 2005 2006 2007 28821 27970 32427 35745 38032 34,550 36,667 35,517 51309 20411 26297 27410 PRONSTICO 2008 42828 26165 30634 31509

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MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMB RE OCTUBRE NOVIEMBR E DICIEMBR E Total

35728 26176 15363 32538

36,397 31,306 29,252 27,472

26497 31976 28293 32404

31313 30615 25995 30951 27076 31513 32883 35712

27097 33,144 23427 32571 29,689 32185 34762 30,138 33778 33136 35,723 36735 362,33 397,88 370,72 4 7 2

El mtodo empleado para el clculo del pronstico fue el mtodo de promedios mviles ponderados, dando un peso ms alto a la informacin ms reciente: El 2007 con el 50%, el 2006 con el 30% y el 2005 con el 20%. Se sabe que el costo de producir un paquete (140 charolas) es de $60 y su precio de venta es de aproximadamente $75 ms IVA. Se sugiri por parte de la empresa que el inventario inicial a principios de cada ao sea de 10,000 paquetes. La capacidad de produccin de la planta, el tiempo empleado para fabricar un paquete, la disponibilidad de horas mquina y el tiempo requerido de mano de obra se muestran en la tabla No. 2. De acuerdo a esta tabla, la planta puede elaborar 600 paquetes al da en cada una de sus dos mquinas. Al laborar las 24 horas del da, en tres turnos, dispone de 720 horas / mes para trabajar en cada una de las mquinas y cuenta con 288 horas hombre al da de mano de obra
Tabla 2. Informacin del departamento de Produccin.

Podemos afirmar que si se formula un Modelo matemtico basado en los elementos que afectan los costos, los pronsticos de demanda y se lleva a cabo un anlisis de sensibilidad, entonces se puede generar un plan de produccin mensual que minimice los costos de fabricacin e inventario de artculos terminados. Para el logro de lo anterior: Se deben identifican los elementos que afectan los costos, entonces se definen las variables de decisin, la funcin objetivo y las restricciones del sistema asumido. Contar con datos histricos de demanda, entonces se puede pronosticar la demanda mensual para un periodo determinado. Llevar a cabo un anlisis de sensibilidad sobre la solucin obtenida con el modelo matemtico, entonces se determina el mejor plan de produccin mensual que minimiza los costos de fabricacin e inventario de artculos terminados. 2.2 Objetivo de la Investigacin Objetivo General El objetivo general de esta investigacin es el de generar un modelo que considere los factores del entorno de la empresa que afectan en el plan de produccin agregada, de manera que las empresas puedan disear planes de produccin que les permitan una mejor gestin de sus recursos en el mediano plazo y por ende sean ms competitivas. Objetivos Particulares Para lograr el objetivo general, es necesario: Desarrollar un modelo que permita ajustar la produccin de la empresa bajo estudio a los requerimientos de sus clientes, en el mediano plazo. Disear un algoritmo para el desarrollo de planes agregados. Definir las variables de decisin, las funciones objetivo y las restricciones caracterizando al sistema asumido con el fin de identificar los elementos que afectan los costos. Examinar la solucin ptima del modelo a travs de un anlisis de Sensibilidad, con la finalidad de determinar cul es el mejor plan de produccin que minimiza los costos de fabricacin e inventario. Desarrollar un algoritmo gentico (optimizacin con restricciones) para definir un modelo de metodologa que permita mejorar la calidad de las decisiones de la alta direccin y validarlo.

Capacidad de Produccin/ mquina Tiempo requerido por paquete Disponibilidad de Horas mquina Horas hombre requeridas por paquete Disponibilidad en Horas hombre

18000 Paquetes al mes 0.04 horas 1440 horas 0.24 horas 8640 horas al mes

Por lo anterior, la pregunta de investigacin es: Cul es el plan de produccin mensual que minimiza los costos de fabricacin e inventario de artculos terminados en una empresa moldeadora de celulosa?

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2.3 Mtodo El mtodo empleado en la realizacin de la presente investigacin est basado en la metodologa de investigacin de operaciones, la cual es aceptada y utilizada por los estudiosos del rea tales como Hiller (1997), Mathur (1996), Namakforoosh (1996), Winston (1994), Davis (2000), Taha (1998), entre otros. Se inicia recabando la informacin necesaria que permita conocer el proceso de produccin de la empresa y que a su vez sirva de base para la formulacin del modelo matemtico cuya solucin bsica factible ptima, obtenida mediante el empleo del paquete computacional WinQsb nos proporcione el plan de produccin mensual que minimice los costos de fabricacin e inventario para la empresa bajo estudio. Para alcanzar este propsito se deben realizar las siguientes actividades: 1. Caracterizar el sistema asumido, determinando las variables y los parmetros que sean necesarios para representarlo de la mejor forma posible. 2. Conocer la demanda histrica del producto (al menos tres aos) que nos permita realizar el pronstico de la misma, que nos servir de base para construir las restricciones del modelo matemtico. 3. Obtener la solucin ptima, usando un paquete computacional ( WinQsb ). 4. Una vez obtenida la solucin ptima, utilizar anlisis de sensibilidad para comprobar la factibilidad y la optimidad de la misma, ante diferentes cambios que pudieran ocurrir en los diferentes elementos que integran el modelo matemtico predictivo. 5. Formular el mejor plan de produccin para la empresa. 2.4 Formulacin del Modelo Los modelos matemticos tienen muchas ventajas sobre una descripcin verbal del problema. Una ventaja obvia es que el modelo matemtico describe un problema en forma mucho ms concisa. Esto tiende a hacer que toda la estructura del problema sea ms comprensible y ayuda a revelar las relaciones importantes entre causa y efecto. De esta manera indica con ms claridad que datos adicionales son importantes para el anlisis. Tambin facilita el manejo del problema en su totalidad y el estudio de todas sus interrelaciones simultneamente. Existe un nmero de suposiciones realizadas en cada modelo. La utilidad de un modelo est directamente relacionada con la realidad de los supuestos. Ser difcil que un problema cumpla con todas las suposiciones de manera exacta. Pero esto no

negar la factibilidad de uso del modelo. En consecuencia, un modelo puede ser an til aunque difiera de la realidad, si se es consistente con los requerimientos ms estrictos dentro del modelo y se tiene claras sus limitaciones al interpretar los resultados. La construccin de modelos no es una idea nueva; el proceso se utiliza todos los das, con frecuencia en forma inconsciente, en situaciones de problemas bsicos. Lo que se deja muy claro con este estudio, en comn acuerdo con lo expresado por Davis (2000) y Taha (1998), es el hecho de que los modelos matemticos representan un medio que permite a los administradores de los sistemas productivos analizar y estudiar problemas, as como tambin examinar diferentes alternativas y que no todos los modelos matemticos son complejos. Para comprobar la validez del modelo se sometern los resultados obtenidos a datos pasados disponibles del sistema actual, observando si reproduce las situaciones histricas del sistema, para poder ajustarlo adecuadamente. Se espera determinar los porcentajes de apego al cumplimiento y en base a ello deducir la confiabilidad del plan de produccin determinado por el modelo matemtico de programacin lineal, Adems se espera que el plan de produccin propuesto genere ahorros sustanciales para la empresa. 2.4.1 Modelo Matemtico de Programacin Lineal Mono Objetivo El objetivo de planear la produccin es que la cantidad a producir de un artculo en un perodo de tiempo dado coincida con la demanda que los clientes hacen de dicho producto, para as, satisfacer la demanda, tener oportunidades en el mercado y controlar los inventarios evitando artculos en exceso o falta de los mismos. La planeacin de la produccin debe balancear los costos de grandes inventarios con los costos de no poder satisfacer a tiempo la demanda de los clientes. En el caso de Celulosa Moldeada, se fabrica un solo producto (carteras para huevo) en dos lneas de produccin que tienen el mismo inicio (equipo hidrapulper) y el mismo final (horno de secado) y donde la fabricacin se lleva a cabo de manera continua sin existir almacenamiento intermedio de productos (solo existe almacenamiento de producto terminado en la etapa final del proceso, antes de ser enviado al almacn). A continuacin aparece la formulacin general del modelo matemtico para el caso de celulosa moldeada: Funcin Objetivo. Formular un plan de produccin mensual de paquetes de carteras para huevo que minimice los costos totales para la empresa.

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Min (costo total anual) = Costo de Produccin + Costo de oportunidad por mantener en inventario el producto terminado. Min (costo) = Cup Xi + Cumi Ii Donde: Xi = No. de paquetes de charolas a producir durante el mes i . Ii = Inventario inicial de paquetes en el mes i . Cup = costo unitario de produccin Cumi = costo unitario de mantener en inventario Para i = 1, 2, , 12. (Mes del ao) El costo unitario de mantener en inventario depende del tiempo de entrega de la orden a los clientes, el cual vara de 7 hasta 15 das. Dicho costo se calcul utilizando el inters anual generado por los CETES que es del 9.33% al 08 de Marzo de 2008 (Fuente: Diario El Economista, ver http://www.economista.com.mx/). Para esto se calcul el inters generado por $60 (que es el costo de producir un paquete) y se dividi entre los 12 meses dando como resultado $0.4665 que es el costo mensual por mantener en inventario un paquete. Restricciones Restricciones de Inventario: Establece la cantidad mnima de unidades de producto que debern permanecer en inventario al inicio del horizonte de planeacin. I1 = 10000 cantidad de paquetes en inventario al inicio del ao Restricciones de Capacidad de Produccin: Se refieren a la mxima cantidad de paquetes de charolas que las lneas pueden producir. Xi 36000 Paquetes i [1,..,12] Restricciones de Horas mquina disponibles: Se refieren a la capacidad de produccin mensual que posee la empresa medida en horas mquina. 0.04Xi 1440 Hrs. Mq / mes i [1,..,12] Restricciones de Mano de Obra disponible: Incluyen la capacidad mxima actual de mano de obra disponible en planta en horas hombre al mes. 0.24 Xi 8640 Horas hombre / mes i [1,..,12] Restricciones de Demanda: En ellas se incluye la cantidad a producir al mes y el inventario inicial suficientes para hacer frente a la demanda pronosticada. X1 + Ii Di i [1,..,12]

(Di Cantidad difusa de paquetes pronosticados para el mes i) Restricciones de equilibrio de Inventario: En ellas se busca equilibrar la produccin mensual y los inventarios iniciales y finales de producto terminado, necesarios para satisfacer la demanda del producto. Xi + Ii Ii+1 = Di i [1,..,11] X12 + I12 10000 = Cantidad de paquetes pronosticados en Diciembre Condicin Tcnica: Que todas las variables sean no negativas y enteras. XI , II 0 ( No Negatividad) 2.5 Resultados La solucin ptima para el modelo matemtico, obtenida mediante el empleo del paquete computacional Win QSB aparece en la tabla 3, donde se muestra el plan de produccin mensual que minimiza los costos totales de fabricacin e inventario, es decir, las cantidades a producir en paquetes desde enero hasta diciembre, notndose que se trabajar a capacidad mxima (36,000 paquetes) desde Octubre hasta Diciembre. Tambin se puede ver que los Inventarios estarn en cero desde Febrero hasta Septiembre. De acuerdo con la informacin proporcionada por la empresa, el mantenimiento anual se realiza en el mes de Junio o Julio en un promedio de 10 das con paro total de la produccin. Con esta solucin, El costo total mnimo anual es de $22 644 900 y se cuenta con ocho das para realizar el mantenimiento anual en Julio. Toda solucin a un problema de toma de decisiones se basa en determinados parmetros que se presumen como fijos. El anlisis de sensibilidad es un conjunto de actividades posteriores a la solucin que sirven para estudiar y determinar qu tan sensible es la solucin a los cambios en las hiptesis. Estas actividades tambin se denominan anlisis de estabilidad, anlisis what-if o de hiptesis, modelacin de escenarios, anlisis de especificidad, anlisis de incertidumbre, anlisis de inestabilidad numrica, inestabilidad funcional y tolerancia, anlisis de post optimalidad, aumentos y disminuciones admisibles y muchos otros trminos similares que reflejan la importancia de esta etapa del proceso de modelacin.
Tabla 3. lan de Produccin Mensual

MES ENERO FEBRERO MARZO

Produccin (paquetes) 32 828 26 165 30 634

Inventario Inicial (paquetes) 10 000 0 0

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ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

31 509 31 313 30 615 25 995 30 951 29 184 36 000 36 000 36 000

0 0 0 0 0 0 2 108 6 595 9 712

En base a esta solucin, se realizo un anlisis de sensibilidad ajustando parmetros tales como el Inventario al inicio del perodo de planeacin, tiempo de entrega de los pedidos de los clientes y programacin del mantenimiento anual. Como resultado de este anlisis se obtuvo el plan de produccin ms econmico para la empresa el cual se muestra en la tabla 4.
Tabla 4 Resumen del Anlisis de Sensibilidad
ALTERNATIVA INVENTARIO INICIAL TIEMPO ENTREGA MANTENIMIENTO COSTO TOTAL ANUAL

Inicial A b c d e f g h

10 000 10 000 10 000 10 000 15 000 15 000 15 000 10 000 10 000

30 das 7 10 15 30 30 30 30 30

Julio (8 das) Julio (8 das) Julio (8 das) Julio (8 das) Julio (8 das) Junio (18 das) Julio (18 das) Junio (18 das) Julio (18 das)

$22 644 900 22 634 950 22 636 060 22 638 270 22 654 230 22 670 110 22 662 410 22 660 780 22 653 070

As pues, es ms conveniente para la empresa bajo estudio seguir manteniendo un inventario inicial de 10 000 paquetes a principio de ao, procurar que el tiempo promedio de entrega de un pedido sea de una semana (siete das) y llevar a cabo el mantenimiento anual a la maquinaria en el mes de julio, en un tiempo mximo de ocho das Con esto se obtiene el plan de produccin que cumple con el objetivo general planteado en esta investigacin, con un costo total anual de $22 634 950. Conclusiones Los modelos matemticos tienen muchas ventajas sobre una descripcin verbal del problema. Una ventaja obvia es que el modelo matemtico describe un problema en forma mucho ms concisa. Esto tiende a hacer que toda la estructura del problema sea ms comprensible y ayuda a revelar las relaciones importantes entre causa y efecto. De esta manera indica con ms claridad que datos adicionales son importantes

para el anlisis. Tambin facilita el manejo del problema en su totalidad y el estudio de todas sus interrelaciones simultneamente. Por ltimo, un modelo matemtico forma un puente para poder emplear tcnicas matemticas poderosas, adems de las computadoras, en el anlisis del problema. Sin duda, muchos de los componentes de un modelo pueden quedar vinculados al uso de paquetes de computacin, tal como el WIN QSB, que fue el que se utiliz en el estudio, LINGO, entre otros. Al desarrollar el modelo de la empresa analizada se inici con una versin relativamente sencilla y se fue moviendo, en una forma evolutiva, hacia modelos ms elaborados que reflejaran mejor la complejidad del problema real (anlisis de sensibilidad). Este proceso de enriquecimiento del modelo se debe continuar slo mientras permanezca manejable. El trueque bsico que debe tomarse en cuenta todo el tiempo es entre la precisin y el manejo del modelo, como lo afirma Namakforoosh (1996). En relacin con lo anterior, existe un nmero de suposiciones realizadas en cada modelo. La utilidad de un modelo est directamente relacionada con la realidad de los supuestos. Ser difcil que un problema cumpla con todas las suposiciones de manera exacta. Pero esto no negar la factibilidad de uso del modelo. En consecuencia, un modelo puede ser an til aunque difiera de la realidad, si se es consistente con los requerimientos ms estrictos dentro del modelo y se tiene claras sus limitaciones al interpretar los resultados. Con los resultados obtenidos al ejecutar el modelo matemtico se lograron los objetivos (el general y los especficos) planteados en el estudio: Se identificaron las variables relevantes del sistema asumido, se construyeron las restricciones que lo definen, se pronostic la demanda mensual para 2008 necesaria para la formulacin del modelo matemtico de programacin lineal y una vez obtenida la solucin del modelo, se llev a cabo un exhaustivo anlisis de sensibilidad que deriv en la obtencin del mejor plan de produccin mensual que minimiza los costos de fabricacin e inventario para la empresa estudiada. El modelo matemtico diseado para la empresa representa, con base en la informacin obtenida, la situacin real que guarda actualmente el departamento de produccin y resuelve en buena medida la problemtica abordada en este estudio. Sin embargo, como se trata de un sistema dinmico, se debe llevar a cabo un estricto control de los cambios que puedan ocurrir en l para inmediatamente implantarlos en el modelo matemtico y que pueda as seguir siendo un fiel reflejo de su realidad.

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Una caracterstica adicional es que la Investigacin de Operaciones intenta encontrar la mejor solucin, o la solucin ptima, al problema bajo consideracin. En lugar de contentarse con slo mejorar el estado de las cosas, la meta es identificar el mejor curso de accin posible. An cuando debe interpretarse con todo cuidado, esta "bsqueda de la optimidad" es un aspecto muy importante dentro de la Investigacin de Operaciones. Finalmente cabe mencionar que en el estudio de la Investigacin Operativa se puede hacer ms nfasis en los aspectos tericos de los modelos matemticos o bien en los aspectos prcticos. Estudiar de forma exclusiva modelos matemticos, aun siendo importante para la IO, no constituye el principal ejercicio de la IO: es necesario verificar la aplicabilidad de los resultados que se deriven de los modelos matemticos. Por ello, en muchos casos, se hace nfasis en los aspectos prcticos de la IO estableciendo puentes con los diversos mbitos de la gestin empresarial. Referencias Castillo, E., A. J. Conejo, P. Pedregal, R. Garca y N. Alguacil. 2002. Formulacin y Resolucin de Modelos de Programacin Matemtica en Ingeniera y Ciencia. Universidad de Castilla- La mancha. Espaa. pp 486. Ch Prez M. L. 2003. Investigacin de Operaciones I. Facultad de Matemticas de la Universidad Autnoma de Yucatn. (Ver http://www.uady.mx/sitios/matemati/enlinea/invop1/ma teriales/index.html ) Davis, M., N.J. Aquilano y R. B. Chase. 1999. Fundamentos de Direccin de Operaciones. Editorial McGraw Hill. Espaa. pp 885. Davis, K.R. y P.G. McKeown. 2000. Modelos Cuantitativos para Administracin. Grupo Editorial Iberoamrica. Mxico. pp 758. Faulin, J., J. Angel A. 2004. Introduccin a la Investigacin Operativa. Universidad de Navarra. Espaa. (Verhttp://barnegunea.unavarra.es/estadis/LADE/Inv.O perativa/Apuntes%20IO/Temas%20InvOperativaemath/Intro IO.pdf ) Fogarty, D. W., J.H. Blackstone y T.R. Hoffmann. 1997. Administracin de la produccin e inventarios. Segunda edicin. Editorial McGraw Hill . Mxico. pp 479.

Hiller, F. y G.J. Lieberman. 1997. Introduccin a la investigacin de operaciones. Sexta edicin. McGraw Hill. Mxico. pp 544. Hossein A. 2003.Modelos Deterministas: Optimizacin Lineal. Baltimore University. (Ver http://ubmail.ubalt.edu/~harsham/opre640S/SpanishD.h tm ) Mathur, K. y D. Solow. 1996. Investigacin de Operaciones. Cuarta edicin. Editorial Prentice Hall. Mxico. pp 678. Namakforoosh, M.N. 1996. Investigacin de Operaciones, Interpretacin de Modelos y Casos. Ed. Limusa. Grupo Noriega Editores. Mxico, D.F. pp 320. Taha, H.A. 1998. Investigacin de Operaciones, Una Introduccin. Sexta edicin. Prentice hall, Mxico. pp 916. Winston, W. 1994. Investigacin de Operaciones, Ed. Grupo Iberoamericana. Mxico, D.F. pp 690.

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Diseo de un plan de Mantenimiento Productivo Total para el rea de texturizado en una empresa productora de yeso
A.F. Quirs-Morales, J.E. Snchez-Padilla, L.C. Montiel-Rodrguez, J.G. Mendoza-Len, R. Varela-Campos. Instituto Tecnolgico de Sonora. Ramn Corona S/N, Col. ITSON. Navojoa, Sonora, Mxico. aquiros@itson.mx

Resumen: En el rea de texturizado en una planta productora de yeso se detect que en el departamento de mantenimiento existen irregularidades en la aplicacin del mantenimiento preventivo: La forma de operar del departamento es que una vez que ocurre una falla generan una accin correctiva, no se cuenta con indicadores que midan el desempeo del nivel de calidad en el mantenimiento de los equipos y hay falta de conocimiento en los empleados hacia la maquinaria que se utiliza ya que no se les brinda frecuentemente capacitacin del funcionamiento correcto de los equipos y como cuidar sus propias mquinas. El objetivo principal que se pretende lograr es el disear un plan utilizando la herramienta de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en el rea de texturizado, para corregir defectos menores, un pobre desempeo, paradas ocasionales y la descompostura del equipo, tambin evitar la prdida de eficiencia y optimizar la vida de la maquinaria. El mtodo que se propone para enfrentar esta situacin es el de analizar el rea de texturizado mediante recorridos, recopilar datos mediante la observacin diaria, describir las actividades de sus trabajadores disendose sus tareas, realizar un catlogo de los equipos, elaborar un calendario de mantenimiento para los mismos y reconocer el deterioro gradual de las mquinas. Se establecern indicadores de efectividad para medir el desempeo de los equipos mismos y como punto ms importante llegar a disear un plan de mantenimiento. Con el diseo del Plan se busca concientizar a los Trabajadores para que escuchen a sus mquinas y aprendan a interpretar su lenguaje. Tambin se podr integrar al operador, las mquinas que intervienen en el proceso de fabricacin, tcnicos especializados y los responsables del cumplimiento de los objetivos de la empresa. Palabras Claves: Mantenimiento Productivo Total, Plan de mantenimiento, eficiencia, optimizacin, calidad. Introduccin En el contexto actual las industrias en general buscan incrementar la eficiencia de las lneas de produccin y al mismo tiempo bajar el costo del mantenimiento del

equipo. La visin de la gerencia est enfocada en incrementar sus ingresos mediante la gestin de los procesos y estandarizacin de un sistema de calidad. Los directivos relegan a segundo plano la importancia de un sistema de mantenimiento preventivo y correctivo, para evitar prdidas que impactan en los costos de produccin. La competencia actual y en el futuro previsible es global. Slo si se establece un proceso para satisfacer y superar las expectativas de los clientes una compaa puede aspirar a un futuro seguro. Las compaas deben esforzarse por ser las mejores mediante la perfeccin y la renovacin constante de sus logros. Estos objetivos se pueden alcanzar con la ayuda de la herramienta de Mantenimiento Productivo Total (TPM) con ello se lograr disear un plan de mantenimiento para el mejor aprovechamiento de los equipos dentro del rea de texturizado donde se realizar el presente estudio. En las empresas encargadas de elaborar un producto de construccin es primordial tener en excelentes condiciones cada uno de los equipos de la lnea de produccin porque de esa depende la calidad del producto. El TPM es un enfoque innovativo para el mantenimiento que optimiza la efectividad del equipo, elimina las fallas y promueve el mantenimiento autnomo por los operadores a travs de actividades da a da que incluye a todo el personal. EL TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que prevenga las prdidas en todas las operaciones de la empresa. Esto incluye cero accidentes, cero defectos, cero fallos en todo el ciclo de vida del sistema productivo. El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales. Zandin, (2005) expresa El TPM exige mucho trabajo, requiere atencin y apoyos constantes. Las recompensas son una planta competitiva con mayor productividad, costos ms bajos, mejor calidad del producto, una planta y reas de trabajo limpias, una nueva sensacin de orgullo y optimismo.

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Para iniciar la aplicacin de los conceptos de TPM en actividades de mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que la gerencia del ms alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. Hay tres razones principales para que la mayora de las empresas multinacionales y algunas nacionales hayan adoptado los programas de TPM. Resultados tangibles significativos: Luego de una inversin en tiempo, recursos humanos y financieros se logra una drstica reduccin de datos en los equipos, minimizacin de tiempo en vaco y pequeas paradas, disminucin de defectos de calidad, elevacin de la productividad, reduccin de los costos de personal, inventarios y accidentes. Transformacin del entorno de la planta: A travs del TPM una planta sucia, cubierta de aceite y grasa, con fugas de vapor, aire comprimido, desperdicios, puede transformarse en un entorno de trabajo grato y seguro. Los clientes y visitantes quedan gratamente impresionados por estos cambios y aumenta su confianza en los productos y en la calidad de la gestin de la empresa. Transformacin de los trabajadores de la planta: A medida que las actividades de TPM empiezan a rendir resultados concretos. Los trabajadores se motivan, aumenta su integracin en el trabajo y proliferan las sugerencias de mejora. Desarrollo 2.1 Planteamiento del Problema En el rea de texturizado en una planta productora de yeso se detect que en el departamento de mantenimiento existen irregularidades en la aplicacin del mantenimiento preventivo, la forma de operar del departamento es que una vez que ocurre una falla generan una accin correctiva, esto provoca que la maquinara no se desempee adecuadamente, se acorte su periodo de vida y se generen gastos innecesarios. El rea bajo estudio no cuenta con indicadores que midan el desempeo del nivel de calidad en el mantenimiento de los equipos. Otra causa que tiene gran influencia en la problemtica de estudio es la falta de conocimiento de los empleados hacia la maquinaria que se utiliza ya que no se les brinda frecuentemente capacitacin del funcionamiento correcto de los equipos y como cuidar sus propias mquinas. No se encuentran diseadas las actividades y responsabilidades que debe cumplir cada trabajador en su estacin de trabajo correspondiente.

El equipo de mantenimiento juega un papel vital, pero debido a que ste no cumple con sus tareas ni cuenta con un catlogo de los equipos disponibles y un calendario para brindar mantenimiento preventivo a la maquinara, no es posible promover, ni ensear acertadamente los mtodos de reparacin a los operadores, stas son unas de las principales razones de tener tiempos de reparacin prolongados gracias a la pobre organizacin y conocimiento de actividades de mantenimiento. Esto causa que el costo de fabricacin del producto elaborado en dicha lnea se incremente y no salga con calidad. Lo que nos lleva a plantear la siguiente interrogante: Cul ser el plan de mantenimiento correcto a realizar en los equipos del rea de texturizado? 2.2 Objetivo de la Investigacin Objetivo General Disear un plan utilizando la herramienta de Mantenimiento Productivo Total (TPM) en el rea de texturizado en una empresa productora de yeso, para corregir defectos menores, un pobre desempeo, paradas ocasionales y la descompostura del equipo, tambin evitar la prdida de eficiencia y optimizar la vida de la maquinaria. Objetivos Particulares Para lograr el objetivo general, es necesario: Establecer un calendario de mantenimiento preventivo. Hacer un catlogo de los equipos existentes en el rea. Reducir el tiempo muerto por mantenimientos correctivos. Incrementar el rendimiento de la mquina desde el arranque hasta la produccin. Integrar la participacin de todos los departamentos que intervienen en proceso productivo del rea de texturizado. Responsabilidades concretas para cada actividad que ejecutan los operadores. Mantener el equipo en buenas condiciones. 2.3 Mtodo El procedimiento empleado para el logro del objetivo del presente estudio fue el siguiente: Anlisis del rea Bajo Estudio. Se asumi que el sistema bajo estudio sera el rea de texturizado, se llevaron a cabo recorridos para conocer su funcionamiento, es decir, dar un seguimiento de los productos desde que entra la materia prima hasta su empaque, ya que en esa rea se fabrican alrededor de 19

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productos distintos, con el fin de ver el desempeo, sus fallas y qu tipo de mantenimiento se les brinda. Recopilacin de Datos. La informacin obtenida del rea de texturizado, fue mediante la observacin diaria en el rea bajo estudio, comprende desde que entra la materia prima hasta la salida del producto terminado; para ver el comportamiento de los equipos, tambin para establecer indicadores y saber la utilizacin que se tiene en el rea de texturizado se usaron las hojas de registro diario que se elaboran ah mismo. Descripcin de las Actividades de los Trabajadores. Se disearon las actividades y responsabilidades que debe cumplir cada trabajador en su estacin de trabajo correspondiente. Definir un Catlogo de los Equipos. Se reuni la informacin de todos los equipos para integrarla en un catlogo, que contenga la descripcin, modelo y por consiguiente saber el nmero de equipos con que cuenta el rea. Elaborar un Calendario de Mantenimiento para los Equipos. Con la informacin del catlogo y de los manuales de los equipos se realiz un calendario para dar mantenimiento preventivo a las mquinas. Reconocer el Deterioro Gradual de las Mquinas. Se estableci una tabla para que los operadores y los responsables del mantenimiento reconocieran en qu estado se encuentran los equipos. Establecer Indicadores de Efectividad. Se establecieron indicadores para medir el desempeo de los equipos; ya que el rea no contaba con ellos, por lo tanto no se tenan datos histricos para ver tendencias. Diseo del Plan de Mantenimiento. Con la informacin de los puntos anteriores, se dise el plan de mantenimiento productivo total. De acuerdo a las necesidades del rea de texturizado.

2.4 Resultados Se llevaron a cabo recorridos para conocer su funcionamiento, es decir, dar un seguimiento de los productos desde que entra la materia prima hasta su empaque, ya que en esa rea se fabrican alrededor de 19 productos distintos, con el fin de visualizar el desempeo de los equipos, sus fallas, que tipo de mantenimiento se les brinda; para detectar las necesidades que stos presentan (Ver Anexos. Figura 3 a la 5. rea de Texturizado). Se detect que en el departamento de mantenimiento no realizan mantenimiento preventivo, la forma de operar de ellos es que hasta que ocurre una falla generan una accin correctiva. En el departamento de mantenimiento no cuentan con un calendario de actividades a seguir para realizar los mantenimientos preventivos, en el rea se desconoce la utilizacin de los equipos ya que no cuentan con indicadores que midan la utilizacin de la maquinaria. Dando como resultado equipos utilizados indebidamente y prdidas de produccin y econmicas en la organizacin, por los paros que se producen por la falta de mantenimiento. O en su defecto trato incorrecto de los operadores hacia las mquinas por falta de capacitacin y descripcin correcta de sus actividades y responsabilidades con que cuenta cada uno. La informacin obtenida del rea de texturizado, fue mediante la observacin diaria en el rea bajo estudio, comprende desde que entra la materia prima hasta la salida del producto terminado; para ver el comportamiento de los equipos, tambin para establecer indicadores y saber la utilizacin con que cuenta el rea de texturizado se usaron las hojas de registro diario que se elaboran ah mismo. Para realizar el catlogo de equipos y el calendario para brindar mantenimiento se utilizaron los manuales de cada uno de los equipos. La hoja de registro diario que se utiliz es la siguiente:

Figura 1. Hoja de Registro de Produccin de Texturizado

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En esta rea laboran 10 personas y la descripcin de puestos es la siguiente: Operador de Equipo de Premezclas. Opera el equipo PLC utilizando el proceso de produccin de premezclas y apoyar en las actividades de abastecimiento y distribucin de los consumibles a utilizar. Jefe inmediato: Auxiliar de produccin. Puestos bajo su cargo: Ninguno. Operador de Criba. Coordinar el proceso de criba de arena, realizar el traslado de supersacos de arena cribada a su lugar asignado, depositar la arena que ser cribada en la tolva receptora de arena, llenar con apoyo del ayudante de criba los supersacos con arena cribada en sus distintos tamaos y realizar las pruebas de granulometra a la arena cribada. Jefe inmediato: Auxiliar de produccin. Puestos bajo su cargo: Ayudante de criba. Ayudante de Criba. Apoyar en las actividades de criba tales como llenar los supersacos con arena cribada en sus distintos tamaos, as como clasificarlos de acuerdo al tamao de arena. Jefe inmediato: Operador de Criba. Puestos bajo su cargo: Ninguno. Intendente. Mantener limpia el rea de premezclas y conservar limpios los supersacos que se utilizan en la elaboracin de productos. Jefe Inmediato: Auxiliar de Produccin, Puestos bajo su cargo: Ninguno. Operador del Montacargas. Operar el montacargas durante el proceso de elaboracin de premezclas y abastecimiento de consumibles a las mesas y colocar el producto terminado en el rea correspondiente, acomodar los supersacos de consumibles en su rea y cargar el producto terminado en las unidades de transporte. Jefe Inmediato: Auxiliar de Produccin. Puestos bajo su cargo: Operador de Estiba, Ensacador, Mezclador. Mezclador. Realiza las actividades de pesar y agregar los aditivos a la mezcladora, para la elaboracin de los productos de premezclas y de habilitar y deshabilitar el sistema de produccin cuando sea necesario. Jefe Inmediato: Operador de Montacargas.

Puestos bajo su Cargo: Ninguno. Ensacador. Operar la mquina ensacadora para llenar los sacos de los diversos productos de premezclas y controlar que los sacos cumplan con el peso especificado. Jefe Inmediato: Operador de Montacargas. Puestos bajo su Cargo: Ninguno. Operador de Estiba.- Realizar las actividades pertinentes a la estiba y acomodo de los sacos de producto terminado sobre las tarimas, verificar que el peso de los sacos sea el especificado, proteger tarimas completas y controlar el contenido de materiales de los sacos rotos. Jefe Inmediato: Operador de Montacargas. Puestos bajo su Cargo: Ninguno. Se recopil informacin de todos los equipos para crear un catlogo, que contenga la descripcin, modelo y por consiguiente saber el nmero de equipos con que cuenta el rea. El catlogo qued de la siguiente manera:
Tabla 1. Catlogo de Equipos de Texturizado
No. Equipo Grupo Descripcin Modelo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Alimentador as Bandas Transportad oras

Alimentador de plato a criba Gosag Banda Transportadora llenadora de supersacos de recicle Banda Transportadora a 90 grados Banda Transportadora arena a elevador de canguilotes Banda Transportadora limpiadora de ensacadora Banda Transportadora producto terminado

08-AP01 08-BT05 08-BT03 08-BT01 08-BT02 08-BT04 08-BO01 08-CV01 08-CR02 08-CR01 08-EC01 08-EV01 08-EN01 08-EN02 08-EN03 08-EP01

Bombas Colectores Cribas

Bomba de slidos wilden Colector de polvos texturizado Criba mvil Criba texturizado gosag tms 6128

Elevadores

Elevador de canguilones texturizado Elevador de carga yale 2 ton

Ensacadoras

Ensacadora 1 texturizado Ensacadora 2 texturizado Ensacadora manual texturizado

Estractores

Estractor de polvos planta piloto

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17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47

Mezcladoras

Tolvas

Transportad ores

Vlvulas

08-ME01 08-MEMezcladora 2 texturizado 02 08-MEMezcladora de muestras 03 08-TOTolvas alimentadora criba gosag 10 Tolvas alimentadora de 08-TOensacadoras 09 08-TVTolvas bscula de producto 01 08-TOTolvas arena 1 11 08-TOTolvas arena 2 12 08-TOTolvas arena 3 13 08-TOTolvas arena 4 14 08-TOTolvas arena 5 15 08-TOTolvas arena 6 16 08-TOTolvas de recepcin de arena 08 Tolvas de recepcin materias 08-TOprimas 1 01 Tolvas de recepcin materias 08-TOprimas 2 02 Tolvas de recepcin materias 08-TOprimas 3 03 Tolvas de recepcin materias 08-TOprimas 4 04 Tolvas de recepcin materias 08-TOprimas 5 05 Tolvas de recepcin materias 08-TOprimas 6 06 Tolvas de recepcin materias 08-TOprimas 7 07 08-TOTolva de recuperacin 17 Transportadora de gusano tolva de 08-GTrecepcin 1 01 Transportadora de gusano tolva de 08-GTrecepcin 2 02 Transportadora de gusano tolva de 08-GTrecepcin 3 03 Transportadora de gusano tolva de 08-GTrecepcin 4 04 Transportadora de gusano tolva de 08-GTrecepcin 5 05 Transportadora de gusano tolva de 08-GTrecepcin 6 06 Transportadora de gusano tolva de 08-GTrecepcin 7 07 Transportadora de gusano debajo de 08-GTmezcladoras 1 y 2 08 Vlvula direccional del elevador de 08-VDcanguilones festo 01 Vlvula direccional de mezcladora 08-VDfesto 02 Mezcladora 1 texturizado

mantenimiento preventivo a las mquinas, definir actividades a realizar y con qu frecuencia debe hacerse, as los responsables de mantenimiento basen en el calendario para darles mantenimiento a equipos.
Tabla 2. Calendario de Actividades.
EQUIPOS ACTIVIDADES A REALIZAR

las de se los

FRECUENCIA

Alimentadora de plato

revisar chumaceras revisar amperaje

1 mes 1 semana 1 mes 1 mes 1 mes 1semana 1 semana criterio del mecnico 1 mes 1 mes 1 semana 1 semana criterio del mecnico 1 mes 3 meses 3 meses 1 mes 1 mes 1 mes 1 semana 1 mes semana 1 mes 3 meses 1 mes 1 semana 1 semana

Bandas transportadoras

revisar baleros revisar chumaceras con estetoscopio revisar rodillos de carga revisar nivel de aceite checar amperaje cambio de aceite

Banda 90 grados

revisar chumaceras con estetoscopio revisar rodillos de carga revisar nivel de aceite checar amperaje cambio de aceite revisar cadena de banda

Colectores de polvo

checar vlvulas checar baleros revisar estructura de las mallas revisar baleros con estetoscopio checar el estado en que se encuentra las mallas revisin de amperaje del motor de la criba checar el estado en que se encuentra las mallas

Criba de arena

Criba de arena gosag planta piloto

Elevadores

Con la informacin del catlogo y de los manuales de los equipos. Se realiz un calendario para dar

Ensacadoras

checar nivel de aceite revisar estructura ( condiciones que se encuentra) checar estado de canguilones revisar chumaceras con estetoscopio revisar amperaje revisar pistones

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limpiar silenciadores calibrar bascula limpieza de taza de filtro Ensacadora manual revisar amperaje checar desgaste de poleas checar desgaste de gusano revisar bandas revisar chumaceras revisar interruptores Estractor de polvos revisar el ventilador checar amperaje checar baleros Mezcladoras checar aceite revisar chumaceras checar espirales checar amperaje cambio de aceite hacer pruebas de homogenizacin Mezcladora de pruebas checar pintura revisar catarinas revisar bandas revisar baleros revisar cadenas revisar las fugas de material checar pintura de la estructura checar aceite ajuste del sensor fugas de aire Gusanos checar amperaje ajuste de las bandas revisar chumaceras

1 semana 1 mes 1 semana 1 semana 3 meses 3 meses 1 mes 1 mes 1 mes 2 meses 1 mes 1 mes 1 semana 1 mes 2 meses 1semana criterio del mecnico 1 mes 3 meses 2 meses 1 mes 1 mes 1 mes 1 mes 3 meses 1 semana 3 meses 1 mes 1semana 1 mes 1 mes

trabajadores para que escuchen a sus mquinas y aprendan a interpretar su lenguaje. Los equipos hablan a travs de los sntomas que presentan y es mejor detectar a tiempo los defectos menores que llegar a la descompostura de la mquina. Con el plan se busca la mejora para corregir un pobre desempeo, paradas ocasionales y la descompostura del equipo, tambin evitar la prdida de eficiencia y optimizar la vida de la maquinaria, esto implica que de alguna manera que el costo de fabricacin del producto elaborado en dicha lnea se reduzca significativamente y con calidad el producto. Con la ayuda del plan de mantenimiento se podr integrar al operador, las mquinas que intervienen en el proceso de fabricacin del texturizado, tcnicos especializados y los responsables del cumplimiento de los objetivos generales de la empresa. Se recomienda que: 1. Una de las recomendaciones es que el jefe de mantenimiento informe de todo lo que se est haciendo a los altos mandos para que se encuentren informados de cmo se est realizando su trabajo. 2. Brindar capacitacin al departamento de mantenimiento y a los operadores peridicamente de cmo dar un Mantenimiento a los equipos del rea de texturizado. 3. Actualizar el calendario de mantenimiento de los equipos renovndolo constantemente para la mejora de las mquinas. 4. Actualizar el catlogo de los equipos para llevar un control de la maquinaria existente. 5. Publicar cada mes los indicadores en la pizarra para que el personal est informado de como se encuentra el rea. Referencias Chase, Richard. Aquilano, Nicholas. Jacobos, Robert. 2001. Administracin de produccin y operaciones, Manufactura y Servicios, octava edicin. Editorial McGraw-Hill. Colombia. Duffuah, salih. Raouf, A. Campbell, John. 2002. Sistemas de Mantenimiento Planeacin y Control, primera edicin. Editorial Limusa Wiley. Mxico. Garca, Oliverio. La Esencia del TPM, Universidad Pedaggica y Tecnolgica de Colombia. Fecha de consulta: 18 Marzo de 2008 (Ver. http://www.confiabilidad.net/art_05/TPM/tpm_02.pdf) Gotoh, Fumio. 1996. TPM para Departamentos de Ingeniera, Diseo de equipos y productos que facilitan

Tolvas

Vlvulas

Conclusiones En el estudio realizado, se logr hacerle ver a la empresa la importancia de implementar el Mantenimiento Productivo Total; cabe mencionar y no es menos importante que con el diseo del Plan de Mantenimiento se busca concientizar llegar a los

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el mantenimiento, primera edicin. Productivity Press. Estados Unidos.

Editorial

Imai, Masaakii. 1989. La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa, primera edicin. Compaa Editorial Continental, S.A. de C.V. Mxico. Instituto Japons de Mantenimiento Mantenimiento Productivo Total. Fecha de consulta: 18 Marzo de 2008 (Ver: es.wikipedia.org/wiki/TPM) de Planta.

Nakajima, Seiichi. 1989. Introduccin al TPM; Mantenimiento Productivo, primera edicin. Editorial Productivity Press. Estados Unidos. Nakajima, Seiichi. 1991. Programa del Desarrollo del TPM, Implantacin del Mantenimiento Productivo Total, primera edicin. Editorial Productivity Press. Inglaterra. Roberts, Jack. TPM Mantenimiento Productivo Total, su Definicin, Historia y Proceso Bsico de Implementacin. Fecha de consulta: 19 de Marzo de 2008 (Ver:www.tpmomline.com/articles_on_total_productiv e_maintenance/tpmroberts.htm) Salvendy, Gavriel. 1991. Manual de Ingeniera Industrial (vol. 2), primera edicin. Editorial Limusa. Mxico. Snchez, Lus G. 1991. La Paradoja de las Nuevas Tecnologas, Revista Escuela colombiana de Ingeniera. Ao 1. No 1. Vol. 1. Bogota Febrero. Shirose, Kunio. 1992. TPM para mandos intermedios de fbrica, primera edicin. Editorial Productivity Press. Inglaterra. Shirose, Kunio. 1994. TPM para Operarios, para mandos intermedios de fbrica, primera edicin. Editorial Productivity Press. Estados Unidos. Suzuki, Tokutaro. 1995. TPM en Industrias de Proceso, primera edicin. Editorial Productivity Press. Espaa. Tajiri, Masaji. 1992. TPM Implementation, a Japanese Approach, primera edicin. Editorial McGraw-Hill. Estados Unidos. Zandin, Kjell B. 2005. Maynard Manual del Ingeniero Industrial, tomo II. segunda edicin. Editorial McGrawHill Latinoamericana Editores S. A de C. V. Mxico.

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Desempeo de una organizacin de servicios diagnsticos: comparacin entre percepcin y expectativas de las partes interesadas
N.J. Ros Vsquez, M.A. Gonzlez Mendivil, A. Arellano Gonzlez, R.D. Fornes Rivera, L.E. Beltrn Esparza, M. Lpez-Acosta. Instituto Tecnolgico de Sonora, 5 de febrero 818 Sur, Cd. Obregn, Sonora, Mxico, nrios@itson.mx,

Resumen: En Ciudad Obregn, Sonora, Mxico, entre el Instituto Tecnolgico de Sonora y Unin Ganadera Regional de Porcicultores de Sonora; crearon una empresa de servicios de laboratorios para el sector pecuario. En bsqueda de la mejora continua de esta organizacin, se dise e implement un modelo de evaluacin de expectativa-percepcin sobre desempeo de la organizacin, abordando la perspectiva de las partes interesadas (inversionistas, personal y sociedad). El modelo se dise para aplicacin general a empresas de servicios y basado en la metodologa de evaluacin de la satisfaccin de los clientes para empresas de servicios as como criterios de autoevaluacin usados en modelos de excelencia para la calidad; los resultados obtenidos indican que los inversionistas, el personal y la sociedad han encontrado un dficit de calidad en la organizacin bajo estudio, con nfasis en las dimensiones empata y seguridad. Palabras claves: Evaluacin de servicio, percepcin/expectativas, partes interesadas, desempeo organizacional.

Introduccin
La porcicultura es una actividad econmica muy importante en Mxico, de acuerdo al Servicio de Informacin Agroalimentario y Pesquero (2006), el estado de Sonora genera el 20% de la produccin total de carne de cerdo del pas, la cuarta parte de esta se exporta a Japn y el resto es para el consumo del estado y el pas. Para el desarrollo del cuidado sanitario y optimizar costos de produccin, en el estado de Sonora, la Unin Ganadera Regional de Porcicultores de Sonora UGRPS promovi la vinculacin con el Instituto Tecnolgico de Sonora ITSON, pactando la creacin de un laboratorio que ofreciera, servicios diagnsticos para los socios de UGRPS, adems de complementar la formacin de egresados calificados e investigacin pertinente al sector pecuario. Por su parte, a fin de salvaguardar la calidad sanitaria en Sonora, la Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin (SAGARPA) desde 2007

solicit a las reas de servicio del sector pecuario (farmacias, y laboratorios entre otros) que promuevan la acreditacin de sus servicios (Lpez, 2007). Los sistemas de medicin y mejora de desempeo, requeridos por organismos acreditadores, son herramientas generadas para apoyar la gestin, que introducen parmetros de medicin de resultados y metodologas de evaluacin. Adems, propician una cultura de anlisis de los insumos y procesos involucrados en la produccin de los resultados organizacionales (Guerra-Lopez, 2007). Entre los modelos de excelencia usados con mayor frecuencia se encuentran el modelo Baldrige, creado en 1987, y actualmente busca resultados econmicos y empresariales con un enfoque en el recurso humano y el cliente, sin olvidar el factor relativo a la responsabilidad social (National Institute for standards and technology, 2008). El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial EFQM concebido en 1991 enfatiza en la bsqueda de resultados en las personas y los clientes como lo planteado por el modelo de Baldrige, ademas de integrar el impacto en la sociedad en los resultados de la organizacin con los resultados empresariales (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad, 2008). El seguimiento a los clientes es un factor incluido en ambos modelos, al respecto varios investigadores se han dado a la tarea de generar metodologas para evaluar la satisfaccin del cliente (Morillo, 2007; Thompson, 2005; Zetihaml, Parasuraman, & Berry, 1993). Sin embargo no se reporta bibliografa referente la evaluacin de la impresin del personal, los inversionistas y la sociedad (actores denominados partes interesadas en la organizacin). Con el objetivo de implementar un modelo de evaluacin de expectativa-percepcin sobre el desempeo de la organizacin desde la perspectiva de las partes interesadas que permita emprender acciones de mejora, se plante la siguiente metodologa.

Mtodo

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El objeto bajo estudio fue la expectativa-percepcin sobre el desempeo de la organizacin creada por ITSON y UGRPS, bajo la observacin de los inversionistas, el personal y la sociedad. A continuacin se describe en forma general el mtodo propuesto para alcanzar el objetivo planificado. Definir los objetivos de la evaluacin Se revisaron los beneficios que ofrecen los modelos de calidad total con respecto a las categoras relacionadas con el personal, los inversionistas y la sociedad, con base a esta informacin se defini para qu sern utilizados los resultados que se generarn al implementar el modelo de evaluacin. Disear el instrumento de evaluacin contrastando mtodos de evaluacin y modelos de excelencia de calidad Seleccin de metodologa de evaluacin: El instrumento de evaluacin se elabor con base en la metodologa de SERVQUAL que contempla cinco dimensiones, definidas en la Tabla 1, las cuales se evalan a travs de la cuantificacin del estado deseado (expectativa) y el estado actual (percepcin) de una serie de tems previamente seleccionados. Ajuste del instrumento original: Para evaluar la percepcin y las expectativas sobre el desempeo de la organizacin desde el punto de vista de los tres tipos de actores involucrados (inversionistas, personal y sociedad), se recopilaron los diferentes modelos de excelencia de calidad (EFQM, Malcolm Baldrige, International Organization for Standardization ISO, Premio Nacional para la Calidad, Modelo Iberoamericano), adems se seleccionaron aquellos puntos que contemplaban resultados deseables sobre las partes interesadas. Tomando como base las declaraciones de autoevaluacin de los modelos para los resultados seleccionados de los modelos de excelencia, se elaboraron una serie de items y se les dio redaccin de percepcin y de expectativa. Clasificar los items en las dimensiones de SERVQUAL: Una vez redactados los items se categorizaron en las dimensiones que considera la metodologa SERVQUAL: empata, fiabilidad, seguridad o garanta elementos tangibles, y capacidad de respuesta; cuyas definiciones se muestran en la Tabla 1, con ello se obtuvo el instrumento de evaluacin a validar.

Seleccionar los items definitivos, y confiabilidad del instrumento: Se aplic evaluacin piloto con el instrumento elaborado presentando los tems sorteados y utilizando una escala de Likert de 5 puntos, la aplicacin se hizo a sujetos con caractersticas similares a las personas que ejercen funciones equivalentes a los de la organizacin bajo estudio.
Tabla 1. Definicin de dimensiones de SERVQUAL.

Categora Empata

Fiabilidad

Seguridad (Garanta)

Elemento Tangible

Capacidad de respuesta

Descripcin Es el grado de atencin y consideracin que ofrece la organizacin a sus clientes, personal, inversionistas y sociedad. Implica la habilidad que tiene la organizacin para ejecutar sus actividades de forma adecuada y constante. Son los conocimientos y atencin mostrados por los integrantes de la organizacin respecto al servicio que se brinda. Representan caractersticas fsicas y apariencia de las instalaciones, equipos, personal y otros elementos con los que presta sus servicios la organizacin. Representa la disposicin que tiene la organizacin para proveer un servicio rpido y eficiente. Tambin se consideran todas aquellas acciones que lleva a cabo la organizacin para responder ante las necesidades que surgen por parte del personal, clientes, inversionistas y sociedad.

Fuente: Elaboracin Propia con base a Zetihaml, Parasuraman, & Berry, (1993)

Se obtuvo el coeficiente de correlacin para cada tem, posteriormente y de acuerdo a lo sugerido por Fernndez (2008), se sumaron verticalmente (por sujeto) el puntaje obtenido para todos los items, se seleccionaron el 25 % de los sujetos con calificacin ms alta y 25% de los sujetos con calificacin ms baja. Para estos dos subgrupos se seleccionaron aquellos items que tuviesen mayor diferencia de medias y cuyo coeficiente de correlacin fuese mayor de 0,5. Con stos items se construyeron los tres instrumentos a utilizar para evaluar la percepcin y expectativa de las partes interesadas, lo anterior permite seleccionar items que realmente sean realmente diferenciadores, por otra parte se calcul la confiabilidad del instrumento obteniendo el Coeficiente de Alfa de Cronbach.

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Determinar el nmero de personas a encuestar Los sujetos bajo estudio fueron: Personal de la organizacin: una poblacin constituida por 11 personas. Inversionistas: representados por consejo directivo donde el Rector de ITSON y el Presidente de la UGRPS son presidente y secretario respectivamente, quienes en la parte operativa son representados por el director de recursos naturales por parte de ITSON, y el director de laboratorios por UGRPS. Sociedad: de acuerdo a la Figura 1 la sociedad estar representada por: Vecinos inmediatos a las instalaciones del laboratorio. Miembros de la comisin de higiene y seguridad. Comunidad universitaria de ITSON que labora (maestros) o estudia (alumnos) en instalaciones inmediatas al laboratorio. Personal de apoyo servicios generales, auxiliares de laboratorios y personal de mantenimiento.

Los datos se analizaron contabilizando las expectativas y percepciones de todas las personas encuestadas obteniendo un total de puntos de cada tem y por dimensin, posteriormente se evalu la calidad bajo los criterios propuestos por Kotler, 1998, Zeithaml & Bitner, 2002 citados en Morillo, 2007 los cuales se presentan en la Tabla 2.
Tabla 2. Criterios y juicios para evaluar brechas entre percepciones y expectativas.

Criterios
Expectativas Expectativas Igual Mayor que Menor que Percepcione s Percepcione s Percepcione s

Juicio
Calidad ptima Dficit de calidad Derroche o exceso de calidad

Expectativas

Fuente: Eaboracin propia con base a Kotler, 1998, Zeithaml & Bitner, 2002 citados en Morillo, 2007.

Resultados
A continuacin se presentan los resultados obtenidos con base en la aplicacin de la metodologa para alcanzar el objetivo de esta investigacin. Definicin de los objetivos de la evaluacin La Tabla 3 reporta los objetivos que fueron definidos con quienes sern los usuarios de los resultados de la evaluacin sobre la percepcin y expectativa de las partes interesadas. Diseo del instrumento de evaluacin contrastando mtodos de evaluacin y modelos de excelencia de calidad Despus de aplicar los cuatro pasos para disear el instrumento, la Tabla 2 muestra los resultados seleccionados de los modelos de calidad sobre los que se generaron los tems para construir los instrumentos de evaluacin, despus de la etapa de validacin se seleccionaron 22 tems para cada encuesta de inversionistas, de Personal y de sociedad, todos los tems contemplados en los cuestionarios cumplen con el criterio de confiabilidad al tener el instrumento un alfa de Conbrach mayor a 0.98, la Tabla 4 muestra los tems de la encuesta utilizada para evaluar la percepcin del personal. Determinacin del nmero de personas a encuestar El personal del Laboratorio fue encuestado al 100%. Los inversionistas fueron evaluados en un 100%, el presidente y secretario del patronato del laboratorio respondieron la encuesta de expectativas. Adems los directores de la DES de Recursos Naturales y del

Figura 1. Ubicacin de Laboratorio en Cajeme (Sociedad), Fuente: Elaboracin propia.

Evaluar la percepcin y expectativas de las partes interesadas con la aplicacin del instrumento diseado Se aplic el cuestionario en dos momentos a las mismas personas elegidas, el primer cuestionario contena las preguntas redactadas de una manera en que se le preguntaba su expectativa, y una semana despus, se aplic el mismo cuestionario pero con las preguntas redactadas de tal forma de la percepcin al respecto del item considerado en cada una de las encuestas de las partes interesadas. Determinar las brechas existentes analizando la informacin recolectada

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laboratorio lo hicieron con la encuesta correspondiente a expectativas.

Tabla 3. Objetivos definidos para el proyecto de evaluacin.

Inversionistas
Generar procedimientos de comunicacin y realimentacin de tal manera que mantenga al inversionista enterado de los avances, riesgos y logros de la organizacin.

Personal
Los resultados de la evaluacin sern utilizados para mejorar el ambiente de trabajo del personal que labora en la organizacin, establecer su sistema de evaluacin del desempeo directamente relacionado con los procesos que desempean.

Sociedad
Definir procedimientos de control tales que promuevan la sustentabilidad del servicio que brinda el Laboratorio.

Vecinos a las instalaciones: 8 Miembros de la comisin de higiene y seguridad: 2 Comunidad universitaria de ITSON: 44 Maestros: 12 Alumnos: 26 Personal de servicios generales: 2 Personal de mantenimiento: 2 Personal auxiliar de laboratorios: 2 Evaluacin de la percepcin y expectativas de las partes interesadas con la aplicacin del instrumento de evaluacin Una vez elaborado el instrumento de evaluacin, se procedi a la aplicacin del mismo en dos momentos a las mismas personas elegidas, el primer instrumento de evaluacin aplicado contena las preguntas redactadas de una manera en que se le pregunt su expectativa, ver Tabla 5 para el caso de encuesta de personal, esto con la finalidad de poder determinar las brechas que pudieran existir, una semana despus se aplic una vez ms el instrumento de evaluacin pero con las preguntas redactadas de tal forma que se le pregunt la percepcin sobre los mismos tems en que plantearon sus expectativas. Se recolectaron datos de las dos evaluaciones de cada parte interesada en la investigacin. Determinacin de las brechas existentes analizando la informacin recolectada. Los datos se analizaron contabilizando las expectativas y percepciones de todas las personas encuestadas y obteniendo un puntaje por tem y por dimensin, posteriormente se evalu la calidad comparando los resultados bajo los criterios propuestos por Kotler, (1998) Zeithaml y Bitner, (2002) citado en Morillo, (2007), los cuales se presentan a continuacin: No fue factible medir la encuesta de expectativas para la variable sociedad, por lo que solo se consider un ideal del mximo puntaje para cada categoria en lo correspondiente a las expectativas. La Tabla 6 reporta el juicio sobre la percepcin contra expectativas de las tres variables, en ellas observamos que hay una tendencia hacia el dficit de calidad. Dado que la mejora continua considera abordar primero las brechas crticas encontramos que de acuerdo a lo reportado en la Tabla 7, para las tres variables bajo estudio las dimensiones empata y seguridad (garanta), son las que tienen las brechas ms amplias. Para la variable inversionistas y sociedad se identifica tambin la dimensin fiabilidad como importante a mejorar, mientras que para la variable personal y sociedad se avocan en segundo lugar a

Objetivo

Tabla 4. Modelos de calidad y categoras

Modelo de Excelencia EFQM

Categoras analizadas Resultados en las personas Resultados en la Sociedad Resultados clave Autoevaluacin ISO 9004:2000 Necesidades y expectativas de las partes interesadas Personal Ambiente de trabajo Procesos relacionados con las partes interesadas Enfoque laboral Resultados Personal Responsabilidad Social Competitividad de la organizacin Resultados del desarrollo de las personas Resultados de Sociedad Resultados Globales

ISO

Malcolm Baldrige Premio Nacional Calidad de

Iberoamericano

Fuente: Elaboracin propia, con base en modelos de excelencia de calidad.

Dado que para opinar al respecto de algo es necesario conocerlo la poblacin representativa de la sociedad se seleccion a aquellas personas de la poblacin a considerar que estuvieron de acuerdo en participar en la encuesta, siendo un total de: 56 personas distribuidas de la siguiente forma:

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mejorar la capacidad de respuesta y los elementos tangibles. Elaboracin de informe y plan de mejora a partir de los resultados obtenidos por la evaluacin Con estos resultados se realiz un informe con los hallazgos encontrados en la evaluacin y a partir de este anlisis se realiz un plan de acciones de mejora para el Laboratorio, para ello se seleccionaron, de acuerdo a la tcnica de Pareto, aquellos tems que causan el 80% de las brechas. El plan de mejoras propuesto para el personal, el cual responder a lograr el objetivo definido de la evaluacin se presenta en la Tabla 8.
Tabla 5. Items utilizados para evaluar la percepcin del personal sobre el desempeo de la organizacin.

De la aplicacin de los instrumentos concluimos que el Laboratorio bajo estudio cuenta con un alto ndice de dficit de calidad, y con base en ello se determin un plan de mejoras para reducir las brechas existentes entre lo que esperan y lo que perciben los inversionistas, el personal y la sociedad respectivamente. Los tems presentados en los instrumentos de evaluacin fueron originados a partir de lo que establecen los principales modelos de excelencia de calidad a nivel internacional, ello contempla que el modelo de evaluacin diseado y las acciones de mejora planteadas orientar la organizacin hacia un desempeo de excelencia internacional.
Tabla 6. Resumen la distribucin de los juicios de los actores evaluados sobre el desempeo de la organizacin.

Inversionistas
Derroche de calidad Calidad ptima Dficit calidad de

Personal

Sociedad

9% 27% 64%

32% 0% 68%

0% 0% 100%

Tabla 7. Resumen de la distribucin en las dimensiones de SEVQUAL del juicio deficit de calidad de los actores evaluados sobre el desempeo de la organizacin

Inversionistas
Empata Fiabilidad Seguridad Garanta Elemento Tangible Capacidad de respuesta

Personal 37% 0% 37% 13% 13%

Sociedad 34% 20% 13% 13% 20%

40% 20% 40% 0% 0%

Conclusiones y Recomendaciones
El objetivo planteado en el inicio del proyecto, el cual consiste en implementar un modelo de evaluacin de la expectativa-percepcin sobre el desempeo de la organizacin desde la perspectiva de las partes interesadas en la organizacin creada por ITSON y UGRPS y permita establecer un plan de mejora al respecto para el laboratorio bajo estudio, fue logrado en su totalidad ya que se utilizando como base la metodologa SERVQUAL se elaboraron los instrumentos de evaluacin y se implement su aplicacin.

Se recomienda al laboratorio aplicar al menos cada ao los instrumentos diseados y en caso de que los modelos de referencia cambien, actualizar los tems incluidos. Se recomienda a la organizacin llevar a cabo las acciones plasmadas en el plan de accin propuesto sin desatender las acciones bsicas de su sistema de gestin de calidad, para dar evidencia de las acciones de mejora continua integrales. A pesar de que los investigadores de calidad en servicio recomiendan aplicar las encuestas de percepcin y expectativa de manera separada, si contemplamos la propuesta de Kaufman (2000), sobre evaluacin del ser y deber ser, sera factible obtener los

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resultados de la sociedad y de los otros actores de una forma ms efectiva.

Tabla 8. Plan de mejora para los resultados obtenidos en la evaluacin de las expectativas del personal contra su percepcin en el desempeo de la organizacin.

Recuperado el 17 de febrero de 2008, de http://ww1.efqm.org/en/Home/tabid/36/Default.aspx. Morillo, M. (2007). Anlisis de la calidad del servicio hotelero mediante la escala de SERVQUAL. (Recuperado el da: 28 de octubre de 2007, de: http://www.walc03.ula.ve/cgiWin/be_alex.exe?Documento=T016300004415/9&term _termino_2=e:/alexandr/db/ssaber/Edocs/pubelectroicas /visiongerencial/ano6num2/articulo8.pdf&term_termino _3=&Nombrebd=Ssaber). Thompson, I. (julio de 2005). Promonegocios.net. Recuperado el 14 de febrero de 2008, de http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/satisfacci on-cliente.htm Zetihaml, V., Parasuraman, A., & Berry, L. (1993). Calidad total en la gestin de servicios. Madrid: Diaz de Santos. Fernndez I. (2008). Construccin de una escala de actitudes tipo likert. (Recuperado el da: 12 de marzo de 2008, de: http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_015.htm).

Para la organizacin se recomienda identificar y colocar indicadores de desempeo para mantener controladas las actividades que se lleven a cabo a partir del plan de mejoras recomendado para cada una de las partes interesadas.

Kaufman, R. (2000) Mega Planning Practical Tools for Organizational Success, Sage publications, INC, USA.

Referencias
Servicio de Informacin Agroalimentaria y Pesquera. (2006) Avance de la produccin por estado de carne de cerdo en Mxico. (Recuperado el da: 12 de septiembre de 2007, de: http://www.porcicultura.com/estadisticas/?seccion=ver &estadistica=estad20-06). Lpez, F. (15 de enero de 2007). MVZ. (N. J. Vzquez, Entrevistador). Guerra-Lopez, I. (2007). Evaluacin y Mejora Continua. Bloomington, Indiana, USA.: Author HOUSE. National Institute for standards and technology. (2008). Recuperado el 2008 de febrero de 2008, de About BNQP: Baldrige National Quality Program: http://www.quality.nist.gov/ Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad. (2008). About of EFQM:ESFQ Shares what works.

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La operacin del SGC; analizando el origen de las no conformidades

G.M. Martnez-Solano, H. Aceves-Gutirrez, M. Lpez-Acosta, M. Larios-Ibarra, J.E. Snchez-Padilla. N.J. Ros Vsquez. Instituto Tecnolgico de Sonora. Ramn Corona S/N, Col. ITSON. Navojoa, Sonora, Mxico. gmmartinez@itson.mx

Resumen. Este artculo presenta una retrospectiva al anlisis realizado a la operacin de un Sistema de Gestin de Calidad (SGC), a travs del estudio del origen de la generacin de no conformidades. La investigacin busca que los resultados sean vistos como reas de oportunidad y puedan ser utilizados como insumos para el desarrollo de mejoras de operacin de del SGC, demostrando, que los procesos de auditora interna, auditora externa y revisin por la direccin son los principales generadores de no conformidades al mismo y representan el origen de al menos el 80% de las no conformidades del sistema bajo estudio, mostrando que la operacin del mismo presenta reas de oportunidad en la revisin autocrtica y autogeneradora de mejoras. La metodologa se basa en la determinacin de criterios que dan origen a no conformidades y la correspondiente agrupacin de los datos obtenidos. Palabras clave: ISO 9001, no conformidad, calidad, SGC. Introduccin Los conceptos de calidad incluidos en la norma ISO 9001 se han extendido, aplicndose en organizaciones que van desde la investigacin y desarrollo hasta los servicios, sin importar si se trata de una organizacin pblica o privada o el tamao de la misma. En esta norma se considera necesario desarrollar un enfoque de proceso, teniendo cuidado de que todos los pasos para crear el producto estn bien definidos y estructurados para lograr la satisfaccin del cliente, dndole mayor nfasis y valor a la prevencin que a la correccin a travs de la creacin de un sistema de mejora continua (Senlle y Gutirrez, 2005). Es mediante este enfoque que los procesos desarrollados bajo el esquema del Sistema de Gestin de Calidad o SGC, basado en ISO 9001, se apoyan en la utilizacin de acciones correctivas y preventivas como medio para la generacin de mejoras internas en base a su operacin diaria, las cuales desde el punto de vista de la norma, deberan ser generadas a raz del propio desempeo organizacional cotidiano, donde es sta misma quien identifica, analiza y da respuesta a las reas de oportunidad encontradas, como parte de un proceso recurrente de mejora (Vilar, 1999).

Dentro de este esquema emerge la importancia de que las organizaciones, sea cual sea su giro, sean capaces de dar respuesta a estas reas de oportunidad de manera oportuna y eficaz, alineando el trabajo del SGC y la operacin cotidiana en miras de generar trabajos correctivos y/o preventivos capaces de traducirse en resultados ms eficaces y procesos ms eficientes, dentro de la empresa. Sin embargo, aunque estas caractersticas demuestran el nivel ptimo del funcionamiento de un SGC, se ha denotado en las reas de la unidad Navojoa, dentro del SGC ITSON en base a la experiencia y observacin, que en la operacin cotidiana, el SGC por s solo, no es capaz de autodetectar aquellas reas de oportunidad emergentes de la operacin constante del mismo. Los procesos, por lo tanto, se ven obligados a generar acciones correctivas y/o preventivas derivadas de la deteccin de no conformidades, no conformidades potenciales o productos no conformes a travs de auditoras internas, externas y revisiones por la direccin establecidas en el SGC. Como exponen Nava (2005), los SGC tienen como propsito fundamental generar un ciclo que permita la mejora. Las organizaciones que solamente se conforman con llegar a mantener requisitos mnimos, tarde o temprano llegarn a la obsolescencia. Hay que darnos la oportunidad de mejorar. No podemos pensar que existe sistema sin mejora. Los elementos para la mejora inician con la medicin de los principales aspectos del proceso, del producto, de la satisfaccin del cliente; y se complementan solamente con las auditoras o los procesos de revisin por la direccin. Como resultado de las mediciones internas, se obtienen resultados que se analizan y que producen informacin para la mejora. Esta se da al detectar las no conformidades, efectuar acciones correctivas, acciones preventivas y a travs de los proyectos de mejora. Ante lo anterior se puede determinar que al no ser detectadas las no conformidades a travs de la diaria operacin del SGC, con la medicin y anlisis del desempeo de sus procesos y sus productos, se pone en riesgo el desarrollo de proyectos de mejora con miras al perfeccionamiento continuo del sistema, pudiendo, inclusive minar el grado de desarrollo en la madurez del mismo.

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El Instituto Tecnolgico de Sonora, en el ao 2000, emprende el proyecto denominado INNOVA 2001, cuyo objetivo era proporcionar al Instituto Tecnolgico de Sonora (ITSON) una solucin integral para las operaciones de gestin del Instituto en las reas administrativas a travs de la reingeniera de sus procesos, de manera que fuesen ms eficientes y se redujeran los costos de operacin, se implantara una tecnologa de apoyo y se realizara una alineacin organizacional que ayudase a lograr un cambio positivo (ITSON, 2005). Como parte de la mejora, el ITSON comenz a operar y certific en el ao 2002 esa nueva alineacin de procesos bajo la estructura de un SGC basado en la norma ISO 9001:2000, con lo cual se busc impactar en el logro de las metas institucionales. Los beneficios que se pretendieron alcanzar con la implementacin del SGC, fueron: estandarizar sus procesos administrativos, implementar una filosofa de la calidad, cumplir los lineamientos que establece la SEP para recibir recursos de parte del gobierno federal, y sobre todo cumplir con los objetivos y apoyar la misin enfocados a su visin institucional en ese momento. Lo anterior se traduce en un SGC con seis aos de operacin continua, el cual a travs del desarrollo de las operaciones inherentes al mismo, ha ido ampliando su alcance a travs del tiempo. Bajo esta ampliacin es en el ao 2005 que el rea de mantenimiento de la Unidad Navojoa se incorpora al alcance del SGC, unindosele al ao siguiente las reas de servicios para docentes, biblioteca, registro escolar y desarrollo organizacional. Sin embargo a la fecha, atendiendo a la manera en la que se desarrollan los procesos derivados de la operacin del SGC, se ha observado en los procesos de la Unidad Navojoa dentro del alcance, que la generacin de las no conformidades, y sus correspondientes acciones correctivas y/o preventivas, como parte del proceso de seguimiento, anlisis y mejora pueden estar presentando una problemtica, pues se cree que aquellas no conformidades que se generan dentro de los procesos son originadas a raz de la deteccin por observacin de elementos externos a los procesos, derivados de auditoras internas o externas o bien por revisin por la direccin y no por parte del anlisis del desempeo operacional de los procesos y del producto. Lo anterior se basa en la informacin expresada en la tabla 1, en donde se entiende por NC, No Conformidad. De presentarse lo anterior, y en base a lo que se ha expuesto anteriormente, este factor puede ser un rea de oportunidad a atacar sobre el proceso de mejora continua del SGC, por lo que el desarrollo del presente

proyecto de investigacin, pretende mostrar resultados objetivos y fundamentados sobre el escenario descrito, los cuales sean capaces de sentar las bases en torno a informacin sustentada sobre la situacin presente del SGC ITSON, tomando como antecedente la situacin descrita en los procesos en el alcance de la Unidad Navojoa, propiciando con esto el desarrollo de acciones de mejora al sistema en general.
Tabla 1: Porcentaje de incidencia de no conformidades de acuerdo a su origen SGC ITSON alcance Navojoa (actualizado al 09 Octubre 2007)

Origen de la NC Auditora Interna Auditora externa Revisin por la direccin Operacin

Cantidad de NC 23 3 25 9 60

Porcentaje del total de NC 38% 5% 42% 15% 100%

Porcentaje Acumulado 38% 43% 85% 100% 100%

Se espera que la mejora continua en las organizaciones que tienen implementado un SGC, se d a travs de las reas de oportunidad obtenidas como resultado de las no conformidades reales o potenciales y los productos no conformes que los responsables de las reas registran en la operacin diaria de la organizacin, de forma autocrtica, utilizando los formatos de registro que para ello se hayan diseado en el sistema. As tambin se conoce que el origen de las no conformidades puede darse en un segundo trmino derivado de la deteccin en procesos de auditoras internas, externas o revisiones por la direccin (EEPP, 2005). Siendo esto lo deseable en un SGC y utilizando para ello la informacin generada en la Unidad Navojoa, en los procesos certificados dentro del alcance, se puede ver a travs del anlisis que la operacin del SGC no se lleva a cabo como se debiera, ya que se ha observado que un porcentaje importante de las acciones correctivas y preventivas provienen principalmente de no conformidades derivadas de auditoras internas, externas y revisin por la direccin, y en menor ndice de no conformidades detectadas de forma autocrtica, motivo por el cual la mejora continua no se est dando en forma fluida y consecuentemente el SGC puede no estar funcionando como debiera, no logrando el desarrollo del mismo, de las reas y de la Institucin.

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Hiptesis Los procesos de auditora interna, auditora externa y revisin por la direccin son los principales generadores del 80%de las acciones correctivas y/o preventivas del SGC ITSON en sus procesos dentro del alcance. El objetivo general que persigui la investigacin fue el demostrar, con apoyo de anlisis estadstico, que los procesos de auditora interna, auditora externa y revisin por la direccin son los principales generadores de no conformidades al SGC y representan el origen de al menos el 80% de las acciones correctivas y/o preventivas del SGC del ITSON, de manera que los resultados puedan ser utilizados como insumos para el desarrollo de mejoras en la operacin del SGC. Estructura del Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001:2000. El SGC bajo la Norma ISO 9001:2000 maneja una estructura basada en la operacin de cinco procesos fundamentales: Sistema de Gestin de Calidad, Responsabilidad de la Direccin, Gestin de los Recursos, Realizacin del Producto y Medicin, Anlisis y Mejora, cuya relacin est establecida bajo un enfoque de procesos (Ver figura 1). Estos procesos proporcionan a travs de su desarrollo, las bases fundamentales de la operacin eficaz del SGC. Dentro de esta estructura el proceso de Medicin, Anlisis y Mejora es aquel enfocado al establecimiento de la retroalimentacin para el desarrollo del anlisis de la informacin relevante del SGC con el objetivo de perseguir la mejora continua. No conformidad. La Norma ISO 9000, (2005) hace referencia al concepto de no conformidad en su apartado 3.6, trminos relativos a la conformidad, y lo define de la siguiente manera: No Conformidad. Incumplimiento de un requisito. En un SGC bajo la Norma ISO 9001, versin 2000, la generacin de no conformidades es una prctica comn de la operacin del mismo y marca el inicio para el emprendimiento de acciones correctivas, preventivas o proyectos de mejora para el SGC (Vilar, 1999). Origen de las No Conformidades. Segn el criterio de incumplimiento que marca la Organizacin de Empresas Pblicas de Medeln (EEPP), (2005) las no conformidades pueden ser clasificadas en no conformidades detectadas a tres elementos bsicos: producto, proceso y sistema de gestin. La anterior clasificacin atiende a la ubicacin del hecho que origin el incumplimiento del requisito, es decir, la no conformidad. As tambin el origen de las no conformidades puede darse en primer trmino a travs de su deteccin bajo el desarrollo del SGC, ya sea por la propia operacin del sistema de forma autocrtica o bien en

segunda instancia derivado de la deteccin en procesos de auditoras internas, externas o revisiones por la direccin. Senlle y Gutirrez, (2005) comentan que el enfoque del sistema de calidad debiera ser un enfoque preventivo en lugar de enfoque correctivo; en la medida que un sistema va madurando se puede observar el trnsito hacia la toma de acciones preventivas en lugar de correctivas (Ver figura 1).

Figura 1. Enfoque preventivo contra enfoque correctivo Fuente: Senlle y Gutirrez, 2005.

Estos autores afirman que existen algunas tcnicas que ayudan a la deteccin de no conformidades potenciales como el anlisis de riesgos y el anlisis de modo-efecto de falla, entre muchos otros, siempre y cuando manteniendo el enfoque a posibles problemas de la operacin cotidiana que bien se visualizan en el mercado, en el proceso de realizacin del producto, en el resultado de las quejas y anexndole la experiencia del personal de la organizacin. La aplicacin de este criterio no es sencilla y requiere de un esfuerzo creativo y planeacin de recursos, debido principalmente a que se est involucrado e inmerso en resolver problemas da a da y se resuelve lo urgente olvidndose de lo importante. Resultados La investigacin fue aplicada a un sistema de gestin de calidad de una institucin educativa de nivel superior del estado de Sonora en el periodo comprendido de 2005 a 2008, utilizando como material para el estudio los formatos de Control de No Conformidades (SGCAACP-FO-03), que presentaba como registros de operacin dicho sistema, y mismos en que es registrada la informacin de cada una de las no conformidades generadas en los procesos dentro del alcance del SGC. El procedimiento utilizado estuvo basado en cuatro pasos bsicos: 1. Seleccionar los criterios a analizar en base a la naturaleza del SGC bajo estudio: a) Auditora Interna. No conformidades derivadas del desarrollo de auditoras internas del SGC bajo estudio, dentro del periodo de tiempo considerado para la investigacin.

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b) Auditora Externa. No conformidades derivadas del desarrollo de auditoras externas del SGC bajo estudio, por el organismo certificador de tercera parte, en el periodo de tiempo considerado para la investigacin. c) Revisin por la Direccin. No conformidades derivadas del desarrollo de revisiones por la direccin, reflejadas por la deteccin de la Alta Direccin al proceso. d) Operacin. No conformidades derivadas del desarrollo de la operacin interna a los procesos, considerndose para este hecho aquellas generadas a raz de resultados de la medicin a objetivos de calidad, clima organizacional, incidencia de producto no conforme, entre otros. Para la seleccin de los criterios a analizar, fueron tomados como base los elementos expuestos anteriormente, dentro del esquema del proceso de medicin, anlisis y mejora, especificado por el enfoque a procesos del SGC ISO 9001:2000. Dichos rubros fueron seleccionados como puntos de origen para la determinacin de no conformidades del SGC bajo estudio, elementos motivo del presente anlisis. 2. Elaborar instrumento para la recoleccin y concentrado de la informacin a obtener. El concentrado de la informacin recolectada se plasm en un instrumento de recoleccin de datos, desarrollado en base a los elementos base a considerar para el desarrollo del estudio, dichos elementos fueron: a) La determinacin del origen de la no conformidad detectada por rea estudiada; indicando los cuatro rubros dispuestos en el paso anterior. b) La incidencia, determinando cantidad y porcentaje, de no conformidades por rubro de origen (auditora interna, auditora externa, revisin por la direccin y operacin). 3. Recabar la informacin de las reas y sus procesos especificados, en base a los criterios definidos de anlisis, utilizando el instrumento de recoleccin de datos. La informacin recopilada de las reas bajo estudio se deriv de los registros del Formato de Control de No Conformidades SGCA-ACP-FO-03, las cuales fueron proporcionadas por una muestra aleatoria de las reas que conforman al SGC. Del formato de Control de No Conformidades SGCA-ACP-FO-03, se tom como informacin de entrada, propia para el anlisis, los datos referentes a: No conformidad derivada de: as como Requisito. De acuerdo a lo anterior, se identificaron aquellas descripciones, las cuales hacan alusin a los rubros de origen establecidos previamente y al criterio de la norma establecido en el Formato (SGCA-ACP-FO-03) al cual se incumple.

Una vez desarrollado lo anterior, fueron contabilizados los elementos comunes y su sumatoria, y colocada en el instrumento de recoleccin de datos, en el apartado de Cantidad (Nmero) del elemento de origen correspondiente; indicando as tambin el rea a la que hacen referencia los datos. El total de reas tomadas en consideracin fueron 18, seleccionadas de un total de 21 reas que conforman al sistema y entre las que se contempl a Recursos Humanos (Administracin de Personal y Desarrollo Organizacional), Nminas, Egresos, Ingresos, Contabilidad, Biblioteca, DTSI, Registro Escolar, Mantenimiento, Obras, Servicio para Docentes, Activos Fijos, Almacn, Adquisiciones y Programacin y Presupuestacin, adems de las cinco reas dentro del alcance del SGC, pertenecientes a la unidad Navojoa: Mantenimiento, Registro Escolar, Desarrollo Organizacional, Servicio para Docentes y Biblioteca. Cabe mencionar que las reas analizadas fueron identificadas por nmero, sin orden especfico, con la finalidad de mantener la confidencialidad de la informacin respectiva a cada una. Para efectos de desarrollo del presente, fue puesta a disposicin la informacin contenida en los registros de operacin de generacin de no conformidades, de cada uno de los procedimientos de las reas ya mencionadas. Una vez recopilada toda la informacin, se registr un total de 437 no conformidades detectadas al SGC, las cuales fueron segmentadas de acuerdo a los criterios de origen determinados: auditora interna, auditora externa, revisin por la direccin y operacin. 4. Analizar la Informacin Obtenida para Definir el Comportamiento de los Datos Generados, a travs del Uso de Grficos. Con la informacin contenida en el instrumento, referente al origen de las no conformidades, a travs de la recopilacin de los datos de los Formatos de Control de No Conformidades SGCA-ACP-FO-03, fue posible el desarrollo del anlisis de resultados, atendiendo al comportamiento de la informacin relativa a las 437 no conformidades, concentradas por medio del instrumento. Estos resultados arrojaron ndices muy significativos, que reflejan el comportamiento del SGC bajo cuestin, especficamente de los procesos y la generacin de las no conformidades generadas en cada uno de ellos. Los datos concentrados y su informacin pueden observarse a detalle en la tabla 2. La tabla 2 muestra resultados de la incidencia ms alta en generacin de no conformidades, en aquellas derivadas de la operacin cotidiana del SGC. Se puede advertir que de las 18 reas analizadas y el total de las no conformidades concentradas (437), 266 de ellas son generadas a raz de la operacin

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cotidiana del SGC, lo que representa un 61% del total. As mismo 93 no conformidades se originan de la Auditora Interna, 60 de la revisin por la direccin y 18 de la Auditora externa; estos ltimos representan el 39% del total de las no conformidades del SGC.
Tabla 2: Porcentaje de incidencia de no conformidades de acuerdo a su origen SGC ITSON (actualizado al 16 junio 2008)

Origen de la NC Auditora Interna Auditora externa Revisin por la direccin Operacin

Cantidad de ACP 93 18 60 266 437

Porcentaje Porcentaje del total Acumulado de ACP 21% 4% 14% 61% 100% 21% 25% 39% 100% 100%

del SGC, las cuales representan el 61% del total de no conformidades, el 50% son derivadas de incumplimiento a criterios relativos a objetivos de calidad (16%), a ndices de satisfaccin del cliente (6%), de clima organizacional e infraestructura (27%), de productos o procesos del SGC como producto no conforme o realizacin del producto (34%), y por ltimo, a otros criterios variados como control de registros, control de documentos, mejora, competencia, entre otros (17%), mismo que puede verse en la figura 2.
Tabla 3: Porcentaje de incidencia de no conformidades de operacin por criterio al que incumple SGC ITSON

Origen de la NC

Porcentaje Cantidad Porcentaje del total de de ACP Acumulado ACP

Lo anterior puede verse de una manera ms clara en la figura 2, detallando la incidencia en cuanto a porcentaje del total de no conformidades analizado.

Objetivos Satisfaccin del cliente Clima Organizacional/infra estructura Proceso/Producto Otro

48 18 79 98 49 292

16% 6% 27% 34% 17% 100%

16% 23% 50% 83% 100% 100%

Figura 2: Grfico de pastel representativo de la incidencia de No Conformidades del SGC bajo estudio de acuerdo a su origen.

De igual manera los datos arrojados por el estudio, reflejaron que de la incidencia obtenida referente al origen de no conformidades por operacin, los datos arrojaron a su vez ocurrencia en cuatro elementos principales comunes: incumplimiento a objetivos de calidad, a ndices de satisfaccin del cliente o de clima organizacional e infraestructura, y no conformidades de operacin a productos o procesos del SGC (Ver tabla 3). De lo expuesto anteriormente se define, que del total de las no conformidades generadas por operacin

Conclusiones Los resultados arrojados por la presente investigacin hacen posible la determinacin del cumplimiento a los objetivos planteados en primera instancia al inicio de la misma, logrando con esto productos que apoyan a la aceptacin o rechazo de la hiptesis tambin planteada. En un principio el objetivo general de la investigacin, se bas en la demostracin, a travs del anlisis de incidencia, que los procesos de auditora interna, auditora externa y revisin por la direccin son los principales generadores de no conformidades al SGC y representan el origen de al menos el 80% de dichas no conformidades en el SGC bajo estudio. Dicho objetivo estuvo fundamentado en el alcance de ciertos objetivos especficos, establecidos con la finalidad de dar soporte a la aceptacin o rechazo de una hiptesis que planteaba lo siguiente: Los procesos de auditora interna, auditora externa y revisin por la direccin son los principales generadores del 80% de las no conformidades del SGC ITSON en sus procesos dentro del alcance. En base al anlisis de los resultados generados y a lo descrito anteriormente, se concluye que la hiptesis expuesta se rechaza, pues se observ que el principal

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generador de no conformidades en el SGC estudiado es la propia operacin de sus procesos. As pues, se supone, por consecuencia, que los procesos han desarrollado capacidades autocrticas y autoreguladoras capaces de generar el 63% de las no conformidades al SGC de forma operacional y no por la deteccin de terceros, a travs de auditoras (internas y/o externas) y revisiones. Aun el rechazo de la hiptesis, se define que el objetivo general de esta investigacin fue alcanzado con xito, pues fue posible demostrar el verdadero impacto que tienen los procesos de auditora interna, auditora externa, revisin por la direccin y operacin en la generacin de no conformidades al SGC. Es importante resaltar que aunado a lo anterior, la informacin obtenida fue de suma relevancia, pues pudo observarse tambin que de las no conformidades registradas, especficamente, aquellas que reportan el 63% por origen operacional, el 50% son derivadas a su vez, por motivos de incumplimiento a objetivos de calidad, a ndices de satisfaccin del cliente o de clima organizacional, dejando un 34% de no conformidades a productos o procesos del SGC, y considerando un 17% restante por incumplimiento a criterios variados como control de registros, control de documentos, mejora, competencia, entre otros, los cuales no registraron incidencia significativa por s solos (Ver figura 3).

(incumplimiento a objetivos, ndices de satisfaccin o clima organizacional) deberan ser considerados como elementos operacionales del SGC o bien si de cierta forma, son tambin elementos que el propio sistema obliga al proceso a ejecutar. Recomendaciones Ante lo expuesto a travs de la presente, se extiende la propuesta de desarrollar en lo futuro, un anlisis ms puntual sobre los elementos especficos que generan las no conformidades al SGC, considerando aquellos particulares de operacin marcados por la norma ISO 9001:2000 y disgregndolos de aquellos que el propio sistema marca como obligatorios al SGC. Dicho en otras palabras, se sugiere que el anlisis contemple la posibilidad de ser desarrollado considerando por separado, aquellas no conformidades generadas por no conformidad a objetivos, ndices de satisfaccin y clima organizacional, de las derivadas de incumplimiento a requisitos del proceso o del producto. Dicho estudio deber realizarse atendiendo a las particularidades del SGC bajo estudio y recordando que el principal objetivo del mismo, siempre deber ser la mejora continua de los procesos con miras a la obtencin de una mayor satisfaccin del cliente. Cabe resaltar que lo propuesto por el presente bien puede ser tomado como base para ser desarrollado en otros SGC, de manera interna, o bien contemplando un conjunto de SGC, lo que conlleve a determinar el comportamiento general de dichos sistemas de manera individual y de forma conjunta, con la finalidad de obtener informacin valiosa referente a la operacin de los mismos y propiciar la generacin de las propuestas de mejora pertinentes.

Referencias Senlle, A. y Gutierrez, N. (2005). Calidad en los servicios educativos. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Daz de Santos. Vilar, B.J.F. (1999). La auditoria de los sistemas de gestin de la calidad, Buenos Aires, Argentina: FC Editorial. Nava, C.V.M. (2005). ISO 9000:2000: Estrategias para implantar la norma de calidad para la mejora continua. Mxico, Mxico: Editorial LIMUSA. ITSON. (2005). Proceso de Transformacin de la Gestin Institucional en el ITSON 2001-2004. Recuperada 01de abril, 2009, de http://www.amereiaf.org.mx/3reuniondeverano/material es/proceso_transf_gestion.pdf.

Figura 3: Grfico de pastel representativo de la incidencia de No Conformidades de operacin por criterio de incumplimiento.

Lo anterior supone que si bien, en esta investigacin, se consider a estos elementos como parte de la operacin, bien pueden ser puestos en contraste, al ndice de no conformidades generadas por incumplimiento a requisitos especficos de los procesos operativos o al producto, bajo lo expresado en el captulo siete de la Norma ISO 9001 versin 2000. Lo que pone en cuestionamiento si dichos elementos

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EEPP. (2005). Tratamiento de no conformidades. Medelln, Colombia: Empresas pblicas de Medelln, ESP. ISO. (2005). Norma ISO 9000:2005, Sistema de Gestin de Calidad-Fundamentos y vocabulario. Ginebra, Suiza: ISO Secretaria Central.

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Propuesta de mejora mediante la herramienta de gestin por procesos en el rea de recursos humanos del ayuntamiento
R. Miranda-Balderrama, C.J. Hinojosa-Rodrguez, J.E. Snchez-Padilla, G.M. Martnez-Solano, J.R. Lpez-Zazueta. Tecnolgico de Sonora. Ramn Corona S/N, Col. ITSON. Navojoa, Sonora, Mxico. chinojosa@itson.mx

Resumen: En el presente artculo se ver la aplicacin de la herramienta de Gestin por Procesos en el rea de Recursos Humanos del Ayuntamiento como una importante herramienta de Mejora Continua, con la finalidad de mejorar sus procesos y documentar procedimientos y poder ofrecer mejores servicios a todas las dems reas del Ayuntamiento a las que les brinda el servicio. Para esto se propone el mapeo de procesos mediante la herramienta de IDEF0 para visualizar mejor el alcance que tiene el rea con las dems dependencia del gobierno local al que brinda sus servicios. La Gestin por Procesos como herramienta de cambio y mejora supone en la mayora de los casos grandes cambios que conlleva cambiar los paradigmas ya establecidos en cuanto a la forma de llevar a cabo las actividades, pero esto es necesario si se desea lograr el objetivo final de cualquier negocio, empresa, organizacin o en este caso una dependencia del gobierno que es la calidad en sus productos o servicios para la completa satisfaccin de todos sus clientes. Palabras Clave: Mejora Continua, Paradigmas, Mapeo de Procesos, Calidad, IDEF0. Introduccin Con el pasar de los aos, las empresas o negocios se tornan ms complejos y requieren ms atencin a detalles que tal vez cuando se inicio el negocio no se tomaban en cuenta; y con el pasar del tiempo tambin surgen nuevas estrategias de negocios y nuevas herramientas y metodologas que pueden ayudar a mejorar la empresa y dar una ventaja competitiva en el mercado que ocupa la empresa, permitindoles no claudicar por que la competencia si mejoro y porque si se adapto a los cambios que se presentaron. Mira, (2009) define proceso como el conjunto de actividades secuenciales que realizan una transformacin de una serie de inputs (material, mano de obra, capital, informacin, etc.) en los outputs deseados (bienes y/o servicios) aadiendo valor. Por otro lado, segn Prez, (2004) el trmino proceso lleva implcita la orientacin del esfuerzo de todos al cliente y el trmino gestin da por supuesta la bsqueda de objetivos de mejora de la eficacia. Fernndez (2003) dice que; la Gestin por Procesos consiste en concentrar la atencin en el resultado de cada una de las

transacciones o procesos que realiza la empresa, en vez de en las tareas o actividades. La Gestin por Procesos es ampliamente utilizada en todo tipo de empresa, industria u organizacin para reordenar, mejorar y sobretodo estandarizar los procesos para la mejora de sus productos y/o servicios. La Gestin por Procesos es tener siempre en primer plano al cliente, tomar en cuenta que por ellos existen como empresa. Es por eso que el H. Ayuntamiento de Navojoa en su bsqueda por mejorar la calidad de vida de los navojoenses, presenta en su Plan Municipal de Desarrollo 2006 2009, acciones que van encaminadas a la obtencin de la calidad, tanto en su desempeo como gobierno, as como en la calidad de vida de los ciudadanos; esto se ve reflejado a travs de la correcta realizacin de las labores de todos y cada uno de los funcionarios pblicos y trabajadores del ayuntamiento. Este plan de desarrollo est encaminado a travs de seis ejes rectores, como son: Navojoa Moderno, Navojoa Seguro, Navojoa Trabajador, Navojoa Limpio, Navojoa Saludable y Navojoa con Desarrollo Humano; que dirigirn la visin de la administracin, con la nica finalidad de ofrecer una mejor calidad de vida para los ciudadanos. As, el rea de Recursos Humanos del H. Ayuntamiento de Navojoa examina la forma de mejorar la eficiencia en sus labores a travs de la documentacin de procesos y procedimientos. Este departamento es de suma importancia, porque est vinculada directamente con todas las dems dependencias del ayuntamiento y est encargada de las altas y bajas de trabajadores, registro de servicio mdico para trabajadores, prestamos y otorgamiento de crditos, control de expedientes e incapacidades, nombramientos de trabajadores y el control de nominas para todas las dependencias municipales. El factor humano no puede ser secundario a ningn otro factor en una empresa. El xito de una compaa depender del desempeo de sus trabajadores, no importa el tamao de esa fuerza laboral (Morris y Brandon, 1994). Evans y Lindsay, (2005) explican que la calidad en el sector pblico (gobiernos federales, estatales y municipales) no ha alcanzado un crecimiento ni impulso con tanta rapidez como el sector privado. No obstante, muchas entidades del sector pblico han

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logrado avances importantes en la incorporacin de los principios de calidad en sus operaciones. La Gestin por Procesos De acuerdo con Navarro (2003), las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayora han tomado conciencia de esto (adems animadas por la nueva norma ISO 9000:2000 y EFQM) y se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: bajo rendimiento de los procesos, poco enfoque al cliente, barreras departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc. Un procesos es un conjunto de actividades que se interrelacionan entre s, encaminadas todas hacia un fin comn y que reciben entradas o insumos y los transforman para crear salidas o productos y/o servicios que satisfagan las necesidades de sus clientes. Segn Llamosa (2007) un proceso se constituye de: Que o recursos, equipos, herramientas, software, hardware. Entradas o que se recibe; de donde y de quien. Mtodos o procedimientos; formas, instrucciones, controles. Quien los recursos; gente, destrezas, experiencia. Salidas que se entrega; cmo, cuando, a quien se entrega. Mediciones sobre objetivos y metas de calidad, seguridad resultados y rendimientos. Segn Evans y Lindsay (2005), la calidad puede ser un concepto confuso debido en parte a que la gente considera la calidad de acuerdo con diversos criterios basados en sus funciones individuales dentro de la cadena de calor de mercadotecnia-produccin. Por otro lado, Fernndez (2003) sugiere que la calidad, objetivamente, no existe. Es un concepto que encierra siempre una subjetividad. Alguien tiene que fijar los patrones de comparacin que definan las caractersticas que debe tener un producto para considerarlo de calidad. Los gestores y directivos fueron elementos imprescindibles para planear, dirigir y controlar las organizaciones que dieron lugar a la economa industrial urbana. Hoy en da, son ellos los que dirigen y supervisan el trabajo y el rendimiento de los dems empleados que no estn en el rea de gestin. La Gestin como Proceso. La gestin es un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. En la gestin, los directivos utilizan ciertos principios que les sirven de gua en este proceso.

La Gestin como Disciplina. Clasificar la gestin como una disciplina implica que se trata de un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles de aprendizaje mediante el estudio. As pues, la gestin es una asignatura con principios, conceptos y teoras. La Gestin y Las Personas. La perspectiva de la gestin desde el punto de vista de las personas tiene otro significado adicional. Se refiere a la importancia de los empleados con los que el gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Las personas son la sangre que da la vida a la organizacin. Sin ellos no se podra hablar de una empresa rentable o del lanzamiento con xito de un nuevo producto. La Gestin como Carrera. Los diferentes significados e interpretaciones del trmino gestin pueden interrelacionarse de este modo: las personas que quieren tener una carrera como gestores debern estudiar la disciplina de gestin como medio para poner en prctica el proceso de gestin. Fernndez (2003) dice que la Gestin por Procesos consiste en concentrar la atencin en el resultado de cada una de las transacciones o procesos que realiza la empresa, en vez de en las tareas o actividades. Cada persona que interviene en una transaccin lo hace teniendo como referencia el resultado final de la operacin; realiza su aportacin sin perder de vista este resultado esperado. Por otro lado; segn Rojas (2003) la Gestin por Procesos supone reordenar flujos de trabajo de toda la organizacin, con el fin de dar una atencin y respuesta nica que va dirigida tanto a aumentar la satisfaccin de los usuarios como a facilitar las tareas a los recursos humanos y que requiere la implicacin de todo el personal. La Gestin por Procesos busca reducir la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente cuando se producen o prestan determinados servicios y trata de eliminar las ineficiencias relacionadas a la repetitividad de las acciones o actividades, al consumo inapropiado de recursos, etc., (Mira, 2009). Segn Boned (2007), no todas las actividades o procesos que se desarrollan en la gestin de un centro tienen la misma importancia para la organizacin, ni el mismo nivel de desarrollo, ni persiguen el mismo cometido, as podemos definir los siguientes tipos de procesos: Procesos Clave: Son los que conforman la cadena del valor del servicio, terminan siempre en el cliente externo. Los procesos clave son aquellos procesos que el cliente ve, o participa activamente. Suelen relacionarse con la razn de ser de la organizacin, puesto que estn relacionados directamente con la

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actividad principal de la empresa. Tambin se pueden encontrar con la denominacin de operativos. Procesos Estratgicos: Alimentan a los procesos claves, sirviendo de gua, orientacin y control de los mismos. Por ejemplo, diseo y desarrollo del plan estratgico, estudio de expectativas del cliente, establecimiento de alianzas con partners del sector, comunicacin interna y externa de la misin, visin, valores, etc. Procesos Soporte: Todos aquellos que de alguna manera dan servicio a la cadena de valor, o procesos soporte. Tambin se denominan como procesos de apoyo o de base. Tambin se denominan procesos crticos a aquellos procesos que son esenciales o imprescindibles para desarrollar las acciones que poseen mayor impacto en la percepcin de la calidad de los servicios por parte de los clientes. Ivancevich (1997) comenta que creemos que el enfoque clsico de la gestin podr entenderse mejor examinndolo desde dos perspectivas basadas en los problemas considerados en cada una de ellas. Una perspectiva, la administracin cientfica, se concentr en los gestores de niveles inferiores que han de resolver los problemas cotidianos de la fuerza laboral. La otra perspectiva, la teora clsica de la organizacin, se concentr en los niveles de alta direccin que han de resolver los problemas rutinarios de gestin de toda la organizacin. La Gestin de los Recursos Humanos La gestin o la administracin en los recursos humanos juega un papel fundamental en cualquier organizacin, pues es de aqu de donde se obtiene la fuerza de trabajo manual (mano de obra) que toda empresa u organizacin requiere para fabricar su producto o brindar su servicio a todos sus clientes; es por ello que es fundamental que el rea de recursos humanos este bien administrada, para que pueda gestionar correctamente la bsqueda y obtencin de mano de obra de calidad para llevar a cabo sus actividades. James (1997) nos dice que los recursos humanos son probablemente el rea ms inadecuadamente gestionada de una organizacin. Esto puede atribuirse a que el capital humano es inconsistente e impredecible, al contrario que las mquinas, los equipos y posiblemente, las finanzas. Paradigmas En un sentido ms amplio, un paradigma puede considerarse un modelo que ayuda a comprender lo que se ve y se oye; determina hasta cierto punto, la reaccin ante nueva informacin y en casos extremos, puede impedir el pensamiento objetivo a pesar de esa

informacin. Morris y Brandon (1994), dicen que los paradigmas influyen en la percepcin, ayudan a organizar y clasificar la forma como se mira el mundo. En el ambiente empresarial se ha presentado siempre resistencia al cambio por muchas razones: incertidumbre, carga de trabajo adicional, riesgo de crtica e interferencia con los planes existentes, son algunas de ellas; por otra parte, la resistencia puede tambin tener explicaciones irracionales, algunas difciles de identificar porque no tienen una base clara. Mapeo de Procesos Muchos de los procesos fluyen horizontalmente a travs de las clsicas organizaciones funcionales (por departamentos); en algn rea pudiera haber un nicho de poder planteando problemas de asignacin de responsabilidad sobre la totalidad del proceso, que no debe ir acompaada de autoridad ejecutiva sobre los recursos para no interferir con la jerarqua, (Prez, 2004). Segn el Servicio de Calidad de la Atencin Sanitaria (2002) una organizacin se interrelaciona externamente con clientes, personas, proveedores, accionistas y sociedad. En funcin de a quin afecten, hemos visto que existen procesos clave estratgicos y de soporte. Esta es la base de la clasificacin de los procesos, que se van detallando en el mapa de procesos. El Mapeo de Procesos, ayuda a visualizar mejor la empresa, de manera que se pueda entender como es el flujo de los procesos y de informacin entre reas o departamentos de cualquier empresa u organizacin; literalmente es elaborar un mapa de la empresa que va desde primer trmino visualizar la empresa en lo general hasta lo particular donde se visualizan los procedimientos. Metodologa IDEF0 La metodologa IDEF (Integration Definition for Function Modeling) aporta una capacidad de representacin grfica de los procesos. Permite trabajar con un proceso de forma aislada. Uno del los aspectos de IDEF0 ms importantes es que como concepto de modelizacin va introduciendo gradualmente ms y ms niveles de detalle a travs de la estructura del modelo. De esta manera, la comunicacin se produce dando a lector un tema bien definido con una cantidad de informacin detallada disponible para profundizar en el modelo. IDEF0 se utiliza para producir un modelo funcional. Un modelo funcional es una representacin estructurada de funciones, actividades o procesos del sistema a modelar. En la forma original, IDEF0 incluye una definicin de lenguaje grfico del modelo (sintaxis

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y semntica) y una descripcin de una metodologa extensa para modelos en desarrollo, (Brull, 2005). Mejora Continua La Mejora Continua o Kaizen ayuda al perfeccionamiento de los procesos de una organizacin a travs del activo ms importante de la empresa que es el factor humano. Los trabajadores, son una parte fundamental de cualquier empresa, pues son quienes estn en contacto directo con la elaboracin del producto. Toda esta mejora se lleva a cabo con el trabajo en equipo y a travs de diferentes herramientas como son: Gestin de Calidad Total. Sistema Justo a Tiempo. Mantenimiento Productivo Total. Actividad de grupos pequeos. Sistema de Sugerencias. Despliegue de polticas. 5 "S". Control Estadstico de Proceso y Gestin. Ciclo de Mejora Continua de Deming. Deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios. La Curva de Experiencia. Anlisis de Valor. Ingeniera de Valor. Despliegue de la Funcin de Calidad. Anlisis del rbol de Fallas. SMED. Autonomation. Clulas de produccin. Flexibilidad y polivalencia de los trabajadores. Kaizen o Mejora continua nace en Japn con Masaaki Imai. Kaizen proviene de dos palabras, Kai que significa cambio y Zen que significa bueno, para bien o para mejorar; de ah su homologacin en la palabra Mejora Continua. El Kaizen o mejora continua es una filosofa y una herramienta muy importante para la competitividad de cualquier empresa. Ruiz Canela (2004) seala que la mejora de la calidad total debe abordarse sistemtica y planificadamente, aunque slo sea porque la capacidad de accin de las empresas es, con frecuencia, limitada y debemos asegurarnos que la aplicamos sobre el punto ms necesario. Objetivo Disear procesos y procedimientos en el rea de Recursos Humanos del H. Ayuntamiento de Navojoa, mediante la Gestin por Procesos, que les permita ser ms eficientes en sus actividades y mejorar el uso de sus recursos para poder ofrecer un servicio de mayor calidad a todos sus clientes.

Mtodo Se revisaron las actividades y se observ la operacin del proceso del rea para determinar todas las posibles mejoras que se puedan realizar, se defini la utilizacin de la metodologa a utilizar, est en proceso de llevarse a cabo una pltica de capacitacin para los empleados del rea para que comprendan el alcance del trabajo y de la herramienta misma, se examinaron y compararon los documentos existentes de descripcin de puestos con las actividades que el personal del rea explic que realizan. Resultados Con base al anlisis realizado se ha detectado que la triangulacin de actividades les resta valor a las mismas y por lo general es mayor el tiempo que se lleva en la realizacin de dichas actividades, de igual forma hay muchas actividades innecesarias que ayudaran a mejorar las labores, as como duplicidad de actividades, de igual forma se ha detectado, que no se tienen definidos con toda precisin los puestos de los trabajadores; es decir, no se tienen documentados. Adems, no se lleva un registro de quejas (motivos de la queja, da, seguimiento de la queja, entre otros), para poder dar una mejor respuesta a las mismas y que se puedan evitar en un futuro. Tambin, hay actividades como la impresin de algunos documentos que es innecesaria, puesto que son impresos momentneamente para despus ser desechados pues solo se usaron para efectos de revisin. Por lo antes mencionado se determin, que la aplicacin de la gestin por procesos es la herramienta adecuada para este caso de estudio, pues ayudara al rea de Recursos Humanos a visualizar mejor su rea y determinar siempre como pueden estar en una mejora continua mediante el mapeo de procesos con IDEF0 pues as se puede determinar el impacto del rea en las dems del ayuntamiento. Conclusiones En el mejoramiento de la calidad y la aplicacin de la gestin por procesos, es de suma importancia el completo apoyo por parte de la direccin para el seguimiento efectivo del proceso de cambio en la empresa al aplicar todas las herramientas de mejora. La participacin total de todo el recurso humano es lo que asegura el cambio efectivo en la empresa. En este caso que se est llevando a cabo un proceso de mejora en el rea de Recursos Humanos del Ayuntamiento, se tiene por completo el apoyo de la direccin de dicha rea y el apoyo y cooperacin de los trabajadores del rea. Por el momento el trabajo se encuentra an en aplicacin y bajo estudio, se est

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trabajando en conjunto con los trabajadores para conocer sus actividades y saber cmo las llevan a cabo y determinar las posibles reas de oportunidad para simplificar y mejorar sus procesos y tambin para documentar los que no lo estn; tambin cabe sealar que algunos puestos aun no estn documentados. Al trabajar en esta rea se esperan poder obtener los resultados esperados por la direccin, que en este caso serian la completa documentacin de procesos y procedimientos, mejorar tiempos de respuesta en las actividades y tambin en la respuesta que puedan solicitar todos su clientes tanto internos como externos; puesto que esta rea da servicio a todas las dems dependencias del ayuntamiento de la ciudad y a diversas personas que soliciten su ayuda en un momento dado. Referencias Mira, et.al. 2009 La Gestin por Procesos. Universidad Miguel Hernndez de Elche. Espaa. Recuperado el 02 de febrero de 2009 de: http://calidad.umh.es/curso/documentos/procesos.pdf Prez, J. Gestin por Procesos; Como Utilizar ISO 9001:2000 para Mejorar la Gestin de la Organizacin. ESIC Editorial. Madrid, Espaa. Pg. 322. 2004. Fernndez, M. El Control, Fundamento de la Gestin por Procesos y la Calidad Total. 2da Ed. ESIC Editorial. Madrid, Espaa. Pag.202. 2003. Morris, D. y Brandon, J. Reingeniera; Cmo Aplicarla con xito en los Negocios. McGraw Hill Interamericana, S.A. Santa Fe de Bogot, Colombia. Pg. 297. 1994. Evans, J. y Lindsay, W. Administracin y Control de la Calidad. 6a ed. International Thompson Editores, S.A. de C.V. Mxico. Pg. 760. 2005. Navarro, E. 2003. Gestin y Reingeniera de Procesos. Improven Consultores. Recuperado el 12 de Noviembre de 2007 de: http://www.improven.com/Documentos/Reingenieria_P rocesos.aspx?ind=102&sec=20 Llamosa, R. 2007. Qu es un Proceso? Boletn de la [SPIN/RMPS] de Colombia. Bucaramanga, Colombia. Recuperado el 29 de Marzo de 2009 de: http://s3.amazonaws.com/ppt-download/botetn-no-1julio-de-rbms1627.pdf

Rojas, J. 2003. Gestin por Procesos y Atencin al Usuario en los Establecimientos del Sistema Nacional de Salud. La Paz, Bolivia. Recuperado el 02 de febrero de 2009 de: http://www.eumed.net/libros/2007b/269/index.htm Boned, C. 2007. La Gestin por Procesos. Federacin Espaola de Aerbic y Fitness. Espaa. Recuperado el 2 de febrero de 2009 de: http://www.feda.net/index.php?option=com_content&ta sk=view&id=548&Itemid=42 Ivancevich, et. al. Gestin, Calidad y Competitividad. McGraw-Hill. Madrid, Espaa. Pg. 800. 1997. James, P. Gestin de la Calidad Total; Un Texto Introductorio. Prentice Hall. Madrid, Espaa. Pg. 323. 1997. Servicio de Calidad de la Atencin Sanitaria. 2002. La Gestin por Procesos. Recuperado el 01 de febrero de 2009 de: http://www.chospab.es/calidad/archivos/Documentos/G estiondeprocesos.pdf Brull, E. 2005. La Gestin de Procesos. Revista Virtual Cuadernos de Gestin. Recuperado el 30 de Octubre de 2007 de: http://www.brullalabart.com/ Ruiz-Canela Lpez, J. La Gestin por Calidad Total en la Empresa Moderna. Alfaomega Grupo Editor. Mxico, D.F. Pg. 488. 2004.

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Gestin y uso de calentadores solares como una alternativa para el ahorro de energa
L.C. Montiel-Rodrguez, A. Chacara-Montes, M. Lpez-Acosta, A.F. Quirs-Morales, R. Varela-Campos. Instituto Tecnolgico de Sonora. Ramn Corona S/N, Col. ITSON. Navojoa, Sonora, Mxico. lmontiel@itson.mx

Resumen: El objetivo de este trabajo es el de dar a conocer los beneficios con respecto al ahorro de energa que genera el uso de calentadores solares en el hogar e industria. Adems de ser de gran utilidad por el hecho de no producir ningn tipo de contaminacin ambiental. Solamente se discute el uso de calentadores solares para la produccin de agua caliente y se comparan los costos generados con respecto a los que utilizan gas. Estos costos son muy similares por lo que podra pensarse que no es barato producir agua caliente por medio de energa solar, pero en un lapso no mayor a cinco aos, esta fuente de energa es totalmente gratis. Para esto se estudi durante un tiempo el comportamiento estos equipos en la regin del Mayo en Sonora y se hizo un anlisis de costos. Adems se hace mencin de las principales barreras que han frenado el uso generalizado de este tipo de tecnologas limpias y de los apoyos por parte del gobierno para su generalizacin. De acuerdo a los resultados se puede ver que este tipo de tecnologas debe tener una mayor difusin y promocin ya que representa un beneficio econmico para la sociedad y una contribucin al medio ambiente. Palabras Clave: calentadores solares, tecnologas limpias, medio ambiente. barreras,

La energa solar se puede aprovechar para el ahorro de energa en usos tales como: Calentamiento de agua. Calefaccin domstica Iluminacin Refrigeracin Electrodomsticos En este caso, se inclinar al aprovechamiento de los calentadores solares como una alternativa para el ahorro en el uso de energas no renovables como el gas, y otros combustibles. Uno de los principales usos de estos calentadores es en el sector domstico para la produccin de agua caliente, la cual es utilizada para la higiene personal, preparacin de alimentos, lavado de ropa y de algunos utensilios; en el sector de servicios los usos podran ser similares pero en volmenes mayores, en el giro industrial se puede utilizar para el tratamiento de bebidas y alimentos, en el sector agrcola para el secado de algunos frutos o vegetales. El calentamiento de agua usando calentadores solares es en s, un procedimiento econmico en comparacin con los combustibles fsiles, adems el impacto en la naturaleza del calentador solar es prcticamente nulo. Existen diferentes tipos de calentadores solares para el calentamiento de agua: Calentadores solares planos El calentador solar plano consta de uno o varios colectores de cobre y un tanque de almacenamiento de agua. Los componentes de este tipo de colector se muestran en la figura 1:

Introduccin En la actualidad la humanidad se encuentra en una situacin difcil con respecto al uso de la energa proveniente de fuentes de energa no renovables tales como el petrleo. Esto es debido al consumo indiscriminado que se ha hecho de l en las ltimas dcadas; lo anterior provocar que las reservas a nivel mundial se agoten dentro de pocos aos. Aun cuando pases como son Arabia Saudita e Irn estn dentro de la lista de pases con grandes reservas de crudo, sus reservas no son infinitas (Eisenberg y Nocera, 2005). El cambio climtico es una realidad que no se puede ocultar y que est afectando a todas las naciones del mundo, por tanto deben buscarse opciones para tratar de revertir este cambio o por lo menos disminuir los efectos provocados. La alta contaminacin que produce el uso de estos combustibles fsiles es otra condicin que debe mover al uso de energas alternativas limpias como es la energa solar.

Figura 1. Componentes colector plano.

Calentadores solares evacuados de baja presin Un calentador solar evacuado consta de un conjunto de tubos de vidrio borosilicato, un tanque horizontal de

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almacenamiento de agua y una estructura de soporte metlica. Un colector evacuado consta de dos tubos de vidrio concntricos entre los cuales se ha realizado el vaco. En la parte exterior del tubo interior se ha depositado una superficie selectiva oscura. Tiene en un extremo una capa de bario color plata y se torna gris claro cuando pierde el vaco. Este tipo de colectores se muestra en la figura 2.

fluidos a baja temperatura. Sin embargo, se estima que sta es cercana a los 230 x 1015 joules por ao, ver Figura 3. Esto representa cerca del 6% del consumo energtico final del pas, segn la Secretaria de Energa (SENER 2005).
Tabla 1. Temperaturas Mnimas y Mximas del termotanque.

Temperatura Mnima 640C 63 C 650C 66 C

0 0

Temperatura Mxima 750C 74 C 760C 77 C

0 0

Fecha 15 de Diciembre 2007 20 de Diciembre 2007 5 de Enero 2008 12 de enero 2008

Figura 2. Calentador solar evacuados (tubos al vaco).

En un calentador solar, el agua circula dentro del sistema mediante el mecanismo de termosifn, el cual se origina por la diferencia de temperatura que se genera en el agua debido al calentamiento producido por el sol. El agua caliente es ms ligera que la fra y, en consecuencia, tiende a subir. Esto es lo que sucede entre el colector solar y el termotanque, con esto se establece una circulacin natural, sin necesidad de ningn equipo de bombeo. Para que el agua se mantenga caliente y lista para usarse en el momento requerido, sta se almacena en el termotanque, el cual est forrado con un aislante trmico para evitar la prdida de calor. Desarrollo El calentador solar tiene la capacidad de proporcionar agua a una temperatura de hasta 90C en un da soleado. Sin embargo, la temperatura del agua depende de la aplicacin, que se le desee dar y de las condiciones climticas. En un estudio realizado en Navojoa Sonora, utilizando un calentador solar de tubos al vaco, ste se instal en el otoo en un lugar libre de interferencias entre el colector y los rayos solares; se hicieron sus conexiones hidrulicas y se tomaron lecturas en diferentes das del ao, con el fin de estudiar su comportamiento. Se tomaron las lecturas mnimas y mximas que alcanzaron las temperaturas del agua en el termotanque en los diferentes das de Diciembre de 2007 y Enero de 2008 que correspondieron a das que fueron considerados como fros (Montiel, 2008). Esta informacin se presenta en la tabla 1. En Mxico no se tienen estudios que permitan ubicar la cantidad de energa que se utiliza para calentar

Figura 3. Estimado de energa consumida para el calentamiento de fluidos a baja temperatura en Mxico (1996 a 2005) Fuente: SENER. Balance Nacional de Energa 2005

Por su ubicacin geogrfica, Mxico cuenta con excelentes recursos de energa solar, con un promedio de radiacin de alrededor de 5 kWh/m2 por da, lo que significa que en un m2 y con un equipo solar de eficiencia de 50% se reciba diariamente el equivalente a la energa contenida en un metro cbico de gas natural, o bien, la de 1.3 litros de gas licuado de petrleo. Suponiendo que los 230 x 1015 joules que se estiman anteriormente como consumo anual para calentar agua en Mxico, se generara con equipos solares, el rea que se tendra instalada sera cercana a los 70 millones de metros cuadrados, lo que representara un ahorro aproximado de casi 5 millones de toneladas de gas licuado y 640,200 metros cbicos de gas natural, equivalentes a poco ms de 49 mil millones de pesos en recursos ahorrados, adems de una disminucin de alrededor de 4 millones de toneladas en emisiones de CO2 equivalentes al ao, segun el Programa para la promocin de calentadores solares de agua en Mxico(2007). Los precios de los combustibles en la actualidad tienen un incremento constante, lo que afecta a la economa de todos los mexicanos, de manera contraria los precios de los equipos de energa solar van disminuyendo con la mejora tecnolgica de los mismos, esto ha llevado a que para muchas aplicaciones sea mas viable utilizar una alternativa energtica solar que una de combustibles fsiles.

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En comparacin con la adquisicin de un calentador convencional a uno de energa solar, la inversin inicial para adquirir el segundo equipo podra ser relativamente ms costosa que la primera opcin, pero hablando en trminos de recuperacin de la inversin para los calentadores solares, este periodo oscila de tres a cinco aos segn el combustible que se sustituya. Esta situacin tambin se presenta para aplicaciones mayores como el precalentamiento de agua (10,000 litros de agua a 50C), donde el uso de colectores solares planos, con superficies selectivas tiene el menor costo unitario que otras alternativas convencionales. Esto se puede ver en la figura 4.

Figura 4. Costo de Calentar 10,000 litros de agua a 50oC Fuente: FIRCO, Estudio de Mercado de las Fuentes de Energa Renovable en el Sector Agropecuario

Existen diferentes barreras para que la tecnologa de calentamiento de agua por medio de la energa solar no sea tan utilizada en Mxico como en otros pases del mundo. Entre estas barreras resaltan: Desconocimiento de la tecnologa en algunos sectores del pas. Desconfianza de los usuarios. Alto costo inicial de los equipos. Falta de apoyos para la adquisicin de los equipos. Poca divulgacin en el uso de las tecnologas de energas renovables. Las barreras mencionadas anteriormente se estn tratando de eliminar con la toma de algunas iniciativas que han surgido en los ltimos tres aos para el uso de calentadores de agua por medio de la energa solar, estas iniciativas son: En junio del 2007 el Infonavit otorg las primeras hipotecas verdes, que son crditos que cuentan con un monto adicional, para que el derechohabiente pueda comparar una vivienda ecolgica, con el fin de que los trabajadores puedan adquirir sus nuevas casas con tecnologas de ahorro como son: calentadores de agua por medio de energa solar, focos ahorradores, dispositivos para reducir el consumo de agua, aislantes trmicos.

Deduccin de impuestos a equipos de energa renovables, esto permite a las empresas o a personas con actividad empresarial, la deduccin acelerada de las inversiones que se hagan en equipos que utilicen energas renovables, esto se logr en el 2004 en las reformas fiscales. En la seccin dos de las inversiones el artculo 40 fraccin XII de la ley del Impuesto sobre la renta (ISR) dice que aplica la deduccin del 100% para la maquinaria y equipo para la generacin proveniente de fuentes renovables, lo dispuesto en esa fraccin es aplicable siempre y cuando que la maquinaria y equipo se encuentre en operacin o funcionamiento durante un perodo mnimo de 5 aos inmediatos siguientes al ejercicio en el que se efecte la deduccin, salvo en los casos a que se refiere el artculo 43 de esta ley. El Fideicomiso de Riesgo Compartido de la Secretaria de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin (Firco, SAGARPA), estn apoyando para la utilizacin de sistemas de calentamiento de agua, un ejemplo de esto es el apoyo de 5 millones de pesos que Firco otorg a la empresa Chata de Culiacn Sinaloa. Con este apoyo dicha empresa instal un calentador de agua solar y una tratadora de agua residuales, la inversin para la empresa requera de un gasto total de 14 millones de pesos. Programa del Fideicomiso para el Ahorro de Energa Elctrica (FIDE), estableci un programa orientado a los empleados de la Comisin Federal de Electricidad (CFE) para que utilice calentadores solares. El estudio de la Comisin Nacional para el Ahorro de Energa (Conae) para identificar mecanismos de financiamiento. Con apoyo de la Agencia de Cooperacin Tcnica Alemana (GTZ), la Conae llev a cabo un anlisis para implementar un programa piloto de financiamiento de calentadores solares para el sector residencial y que consider diversos mecanismos de comercializacin. Conclusin El calentamiento de agua aprovechando la energa solar resulta una alternativa viable para reducir el consumo de combustibles fsiles y sus consecuentes impactos al medio ambiente. Asimismo, es evidente que la tecnologa utilizada para este tipo de equipos y sistemas en Mxico ha probado sus beneficios y que ha estado

98

presente en nuestro pas por varias dcadas a travs de un buen nmero de empresas fabricantes y distribuidoras. De igual manera, un amplio conjunto de universidades e institutos, nacionales y regionales a lo largo y ancho del pas han continuado con su trabajo para innovar su desarrollo en Mxico, a fin de mejorar la eficiencia y desempeo de equipos. Referencias Eisenberg, Richard, Daniel G. Nocera. (2005). Overview of the forum on solar and renewable energy, Inorganic Chemestry, Vol 44, No. 20. Fideicomiso de Riesgo Compartido de la Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin (SAGARPA) (2000). Colectores Solares Planos. Proyecto de Energa Renovable para la Agricultura. Mxico. Fideicomiso de Riesgo Compartido de la Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin SAGARPA (2006). Estudio de Mercado de las Fuentes de Energa Renovables en el Sector Agropecuario. Mxico. GTZ, Secretara de Energa (SENER), Comisin Nacional para el Ahorro de Agua (Conae) (2006). International Experiences with the Promotion of Water Heaters (SWH)on Household level. Mxico. http://www.gtz.de/en/praxis/12538.htm. Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) (2004). Informe sobre Oferta de vivienda (Marzo de 2004). Mxico. Montiel, L. Quiros,A. Sanchez, J. Chacara, A. (2008). Uso de calentadores solares como una alternativa viable para el ahorro de energa en el hogar. Sociedad Acadmica. Pp 16-19, Mxico. Ley del Impuesto Sobre la Renta. http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/82.pdf Comisin Nacional para el Ahorro de Energa CONAE (2007). Programa para la promocin de calentadores de agua en Mxico.

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Identificador adaptable de parmetros de sistemas lineales de dimensin infinita con salida medible
O.R. Gmez Aldama, J.J. Garca Ochoa, Y. Orlov. Universidad de Sonora Unidad Regional Sur. Lzaro Crdenas No.100, Colonia Francisco Villa, Navojoa, Sonora, Mxico. orgomez@navojoa.uson.mx

Resumen: En este material se desarrollan algoritmos de identificacin de los parmetros en lnea de una clase de sistemas lineales con retardo del tiempo y con salida sin retardo medible. El tratamiento de retardo del tiempo es importante para muchas aplicaciones de control industrial. Por ejemplo: en los sistemas de potencia automotriz, los algoritmos de identificacin de los parmetros de los sistemas facilitan la calibracin fuera de lnea de los parmetros de retroalimentacin y alimentacin, as como, la adaptacin en lnea de estos parmetros durante la operacin del vehculo. Estos algoritmos se aplicaron a la identificacin de los parmetros de la razn aire/combustible que transita en el puerto inyector de combustible de un motor de combustin interna. Palabras clave: Identificabilidad, sistemas con retardo del tiempo, entrada de control peridica suficientemente no suave. Introduccin En este material se desarrollan algoritmos de identificacin de los parmetros en lnea de una clase de sistemas lineales con retardo (conocido y constante) en el tiempo (SLRT) con una sola entrada y una sola salida (SISO) e invariante con el tiempo, de orden n. Incluyendo los valores de los retardos en los estados y en la entrada de control y, salida sin retardo medible en lnea. Los retardos tambin pueden ser desconocidos si sus valores posibles estn contenidos en un conjunto con un nmero finito de valores conocidos. A travs de simulaciones numricas estos algoritmos se aplicaron a la identificacin de los parmetros de la razn aire/combustible que transita en el puerto inyector de combustible de un motor de combustin interna.

L2 a, b; n

) es el espacio de Hilbert de funciones n[ ]

vectoriales de cuadrado integrable sobre a , b . Identificacin de SLRT en la forma espacio estado Un enfoque estndar sobre la identificacin de un sistema lineal, se inicia con el conocimiento de la estructura del sistema (planta) a travs de la aplicacin de las diferentes leyes fsicas o datos de muestreo y el problema a resolver es, encontrar los valores de los parmetros de la ecuacin de estado, lograr este objetivo se define como identificabilidad. En analoga para sistemas sin retardo, el concepto de identificabilidad para SLRT de la forma:

& (t ) = [ Ai x(t i ) + Bi u (t i )] x
i =0

(1)

y(t ) =
i =0

Ci x(t i ),

t0

(2)

se basa en su comparacin con el modelo de referencia dado por (3) y (4)

& (t ) = [ A u (t )] (t i ) + B x i x i i
i =0

(3) (4)
y son y

(t ) = y
i =0

x C i (t i ),

t0

donde los parmetros del sistema los mltiples retardos por

= ( 0 ,L, r )

Ai , Bi , y Ci
, B , y C A i i i

reemplazados

n es el C l ( n ) es el espacio Euclidiano real n-dimensional, espacio de Banach de funciones n-vectoriales l veces continuamente diferenciable sobre donde l es un entero l 0 ; C ( n ) = I l 0 C l n .
Se usar la siguiente notacin estndar:

= (0 ,L,r ) ,
vectores de estado,

respectivamente.

En las ecuaciones de arriba

(t )n , son los x(t ), x y(t ) q

es una salida

u(t ) p
q

es una seal de entrada

( )

de control continua en tramos, medible y,

(t ) y

es una salida de referencia,

100

0 0 L r son 0 L r 0
referencia.

los retardos del sistema y,

identificacin en lnea de la funcin de transferencia, con la aplicacin de una seal de entrada de control

son los retardos del modelo de

u (t ) suficientemente no suave.

nxn , B , B qxn son las nxp y C , C Ai , A i i i i i matrices de parmetros, donde i = 0,1,L, r.

Algunos de los parmetros de las matrices anteriores pueden ser ceros, y se supone que el sistema (1) y (2) tiene la misma estructura que el modelo de referencia (3) y (4). Las ecuaciones de la planta (1) y (2) y las del modelo de referencia (3) y (4) estn sujetas a las condiciones de funciones iniciales (5) y (6)

Anlisis de identificabilidad de SLRT SISO en la forma espacio estado En lo siguiente se confinar el estudio para un SLRT SISO e invariante con el tiempo de orden n definido por:

n (t ) = [ i j j (t i ) + i k k (t i )] (9)
i =0 j =0

n 1

con una sola entrada que al menos

(t )
uno

k =0

de orden m (se supone de los parmetros

x( ) = ( ), 0 r ( ), 0 r ( ) = x

(5) (6)

i m , i = 0,1,L, r
salida medible

es diferente de cero) y una sola

las cuales pertenecen a la clase de funciones C . La nocin de identificabilidad de parmetros para los SLRT (1), (2) con mltiples retardos est definida en [3], como sigue: Definicin 1: El sistema (1) y (2) es identificable, si existe una entrada de control sistema, produzca la identidad

z (t ) = (t )
los

(10 )
C . Algunos
parmetros

y condiciones de funciones iniciales de

u (t ) que aplicada al

i j , i k , i = 0, L , r

j = 0, L , n 1, k = 0, L m

(t ) y (t ) y

(7 )
(8)

del SLRT SISO definido por (9) y (10) pueden ser ceros. Se puede pensar que (9) y (10) son un caso particular al general dado por (1) y (2), tiene los mismos estados, entrada y salida con valores de retardos

entonces

B =B C =C , i = i Ai = A r=r i i i i i

0 0 Lr ,

y adems, la salida (10)

para i = 0,L, r considerando las funciones iniciales ( ). En este caso, la identificabilidad es por la ( ),
aplicacin de una seal de entrada de control u (t ) . Teorema 1 de identificabilidad. Dado un SLRT definido por las ecuaciones (1) y (2) sujeto a

est disponible para ser medida sin retardo. Aunque, el caso de medir con retardo ocurre con frecuencia en la prctica. El SLRT SISO e invariante con el tiempo (9) y (10) es un caso particular del general (1) y (2) con vector de estado instantneo

x (t ) = (t ), L , n 1 (t ), (t ), L , m 1 (t )
entrada escalar

(11)

C0 = I

y Ci = 0, i = 1,2,..., r

entonces el SLRT es identificable si y slo si, ste es dbilmente controlable [11]. Adems, la identificacin del SLRT dbilmente controlable se logra por la aplicacin de una seal de entrada de control u (t ) suficientemente no suave [2] y [5]. El teorema anterior establece que una forma identificable (particular) aparece cuando el sistema (1) y (2) es dbilmente controlable y todos los estados del sistema estn disponibles para medirse, i.e., se logra la

u(t ) = m (t )
y el vector de salida

(12)

y (t ) = (t ), (t ), L , m 1 (t )
&1 x & n 1 x = x2 M = xn

(13)

Se representa en la forma espacio de estados por:

101

&n x

= [ ij x j +1 (t i )
i =0 j =0

n 1

+ ik x n + k +1 (t i ) + im u (t i )
k =0

m 1

derivaciones sucesivas del vector de salida (13) se tendra toda la informacin completa del estado (11) del sistema, adems, el sistema en cuestin es dbilmente controlable debido a que por lo menos uno de los parmetros

(14)el teorema 1 es aplicable a la forma normal (14)As,

(16) del SLRT SISO. Aplicando el teorema 1, la validacin del teorema 2 es entonces establecida.

i m , i = 0,L, r

es diferente de cero.

& n +1 x

= xn+ 2 M = xn+ m

& n + m 1 x & n+m = u x y1 = x1 y s +1 = x n + s

(15) El estudio se define para el SLRT SISO e invariante

s = 1, K , m.

Diseo del identificador adaptable

(16)

Aplicando la definicin 1 al SLRT SISO e invariante con el tiempo en la forma espacio estado (14)-(16) y, a su modelo de referencia en el cual los parmetros del sistema y los retardos

(t ) 0. La suave (t )

con el tiempo (9)-(10), el cual, es asintticamente estable en el sentido de Lyapunov cuando la entrada seal de entrada suficientemente nose disea para aplicarla a la

identificabilidad del sistema (9)-(10); una vez que el sistema es identificable, la tarea de identificar los parmetros desconocidos incluyendo los valores de i j , i k , i , i = 0, L , r , j = 0, L , n 1, k = 0, L m retardo se logra a travs del diseo de identificador adaptable que utiliza el conocimiento a priori de la , , respectivamente. i j , son reemplazados por ik i estructura de planta, a travs de su inclusin en el Definicin 2. El sistema (9) y (10) es identificable, si modelo de referencia cuyos parmetros evolucionan en el tiempo y convergen hacia los parmetros existe una entrada de control (t ) tal que, al aplicarla desconocidos de el SLRT SISO. Para identificar los al sistema produzca que la salida del sistema parmetros (t ) sea idntica a la del modelo de referencia, (t ) i.e.,
r n 1

i j , i k , i = 0, L , r

j = 0, L , n 1, k = 0, L m

) k (t )] 0 propone la siguiente ley de identificacin, en trminos i j ) j (t i ) + ( ik [ ( i j ik i

i =0 j =0

con conocimiento a priori de los retardos constantes se

donde
entonces

t i = t i

de los estimadores de estado y de los parmetros [4]. (17 ) Estimadores de estado:

&1 x

, i = 0,L, r , j = 0,L , n 1, i j , i k = i j = ik k = 0,L m

de entrada de control (t ).

=x 1( ) 2 + w1(t ), x 1( ) = M

(18)

considerando las funciones iniciales. En este caso la identificabilidad se logra por la aplicacin de una seal Teorema 2. El SLRT SISO (9) y (10) es identificable y, esta identificabilidad es debida a la aplicacin de una seal de entrada de control

&n1 x =x n + wn1(t ), x n1( ) n1( ) =

(19)

& x n (t )

= { is x s +1 (t i ) + i ( n1) [x n (t i ) + wn1 (t i )] ik k (t i )} + wn1 +

m k =0 i =0 s =0

n2

(t ) suficientemente

discontinua. Prueba: ya que el SLRT SISO est solamente considerado y su representacin espacio estado est dado por (14)-(16) el cual es fijo, entonces por

x n ( ), n ( ) =

0 r

(20)

102

&i s (t ) = i s x s+1(t i )wn1(t),

o i s (0) = is, s = 0,1,L, n 2. &i n1(t ) = i n1[wn1(t) + x n (t i )]wn1(t ), o i n1(0) = in1,

Estimadores de parmetros:

La idea detrs de la sntesis del identificador (19)(24) est basada en el uso del observador por modos deslizantes (19) que genera movimiento deslizante sobre las superficies.

s = 0, xs x

s = 1,2,L, n 1

(27)

0 & (t ) = k (t )w (t ), i k (0) = ik ik ik i n 1 o 0 is donde , ik son los valores iniciales de los

(21) (22)

Una vez que ocurre un modo deslizante en la interseccin de las superficies (27) y, usando el mtodo de control equivalente.

parmetros estimados, las funciones iniciales del modelo son

i +1 , i = 1,K, n 1, wieq = xi +1 x
(19)-(22) se transforman en:

las leyes

j C ,

los parmetros de adaptacin

, i j , i k son

positivos, las entradas al identificador

son: 1 ), M 1 (t ) = L + x 2 (t ) 1 = M 1 (t )sign ( x1 x
s +1 (t ) , s = M s (t )sign (s 1 ), M s (t ) = L + x s = 2,3,L , n 1

(23)
(28)

(24 )
la cota superior de
j

donde

L
N 1

es

la

norma de la (29)

(t ) C

= max

j = 0 ,L, n 1

max t r (t )

trayectoria del estado. Las soluciones

(t ) son siempre

acotadas debido a que el SLTR es asintticamente estable, entonces:

L (t ) C N 1 +

(25)

>0

es conocido en la prctica.

La dinmica del identificador adaptable est gobernada por las ecuaciones diferenciales funcionales (19)-(24) con discontinuidades al lado derecho. La interseccin de las n-1 superficies definidas por (23) y (24) generan la superficie de discontinuidades dada por:

(30) que representa el algoritmo de identificacin de parmetros [4], ya que tiene la informacin completa de todo el estado. Las leyes de identificacin (19)-(23) aseguran la convergencia de:

lim x s (t ) = 0, lim ij (t ) = 0, lim ik (t ) = 0

t t t

(31) la estimacin de los errores de los estados

1 ) * w1 (x, x ) * L * wn2 (x, x ) = 0 (x1 x

s (t ), s = 1,L, n xs = xs (t ) x
(32)

(26) la estimacin de los errores de los parmetros donde a lo largo de esta superficie se presentan soluciones con modos deslizantes. El concepto de soluciones modos deslizante de ecuaciones diferenciales con retardo es heredado de los sistemas de dimensin finita [6] y [7]. En una vecindad de la superficie de discontinuidad el sistema original es regularizado por substitucin de un sistema, cuyas soluciones existen en el sentido convencional (filtro pasa-bajas).

ij (t ) ij = ij

(t ), ik = ik ik
(33)

i = 0, L , r ;

j = 0, L , n 1; k = 0, L , m

con la aplicacin de, una seal de entrada de control peridica suficientemente no suave al sistema.

103

Teorema 3. Considerando el SLRT SISO (9) y (10) con las suposiciones de arriba. Y con la aplicacin de una seal de entrada de control

(t )

peridica

Considerando que la estructura del sistema y el valor del retardo es conocido, entonces aplicando el teorema 3 para identificar los parmetros

suficientemente no suave al sistema. Entonces se cumplen las relaciones de lmites definidas por (31) con las leyes de identificacin (19)-(24), condiciones iniciales y los parmetros de adaptacin positivos. Bosquejo de la prueba. Primeramente basado en los resultados de [6] y [7] se tiene que, despus de un tiempo finito se establece un modo deslizante de (27) con la dinmica de (28)-(30). Una extensin de el principio de invariancia de LaSalle-Krasovskii para sistemas con retardo en el tiempo peridicos, basado en los resultados de [8] y [13], pueden ser usados para demostrar que las trayectorias convergen al subconjunto invariante ms grande de el conjunto de soluciones de (17) y

, 0 , , 0
& 1 x & x &

en lnea, adems de la observacin 1,

se tiene que las leyes de identificacin adaptables (19)(24) se simplifican por:

2 + (t ) (36) =x (t ) 0 (t ) & (t ) + [ x 2 (t ) + (t )] = 0x 1 + (t ) (0 ) = 2 0 (0 ) = 13.6 (0 ) = 6 0 (0 ) = 10.5

(t ) = & 1 (t ) (t ); 0 (t ) = (t ) (t ); 2 & & 0 2 (t ) + (t )] (t ) : = 3 [x 1 (t )] (t ); = 4 [ x

& & = 0, ij i k = 0, i = 0, L, r ,

(37 ) (38) (39) (40) (41) (42)

2 (t ) ) sign( x1 (t ) x 1 (t )), (t ) = ( L + x L y (t ) C 1 +
donde

j = 0, L, n 1, k = 0, Lm .
Por el teorema 2, la identificabilidad del sistema (9) y (10) es alcanzada con la aplicacin de una seal de entrada de control

, 1 , 2 , 3 , 4 > 0

son los parmetros de

(t )

peridica suficientemente

no suave al sistema, esto completa la prueba. Observacin 1. Si algunos parmetros de la planta son conocidos a priori, entonces el correspondiente de la ecuacin del identificador puede ser omitido. Aplicacin a la dinmica de la razn aire/combustible La dinmica razn aire/combustible de un puerto inyector de gasolina de un motor de combustin interna Ford, est dada por un SLRT SISO de segundo orden [14].

variable de salida y(t ) y

adaptacin, L es la cota superior de la

C 1 -norma de la

>0

es una constante.

De acuerdo a (31) el objetivo de identificacin es:

0 (t ) = 0 1 (t ) = y (t ); lim x 2 (t ) = y & (t ); lim lim x

t t t t

(t ) = ; lim
(43)

(t ) = ; lim 0 = 0 lim
t t

Las leyes de identificacin adaptables fueron evaluadas en la simulacin para = muestra que los estimadores

&(t ) + (t ) y(t ) y & &(t ) = & (t ) y

0 0

0.3. La Figura 1,
de parmetros

(34) Las ecuaciones de estado de la planta son:

(t ), (t ), (t ), (t )
0 0

evolucionan en el tiempo y valores nominales parmetros de son:

convergen rpidamente hacia los

&1 = x 2 x & (t ) + (t ) x1 x 2 (t ) & 2 = x

0 0

, , ,
0

del SLRT SISO de segundo orden (43). Los

(35) donde
0

(34), satisfacindose adaptacin

= 10, 1 = 750, 2 = 430, 3 = 900, 4 = 760, L = .2

La convergencia rpida hacia los valores nominales es alcanzable porque la entrada de excitacin de combustible al sistema es bastante agresivo (Vase

los parmetros positivos a identificar son: y, con dinmica interna

, , , 0 y
asintticamente estable.

104

Figura 2). La seal de entrada de control peridica

(t )

suficientemente no suave que se aplic a (35) se

limit a que estuviera definida en el intervalo de

1 1 18 , 11 y se gener como solucin del sistema

dinmico (1 onda cuadrada).

& (t ) = .36 sign (sin (.1 + 31.714t )) ; (0 ) = 0.055 .

Figura 1: Evolucin en el tiempo de los estimadores de parmetros

(t ), 0 (t ), (t ), 0 (t ) hacia los valores nominales

, 0 , , 0 , para

el caso de un solo retardo conocido.

Conclusiones La excitacin a un SLRT SISO e invariante con el tiempo de orden n, con salida sin retardo medible en lnea, por una seal de entrada peridica suficientemente no suave, garantiza que los estimadores de parmetros del identificador adaptable evolucionen en el tiempo y converjan asintticamente a sus valores nominales desconocidos en un tiempo finito. La efectividad del identificador adaptable se explica mediante simulaciones numricas permitiendo, en un tiempo finito, la identificacin de los parmetros de la razn aire/combustible que transita en el puerto inyector de combustible de un motor de combustin interna. Las simulaciones se realizaron con el paquete SIMNON versin 3.0, aplicando el algoritmo de integracin Runge-Kutta-Fehlberg 45, con ajuste automtico del paso de integracin y con una tolerancia del error de 10
6

Referencias [1] Alvarez J., Orlov Y., Acho L, An Invariance Principle for Discontinuous Dynamic Systems with Application to a Coulomb Friction Oscillator, Journal of Dynamic Systems, Measurement, and Control, Vol. 12, No. 4, pp. 687-690, 2000.
Figura 2: Evolucin de la entrada de control tiempo.

(t ) a travs del

[2] Belkoura L., Orlov Y, Identifiability Analysis of Linear Delay-Differential Systems, IMA J. Mathematical Control Information, Vol. 19, pp. 73-81, 2002. [3] Orlov Y., Belkoura L., Richard J.-P., Dambrine M., On Identifiability of Linear Time-Delay Systems,

105

IEEE Trans. Automat. Control,Vol. 47, No. 8. pp.13191323, 2002. [4] Orlov Y., Belkoura L., Richard J.-P., Dambrine M., Adaptive Identification of Linear Time-Delay Systems, Int. J. Robust Nonlinear Control, Vol. 19, pp. 857-872, 2003. [5] Orlov Y., Belkoura L., Richard J.-P., Dambrine M., Identifiability Analysis of Linear Time-Delay Systems, Proc. Of the 40th IEEE Conf. Decision and Control, Orlando Fl, pp. 4776-4781, 2001.

106

INDICE POR AUTOR

Pginas

A Aceves Gutirrez, Humberto Alcaraz Escamilla, Anneliz Esthela Arellano-Gonzlez, Alejandro B Beltrn Esparza, Luz Elena C Cano Carrasco, Adolfo Chacara Montes, Allan Corts Robles, Guillermo Cota Coronado, Ana Luca F Forns Rivera, Ren Daniel G Garca Ochoa, Juan Jos Gmez Aldama, Oscar Rubn Gonzlez Mendivil, Manuel Antonio H Hinojosa Rodrguez, Carlos Jess J Jurez Moreno, Gabriela Donaj L Larios Ibarra, Moiss LeLann, Jean Marc Lpez Acosta, Mauricio Lpez Zazueta, Rafael M Machorro Rodrguez, ngel Martnez Solano, Gilda Mara Mendoza Len, Jorge Guadalupe Miranda Balderrama, Ramn Montiel Rodrguez, Lus Carlos
107

84 36 9,78

59, 78

59 47, 53, 96 14 47

59, 78

42, 100 42 78

9, 22, 64, 91

27

84 14 22, 36, 47, 78,84, 96 36, 91

14 9, 22, 27, 36, 84, 91 9, 22, 36, 71 91 47, 53, 64, 71, 96

N Negny, Stphane Orlov, Yuri Q Quirs Morales, Aarn Fernando R Ramrez Martnez, Guadalupe Eugenia Ros Vsquez, Nidia S Snchez Padilla, Jess Enrique V Varela Campos, Rubn Villarreal Lizrraga, Carmen Leonor

14 100

22, 53, 64, 71, 96

9, 27, 53, 64 78,84

27, 64, 71, 84, 91

27, 47, 53, 71, 96 9

108

109

110