Gestão de Pessoas: evolução, teorias e capital intelectual

SANTOS DUMONT Concursos
Gesto de Pessoas Prof. Jnior Ribeiro
GESTO DE PESSOAS
A) EVOLUO A rea de Recursos Humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal para se tornar pea chave de transformaes dentro de uma organizao. H pouco tempo atrs, o departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista onde a viso do empregado prevalecia obedincia e a execuo da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenrio diferente: os empregados so chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Pode-se afirmar que gerir pessoas no mais um fator de uma viso mecanicista, sistemtica, metdica, ou mesmo sinnimo de controle, tarefa e obedincia. sim discutir e entender o disparate entre as tcnicas tidas como obsoletas e tradicionais com as modernas, juntamente com a gesto da participao e do conhecimento. A gesto de pessoas visa a valorizao dos profissionais e do ser humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos que visava a tcnica e o mecanicismo do profissional. Perspectivas da evoluo da Gesto de Pessoas: A1) Teorias da Administrao (TGA)
1900 Clssica Taylor Fayol 1928 Humanstica Elton Mayo 1940 Burocrtica Weber 1950 1960 1970 Sistmica Simon Viso Holstica 1980/90 Contingencial Fiedler
Neo-Clssica Comportamental Peter Drucker Maslow surge APO 4.
Antes de 1.900: no existia teoria administrativa; teoria que explicasse a forma de administrao, cada lder tinha a sua forma. Teoria Clssica 1900 Duas escolas:
1.
Escola Administrativa de Taylor nfase na execuo das tarefas Mecanismos de diviso do trabalho Motivao: salrio e condies fsicas mais adequadas Escola Administrativa de Fayol nfase na estrutura (criar uma estrutura gerencial capaz de organizar e administrar toda a organizao)
5.
Abordagem Neo-Clssica - 1950 Peter Drucker Retoma as idias da abordagem clssica, principalmente de Fayol criado o APO Administrao por objetivo Abordagem Comportamental - 1960 Maslow Resgata as idias de estrutura informal da Abordagem Humanstica criado o DO Desenvolvimento Organizacional, prega que as organizaes devem mudar sempre a cultura organizacional Abordagem Sistmica - 1970 Simon Viso holstica (o todo maior que a soma das partes) Organizao deve levar em considerao o ambiente em que est inserida
6. 2.
Abordagem Humanstica 1928 Principal representante: Elton Mayo Crtica a Teoria Clssica Desenvolvida por socilogos e psiclogos Prega a participao do indivduo na administrao A repetio gera alienao do indivduo nfase na estrutura informal da organizao (amizades, conflitos, etc) Abordagem Burocrtica - 1940 Max Weber Estruturas organizacionais so de 3 tipos: Patrimonialista: baseada nos costumes Carismtica: baseada no carisma do lder Burocrtica: fundamentada nos aspectos legais
3.
Abordagem Contingencial 1980/90 Fiedler Abordagem utilizada pela organizao depende de vrios fatores (se a empresa grande, pequena, por exemplo) Obs: *As TGAs influenciam diretamente as abordagens de gesto de pessoas *reas que as abordagens, normalmente, contemplam: Estrutura Motivao Liderana
7.
A2) Recursos Humanos no Brasil

Antes 1930 1930 1940 Gerente Advogado 1950 Gerente Engenheiro 1960 Relacionamento com Sindicatos 2 1970 1980/90
Administrao de Pessoal Gerente
RH Estrutural Gesto de Pessoas Gerente Adm. Gesto de Pessoas Prof. Jnior Ribeiro
CLT 1.
Antes Dcada 30 Departamento de Pessoal Controle; operacional Cuidava do registro dos funcionrios (controle de tempo, das atividades do trabalhador) Dcada 30 Surge a figura do Gerente de RH Algum de confiana Uma tentativa de ter algum para cuidar somente das pessoas, porm o foco continuava a ser de registro das pessoas Dcada 40 Gerente de RH = advogados, por causa da CLT Voltado para burlara lei Dcada 50 Abordagem de processos, rotina
5.
Gerente RH = engenheiros, por causa da nova abordagem clssica (Neo-Clssica) Fluxogramas Estabelecer o papel de cada um dentro da organizao Dcada 60 Foco no relacionamento com os sindicatos Dcada 70 RH estrutural Gerentes passam a ser Administradores Estabelecer uma estrutura organizacional de motivao, de cargos, etc. Dcada 80/90 Gesto de Pessoas No mais um departamento uma gesto
2.
6.
3.
7.
4.
A3) Ondas de Evoluo Alvin Toffler
1.
Primeira Onda Revoluo Agrcola Passagem da sociedade agrcola para a industrial Poder: propriedade, latifndios
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2.
Segunda Onda - Revoluo Industrial Poder: meios de produo Busca-se formas de gerenciar as novas estruturas industriais Terceira Onda Revoluo da Informao Sociedade do Conhecimento Poder: conhecimento A GP a rea capaz de gerenciar o que mais importante para as empresas: as pessoas, que so as detentoras do conhecimento Caractersticas-chaves de quatro sociedades bsicas
3.
Sociedades: Tecnologia
Primitiva Energia: humana; Materiais: pele de animais e pedras; Ferramentas: para corte; Mtodos de produo: nenhum sistema; Transporte: a p; Sistema de comunicao: a voz.
Agrcola Energia: natural; Materiais: recursos renovveis; Ferramentas: fora muscular ou natural; Mtodos de produo: artesanato; Transporte: a cavalo, barco, carroa; Sistema de comunicao: manuscrito.
Industrial Energia:leo,carvo; Materiais: recursos no renovveis; Ferramentas: mquinas; Mtodos de produo: linha de montagem; Transporte: barco a vapor, ferrovia, de automvel e avio; Sistema de comunicao: imprensa, televiso. Mercado nacional; Produo: de bens padronizados. O capital fsico o recurso fundamental.
Conhecimento Energia: sol, vento e nuclear; Materiais: recursos renovveis (biotecnologia); Ferramentas: computadores; Mtodos de produo: robs; Transporte: espacial; Sistema de comunicao: Individuais: ilimitados por meios eletrnicos.
Economia
Colheita, caa e pesca.
Local, descentralizada e auto suficiente; Produo: para consumo. A terra o recurso fundamental.
Economia global integrada; Produo: proviso de servios baseado conhecimento. O capital humano o recurso fundamental
no
Sistema social
Pequenos grupos ou tribos
Esquema familiar estratificado com definio clara das funes em virtude do sexo. Educao: limitada a elite
Famlia Nuclear com diviso de papis entre os sexos e instituies que sustentam o sistema. Educao: em massa.
O indivduo o centro com diversos tipos de famlia e fuso dos papis sexuais. Os valores enfatizam a diversidade, a igualdade e o individualismo. Cooperao global: instituies so modeladas com base na propriedade e no controle do conhecimento. As principais unidades de governo e a democracia Participativa definem as normas.
Sistema poltico
Tribo: unidade poltica bsica na qual os ancios e chefes governam.
Feudalismo: leis, religio, classes sociais e polticas atreladas ao controle das terras com autoridade transmitida hereditariamente.
Capitalismo e Marxismo: leis, religio, classes sociais e polticas so modeladas de acordo com os interesses da propriedade e do controle de investimento de capital. Nacionalismo: governos centralizados e fortes tanto como forma de governo representativo quanto na forma ditatorial. Base do conhecimento: fsica e qumica. Idias centrais: Homens colocam-se como controladores do destino num mundo competitivo com a crena de que uma estrutura racional pode produzir harmonia num sistema de castigos e recompensas.
Paradigma
Mundo visto em termos naturais.
Base do conhecimento: matemtica e astronomia. Idias centrais: Humanidade vista como Controlada pelas foras superiores (deuses), religiosidade, viso mstica da vida e sistema de valores com nfase na harmonia com a natureza.
Base do conhecimento: eletrnica quntica, biologia molecular, ecologia. Idias centrais: os Homens so capazes de uma transformao contnua e de crescimento. Sistema de valores enfatiza um indivduo autnomo numa sociedade descentralizada com valores femininos dominantes.
B) OBJETO Capital Intelectual Segundo Brooking (1996 apud ANTUNES, 2000, p. 73), capital intelectual pode ser definido como uma combinao de ativos intangveis, frutos das mudanas nas reas da tecnologia da informao, mdia e comunicao, que trazem benefcios intangveis para as empresas e que capacitam seu funcionamento. Para Stewart (1998, p.13), Capital intelectual a soma dos conhecimentos de todos em uma empresa o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrrio dos ativos, com os quais empresrios e contadores esto familiarizados propriedade,
fbrica, equipamentos, dinheiro constituem a matria intelectual: conhecimento, informao, propriedade intelectual, experincia, que pode ser utilizada para gerar riqueza. O capital intelectual intangvel. o conhecimento da fora de trabalho o treinamento e a intuio de uma equipe que descobre algo que poder servir de alavancagem para impulsionar a empresa para o sucesso agregando valores aos produtos mediante a inteligncia humana e o capital monetrio. Ou seja, capital intelectual pode ser descrito como a capacidade mental coletiva que compe o goodwill (A literatura contbil considera que o goodwill representa a diferena entre o valor da empresa e o seu patrimnio lquido avaliado a valores de mercado)
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Esse diferencial, denominado de Capital Intelectual, vem agregar valor aos produtos e ou servios, valorizar o ser humano e, conseqentemente, as entidades, mediante a ampliao do conhecimento humano. Como a Contabilidade o grande instrumento que auxilia a administrao a tomar decises (MARION, 2003, p. 23), de suma importncia seu engajamento nesse processo de mudanas para, atravs de seus relatrios, evidenciar o verdadeiro valor de uma empresa. Pois, sabe-se que as formas de informaes e os tipos de usurios tm mudado substancialmente, a Contabilidade tradicional tem tido dificuldades para fornecer informaes qualificadas e diferenciadas condizentes com a realidade das empresas. Essas mudanas tm ocorrido em funo da tecnologia da informao e das telecomunicaes, onde novos mercados e servios tm sido criados, surgindo um novo cenrio, a era da informao. Na Era da Informao o conhecimento est se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial do que o dinheiro. Gradativamente, o capital financeiro - que predominou na Era Industrial - est cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operaes empresariais. Em um mundo onde os tradicionais fatores de produo - natureza, capital e trabalho - j esgotaram e exauriram a sua contribuio para os negcios, as empresas esto investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovao atravs de idias. E idias provm do conhecimento. E o conhecimento est na cabea das pessoas. O fato que as empresas bem-sucedidas esto se transformando em organizaes educadoras e em organizaes do conhecimento, onde a aprendizagem organizacional incrementada e desenvolvida atravs de processos inteligentes de gesto do conhecimento. Nessas empresas, a ARH est totalmente comprometida em incrementar o capital intelectual e aplic-lo cada vez mais. O sucesso empresarial reside nesse filo. Assim, o capital intelectual est se tornando um conceito fundamental para as organizaes que miram o futuro. Segundo Chiavenato, o Capital Intelectual composto de: I. Capital Interno Refere-se s rotinas, sistemas administrativos, de computao,fluxos de informaes, processos, criados pelas pessoas Fazem parte da cultura organizacional II. Capital Externo Refere-se ao relacionamento com os stakeholders Ligado aos relacionamentos, imagens e credibilidade da organizao III. Capital Humano Refere-se a conhecimento, habilidades e atitudes (CHA) Base da gesto por competncia o capital humano A Gesto de Pessoas abrange as seguintes reas: Gesto do Conhecimento Uma perspectiva da abordagem de Gesto de Pessoas Conhecimento tcito deve ser transformado para conhecimento explcito (para que todos tenham acesso, padronizao do conhecimento) Gesto por Competncia Organizao identifica as competncias individuais, compara com as competncias que a organizao precisa e desenvolve as que o indivduo no tem.
Macro-processos, Polticas de RH Contempla como realizado o recrutamento, desenvolvimento, monitoramento das pessoas agregar, aplicar e desenvolver pessoas C) Estrutura DO RGO DE GESTO DE PESSOAS De acordo com Chiavenato (2004, p. 22) h um principio bsico em Administrao de Recursos Humanos: gerir pessoas uma Responsabilidade de Linha e Funo de Staff. O autor ressalta que quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ao qual elas esto subordinadas. Considerando tal afirmao, percebe-se que os gerentes de linha tm responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados. Linha:Gerenciamento; h subordinao Staff: Assessoria; No h subordinao A rea de Gesto de Pessoas concede assessoria (staff) a todos os gerentes de linha Papel do gerente de RH Embora os gerentes de linha e os de RH precisem trabalhar juntos, suas responsabilidades so diferentes, assim como suas competncias e experincias. As principais atividades pelas quais um gerente de RH costuma ser responsvel so: 1- O gerente de RH muitas vezes serve como consultor interno de supervisores, gerentes e executivos. Dado o seu conhecimento das questes internas de emprego, bem como sua conscincia das tendncias externas, os gerentes de RH podem ser um recurso valioso para a tomada de deciso. 2- Os gerentes de RH engajam-se em srie de atividades de servio, tais como recrutamento,seleo,treinamento. 3- Os gerentes de RH geralmente propem e esboam novas polticas ou revises da poltica para abranger problemas recorrentes ou evitar problemas previstos 4- O gerente de RH atua em favor do funcionrio,ouvindo suas preocupaes e comunicando suas necessidades aos gerentes. Papel do gerente de Linha A fim de compreender melhor as responsabilidades dos gerentes de linha, Gary (2002, p.10) cita algumas de suas atividades: a) Colocar a pessoa certa no trabalho certo; b) Integrar novos funcionrios na organizao (orientao); c) Treinar funcionrios em trabalhos que constituam uma novidade para eles; d) Melhorar o desempenho de todas as pessoas; e) Ganhar cooperao criativa e desenvolver boas relaes de trabalho; f) Interpretar as polticas e os procedimentos da organizao; g) Controlar os custos do trabalho; h) Desenvolver as habilidades de todas as pessoas; i) Criar nimo no departamento e mant-lo; j) Proteger a sade dos funcionrios e mant-lo. Porm, conforme Chiavenato (2004, p. 22) para que o gerente de linha possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de Staff, sobre as polticas e procedimentos adotados pela organizao. Gary (2002, p. 11) comenta que o rgo de Staff em ARH fornece a assistncia especializada de que os gerentes de linha precisam. Essa observao feita por Gary complementa o que Chiavenato
(2002:154) diz: Staff de ARH assessora o desenvolvimento de diretrizes na soluo de problemas especficos de pessoal, o suprimento de dados que possibilitaro decises ao gerente de Linha e a execuo de servios especializados, devidamenteIV. solicitados. V. Percebe-se com a citao acima que o gerente de linha, sob estas condies, tender a considerar o especialista de RH como uma fonte de ajuda e no como um intruso que interfere em suas responsabilidades.
Matriz SWOT Matriz BCG Escolha da Estratgia Implementao da Estratgia: 2. Ttico Indica a participao de cada unidade no planejamento global Mdio prazo Planejamento estabelecido no nvel gerencial (reas, departamentos) Ocorre a definio das polticas
D) PLANEJAMENTO medida que as organizaes fazem planos para seu futuro, os gerentes de RH precisam se preocupar com a combinao entre o planejamento de Rh e o planejamento estratgico para a 3.Operacional organizao. Por meio do planejamento estratgico, as empresas Indica como cada tarefa, operao ou atividade ir contribuir estabelecem os principais objetivos estratgicos e desenvolvem para o planejamento ttico da unidade planos abrangentes para atingi-los. O planejamento de recursos Curto prazo humanos relaciona-se ao planejamento estratgico de vrios Estabelecido para a execuo das polticas (como fazer) modos, mas, em um nvel fundamental, podemos nos ater a duas VI. Avaliao e Controle questes: a formulao da estratgia e a implementao da estratgia. D2 )TIPOS DE PLANEJAMENTO DE RH Nas melhores empresas, praticamente no h distino entre o Como planejamento de uma rea considerado de nvel planejamento estratgico e o planejamento de RH; os ciclos de ttico planejamento so os mesmos, e as questes de RH so consideradas inerentes ao gerenciamento das empresas. Como James Walker , destacado especialista em RH, afirma: Hoje, 1. Autnomo (ou Isolado) Planejamento de RH com foco nas Prticas, Polticas de praticamente todas as questes empresariais tem implicaes RH humanas e todas as questes de recursos humanos tem Independente do planejamento empresarial implicaes empresarias. Essa ligao positiva ocorre quando o Feito por especialistas de RH gerente de RH participa da equipe que dirige a empresa ou do No se preocupa com o que a empresa estabeleceu grupo de planejamento estratgico. Quando essa estrutura 2. Adaptativo interativa e dinmica existe, os gerentes de RH so reconhecidos Gesto de pessoas como forma de realizao do por sua contribuio como planejadores estratgicos com outros planejamento empresarial gerentes na direo da empresa. Planejamento feito posteriormente ao Estratgico, adaptando-se a ele D1) NVEIS DE PLANEJAMENTO: Tem foco no planejamento empresarial (Planejamento de RH feito com foco nos objetivos da empresa) Estratgico Ttico Operacional Estratgico Planejamento de longo prazo (normalmente acima de 5 anos) Envolve toda a organizao Estabelecido pela alta direo
1. 3.
Integrado Feito simultaneamente com o planejamento estratgico da empresa Tem foco na sntese e correlao do Planejamento Empresarial com o Planejamento de RH Os objetivos da empresa e do RH se correlacionam
Nveis de atuao da Gesto de Pessoas:
Etapas do Planejamento Estratgico

I.
Definio do Negcio Definio: Misso razo de ser da organizao Viso onde a empresa quer chegar Anlise do Ambiente Interno: identificao das foras e fraquezas Externo: ameaas e oportunidades Formulao de estratgias Mtodos que auxiliam na formulao Mtodo do Delphi: tcnica qualitativa de predileo (opinio de especialistas)
II.
III.
D2.1 ) FATORES QUE INFLUENCIAM O PLANEJAMENTO DE RH 1. SITUAO DO MERCADO
Absentesmo (empregado falta mais porque sabe que se for demitido encontra outro emprego com facilidade)
Absentesmo (empregado NO falta pois sabe que sabe que pode ser demitido e no encontrar outro emprego)
Mercado de Trabalho (ou Mercado de Emprego): constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. Representa as vagas, as oportunidades Mercado de RH: constitudo pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada poca. constitudo de candidatos reais e potenciais em relao a determinados oportunidades de empregos. Representa as pessoas, os candidatos Relao Oferta x Procura Oferta = Muito Procura = Pouco *Essa relao deve ser analisada considerando o perodo e a regio
Competitividade (entre empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra)
Competitividade (entre empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra)
2.
ROTATIVIDADE Flutuao de pessoas entre a organizao e o mercado de recursos humanos Entrada/sada de pessoas da organizao
Clculo da Rotatividade
A = admisses D = demisses, desligamentos
Como feita a anlise do mercado

CENRIO 1 OFERTA (muitas vagas) Mercado de Trabalho PROCURA (poucos candidatos) Mercado de RH CENRIO 2 PROCURA (poucas vagas) Mercado de Trabalho OFERTA (muitos candidatos) Mercado de RH
*A empresa que estabelece o padro (%) aceitvel para a rotatividade
Recrutamento (empresa investe mais)
Recrutamento (empresa investe menos)
Clculo da Rotatividade em funo da anlise das perdas Para verificar os motivos que levaram as pessoas a sarem
Rigor da seleo (menos rigoroso)
Rigor da seleo (maior rigor pois h vrios candidatos)
Clculo da Rotatividade em funo da anlise das perdas por iniciativa dos empregados
Treinamento (mais para compensar as deficincias do processo de seleo) Treinamento (investimento menor em estratgia de treinamento)
Remunerao (para atrair e manter o empregado)
Remunerao (h muita oferta de mo-de-obra portanto o salrio e menor)
Rotatividade Interna (tipo de rotatividade)

R= recebidos T = transferidos
Rotatividade (empresa oferece vrios benefcios para atrair as pessoas, assim elas mudam muito de emprego)
Rotatividade (empregado no sai da empresa, pois sabe que no h muitas vagas disponveis)
Causas da Rotatividade 1. Causas Internas da Rotatividade: Falhas no recrutamento e seleo Relacionamentos Liderana
Condies fsicas do ambiente de trabalho 2. Causas Externas da Rotatividade Relacionadas oferta e procura Oportunidades (ambiente externo oportunidades)
Ex: inovao tecnolgica pode causar contratao ou necessidade de treinamento
demisso,
oferece
mais
Custos da Rotatividade 1. Primrios: recrutamento, seleo, desligamento, treinamento, registro, documentao 2. Secundrios Reflexos na produtividade, atitude das pessoas Tercirios Perda de negcios
3.
Entrevistas de Desligamento Servem para diagnosticar falhas e corrigir as causas que esto gerando o xodo de pessoal 3. ABSENTESMO Ausncia em momentos que os funcionrios deveriam estar trabalhando normalmente
Clculo:
Observao: Abordagem com afastados: inclui os legalmente amparados (inclui no clculo os que esto de frias, de licena) Abordagem sem afastados: no inclui os legalmente amparados Causas do Absentesmo Transporte pblico precrio Distncia geogrfica Condies fsicas do ambiente de trabalho Sobrecarga de trabalho, stress 4. OSCILAO DO CONSUMO Aumento/diminuio do consumo que influenciam no Planejamento de RH Ex: Natal, pode ser necessrio contratar mais empregados NOVAS TECNOLOGIAS Mudanas na tecnologia podem interferir no Planejamento de RH
5.
6. PLANEJAMENTO DE CARREIRAS Segundo Dutra (1996), um sistema de administrao de carreiras deve estar baseado em princpios (que representam os compromissos acertados entre a empresa e as pessoas), em estrutura (opes de carreira) instrumentos de gesto (mecanismos que iro possibilitar os indivduos a maiores e crescentes nveis de abstrao e complexidade de tarefas e funes). Um sistema de administrao de carreiras contribui para: adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa; estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional; identificar e trabalhar pontos fortes e fracos; explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferncias profissionais; melhorar a comunicao entre empresa e funcionrios; oferecer maior transparncia na negociao de expectativas entre empresa e funcionrios e direcionar e integrar as prticas de gesto de pessoas (BASTOS FILHO, 2005). Um programa de desenvolvimento de carreira deve ser visto como um processo dinmico que associa as necessidades da empresa com as dos funcionrios. As decises sobre promoes, transferncias , desenvolvimento, devem ser tomadas como parte de uma abordagem abrangente do gerenciamento de carreiras. Papel do funcionrio Os indivduos so responsveis por iniciar e gerenciar o prprio planejamento de carreira. Os gerentes devem estimular os funcionrios a assumir a responsabilidade por suas prprias carreiras oferecendo a assistncia contnua na forma de feedback do desempenho do indivduo e tornando disponveis informaes sobre a empresa sobre o cargo e sobre as oportunidades de carreira que possam ser de interesse. Papel da empresa: estabelecimento de uma contexto favorvel Para que o desenvolvimento de carreira acontea, ele deve receber apoio total da alta gerncia. Em termos ideais, os gerentes de linha e os gerentes de RH devem trabalhar juntos para elaborar e implantar um sistema de desenvolvimento de carreira. Este deve refletir as metas e a cultura da empresa e a filosofia de RH, que devem estar entrelaadas. Desenho de carreira nas organizaes A carreira, em uma perspectiva tradicional, pode ser vista como um ajustamento do indivduo a uma ocupao escolhida ou imagem que dela possui e esse processo de ajustamento implica critrios dos quais nasce noo de hierarquia ou de sequncia de papis com maiores responsabilidades dentro de uma ocupao. Experincias passadas e expectativas futuras devem ser usadas no planejamento de carreira (MALVEZZI, 2000). Traar um objetivo de vida e carreira tornar a identificao com as oportunidades oferecidas mais claras a partir tambm de uma auto-avaliao, quando a carreira
idealizada pelo prprio funcionrio. Isso, no entanto, no significa que o indivduo tenha que implantar esse planejamento na ntegra. No decorrer do tempo ele pode perceber competncias, interesses e oportunidades antes no perceptveis claramente e tomar outro rumo para sua carreira. O quadro a seguir mostra as principais mudanas na evoluo do modelo de carreiras (CHANLAT, 1995). Carreira em rede Estruturas em rede caracterizam-se por apresentar vrias opes para cada posio da empresa, permitindo a pessoa estabelecer sua trajetria a partir de critrios de acesso previamente estabelecido, podendo a pessoa movimentar-se na diagonal alterando o seu nvel e sua funo ao mesmo tempo. Um programa de desenvolvimento de carreira deve ser visto como um processo dinmico que associa as necessidades da empresa com as dos funcionrios. As decises sobre promoes, transferncias , desenvolvimento, devem ser tomadas como parte de uma abordagem abrangente do gerenciamento de carreiras. Papel do funcionrio Os indivduos so responsveis por iniciar e gerenciar o prprio planejamento de carreira. Os gerentes devem estimular os funcionrios a assumir a responsabilidade por suas prprias carreiras oferecendo a assistncia contnua na forma de feedback do desempenho do indivduo e tornando disponveis informaes sobre a empresa sobre o cargo e sobre as oportunidades de carreira que possam ser de interesse. Papel da empresa: estabelecimento de uma contexto favorvel Para que o desenvolvimento de carreira acontea, ele deve receber apoio total da alta gerncia. Em termos ideais, os gerentes de linha e os gerentes de RH devem trabalhar juntos para elaborar e implantar um sistema de desenvolvimento de carreira. Este deve refletir as metas e a cultura da empresa e a filosofia de RH, que devem estar entrelaadas. Tipos de Desenho de Carreiras Trs tipos bsicos de desenho de carreira so identificados na literatura sobre o assunto, a partir das estruturas correspondentes: a carreira em linha, a carreira em rede e carreira em paralelo (DUTRA, 1996). Carreira em linha As estruturas em linha (que geram a carreira do indivduo em linha) ordenam diversas posies em uma nica direo, sem alternativas, conduzindo o individuo a caminhos nicos, voltados para a especializao.
Estruturas paralelas Estruturas paralelas vm ganhando grande aceitao nos pases desenvolvidos por criar possibilidades de encarreiramento alternativo quele diretamente ligado estrutura organizacional da empresa. A carreira paralela constitui num instrumento de transio por ser capaz de conciliar numa mesma estrutura de carreira os sistemas de diferenciao centrados no trabalho e nas pessoas e, ainda, trabalhar seqncias de cargos e posies totalmente atreladas estrutura organizacional e seqncias vinculadas a espao ocupacionais ou s pessoas, totalmente desatrelada da estrutura organizacional. As formas mais comuns de carreiras paralelas so as totalmente paralelas, as em Y e as mltiplas (DUTRA, 1996).
conjunto de ferramentas e tcnicas que ajudem os funcionrios a medir seu potencial para o sucesso na empresa. O aconselhamento informal feito pela equipe de RH e pelos supervisores amplamente utilizado, os manuais de carreira e workshops de planejamento de carreiras assim como o mentoring, so ferramentas bastante utilizadas pelos funcionrios para identificar seu potencial e a fora de seus interesses. 7. FERRAMENTAS MODERNAS Enxugamento/Downsizing Consiste em dar nfase nas atividades finalsticas, razo de ser da organizao.Reduz de tamanho, no prioriza a rea meio e sim a atividade fim.
I. II. Terceirizao/Outsourcing Conseqncia do enxugamento Consiste na contratao de servios de terceiros para realizar as atividades da rea-meio
Estgios no desenvolvimento de carreiras Segundo Snell,conhecimentos, habilidades, capacidades e aptides, assim como aspiraes de carreira mudam medida que o indivduo amadurece.Embora o trabalho de indivduos em diferentes ocupaes varie de modo significativo, os desafios e as frustraes que eles enfrentam no mesmo estgio so notavelmente semelhantes: O primeiro estgio a preparao para o trabalho abrange o perodo anterior admisso em uma empresa,muitas vezes estendendo-se at os 25 anos. um perodo em que os indivduos devem adquirir os conhecimentos, as capacidades e as habilidades de que precisaro para concorrer no mercado. uma poca em que o planejamento cuidadoso, baseado em informaes seguras, deve ser o foco. O segundo estgio, normalmente entre 18 e 25 anos, dedicado a procurar ofertas de trabalho e selecionar um emprego adequado.Durante esse perodo, pode-se estar envolvido na preparao para o trabalho. Os trs estgios seguintes implicam enquadrar-se na ocupao e na empresa escolhidas,modificar metas, fazer escolhas, permanecer produtivo e, finalmente preparar-se para a aposentadoria. Obsimp: Judith Bardwick foi a primeira a rotular o fenmeno da platorizao ou estabilizao. Um plat de carreiras uma situao em que por razes pessoais ou organizacionais, a probabilidade de ascender na carreira profissional baixa. De acordo com Bardwick, apenas 1% da fora de trabalho no ir fixar-se num patamar em suas vidas profissionais. H trs tipos de plats:estrutural,de contedo e de vida. Plat estrutural:marca o fim das promoes; o indivduo ter de sair da empresa e buscar oportunidades e desafios. Plat de contedo:ocorre quando uma pessoa domina muito bem um determinado trabalho e est entediada com suas atividades do di a dia. Plat de vida:uma vida estagnada um conceito mais profundo e pode se assemelhar a uma crise de meia-idade. Embora a gesto de carreira envolva muita anlise e planejamento, a realidade que ela precisa fornecer um
Recolocao/Outplacement o aproveitamento do pessoal desligado na prpria organizao ou a indicao para outras empresas que utilizam aquele tipo de mo-de-obra.
III.
EXERCCIOS
De acordo com a figura acima possvel visualizar as trs ondas existentes na histria da humanidade e que foram importantes para o desenvolvimento humano. A primeira onda foi denominada como a revoluo agrcola que trouxe a transformao do ser humano em uma figura do caadorcoletor, que precisa sair a caa do seu alimento para sobreviver, para o agricultor organizado proporcionando a estabilidade e a segurana necessrias para o desenvolvimento das artes e da tecnologia, que so a base da sociedade como a conhecemos hoje. Com base no texto julgue os itens: 01. A terceira onda trata da revoluo da informao, dos profundos efeitos que a tecnologia da informao e a biotecnologia trazem para a economia, e as mudanas que hoje vemos acontecer com os mtodos de fabricao, marketing e padres de trabalho. 02. As mudanas proporcionadas pela terceira onda traz profundas mudanas na questo do poder, no se limitando apenas a transferncia do poder das empresas para os consumidores, mas tambm do alto escalo da empresa para o
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trabalhador do conhecimento, proporcionando uma mudana profunda na prpria natureza do poder. A respeito da evoluo do recursos humanos, julgue os itens 03. No sculo XX, antes da dcada de trinta, a administrao de pessoal cuidava do que se convencionou chamar de rotinas trabalhistas. 04. Na dcada de setenta, do sculo XX, os profissionais que atuavam no Brasil em recursos humanos ainda desconheciam teoria das organizaes, desenvolvimento organizacional, estilos gerenciais, mudana organizacional. Esses temas somente foram introduzidos no Brasil em cursos de administrao, na dcada de noventa do sculo vinte. 05. A gesto estratgica de pessoas exige que o gestor de pessoas conhea muito bem o comportamento dos stakeholders (pessoas ou outras organizaes que tenham interesses relacionados ao negcio ou ao servio prestado pela organizao). 06. Departamento de gesto de pessoas que se subordine diretoria administrativa ocupa posio intermediria na estrutura hierrquica de uma organizao. 07. A administrao de pessoal, uma das fases do processo de evoluo da gesto de pessoas, tinha por finalidade conferir qualidade relao entre capital e trabalho e operacionalizar os servios de recursos humanos. Com relao administrao de recursos humanos (ARH) e dos novos desafios da gesto de pessoas, julgue os itens a seguir. 08. Em razo da importncia da administrao de recursos humanos no mbito das organizaes, o rgo de ARH deve estar posicionado no nvel decisrio da estrutura organizacional, o que corresponde ao nvel hierrquico de diretoria. 09. Neste incio de milnio, existe uma tendncia de as empresas darem nfase em tcnicas grupais e solidrias, pois o desenvolvimento de trabalho conjunto ajuda as pessoas a conviverem melhor socialmente. 10. A gesto de pessoas deve ser adotada como modelo de gesto organizacional, uma vez que as pessoas so o principal ativo das organizaes. 11. Uma organizao deve adotar a perspectiva estratgica da gesto de pessoas caso tenha como objetivos a minimizao de seus custos com mo de obra e a potencializao de seus resultados com planejamento de curto prazo. 12. A gesto de pessoas compreende aspectos internos e externos das organizaes. 13. Um dos princpios universais da gesto de pessoas amparase no carter contingencial da administrao de pessoal. 14. No planejamento estratgico de gesto de pessoas, a viso organizacional cumpre papel relevante, pois estabelece uma identidade comum quanto aos planos futuros da organizao; nesse sentido, as organizaes modernas devem sempre olhar para a frente na linha do tempo e tentar estabelecer qual o estado desejado daqui a um certo tempo, digamos um prazo de
cinco anos. Assinale o item que esquematiza corretamente esse aspecto da viso organizacional:
15. No que se refere administreao de recursos humanos nas organizaes, analise se as afirmaes abaixo so verdadeiras (V) ou falsas (F). I - A principal responsabilidade da rea de recursos humanos a contratao, o controle e a demisso de funcionrios. II - A administrao de pessoal responsabilidade de um nico gestor, que coordena o departamento de pessoal. III - As pessoas lotadas em departamentos de recursos humanos so as responsveis pela gerncia de pessoal nas organizaes. A seqncia correta : (A) F ; F ; F (B) F ; F ; V (C) F ; V ; V (D) V ; F ; V (E) V ; V ; V
16. Os profissionais de recursos humanos devem preocupar-se em garantir que os empregados faam corretamente as tarefas, com base nos padres definidos pela organizao, para garantir a eficincia, e no com o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. 17. Em RH, o planejamento adaptativo e o planejamento autnomo e isolado funcionam bem por estarem em perfeita integrao com o planejamento estratgico da organizao. 18. Para a elaborao de adequado planejamento de RH, o administrador precisa conhecer previamente os planos de negcio da organizao. 19. A Administrao de RH uma rea que possui fim em si mesma. 20. Conhecimento, habilidades e capacidade dos indivduos, que tem valor econmico para a organizao denominado capital a) social b) humano c) intelectual d) tcnico e) operacional 21. Tanto o mercado de trabalho quanto o mercado de RH sofrem variaes em funo do tempo e do espao (ambiente), o que permite considerar que so interdependentes e se interpenetram. 22. Quando a oferta de emprego maior que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situao de procura. 23. Quando a oferta de emprego menor que a procura, o mercado de emprego encontra-se em situao de oferta. 24. Quando a oferta de emprego igual procura, o mercado de emprego encontra-se em situao de oferta. 25. Em situao de oferta de empregos, h ocorrncia de mais investimento em estratgias e treinamento de pessoal, com o objetivo de compensar as deficincias dos candidatos e aquecer os programas de promoo de empregados - antes que estes aproveitem as oportunidades externas -, alm de intensificao das competies entre as empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra. 26. As polticas de RH referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. 27. O mercado de trabalho constitudo pelo conjunto de indivduos aptos ao trabalho, em determinado lugar e em determinada poca. 28. Buscar o equilbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos ndices de rotatividade so papis da administrao de RH. 29. a) A rotatividade interna considera as transferncias entre os departamentos da organizao.
b) As informaes colhidas por meio das entrevistas de desligamentos e de outras fontes permitem uma anlise situacional da organizao e uma avaliao dos efeitos das polticas de RH. c) Os custos da rotatividade podem ser classificados em primrios,secundrios e tercirios. d) No clculo do absentesmo utilizando a abordagem sem afastados no so consideradas as ausncias legalmente amparadas. e) O absentesmo tambm denominado turnover uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos funcionrios ao trabalho. 30. Na era da informao, crescente a importncia do capital intelectual da organizao, no qual se insere o denominado capital humano, constitudo com os talentos, as competncias, a experincia das pessoas. Enquanto o capital fsico se desgasta, se deteriora, o conhecimento se valoriza e sedimenta a cada dia. 31. Nas organizaes em que a administrao de recursos humanos um rgo de assessoria da presidncia, a ela diretamente vinculado, prestando-lhe consultoria e servios de estafe, as polticas e procedimentos concebidos e desenvolvidos pelo rgo no dependem do aval e da comunicao da presidncia para a sua implementao, e sua aplicao obrigatria por todas as diretorias.
32. No atual mundo dos negcios, a administrao dos recursos humanos das organizaes passa a ser responsabilidade exclusiva da unidade de recursos humanos.
33. Gesto de pessoas e gesto de talentos so denominaes contemporneas para a antiga unidade de pessoal ou de recursos humanos. 34. As polticas de RH referem-se s maneiras pelas quais a organizao pretende lidar com seus membros e por intermdio deles, atingir os objetivos organizacionais, permitindo condies para o alcance de objetivos individuais. 35. Considere os seguintes dados: Ocorrncias no ms de julho: Nmero de horas perdidas com faltas justificadas: perdidas com faltas injustificadas: perdidas com atrasos e sadas antecipadas: planejadas: 600 450 150 12 000
Nesse ms, o ndice de absentesmo foi de a) 1,25% b) 3,75% c) 5,00% d) 8,75% e) 10,00 % 36. Considere os dados da Agncia de Negcios Vida: 30. O ndice de rotatividade da Agncia de (A) 6,5% (B)10% (C)13% (D)18% (E)21% 37.Tendo o texto como referncia inicial, assinale a opo incorreta acerca da administrao de recursos humanos (RH). A .Planejamento integrado de RH caracteriza-se pela ocorrncia simultnea do planejamento de RH com planejamento estratgico da organizao.
B. Os fatores que influenciam o planejamento de RH incluem volume de produo, mudanas tecnolgicas, planejamento de carreiras na organizao, nvel de procura dos produtos ou servios da organizao. C. A rotatividade de pessoal de uma organizao leva em conta os desligamentos por iniciativa do empregado, os desligamentos por iniciativa da organizao e as promoes internas. D. O coaching destina-se a orientar e guiar pessoas na carreira profissional. 38. A importncia da gesto de pessoas como uma funo organizacional justifica-se pelo fato de proporcionar a conciliao das expectativas entre a organizao e as pessoas e, posteriormente, a concretizao dessas expectativas. 39. Muitos so os novos conceitos e novas prticas que vm sendo introduzidas na Gesto de Pessoas entre estas podemos citar o outplacement, que consiste em concentrar as aes de desenvolvimento profissional nas reas/locais responsveis pelas atividades finalsticas da organizao (o seu negcio-a sua razo de ser), passando ento, em consequncia, a contratar servios de terceiros para a execuo daquelas demais atividades, acessrios, de apoio, que no se incluem no cerne dos seus objetivos estratgicos. 40. Nem sempre um bom tcnico torna-se um bom gerente. Por conta disso, algumas organizaes adotam um modelo de administrao de cargos no qual o tcnico pode crescer na estrutura da empresa sem abraar a carreira gerencial executiva. Esse modelo denominado: (A) trajetria ocupacional. (B) desenvolvimento funcional. (C) carreira em Y. (D) carreira especialista. (E) carreira tcnica. 41. No desenvolvimento de carreiras, a situao em que, por razes pessoais ou organizacionais, a probabilidade de ascender na carreira profissional baixa denomina-se (A) aconselhamento. (B) mentoreao. (C) carreira em Y. (D)) plat de carreira. (E) parceria de carreira dupla.
E1)Agregar pessoas Recrutar e selecionar pessoas 1.1)Recrutamento So as atividades de atrao,convidativas Formas de Recrutamento: anncios em jornais, revistas, internet, escolas, faculdades, agncias, headhunters Headhunters: empresas ou consultores especializados em recrutas pessoas para ocupar cargos gerenciais Tipos de Recrutamento
I.
Interno Realizado com pessoas da prpria organizao Vantagens do Recrutamento Interno: Aproveita melhor o potencial humano da organizao mais econmico, mais rpido Apresenta maior ndice de validade e de segurana fonte poderosa de motivao para os
uma empregados
Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios
Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos Desvantagens do Recrutamento Interno: Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas. Se a organizao no oferecer oportunidades de crescimento no momento adequado, corre o risco de frustrar os empregados em suas ambies, trazendo conseqncias como apatia, desinteresse ou o desligamento da organizao, a fim de aproveitar oportunidades fora dela. Pode gerar conflito de interesses
1-V 2-V 3-F 4-F 5-V 6-V
7-F 8-E 9-V 10-F 11-F 12-V
13-F 14-B 15-A 16-F 17-F 18-V
19-F 20-B 21-V 22-F 23-F 24-F
25-V 26-V 27-F 28-V 29-E 30-V
31-F 32-F 33-V 34-V 35-E 36-C
37-C 38-V 39-V 40-C 41-D
Quando administrado incorretamente, pode levar situao denominada princpio de Peter:. medida que um empregado demonstra competncia em um cargo, a organizao promove-o sucessivamente at o cargo em que ele, por se mostrar incompetente, estaciona.
II. Externo
E) POLTICAS DE RH Maneira pela qual as organizaes pretendem lidar com seus membros e por intermdio deles atingir os objetivos organizacionais e criar condies para eles atingirem os objetivos individuais Ferramentas que a Administrao de RH utiliza para conciliar os objetivos individuais com os organizacionais:
Consiste em convidar, atrair pessoas de fora da organizao, que no trabalham na organizao Vantagens do Recrutamento Externo: Traz sangue novo e experincias novas para a organizao Renova e enriquece os recursos humanos da organizao Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas Desvantagens do Recrutamento Externo:
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geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. mais caro e exige inverses e despesas imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de recrutamento. Em princpio, menos seguro do que o recrutamento interno. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos Geralmente, afeta a poltica da empresa, influenciando as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos esto em situao de desequilbrio. Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao.
III. Misto
Consiste em convidar, atrair pessoas de dentro e fora da organizao simultaneamente. Alm de todas as vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo tem uma vantagem/desvantagem especfica Vantagem especfica: Motiva os j empregados Desvantagens: Mais demorado do que o interno e o externo. Obs: Alguns autores entendem que ao promover um funcionrio e trazer um de fora para ocupar a sua vaga um tipo de recrutamento misto 1.2) Seleo
tcnica de avaliao de desempenho que estabelece uma srie de caractersticas positivas e negativas do cargo Requisio de empregados formulrio que o gerente de linha preenche para o RH contratar um funcionrio; nele so especificadas as caractersticas exigidas para preencher o cargo Anlise do cargo no mercado quando a organizao no dispe de informaes suficientes sobre o cargo ela analisa o mesmo cargo em outras organizaes Modernamente, as empresas esto fazendo benchmarking, isto , comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem- sucedidas no mercado, no sentido de desenh-los melhor e adequ-los s novas demandas do mercado. Hiptese de trabalho Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informaes a respeito do cargo a ser preenchido, quando se trata de um cargo indito,resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas) como uma simulao inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou idias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Informaes sobre o Candidato: Anlise de currculos Consiste em verificar se as informaes contidas nos currculos dos candidatos so verdadeiras. Entrevistas I. Totalmente padronizadas: entrevistas do tipo formulrio; perguntas e respostas padronizadas (sim/no) II. Padronizadas apenas nas perguntas: formulrio de perguntas padronizado, porm as respostas so livres III. Diretivas: perguntas so feitas a critrio do entrevistador para obter informaes especficas IV. Desestruturadas/No diretivas: so entrevistas livres, informais, no sentido de que so entrevistas finais, j se conhece a pessoa e apenas se quer conversar para tomar a deciso final. Testes psicolgicos Os testes psicolgicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente as aptides. Servem para determinar quanto elas esto presentes em cada pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Testes de conhecimento As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especficos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou tcnicos, como noes de informtica, de contabilidade, de redao, de ingls, etc. Testes de personalidade Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. O
1.2.1)Seleo como Processo de Comparao Consiste em comparar o perfil do candidato com o que exigido pelo cargo
Y X X
Cargo
Candidato Candidato que tem atribuies (qualificao) muito acima do que exigido para o cargo, mas no apto ao cargo. Para realizar esse processo de comparao necessrio ter informaes sobre o cargo e o candidato
Informaes sobre o Cargo: Anlise e descrio dos cargos fazem parte do processo de aplicar pessoas A descrio e anlise do cargo constituem o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante, tambm chamados fatores de especificaes) do cargo. Tcnica dos incidentes crticos
termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas caractersticas so identificadas como traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Tcnicas de simulao As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmicas de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outras pessoas. O candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir desempenhar na organizao para fornecer uma viso mais realista a cerca de seu comportamento no futuro. As tcnicas de simulao so utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, vendas, compras, contatos com o pblico etc. O erro provvel e intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser reduzido, e o prprio candidato pode avaliar sua adequao ao cargo pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. 1.2.2) Seleo como Processo de Deciso Modelos: I. Colocao 1 candidato 1 vaga: no h rejeio II. Seleo Vrios candidatos 1 vaga: somente 1 ocupar a vaga III. Classificao Vrios candidatos vrias vagas: compara o candidato para determinada vaga, se ele no se encaixar aloca ele em outra vaga Modelo mais indicado para se tomar a deciso no processo de seleo Normalmente as organizaes utilizam esse nas selees menos onerosa e mais dinmica para a organizao Uma empresa multinacional pretende instalar-se no Brasil. Entre outras aes, necessita contratar empregados e desenvolver polticas de recursos humanos. Considerando essa situao hipottica, julgue os itens abaixo. 01. Se essa empresa desenvolve atividades que so repetitivas e que oferecem risco aos trabalhadores, basta oferecer salrios elevados para motiv-los. 02. Para a contratao dos empregados para as atividades operacionais de produo, importante que essa empresa use o apoio dos chamados headhunters. 03. A seleo externa dos empregados dessa empresa deve ocorrer posteriormente fase de recrutamento. 04. Ao realizar o processo seletivo para determinado cargo, a empresa dever escolher sempre o candidato com melhor formao acadmica.
05. O uso da terceirizao permitir empresa reduzir seu quadro fixo de empregados. Ainda acerca dos estudos sobre administrao de pessoal e recursos humanos, julgue os itens abaixo. 06. Uma avaliao de desempenho contm o efeito halo quando o avaliador se deixa influenciar por alguma caracterstica marcante do avaliado em detrimento das demais caractersticas. 07. Simulaes de situaes reais, jogos de criatividade e dramatizaes so tcnicas de avaliao de candidatos no processo de seleo. 08. Experincia, conhecimentos, aptides e habilidades, caractersticas comportamentais e circunstncias pessoais, como local de residncia e posse de automvel, so atributos requeridos em processos de recrutamento e seleo. 09. Compromissos particulares, doenas, acidentes e transporte pblico precrio so fatores que interferem no ndice de absentesmo. 10. A respeito do processo de seleo de pessoas, correto afirmar que a entrevista que utiliza roteiro preestabelecido com questes fechadas, comparativamente entrevista que utiliza questes abertas, a que permite maior aprofundamento em relao aos dados a serem coletados do candidato. 11. A movimentao de funcionrios entre as unidades organizacionais denominada rotatividade de pessoal. 12. A anlise e descrio de um cargo deve ser um processo ordenado das tarefas ou atribuies inerentes ao mesmo, sintetizando as informaes recebidas do recrutamento e da seleo. 13. O processo de gesto por remunerao deve comparar os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. 14. O alto ndice de rotatividade na fora de trabalho de uma organizao um indicativo de que as tcnicas utilizadas para o recrutamento de pessoal esto adequadas. 15. Considere-se que, na entrevista preliminar em um processo de seleo de pessoas, o responsvel tenha elaborado perguntas e feito simulaes acerca de informaes contidas nos currculos dos candidatos. Tal procedimento gerou, nos candidatos, a impresso de desorganizao, uma vez que essas informaes j estavam em seus currculos. Nessa situao, correto afirmar que o procedimento do responsvel foi inadequado porque despendeu tempo desnecessrio e no agregou qualquer valor ao processo de seleo. 16. O recrutamento externo tem como vantagem trazer sangue novo para a organizao, o que ajudar a construir as competncias identificadas como ausentes e necessrias ao atingimento dos objetivos organizacionais. 17 . Na realizao de concursos para o servio pblico, as provas orais so utilizadas para seleo de pessoal de alto e mdio nveis e profissionais tcnicos, e podem revelar deficincias que no foram mostradas pelos candidatos por outros instrumentos. Tais provas, consideradas muito confiveis, requerem pouco tempo para a sua realizao, so mais baratas e se destacam por sua objetividade. 18. Uma das desvantagens do recrutamento interno conhecida como o princpio de Peter: se administrado incorretamente, leva a organizao a promover continuamente seus empregados ou servidores, elevando-os at a posio ou funo em que demonstram o mximo de sua incompetncia. 19. No processo de recrutamento interno, a margem de erro na identificao dos valores, habilidades e competncias do
candidato reduzida, graas ao volume de informaes que a organizao rene a respeito de seus empregados. 20.Deve ser considerada a existncia de uma legislao prpria de RH na atividade pblica, que influencia diretamente os processos de gesto de RH, quais sejam: recrutamento e seleo, treinamento, aplicao, avaliao, manuteno e controle. Em um processo de seleo, por exemplo, enquanto a iniciativa privada dispe de testes, entrevistas, dinmicas de grupo e o que mais lhe convier, o servio pblico tem como ferramenta principal o concurso pblico, sob o risco de enfrentar contestaes judiciais por parte dos reprovados no processo, caso utilize outros mecanismos de seleo que possuam critrios vistos como subjetivos. Ainda que o concurso pblico seja eficiente para medir habilidades tcnicas e tericas, deixa muito a desejar para a constatao de habilidades comportamentais. 21. Remuneraes e gratificaes definidas em lei, estabilidade no emprego aps aprovao em estgio probatrio de trs anos e impedimento de alterao do cargo que ocupa conforme o desempenho so apenas algumas das dificuldades impostas pela legislao, ainda que a mesma tenha sido criada para proteo dos prprios servidores e da sociedade. 22. Uma poltica de recursos humanos indispensvel para qualquer organizao. mediante o seu estabelecimento que as organizaes so orientadas consecuo de seus objetivos. Em regra, as polticas de recursos humanos so agrupadas em polticas de sua proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao. 23.Muitos so os novos conceitos e novas prticas que vm sendo introduzidas na Gesto de Pessoas entre estas podemos citar o outplacement, que consiste em concentrar as aes de desenvolvimento profissional nas reas/locais responsveis pelas atividades finalsticas da organizao (o seu negcio-a sua razo de ser), passando ento, em consequncia, a contratar servios de terceiros para a execuo daquelas demais atividades, acessrios, de apoio, que no se incluem no cerne dos seus objetivos estratgicos. 24.So exemplos de possveis vantagens decorrentes do provimento de cargos por meio de Recrutamento Interno: I pode favorecer a manuteno e fidelidade dos empregados da organizao considerada. II pode permitir a incidncia do denominado Efeito de Peter. III envolve menos custos e menor tempo. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as alternativas I e III esto certas. (E) S as alternativas II e III esto certas. 25. O recrutamento externo de candidatos adequado no caso de organizaes que procuram incentivar seus empregados na busca de melhores desempenhos e resultados. 26.Em um processo de seleo para dois cargos, houve procura por apenas um candidato para cada uma das vagas oferecidas, e os dois candidatos foram aprovados. Nessa situao, foi utilizado o modelo de colocao, visto que no houve rejeio nesse processo de seleo. 27. Uma poltica de recursos humanos indispensvel para qualquer organizao. mediante o seu estabelecimento que as organizaes so orientadas consecuo de seus objetivos. Em regra, as polticas de recursos humanos so agrupadas em
polticas de sua proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao. Tendo o texto acima como referncia inicial, assinale a opo correta, quanto poltica de proviso de recursos humanos. (A) A falta de competio entre as empresas pelos candidatos uma caracterstica da situao de oferta de empregos maior do que a procura. (B) A expresso rotatividade de pessoal utilizada para denominar a ausncia dos empregados ao trabalho. (C) O recrutamento interno, a despeito de ser mais custoso empresa, privilegia o aproveitamento, para postos de maior hierarquia, das pessoas que j conhecem a cultura organizacional da empresa. (D) A entrevista de seleo tem sido a tcnica mais utilizada para a proviso de recursos humanos nas grandes, mdias e pequenas empresas. Acerca do recrutamento e da seleo de pessoal nas organizaes, julgue os itens a seguir. 28. O recrutamento de pessoas corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no mercado de recursos humanos para abastecer o processo seletivo. 29. A publicao de um edital de concurso pblico no um procedimento de recrutamento de pessoal. 30. O recrutamento externo enriquece o patrimnio humano da organizao pela entrada de novos talentos, porm pode afetar negativamente a motivao dos atuais funcionrios. 31. A escassez de candidatos a um determinado cargo no mercado de recursos humanos e a grande procura por um determinado profissional aumenta a competio das organizaes por esse recurso e torna o processo de seleo de pessoal menos rigoroso. 32.Apesar da legislao especfica sobre contratao de pessoal no servio pblico, a rea de recrutamento e seleo do ME poder direcionar o perfil desejado dos novos servidores, por meio dos contedos cobrados e tipos de avaliao realizada nos concursos pblicos. 33. O gerente de RH que busca adotar um processo decisrio na seleo de pessoal para um cargo inovador e que nunca foi pensado dever elaborar o perfil profissiogrfico utilizando a tcnica de hiptese de trabalho. 34. O processo de proviso de pessoas consiste na realizao de pesquisa de mercado, desenho e anlise de cargos. Com relao ao recrutamento e seleo de pessoas, julgue os itens subsequentes. 35. O recrutamento interno proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascenso nos quadros funcionais de uma organizao, visto que funciona como incentivo motivacional. 36. Os critrios de seleo de pessoas devem considerar as caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho e as necessidades da organizao. 37. A tcnica de entrevista diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos, caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas padronizadas. 38. Para a realizao de um processo eficaz de recrutamento e seleo, deve-se proceder, primeiramente, descrio e anlise do cargo ofertado. 39.O recrutamento externo ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana organizacional. 40.Caso a organizao adote como poltica de seleo a utilizao de entrevistas diretivas, fica definido o tipo de respostas desejadas, mas no so especificadas as questes. 41. Uma poltica de recursos humanos indispensvel para qualquer organizao. mediante o seu estabelecimento que as organizaes so orientadas consecuo de seus objetivos. Em regra, as polticas de recursos humanos so agrupadas em polticas de sua proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e monitorao.
42 . Para evitar a ocorrncia do princpio de Peter, o gerente deRH deve utilizar o recrutamento interno.
1-F 2-F 3-V 4-F 5-V 6-V 7-V 8-V 9-V 10-F 11-F 12-F 13-F 14-F 15-F 16-V 17-F 18-V 19-V 20-V 21-V 22-V 23-F 24-D 25-F 26-V 27-D 28-V 29-F 30-V 31-V 32-V 33-V 34-F 35-V 36-V 37-F 38-V 39-F 40-V 41-V 42-F
E2) APLICAR PESSOAS 2.1) Socializao Segundo Chiavenato(GP pg 183), as organizaes precisam promover a socializao de seus novos membros e integr-los adequadamente em sua fora de trabalho. Em algumas delas, a socializao impositiva e contundente, como o trote dos calouros nas escolas e universidades. Nas empresas em geral, a socializao visa criar um ambiente imediato de trabalho favorvel e receptivo durante a fase inicial do emprego. Mtodos de socializao organizacional mais utilizados Processo seletivo Contudo inicial das tarefas: funcionrio desempenha parte das tarefas que so de sua responsabilidade, para depois receber tarefas gradativamente mais complicadas e crescentemente desafiadoras. Acompanhamento do gerente: nas primeiras semanas o gerente acompanha o funcionrio Grupos de trabalho: tm uma forte influncia sobre as crenas e atitudes dos indivduos a respeito da organizao e sobre como eles devem se comportar. Programa de integrao: sua finalidade fazer com que o novo participante aprenda e incorpore os valores, normas e padres de comportamento que a organizao considera imprescindveis e relevantes para um bom desempenho em seus quadros.
Segundo Janice BAYER & Harrison TRICE, cultura a rede de concepes, normas e valores que so to tomadas por certas que permanecem submersas vida organizacional. Segundo Andrew PETTIGREW, cultura um sistema de significados aceitos pblica e coletivamente por um dado grupo num dado tempo. Esse sistema de termos, formas, categorias e imagens interpretam para as pessoas as suas prprias situaes A cultura organizacional em si, segundo Schein (1986), se define como: Um padro de pressupostos bsicos compartilhados os quais o grupo adquiriu medida que resolveu seus problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funciona suficientemente bem para ser considerada vlida. Portanto, essa experincia pode ser ensinada aos novos integrantes como forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses problemas. -Nveis de percepo da cultura A analogia de um Iceberg ajuda a conceituar os diferentes nveis de cultura (Sathe 1985). Certos aspectos de cultura so mais aparentes, como a ponta do Iceberg.
2.2) Cultura Organizacional -Conceitos: O conceito de cultura teve uma dinmica evoluo no tempo. Inicialmente relacionada aos cultos religiosos, o conceito de cultura passou a representar no sculo XVII as atividades no trato da terra, das letras e das cincias. J no sculo XVIII , o termo cultura passou a designar o progresso intelectual. A antropologia foi a primeira cincia se preocupar com o estudo da cultura. Vrios pesquisadores e estudiosos se destacaram, dentre eles E. TYLOR, que no final do sculo XVIII, definiu a cultura como sendo todo complexo que compreende o saber, a crena, a arte, a moral, o direito, o costume e quaisquer outras qualidades e hbitos adquiridos pelo homem na sociedade. A literatura especializada nos apresenta varias definies para cultura organizacional, no Quadro 1, temos relacionadas algumas das posies dos autores mais citados na rea. Particularmente vemos a viso de SCHEIN e a dos antroplogos Janice BAYER & Harrison TRICE como as mais adequadas para nortear nossos estudos sobre o tema.
Estes aspectos so a cultura manifestada, a qual contm os elementos mais facilmente observveis como, comportamentos, linguagem, msica, alimentos e tecnologia. A cultura manifestada representa o primeiro contato com a nova cultura, por exemplo, conversa das pessoas, roupas, interaes com os outros e bens. Embora o nvel manifesto seja facilmente acessvel, ele somente proporciona um entendimento parcial de uma cultura particular. Ao se observar somente este nvel, no se consegue entender claramente uma cultura. Um significado mais profundo da cultura obtido a partir da observao do Iceberg mais abaixo. O nvel dos valores expressos representa o como as pessoas daquela cultura explicam o nvel manifestado. Em outras palavras, a explicao da cultura por ela mesma. A base do Iceberg representa o nvel das premissas bsicas. Estes so os fundamentos da cultura: idias compartilhadas e crenas sobre o mundo e a sociedade como um todo que guiam os pensamentos e aes das pessoas. Por exemplo, os Hindus acreditam que a verdadeira felicidade vem somente atravs do esprito e no das posses materiais. Conhecendo-se as premissas bsicas de uma cultura, pode se obter Insights sobre os princpios em que os outros nveis se apiam. Elementos abaixo da linha da gua so difceis de serem observados e mais importantes para o entendimento da cultura porque eles so os fundamentos da cultura organizacional. Adicionalmente, elementos acima da linha da gua so fceis de mudar, enquanto elementos submersos lentos e resistentes mudana. Segundo Schein (1986), a cultura organizacional, por sua vez, pode ser compreendida em nveis semelhantes, a saber: Nvel de artefatos visveis: O ambiente construdo da organizao, arquitetura, layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padres de comportamento
visveis, documentos pblicos: cartas, mapas. Este nvel de anlise muito enganador, porque os dados so fceis de obter, mas difceis de interpretar. possvel, descrever como um grupo constri o seu ambiente e quais so os padres de comportamento discernveis entre os seus membros, mas freqentemente no se consegue compreender a lgica subjacente ao comportamento do grupo. Nvel de valores que governam o comportamento das pessoas: Como esses so difceis de observar diretamente para identificalos, preciso entrevistar os membros-chave de uma organizao ou realizar a anlise de contedo de documentos formais da organizao. Entretanto, diz o autor ao identificar esses valores, observa-se que eles geralmente representam apenas os valores manifestos da cultura. Isto , eles expressam o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento, o que na maioria das vezes so idealizaes ou racionalizaes. As razes subjacentes ao seu comportamento permanecem, entretanto, escondidas ou inconscientes. Nvel dos pressupostos inconscientes: So aqueles pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. Na medida em que certos valores compartilhados pelo grupo conduzem a determinados comportamentos e esses comportamentos se mostram adequados para solucionar problemas, o valor gradualmente transformado em pressuposto inconsciente, sobre como as coisas realmente so. Na medida em que um pressuposto vai se tornando cada vez mais assumido, vai passando para o nvel do inconsciente. -Funes e disfunes da cultura organizacional Cultura organizacional produz comportamentos funcionais que contribuem para que se alcancem as metas da organizao. tambm uma fonte de comportamentos desajustados que produzem efeitos adversos ao sucesso da organizao (Robbins 1996). Podemos citar algumas funes da cultura: distinguir uma organizao de outras e de seu ambiente, proporcionando a esta uma identidade externa. criar um senso de compromisso com uma entidade social maior do que o simples interesse pessoal proporcionar para seus membros um esquema interpretativo, ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de posies e atividades em uma organizao atuar como um mecanismo de controle social. Atravs da cultura particularmente uma forte e efetiva a organizao define a realidade com a qual os seus membros iro viver. Estas socializam os novos membros de uma forma peculiar de fazer as coisas e periodicamente re-socializa seus membros mais antigos. Disfunes da cultura: cria barreiras mudana. Uma organizao de cultura forte produz membros com um conjunto de comportamentos explcitos que funcionaram bem no passado. Naturalmente, a expectativa de que estes comportamentos tambm sero eficientes no futuro. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir rigidez na organizao, dificultando as necessrias mudanas para as novas condies.
pode criar conflitos dentro da prpria organizao. Como sabemos, subculturas emergem freqentemente nas organizaes. Subculturas podem se tornar to coesas que acabam desenvolvendo valores suficientemente distintos que separam o subgrupo do resto da organizao. -Mudana organizacional: Segundo Schein (1986), o planejamento de mudanas deve ser mediado pela cultura organizacional, ou seja, quanto mais importante a ao de mudana for para a estratgia, maior deve ser sua compatibilidade com a cultura da organizao. Por exemplo, de acordo com Blanchard (1996), se a estratgia de mudana da organizao incluir um processo de achatamento (downsizing), ela deve ser acompanhada de um processo de empoderamento (empowerment) permevel por toda a organizao, do contrrio corre-se o risco de se criar apenas uma pequena burocracia, com menos nveis intermedirios e mais atitudes negativas, pois a tomada de decises continua centralizada nos altos nveis da hierarquia, sobrecarregando-a ainda mais. Para se criar o empoderamento em toda a organizao, torna-se necessrio uma transformao cultural, suficientemente forte para mudar os paradigmas de confiana, autonomia e compartilhamento de informaes entre a maioria dos indivduos. Esta mudana s ser possvel se houver a transformao cultural em toda a organizao, comeando pela alta administrao e principalmente pelo principal executivo. Transformaes culturais so complexas e demoradas, porm tentativas de mudanas efetivas sem a mudana da cultura, invariavelmente tropeam, demandam muito mais tempo ou falham. Por outro lado, quando bem conduzidas, provm o contexto adequado para a conduo da estratgia da organizao e proporcionam aos indivduos menor carga psquica e conseqentemente menor sofrimento. www.biblioteca.sebrae.com.br/bds Dentre as diversas abordagens existentes, que tratam do processo de mudana organizacional do tipo gerencivel, entre outros, o mais difundido o modelo proposto por Schein. Segundo o qual, existem trs tipos de mudana que ocorrem em todos os grupos humanos e organizaes: 1) Mudanas evolucionrias naturais: referem-se mirade de processos de aprendizagem que ocorrem dentro de uma organizao e o esforo que suas partes fazem para se adaptar s mudanas ambientais; 2) Mudanas planejadas e administradas: so previstas e geralmente feitas de dentro para fora; 3) Mudanas revolucionrias no-planejadas: so imprevistas e inesperadas e, para lidar com elas necessria uma grande capacidade de adaptao, flexibilidade e de uma cultura preparada para lidar com mudanas. Schein (2002) afirma que qualquer processo de mudana pode ser conceituado como um processo composto por trs fases ou estgios, baseado no modelo de equilbrio quase-estacionrio sendo este um equilbrio em que as foras que antes estavam balanceadas sofrem alteraes e no so compensadas por outras foras, o que move o equilbrio a um novo nvel descongelamento, mudana e recongelamento. Nenhuma mudana acontece enquanto o sistema no descongelado e nenhuma mudana dura enquanto o sistema no recongelado. A fase do descongelamento tem como principal meta identificar as foras que mantm o atual status quo, revelando quais delas
so mais fortes (ou mais fracas) e mais fceis (ou mais difceis) de mudar. O segundo momento, a mudana, envolve a interveno na situao, a fim de mud-la, objetivando a alterao do antigo status quo. Nessa fase, novos pressupostos so desenvolvidos por meio da gerao de aprendizado a partir de reflexo, experimentao e questionamento das regras vigentes e que tragam conforto e reduo de ansiedade para os membros da organizao. Por ltimo, a fase de recongelamento seria a evoluo cultural, em que os novos conceitos e a nova maneira de lidar com o ambiente estaria consolidada e os novos pressupostos desenvolvidos passam a ser aceitos e compartilhados. www.ufpe.br/gestaoorg/index.php/gestao Existem vrias maneiras de uma cultura poder ser transmitida dentro de uma organizao. Dentro destas maneiras esto as histrias, os rituais, os smbolos e os slogans. Eles servem no s para transmitir a cultura, mas para podermos identificar e interpretar a cultura de uma organizao. De acordo com Sobral os principais elementos so: Histrias narrativas que explicam a origem da organizao, sua importncia no contexto econmico e social. So contadas aos novos funcionrios para manter vivos os valores da organizao, assim como para ajudar a compreender sua natureza e seus propsitos; Rituais,Ritos Referemse s atividades repetidas que
1) Os valores declarados - so as mensagens publicadas pela empresa que traduzem sua cultura dominante. Elas aparecem nos projetos, nos discursos oficiais, nas publicidades e tambm nos comportamentos cotidianos de cada indivduo; 2) Os valores aparentes - no so expressamente proclamados, mas so visveis nos acontecimentos e nas decises. Eles se revelam nas escolhas dos heris, nas definies do sucesso (de um produto, de uma venda, de uma carreira) e as comunicaes externas; 3) valores operantes - so referncias que guiam as decises, as estratgias e os modos de funcionamento da empresa. Segundo o autor, eles se encontram em todos os sistemas de gesto, pois so exatamente esses valores que os fundamentam: cada um deles exprime normas, tenta influenciar os comportamentos desejveis e excluir aqueles insatisfatrios. Tabus organizacionais Os tabus referem-se s proibies, orientaes ou fatos tidos como inquestionveis impostos aos membros da organizao. Deal e Kennedy apud Freitas (1991, p.33), citam o exemplo de mulheres que trabalham num ambiente masculino em que elas no tm acesso aos determinados eventos sociais ou a certas pessoas da organizao. Os heris Organizacionais Os heris so responsveis por personificar e a condensar as foras da organizao, uma vez que, os mesmos tornam o sucesso tangvel e humano em que podem ser definidos como nato e at mesmo serem criados. Freitas (1991, p.31), os heris tm a funo de fornecer modelos: simbolizar a organizao para o mundo exterior, preservar o que a organizao tem de mais especial, motivar os empregados fornecendo uma influncia duradoura. Comunicao: o processo derivado da interao entre as diferentes pessoas que se relacionam no ambiente organizacional. Este processo se d pela troca de mensagens, transaes simblicas significativas, atravs de verbalizaes, vocalizaes e comportamentos no-verbais. Em organizaes com cultura forte, determinados funcionrios podem assumir alguns papis, tais como, o Padre (guardies dos valores culturais e preocupados com a organizao), o Fofoqueiro (transmitem estrias e mantm os demais colegas bem informados) e o Espio (informantes da chefia, procuram identificar informaes relevantes para o escalo superior). 2.3)Estrutura Organizacional As Culturas mecanicistas so caracterizadas por uma rigidez, uma formalidade e controle sobre seus integrantes. Esta cultura foi dominante na poca da industrializao e mais adequada a organizaes estveis, em que as metas e objetivos no mudem constantemente, com funcionrios mais propensos a aceitarem a submisso as regras e participar pouco do processo decisrio. A Cultura orgnica (deriva de organismos vivos, da Biologia) mais preocupada com a interao com o meio ambiente (fornecedores, clientes, governos, etc.). Seus princpios so: flexibilidade, adaptabilidade e informalidade. Seus funcionrios participam ativamente do processo decisrio. Em ambientes dinmicos esta a cultura recomendada.
expressam e reforam os valoreschave da organizao. Os rituais de socializao correspondem s estratgias de integrao do indivduo na organizao, tornando possvel a transmisso de valores e comportamentos para novos membros. Os programas de treinamento e integrao de novos funcionrios desempenham este papel. Diversos tipos de ritos ocorrem, normalmente, em uma organizao, como o de Passagem (admisso de um novo funcionrio ou promoo), o de Integrao (a festa de Natal ou a happy hour) e o de Degradao (demisso ou punio pblica). Outros exemplos ilustram as diversas atividades que compem este item: o caf da manh com a presidncia, a cerimnia de premiao do melhor vendedor do ms, a placa de prata homenageando a antiguidade de um funcionrio, o estgio de operador de mquina para engenheiros recm-formados, etc. Smbolos Podem ser objetos, aes ou eventos que transmitem significados aos membros da organizao. A forma como as pessoas se vestem, o tipo de carro que os administradores usam, o layout dos escritrios so alguns dos smbolos organizacionais. Slogans So frases que expressam de forma sucinta valores organizacionais importantes. As empresas podem fazer uso de slogans para facilitar a incorporao de valores. A misso corporativa um exemplo de declarao pblica que retrata os valores defendidos pela organizao. Valores - Na concepo de Deal e Kennedy apud Freitas (1991), os valores so as crenas e os conceitos bsicos numa organizao, formando o corao da cultura, no qual, define o sucesso em termos concretos para os empregados e estabelecem os padres que devem ser alcanados na organizao. Thvenet (1986) identifica trs tipos de valores nas empresas:
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outros integrantes. H, tambm, normas que derivam da organizao e dos cdigos de conduta profissional. Uma terceira fonte de normas pode ser um membro influente que inspire o grupo a melhorar o desempenho ou comportamento. 4) DESEMPENHO Quando o grupo atinge o estgio de desempenho, ele est preparado para se focar na realizao de suas atividades principais. A integrao iniciada no estgio anterior completada nesse perodo. Questes envolvendo relaes interpessoais e designao de tarefas so postas de lado quando o grupo se torna uma unidade que funciona bem. A motivao intrnseca e a criatividade tendem a se desenvolver com o desempenho do grupo. Os membros sentem que esto trabalhando pela causa, como uma equipe de uma campanha eleitoral ou uma equipe lanando um produto inovador no mercado. E 5) ENCERRAMENTO (DISSOLUO) Um grupo bem integrado capaz de se dissolver, se necessrio, quando seu trabalho estiver pronto. O estgio de dissoluo especialmente importante para os grupos temporrios. Os membros desses grupos devem poder se reunir rapidamente, realizar suas tarefas num cronograma apertado e depois ir embora. Os membros do grupo, contudo, desenvolveram relacionamentos e entendimentos, que podem ser usados se algum dia eles novamente se tornarem integrantes do mesmo grupo. {DuBRIN, Andrew. Fundamentos do Organizacional. So Paulo: Thomson, 2002.} Diferenas entre Grupos e Equipes Grupos De acordo com Gibson (1990), um grupo uma unidade social que consiste de dois ou mais indivduos mutuamente dependentes, interativos e que se esforam para atingir metas comuns. Albino (1999), analisando a literatura sobre o assunto, categoriza os grupos organizacionais em formais e informais. Grupos formais so os criados pela prpria organizao, como por exemplo, os grupos funcionais, grupos de projeto e comits. Um grupo de trabalho pode ser caracterizado como um grupo que interage, principalmente, para partilhar informaes e para tomar decises que ajudem cada membro a se desempenhar na realizao de suas responsabilidades (Robbins, 1999). Desta forma, o desempenho do grupo simplesmente a soma das contribuies individuais de cada membro. Equipes Em uma equipe, ao contrrio de um grupo, os membros tm que depender da cooperao dos elementos do grupo para alcanar suas metas. De acordo com Robbins & Finley (1997), em nossa vida profissional e pessoal, as equipes ocupam um lugar importante. Porm, segundo os autores, um grupo de pessoas no uma equipe. O que caracteriza uma equipe o alto grau de interdependncia dos componentes, direcionada para a
2.3.1)GRUPOS E EQUIPES ESTGIOS DO DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS EQUIPES 1) FORMAO No incio, os membros esto ansiosos para saber quais tarefas eles realizaro, como eles podem se beneficiar do trabalho em grupo e o que considerado um comportamento aceitvel. Os membros geralmente perguntam sobre regras que devem seguir. Algumas preocupaes so: O que o grupo pode me oferecer?, O que vo me pedir para fazer?, Minhas necessidades sero satisfeitas ao mesmo tempo em que contribuo para o grupo? Nesse estgio, as pessoas se interessam em descobrir o que considerado um comportamento aceitvel. Confuso, cautela e comunho so elementos tpicos durante a fase inicial do desenvolvimento do grupo. 2) TEMPESTADE (ATRITO ou DISTRBIO ou TUMULTO) Durante esse perodo trmulo, os estilos individuais freqentemente entram em conflito. Hostilidade, brigas internas , tenses e confrontaes so tpicas. Os membros podem discutir para esclarecer as expectativas das suas contribuies. As pessoas comeam a compreender os estilos de cada uma, e so feitos esforos para encontrar formas de realizar as metas e ao mesmo tempo satisfazer necessidades individuais. Coalizaes e faces podem ser formadas no grupo e um ou dois membros podem ser alvo de excluso. Subgrupos podem forar uma pauta de seu interesse. 3) NORMAO Aps a tempestade vem a calmaria, com a superao das resistncias e o estabelecimento dos padres de conduta do grupo (normas). Coeso e comprometimento comeam a se desenvolver. O grupo comea a funcionar como uma unidade coordenada e a harmonia prevalece. Ao se sentirem gratificadas pela nova sensao de harmonia, os membros do grupo provavelmente vo procurar manter esse equilbrio; as opinies da minoria e a tendncia de desvios ou questionamentos da direo do grupo podem ser desestimulados. As normas nascem de trs fontes: O prprio grupo rapidamente estabelece os limites para os membros, freqentemente pelo uso eficaz de olhares e movimentos de cabea. Por exemplo, o membro que ofender o lder receber olhares de reprovao por parte dos
Comportamento
realizao de uma meta ou tarefa. As pessoas concordam sobre uma meta e concordam que a nica maneira de atingi-la trabalhar em conjunto (Albino, 1999). Neste contexto, a equipe de trabalho gera uma sinergia positiva; ou seja, o nvel de desempenho maior que a soma dos esforos individuais (Robbins, 1999). Segundo Peters (1987), as equipes inevitavelmente obtm melhores resultados que uma coleo de indivduos. Como os membros da equipe compartilham recursos e divulgam informao, as equipes coordenadas experimentam maior produtividades, usam recursos mais efetivamente e resolvem problemas melhores que os indivduos.
Vantagens Pode ser usada quando no h tempo para uma deciso formal de consenso, ou quando a deciso no importante o suficiente para uma deciso por consenso e quando o compromisso de cem por cento dos membros fazse necessrio; encerra a discusso de questes no muito importantes para a equipe. Desvantagens Geralmente deixa para trs uma minoria alienada, uma bombarelgio para a eficcia futura da equipe; talentos importantes da minoria podem ser ofendidos; o compromisso com a implementao est apenas parcialmente presente; no se verifica o benefcio da interao total da equipe. MINORIA O processo decisrio por minoria geralmente tem a forma de um subcomit de uma equipe maior que investiga informaes e apresenta recomendaes para ao. Vantagens Pode ser usado quando nem todos podem se reunir para uma tomada de deciso; quando a equipe est apertada quanto disponibilidade de tempo e obrigada a delegar autoridade a um subcomit; quando apenas poucos membros tm habilidades ou conhecimentos relevantes; quando o compromisso mais amplo da equipe no necessrio para a implementao da deciso; til para decises simples e rotineiras. Desvantagens No utiliza o talento de todos os membros da equipe; no desenvolve um compromisso amplo para a implementao da deciso; conflitos e controvrsias
TOMADA DE DECISO EM EQUIPE
noresolvidos podem prejudicar a eficcia da equipe no futuro; pouco beneficia a interao da equipe.
CONSENSO A tomada de decises por consenso onde todos os membros de equipe tm a chance de expressar suas opinies e, no final, devero concordar com o resultado. Se qualquer membro discordar, as discusses continuaro. A conciliao deve ser usada para que todos os membros da equipe possam concordar e se comprometer com o resultado. Vantagens Produz uma deciso inovadora, criativa, de alta qualidade; obtm o compromisso de todos os membros e implementa a deciso; usa os recursos de todos os membros; a habilidade decisria futura da equipe fortalecida; til na tomada de decises srias, importantes e complexas com as quais todos os membros estaro comprometidos. Desvantagens Requer muito tempo e energia psicolgica e um alto grau de habilidade por parte dos membros. A presso relacionada ao tempo deve ser mnima. No pode haver uma emergncia em andamento. Traga seu pijama voc poder passar a noite inteira fazendo isso. MAIORIA Tomada de deciso por maioria a democracia em ao. A equipe vota, a maioria vence.
POR MEDIAO Decises por mediao so a eptome da conciliao; como nosso estimado congresso dos EUA decide: os membros da equipe regateiam, pechincham, engambelam e negociam uma posio intencionalmente conciliatria. Normalmente apenas os moderados da equipe ficam satisfeitos. Vantagens Erros individuais e opinies extremadas tendem a se anular, fazendo deste um mtodo melhor do que o de domnio da autoridade sem discusso. Desvantagens As opinies dos membros menos experientes podem anular as dos mais experientes. Pouco envolvimento da equipe no processo decisrio, levando a um fraco compromisso com a deciso. Permitir que os membros com maior experincia tomem a deciso que quase sempre melhor do que fazlo por mediao. POR ESPECIALISTA Isto simples. Ache ou contrate especialistas, oua recomendaes.
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que
tm
dizer,
siga
suas
Vantagens til quando o conhecimento especfico de uma pessoa to maior que o dos demais membros da equipe, que a discusso passa a ter pouca valia; deve ser usado quando a necessidade de ao por parte dos membros na implementao pequena. Desvantagens Como voc determina qual o melhor especialista? No se cria compromisso para a implementao da deciso; perdemse as vantagens decorrentes da interao da equipe; ressentimentos e discordncias podem levar sabotagem e deteriorao da eficcia da equipe; conhecimentos e habilidades de outros membros no so utilizados. DOMNIO DA geralmente no predeterminadas Moiss no Monte utilizao deste AUTORIDADE SEM DISCUSSO onde
quem, em ltima anlise, ser o responsvel pela deciso da equipe. Desvantagens Requer boa habilidade de comunicao da parte dos membros da equipe; requer um bom lder disposto a tomar decises. Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, no existe um processo certo ou errado de se decidir uma questo. O importante que a equipe decida, de antemo, qual o mtodo decisrio que ser usado. Sem surpresas. Se os membros so informados do processo, mesmo os mtodos mais autocrticos adquirem o consentimento e as bnos de todos. (ROBBINS, Harvey & FINLEY, Michel. Por que as equipes no funcionam. Rio de Janeiro: Campus, 1997) Tipos de Equipes Dubrin (2003) relaciona cinco tipos representativos de equipes: autogeridas, multifuncionais, de alta gerncia, grupos de afinidades e equipes virtuais. Equipes Auto Geridas So grupos de trabalho cujos membros tm poder para desempenhar muitos deveres atribudos anteriormente ao supervisor. As responsabilidades da auto-gesto incluem: planejamento e cronograma de trabalho; treinamento dos membros; compartilhar tarefas; cumprimento de metas de desempenho; garantia de alta qualidade e resoluo de problemas no dia a dia. Normalmente eleito um lder de equipe, desempenhando um papel de ligao entre a equipe e o nvel mais alto da gerncia. Entre os atributos para equipes auto geridas encontramos: nfase na participao; lder e membros trabalham juntos; tomada de deciso em grupo; tarefas compartilhadas; responsabilidade coletiva. Equipes Multifuncionais Equipe formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nvel organizacional, que se renem para realizar uma tarefa. Dubrin (2003) acrescenta que o propsito dessas equipes juntar o talento de trabalhadores para desempenhar uma tarefa que necessite dessa combinao. Normalmente estas equipes so formadas para desenvolvimento de novos produtos, melhoria da qualidade e reduo de custos. Existem ainda trs tipos de equipes semelhantes s equipes multifuncionais e importantes na organizao. Equipes de projetos, comits e fora-tarefa agregam pessoas fora de suas
h espao para discusso; como decises recebidas de nvel hierrquico superior. Como Sinai. Muitas vezes a confiana sucumbe com a mtodo, quando um lder da equipe tenta
enganar os demais membros, fazendoos pensar que suas opinies tm efeito real sobre a deciso. Os membros da equipe sabem quando esto sendo usados. Vantagens Aplicase mais s necessidades administrativas; deve ser usado quando h muito pouco tempo para a tomada de deciso; quando os membros da equipe esperam que o lder designado tome a deciso; e quando os membros no possuem as habilidades e informaes para tomar a deciso. Desvantagens Uma s pessoa no pode ser um bom recurso para todas as decises; perdemse as vantagens da interao da equipe; desenvolvese um nvel de compromisso zero para com a implementao da deciso; ressentimentos e discordncias podem levar sabotagem e deteriorao da equipe; no so utilizados os recursos dos demais membros da equipe. DOMNIO DA AUTORIDADE COM DISCUSSO Este mtodo conhecido como Tomada de Deciso Participativa. Infelizmente, a maioria das pessoas no sabe o que isto realmente significa. Muitos lderes pensam que tm que abrir mo de sua responsabilidade decisria. Nada est mais longe da verdade. Por este mtodo, os que esto no papel decisrio tornam claro desde o incio que a tarefa decisria deles. Ento participam de uma animada discusso das questes; suas opinies tm o mesmo peso que as dos demais membros da equipe. Quando ouviram o suficiente para poderem tomar uma deciso educada, encerram a discusso, decidem e retornam aos demais membros da equipe para informlos de como as suas contribuies afetaram a deciso. A maioria dos membros da equipe se sentir ouvida e estar pronta a participar em outra deciso de equipe atravs deste mtodo. Vantagens Recebe o compromisso de todos os membros da equipe. Desenvolve uma discusso animada das questes, utilizando as habilidades e conhecimentos de todos. Deixa claro
atribuies dirias, possuem fins especficos e so liderados por algum designado. Equipes de Alta Gerncia Formada pelo grupo de executivos das organizaes. So consideradas equipes tendo em vista que as principais decises so tomadas em colaborao, incluindo todos os membros da alta gerncia. Grupos de Afinidade So diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se renem regularmente fora de seus grupos funcionais, com o objetivo de aplicar seus conhecimentos e sua ateno a importantes questes do local de trabalho (crculos de qualidade, grupos de soluo de problemas etc.,) Equipes virtuais Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermdio de computadores e no com a interao cara a cara. Fazem reunies eletrnicas guiadas por um software especial e, usando s vezes facilitadores de grupos. A equipe de trabalho virtual caracterizada pelo distanciamento fsico de seus membros e pela utilizao da tecnologia para interao, alm da existncia de um objetivo definido e da necessidade de interao para gerar resultado. Caractersticas das equipes eficazes
Relao que o cargo ter com os outros, as ferramentas necessrias para a atuao do funcionrio, a subordinao entre os cargos, etc. O desenho de cargo refletido nos organogramas (hierarquia), fluxogramas (rotinas) Organograma: demonstra a hierarquia e as responsabilidades Fluxograma: demonstra as rotinas, procedimentos, fluxos de informaes 2.5)Anlise e descrio dos cargos Subsidiam o processo de recrutamento e seleo. Uma das fontes para buscar informao sobre o cargo Descrio dos cargos: a especificao do contedo do cargo, ou seja, uma anlise das tarefas, o que o cargo vai fazer,como fazer,quando fazer Anlise dos cargos: a especificao das caractersticas, habilidades, conhecimentos, requisitos fsicos e mentais , talentos necessrios para ocupar o cargo 2.6)Enriquecimento de cargos a adequao do cargo s competncias do seu ocupante o alargamento de tarefas, atribui mais tarefas ao funcionrio Surge na abordagem comportamental como conseqncia das teorias de Maslow e Herzberg O enriquecimento pode ser: Vertical: a atribuio de responsabilidades/complexidade mais tarefas de maiores
Horizontal: a atribuio de mais tarefas de iguais responsabilidades /complexidade 2.7) Avaliao de Desempenho Conceitos A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa no cargo e no seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda a avaliao um processo para estimular ou julgar o valor, excelncia, as qualidades de alguma pessoa. Idalberto Chiavenato Objetivos Identificar necessidades de treinamento desenvolvimento Melhorar os resultados dos R.H.s da organizao; Adequar o indivduo ao cargo; 2.4)Desenho de Cargo a especificao dos mtodos, procedimentos e das relaes com os demais cargos no sentido de atender as necessidades do ocupante do cargo.
SANTOS DUMONT Concursos 23
Formao; Promoes; Incentivo Salarial ao bom desempenho;

Melhorar as relaes humanas entre superiores e colaboradores; Auto-aperfeioamento do colaborador; Estmulo maior produtividade; Feedback de informao ao prprio indivduo avaliado. Vantagens da Avaliao do Desempenho Para o gerente: Avaliar o desempenho colaboradores; e o comportamento dos
Avaliadores: Avaliao pelo gerente/supervisor Autoavaliao Avaliao do Gerente pelo Subordinado Avaliao pelos Pares Avaliao pela Equipe Avaliao pelo Cliente Reunindo tudo:
Propor medidas com o objectivo de melhorar o nvel do desempenho dos colaboradores; Comunicao com os colaboradores. Para o colaborador: conhecedor dos aspectos que a empresa mais valoriza; Conhece as expectativas do seu superior; Conhece as medidas que o seu superior vai tomando para melhorar o seu desempenho; Faz auto-avaliao e auto-crtica da maneira como vai fazendo o seu trabalho Para a organizao: Faz a avaliao do potencial humano a curto, mdio e longo prazo; Identifica os colaboradores que precisam de aperfeioamento em alguma rea da sua actividade; Dinamiza a sua poltica de R.H..
Avaliao 360 Tcnica de avaliao que envolve vrias pessoas que mantm algum tipo de relao com o avaliado em funo do objeto de avaliao Vantagens: Orientao para resultados; Objetividade, flexibilidade e imparcialidade; Continuidade e participao.
Desvantagens: Torna-se bastante trabalhoso; As pessoas tendem a responder superficialmente, comprometendo a validade do instrumento.
Chefe
Erros Comuns Diferentes padres de rigor na avaliao; Erro por semelhana; Efeito de Halo; Baixa motivao do avaliador;
Subordinados Auto-avaliaao Clientes
Avaliado
Fornecedores, Pares
Contraste Recenticidade Fadiga Tendncia Central Padres de Desempenho Antes de qualquer avaliao, os padres pelos quais o desempenho ser avaliado devem ser definidos com clareza e comunicados aos funcionrios. Esses padres devem basear-se nos requisitos derivados da anlise de cargo e refletidos nas suas descries e especificaes. Padres de desempenho estabelecidos adequadamente traduzem as metas e objetivos
Responsabilidade: A avaliao de desempenho uma responsabilidade de linha (Gerente|Chefe imediato) e funo de Staff ( rea de RH)
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organizacionais em requisitos de cargo que indicam aos funcionrios os nveis aceitveis e inaceitveis de desempenho. O estabelecimento de padres considera basicamente os seguintes critrios: Relevncia da Estratgia: diz respeito extenso em que os padres se relacionam com os objetivos estratgicos da organizao.So os padres ligados s metas e s competncias organizacionais. Deficincia de Critrio: uma segunda considerao estabelecimento de padres de desempenho a extenso que os padres captam todas as responsabilidades funcionrio. So os aspectos do desempenho real que no medidos. no em do so
No h obrigatoriedade de escolha Usa o mesmo bloco da Tcnica de Escolha Forada mas o avaliador pode escolher quantas frases quiser Aumenta as generalizaes Incidentes crticos Fcil aplicao No requer preparo prvio dos avaliadores Tendncia a generalizaes Subsidia o processo de recrutamento e seleo Considera apenas os aspectos excepcionais de desempenho (o que extremamente positivo e o extremamente negativo) Mtodo de pesquisa de campo A avaliao do desempenho feita pelo superior mas com a assessoria de um especialista (staff). Este vai a cada seco para entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus colaboradores. Roteiro da entrevista de avaliao com o chefe: Avaliao inicial: O desempenho avaliado em 3 alternativas: Desempenho mais que satisfatrio (+); Desempenho satisfatrio (+/-); Desempenho menos que satisfatrio (-); Anlise Suplementar: Em seguida cada funcionrio passa a ser avaliado com profundidade por meio de perguntas do especialista ao chefe. Planeamento: Analisando o desempenho, faz-se um plano de aces para o funcionrio. Acompanhamento (fair play): Trata-se de uma comprovao do desempenho de cada funcionrio. Vantagens: Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliao; Permite uma avaliao profunda, imparcial e objectiva de cada funcionrio; o mtodo mais completo de avaliao; O planeamento permite remover obstculos e proporciona uma melhoria do desempenho; Acentua a responsabilidade de linha e a funo de staff na avaliao pessoal. Desvantagens: Custo operacional elevado; Morosidade do processo. Classificao Do melhor at o pior Comparao aos Pares Cada pessoa comparada com cada uma das demais que esto sendo avaliadas A freqncia em que a pessoa melhor determina a classificao final Distribuio Forada Usa-se um pequeno nmero de categorias de desmpenho: muito bom, bom,fraco e muito fraco
Contaminao de Critrio: diz respeito a elementos que afetam as medidas de avaliao que no fazem parte do desempenho real. Confiabilidade: diz respeito estabilidade de um padro e extenso em que os indivduos tendem a manter certo nvel de desempenho ao longo do tempo. Mtodos de avaliao: Escala Grfica Tcnica de fcil aplicao No requer preparo prvio dos avaliadores Apresenta tendncia a generalizaes (Efeito Halo) Este avalia o desempenho das pessoas atravs dos factores de avaliao previamente definidos e graduados. Para tal utiliza um formulrio de dupla entrada. Necessita de procedimentos matemticos e estatsticos. Escolha forada Consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de determinados nveis de performance individual. Proporciona resultados confiveis pois elimina o efeito de halo; Aplicao simples e no exige preparo prvio dos avaliadores. Elaborao e montagem complexo; Utiliza frases descritivas H obrigatoriedade de escolha
De cada bloco o avaliador escolhe uma frase que represente melhor as caractersticas do avaliado
Checklist- Lista de Verificao Atravs de uma lista de frases, ao avaliador pedido para procurar a frase ou frases que correspondam s caractersticas e performances de cada funcionrio. Frases descritivas Tcnica que utiliza blocos de frases descritivas
Cada avaliador instrudo para avaliar uma proporo especfica de funcionrios em cada uma dessas categorias Avaliao participativa por objetivos (APPO) Esse mtodo de avaliao participa ativamente o funcionrio e o seu gerente. Esses mtodos seguem seis etapas: Formulao de objetivos consensuais: o desempenho dever estar focalizado no alcance desses objetivos e sua avaliao depender diretamente disso.
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos conjuntamente formulados: aceitao plena dos objetivos se
celebra uma espcie de contrato formal ou psicolgicoNegociao com o gerente sobre a alocao dos recursos e meios necessrios para o alcance dos objetivos: uma forma de custo para alcanar os objetivos. Desempenho: o desempenho constitui a estratgia pessoal escolhida pelo indivduo para alcanar os objetivos pretendidos.
Constante monitorao dos resultados e comparao com os objetivos formulados: sempre que possvel, o prprio avaliado
dever fazer sua auto-avaliao, isto , saber monitorar os resultados e compar-los com os objetivos traados. Retroao intensiva e contnua avaliao conjunta: muita informao de retroao e, sobretudo, suporte de comunicao para reduzir a dissonncia e incrementar a consistncia. Caractersticas das tcnicas modernas 1. Utilizao de indicadores sistmicos Balanced Scorecard Tudo deve ser avaliado em funo de 4 perspectivas: Financeira Clientes (stakeholders) Processos internos (rotinas) Aprendizagem e crescimento (capacidade que a empresa tem de mudar, est associada cultura organizacional) 2. Participao dos avaliados 3. Retroao contnua (acompanhamento contnuo para corrigir as aes) 4. Avaliao de competncias sociais (relacionamentos, por exemplo) 5. Ausncia de processos burocrticos (UnB/CESPE ABIN) 01. Define-se cultura organizacional fraca como aquela em que os valores compartilhados exercem alto impacto no comportamento dos funcionrios. (UnB/CESPE ABIN) 02. A cultura organizacional pode ser considerada uma barreira mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles que podem melhorar a eficcia organizacional. (UnB/CESPE ABIN) 03. A cultura organizacional pode decorrer da criao consciente de padres, valores e princpios dos criadores da organizao. (UnB/CESPE ABIN) 04. No processo de formao de polticas de gesto de pessoas nas organizaes, a anlise de cargos considerada ao de importncia secundria. ( UnB/CESPE MPU Cargo 1) 05. A cultura organizacional no comporta gerenciamento, dado o descompasso, nas organizaes, entre a situao real e a situao ideal. (UnB/CESPE MPU Cargo 46)06. Considere que Carlos, tcnico administrativo do MPU, esteja desenvolvendo um trabalho de descrio e anlise dos cargos que compem a estrutura administrativa desse Ministrio. Nessa situao, Carlos est desenvolvendo aes de uma poltica de recursos humanos do processo de agregar pessoas.
O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de uma cano comemorativa dos quarenta anos de existncia do rgo, por meio da qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e apresentao de novos colaboradores. Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional. (UnB/CESPE MPU Cargo 46) 07. O antigo diretor do rgo exemplo de heri na cultura organizacional desse rgo. (UnB/CESPE MPU Cargo 46) 08. A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor no constitui smbolo da cultura organizacional. (UnB/CESPE MPU Cargo 46) 09. A referida reunio mensal corresponde a um rito da cultura organizacional. (UnB/CESPE MPU Cargo 46) 10. Infere-se da situao apresentada que o objetivo do novo diretor do rgo est voltado para a mudana da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organizao. (UnB/CESPE MPU Cargo 46) 11. A cano escolhida para representar o rgo constitui um valor da cultura organizacional. Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem. (UnB/CESPE TST) 12. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender radicalmente suas prprias idias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana. (UnB/CESPE TST) 13. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles, sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem. (UnB/CESPE petrobrs)14. Uma caracterstica das equipes autogerenciadas a ausncia de chefes, gerentes e lderes. Ainda que sob a forma de narrativas fictcias apresentadas pelo personagem de um policial, Elite da tropa resultado de uma combinao das experincias de seus autores na corporao policial e na gesto da segurana pblica. O livro tem a autoria do antroplogo Luiz Eduardo Soares, que atuou na gesto da segurana pblica como coordenador de Segurana, Justia e Cidadania do governo do Rio de Janeiro, entre 1999 e 2000, e como secretrio nacional de Segurana Pblica, em 2003; e de Andr Batista e Rodrigo Pimentel, que, durante os anos 90 do sculo passado, integraram o Batalho de Operaes Policiais Especiais da Polcia Militar do Rio de Janeiro (BOPE). Elite da tropa apresenta um panorama sombrio da segurana pblica no Rio de Janeiro, explicitando que as polticas de segurana no prescindem da violncia policial no trato da criminalidade, que a corrupo est profundamente arraigada nas instituies e que existe uma forte relao entre violncia e corrupo. O BOPE apresentado como uma fora de guerra treinada para atuar na segurana pblica, uma tropa de guerra urbana destinada a intervir em territrios onde o trabalho policial de investigao e preveno, pautado pela normalidade democrtica, praticamente
no existe. Se, por um lado, a cultura organizacional do BOPE condenava a corrupo e cultivava o sentimento de honestidade entre os seus integrantes, por outro, valorizava o recurso violncia como meio de atuao policial. O polmico grito de guerra apresentado no prefcio d a tnica das aes do grupo cuja misso seria invadir favela e deixar corpo no cho [...] espalhando a violncia, a morte e o terror [...] como selvagens ces de guerra. (UnB/CESPE TCU-ES) 15. Assinale a opo correta com relao s idias do texto, no que concerne organizao como sistema social. A A atuao do BOPE, como um sistema social, no sofre restries ou contingncias do ambiente. B A instabilidade e a imprevisibilidade do cenrio da segurana pblica do Rio de Janeiro demandam que o BOPE, como um sistema social, adote uma estrutura mecanicista. C No BOPE, semelhana de toda organizao, a cultura e os sentimentos dos seus integrantes so elementos importantes da organizao formal. D Os fatores pessoais e gerenciais so muito relevantes na dinmica e nos resultados do BOPE como organizao. QUESTO 22 (UnB/CESPE TCU-ES)16 . Considerando as idias expressas no texto, assinale a opo correta no que diz respeito a cultura organizacional. A Percebe-se que a cultura organizacional reinante no BOPE a mesma das demais foras de segurana pblica do Rio de Janeiro. B O grito de guerra e a roupa preta usada pelos integrantes do BOPE no podem ser encarados como um artefato da cultura organizacional. C Considerando-se a viso de Schein, correto afirmar que, no BOPE, tal como ocorre em qualquer organizao, h trs diferentes nveis de apresentao da cultura organizacional: artefatos, valores compartilhados e pressuposies bsicas. D O cultivo do sentimento de honestidade e a valorizao da violncia so exemplos de artefatos da cultura organizacional do BOPE. (UnB/CESPE TCU-ES) 17 . Acerca do processo de mudana organizacional, assinale a opo incorreta. A O sucesso de qualquer processo de mudana est condicionado existncia, na organizao, de lderes autocrticos e dominadores, os quais devero conduzir a mudana. B A criatividade e a inovao contribuem para o processo de mudana. C O processo de mudana pode ser caracterizado em trs fases: descongelamento, mudana e recongelamento. D Uma cultura organizacional conservadora pode representar uma barreira para a implementao de um processo de mudana planejada. 18. A cultura organizacional, conjunto de crenas, princpios e valores compartilhados na organizao, no condiciona as atitudes das pessoas no seu dia-a-dia de trabalho. Com referncia a grupos e equipes de trabalho, julgue os itens seguintes. (UnB/CESPE PREVIC cargo 1) 19. As atitudes que contribuem para a preveno de conflitos entre grupos incluem a manuteno de uma comunicao intergrupal elevada e frequente, o estmulo rotatividade da equipe e o desencorajamento de situaes do tipo vence-perde. (UnB/CESPE PREVIC cargo 1)20. Grupos so conjuntos de pessoas que interagem umas com as outras, so psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem como grupo. (UnB/CESPE PREVIC cargo 1) 21. Uma equipe pode ser definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades
complementares, que trabalham juntas, com o objetivo de atingir os propsitos de cada um de seus integrantes, e pelos quais se consideram individualmente responsveis. Julgue os itens que se seguem, a respeito dos grupos e equipes de trabalho. (UnB/CESPE ANEEL cargo 6)22. No estgio de desenvolvimento do grupo classificado como normao, o gerente do grupo comear a ter os componentes reunidos como uma unidade coordenada. (UnB/CESPE ANEEL cargo 6)23. O primeiro estgio de desenvolvimento do grupo com o qual o gerente ter de se preocupar o estgio de atrito. (UnB/CESPE ANEEL cargo 6)24. Segundo Edgar Schein, o grupo que toma deciso embasada no mtodo deciso por ausncia de reao dominado por duas ou trs pessoas e no recebe muitas opes de escolha para decidir. (UnB/CESPE ANEEL cargo 6)25. Para Edgar Schein, no mtodo deciso por regra de autoridade, o gerente toma a deciso pelo grupo, podendo ou no haver discusso. UnB / CESPE ANATEL 2004 - Cargo 8) 26. A anlise e descrio de cargo um processo ordenado das tarefas ou atribuies que sintetiza as informaes recebidas da rea de recrutamento e seleo. (UnB / CESPE ANATEL 2004 - Cargo 8) 27. O processo de gesto por remunerao compara os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. (UnB / CESPE ANTAQ 2005 - Cargo 9) 28. O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo pois, enquanto neste ltimo os componentes executam separadamente as tarefas que lhe foram designadas pelo lder, responsabilizando-se isoladamente pelo que cada um realiza, no trabalho em equipe, todos trabalham em conjunto, envolvidos cada um na tarefa de todos, fazendo que haja um comprometimento total nos resultados gerais. (UnB / CESPE COHAB/Bauru 2004 Cargo 2) 29. Uma equipe de trabalho gera sinergia positiva entre os trabalhos individuais, levando a um nvel de desempenho maior do que a soma dos trabalhos individuais. (UnB/CESPE IPEA Cargo 7) 30. Grupos de trabalho diferem de equipes em funo de, pelo menos, trs caractersticas: nos grupos, a realizao do trabalho depende fundamentalmente do esforo individual, nas equipes a realizao do trabalho depende tanto do esforo individual como do esforo coletivo; nos grupos, a responsabilidade pelos resultados do trabalho de cada um dos integrantes, nas equipes, a responsabilidade pelo resultado , em maior ou menor grau, compartilhada; a equipe tem um objetivo global compartilhado, nos grupos esse objetivo geral vago, distante de cada integrante, de modo que fica difcil a identificao do comprometimento de cada integrante com o objetivo global. (UnB/CESPE IPEA Cargo 7) 31. Para que equipes de trabalho sejam produtivas basta que haja compatibilidade entre o nmero de integrantes e a quantidade de trabalho e a adequao do perfil dos membros natureza e complexidade do trabalho a realizar. (UnB/CESPE ME Cargo 1) 32. O enriquecimento do cargo o aumento da remunerao paga a seu ocupante, monetariamente ou em benefcios, com vistas melhoria nos ndices de desempenho e satisfao. A respeito do processo de descrio e anlise de cargos, julgue os prximos itens. (UnB/CESPE MS/PS Nvel IV rea de Atuao 8)33. O referido processo objetiva especificar conhecimentos, habilidades,
atitudes, atribuies e responsabilidades necessrias ao bom desempenho da funo. (UnB/CESPE MS/PS Nvel IV rea de Atuao 8)34. Trata-se de um processo til, pois permite um rpido e fcil acesso aos delineamentos de cada um dos cargos da empresa. A festa acontece sempre no dia primeiro de maio, desde a fundao do empreendimento, no incio da dcada de 60. Mesmo nos anos em que a empresa se deparou com problemas financeiros, a festa nunca deixou de ocorrer. interessante observar que essa cerimnia acontece simultaneamente em todas as unidades da empresa que se encontram espalhadas pelo Brasil. So convidados para participar da festa todos os empregados da empresa, desde a famlia proprietria at os empregados de cho de fbrica. No existe qualquer tipo de privilgio. O espao para almoar, estacionar carros e usufruir das atividades de lazer (jogos, baile e sorteios) encontra-se disponvel para todos os empregados. Durante a festa, so realizadas algumas cerimnias de reconhecimento pblico para empregados com um bom tempo de servio, ou para aqueles que, no ano anterior, deram algum tipo de contribuio considerada significativa para o empreendimento por exemplo, deram uma idia que resultou na diminuio de custos ou aumento de lucros. As pessoas se divertem muito na festa e interagem muito. N. Silva e J.C Zanelli. Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil..In: J. C. Zanelli et AL (Eds.). Cultura organizacional. Porto Alegre: Artmed, 2004, p. 417(com adaptaes). Considerando a descrio da festa do trabalhador em uma empresa narrada acima, julgue os itens a seguir, relativos a cultura organizacional. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Tcnico I Gesto de Pessoas)35. A festa do trabalhador um ritual da empresa que objetiva mostrar aos trabalhadores a importncia que eles tm para o xito da organizao, alm de indicar que a empresa uma famlia e que todos so iguais. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Tcnico I Gesto de Pessoas)36. Valores, pressupostos e crenas organizacionais so expressos nas estruturas, sistemas, smbolos, rituais, mitos e padres de recompensas adotados pela organizao. As cerimnias de reconhecimento pblico para empregados com um bom tempo de servio indicam que a organizao valoriza a permanncia e o vnculo duradouro com os seus empregados. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Tcnico I Gesto de Pessoas)37. Na festa, a organizao, ao eliminar vrios smbolos de status e prestgio, liberando para todos o mesmo espao para almoar, estacionar carros e usufruir das atividades de lazer, desrespeita as relaes hierrquicas entre os trabalhadores e proprietrios. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Tcnico I Gesto de Pessoas)38. A festa indica que a referida empresa possui uma estrutura formal no burocrtica, embasada na informalidade e na participao de todos nas decises estratgicas e tticas da organizao. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Tcnico I Gesto de Pessoas)39. A empresa mencionada no valoriza o lucro, pois investe muitos recursos na festa do trabalhador. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Tcnico I Gesto de Pessoas)40. A recolocao (outplacement) est se tornando
uma atividade rotineira de gesto de pessoas na atualidade. Trata-se de uma ao organizacional de responsabilidade social voltada para empregados que precisam procurar uma nova colocao no mercado de trabalho. Julgue os itens seguintes, que se referem implementao do trabalho em equipe nas organizaes. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 19: Gesto de Pessoas)41. Para que um trabalho seja realizado em equipe, imprescindvel que as pessoas que o desenvolvam atuem individualmente, cada um observando seus prprios objetivos. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 19: Gesto de Pessoas)42. A diferena entre grupo de trabalho e equipe de trabalho pode ser assim resumida: no grupo, h sinergia e esforo concentrado; na equipe, h independncia de aes. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 19: Gesto de Pessoas)43. Para um bom desempenho das equipes de trabalho, no importa a quantidade de membros que as compem. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 19: Gesto de Pessoas)44. Para que as equipes de trabalho tenham bom desempenho, no h necessidade de regras de funcionamento, visto que elas conseguem atuar a partir da conscincia de cada um de seus membros. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 19: Gesto de Pessoas)45. Evidncias cientficas comprovam que as decises tomadas em grupo tendem a ser de maior qualidade que as individuais. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 19: Gesto de Pessoas)46. Os conflitos entre os membros das equipes so considerados normais e devem ser tratados de forma a no impedirem o bom desempenho da equipe. (BR-2004 Assist. Adm.) 47. Desenho de cargo a especificao do contedo, dos mtodos e das relaes de cargo, no sentido de satisfazer requisitos tecnolgicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo. (UnB/CESPE FUNAG cargo 5) 48. O enriquecimento vertical de cargos est embasado na adio de mais tarefas de mesmo nvel de complexidade. (UnB/CESPE FUNAG cargo 5)49. Enriquecimento de cargos, que teve sua origem na Escola Clssica da Administrao, significa reorganizar e ampliar cargos para adequ-los s caractersticas dos ocupantes. (FCC) 50. Na gesto de recursos humanos, a tcnica de mudana que objetiva ampliar o sistema decisrio estrutura abaixo, at o menor nvel possvel na pirmide organizacional, dando aos grupos de trabalho o poder e a autonomia de como realizar suas tarefas, reforando-os com credibilidade e encorajando sua criatividade, relativa (A) ao empowerment. (B) ao benchmarking. (C) ao modelo seqencial de Lewin. (D) ao looping. (E) entropia. (UnB/CESPE INMETRO Cargo 9)51. .O desenvolvimento do trabalho em equipe contribui para importantes fatores na evoluo profissional, como a definio de prioridades, o ajuste de metas e a receptividade para mudanas. Um grupo coeso no ambiente de trabalho permite o desenvolvimento de caractersticas que podem no ser ressaltadas individualmente, como a criatividade, a participao, a viso de futuro, o questionamento de posies e o senso crtico. (UnB/CESPE INMETRO Cargo 9)52..Para alguns autores, as equipes so capazes de melhorar o desempenho dos indivduos quando a tarefa requer mltiplas habilidades, julgamentos e
experincia, pelo fato de serem mais flexveis, reagindo melhor s mudanas. (UnB/CESPE INMETRO Cargo 9)53. A utilizao cada vez maior do empowerment torna a figura do chefe uma pea de estafe organizacional. (UnB/CESPE INMETRO Cargo 4:Anal.RH)54. Empowerment a criao do poder decisrio para os chefes de uma organizao ou o fortalecimento do poder que eles detm. UnB/CESPE INCA Cargo 6: Analista em C&T )55. Em uma equipe, o poder deve ser compartilhado entre os membros para que a liderana no seja confundida com chefia. 56. (CESPE SEGER ES / EPPGG 2007) Disfunes na cultura organizacional so desvios no comportamento coletivo, no percebidos pelos prprios membros e que correspondem a degeneraes sociais. Uma dessas disfunes se traduz na resistncia aceitao de outras culturas e na falta de reconhecimento de pontos de vista alheios ao prprio grupo. 57. (CESPE AGU AGENTE ADM. 2010) De modo geral, toda investigao e produo terica a respeito de cultura organizacional assentase, invariavelmente, em duas perspectivas: uma integradora, que prope a existncia de uma cultura forte e nica, dominando toda a estrutura de forma coesa; e outra diferenciadora, que enfatiza a heterogeneidade existente no seio de qualquer instituio, propondo a existncia de um conjunto de subculturas que se entrecruzam no cotidiano organizacional. 58. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) A cultura organizacional est presente, de maneira explcita, por exemplo, na misso, nos objetivos e na viso declarados para a empresa, e, de maneira implcita, nos comportamentos e nos valores compartilhados por seus membros. 59. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) So funes da cultura organizacional: assegurar aos membros da organizao uma identidade individual, facilitar o compromisso individual, promover a estabilidade organizacional e moldar o comportamento de seus membros diante da vida. 60. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) A alterao da cultura organizacional pode determinar mudanas em grande parte dos comportamentos organizacionais, como nas relaes interpessoais, na comunicao e na busca da qualidade. 61. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) De acordo com Beyer e Harrison, os ritos servem para confirmar os valores da organizao e envolvem seis tipos bsicos: de passagem, de degradao, de confirmao, de reproduo, de reduo de conflitos e de integrao. 62. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) A mudana de cultura organizacional um processo complexo, mas que acontece de forma rpida quando h apoio da alta administrao da empresa. 63. (CESPE TCU/ ACE GESTO DE PESSOAS 2008) Para diagnosticar a cultura de uma organizao, o pesquisador deve utilizar tcnicas mltiplas de coleta de dados, tais como observao, anlise de documentos, tcnicas qualitativas e tcnicas quantitativas. 64. (CESPE ANAL. GESTO PESSOAS SERPRO 2008) A cultura de uma organizao constitui um passivo quando os valores partilhados no esto de acordo com aqueles que promovem a eficcia da organizao. 65. (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Uma cultura organizacional forte se caracteriza sempre como uma vantagem para a organizao.
66. (CESPE TCU / ACE 2007) As reparties pblicas so organizaes caracterizadas pela cultura mecanicista, tpica de um funcionamento sempre igual e sujeitas a regras estritas. a cultura adequada a condies instveis, a ambientes com os quais a organizao no tem familiaridade, nas quais a natureza cooperativa do conhecimento mais importante que a especializao. 67. (CESPE UEPA / ADMINISTRADOR 2007) A instabilidade e a imprevisibilidade do cenrio da segurana pblica do Rio de Janeiro demandam que o BOPE, como um sistema social, adote uma estrutura mecanicista. 68. (CESPE CEARAPORTOS / ANALISTA 2004) Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizaes, pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptveis a mudanas. 69. (CESPE MIN.COMUNICAES / ADMINISTRAO 2008) As culturas organizacionais caracterizamse mais conservadoras ou mais flexveis, dependendo da receptividade mudana de seus valores e de suas pressuposies bsicas. (UnB / CESPE COHAB/Bauru 2004 Cargo 2) 70. A socializao organizacional dificilmente pode ser utilizada para ajudar os empregados a se adaptarem cultura da organizao, especialmente para repassar elementos fundamentais da cultura organizacional como os valores.
1-F 2-V 3-V 4-F 5-F 6-F 7-V 8-F
9-V 10-F 11-F 12-F 13-F 14-F 15-D 16-C
17-A 18-F 19-V 20-V 21-F 22-V 23-F 24-F
25-V 26-F 27-F 28-V 29-V 30-V 31-F 32-F
33-V 34-V 35-V 36-V 37-F 38-F 39-F 40-V
41-F 42-F 43-F 44-F 45-V 46-V 47-V 48-F
49-F 50-A 51-V 52-V 53-V 54-F 55-V 56-V
57-V 58-V 59-F 60-V 61-V 62-F 63-V 64-V
65-F 66-F 67-F 68-F 69-V 70-F
EXERCCIOS (UnB / CESPE ANATEL 2004 - Cargo 1) 01. A avaliao de desempenho dos empregados de determinada empresa pode ser distorcida pelo efeito de halo. (UnB / CESPE ANATEL 2004 - Cargo 1) 02. A abordagem de 360 graus impossibilita ao cliente dar feedback do desempenho do avaliado. (UnB / CESPE ANATEL 2004 - Cargo 1) 03. Uma das desvantagens do mtodo das escalas grficas a de no permitir flexibilidade ao avaliador. (UnB / CESPE ANTAQ 2005 - Cargo 7) 04. Ktia acredita que o processo de avaliao de desempenho da empresa em que trabalha constitui uma forma de avaliar os diversos nveis de competncia do indivduo no exerccio do cargo. Nessa situao, correto afirmar que a responsabilidade pelo processo de avaliao do indivduo e(ou) do gerente, como chefe e autoridade de linha de Ktia. (UnB / CESPE ANTAQ 2005 - Cargo 9) 05. Joo, que um empregado dedicado e competente de uma firma de computadores, tem obtido alto ndice nas avaliaes de desempenho aplicadas pela empresa. No entanto, no ltimo ano, o resultado da sua avaliao sofreu forte queda, o que foi justificado pelo seu superior da seguinte forma: seu avaliador soube da sua participao em uma briga no estdio de futebol e da acalorada discusso ocorrida no trnsito entre voc e um condutor de nibus. Nessa situao, correto afirmar que a
avaliao de desempenho de Joo foi adequada pois seu avaliador levou em conta os acontecimentos mais recentes acerca do comportamento de Joo. (UnB / CESPE ANVISA 2004 Cargo 27) 06. A eficcia do treinamento no depende somente da correta identificao de necessidades e do adequado planejamento, mas envolve tambm outros fatores, como as caractersticas da clientela. (UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 1) 07. No se pode abordar o tema avaliao de desempenho seno de forma articulada e integrada com o planejamento e com a avaliao da empresa, pois ela incorpora a garantia de um processo contnuo, pedaggico e participativo de crescimento e valorizao das pessoas e constitui um instrumento de desenvolvimento de recursos humanos. (UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 1) 08. O bom desempenho na avaliao de um empregado pode indicar potencial inexplorado que deve ser aproveitado e desenvolvido pela organizao. (UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 1) 09. Na avaliao de desempenho, o efeito halo uma das propenses mais incomuns do avaliador. (UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 22) 10. A avaliao de desempenho um poderoso instrumento para avaliar problemas de desempenho e da baixa qualidade do trabalho executado. Entretanto, no se deve esperar que avaliao de desempenho levante problemas a respeito de possveis carncias de treinamento ou de adequao da pessoa ao cargo que ocupa. (UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 22) 11. O empregado avaliado, o superior hierrquico, o subordinado e a equipe de trabalho so exemplos de participantes do processo de avaliao de desempenho. (UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 22) 12. Escalas grficas, escolha forada, pesquisa de campo e feedback so mtodos de avaliao de desempenho. (UnB/CESPE ABIN Cargo 1)13. Considera-se contaminado o critrio de avaliao de desempenho que no representa adequadamente o que se tenta avaliar. (UnB / CESPE CEEE / RS Cargo 1) 14. O mtodo de escalas grficas consiste em avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado quanto s tarefas que lhe foram atribudas. (UnB / CESPE CEEE / RS Cargo 1) 15. Todo sistema de avaliao passvel aos vcios de julgamento. Entre as atitudes conscientes de alterao do resultado encontra-se o aspecto de julgar sob a impresso de uma definida qualidade. Uma qualidade que marcante no funcionrio a ser avaliado passa a ser definidora de sua avaliao e no o conjunto das suas atitudes. (UnB/CESPE ABIN Cargo 1)16. A aferio da frequncia de comportamento relacionado ao processo de venda por exemplo, cumprimentar o cliente, explicar as caractersticas do produto, tirar as dvidas do cliente uma medida objetiva da avaliao de desempenho de um vendedor. (UnB/CESPE ABIN Cargo 1)17. Considere que um funcionrio tenha sido avaliado em relao s cinco dimenses seguintes: assiduidade, comunicao, capacidade de seguir ordens, qualidade do trabalho e quantidade de trabalho. Considere, ainda, que o avaliador tenha atribudo a mesma nota a todas as
cinco dimenses avaliadas. Nessa situao, correto afirmar que houve um erro de halo. (UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 18. Considere que, em determinada organizao, o coordenador de uma equipe de trabalho utilize a tcnica de frases descritivas para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa situao, o referido coordenador est livre para escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do comportamento dos avaliados. (UnB / CESPE CER/RR )19. A avaliao de desempenho de 360 graus, muito utilizada nas empresas atuais, restringe a avaliao de desempenho do empregado a seus chefes e colegas na empresa. (UnB / CESPE CER/RR ) 20. Na avaliao de desempenho, uma das principais vantagens do mtodo da escolha forada o de ele ser de simples aplicao. (UnB / CESPE CER/RR ) 21. As caractersticas de determinado indivduo esto diretamente relacionadas ao desempenho que ele tem em sua funo na organizao, devendo ento ser mais enfatizadas em uma avaliao de desempenho que o seu comportamento. (UnB / CESPE CER/RR 2004 ) 22. O mtodo de avaliao de desempenho de escolha forada no pode proporcionar resultados isentos de percepes seletivas. (UnB / CESPE COHAB/Bauru 2004 Cargo 2) 23. No que diz respeito avaliao de desempenho, o mtodo de avaliao de 360 graus inadequado para as empresas em geral, visto que o empregado avaliado pelas diferentes pessoas com as quais mantm contato mais direto, com exceo de seu chefe imediato. (UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 24. A ocorrncia de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da adoo do mtodo da escala grfica para a avaliao de desempenho dos profissionais em uma organizao. (UnB / CESPE FUNCAP/PA 2004 Cargo 1) 25. A avaliao de desempenho deve ser realizada com nfase nos traos da personalidade do avaliado, porque indivduos que so bem classificados nesses quesitos tm desempenho mais alto que os mal avaliados. (UnB / CESPE FUNCAP/PA 2004 Cargo 1) 26. A avaliao de desempenho de 360 graus no adequada para grandes empresas. (UnB / CESPE FUNCAP/PA 2004 Cargo 1) 27. Em relao avaliao de desempenho, necessrio ressaltar que o treinamento dos avaliadores deve ser contnuo, porque os efeitos do treinamento normalmente diminuem ao longo do tempo. (UnB / CESPE FUNCAP/PA 2004 Cargo 1) 28. O levantamento das necessidades de treinamento deve ser realizado para que se possa analisar quais so as principais urgncias de treinamento e quais os comportamentos devem ser desenvolvidos nas diferentes unidades de trabalho da organizao. (UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 29. A tcnica de incidentes crticos constitui mtodo de avaliao pautado nos fatos excepcionalmente negativos e excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho do avaliado. (UnB / CESPE HEMOPA/PA 2004 - Cargo 1) 30. As avaliaes de desempenho de 360 graus so eficazes em organizaes que realizam trabalhos de desenvolvimento de equipes e de envolvimento de empregados.
(UnB / CESPE HEMOPA/PA 2004 - Cargo 1) 31. Conferir peso excessivo a caractersticas negativas do indivduo e permitir que a ordem em que os candidatos so entrevistados influencie nas avaliaes so procedimentos que podem colocar em risco a eficcia de uma entrevista de seleo de pessoal. Por outro lado, favorecer candidatos que partilhem das atitudes do entrevistador um procedimento a ser valorizado nesse tipo de processo. (UnB / CESPE PETROBRAS 2004 - Cargo 1) 32. Os sistemas de avaliao de desempenho pela comparao exigem enorme habilidade do avaliador, mas so capazes de restringir o subjetivismo das avaliaes realizadas. (UnB / CESPE PETROBRAS 2004 - Cargo 1) 33. O efeito de halo um fator que pode distorcer uma avaliao de desempenho. (UnB / CESPE PETROBRAS 2004 - Cargo 1) 34. No que tange avaliao de desempenho, algumas das principais desvantagens das escalas grficas de classificao so as de no possibilitar um aprofundamento de informaes acerca dos avaliados e de no permitir anlises quantitativas. (UnB / CESPE MJ / DGP / DPF 2004 - Cargo 1) 35. O mtodo de avaliao de desempenho com base em escalas grficas fornece a mesma profundidade de informao que o mtodo de incidentes crticos. (UnB / CESPE GDF / SGA / ADM - Cargo 12) 36. Na avaliao de desempenho, deve-se evitar avaliar o comportamento do indivduo no ambiente de trabalho, por ser uma questo tratada no mbito disciplinar. (UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 37. A avaliao de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a apreciao sistemtica do desempenho dos colaboradores no exerccio do cargo bem como a do seu potencial de desenvolvimento. (UnB / CESPE GDF / SGA / ADM - Cargo 12) 38. A avaliao de desempenho, uma atribuio exclusiva da administrao de recursos humanos, fornece informaes para planejamento de treinamento, planejamento de carreira e promoes. (UnB / CESPE GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 39. Um mtodo vlido de avaliao de desempenho aquele que prev a avaliao realizada por subordinados, a qual permite aos subalternos expressarem opinies a respeito de seu chefe. (UnB / CESPE GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 40. O mtodo de avaliao de desempenho de escolha forada, alm de ser de fcil elaborao, tende a minimizar a subjetividade do avaliador, proporcionando informaes mais precisas. (UnB / CESPE GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 41. Um chefe que avaliar o desempenho de seus funcionrios deve observar cuidadosamente a natureza e as atribuies dos cargos dos avaliados e relatar a importncia da avaliao, sem se deixar impressionar por acontecimentos recentes. (UnB / CESPE GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 42. Na avaliao de desempenho, as escalas de classificao ancoradas comportamentalmente no incluem a abordagem de incidentes crticos. (UnB / CESPE GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 43. Diferentemente do efeito de halo, o erro de semelhana no interfere na avaliao de desempenho. (UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 44. A opo pelo mtodo de escolha forada para a avaliao do desempenho profissional em uma organizao possibilita alta probabilidade de ocorrncia do efeito Halo.
(UnB/CESPE MPU Cargo 1: Analista Administrativo )45. As caractersticas individuais que favorecem o desempenho no trabalho so resultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuao da organizao. (UnB / CESPE ANS / MS Cargo 10) 46. A identificao dos empregados que necessitam de aperfeioamento pode ser feita por meio do sistema de avaliao de desempenho. (UnB / CESPE ANS / MS Cargo 10) 47. O mtodo da escolha forada, criado com o objetivo de neutralizar as subjetividades, as influncias dos avaliadores e outras interferncias indesejveis, consiste em avaliar quantitativamente o desempenho por meio de frases descritivas. (UnB / CESPE ANS / MS Cargo 10) 48. A supervalorizao das qualidades pessoais um aspecto positivo em uma avaliao de desempenho pois permite organizao manter em sua equipe empregados de alto potencial. (UnB/CESPE INMETRO Cargo 4:Anal.RH)49. A utilizao de escalas grficas indicada para o rgo pblico que pretenda evitar a ocorrncia do efeito halo durante o processo de avaliao. (UnB/CESPE INMETRO Cargo 4:Anal.RH)50. A tcnica de avaliao de desempenho por escolha forada tem como vantagem no requerer treinamento dos avaliadores para sua aplicao. (UnB/CESPE INMETRO Cargo 4:Anal.RH) 51. A avaliao de desempenho por pesquisa de campo possui custo operacional elevado e tem processo lento com pouca participao do avaliado. (UnB/CESPE INMETRO Cargo 4:Anal.RH)52. O mtodo de avaliao de desempenho de uma carreira que obriga o avaliador a s conceder avaliao mxima a um percentual limitado de servidores denominado mtodo de distribuio forada. (UnB/CESPE INMETRO Cargo 4:Anal.RH)53. Alm da avaliao de desempenho, a gesto de desempenho compreende o planejamento dos objetivos a serem perseguidos pelo grupo de servidores, e, posteriormente, a entrevista de avaliao em que se d o feedback de todo o processo. A avaliao de desempenho a apreciao sistemtica do desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir. (UnB/CESPE MPU Cargo 1: Analista Administrativo )54. Na ausncia de mtodos apurados para a avaliao de desempenho, a avaliao por comparao entre os pares uma soluo eficiente. (UnB/CESPE ANEEL Cargo 6: Analista Administrativo) 55. O gerente de RH que busca garantir o sucesso na execuo do treinamento dever atentar para fatores como: qualidade e preparo dos instrutores e adequao do programa de treinamento s necessidades da organizao. (Banco da Amaznia S.A. Cargo 1: Tcnico Cientfico rea: Administrao) 56. As listas de verificao e as escalas grficas so consideradas mtodos modernos para execuo da avaliao de desempenho, pois permitem uma maior discriminao dos comportamentos a serem observados no empregado. (Banco da Amaznia S.A. Cargo 1: Tcnico Cientfico rea: Administrao) 57. A avaliao 360 pode ser caracterizada como um mtodo que permite conhecer vrias perspectivas sobre o desempenho do avaliado.
(UnB / CESPE ANS / MS Cargo 20) 58. Considere que, em determinada organizao, um empregado venha, h muito tempo, demonstrando crescimento profissional superior ao exigido pelo cargo que ocupa. Nessa situao, para se evitar incompatibilidade entre os nveis do empregado e do cargo, correto utilizar o enriquecimento vertical. (UnB / CESPE ANS / MS Cargo 20) 59. Chama-se de escala grfica o mtodo de avaliao de desempenho que utiliza os comportamentos valorizados pela organizao e o grau de desempenho do empregado dispostos em linha e coluna, respectivamente, de uma tabela. (UnB / CESPE SEAD / EGPA - Cargo 4) 60. Ainda no contexto da situao hipottica apresentada no texto I, assinale a opo incorreta acerca do processo de avaliao de desempenho inerente administrao de pessoal e de recursos humanos. A Sabendo que o mtodo de avaliao de desempenho utilizado pela escola de lnguas B&C, durante os dois primeiros anos de sua existncia, embasava-se em valorar os fatores definidos para a avaliao, que envolviam aspectos de desempenho na funo e caractersticas pessoais, ento correto afirmar que a referida escola adotava, nesse perodo, o mtodo denominado escala grfica. B Considere que, em determinado processo de avaliao realizado pelo diretor acadmico da escola B&C, relativo a uma professora assistente a ele subordinada, o julgamento e a avaliao do desempenho tenham sido influenciados pela sua impresso favorvel sobre a mesma. Nessa situao, correto afirmar que o julgamento do referido diretor foi influenciado pelo efeito halo. C Caso a escola de lnguas B&C decida implantar o mtodo dos incidentes crticos, ento sua avaliao de desempenho dever ser embasada no registro, pelo superior imediato, dos fatos excepcionalmente positivos e negativos do desempenho de seus subordinados. D Considere a situao de um professor da escola B&C que possui uma imagem altamente positiva na sua equipe de trabalho, sendo sempre elogiado por sua inteligncia e intuio na deciso por solues eficazes. Nesse caso, se o avaliador desse profissional utiliza-se dessas caractersticas para fins de avaliao, correto afirmar que a supervalorizao dessas qualidades potenciais pode representar uma atitude inconsciente que, normalmente, prejudica o processo de avaliao de desempenho. E Caso a escola de lnguas B&C implante um mtodo de avaliao de desempenho que empregue as melhores prticas dos mtodos da escala grfica, da escolha forada e dos incidentes crticos, ento ela estar utilizando o mtodo denominado 360 graus, que encontra grande ressonncia nas organizaes brasileiras, por estar identificado fortemente com ambientes democrticos e participativos (UnB / CESPE HUB - Cargo 1) 61. O mtodo dos incidentes crticos baseia-se no registro de fatos inerentes ao comportamento humano cujas caractersticas extremas so capazes de levar a resultados positivos (sucesso) ou negativos (fracasso). (UnB / CESPE IGEPREV / PA - Cargo 3) 62. Quanto ao sistema de avaliao de desempenho, assinale a opo correta. A O principal objetivo de um sistema de avaliao de desempenho subsidiar de informaes os interessados tendo como foco a melhoria dos resultados humanos na organizao.
B Um dos objetivos de um sistema de avaliao de desempenho oferecer espao para transferncia de pessoal. C O mtodo das escalas grficas embasado em entrevistas realizadas por um especialista em avaliao com o superior imediato de um setor, com o objetivo de se avaliar o desempenho dos seus subordinados, levantando as causas, as origens e os motivos de tal desempenho por meio de anlise de fatos e situaes. D A escolha forada um mtodo comparativo e discriminativo cuja apresentao dos resultados globais identifica os empregados bons, mdios e fracos. E O mtodo 360 caracteriza-se por possibilitar a avaliao de todos os integrantes da organizao que interagem com o avaliado, em nveis hierrquicos superiores. (UnB / CESPE ANCINE / rea 5) 63. Enriquecimento horizontal de cargos o meio pelo qual a organizao atribui a um cargo novas responsabilidades com o mesmo nvel de complexidade que as anteriormente exercidas. (UnB / CESPE CODEBA / Cargo 1) 64. Um gerente de organizao implantou o sistema de avaliao de desempenho baseado no mtodo 360o, que uma avaliao desenvolvida de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. Nessa situao, correto afirmar que a avaliao de uma vendedora ser restrita aos seus colegas de trabalho e chefias imediatas, ou seja, todos os integrantes da organizao com os quais contata. (UnB / CESPE DOCAS / PA CADERNO 1) 65. Considere a seguinte situao hipottica. Joo, empregado com histrico de excelente produtividade, vem demonstrando falta de motivao no trabalho por sentir que tem potencial e conhecimento para fazer muito mais que o que lhe vem sendo atribudo. Nessa situao, uma das solues possveis para o problema de Joo o enriquecimento de seu cargo.
(UnB/CESPE SEAD/FCPTN Caderno A Cargo 1) 66. A figura acima corresponde ao modelo de avaliao de desempenho baseado no mtodo A das escalas grficas. B da escolha forada. C da pesquisa de campo. D dos incidentes crticos. D tempo de reposio est inadequado. (UnB/CESPE TJPA Cargo 3) 67. Ainda acerca da administrao de recursos humanos, assinale a opo incorreta. A O mtodo de avaliao de desempenho que tem seu enfoque nos desempenhos altamente positivos e altamente negativos do avaliado denomina-se Incidentes Crticos. B O estabelecimento de padres objetivos de comparao entre indivduos de uma organizao obtido por meio do mtodo da escolha forada de avaliao de desempenho. C Presena de indicadores sistmicos, preocupao com objetivos individuais, integrao das prticas de recursos humanos, retroao permanente s pessoas, ausncia de
processos burocrticos, avaliao das competncias social e pessoal so caractersticas dos mtodos modernos de avaliao de desempenho. D O processo de avaliao de desempenho com base na administrao por objetivos tem, entre seus pressupostos, o estabelecimento inicial dos objetivos pela chefia, o comprometimento individual quanto ao seu alcance, a negociao sobre os meios necessrios ao desempenho adequado das funes individuais e a retroao contnua e intensiva do avaliado. (UnB/CESPE TJRR Cargo 1) 68. Ainda tendo o texto como referncia inicial, assinale a opo correta a respeito da administrao de RH. A O processo de seleo de pessoas depende de informaes consistentes acerca dos cargos a serem providos. Para identificar os fatos ou comportamentos que produzem um bom ou mau comportamento, empregada a tcnica dos incidentes crticos. B Enriquecimento de cargos, que teve sua origem na Escola Clssica da Administrao, significa reorganizar e ampliar cargos para adequ-los s caractersticas dos ocupantes. C Na avaliao de desempenho por meio do mtodo da escolha forada, deve-se buscar constantemente o efeito halo em relao aos avaliados para a obteno dos melhores resultados. D Treinamento e desenvolvimento so preocupaes constantes dos gestores de pessoas. Treinamento o conjunto de atividades voltado educao e orientao para a carreira futura do funcionrio. (UnB/CESPE PMV / NS Caderno T Cargo 20) 69. Para que se evitem distores nos critrios de avaliao de desempenho, a aplicao dessa avaliao deve ser responsabilidade exclusiva da unidade de administrao de recursos humanos. (UnB/CESPE FUB Cargo 1) 70. A escala grfica, que avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliao previamente definidos e graduados, um dos mtodos de avaliao de desempenho mais utilizados. (UnB/CESPE FUB Cargo 1) 71. O mtodo de avaliao de desempenho conhecido como comparao aos pares consiste em avaliar o desempenho de um grupo de indivduos por intermdio de frases descritivas que comparam cada indivduo a um padro estabelecido a priori. (UnB/CESPE FUB Cargo 1) 72. Considere que um jovem servidor possui como caracterstica marcante a pontualidade. O chefe imediato, por valorizar esse aspecto, deixou que essa caracterstica encobrisse todas as demais, influenciando a sua avaliao a respeito daquele servidor. Pode-se identificar, nesse caso, o efeito halo. (UnB/CESPE FUB Cargo 1) 73. Um dos pontos fracos da avaliao de desempenho o fato de ela poder ser percebida como uma situao de recompensa ou punio pelo desempenho passado. (UnB/CESPE FUB Cargo 1) 74. Na auto-avaliao inexiste qualquer participao ou determinao por parte do superior quanto aos parmetros utilizados na avaliao. (UnB/CESPE MCT/FINEP Cargo 4:RH) 75. No que se refere avaliao 360 graus, assinale a opo correta. A a forma obrigatria de avaliao de desempenho, empregada com sucesso na maioria das empresas de grande porte. B uma maneira de conhecer o grau de satisfao dos empregados da empresa, permitindo a participao deles no processo de avaliao.
C uma avaliao de desempenho na qual uma pessoa avaliada por uma amostra de todas as pessoas com as quais interage. D um sistema formal para medir, avaliar e revisar a eficcia de uma empresa. Envolve todos os gerentes que avaliam um dos empregados. E a uma forma de valorizar o cliente externo e permitir sua participao na avaliao dos empregados da empresa. (UnB/CESPE ANEEL Cargo 6: Analista Administrativo) 76. Para avaliar os colaboradores de sua organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica. (UnB/CESPE ANEEL Cargo 6: Analista Administrativo) 77. O gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve utilizar mtodos de avaliao de desempenho como a comparao binria e a escala grfica. (UnB/CESPE ANATEL Caderno ALFA Cargo 16: Tcnico Administrativo) 78. Na organizao em questo, um atendente, considerando o sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os seus superiores; os integrantes do departamento de Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. (UnB/CESPE HEMOBRAS Emprego 1) 79. O formulrio apresentado abaixo empregado na avaliao de desempenho pelo mtodo da distribuio forada.
(UnB/CESPE IPEA Cargo 7) 80. Considere que os itens apresentados na figura abaixo sejam exemplos extrados de uma escala grfica de avaliao de desempenho individual no trabalho. Nesse caso, um empregado avaliado com essa escala teria recebido uma avaliao favorvel no quesito criatividade e uma avaliao desfavorvel no item referente a cooperao.
(UnB/CESPE IPEA Cargo 7) 81. Considere que na figura abaixo haja exemplos de itens de avaliao do desempenho de um professor e o avaliador, ao adotar essa escala, indica a freqncia com que o avaliado foi visto desempenhando de acordo com o comportamento descrito no item durante o perodo de avaliao. Nesse caso, o desempenho do avaliado insatisfatrio nos dois aspectos avaliados.
(UnB/CESPE MC rea de formao 12) 82. O mtodo de avaliao de desempenho que utiliza a entrevista de um especialista com o gerente para avaliar a atuao de seus subordinados o da escolha forada.
(UnB/CESPE MS/PS Nvel IV rea de Atuao 8) 83. A avaliao de desempenho, mesmo nos modelos mais tradicionais, constitui um sistema de gesto de desempenho, porque tem por objetivo a melhoria global do desempenho e da produtividade das pessoas ao longo do tempo. (UnB/CESPE MS/PS Nvel IV rea de Atuao 8) 84. Medidas objetivas de desempenho no trabalho, como o nmero de publicaes cientficas para pesquisadores e a quantidade de itens vendidos para um vendedor, so indicadores livres de contaminao, pois dependem unicamente do desempenho do indivduo avaliado. 85. Escalas mistas de avaliao de desempenho individual oferecem uma lista de comportamentos que variam em sua eficincia. O avaliador, nesse caso, ter de indicar se o desempenho do avaliado melhor, igual ou pior que a definio contida em cada item. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. V F V F F V V V F F V F F F F F X V F V F F F V F F V V V V F F V F F F V V V F V F F F
(UnB/CESPE MS/PS Nvel IV rea de Atuao 8) 86. Escalas de observao comportamental so aquelas que contm indicadores ou exemplos de atitudes favorveis ao trabalho e servem para aferir o comprometimento do avaliado com a organizao em que trabalha. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 7: Analista Tcnico I Gesto de Pessoas) 87. As novas tendncias indicam que a avaliao de desempenho deve adotar indicadores de desempenho global da empresa, de desempenho grupal (da equipe) e de desempenho individual (da pessoa). So exemplos de indicadores de resultados individuais: tempo de processos e retorno de investimentos.
45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87.
F V X F F V V V V V V F V V V E V A V F V B D A F V F V V F B V F F F V V F V F V F F
E3) Desenvolver Pessoas

3.1) Treinamento Treinamento um processo de transmisso de conhecimentos especficos relacionados ao trabalho, aplicado de maneira sistemtica e organizada, onde as pessoas aprendem conhecimentos sobre atitudes, habilidades e maneiras de comportamento, para a realizao dos objetivos da empresa. Tambm o ato de aumentar o conhecimento para desenvolver habilidades especializadas. O treinamento um investimento empresarial que tem por finalidade ajudar a alcanar os objetivos da empresa capacitando uma equipe e trabalho atravs de conhecimentos e aprimorando as habilidades individuais para reduzir ou eliminar erros de desempenho para que se possa atingir a maior lucratividade para a empresa. Assim, o treinamento no despesa e sim um investimento precioso e necessrio, pois os retornos so altamente compensatrios para a organizao (CHIAVENATO, 1999). Os principais objetivos do treinamento so: - preparar os trabalhadores para exercerem as diversas tarefas da organizao, atravs da transmisso de informaes e com o desenvolvimento das habilidades. - criar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, tanto para os cargos que o trabalhador ocupa como para os que possivelmente poder ocupar. - mudar as atitudes dos trabalhadores, para que convivam em harmonia, fazendo com que fiquem motivados e que sejam mais aptos a compreenderem as tcnicas vindas da superviso e gerncia (CHIAVENATO, 1999). Processo de Treinamento O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: Diagnstico Desenho Implementao Avaliao 1- Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro nveis de anlise, como na figura:
Reunies interdepartamentais Modificao no trabalho 2- Desenho do Programa de Treinamento: a elaborao do projeto ou programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas associadas com as necessidades estratgicas da organizao. Programar o treinamento significa definir os seguintes fatores: Quem deve ser treinado; Como treinar; Em que treinar; Por quem; Onde treinar; Quando treinar; Para que treinar. O contedo do treinamento pode envolver 4 tipos de mudana de comportamento: 1 Transmisso de Informaes Aumentar o conhecimento das pessoas: Informaes sobre organizao, produtos, servios e seus clientes, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes 2 Desenvolvimento de Habilidades Melhorar as habilidades e destrezas : Habilitar para a execuo e operao de tarefas,manejo de equipamentos, mquinas e ferramentas. 3 Desenvolvimento de Atitudes Desenvolver/Modificar Comportamentos: Mudana de atitudes negativas para atitudes favorveis de conscientizao e sensibilidade com as pessoas e com os clientes (internos e externos). 4 Desenvolvimento de Conceitos Elevar o nvel de abstrao: Desenvolver idias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos. As tcnicas educacionais de treinamento servem para serem utilizadas no programa de treinamento para otimizar a aprendizagem, ou seja, par alcanar uma maior aprendizagem com um menor dispndio de esforo, tempo e dinheiro. Depois de uma determinada natureza das habilidades, conhecimento ou comportamento terminal desejados com o resultado do treinamento, o prximo passo escolher as tcnicas que vo ser usadas no programa de treinamento. Essas tcnicas podem ser classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicao (KOOTZ, 1994): Quanto ao uso As Tcnicas orientadas para o contedo so formuladas para a transmisso de informaes de conhecimentos como o uso da tcnica de leitura, dos recursos audiovisuais, instruo programada e instruo assistida por computador (CHIAVENATO, 1999). Tcnicas orientadas para o processo so formuladas para mudar atitudes, desenvolver conscincia de si e de outros e desenvolver habilidades inter-pessoais. So as que fazem a integrao entre os treinandos para fazer a mudana de comportamento ou atitude, mais do que simplesmente transmitir conhecimentos cognitivos. Alguns processo so utilizados para desenvolver intraviso inter-pessoal que a conscincia de si e de outros para
Obsimp: Quando o treinamento focado em competncias ele se baseia na lacuna existente entre as competncias disponveis e existentes e as competncias necessrias organizao. Os principais meios utilizados para o levantamento das necessidades de treinamento so: Avaliao de desempenho Observao Questionrios Entrevistas com supervisores e gerentes
mudar as atitudes e desenvolver relaes humanas como a liderana. Entre as tcnicas orientadas para o processo esto o role playing, o treinamento da sensitividade, o treinamento de grupos-T, e etc (CHIAVENATO, 1999). Tcnicas mistas so as tcnicas que no s transmite informaes, como tambm procuram mudar atitudes e comportamentos. So usadas no apenas para transmisso de conhecimento substantivos ou contedo, mas tambm para alcanar objetivos estabelecidos para as tcnicas mais orientadas. Das tcnicas mistas, as que se sobressaem so os mtodos de conferncia, estudos de casos, simulaes e jogos e vrias tcnicas on the job (CHIAVENATO, 1999). Quanto ao tempo Segundo Kootz, (1994) o treinamento de induo ou de integrao empresa procura adaptar o novo empregado empresa e ao ambiente social de onde ir trabalhar. possvel a empresa obter vantagens com a introduo correta do empregado ao novo trabalho devido a essas vantagens: - Reduo do tempo perdido do empregado, pois ao ingressar na empresa, o empregado recebe todas as informaes que ele necessita sobre a empresa, como as normas, regulamentos, procedimentos e sobre o cargo que ir ocupar, de maneira que sua adaptao seja a mais rpida possvel. -Reduo das demisses de umas ou aes corretivas que possam efetuar-se, devido ao conhecimento dos regulamentos da empresa e a conseqncias e penalidades providas de sua violao. - Cabe ao supervisor explicar o novo empregado sua real posio na empresa, antes que ele seja informado erroneamente a este respeito. - Fornecimento de uma arma segura ao novo empregado para que possa vencer o medo do desconhecido, que atinge todos os que se vem diante de uma nova situao que poder dificultar o alcance de sua produo ideal. Dentro de uma empresa haver em todos os momentos algum sendo treinado em alguma coisa. Mas para que o treinamento se torne eficiente, dever ser um processo que obedea a uma programao geral que interesse aos empregados e a empresa (KOOTZ, 1994). O treinamento depois do ingresso no cargo pode ser dividido em dois aspectos: treinamento no local de trabalho, ou seja, em servio; e o treinamento fora do local de trabalho (KOOTZ, 1994). Quanto ao local O treinamento no local de trabalho desenvolvido durante a execuo das tarefas da produo, ou seja, no prprio local de trabalho, j o treinamento fora do local de trabalho feito em uma sala ou local preparado para essa atividade (FAYOL, 1994). De acordo com Chiavenato (1999), o treinamento no local de trabalho propicia mais aprendizado, pois o empregado aprende enquanto trabalha, no requer acomodaes ou equipamentos especiais o ensinamento mais comum aos empregados. As modalidades do treinamento no trabalho so: - Admisso de aprendizes a serem treinados em certos cargos; - Treinamento em tarefas; - Rodzio de cargos; - Enriquecimento do cargo, etc. O treinamento fora do local de trabalho nem sempre to direcionado ao trabalho, sendo este usado para suplementar o treinamento em servio. Assim, a maior vantagem que o
treinamento fora do local de trabalho traz que o treinando dedica uma ateno maior ao treinamento, enquanto no outro treinamento isso no possvel porque o empregado est envolvido nas tarefas da produo (CHIAVENATO, 1999). As principais tcnicas de treinamento fora do trabalho so: Aulas expositivas, filmes e televiso; estudos de caso, discusso em grupo, dramatizao, simulao, Instruo programada (KOOTZ, 1994). 3 Implementao A execuo ou implementao do treinamento pressupe a relao: instrutor X aprendiz. Existem vria tcnicas para transmitir as informaes necessrias e desenvolver as habilidades requeridas no programa de treinamento: Leituras A leitura um meio de comunicao que envolve uma situao de mo nica na qual um instrutor apresenta verbalmente informao a um grupo de ouvintes. O instrutor apresenta a informao nesta situao de treinamento, enquanto os treinandos participam ouvindo e no falando. Uma vantagem da leitura que o instrutor expe aos treinandos uma quantidade mxima de informao dentro de um determinado perodo de tempo. A leitura, todavia, apresenta desvantagens. Por ser um meio de mo-nica, os treinandos adotam uma postura passiva. Instruo programada uma tcnica utiliza para transmitir informao em programas de treinamento. A aprendizagem programada uma tcnica para instruo sem a presena ou interveno de um instrutor humano. Pequenas partes da informao que requeiram respostas relacionadas so apresentadas individualmente aos treinandos. Esses podem determinar suas respostas, saber se compreenderam a informao obtida, os tipos de respostas solicitados aos treinando variam conforme a situao, mas geralmente so de mltipla escolha, verdadeiro e falso, etc. Tal como o mtodo de leitura, a aprendizagem programada tem vantagens e vantagens. Uma das vantagens que pode ser computadorizada e os treinandos aprendem em suas prprias casas, sabendo imediatamente se esto certos ou errados participando ativamente do processo, a principal desvantagem que no apresenta as respostas ao treinando. Treinamento em classe o treinamento fora do local de trabalho, isto , em sala de aula. Os aprendizes so reunidos em um local e assistidos por um instrutor, professor ou gerente que transmite o contedo do treinamento. E-learning Segundo (Bitencourt et al, 2004), o e-learning um aprendizado eletrnico, ou seja, refere-se ao uso de tecnologias da internet ou intranet aplicadas a programas de capacitao e formao de competncias das empresas ou outras instituies, para promover uma ampla ordem de solues que elevam o conhecimento e a performance de profissionais ou educandos. Tambm chamado de treinamento multimdia, educao a distncia ou treinamento interativo on-line, est baseado em trs pontos fundamentais: 1)Network ou rede de comunicao, a qual passvel de atualizao instantnea, armazenamento, busca e retorno da informao requerida pelo usurio. Difuso e compartilhamento de instrues e informaes; 2)Uso de padres da tecnologia internet;
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3)Focalizao de uma ampla concepo de aprendizado solues de aprendizado que vo alm dos mtodos tradicionais de treinamento. Benefcios do e-learning: Baixo custo Envolve um ilimitado nmero de aprendizes Atualizao instantnea Pode ser acessado em qualquer tempo ou lugar 4 - Avaliao Os avanos do mundo contemporneo e a velocidade dessas mudanas exigem altos investimentos das empresas, seja de capital financeiro ou humano. As empresas so fundamentalmente constitudas de inteligncia, algo que apenas as pessoas possuem, e o capital financeiro somente ser bem aplicado quando for inteligentemente investido e administrado. Para tanto, os investimentos no capital humano tornam-se prioritrios em relao administrao do capital ou a qualquer outro recurso empresarial, como mquinas, equipamentos, instalaes, clientes, etc. As empresas voltaram-se para a educao profissional como elemento crucial para o alcance de resultados. Esto descobrindo que todo o investimento em pessoas, quando bem feito, provoca retornos financeiros para a organizao. Segundo Chiavenato, a educao profissional a educao institucionalizada, que visa ao preparo do homem para a vida profissional, em que a educao propriamente dita compreende trs etapas: formao profissional, desenvolvimento e treinamento. Portanto, o treinamento abrange uma educao profissional voltada para melhorar a performance dos profissionais dentro da empresa em que trabalham. Os altos investimentos em treinamento e desenvolvimento evidenciaram a necessidade de mensurar os retornos para as empresas, seja na qualidade do produto gerado, na satisfao do cliente ou no clima organizacional. Portanto, sistemas de avaliao de treinamento so importantes aliados na coleta sistemtica desses dados. Os sistemas de treinamento somente sobrevivero se apresentarem seus resultados utilizando mtodos cientificamente reconhecidos, demonstrando o impacto positivo do treinamento no indivduo e na organizao. Segundo Borges-Andrade, a avaliao de treinamento e desenvolvimento pode ser definida como um processo que inclui sempre algum tipo de coleta de dados, o qual utilizado para emitir algum juzo de valor e avaliar o alcance das metas definidas para aquele treinamento. Essa avaliao tambm fornece dados para o aperfeioamento do sistema de treinamento. Scriven define avaliao como uma atividade metodolgica que consiste simplesmente na reunio e associao dos dados de realizao com um sistema de valores contidos em uma escala, critrio (padro), a fim de produzir ou uma comparao ou uma classificao numrica. A implantao de um sistema de avaliao de treinamento requer uma sequncia de etapas com o objetivo de apresentar um sistema slido e confivel. A primeira etapa a escolha de um modelo de avaliao de treinamento seguida pela escolha dos indicadores e a construo da metodologia de coleta de dados, englobando instrumento, fontes, avaliadores e meios de avaliao. Com essas etapas concludas, importante estruturar os procedimentos para anlise de dados e definir como esses dados sero apresentados.
Kirkpatrick props um modelo de avaliao de treinamento com resultados imediatos e efeitos a longo prazo. Tanto os resultados imediatos como os efeitos a longo prazo podem ser avaliados em dois nveis: reao e aprendizagem como imediato e comportamento no cargo e resultado como efeitos a longo prazo. Hamblin adaptou o modelo de Kirkpatrick, dividindo resultado em outros dois nveis: mudana organizacional e valor final.
A avaliao de treinamento o subsistema mais complexo e possui cinco nveis, quais sejam: Reao: o nvel de satisfao dos participantes com a programao, o apoio ao desenvolvimento do curso, a aplicabilidade, a utilidade e os resultados do treinamento (ABBAD; GAMA e BORGES-ANDRADE, 2001). Aprendizagem: refere-se ao grau de assimilao e reteno dos contedos ensinados no curso, medido em termos dos escores obtidos pelo participante em testes ou provas de conhecimentos aplicados pelo instrutor ao final do curso (ABBAD, 1999). Comportamento no cargo: utilizao freqente, no trabalho, dos conhecimentos adquiridos, melhoria da qualidade do desempenho e diminuio do nmero de erros cometidos no trabalho, quanto aos efeitos do curso (LACERDA 2002 apud ABBAD 1999). Organizao: mudanas que podem ter ocorrido no funcionamento da organizao em que trabalham os participantes da ao educacional (BORGES ANDRADE , 2006). Valor final: alterao na produo ou nos servios prestados pela organizao, ou outros benefcios, a partir dos efeitos da ao educacional (BORGES ANDRADE, 2006). Os livros e a literatura reforam a importncia dos programas de educao profissional como forma de garantir o bom desempenho dos profissionais dentro da instituio e corrigir eventuais gaps decorrentes do ensino formal. imprescindvel que os programas de educao mostrem e evidenciem os resultados que reforam a necessidade do apoio e do investimento institucional. Adicionalmente, necessrio investir em profissionais de treinamento que realizam a anlise critica dos mtodos de avaliao de resultado, assim como dos
mtodos e estratgias educacionais que apresentam os melhores resultados institucionais. Desenvolvimento O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas. Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de comisses) e fora de cargo (como cursos e seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa). Os principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so: 1. Rotao de cargos. Significa a movimentao das pessoas em vrias posies na organizao no esforo de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotao de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotao vertical significa uma promoo provisria da pessoa para uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal funciona como uma transferncia lateral de curto prazo para absoro de conhecimentos e experincias da mesma complexidade. A rotao de cargos representa um excelente mtodo para ampliar a exposio da pessoa s operaes da organizao e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experincias individuais e estimula o desenvolvimento de novas idias, ao mesmo tempo em que proporciona oportunidades para uma avaliao de desempenho mais ampla e confivel do funcionrio. 2. Posies de assessoria. Significa dar a oportunidade para que a pessoa com elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente bem-sucedido em diferentes reas da organizao. Trabalhando como assistente de staff ou em equipes de assessorias direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas sob a conduo apoiadora de um gerente. 3. Aprendizagem prtica. uma tcnica de treinamento atravs da qual o treinando se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Em geral, aplicada em conjunto com outras tcnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperao. 4. Atribuio de comisses. Significa uma oportunidade para a pessoa participar de comisses de trabalho compartilhando da tomada de decises, apreender pela observao dos outros e pesquisar problemas especficos da organizao. Geralmente, essas comisses so de natureza temporria e efmera, atuando como foras-tarefas desenhadas para resolver um problema especfico, propor solues alternativas e recomendaes sobre sua implementao. Atribuies temporrias so interessantes e desafiadoras, pois aumentam a exposio da pessoa aos outros membros da organizao, ampliam sua compreenso e proporcionam oportunidades de crescimento. 5. Participao em cursos e seminrios externos. uma forma tradicional de desenvolvimento atravs de cursos formais de leitura e seminrios. Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e analticas. Pode ser feita atravs de cursos ou seminrios inhouse, com a ajuda de consultores, fornecedores etc.. Modernamente, as organizaes esto utilizando a tecnologia da informao para proporcionar a aprendizagem a distncia, em que o facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua
apresentao transmitida simultaneamente para vrios lugares, como o caso da videoconferncia. A British Airways utiliza o ensino a distncia para treinar seus funcionrios para posies de superviso. Funcionrios localizados em diferentes pases tem a oportunidade de receber treinamentos de diferentes organizaes sem necessidade de custos de viagens, deslocamentos e hospedagens. 6. Exerccios de simulao. A simulao extrapolou a seleo de pessoal e tornou-se tambm uma tcnica de treinamento e desenvolvimento. Os exerccios de simulao incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulao de papeis (role playing) etc. Nas anlises de estudo de caso, utiliza-se a experincia de outras organizaes para que a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva solues alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente. O estudo de casos proporciona discusses estimulantes entre os participantes, bem como excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analticas e julgamentais. Os jogos de empresas e os exerccios de dramatizao colocam a pessoa no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exerccios de simulao apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relao s situaes reais em que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em aes reais indesejveis. Contudo, difcil simular todas as situaes reais da vida cotidiana. 7. Treinamento (outdoor) fora da empresa. Uma recente tendncia a utilizao de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos conhecimentos, atitudes e comportamentos que no existem dentro da organizao e que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa geralmente oferecido por organizaes especializadas em T&D e que oferecem esquemas integrados, cujo foco primrio ensinar aos treinandos a importncia de trabalhar em conjunto, como uma equipe. 8. Estudo de casos. um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com uma descrio escrita de um problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trata-se de uma tcnica que permite diagnosticar um problema real e apresentar alternativas de soluo, desenvolvendo habilidades de anlise, comunicao e persuaso. 9. Jogos de empresas. Tambm denominados Management games ou bussiness games, so tcnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionrios ou de gerentes competem umas com as outras tomando decises computadorizadas a respeito de situaes reais ou simuladas de empresas. 10. Centros de desenvolvimento internos ou in house development centers -So mtodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. o caso das universidades corporativas. 11. Coating. O gerente pode integrar vrios papeis como lder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach. O Coating significa o conjunto de todas essas facetas. Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so: a tutoria e o aconselhamento, os quais vamos conhecer agora: 1. Tutoria. a assistncia que executivos da cpula oferecem a pessoas que aspiram subir a nveis mais elevados dentro da organizao. A progresso na carreira requer que as pessoas sejam favorecidas por pessoas com posies dominantes na
organizao e que definem os objetivos corporativos, prioridades e padres. D-se o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel ativo em guiar e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um tcnico observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientao na hierarquia corporativa, guia, aconselha, da criticas e sugestes para ajudar o crescimento do funcionrio. Tutores ou mentores so executivos que se oferecem para assistir os funcionrios juniores de outras reas da empresa para lhes proporcionar um sistema de apoio e suporte profissional e poltico. Empresas como Motorola, Tenneco e Prudential promovem internamente os gerentes que fazem tutoria e so bemsucedidos no sistema corporativo de suporte a funcionrios. Nesse sistema de suporte, o mentor guia e orienta o candidato e responde por ele nos crculos mais altos da organizao. Essa tcnica apresenta vantagens, com aprender fazendo, nas oportunidades de intensa interao e rpida retroao no desempenho de tarefas, as maiores desvantagens so: a tendncia para perpetuar os atuais estilos e prticas da organizao e a capacidade do mentor/tutor ser um bom treinador. A eficcia dessa tcnica repousa na capacidade do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nvel da organizao. Todavia, uma pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criao de um ambiente de aprendizagem e de suporte para tanto. 2. Aconselhamento de funcionrios. O gerente proporciona aconselhamento no sentido de assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discusso relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionrio apresenta um comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausncias, atrasos, irritao, insubordinao) ou incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve intervir. Contudo, antes que ocorra a interveno, imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o problema de desempenho est relacionado com a capacidade do funcionrio, o esforo gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento, o processo de aconselhamento de funcionrios exige do gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir. Desenvolvimento de carreiras O desenvolvimento de pessoas est intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras. Carreira uma sucesso ou seqncia de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupe desenvolvimento profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreira um processo formalizado e seqencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos funcionrios que tem potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras alcanado quando as organizaes conseguem integrar o processo com outros programas de GP, como avaliao do desempenho, T&D e planejamento de GP. Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizaes eram rigidamente formalizadas e estavam voltados unicamente para as necessidades organizacionais, como
um planejamento prvio e preparao antecipada dos funcionrios para expanso, novos mercados e outras mudanas organizacionais. Mais recentemente. Esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organizao como das pessoas envolvidas. Algumas organizaes esto atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administrao de carreira aos seus prprios funcionrios, dando-lhes todas as condies e suportes possveis para que eles faam escolhas adequadas e sejam bemsucedidos. Isso envolve alguns problemas nas organizaes achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia so bem menores do que nas organizaes tradicionais e burocrticas. Os funcionrios precisam de alguma orientao para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organizao. As principais ferramentas utilizadas pelas organizaes para o desenvolvimento de carreiras so: 1. Centros de avaliao. Tcnicas de seleo de talentos humanos, como entrevistas, exerccios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliao so tambm utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os Centros de Avaliao proporcionam retroao sobre as foras e fraquezas dos candidatos e a compreenso de suas habilidades, ajudandoos a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e realsticos. 2. Testes psicolgicos. utilizados na seleo de pessoal servem para ajudar os funcionrios a compreender melhor seus interesses e habilidades. 3. Avaliao do desempenho. outra fonte de informao valiosa sobre o desenvolvimento de carreira, cujo assunto abordamos nas aulas 9 e 10. 4. Projees de promovabilidade. So julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao avano potencial de seus subordinados. Essas projees ajudam a organizao a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avano e ajudam os funcionrios a melhorar seus conhecimentos e experincias. 5. Planejamento de sucesso. Focaliza o preparo das pessoas para preencher posies mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone & Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e no necessariamente a promoo. Os funcionrios recebem novos encargos que servem para prepar-los para assumir crescentes responsabilidades. Os candidatos so selecionados para o LCP na base de trs critrios: excelente desempenho sustentvel, elevada avaliao entre seus colegas e potencial demostrado para desempenhar quatro nveis salariais no mnimo acima de seu atual nvel. Alm dessas ferramentas, existem os seguintes esquema de orientao aos funcionrios: 1. Aconselhamento individual de carreiras. Com o objetivo de ajudar cada funcionrio a examinar suas aspiraes de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionrio. Na Coca-Cola e Disney, o aconselhamento feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sesses de aconselhamento, o staff de GP geralmente monitora a eficcia e proporciona assistncia na forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem que o gerente de linha tem a proximidade e avalia melhor as foras e fraquezas e tem maior viso do futuro do subordinado. 2. Servio de informao aos funcionrios. Servem para oferecer aos funcionrios informao a respeito das oportunidades
internas. Essa abordagem permite oferecer diversidade de interesses e aspiraes da organizao que possa servir s pessoas. Os mais comuns so: Sistemas de informao sobre oportunidades de vagas. Nos quais a organizao anuncia aberturas de ofertas de cargos, reforando a noo de que a organizao promove de dentro. Inventrios de habilidades. um banco centralizado de dados das habilidades, capacidades, conhecimentos e educao dos empregados e que utilizado para proporcionar uma idia das necessidades de T&D da fora de trabalho e identificar os talentos existentes. Na verdade, um banco de talentos. Mapas de carreiras. Trata-se de uma espcie de organograma com as possveis direes e oportunidades de carreira disponveis na organizao, as etapas e degraus existentes e os meios para chegar l. Centro de recursos de carreira. uma coleo de materiais para o desenvolvimento de carreira, como biblioteca, casos, CDROMs, DVD, tapes e software. A Kodak tem em sua matriz em Rochester, NY, trs centros internos de carreira conhecidos como Kodak Career Services e oferece conselheiros profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de T&D. Programas de trainees As organizaes bem-sucedidas esto investindo fortemente em programas de trainees, como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro programa de melhoria continua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espcie de investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estgio programado; recebem treinamento planejado e continuo, ministrado por profissionais de alto nvel da empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto so continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculao com a empresa e sua cultura, esprito de equipe e potencial de desenvolvimento. Os programas de trainees representam uma espcie de curtocircuito dos antigos programas de encarreiramento profissional, uma vez que os treinandos so posicionados, aps sua formao e desenvolvimento, em determinados pontos j avanados ao longo da carreira da empresa. Geralmente, os programas de trainees esto voltados para universitrios recm-formados ou no ltimo ou penltimo ano de sua formao escolar. Algumas empresas fazem convnios com escolas de alto nvel para acompanhamento da formao escolar dos seus melhores alunos para depois integr-los em seu quadro de funcionrios. Desenvolvimento Organizacional T&D lidam com a mudana das pessoas, isto , com a aprendizagem no nvel individual. Passaremos a tratar doravante dos instrumentos de mudana organizacional, ou seja, com a aprendizagem no nvel de toda a organizao. O Desenvolvimento Organizacional (DO) uma abordagem especial de mudana organizacional no qual os prprios funcionrios formulam a mudana necessria e a implementam, muitas vezes, atravs da assistncia de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes caractersticas:
1. O DO baseado na pesquisa e ao. O que significa coletar dados sobre uma unidade (como grupo, departamento ou a organizao inteira), e alimentar os funcionrios com esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipteses sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros termos, o DO utiliza um diagnstico da situao (pesquisa) e uma interveno para alterar a situao (Ao) e, posteriormente, um reforo para estabilizar e manter a nova situao. A metodologia pesquisa- ao utilizada pelos especialistas em treinamento das Naes Unidas em empresas do setor pblico e privado de pases em desenvolvimento, como a estratgia mais completa de mudana organizacional. 2. O DO aplica os conhecimentos das cincias comportamentais. Com o propsito de melhorar a eficcia da organizao. 3. O DO muda atitudes, valores e crenas dos funcionrios. Para que eles prprios possam identificar e implementar as mudanas sejam tcnicas, procedurais, estruturais ou outras necessrias para melhorar o funcionamento da organizao. 4. O DO muda a organizao rumo a uma determinada direo. Como a melhoria na soluo dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho e aumento da eficcia. O processo de Desenvolvimento Organizacional (DO) O DO utiliza um processo dinmico composto de trs fases distintas: 1. Diagnstico. A partir da pesquisa sobre a situao atual. Geralmente, o diagnostico uma percepo a respeito da necessidade de mudana na organizao ou em parte dela. O diagnstico deve ser obtido atravs de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos. 2. Interveno. Uma ao para alterar a situao atual. Geralmente, a interveno definida e planejada atravs de workshops e discusses entre as pessoas e grupos envolvidos para determinar as aes e os rumos adequados para a mudana. 3. Reforo. Um esforo para estabilizar e manter a nova situao, atravs de retroao. Geralmente, o reforo obtido atravs de reunies e avaliaes peridicas que servem de retroinformacao a respeito da mudana alcanada. Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudana organizacional. O conceito de mudana baseado no conceito de Lewin, ou seja, a mudana um processo de descongelamento, mudana e recongelamento, conforme abordamos na aula WEB, que, com certeza, voc observou. Tcnicas de DO O DO utiliza variada tecnologia. As principais tcnicas de DO so: 1. Treinamento da sensitividade. Ou treinamento da sensibilidade, constitui a tcnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que so orientados por um lder treinado para aumentar e a sua sensibilidade quanto s suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posio de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido melhor compreenso dos outros) e maior sensitividade s influncias sociais e psicolgicas sobre o comportamento em trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relao aos outros. Em geral, aplicada de cima para baixo, comeando na cpula da organizao e descendo at os nveis mais baixos .
2. Anlise transacional (AT). uma tcnica que visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais. As relaes interpessoais ocorrem atravs de transaes. Uma transao significa qualquer forma de comunicao, mensagem ou de relao com os demais. A AT uma tcnica destinada a indivduos e no a grupos, pois se concentra nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagem que sejam claras e geis e a dar respostas que sejam naturais e razoveis. O objetivo reduzir os hbitos destrutivos de comunicao os chamados jogos nos quais a inteno ou o significado das comunicaes fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicologia para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivduo autodiagnosticar sua inter-relao com os outros para modific-la e melhor-la gradativamente. 3. Desenvolvimento de equipes. uma tcnica de alterao comportamental na qual vrias pessoas de vrios nveis e reas da organizao se renem sob a coordenao de um consultor ou lder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaborao seja mais frutfera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicao pelo esclarecimento e compreenso de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu comportamento atravs de determinadas variveis. A idia bsica construir equipes atravs da abertura de mentalidade e de ao das pessoas. No trabalho em equipe, so eliminadas as diferenas hierrquicas e os interesses especficos de cada departamento ou especialidade, proporcionando uma predisposio sadia para a interao e, consequentemente, para a criatividade e inovao. Muitas organizaes esto transformando a sua estrutura organizacional baseada na departamentalizao funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilizao, inovao e mudana. Para tanto, equipes eficazes requerem a definio clara da filosofia e misso da organizao, uma estrutura organizacional flexvel e participativa, sistemas organizacionais adequados, polticas organizacionais que permitam o comprometimento das pessoas e funcionrios treinados com habilidades tcnicas e interpessoais. 4. Consultoria de procedimentos: uma tcnica em que cada equipe coordenada por um consultor, cuja atuao varia enormemente. A coordenao permite certas intervenes para tornar a equipe mais sensvel aos seus processos internos de estabelecer metas e objetivos, de participao, de sentimentos, de liderana, de tomada de decises, confiana e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajud-los a compreender a dinmica de suas relaes de trabalho em situaes de grupo e auxili-los a desenvolver o diagnstico de barreiras e as habilidades de soluo de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relaes interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficcia. 5. Reunio de confrontao. uma tcnica de alterao comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte), dois grupos antagnicos em conflito (desconfiana reciproca, discordncia, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados atravs de uma reunio de confrontao que dura um dia, na qual cada grupo se autoavalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunio, cada grupo apresenta ao outro os resultados daquelas avaliaes e interrogado no que se refere a suas percepes. Segue-se uma discusso, inicialmente acalorada, tendendo a uma posio de
compreenso e de entendimento recprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontao, com total iseno de nimo, ponderando as criticas, moderando os trabalhos, orientando a discusso para a soluo construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunio de confrontao uma tcnica de enfoque socioteraputico para melhorar a sade da organizao, incrementando as comunicaes e relaes entre diferentes departamentos ou equipes e planejar aes corretivas ou profilticas. 6. Retroao de dados (feedbck de dados). uma tcnica de mudana de comportamento que parte do principio de que quanto mais dados cognitivos o indivduo recebe, tanto maior ser a sua possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroao de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda organizao dados que nem sempre so levados em considerao. A retroao refere-se s atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicao e um fluxo adequado de informao dentro da organizao para atualizar os membros e permitir que eles prprios possam conscientizar-se das mudanas e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organizao. As tcnicas de DO so geralmente aplicadas em uma seqncia. O ponto de partida melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formao e desenvolvimento de equipes com tcnicas intragrupais, as quais se seguem as tcnicas intergrupais necessrias para integrar equipes entre si e, mais adiante, as tcnicas intra-organizacionais para definir os objetivos organizacionais a serem alcanados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas. As evidncias mostram que as mudanas que enfatizam as pessoas e a organizao como um todo so mais profundas e eficazes. No fundo, o DO representa um verdadeiro mutiro de esforo conjuntos para mudar a organizao atravs da mudana de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudana de mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a organizao inteira. As Aplicaes de DO. A variedade de aplicaes de DO tambm chamadas de intervenes ou tcnicas de DO aumentou nos ltimos anos. O DO comeou com intervenes em processos humanos para ajudar as pessoas a compreender melhor e modificar suas prprias atitudes, valores, crenas e, como conseqncia, melhorar a organizao. Atualmente, a amplitude de aplicaes do DO impressionante em funo da variedade das mudanas necessrias. Todas elas esto voltadas para proporcionar aos funcionrios a coleta de dados, a fim de criar e implementar as solues necessrias e a retroao, visando criar condies de auto-avaliao do progresso efetuado. O DO est intimamente relacionado com mudanas que buscam agregar valor ao negcio da organizao, s pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliao da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos produtos e servios produzidos e da cultura organizacional.
Alm do mais, o DO tem um enorme potencial para complementar e incentivar os programas de qualidade total nas organizaes, j que ambos tm vrios aspectos em comum. Os programas de qualidade total devem incluir alguns fatores que melhoram a competncia individual dos funcionrios, tais como: 1. Educao e treinamento. 2. Um processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educao, conhecimentos e experincia com os requisitos do cargo. 3. Mtodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos. 4. Oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver novas habilidades. 5. Condio de trabalho com segurana e estabilidade. 6. Sistema de promoes e progresso profissional bem definido. 7. Superviso e liderana desenhados para desenvolver os talentos de cada pessoa Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da qualidade total. As limitaes do DO Embora seja um forte impulsionador da mudana e da inovao organizacional, o DO apresenta algumas limitaes: 1. A eficcia dos programas de DO difcil de ser avaliada 2. Os programas de DO demandam muito tempo. 3. Os objetivos de DO so geralmente muito vagos 4. Os custos totais de um programa de DO so difceis de avaliar 5. Os programas de DO so geralmente muito caros. Essas limitaes no significam que se deve eliminar os esforos de DO. Apenas indicam as reas onde o programa precisa ser aperfeioado. Os administradores podem melhorar a qualidade dos esforos de DO atravs das seguintes providncias: 1. Ajustar sistematicamente os programas de DO s necessidades especficas da organizao. 2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do programa organizacional. 3. Modificar os sistemas de recompensas da organizao para premiar os membros que mudam seu comportamento de acordo com o programa Sem dvida, o papel da Gesto de Pessoas e dos gerentes de linha pode ser amplamente alavancados atravs de esforos de DO. O DO representa um dos mais promissores campos de atuao na melhoria das organizaes e no desenvolvimento das pessoas. Ensino a Distncia Segundo (Bitencourt et al, 2004), a idia de educao a distncia antiga. Porm, somente nos anos mais recentes que houve a grande exploso dos mecanismos e ferramentas para sua implementao e suporte. Os programas utilizados hoje incorporam muito mais interao e feedback aos paradigmas tradicionais do ensino a distncia. Existe um grande facilitador para tudo isso que a abrangncia das conexes de rede de computadores, e como conseqncia a grande aceitao e um enorme potencial de crescimento. Nos ltimos tempos temos algumas razes pelas quais a educao a distncia tem evoludo: Mudanas no contexto social e econmico; Aumento de nmero de trabalhadores desempregados e a conseqente necessidade de novos treinamentos; Rpida expanso do conhecimento, tornando seu tempo de vida extremamente curto;
Necessidade das empresas de sobreviver no mercado, de treinar seus funcionrios a todo instante; Investimento em recursos humanos, que tem se mostrado a nica forma de estabelecer um desenvolvimento sustentado. Porm, definies clssicas de ensino a distncia mostram em geral que a situao ideal de aprendizagem o tradicional no modelo de professor e o aluno. E, dentro deste ponto de vista, pode-se observar que a educao a distncia seria uma forma inferior de educao, tentando sempre preencher as deficincias deste modelo. Essa concepo pode ser verdadeira em muitos casos, mas est havendo um crescente corpo de pesquisas que exploram outras opes, especialmente luz do desenvolvimento de novos paradigmas educacionais, das mudanas na dinmica social e do avano tecnolgico dos meios de comunicao e computacionais. Segundo (Bitencourt et al, 2004), a educao a distncia no concorre com os meios convencionais, tendo em vista que no esse o seu objetivo, a educao a distncia apresenta, como caracterstica bsica, a separao fsica e temporal entre os processos de ensino e aprendizagem. Isso significa no somente uma qualidade especfica desta modalidade, mas essencialmente, um desafio a ser vencido, promovendo-se, de forma combinada, o avano na utilizao de processos cooperativos de ensino. Segundo (Keegan, 1991 apud Bitencourt et al, 2004), os elementos centrais que caracterizam os conceitos de educao a distncia so: Separao fsica entre o professor e aluno, que a distingue do ensino presencial; Influncia da organizao educacional (planejamento, sistematizao, plano, projeto, organizao dirigida, etc.), que a diferencia da educao individual; Disponibilidade de uma comunicao de mo dupla, na qual o estudante se beneficia de um dilogo e da possibilidade de iniciativas de dupla via; Possibilidade de encontros ocasionais com propsitos didticos e de socializao; Participao de uma forma industrializada de educao, a qual se aceita conter o germe de uma radical distino dos outros modos de desenvolvimento da funo educacional. Existem tambm algumas denominaes referentes a esse tema que podem ser confundidas ou so empregados com diversos significados, como: teleducao, ensino a distncia, aprendizagem a distncia, educao aberta; educao no ambiente organizacional, treinamento virtual, ou ainda elearning. Porm, de um modo geral, todas as denominaes implicam em oferecer oportunidades de ensino a diferentes segmentos, acomodando diferentes situaes e necessidades, seja de empresas ou instituies de ensino. Diversas solues tecnolgicas tm surgido nos ltimos anos, cada uma delas pode ser vista como instrumentos ou ferramentas que, combinadas de forma adequada, implementam solues de ensino a distncia adequadas a cada situao e necessidade. Essas ferramentas descritas podem ser classificadas de acordo com o tipo de mdia envolvida (texto ou multimdia) e de acordo com o tempo (sncrono e assncrono). Enquanto, no modo sncrono, a interao ocorre em tempo real, no assncrono, a interao se d em tempos diferentes. Instrumentos para o ensino a distncia
Segundo (Bitencourt et al, 2004), entendem-se por sncronas aquelas solues que exigem a participao do usurio em um momento predeterminado, em funo da participao conjunta de vrios alunos ou da participao de um coordenador ou professor. J as solues assncronas pressupem que o participante possa utilizar a ferramenta no horrio que melhor lhe convier. Por isso, esse tipo de soluo mais adequado para abordagens que envolvam um ensino mais individualizado. Quanto forma do contedo, algumas solues limitam-se utilizao de textos simplesmente, e outras permitem outras formas de comunicao, como figuras, fotografias, imagem em movimento e som. Tais caractersticas esto em constante evoluo e so limitadas mais pela disponibilidade dos meios de comunicao (largura de banda e freqncia), do que pela soluo propriamente dita. Por ser um novo modelo de ensino aprendizagem, tambm pode apresentar algumas dificuldades, que segundo (Bitencourt et al, 2004), podem ser: O grande desafio a mudana no papel do professor, do aluno e das prprias instituies envolvidas; O desafio de natureza tcnica: a precariedade dos meios de transmisso e de energia brasileiros; As etapas de planejamento, produo e aplicao precisam ser detalhadamente trabalhadas pela equipe executiva do projeto, de forma a atender da melhor maneira possvel s necessidades do pblico-alvo, sob o risco de no se alcanarem os objetivos propostos; A resistncia das pessoas ao uso de computadores. Para que alguns aspectos negativos possam ser minimizados, existe uma alternativa e/ou complemento da escrita tradicional de sentenas e pargrafos, so os mapas de aprendizagem. Esses mapas de aprendizagem levam ao aprendiz a visualizar representaes e a identificar associaes de idias e conceitos, favorecendo de maneira relevante o trabalho em grupo, a construo e compartilhamento de conceitos. A metodologia segundo (Bitencourt et al, 2004), envolve seis componentes: Visualizao dos sistemas complexos do negcio: sabe-se que se uma figura vale mais que mil palavras, uma metfora vale mais que mil figuras. A metfora visual o ponto central da discusso. Ela cria uma moldura mental que permite que todos os empregados falem sobre os mesmos assuntos, ao mesmo tempo e com as mesmas palavras; Relacionamento de dados: no cartaz, os elementos-chave de dados esto interligados para resultar em aprendizagem. Os dados permitem que o dilogo acontea baseado em fatos e no somente em opinies; Dilogo e descoberta: aprender uma questo de fazer as perguntas certas, e no simplesmente apresentar as respostas certas. Em um dilogo, as perguntas feitas pelo facilitador no somente orientam o grupo no processo de aprendizagem, mas permitem que o grupo crie um frum de explorao dos assuntos crticos do negcio com as pessoas, em toda a organizao, desde o cho de fbrica at a alta gerncia; Perifricos de aprendizagem: os perifricos so compostos por cartas de dilogo que so distribudas aos participantes e
contm questionamentos e afirmativas sobre o assunto em foco, tendo como objetivo estimular a participao de todos no processo. Os baralhos e peas do jogo apresentam as informaes adicionais no processo de aprendizagem e tambm incluem uma das formas mais efetivas de aprendizagem atravs dos erros. Isso implica provocar reflexes dos participantes sobre situaes problemticas ou de fracasso vivdas pela prpria empresa ou por outras; Interao do grupo: o material dos mapas de aprendizagem utilizado de modo mais eficiente em grupo de seis a dez pessoas. Esse o tamanho ideal de grupo, para garantir que haja uma quantidade suficiente de idias e, ao mesmo tempo, permitir o envolvimento de todos; Facilitao: a facilitao eficiente a chave do sucesso de todos os componentes da metodologia. O facilitador no precisa necessariamente ser um especialista ou lder no negcio, mas algum que incentive a aprendizagem atravs de perguntas que exijam raciocnio. Como regra geral, o facilitador deve evitar dar respostas, para manter o processo ativo. Geralmente, esses mapas de aprendizagem so utilizados na etapa inicial de cada programa de treinamento e desenvolvimento, como forma de planejar, construir e compartilhar as aes de aprendizagem, o que aproxima professor e aluno e cria a oportunidade de interagir, como forma de preparar todo inter-relacionamento do processo de aprendizagem e treinamento virtual. Os sistemas de educao e/ou treinamento a distncia baseados em internet no possuem restries de tempo e nem de espao. Funcionrios e/ou alunos podem interagir com o sistema a qualquer hora e em qualquer lugar. Alm disso, as ferramentas disponveis facilitam a comunicao entre os alunos e os professores, permitindo a realimentao de forma quase imediata de contedos didticos. Alunos e professores podem compartilhar informaes entre si, e excelentes estratgias de ensino podem ser estabelecidas atravs dos recursos disponveis na rede em qualquer distncia geogrfica. Gesto por Competncias De acordo com Carbone (2006) a gesto por competncias surgiu para responder as questes particulares do cenrio empresarial. Onde a busca por diferenciao, inovao tecnolgica e agilidade nos processos, torna-se cada vez mais agressiva. A gesto por competncias est direcionada para o desenvolvimento de competncias e novos conhecimentos, fonte de excelncia que garantem vantagem competitiva sustentvel a qualquer organizao. E, define gesto por competncias como uma metodologia de orientao empresarial para o mercado e para o cliente, o que demonstra que a gesto por competncias representa um importante sistema de informao estratgica para orientar e estabelecer as aes de desenvolvimento profissional e organizacional na direo certa. Chiavenato (2005) conceitua gesto por competncias com um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio em que devem ser identificados os pontos de excelncia e os pontos de carncia, com isto suprir lacunas ou gap e agregar conhecimento. A gesto por competncias pode ser definida como um instrumento que proporciona uma viso mais ampla das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. E, pode se dizer ainda, que este
modelo de gesto se prope principalmente a alinhar esforos no sentido de garantir que as competncias humanas possam gerar e sustentar as competncias organizacionais de maneira a assegurar o alcance dos objetivos da organizao. Segundo Leme (2005 pg. 10), gesto por competncia uma ferramenta que veio para auxiliar as empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e treinar/desenvolver em seus colaboradores. De forma a fornecer uma viso geral, Leme relata que Gesto por Competncia identificar as competncias que uma funo precisa; identificar as competncias que o colaborador possui; fazer a comparao das informaes dos itens anteriores identificando os gap/lacunas, que a distncia existente entre os dois pontos, quer dizer, entre as competncias necessrias ao alcance do desempenho esperado e as j existentes no desempenho do colaborador; e a partir da, traar um plano de desenvolvimento para o mesmo. Podemos aqui, acrescentar ainda: traar um plano para a captao de novos talentos, avaliar e reestruturar (se necessrio) a poltica de remunerao e estabelecer mtodos de acompanhamento e avaliao de resultados, ou seja, direcionar todas as aes estratgicas da organizao para o foco em competncias ( gesto de pessoas,treinamento, desenvolvimento, seleo, avaliao, remunerao) O conceito de competncias faz parte, tambm, da administrao pblica. Vejam, por exemplo, que o decreto presidencial no 5.707, de 2006, que institui a Poltica Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, fala que a gesto por competncia a gesto da capacitao orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias ao desempenho das funes dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituio. Competncias essenciais para organizao e para o indivduo As competncias essenciais podem ser definidas como as competncias bsicas e fundamentais para o sucesso de uma organizao em relao aos clientes, sociedade e aos concorrentes, estas correspondem ao que a organizao sabe fazer melhor que qualquer outra empresa. Conforme, Prahalad e Hamel (1998), uma competncia essencial uma fonte de vantagem competitiva. Elas podem ser comparadas alma da empresa e como tal precisam ser parte integrante do processo administrativo, so as oportunidades futuras da organizao, pois efetivamente, as competncias mais valiosas so as que abrem portas e so capazes de gerar uma ampla variedade de produtos inesperados. Sendo assim, as competncias podem ser classificadas como individuais (aquelas relacionadas s pessoas ou a equipes de trabalho) e organizacionais (prprias da organizao e suas unidades de produo). A instituio de competncias individuais deve ser diretamente atrelada s competncias organizacionais, pois, evidente que mtua a influncia de umas sobre as outras. Prahalad e Hamel (1998), dizem que as competncias podem ser comparadas as razes de uma rvore, visto que estas oferecem a organizao o alimento, sustentao e estabilidade. E, a medida que se aprendem novas formas de serem utilizadas, s competncias impulsionam as organizaes ao seu uso constante e as fortalece com isso agrega muito mais valor organizao. Carbone (2006), sintetiza que, uma competncia o resultado da mobilizao, por parte do indivduo, de uma combinao de recursos e insumos, que seriam os conhecimentos,
habilidades e atitudes(CHA), conhecimentos e habilidades esto ligados questo tcnica, enquanto as atitudes esto ligadas a questes comportamentais. Estas competncias podem ser percebidas quando o indivduo atinge um resultado no trabalho decorrente da aplicao conjunta destes recursos. O conhecimento corresponde s informaes que ao serem reconhecidas pelo indivduo causam impacto sobre seu julgamento ou comportamento, refere-se ao saber acumulado pelo indivduo ao longo de sua vida. A habilidade corresponde ao saber o que fazer, Carbone (2006, p. 45), acrescenta que a habilidade a capacidade da pessoa de instaurar conhecimentos armazenados em sua memria e utiliz-los em uma ao. A atitude por sua vez o querer fazer, e est capacidade individual, transfere seu aprendizado para organizao em forma de inovao, criatividade, fortalecendo a excelncia operacional, que traduz - se num potente diferencial competitivo. O processo acaba tornando-se natural e poder ser gerenciado e potencializado com efeitos benficos para a organizao e para as pessoas. Vendrell e Miranda (1999), baseados em Braslavsky, ao descreverem as competncias necessrias para o profissional da informao, elencam seis tipos de competncias necessrias para a atuao em unidades de informao que so: Competncia intelectual referente aos processos cognitivos internos necessrios para simbolizar e representar idias, imagens, conceitos ou outras abstraes. tambm denominada, segundo as autoras, de competncia analtica, criativa ou meta competncia; Competncia prtica referente a um saber-fazer, ou seja, saber articular as tomadas imediatas de deciso, colocando-as em ao. Isso implica em um amplo entendimento administrativo dos recursos espaciais, temporais, materiais e humanos disponveis; Competncia interativa implica na capacidade dos sujeitos de participar como membro de um grupo de referncia como a famlia, os pares etc; Competncia social envolve no uso do consenso, no exerccio de aceitao da liderana, da capacidade de ensinar e aprender com os outros; Competncias ticas implica no discernimento entre o bem e o mal, no amplo e complexo espao em que os indivduos esto em processo de inter-relacionamento. Tal competncia est relacionada ao direito a vida, as pautas culturais, as crenas, as religies, ao amor e a educao; Competncia esttica que aludem a capacidade de distinguir entre o que h de bom e de ruim e, no plano de valores, entre o belo e o feio. Autores como Tauile, Cherubin, Carvalho Neto, Leite, Sparrow e Bognanno, citados por Lobato (2001), tem discutido a questo das competncias em relao s alteraes que esto sendo processadas no cenrio tecnolgico e sua relao com as exigncias de qualificao profissional e com a empregabilidade. Para esses autores, as competncias esto inseridas em um ciclo de relevncia que, ao longo do tempo sofre alteraes sendo possvel classific-las em quatro categorias que so: Emergentes surgem com mudanas significativas que ocorrem no mercado de trabalho e esto relacionadas, por exemplo, ao domnio de um idioma, ao eficaz uso de novas tecnologias, entre outros fatores; Declinantes esto relacionadas s mudanas de tecnologias ou do modo de operacionalizao das atividades da organizao;
Estveis ou essenciais so aquelas que permanecem relevantes ao logo do tempo; Transitrias embora essenciais em momentos crticos de transio, podem ser necessrias por um determinado momento. O carter dinmico das competncias, conforme exposto pelas categorias acima referidas, se aplica a todos os segmentos produtivos tornando possvel classific-las ainda em humanas ou profissionais que esto relacionadas ao indivduo ou a equipe de trabalho , e em organizacionais que dizem respeito instituio como um todo ou a uma de suas unidades produtivas. Para a implantao de um modelo de gesto por competncias, toma-se como base os processos integrados e fundamentados em conhecimentos, habilidades e atitudes necessrias aos funcionrios em seus ambientes ocupacionais, adotando como referencial os objetivos estratgicos da organizao e as singularidades de cada rea de negcio. Conforme Carbone (2006), a gesto de competncias tem como referncia a estratgia da organizao e deve ser vista como um processo contnuo, que envolve os diversos nveis da organizao. Etapas para implantar Gesto por Competncias 1.Sensibilizar Nesta etapa preciso apresentar a todos os setores e com linguagem clara e acessvel, os motivos da necessidade da implantao da gesto por competncias, os objetivos almejados e o que todos conquistaro com o processo, para que assim as pessoas se sintam envolvidas e motivadas a participarem. 2. Definio, Identificao e Mapeamento de Competncias Para Brando e Guimares (p. 11, 2001) o importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional (misso, viso do futuro e objetivos). Estes autores inferem que a viso determina o estado do futuro desejado pela organizao. Os objetivos estratgicos representam os desgnios que se pretende atingir, pode se dizer que a situao em que a organizao almeja estar num determinado perodo de tempo. Com base nos objetivos estratgicos definidos, torna-se possvel definio de indicadores de desempenho e as metas. Segundo Carbone (2006), a partir da formulao das estratgias possvel realizar o diagnstico ou mapeamento das competncias (organizacionais e humanas). Este o processo de identificar o gap, ou a diferena existente entre as competncias necessrias para concretizar a estratgia formulada e as competncias internas j disponveis na organizao. Nesta etapa, torna-se de suma importncia para a organizao a identificao continua das competncias necessrias ao alcance de seus objetivos estratgicos. Este processo pode ser realizado atravs de relatrios gerenciais, usados para medir grau de satisfao dos clientes em relao aos processos, aos produtos e aos profissionais da empresa. 3.Plano de Desenvolvimento e Seleo A captao refere-se, as aes de recrutamento, seleo e integrao de pessoas ao ambiente da organizao, um meio de prover as necessidades da organizao em longo prazo. Neste processo a nfase na eficcia primordial, j que agregar pessoas est estreitamente ligado a aquisio de novas habilidades e capacidades que permitam a organizao realizar
seus objetivos. Neste enfoque realizada seleo por competncias, que trata-se da busca de capital humano, que tenha competncias em potencial que se alinhem s competncias essenciais da empresa e ainda qual valor que o indivduo, a ser contratado, agrega estratgia da organizao. O desenvolvimento est relacionado diretamente ao aprimoramento das competncias internas na organizao tem foco em certificar o uso dos potenciais do indivduo e tambm em desenvolv-lo continuamente. As estruturas de carreira passam a permitir um trnsito maior do indivduo de uma rea para outra, o que possibilita o desenvolvimento multifuncional. Em todas estas prticas, o cargo passa a um segundo plano e, em primeiro, vem estratgia da empresa e o potencial do indivduo. Conforme Chiavenato (2004) a habilidade de se aprender mais rpido que os concorrentes pode ser a nica vantagem competitiva sustentvel. 3. Mensurao/ Avaliao e Acompanhamento A avaliao do desempenho ou dos resultados no modelo de gesto por competncias deve ser bastante ampla, no sentido de parametrizar no s os resultados decorrentes do trabalho executado, mas tambm, evidenciar por parte dele os conhecimentos, habilidade e atitudes relevantes para atingir os objetivos organizacionais. Conforme Carbone (2006) nesta etapa a organizao tem a oportunidade de verificar se as aes adotadas foram eficazes, no sentido de alcanar os objetivos estabelecidos e apurar os resultados por meio de um processo de gesto do desempenho. Essa fase retro- alimenta o sistema na medida em que gera informaes que subsidiam as demais etapas do processo. Aps todas estas etapas, possvel formular os planos operacionais mais eficazes, rever aspectos relativos a gesto, alm instituir indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e indivduos, nesta fase a organizao pode definir como ser o processo de forma diferenciada, as pessoas e equipes de trabalho que mais se destacaram na consecuo dos resultados planejados, o que tambm caracterizaria estimulo manuteno dos comportamentos desejados e correo de eventuais desvios. (CARBONE, 2006, p. 54). As etapas descritas no modelo de gesto por competncias devem estar atreladas aos processos de gesto de pessoas e seus subsistemas, pois um torna-se conseqncia do outro. Cada processo ou etapa tende a favorecer ou prejudicar os demais. Carbone (2006) Estes processos precisam ser equilibrados, pois na falha de um todos so comprometidos, visto que, so desenhados de acordo com as exigncias e influncias ambientais da organizao sejam internas ou externas. Concomitantemente, uma mudana no estilo de gesto de pessoas para um direcionamento estratgico, faz que novas premissas passem a nortear a rea de recursos humanos, e fundament-la na negociao e entendimento entre capital e trabalho e promover aes que levem ao desenvolvimento mtuo da organizao e dos trabalhadores. Gesto do Conhecimento
Os trs modos de uso da informao: interpretao, converso e processamento, so processos sociais dinmicos, que continuamente constituem e reconstituem a criao de significados, a construo de conhecimento e a tomada de decises, conforme pode ser visto na figura
abaixo:
Fonte: CHOO, 2006, p.31.

Portanto, a organizao do conhecimento possui informao e conhecimentos que lhe conferem uma vantagem especial, que lhe permite agir com inteligncia e criatividade, pois suas aes se baseiam numa compreenso correta de seu ambiente e de suas necessidades, e so alavancadas pelas fontes de informao disponveis e pela competncia de seus membros (CHOO, 2006). Dado, Informao e Conhecimento A fim de um melhor entendimento da Era da Informao e do Conhecimento, das organizaes do conhecimento e da prpria Gesto da Informao e do Conhecimento, fundamental compreender o significado de dado, informao e conhecimento. O termo dado pode ser considerado como um item ou apontamento de algo, sem uma significncia determinada. Oliveira (1997) apud Robredo (2003, p.2) afirma que dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. Se agrupado adequadamente, considera-se que seja uma informao, pois necessita ser interpretado para gerar valor, ou seja, uma informao real usada como base para significao e discusso. B uckland (1991) expe que h trs abordagens que podem ser usadas para identificar o que a informao: 1) informao como processo: quando algum informado, aquilo que conhece modificado, o momento de tornar-se informado; 2) informao como conhecimento: usado para denotar aquilo que percebido na informao como processo, que transmitido como inteligncia, comunicado como a respeito de algo, uma notcia. 3) Informao como coisa: o termo informao tambm atribudo para objetos, que so considerados como informao, pois possuem significado, possuindo a qualidade do conhecimento comunicado ou comunicao, ou algo informativo.
Nonaka e Takeuchi (1997, p.7-8) entendem o conhecimento de duas formas: o conhecimento tcito e o explcito. O primeiro altamente pessoal e de difcil formalizao, dificultando sua transmisso e compartilham ento com outros. Este conhecimento est profundamente enraizado nas aes e experincias de um indivduo, assim como suas emoes, valores ou ideais. Por exemplo, pode-se considerar como conhecimento tcito: concluses, insigths, o saber-fazer pessoal. Para os autores, este o tipo fundamental de conhecimento, em que uma organizao tem seu conhecimento construdo, visto que est no interior dos funcionrios e na forma de desenvolver suas atividades. J o conhecimento explcito o conhecimento que pode facilmente ser processado por um computador, ou armazenado em banco de dados, o conhecimento expresso atravs da escrita, da fala, atravs de imagens, sons, podendo ser codificado e comunicado. Os autores apresentam quatro modos de converso doconhecimento, fazendo a interao entre o conhecimento tcito e explcito:
A socializao o compartilhamento de experincias e habilidades, atravs de observao pelo aprendiz do comportamento do professor (conhecimento tcito para tcito). A externalizao consiste em reflexo coletiva, o conhecimento tcito torna-se explcito no compartilhamento do saber atravs de histrias, metforas e analogias, seminrios, palestras. O conhecimento transmitido de forma oral (conhecimento tcito para explcito). A combinao o compartilhamento do conhecimento atravs de registros e documentos formados por conhecimento explcito, ou seja, o conhecimento adquirido atravs de um suporte informacional que contm o conhecimento explcito de outrem (conhecimento explcito para explcito).
A interiorizao a apreenso do conhecimento explcito de forma prtica ou ilustrativa, a fim de que haja a possibilidade de aprender por experincia (conhecimento explcito para tcito).
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS Considerando-se a rea de T&D, este captulo apresenta o conceito de treinamento e de desenvolvimento, fazendo meno Motivao, pois esta influi diretamente neste processo. So abordados os assuntos referentes a Desenvolvimento Organizacional e Educao Corporativa, que complementam a rea de T&D de pessoas. A competncia profissional
imprescindvel para que haja eficcia empresarial. Desde o recrutamento e seleo, o conhecimento requerido para determinado posto de trabalho observado e fundamental para a escolha de um profissional mais bem qualificado. No entanto, no desem penho de atividades em seu espao ocupacional, pode ser que algum conhecimento especfico para certa funo ainda no seja suficiente, ou mesmo seja inexistente. Neste caso, este profissional necessita ser capacitado para desenvolver correta e eficazmente tal tarefa. P ara a realizao de uma atividade, inerente a um cargo de trabalho, requerido um conjunto de requisitos para o indivduo. Esta condio chamada de perfil. A defasagem entre o perfil e o profissional indica a necessidade de treinamento para sua capacitao, e esta lacuna existente o que se entende como gap , ou seja, um espao vazio entre o que se sabe e o que se deve saber. A GC base para a vantagem competitiva, pois seu objetivo paradoxalmente capturar e compartilhar conhecimento com o intuito de fomentar o desenvolvimento dos funcionrios, com economia de tempo e de recursos financeiros, visto que se ope reinveno de roda, de coisas que j so conhecidas e diagnosticadas atravs da socializao, as suas melhores prticas. De acordo com Carlile (2002), so vrios os benefcios advindos da colaborao entre as referidas reas: a GC e o T&D. Alguns exemplos so expostos, como: - Necessidade de recursos: a GC poderia suprir o T&D no acesso informao e recursos para auxiliar a programas de treinamento e seu desenvolvimento, pois, muitas vezes, a GC cria um ambiente mais propcio criao de novo conhecimento do que o faz a rea de T&D; - Motivao: muitos funcionrios usam a GC quando necessitam de um novo conhecimento ou habilidade de imediato. O T&D pode enriquecer este processo, num momento em que as pessoas esto mais engajadas e procurando novo conhecimento por si mesmas; - Auxlio informao: em razo da limitao de tempo a ser gasto com programas de treinamento, a rea de T&D no tem condies de ensinar todos os detalhes que as pessoas precisariam saber para desenvolver bem seus trabalhos. A GC e sistemas de GC podem oferecer uma soluo importante para os treinandos, provendo o acesso a um grande volume de informao ou conhecimento explcito que so especficos e no tem a possibilidade de ser transmitido no treinamento; - Acesso rpido: com o curto espao de tempo em que as informaes mudam e novos produtos so introduzidos, o T&D no pode responder sempre com a rapidez necessria. A GC disponibiliza novas informaes para serem usadas de imediato, ou serem acessadas pelos funcionrios enquanto o treinamento est sendo preparado. Torna-se evidente, pois, a possibilidade da inter-relao e a necessidade da integrao destes processos, como se pode visualizar na seguinte ilustrao:
E m princpio, o T&D buscar propiciar o aprendizado de novos funcionrios em suas funes, de funcionrios mais antigos em suas novas funes, da reviso de procedimentos j existentes, o incentivo ao estudo form al (graduao, ps graduao) ou ao aperfeioamento das atividades. Por outro lado, a GC, enfatizada no compartilhamento do conhecimento, objetivar a troca de experincias e saberes entre os funcionrios, a disponibilizao de conhecimento explcito em sistemas para facilitar o seu uso, listar as competncias necessrias versus competncia existentes.A prtica singular destes processos tende a subestim-los. Integrando-os se supe que sero beneficiados mutuamente: enquanto o T&D desenvolve algum as competncias necessrias, a GC trata de compartilhar o conhecimento dos funcionrios; se for preciso encaminhar para salas de treinamento, caso contrrio, fazer uso do aprender fazendo entre os mesmos; enquanto a GC promove atividades para criao de novo conhecimento, o T&D form aliza este processo atravs de cursos de especializao ou em nvel operacional; enquanto o T&D focaliza o aprendizado individual, a GC vislumbra o aprendizado organizacional e contnuo, mantendo os funcionrios motivados por si mesmos, por compreenderem que a organizao prov a possibilidade de crescimento profissional, o que muito provavelmente incita o crescimento pessoal. Contribuies da Cincia da Informao para a GC e para o T&D O insumo bsico da CI a informao, e como rea de formao, possui profissionais que possuem competncias e habilidades especficas para contribuir nos processos relativos ao uso da informao e do conhecimento, sendo este o profissional da informao. Tal profissional capaz de coletar, processar e disseminar informao, atendendo prontamente s necessidades de informaes crticas, e possibilitando que a informao atue como uma vantagem competitiva para qualquer organizao em que o mesmo estiver inserido. A GI e a GC, que tem a informao e o conhecimento como base, necessitam da atuao deste profissional, que facilitador e articulador destes ativos. Na GI, o profissional da informao contribui com sua habilidade para: classificar as fontes de informao, proporcionando acesso e recuperao; analisar a informao; desenvolver produtos e servios, facilitando a disseminao e uso da informao. Considerando-se a GC, este profissional contribui com sua habilidade de promover o compartilhamento de conhecimento, identificar as necessidades de conhecimento, detectar conhecimento existente na organizao, buscar recursos para criao de novo conhecimento, bem como armazenar o conhecimento necessrio, registrando-o em suporte informacional.
Educao Corporativa Educao corporativa pode ser definida como uma prtica coordenada de gesto de pessoas e de gesto do conhecimento tendo como orientao a estratgia de longo prazo de uma organizao. Educao corporativa mais do que treinamento empresarial ou qualificao de mo-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competncias individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, prticas de educao corporativa esto intrinsecamente relacionadas ao processo de inovao nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou servios). EXERCCIOS 01.Em relao as possveis aes que as organizaes podem adotar para promover o Desenvolvimento de Pessoas, no seu ambiente organizacional, quais das afirmativas a seguir so exemplos de mtodos que podem atender a essa finalidade: I so mtodos de Desenvolvimento de Pessoas, no cargo: rotao de cargos; jogos de empresas; coaching. II so mtodos de Desenvolvimento de Pessoas, fora do cargo: tutoria; aconselhamento de funcionrios. III desenho de Cargos e Avaliao de Treinamentos. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S a afirmativa II est certa. (C) S a afirmativa III est certa. (D) S as afirmativas I e II esto certas. (E) S as afirmativas II e III esto certas. 02.Muitos so os novos conceitos e novas prticas que vm sendo introduzidas na Gesto de Pessoas. Os exemplos abaixo indicam algumas delas. I Empowerment, que consiste em dar mais autonomia aos empregados, atribuindo-lhes mais responsabilidades e permitindo-lhes mais autonomia, propriedade e autoridade em relao ao trabalho. II Mentoring, que consiste em promover o desenvolvimento pessoal e evoluo profissional do empregado mais jovem, por intermdio da atuao de uma pessoa reconhecidamente muito experiente, sbia e competente, que dedicar ao empregado instruo, aconselhamento e patrocnio, enfim apoio e orientao em todos os sentidos. III Outplacement, que consiste em concentrar as aes de desenvolvimento profissional nas reas/locais responsveis pelas atividades finalsticas da organizao (o seu negcio-a sua razo de ser), passando ento, em consequncia, a contratar servios de terceiros para a execuo daquelas demais atividades, acessrios, de apoio, que no se incluem no cerne dos seus objetivos estratgicos. (A) S a afirmativa I est certa. (B) S as afirmativas I e II esto certas. (C) S as afirmativas I e III esto certas. (D) S as afirmativas II e III esto certas. (E) Todas as afirmativas esto certas. 03. O processo de treinamento, que busca aumentar a capacidade de os empregados alcanarem os objetivos organizacionais, deve ser avaliado em relao s necessidades da organizao e das pessoas, como empregados e clientes. 04.Volume de reclamaes de clientes, distncia entre os resultados alcanados e os esperados, ocorrncia de problemas de relacionamento com colegas, subordinados ou superiores hierrquicos, e insero de novas tecnologias na organizao so insumos para o planejamento de aes de desenvolvimento de pessoas. 05.Considere a seguinte situao hipottica. Srgio supervisor de uma equipe composta por empregados do mesmo nvel hierrquico, havendo alguns que apresentam
produtividade e conhecimento das atividades aqum do que apresentam os demais componentes. Nessa situao, como forma de solucionar o problema, Srgio deve inserir os empregados com baixo desempenho em um programa de desenvolvimento de pessoas. Um gestor de uma organizao fornecedora de servios de telecomunicaes tem encontrado dificuldades em relao aos integrantes da organizao que prestam servios de manuteno de redes. Assim, decidiu reestruturar a gesto de recursos humanos de sua organizao. Supondo que o organograma acima seja o da referida organizao, julgue os itens, que versam sobre noes de recursos humanos . 06. Um cargo, como o de tcnico em telefonia, refere-se a um conjunto de atividades desempenhadas por uma pessoa e normalmente est includo em algum departamento, diviso ou rea da organizao. 07. Na organizao em questo, um atendente, considerando o sistema de avaliao de desempenho organizacional 360 graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador de servio; os seus superiores; os integrantes do departamento de Pessoal; alm de si prprio, mediante autoavaliao. 08. Se um atendente participar de um curso cujo objetivo seja apresentar as novas tendncias de prestao de servio no mercado das telecomunicaes, essa participao caracterizar um desenvolvimento. 09. De acordo com o organograma em apreo, a Coordenao Administrativa, por ter denominao diferenciada, no est no mesmo nvel hierrquico das outras diretorias. 10. Marcelo, vendedor da Calados & Cia., est participando de um conjunto de encontros promovidos pela Cmara dos Dirigentes Logistas de sua cidade sobre novas tcnicas de ps-venda. Nessa situao, correto afirmar que Marcelo est sendo submetido a uma ao de treinamento. 11.Um gerente de organizao implantou o sistema de avaliao de desempenho baseado no mtodo 360o, que uma avaliao desenvolvida de modo circular por todos os elementos que mantm alguma forma de interao com o avaliado. Nessa situao, correto afirmar que a avaliao de uma vendedora ser restrita aos seus colegas de trabalho e chefias imediatas, ou seja, todos os integrantes da organizao com os quais contata. 12.Moema, vendedora recm-contratada, participou, aps 15 dias de sua efetiva contratao, de um curso para operao do sistema informatizado de venda ao consumidor. O curso foi desenvolvido na prpria organizao, no final do turno de trabalho, com o total de 4 horas na semana. Nessa situao, Moema participou de um treinamento, por se tratar de evento realizado dentro da organizao. 13.Jorge que o gerente de uma organizao, promoveu a atualizao tecnolgica do modelo do sistema informatizado de venda ao consumidor. Nessa situao, a atualizao promovida por Jorge, por si s, j justifica a necessidade de treinamento dos integrantes da organizao. 14.Uma vendedora de uma indstria farmacutica est participando de um congresso do setor farmacutico sobre as tendncias de mercado para o setor. O congresso est ocorrendo no Hotel 5 Estrelas e possui a durao de 36 horas. Nessa situao, o referido evento caracteriza-se como um treinamento externo para a vendedora. 15. Um dos pontos fracos da avaliao de desempenho o fato de ela poder ser percebida como uma situao de recompensa ou punio pelo desempenho passado. 16. Quando, por falta de preparo adequado ou temor, o avaliador de desempenho propositadamente evita atribuir notas muito altas e notas muito baixas aos seus avaliados, negligenciando em relao ao valor real do desempenho dos avaliados, ele est incorrendo no seguinte tipo de erro: (A) complacncia. (B) rigor. (C) tendncia central. (D) complacncia e rigor. (E) preconceito pessoal.
17. Uma companhia circense que viaja pelo Brasil, apresentando peas teatrais e espetculos, composta por palhaos, malabaristas e contorcionistas. Seus integrantes somam trinta e duas pessoas e existe aceitao dos clientes, mas com tendncia de declnio. A respeito dessa situao hipottica, julgue os itens a seguir. I Considere que Tontom, um dos malabaristas, est cada vez mais apreensivo, pois tem visto muitos colegas de trabalho sarem da companhia neste ltimo ano. Ento, correto concluir que o que torna Tontom apreensivo deve ser tambm foco de preocupaes do gestor da companhia: o nvel de rotatividade. II Se os novos artistas da companhia so recrutados por intermdio de escolas e cursos especializados em arte dramtica e circense, ento o recrutamento utilizado do tipo interno. III Um processo de seleo eficaz para os novos malabaristas a serem contratados deve basear-se exclusivamente na anlise do currculo dos candidatos, do qual sero colhidos dados relativos a experincias anteriores e referncias, e na tcnica de entrevista, para comparar os candidatos e checar detalhes sobre cada um. IV Se uma contorcionista estiver fazendo um curso de aperfeioamento de suas tcnicas de contorcionismo, correto afirmar que ela est sendo treinada. V Considere que Tnia malabarista e est participando de um conjunto de cursos oferecidos pelo SEBRAE sobre gesto moderna das empresas. Sendo assim, correto afirmar que Tnia est sendo treinada. Esto certos apenas os itens (A) I e IV. (C) II e III. (E) III e V. 18. Acerca da administrao de recursos humanos, julgue os itens a seguir. I Forte conexo das pessoas com a cultura organizacional, manuteno de conflitos em relacionamentos e promoes sucessivas de uma mesma pessoa da organizao so aspectos negativos do processo de recrutamento e seleo internos. II Treinamentos voltados para o desenvolvimento de conceitos buscam elevar o nvel de abstrao e estimular o pensamento das pessoas, de forma global e sistmica. III Mentoring o processo de orientao de subordinados com base na hierarquia e com foco no aprendizado de curto prazo e na execuo de tarefas. IV So caractersticas do processo moderno de treinamento e desenvolvimento o foco no indivduo e o contedo voltado ao desenvolvimento de tcnicas e conceitos de administrao, com objetivo no desenvolvimento da racionalidade e da eficincia. Esto certos apenas os itens (A) I e II. (B) I e III. (C) II e IV. (D) III e IV. (UnB / CESPE CEARPORTOS 2004 Cargo 22) 19. O treinamento tem sido considerado nos tempos atuais um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas e criativas, com o objetivo de prestar maiores contribuies para o alcance dos objetivos organizacionais. Por meio do treinamento, espera-se que os empregados tenham mudanas de comportamento. Essas mudanas incluem o desenvolvimento de atitudes e a assimilao de conceitos. (UnB / CESPE CER/RR ) 20. O treinamento uma funo da administrao de recursos humanos que visa aperfeioar o conhecimento tcnico dos empregados de uma organizao, no sendo utilizado, entretanto, na mudana da atitude dos funcionrios para estarem mais envolvidos no alcance dos objetivos organizacionais. (UnB / CESPE CER/RR ) 21. Uma das estratgias que podem ser utilizadas para se fazer o levantamento das necessidades de treinamento apia-se na avaliao de desempenho realizada nas diversas reas da organizao.
22. As universidades corporativas so responsveis pelo estabelecimento do processo de desenvolvimento de pessoas alinhado definio das estratgias de negcio e s competncias essenciais da organizao.No que se refere aprendizagem organizacional, julgue o item subsequente. 23. Ao criar um programa de capacitao embasado em educao a distncia, o gerente de RH tem dificuldades em levantar modelos, pois um advento recente prprio da era dos computadores em rede. 24. Durante a ltima dcada, diversos autores tm demonstrado a importncia do entendimento e da implementao dos conceitos, princpios, modelos e ferramentas de gesto do conhecimento como um novo paradigma para a boa gesto e o sucesso das organizaes. De acordo com a literatura na rea, a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, em um processo que conforma a espiral do conhecimento. Este processo compreende todos os modos de converso do conhecimento listados abaixo, exceto: a) socializao, que consiste na converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito. b) progresso, que consiste na recombinao dialtica das diversas modalidades, para produzir conhecimento novo. c) combinao, que corresponde converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito. d) internalizao, que equivale transformao de conhecimento explcito para conhecimento tcito. e) externalizao, representada pela converso de conhecimento tcito em explcito. (UnB / CESPE CER/RR ) 25. O treinamento pode ser executado nas universidades corporativas, em que o empregado desenvolve-se tecnicamente, e cujos princpios permitem evitar a influncia da organizao e de seus valores no treinamento. (UnB / CESPE FHCGV/PA 2004 - Cargo 17) 26. O treinamento uma funo da ARH que trata da capacitao, do aperfeioamento e do desenvolvimento das pessoas. Pode ocorrer tanto no ambiente de trabalho quanto fora dele, entretanto deve ser sempre formal e estruturado. (UnB / CESPE GDF / SGA / ADM - Cargo 12) 27. Uma forma de reduzir a distncia entre os objetivos organizacionais esperados e os alcanados a implantao de um programa de treinamento. (UnB / CESPE GDF / SGA / TERRACAP 2004 - Emprego 9) 28. Na elaborao do diagnstico de necessidades de treinamento, pode-se, alm de se verificarem os deficits dos funcionrios, levantar potencialidades individuais que possam ser desenvolvidas. (UnB / CESPE ANS / MS Cargo 10) 29. O treinamento produz mudana no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador em relao ao cargo por ele ocupado. (UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 30. O planejamento da capacitao dos integrantes de uma organizao requer o levantamento e a determinao das necessidades reais de treinamento. (UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 31. Um planejamento adequado da capacitao de RH requer, entre outros aspectos, a definio clara do objetivo do treinamento, a definio da populao-alvo, a determinao dos contedos a serem repassados e o clculo da relao custo-benefcio do programa. (UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 32. Na busca por otimizar a aprendizagem, algumas tecnologias educacionais de treinamento como a tcnica da leitura e a instruo programada podem ser utilizadas para enfatizar a transmisso de contedos, de informaes e de conhecimentos. (UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 33. Existem tcnicas de treinamento utilizadas nas organizaes que no possuem finalidade de transmitir informaes, mas so desenhadas, por exemplo, para mudar atitudes e desenvolver habilidades interpessoais.
(UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 34. As simulaes e os jogos so tcnicas de treinamento orientadas para o processo de mudana de atitude. (UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 35. Quanto dimenso temporal, as tcnicas de capacitao de pessoal so classificadas em tcnicas aplicadas antes do ingresso no trabalho, denominadas de treinamento de induo, e tcnicas aplicadas depois do ingresso no trabalho, denominadas de treinamento de integrao. (UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 36. correto afirmar que os instrutores de um treinamento organizacional so necessariamente integrantes de um nvel hierrquico superior ao dos aprendizes. (UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 37. A avaliao dos resultados de treinamento quanto ao nvel organizacional deve ser capaz de proporcionar resultados como a melhoria do clima organizacional e o aumento da eficcia organizacional. (UnB / CESPE ANS / MS - Cargo 14) 38. Ao nvel dos recursos humanos, o treinamento, ao ser avaliado, deve proporcionar resultados como a reduo do absentesmo, a reduo do ndice de acidentes e o aumento das habilidades das pessoas. (UnB/CESPE FUB Cargo 1) 39. O diagnstico da situao, ou seja, o levantamento das necessidades de treinamento, a primeira das quatro fases do processo de diagnstico. (UnB/CESPE FUB Cargo 1) 40. Na primeira fase do processo de treinamento, definem-se os seguintes tpicos: quem ser treinado, e como, em que, onde e quando essas pessoas sero treinadas.. (UnB/CESPE FUB Cargo 1) 41. Segundo o modelo de Kirkpatrick, caso a reao ao treinamento seja positiva, assegurado o aprendizado; porm, caso a reao ao treinamento seja negativa, certamente no ocorreu aprendizado algum. (UnB/CESPE FUB Cargo 1) 42. Com o objetivo de capacitar um servidor recm-chegado a uma universidade, pode-se utilizar a tcnica de transmisso e disseminao de informaes conhecida como instruo programada. Essa tcnica consiste em apresentar pequenas partes da informao que requeiram respostas relacionadas com textos anteriormente apresentados, sem que haja nesse caso a presena ou interveno de um instrutor humano. (UnB/CESPE MS/PS Nvel IV rea de Atuao 8) 43. Novas abordagens de avaliao de desempenho sugerem a adoo de indicadores sistmicos, ligados a itens financeiros, ao cliente, inovao e a indicadores internos, como tempo de processos, ndices de retrabalho e de segurana. (UnB/CESPE SEPLAG/DFTRANS Cargo 1: Administrador) 44. Enquanto o treinamento conceitual prepara os funcionrios para a execuo imediata das tarefas do cargo, o treinamento de habilidades diz respeito melhoria do relacionamento interpessoal dos funcionrios. (UnB/CESPE STJ Cargo 4: Tcnico Judicirio) 45. O treinamento em uma organizao ser sempre til, independentemente de levantamento prvio de necessidades de treinamento, haja vista que o novo conhecimento obtido agregar valor para os colaboradores. (UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 46. A avaliao de desempenho do trabalhador no cargo, aps o treinamento, tem por objetivo avaliar o grau de satisfao inicial do treinando com o treinamento e com as condies do treinamento. (UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 47. Dentro de uma organizao, a aprendizagem das prticas relevantes para o exerccio de suas funes por um trabalhador
s ocorre se esse for submetido a situaes formais de instruo ou treinamento. (UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo)48. O fato dos alunos terem assimilado o contedo do curso e a qualidade do relacionamento entre professor e aluno indicam resultados de treinamento no nvel da aprendizagem. (UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 49. A avaliao de treinamento pode ser definida como uma coleta sistemtica de informaes descritivas e valorativas necessrias para tornar eficazes as decises relacionadas seleo, adoo, valorizao e modificao de vrias atividades instrucionais. (UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 50. A meta, ao se elaborar os objetivos de um treinamento, que eles sejam mensurveis, especficos, que estabeleam datas limite e visem a obter resultados relevantes para aspectos essenciais do trabalho. (UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 51. O diagnstico de quais treinamentos so necessrios pode ser feito a partir da anlise organizacional, da anlise das operaes e tarefas, sem incluir a anlise individual das competncias dos colaboradores. (UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 52. Ao se avaliar a necessidade de se realizar um determinado treinamento, imprescindvel levar em considerao os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessrias ao desenvolvimento tanto das tarefas que os empregados j realizam, quanto das tarefas que eles podem vir a realizar no futuro. (UnB/CESPE ANTAQ Cargo 10: Analista Administrativo) 53. H vrios tipos de treinamento: o tcnico-operacional objetiva adaptar as pessoas organizao; o de integrao objetiva capacitar o indivduo a desempenhar tarefas especficas e o gerencial objetiva desenvolver as competncias tcnica, administrativa e comportamental do treinando. (Banco da Amaznia S.A. Cargo 1: Tcnico Cientfico rea: Administrao) 54. A avaliao de treinamento no nvel de reao envolve comprovar a mudana de comportamento das pessoas treinadas no local de trabalho, como, por exemplo, se esto colocando em prtica um novo mtodo de trabalho abordado durante o treinamento. (Banco da Amaznia S.A. Cargo 1: Tcnico Cientfico rea: Administrao)55. Os processos de aprendizagem na organizao que trazem melhorias no desempenho no trabalho podem ocorrer de forma induzida ou informal. (Banco da Amaznia S.A. Cargo 1: Tcnico Cientfico rea: Administrao) 56. A anlise dos efeitos do treinamento sobre crenas e valores dos indivduos, buscando-se identificar mudanas no perfil cultural individual e, consequentemente, na cultura organizacional, proporciona resultados de treinamento no nvel da aprendizagem. (UnB/CESPE MPU Cargo 1: Analista Administrativo )57.Na etapa de planejamento instrucional, decide-se a forma de desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as pessoas da organizao que dele participaro. (UnB/CESPE MPU Cargo 1: Analista Administrativo )58. Em nvel organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e ganhos de competitividade. (UnB/CESPE MPU Cargo 1: Analista Administrativo )59. A avaliao de impacto de treinamento implica a mensurao da
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aquisio de contedos ministrados em aes de aprendizagem no trabalho. (UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 60.Na etapa de levantamento de necessidades de treinamento, identificam-se as necessidades de capacitao a serem satisfeitas passadas, presentes ou futuras. (UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 61. A tcnica de instruo programada a mais adequada capacitao profissional com nfase no relacionamento instrutorinstruendo, ou professor-aluno. (UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 62. Durante a execuo de programas de treinamento, deve-se considerar que a aprendizagem requer retroao e reforo, sendo maior o impacto do treinamento quando o instruendo recebe reforo e retroao positiva a cada nova aprendizagem. (UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo) 63. Na avaliao de um programa de treinamento no nvel organizacional, deve-se verificar a elevao dos conhecimentos dos servidores. 1-D 10-V 19-V 28-V 37-V 46-F 55-V 2-B 11-F 20-F 29-V 38-F 47-F 56-F 3-V 12-F 21-V 30-V 39-V 48-F 57-F 4-F 13-F 22-A 31-V 40-F 49-V 58-V 5-F 14-V 23-F 32-V 41-F 50-V 59-F 6-V 15-V 24-B 33-V 42-V 51-V 60-V 7-F 16-C 25-F 34-F 43-V 52-F 61-F 8-V 17-A 26-F 35-F 44-F 53-F 62-V 9-F 18-A 27-V 36-F 45-F 54-F 63-F (Cespe/ANA 2006) 01. Competncia corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e experincias que agreguem valor organizao e valor social ao indivduo. (INCA Cargo 6: Analista e C&T Jnior rea: Gesto de Recursos Humanos) 02. As tcnicas de implantao da gesto por competncias no setor privado no podem ser transportadas diretamente para o setor pblico, pois necessitam adequar-se s particularidades da gesto pblica. (INCA Cargo 6: Analista e C&T Jnior rea: Gesto de Recursos Humanos) 03. A gesto por competncias pressupe maior autonomia para o indivduo, o que dificulta a sua aplicao no setor pblico, tendo em vista a rigidez organizacional prpria desse setor. (INCA Cargo 6: Analista e C&T Jnior rea: Gesto de Recursos Humanos) 04. Os resultados esperados da gesto por competncias so diferentes para o setor pblico e o privado, pois o setor privado visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias organizacionais; e o setor pblico visa aprendizagem e ao desenvolvimento de competncias individuais. (INCA Cargo 6: Analista e C&T Jnior rea: Gesto de Recursos Humanos) 05. Na gesto por competncias os indivduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir remuneraes iguais, independentemente de suas caractersticas e habilidades individuais. (Cespe / Inmetro 2009)06. Na gesto por competncias, pode ocorrer a captao pela seleo externa de competncias e sua integrao ao ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e pela seleo, no nvel individual, e no meio organizacional, por meio de alianas estratgicas. Em relao gesto por competncias, julgue os prximos itens.
(Cespe/ANA 2006) 07. A gesto por competncias, por ser considerada ultrapassada pelas modernas tcnicas de gesto, caiu em desuso nas organizaes do conhecimento, tendo sido substituda pela gesto por objetivos e processos. (Cespe/ANA 2006) 08. consensual entre os diversos autores a noo de que as competncias individuais no formam a base das competncias organizacionais e que a aprendizagem no capaz de promover o desenvolvimento das mesmas. (Cespe/ANA 2006) 09. Gesto por competncias, muito mais do que uma forma de administrar, uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Por meio dela possvel orientar as aes das pessoas no intuito de se construir uma organizao eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e os seus objetivos traados. (Cespe / MPS 2009)10. O modelo de gesto por competncias considerado um fator motivacional, j que incentiva o desenvolvimento profissional dos colaboradores. (Cespe / MPS 2009)11. Uma das vantagens da gesto por competncias a possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratgicos. (Cespe/INSS 2008)12. As competncias humanas ou profissionais podem ser entendidas como combinaes sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de determinado contexto organizacional. (Cespe/INSS 2008) 13. A identificao das competncias j existentes na organizao um processo sofisticado, no se valendo para isso de instrumentos como a avaliao de desempenho. (Cespe/INSS 2008) 14. O desenvolvimento de competncias serve de pilar para a busca da manuteno de desempenhos e perpetuao, nos mesmos moldes, do modelo organizacional. (Cespe/INSS 2008)15. A transferncia e a consolidao de competncias ocorrem independentemente do relacionamento com outras pessoas. (Cespe/INSS 2008) 16. As core competences, ou competncias essenciais da organizao, so responsveis pela atuao da empresa no mercado, estimulando a construo de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e especificidades de cada organizao. (Cespe/INSS 2008)17. A definio das competncias essenciais da organizao garante que a empresa se torne mais competitiva. (Cespe/INMETRO 2007)18. O mapeamento de competncias possibilita a identificao das competncias institucionais e individuais instaladas na empresa, bem como a definio das competncias pessoais necessrias para se concretizarem as estratgias e metas corporativas. (Cespe/INMETRO 2007)19. Instrumento amplamente utilizado no setor privado, a gesto por competncias no se inclui entre as tcnicas de gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor pblico. (Cespe/Anvisa 2004)20. A gesto de competncias nas organizaes pressupe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e atitudes, individuais e organizacionais. (Cespe/Anvisa 2004)21. Autores modernos do tema gesto de competncias, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a competncia ou o desempenho individual exercem influncia na competncia ou desempenho da organizao, no sendo influenciados pelo desempenho organizacional.
(Cespe / ANA 2006)22. As competncias podem ser definidas a partir de conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionrios e, tambm, como produto de trs fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. (Cespe/Serpro 2005) 23.Discrepncias de desempenho ou lacunas nas competncias individuais so devidas a variveis que incluem, entre outras, falta de conhecimentos, habilidades e(ou) atitudes, desmotivao do empregado e(ou) falta de condies ou suporte da organizao ao desempenho no trabalho. Na dcada passada comeou a tomar forma um modelo estruturado de gesto de pessoas que tem como peculiaridade considerar a participao dos funcionrios como sendo essencial para que a empresa implemente sua estratgia e crie vantagem competitiva (Lawler III, 1998: 12). Esse o chamado Modelo de Gesto por Competncias, que uma tendncia apontada na gesto de pessoas para os prximos dez anos e qual 33 % das empresas participantes da Pesquisa RH2010 j se adaptaram. Caderno de Pesquisas em Administrao. So Paulo, v. 8, n. 4, out./dez./2001, p.16 (com adaptaes). Considerando o tema abordado no texto acima, julgue os itens subseqentes. (CESPE/Anvisa 2004)24. Na acepo atual vinculada gesto por competncias, o significado de competncia est associado a caractersticas individuais observveis capazes de predizer ou causar desempenho superior ou efetivo no trabalho ou em outra situao de vida. (CESPE/Anvisa 2004)25. A implantao de um modelo de gesto por competncias tem caractersticas botton-up, pois pela emerso das competncias individuais que se formam as competncias organizacionais e, conseqentemente, o mapa estratgico da organizao. (CESPE/Anvisa 2004)26. No que se refere s competncias humanas, o conceito deriva da trade denominada CHA (controle, hbitos e antecedentes). (CESPE/Anvisa 2004)27. No modelo de gesto por competncias, percebe-se uma tendncia de reduo da oferta de treinamento pelo processo formal e pontual, do tipo cardpio, em favor da prtica de se incentivar o despertar constante das necessidades de autodesenvolvimento e da aplicao de tcnicas de aprendizado no local de trabalho (on the job). (Cespe / TCU 2008)28. Buscando-se gerar resultados, por intermdio de pessoas, discute-se muito o conceito de competncia, que, atualmente, adotado na gesto por competncias e contempla dimenses que foram bastante enfatizadas na abordagem humanista em seu estudo da organizao informal, como, por exemplo: os padres de relaes e atitudes. (Cespe/ ANS 2005)29. Para uma das correntes tericas da administrao, a gesto por competncias, no nvel macro, um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos e gerenciais difceis de serem imitados pela concorrncia, gerando valor distintivo e vantagem competitiva para a organizao. Considerando que o mapeamento de competncias tem sido uma iniciativa presente nas organizaes pblicas, julgue os itens subseqentes. (Cespe / TCU 2008)30. Um dos objetivos do mapeamento de competncias identificar o gap, ou lacuna, de competncias, ou seja, identificar a discrepncia entre as competncias necessrias
para concretizar a estratgia corporativa e as competncias internas existentes na organizao. (Cespe / TCU 2008)31.Entre as estratgias que podem ser utilizadas para identificar as competncias organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organizao, as entrevistas, a observao, os grupos focais e o questionrio estruturado. (Cespe / Ipea 2008)32. A remunerao por competncia objetiva relacionar a remunerao s exigncias do cargo. (Cespe/TST 2008)33. A gesto por competncias um instrumento de gesto de pessoas que orienta o desenvolvimento das competncias necessrias para os profissionais de uma empresa. Sua elaborao norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionrios da organizao. (Cespe/INSS 2008)34. As empresas que tm sistemas de gesto de pessoas por competncias definem nveis de complexidade para cada uma das competncias requeridas. (Cespe/INMETRO 2007)35. A gesto por competncias consiste em atividades sistematizadas que permitem definir e desenvolver competncias profissionais desejveis organizao. (Cespe/ANA 2006)36. O alinhamento da rea de gesto de pessoas com as metas e os objetivos estratgicos da organizao preceito fundamental para a gesto por competncias. 1-V 2-V 3-V 4-F 5-F 6-V 7-F 8-F 9-V 10-V 11-V 12-V 13-F 14-F 15-F 16-V 17-F 18-V 19-F 20-V 21-F 22-V 23-V 24-V 25-F 26-F 27-V 28-V 29-V 30-V 31-V 32-V 33-F 34-V 35-V 36-V
E4)Recompensar Pessoas As organizaes desenvolvem sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair,reter e motivar os funcionrios. Por um lado, as recompensas visam incentivar as contribuies das pessoas aos objetivos e lucratividade da organizao. Contudo, por outro lado, as recompensas afetam os custos laborais. Por essa razo, importante compreender os aspectos bsicos do desenho e administrao do sistema de recompensas. A remunerao total constituda pelos seguintes elementos: Remunerao bsica: salrios Incentivos salariais :bnus,participao nos resultados Benefcios: seguro de vida, seguro sade As recompensas podem ser classificadas como financeiras e nofinanceiras, conforme a figura:
Diretas Salrios diretos Prmios Comisses DSR (para horistas) Frias Gratificaes Gorjetas Horas Extras 13 salrio Adicionais
Financeiras Indiretas
52
No Financeiras
Oportunidades de desenvolvimento, Reconhecimento e auto-estima, Segurana no emprego, Qualidade de vida no trabalho, Orgulho da empresa e do trabalho, Promoes, Liberdade e autonomia no trabalho.
Administrao de Salrios o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salrios equitativas e justas na organizao por meio do equilbrio interno e externo da remunerao.
Avaliao de Cargos: o processo de analisar e comparar o contedo de cargos, no sentido de coloc-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remunerao. MTODO DE ESCALONAMENTO DE CARGOS O Mtodo de escalonamento de cargos o mtodo em que os cargos so ordenados por importncia, ou seja, segundo suas exigncias de escolaridade, complexidade, conhecimentos e experincia. As avaliaes neste tipo de mtodo fundamentadas nestas exigncias bsicas do cargo e de forma intrnseca, muitas vezes no garante um resultado final de boa qualidade, devido subjetividade da avaliao. No mtodo de escalonamento a comisso avalia os cargos-chave de forma individualizada, hierarquizando-os conforme o grau de importncia de acordo com sua viso subjetiva. Aps a avaliao de todos individualmente, compara-se todas para que, havendo necessidade, discutam para se chegar a um consenso. Exemplo: Supondo que h 5 (cinco) avaliadores que participam da comisso os quais avaliaram os cargos abaixo indicando o grau de importncia ao respectivo cargo conforme demonstrado no quadro. Considerando os cargos de Auxiliar Produo, Auxiliar Mecnico, Operador A, Inspetor A, Encarregado Produo, temos a seguinte avaliao:
Escalonamento (Graus de importncia) 1 2 Aux. Produo Aux. Produo Mecnico Jr. Aux. Produo Aux. Produo Aux. Produo Mecnico Jr. Operador A Aux. Produo Mecnico Jr. Mecnico Jr. Mecnico Jr.
MTODO DE CATEGORIAS PR-DETERMINADAS (OU DE CLASSIFICAO) O Mtodo de categorias Pr-Determinadas (ou de Classificao) procura aplicar um refinamento no mtodo de escalonamento, o qual consiste em definir especificaes para os nveis ou classes estabelecidos. As especificaes servem para classificar os cargos segundo seus requisitos e so extradas de um conjunto de fatores como conhecimento, experincias, superviso recebida, responsabilidades e condies de trabalho. O mtodo se baseia na descrio de graus hierarquizados conforme sua complexidade e exigncias, nas quais so estabelecidos em cada grau a importncia deste, baseado na descrio que feita de forma global. No h uma definio de qual o nmero de graus necessrios ou como devem ser descritos. Variam dependendo da necessidade e da estrutura da organizao e, apesar de parecer um mtodo mais objetivo que o de escalonamentos de cargos, a avaliao um tanto imprecisa. Para facilitar o processo, pode-se escolher um grupo de cargoschave e estabelecer os graus predeterminados com base na descrio global de cada grau. Tabela-base dos graus hierarquizados com base na descrio
Descrio dos Graus Hierarquizados para Classificao de Cargos Cargos que no exigem formao superior; Cargos que no exigem experincia anterior; O grau de responsabilidade baixo; A superviso sobre o trabalho constante exigindo maior acompanhamento das tarefas executadas; As tarefas executadas so simples e repetitivas; Cargos que no exigem formao superior; Cargos que exigem experincia de 3 meses a 1 ano; O grau de responsabilidade baixo para mdio; A superviso das tarefas no constante, mas exige instrues no inicio e final do trabalho; As tarefas so executadas de acordo com os procedimentos formalmente estabelecidos; Cargos que exigem formao superior; Cargos que exigem experincia de 1 a 3 anos; O grau de responsabilidade mdio; A superviso das tarefas no constante, mas exige instrues no inicio e no final do trabalho; As tarefas so executadas de acordo com os procedimentos formalmente estabelecidos, apresentando certa variedade e dificuldade, exigindo maior concentrao por parte do ocupante; Cargos que exigem formao superior; Cargos que exigem experincia de 3 a 5 anos; O grau de responsabilidade mdio para alto; A superviso s ocorre nas tarefas com alto grau de complexidade; As tarefas so executadas de acordo com os procedimentos formalmente estabelecidos, sendo necessria certa especializao e que exigem alto grau de exatido;
Grau I Descrio
Grau II Descrio
Grau III
Avaliadores A B C D E Consenso Final
3 Inspetor A Mecnico Jr. Operador A Operador A Operador A Operador A
4 Operador A Inspetor A Enc. Produo Inspetor A Inspetor A Inspetor A
5 Enc. Produo Enc. Produo Inspetor A Enc. Produo Enc. Produo Enc. Produo
Descrio
Grau IV Descrio
53
Grau V
Descrio
Cargos que exigem formao superior e cursos de especializao na rea; Cargos que exigem experincia de 6 a 8 anos e treinamentos na rea de atuao; O grau de responsabilidade alto envolvendo cuidados especficos na execuo do trabalho; A superviso exercida somente situaes que exigem planejamento envolvendo outras Gerncias ou a Diretoria da organizao; As tarefas exigem certo grau de conhecimento da estrutura organizacional, com conhecimentos especializados e qualificados por sua complexidade; Cargos que exigem formao superior e cursos de especializao na rea; Cargos que exigem experincia de mais de 9 anos alm de treinamentos especficos; O grau de responsabilidade alto e vital para os resultados da organizao; A superviso exercida atravs das diretrizes e resultados estabelecidos; As tarefas exigem muito dinamismo, capacidade de planejamento e alcance de resultados advindos da gesto das equipes de trabalho;
Grau VI Descrio
54
6) Graduar os fatores, ou seja, montar a escala de pontos para

Com base na tabela anterior iremos exemplificar a avaliao de alguns cargos pelo mtodo de graus predeterminados: todos os fatores e seus graus. Comumente divide-se cada fator em graus que representam a intensidade com que cada fator est presente em um cargo; 7) Realizar o teste de uma amostra ou carreira de cargos de referncias previamente selecionados, atribuindo pontos fator por fator, somando-se os pontos e comparando os resultados com o tipo de padro que deseja emergir; 8) Descrio pormenorizada dos significados dos fatores e dos seus respectivos graus, ou seja, a montagem do manual de avaliao de cargos, uma espcie de dicionrio ou padro de comparao entre os diversos graus de cada fator;
Avaliao de Cargos e Enquadramento nos Graus de Importncia
Avaliadores A B C D E Consenso Final
Auxiliar de Produo I I I II I I
Analista Financeiro III III IV III III III
Secretria Diretoria III IV IV IV IV IV
Gerente Contbil V IV V V V V
Diretor Comercial VI V VI VI VI VI
9) Avaliao de todos os cargos para se chegar ao

escalonamento por ponto, criando uma hierarquia entre os cargos; 10) Analisar o sistema por meio de salrios de mercado dos cargos de referncias selecionados e estabelecimento de uma estrutura graduada com amplitude de valores e superposio de acordo com a estrutura e poltica organizacional e salarial. Exemplo de Manual avaliao de cargos operacionais por pontos
MANUAL DE AVALIAO DE CARGOS OPERACIONAIS Fatores de Avaliao Fator Instruo Este fator avalia o estudo das aptides mentais exigidas pelo cargo as quais podem ser adquiridas atravs de instruo (terica) formal advindas de cursos acadmicos, especializaes ou cursos de extenso. Descrio 1 Grau Completo; 2 Grau Incompleto; 2 Grau Completo; Superior Incompleto; Superior Completo; Graus I II III IV V Pontos 08 34 60 86 112
MTODOS QUANTITATIVOS Dependendo da estrutura organizacional, a seleo entre 15% (quinze por cento) e 25% (vinte e cinco por cento) do total de cargos para avaliao, desde os mais simples at aos mais complexos, ser o suficiente para se ter uma idia do resultado1. da implantao do plano. O mtodo quantitativo pode ser dividido em mtodo de pontos e mtodo de comparao de fatores. MTODO DE PONTOS O mtodo de pontos consiste basicamente em comparar as descries e especificaes dos diversos cargos, atribuindo-se, de acordo com os graus estabelecidos para cada fator de experincia, uma determinada soma de pontos em ordem crescente, os quais uma vez somados, estabelecero uma 2. hierarquia de cargos conforme o total de pontos recebidos. Na prtica, nas avaliaes dos cargos entre uma determinada empresa e outra, o peso relativo de cada fator pode variar consideravelmente. No que diz respeito ao nmero total de pontos de um mesmo cargo (Gerente Comercial, por exemplo), pode variar ligeiramente, dependendo da estrutura organizacional de cada empresa. Para o desenvolvimento de um plano de pontos, podemos citar alguns procedimentos padro que geralmente se faz necessrio:
Fator Conhecimento Este fator avalia os conhecimentos adicionais especficos exigidos para o exerccio do cargo alm dos mencionados no item anterior como cursos extracurriculares, treinamentos, estgios e etc. Descrio O cargo requisita formao bsica para compreenso de problemas gerais; O cargo requisita conhecimentos matemticos, leitura e interpretao de desenhos. O cargo requisita capacitao em clculos matemticos e em planilhas eletrnicas que envolvem a atividade, leitura e interpretao de desenhos; O cargo requisita capacitao tcnica em equipamentos de medio, interpretao de desenhos e tabelas, conhecimentos matemticos e utilizao de planilhas eletrnicas e desenvolvimento de relatrios gerenciais da atividade; Graus I II III Pontos 08 20 32
1) Estabelecer uma comisso de avaliao representativa com

responsabilidade para avaliar os cargos;
IV
44
2) Anlise de uma significativa amostra de cargos, preparao 3) Definir planos diferentes para os cargos operacionais, 3.
administrativos e gerenciais, uma vez que a natureza destes cargos diferente e requer fatores especficos; 4) Procurar estabelecer para os respectivos cargos o maior nmero de fatores, buscando evidenciar suas caractersticas especficas para se obter uma melhor avaliao; 5) Ponderar os fatores de acordo com sua importncia relativa, face as suas caractersticas diferenciadas. Ponderar dar a um dos fatores de avaliao o seu peso relativo nas comparaes entre os cargos, podendo utilizar-se do peso 4. percentual com que cada fator entra na avaliao dos cargos;
das descries e especificaes deles;
Fator Experincia Este fator avalia qual o tempo estimado o ocupante do cargo precisaria para desempenhar normalmente as tarefas descritas no respectivo cargo. Descrio At 3 meses; De 3 a 6 meses; De 6 a 12 meses; De 1 a 2 anos; De 2 a 4 anos; Acima de 5 anos; Graus I II III IV V VI Pontos 18 54 81 109 136 164
Fator Esforo Mental e Visual Este fator avalia as exigncias do cargo que envolve certo grau de concentrao, de ateno mental e esforo visual para o desempenho das tarefas.
55
Descrio O cargo requisita esforo mental e visual baixo com tarefas simples e muitas vezes automatizadas; O cargo requisita esforo mental e visual mdio com tarefas que necessitam de ateno em relao a pequenos riscos de acidentes e a detalhes baseadas em informaes e orientaes da organizao, ; O cargo requisita esforo mental e visual alto com tarefas complexas, necessitando de ateno em relao a riscos graves de acidentes e a detalhes quanto a organizao e planejamento do trabalho; 5.
Graus I
Pontos 06
II
16
III
26
informaes confidenciais e uma vez externadas, podero causar pequenos prejuzos; O cargo requisita mdio grau de responsabilidade por informaes confidenciais, exigindo cuidados e respeito as normas internas de sigilo, as quais, uma vez externadas, podero causar embaraos ou prejuzos para a organizao; O cargo requisita total responsabilidade por informaes confidenciais, onde o ocupante do cargo possui acesso a diversos dados estratgicos e financeiros, exigindo extrema discrio na execuo das tarefas, podendo gerar prejuzos internos e externos de grandes propores;
III
19
IV
25
Fator Esforo Fsico Este fator avalia o esforo fsico aplicado e sua freqncia para o desempenho do trabalho. Descrio O cargo requisita esforo fsico leve com tarefas que eventualmente envolvem pesos de at 5 kg; O cargo requisita esforo fsico mdio com tarefas que regularmente envolve pesos at 20 kg, utilizando-se em algumas tarefas de equipamentos; O cargo requisita esforo fsico alto com tarefas que regularmente envolve pesos de at 40 kg, utilizando-se poucas vezes de equipamentos; O cargo requisita esforo fsico em grau elevado com tarefas que envolve pesos acima de 40 kg de forma contnua, utilizando-se rarssimas vezes de equipamentos; Graus I II Pontos 08 17
9.Fator Responsabilidade por Superviso Este fator avalia o grau de responsabilidade exercida pelo ocupante do cargo em relao ao nmero de subordinados e a natureza da superviso. Descrio O cargo requisita superviso de pessoas; O cargo requisita habilidade para supervisionar pequeno nmero de pessoas que executam tarefas simples; O cargo requisita habilidade para supervisionar nmero de pessoas que executam tarefas variadas e pouca complexidade; O cargo requisita habilidade para supervisionar grande nmero de pessoas que executam tarefas de natureza especficas, variadas e muitas vezes complexas; Graus I II Pontos 12 23
III
26
III
34
IV
35
IV
45
6.
Fator Segurana/Risco Este fator avalia o grau de risco em que o ocupante do cargo se expe ao desempenhar suas tarefas. Descrio O cargo requisita a utilizao de equipamentos de segurana com probabilidade mnima de acidentes; O cargo requisita a utilizao de equipamentos de segurana com probabilidade de acidentes como cortes contuses e arranhes leves; O cargo requisita a utilizao de equipamentos de segurana com probabilidade de acidentes graves como queimaduras, fraturas ou perda de membros (superior/inferior) ou invalidez parcial; O cargo requisita a utilizao de equipamentos de segurana com probabilidade de acidentes gravssimos com perda de membros (superior/inferior) perda de viso ou audio, invalidez total ou at a morte; Graus I II Pontos 11 27
OUTRO METODO DE PONTOS Construo de uma tabela de avaliao de cargos: 1. Qual o nmero mximo de graus presentes no conjunto de fatores de avaliao.
III
43
Por exemplo: o fator instruo, pode ter 7 graus (ensino bsico incompleto; completo; ensino fundamental incompleto, completo, universitrio incompleto e completo e ps-graduao). 2. Escolhido todos os fatores de avaliao, registra-os na tabela obedecendo hierarquicamente o valor percentual do peso que lhe foi atribudo, em funo de sua contribuio no sistema avaliativo. No final da primeira coluna de graus colocaremos um nmero (por exemplo 150) e no final da stima coluna outro (por exemplo 1350), ambos arbitrados. Neste caso a r (razo entre esses nmeros) igual a (1350:150=9).
IV
59
7.
Fator Complexidade e Iniciativa Este fator avalia a capacidade em julgar o prprio trabalho, o andamento das tarefas, a deciso e iniciativa de como fazer a tarefa a cada nova situao apresentada. Descrio O cargo no requisita iniciativa e as tarefas so rotineiras; O cargo requisita responsabilidade por valores e a falta de cuidado na execuo das tarefas poder acarretar pequenas perdas monetrias; O cargo requisita mdia responsabilidade por valores em que o ocupante do cargo, por imprudncia, poder gerar prejuzos monetrios considerveis; O cargo requisita extrema responsabilidade na guarda, sigilo e manuseio das espcies monetrias, bem como nas informaes financeiras, cuja falta de cuidado na execuo das tarefas poder gerar elevados prejuzos para a organizao; Graus I II Pontos 8 17
3.
III
25
Instruo Experincia
30% x 150 25% x 150 20% x 150 10% x 150 10% x 150 5% 150 x
IV
33
Solicitao mental Superviso
8.Fator Responsabilidade por Informaes Confidenciais Este fator avalia a responsabilidade por Informaes sigilosas e restritas, as quais, uma vez externadas, podero causar prejuzos financeiros ou morais organizao. Descrio O cargo no requisita responsabilidade por informaes confidenciais; O cargo requisita baixo grau de responsabilidade por Graus I II Pontos 07 13
Responsabilidade por resultados Condies ambientais
= 45 pontos = 37,5 pontos = 30 pontos = 15 pontos = 15 pontos = 7,5 pontos
56
4.
Multiplica-se o peso do percentual de cada fator pelo somatrio da coluna do primeiro grau e se obter os valores em pontos de todos os primeiros graus. Em relao aos valores dos ltimos graus, considerando, agora, o somatrio da coluna dos ltimos graus. Por exemplo, para o fator instruo, ao multiplicar 30% pelo somatrio de 1340, obtm o valor do ultimo grau do fator (405 pontos).
Graus I
5.
II
Instruo Experincia Solicitao mental Superviso Responsabilidade por resultados Condies ambientais
30% 1350 25% 1350 20% 1350 10% 1350 10% 1350 5% 1350
x x x x x x
= 405 pontos = 337,5 pontos = 270 pontos = 135 pontos = 135 pontos = 67,5 pontos
III
IV V
VI Para o fator instruo: B= 405 A= 45 N= 7 R=1,442250 45 x 1,442250 = 64,9 64,9 x 1,442250 = 93,6 93,6 X 1,442250 = 134,9 134,9 X 1,442250 = 194,5 193 X 1,442250 = 280,5 278 X 1,442250 = 404,5 VII
Definio Instruo capacidade de escolaridade Requer do seu ocupante conhecimentos gerais de leitura, escrita e clculos simples. Instruo correspondente ao primeiro grau incompleto. Requer do seu ocupante instruo correspondente ao primeiro grau completo e outros conhecimentos ou curso especficos. Requer do seu ocupante instruo correspondente ao segundo grau incompleto e outros conhecimentos ou curso especficos a este nvel. Requer do ocupante conhecimento correspondente ao nvel tcnico. Requer do ocupante instruo correspondente ao curso superior incompleto e outros conhecimentos ou curso especficos a este nvel, necessrios ao pleno desempenho das atividades inerentes do cargo. Requer do ocupante instruo correspondente ao curso superior completo e outros conhecimentos ou curso especficos a este nvel, necessrios ao pleno desempenho das atividades inerentes do cargo. Requer do ocupante instruo correspondente ao curso superior completo e outros conhecimentos ou curso especficos a este nvel, necessrios ao pleno desempenho das atividades inerentes do cargo; alem de ps-graduao.
Pontos 45
65
95
135 195
280
405
Fatores Instruo Experincia Solicitao mental Superviso Responsabilid ade por resultados Condies ambientais Total
Gra u1 45 37 30 15 15
Gra u2 65 57 43 26 23
Gra u3 95 89 62 45 36
Gra u4 135 139 90 78 56
Gra u5 195 216 130 135 87
Gra u6 280 338 187 ---135
Gra u7 405 ---270 -------
Peso % 30% 25 20 10 10
Avaliao de Cargos Gerenciais O mtodo "Hay" : destina-se exclusivamente a avaliao de cargos gerenciais, sendo ineficaz para cargos administrativos, tcnicos ou operacionais. Basicamente, o mtodo Hay avalia os cargos com base em trs fatores, os quais so: Know-how; Soluo de problemas; e Acontabilidade (accountability). Know-How: a soma total de quaisquer aptides, conhecimentos e experincias requeridas pelo cargo, de maneira a propiciar um desempenho satisfatrio. Independente da forma como foram obtidos. Know-how tem 3 dimenses, ou seja, os requisitos para: conhecimentos e habilidade prtica, tcnicas ou especializadas e disciplinas correlatas. capacidade para integrar e harmonizar as diversas funes envolvidas em atividades gerenciais: esta capacidade poder ser necessria em um cargo de linha ou staff. habilidade na rea de relaes humanas.
7 150
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68 135 0
5% 100 %
Como pontuar: De acordo com os requisitos exigidos em cada fator, coloca-se os pontos. Por exemplo, se o cargo exige superior completo + ps graduao, o cargo receber 405 pontos (ver tabela um). E assim, feito para cada um dos fatores.
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Soluo de Problemas: mede a intensidade do processo mental que utiliza o know-how na anlise, avaliao, formao de concluses e soluo para os problemas. A medida que o raciocnio vai ficando restrito a solues padro, baseadas em precedentes ou relativas a outras, a Soluo de Problemas diminui, havendo ento uma enfatizao do fator know-how. Acontabilidade: responder por uma ao e as consequncias desta ao. o efeito medido que o cargo exerce nos resultados finais. Classificao de Cargos De acordo com os resultados da avaliao, os cargos podem ser classificados em classes de cargo. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a administrao salarial, alm de permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genrico em termos de salrios, benefcios sociais,vantagens. Pesquisa Salarial Avalia os salrios pagos pela empresas em um mercado de trabalho relevante da organizao local, regional ou nacioanal, dependendo do cargo. Poltica Salarial o conjunto de princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao no que tange aos assuntos de remunerao de seus colaboradores. A evoluo dos sistemas de remunerao Atualmente, vivemos em um mundo globalizado e as constantes mudanas so parte integrante da cultura empresarial. Gerir pessoas passou a ser um grande desafio, pois combinar as necessidades pessoais com as organizacionais no tarefa simples. As mudanas organizacionais vm ocorrendo de forma veloz e as modernas estruturas hierrquicas tendem a ser mais enxutas e flexveis. A atuao dos departamentos de Gesto de Pessoas, por sua vez, deve dar prioridade a uma gesto de parceria entre empregador e empregado. Consequentemente, os programas de remunerao devem ser vistos no como uma despesa da empresa, mas sim, como um instrumento auxiliar da estratgia empresarial. A remunerao como estratgia organizacional Boa parte das empresas brasileiras ainda aplica o sistema de remunerao funcional, ou seja, um modelo baseado nas descries de atividades e responsabilidades dos cargos existentes em uma organizao. Programas de remunerao funcional, com instrumentos de descrio e anlise de cargos, organogramas e planos de cargos e salrios, so importantes porque permitem que as empresas estabeleam um padro mnimo de estruturao para a rea de Gesto de Pessoas. No entanto, temos que tomar cuidado com estes sistemas, pois se eles forem empregados de forma exclusiva, a tendncia que se tornem ultrapassados frente a novas formas de remunerao. O principal ponto a ser considerado sobre esta questo que os modelos funcionais, quando empregados de forma isolada, no permitem um acompanhamento da evoluo administrativa da organizao e, portanto, no cumprem sua principal funo de auxiliar nas estratgias organizacionais. Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 83) Os sistemas tradicionais de remunerao tendem a tratar coisas diferentes de forma homognea. Eles no consideram convenientemente as peculiaridades de empresas, reas ou funes. Alm da falta de flexibilidade, os autores tambm apontam como problema dos sistemas tradicionais de remunerao:
a reduo da amplitude de ao dos indivduos e grupos; ausncia de orientao estratgica; no encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos; refora a hierarquia; promove a obedincia a normas e procedimentos inibindo a amplitude de ao dos colaboradores da empresa; sua atuao no direcionada para resultados. Para os autores a remunerao funcional foi desenvolvida para a empresa burocrtica. Porm, os autores enfatizam que a remunerao funcional no completamente obsoleta se aliada a outras formas de remunerao. A remunerao funcional pode ser uma estratgia bastante interessante para as organizaes atuais, desde que procure: alinhar o esforo individual ao organizacional; tenha como foco a orientao para o resultado; favorea prticas organizacionais participativas; estabelea contingncias de desenvolvimento contnuos para seus trabalhadores. Complementando esta questo, os autores apontam que quatro metodologias devem ser aperfeioadas no conceito de remunerao funcional. So elas:
Descrio de cargos modificada O processo de descrever um cargo pode ser a ocasio para uma reflexo sobre a identidade e a misso da funo. Os aspectoschave da descrio de cargo modificada so: o foco nos processos; as informaes sobre clientes internos e externos; a identificao dos servios ou produtos fornecidos; explicao das expectativas dos clientes. Com essas alteraes, ganha-se foco e alinhamento estratgico. Reduo do nmero de cargos Uma tendncia forte entre as empresas de gesto mais avanada reduzir o nmero de descries de cargo, criando categorias mais abrangentes e genricas. As descries de cargo passam a servir como diretrizes gerais de trabalho, deixando as definies de especificidades para o dia-a-dia. Com essa alterao, o sistema ganha simplicidade e flexibilidade. Ampliao das faixas salariais Essa outra prtica cada dia mais utilizado, principalmente por empresas que reduziram o nmero de nveis hierrquicos. Em sistemas tradicionais, comum utilizar amplitudes em torno de 40%. Nos modelos com faixas mais largas, as amplitudes variam de 80 a 150%. Com essa prtica, o sistema ganha flexibilidade na administrao de salrios e carreiras. Poltica salarial alinhada s estratgias A poltica salarial deve ser alinhada ao dinamismo do ambiente de negcios e s estratgias da empresa. Deve ser revista a reviso do plano de cargos e salrios e, principalmente, das descries de cargo sempre que ocorrerem mudanas significativas nas estratgias organizacionais.
Dentre as polticas salariais, uma possibilidade o tratamento diferenciado de cargos-chave, identificados por meio de anlise dos objetivos da organizao. Tais cargos, por possurem maior importncia estratgica, so administrados de forma distinta, inclusive atravs de uma estratgia de remunerao mais agressiva diante do mercado. A avaliao de cargos-chave tambm deve ser feita periodicamente, a depender da estratgia organizacional. A remunerao tradicional reflexo de determinada maneira de pensar a gesto dos negcios e dos recursos humanos. Essa maneira adequada para um contexto estratgico e para alguns modelos de estrutura. Em um mundo sob mudana acelerada, porm, talvez seja um risco alto demais manter um sistema desse tipo, que apresenta uma srie de contradies com as prticas gerenciais emergentes. Os autores citados anteriormente apresentam tambm um quadro comparativo entre os sistemas de remunerao tradicionais e modernos. Vejamos:
avaliao de desempenho do colaborador, as metas organizacionais e departamentais. Com a globalizao os programas de remunerao tornaram-se vinculados s estratgias das organizaes. O autor enfatiza que A remunerao estratgica trata a remunerao no como despesa da empresa, mas como um instrumento coadjuvante da estratgia da empresa (PONTES, 2007, p. 363). Um ponto central nesta definio transformar a remunerao em fator de desenvolvimento e aprimoramento. Dessa forma, teremos processos de melhoria contnua sendo aplicados e desenvolvidos nos ambientes de trabalho. Vejamos a seguir os componentes do sistema de remunerao estratgica.
importante deixar claro que Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) nos alertam para o fato de que a remunerao funcional no deve ser prontamente substituda por outras formas de remunerao. Ela deve continuar sendo utilizada. Contudo importante que seja adequada a outros componentes estratgicos de remunerao. Devemos ter clareza de que um sistema de remunerao somente ser utilizado de forma estratgica quando: [...] empregar diferentes maneiras de remunerar as pessoas, dividindo a remunerao em parte fixa e parte varivel e complementando com benefcios que iro constituir em salrio direto. No entanto, o emprego de qualquer tipo de remunerao deve estar vinculado s estratgias organizacionais [...] (PONTES, 2007, p. 363). O emprego de vrias modalidades de remunerao em uma empresa tem por objetivo estabelecer contingncias reforadoras que aumentem a probabilidade de ocorrncia de comportamentos classificados como produtivos. Para tanto, uma remunerao com funo estratgica deve servir de vnculo entre empresa e colaborador. Pontes (2007) afirma que os sistemas de salrios em muitas empresas no apresentavam relao com as estratgias organizacionais, resumindo-se a questes de cargos e salrios. Por exemplo, em muitas empresas os salrios so determinados exclusivamente pelas funes exercidas por seus colaboradores, ou seja, a definio do salrio totalmente baseada na descrio e anlise dos cargos no se considerando a
Como podemos perceber no quadro, elaborado por Pontes (2007), a parte fixa do salrio pode ser divida em funcional e por competncias. Funcional se refere a forma de atribuio do salrio mediante a anlise da funo ou cargo desempenhado pelo colaborador. O salrio por competncias est atrelado a qualificao profissional. Os autores mencionam que antes de implantarmos um sistema de remunerao estratgica necessrio realizarmos um diagnstico organizacional, considerando tanto o contexto interno quanto o posicionamento estratgico. Na sequncia devemos analisar as mais diferentes modalidades de remunerao, avaliando seus benefcios e impedimentos em aplic-las. Somente depois de toda esta anlise que devemos optar por uma forma que melhor atenda as necessidades identificadas. Os autores enfatizam tambm que de nada adianta todo este trabalho se no monitorarmos a implantao do sistema de forma transparente e funcional. A remunerao estratgica derruba o mito do sistema universal de gesto de salrios. O sistema de remunerao passa a ser parte do sistema gerencial da organizao e, se bem balanceado, ser fonte autntica de diferenciao e vantagem competitiva (WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 1999, p. 95). Remunerao varivel ou flexvel Chamamos de remunerao varivel, mvel ou flexvel a parcela do salrio atrelada ao desempenho profissional do trabalhador, do setor ou da empresa, e que pode variar ao longo do tempo. Segundo Pontes (2007), a parte mvel pode ter vrias modalidades, tais como sugestes premiadas, participao acionria, participao nos lucros e resultados, bnus, comisses e prmios. Este tipo de remunerao no novidade, no entanto, ela vem ganhando espao nas empresas, com maior nfase a partir de 1994 com a Medida Provisria que foi regulamentada em 19 de dezembro de 2000 (Lei 10.101). A participao nos lucros e resultados ganhou fora porque passou a ser livre de encargos trabalhistas. Este tipo de remunerao, desde que atrelada aos objetivos empresariais, passou a ser uma das principais formas de remunerao estratgica. No entanto, no demais salientar que, para que a remunerao varivel cumpra seu papel necessrio que seus objetivos sejam claros e ao alcance das pessoas.
A remunerao varivel pode ser vinculada tanto aos lucros quanto a indicadores ou em combinao com os dois, porm devemos nos atentar para o fato de que um dos princpios da legislao trabalhista o da irredutibilidade dos salrios, ou seja, uma vez definido o salrio, este no pode ser reduzido, a no ser em casos excepcionais e temporrios, mediante reduo da jornada de trabalho (PASCHOAL, 2007). O autor aponta que algumas das vantagens desse tipo de remunerao so: melhora no desempenho da organizao; parte da remunerao atrelada ao sucesso do negcio; melhora no desempenho dos profissionais e das equipes. Hanashiro (2008), por sua vez, afirma que o centro da remunerao varivel consiste em compartilhar com os colaboradores os riscos e os sucessos do negcio. Os profissionais de Gesto de Pessoas devem considerar cinco fatores-chave sobre a remunerao varivel (HANASHIRO, 2008): Incentivo no mbito individual ou de grupo ao considerarmos a natureza do trabalho devemos levar em conta os objetivos a serem atingidos. Se quisermos um grupo de profissionais cooperativos devemos estabelecer contingncias de valorizao do comportamento em grupo, uma vez que planos individuais de remunerao favorecem a superao de metas individuais. A questo identificar claramente quais so os objetivos organizacionais. O nvel de risco este ponto bastante delicado. O risco deve ser contingente ao controle que os colaboradores participantes do plano tm sobre metas predeterminadas. Ou seja, atingir as metas algo que de fato pode ser controlado pelos empregados? Eles possuem todas as condies necessrias para ating-la? Complementando ou substituindo o salrio-base os incentivos devem servir de complemento ao salriobase e no com o propsito de diminu-lo. Critrio pelo qual o desempenho ser avaliado o critrio de avaliao deve ser claro, preciso e objetivo para cada meta estabelecida. O horizonte de tempo para as metas importante que os incentivos destinados a cargos no operacionais sejam planejados em longo prazo, pois o efeito do desempenho possui uma amplitude maior se planejado ao longo do tempo e no imediatamente. Remunerao por habilidade A remunerao por habilidade tem como foco pagar o salrio baseando-se naquilo que o colaborador sabe fazer e no no cargo desempenhado. De acordo com Chiavenato (2006) este tipo de plano pode ser distribudo de duas formas: planos baseados no conhecimento e baseados em multi-habilidades. Vejamos a seguir cada um deles. Os planos baseados em conhecimento associam a remunerao com o conhecimento que o colaborador tem do cargo que desempenha, como por exemplo, cientistas e professores. Nestes casos, o requisito mnimo para ingressar na carreira uma graduao universitria. O aumento do salrio est atrelado ao fato de que tais profissionais devem ter um adicional em nvel educacional para que, ento, possam receber por ele. Nestes casos, a remunerao se baseia no conhecimento formal
comprovado pela pessoa que desempenha o cargo. Este conhecimento medido pelo nmero de crditos acadmicos ou de treinamentos realizados e no pelo contedo do trabalho feito. Planos baseados em multi-habilidades so aqueles nos quais o aumento salarial decorre da aquisio de um novo repertrio comportamental atrelado a um conjunto de tarefas interrelacionadas. Por exemplo, primeiro se deve realizar uma anlise das habilidades atravs de coleta de informaes sobre o conhecimento necessrio para o desempenho de uma funo. Posteriormente as habilidades so agrupadas para que possam ser avaliadas e gerar o aumento salarial de acordo com a avaliao do grupo de habilidades que o trabalhador possui. A principal diferena entre a remunerao baseada em conhecimento e a multi-habilidades que as responsabilidades do funcionrio podem mudar drasticamente em perodo curtos de tempo. Nos planos baseados em multi-habilidades as pessoas desempenham mltiplas funes, o que requer programas de treinamento e desenvolvimento organizacional constantes.
O ponto central deste modelo de remunerao o investimento em capacitao profissional. As empresas devem investir em programas de treinamento, desenvolvimento e educao organizacional de forma contnua se quiserem aplicar um modelo de remunerao por habilidades.
Remunerao por competncia O modelo de remunerao por competncia similar ao sistema de remunerao por habilidades. A principal diferena que a remunerao por habilidade mais aplicada a cargos operacionais e a remunerao por competncias a cargos gerenciais. Vejamos uma definio de competncia. Competncia compreende troca, intercmbio e aperfeioamento recproco entre empresa e pessoas, no podemos cobrar resultados se as condies, os recursos e os instrumentos no forem adequados (MATURO, 2005 p. 216). Como podemos perceber, para que o indivduo seja avaliado como competente necessrio que a empresa fornea as condies necessrias de trabalho. Portanto, para remunerar um colaborador por competncia fundamental que a empresa propicie a este trabalhador todos os recursos fsicos e de treinamento para que ele possa cumprir com as metas organizacionais. Rabaglio (2001) aponta como principal objetivo da Gesto por Competncia a necessidade de criar um modelo de competncias para cada funo dentro da empresa, isto , elaborar um mapeamento de competncias que faa parte das estratgias de competitividade e de diferenciao no mercado de trabalho. Pode-se dizer que as palavras de Rabaglio (2001) tambm podem ser consideradas verdadeiras para um sistema de remunerao por competncias, uma vez que neste sistema de remunerao a identificao delas essencial. Wood Jr. e Picarelli Filho (1999) apontam quais seriam os passos para identificao de competncias. Vejamos: passo um levantar informaes relacionadas estratgia da empresa: viso de futuro, direcionamento estratgico e misso; passo dois identificar as competncias essenciais organizao; passo trs desdobrar essas competncias gerais por rea de atuao da empresa (pelos setores) e por processo de trabalho;
passo quatro estabelecer, a partir do desdobramento de competncias realizadas no passo trs, as competncias individuais e grupais. Como podemos perceber, o planejamento e definio de aes uma etapa fundamental se quisermos empregar este tipo de remunerao. Este tipo de programa tem por propsito realizar mudanas no estilo gerencial uma vez que direcionada a estes cargos. Dutra (2001) aponta que h um deslocamento do foco da rea de Gesto de Pessoas da nfase no controle para o desenvolvimento das pessoas no ambiente de trabalho. Nos modelos Fordista e Taylorista de administrao, as pessoas eram controladas e se esperava delas uma postura passiva. Atualmente, a rea de Gesto de Pessoas orientada para o desenvolvimento mtuo no qual a empresa, ao se desenvolver, desenvolve os colaboradores que, por sua vez, fazem o mesmo com a organizao. Podemos dizer ento que um sistema de remunerao por competncias pode auxiliar na aproximao entre lderes e liderados devido ao seu foco gerencial. Vale ressaltar que para implantao de um modelo de Gesto por Competncia, seja de remunerao ou no, preciso um momento inicial de formulao da estratgia da organizao. Faz-se necessrio definir a misso, a viso de futuro e os objetivos estratgicos da empresa (FARIA; BRANDO, 2003). De acordo com autores citados, somente aps termos em mos a formulao da estratgia da organizao que ser possvel identificar as competncias organizacionais necessrias consecuo de seus objetivos, bem como definir indicadores de desempenho em nvel corporativo, os quais representem medidas da eficincia ou da eficcia das aes adotadas para concretizar a viso de futuro. Dessa forma, de acordo com os autores, ser possvel realizar um diagnstico das competncias profissionais, ou seja, identificar o gap, ou lacuna, existente entre as competncias necessrias para alcanar os objetivos estratgicos e as competncias internas disponveis na organizao. Esse diagnstico, por sua vez, subsidia decises de investimento no desenvolvimento e/ou na captao de competncias. O desenvolvimento refere-se ao aprimoramento das competncias internas disponveis na organizao, podendo dar-se em termos individuais mediante treinamento e, em termos organizacionais, por intermdio de investimentos em pesquisa (FARIA; BRANDO, 2003). A partir dos pontos de vistas apresentados pelos autores citados possvel classificar as competncias de duas formas: 1) como profissionais ou humanas (quando esto relacionadas a indivduos ou a equipes de trabalho) e; 2) como organizacionais (quando dizem respeito organizao como um todo), sem esquecer, claro, de enfatizar que as competncias profissionais se aliam a outros recursos, dando origem e sustentao s competncias organizacionais. A definio de Prahalad & Hamel (apud MARRAS, 2002, p. 174) resume o que foi dito at este ponto. Para os autores uma competncia no a representao de nica e isolada habilidade ou tecnologia, mas conjunto delas.
tarefas profissionais. As pessoas com habilidades relacionadas s diferentes funes tornam-se mais valiosas. Estes tipos de sistemas de remunerao devem ser associados a bons programas de avaliao de desempenho, caso contrrio, no atingiro os objetivos propostos. Os programas de remunerao e competncias baseados em habilidades e competncias ainda so recentes e por isso no h uma metodologia consolidada, at mesmo porque, estamos lidando com pessoas diferentes e empresas diferentes. Sendo assim, sempre teremos a necessidade de analisar as contingncias envolvidas com cada situao especfica. EXERCCIOS
Portanto, competncias podem ser compreendidas como o resultado produzido pelo indivduo ao interagir com o ambiente, sendo fruto do repertrio comportamental do trabalhador.
Paschoal (2007) afirma que os mtodos de remunerao baseados em habilidades e competncias esto vinculados capacitao das pessoas para desempenharem
1. A implantao de um sistema de remunerao tem como objetivo principal, A) regularizar e reduzir a subjetividade das chefias na administrao salarial. B) criar condies para contratar empregados mais competentes. C) aumentar a qualidade e a produtividade da empresa. D) melhorar o clima organizacional e as relaes entre os empregados. E) reduzir o custo com a mo-de-obra. 2 O processo de gesto por remunerao deve comparar os requisitos que um cargo exige de seu ocupante com o perfil que um candidato deve apresentar para aquele cargo. 3 A remunerao depende de inmeros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organizaes. Na composio dos salrios, deve-se considerar fatores internos e externos. Um exemplo de fator interno o grau de competitividade da organizao. 4 O mtodo de comparao de fatores, no que tange a cargos e salrios, utiliza fatores relacionados com a responsabilidade. 5 Nas empresas atuais, especialmente as de grande porte, no cabe rea de recursos humanos estabelecer as polticas de remunerao da empresa, responsabilidade essa que cabe aos gerentes de cada rea da empresa, sem interferncia do setor de recursos humanos. 6 Remuneraes e gratificaes definidas em lei, estabilidade no emprego aps aprovao em estgio probatrio de trs anos e impedimento de alterao do cargo que ocupa conforme o desempenho so apenas algumas das dificuldades impostas pela legislao, ainda que a mesma tenha sido criada para proteo dos prprios servidores e da sociedade. 7 Recompensar pessoas um processo da administrao de recursos humanos. Esse processo busca criar condies satisfatrias para os empregados quanto a higiene e segurana no trabalho, disciplina e qualidade de vida. 8 Os princpios da remunerao funcional que determinam o salrio fixo do ocupante tm o foco no cargo, e no na pessoa. A base do sistema a avaliao de cargos. A busca da equidade interna feita por meio da avaliao de cargos e a busca da equidade externa feita por meio da pesquisa salarial. 9. O mtodo de avaliao de cargos para funes executivas usando os fatores conhecimento, atividade mental e responsabilidade denominado mtodo de
(A) classes de salrios. (B) eqidade. (C) 360 graus.
(D) Hay.
(E) comparao de fatores. 10. A remunerao depende de inmeros fatores e provoca forte impacto nas pessoas e nas organizaes. Na composio dos salrios, deve-se considerar fatores internos e externos. Um exemplo de fator interno o grau de competitividade da organizao.
11. Acerca dos Sistemas de Recompensas adotados pelas organizaes, especificamente em relao aos diversos tipos e finalidades dos Planos de Remunerao, analise as afirmativas e assinale a alternativa correta. I Na construo de um modelo de remunerao varivel essencial considerar os seguintes fatores: os fatores determinantes; os indicadores de desempenho; as formas de remunerao a serem utilizadas. II As possveis vantagens advindas de um Plano de Participao nos Lucros podem incluir: maior convergncia de esforos dos empregados; reduo das resistncias as mudanas; busca dos envolvidos no Plano por sistemas de gesto mais eficientes e efetivos. III Na construo de um Plano de Remunerao por Desempenho podem ser includos trs nveis de desempenho: o desempenho individual, o desempenho de equipe e o desempenho organizacional. (A) Todas as afirmativas esto certas. (B) Nenhuma das afirmativas est certa. (C) S a afirmativa I est certa. (D) S a afirmativa II est certa. (E) S a afirmativa III est certa. 12. Um empregado aprovado e selecionado para exercer cargo tcnico de uma carreira em Y no pode ser remunerado com salrio igual ao do seu chefe administrativo. 13. A adequao dos salrios de uma organizao aos praticados pelo mercado de trabalho proporciona o equilbrio externo da remunerao. 14. Desequilbrio interno da remunerao a situao na qual h empregados com maiores responsabilidades, produtividade, conhecimentos e habilidades que percebem remunerao superior a outros com menores responsabilidades, produtividade, conhecimentos e habilidades. 1-A 10-F 2-F 11-A 3-F 12-F 4-V 13-V 5-F 14-F 6-V 7-F 8-V 9-D
E5)Manter Pessoas Comprometimento Organizacioanal

As pesquisas de comprometimento organizacional possuem uma premissa em comum de que o comprometimento sozinho no garante o sucesso da empresa, mas que um elevado grau de comprometimento com a organizao contribui para que as empresas alcancem seus objetivos. Segundo Teixeira, o estudo do comprometimento possibilita a melhor compreenso da natureza dos processos psicolgicos pelos quais as pessoas escolhem identificar-se com os objetivos em seu ambiente [...] (1994, p.268). O comprometimento para Davenport (2001, p.38-40) se refere ao elo de ligao entre a pessoas e a organizao, de base emocional ou intelectual, e dividido por ele em trs categorias: a) Atitudinal: pessoas que se identificam e se envolvem com a organizao e gostam de fazer parte dela. Comungam dos mesmos interesses da empresa, o que os motiva a trabalhar por ela. b) Programtico: pessoas que fazem parte da empresa somente porque os custos de deix-la so muito altos. Preferem no se arriscar, embora insatisfeitas, continuam na empresa, mas no investem efetivamente seu capital humano. c) Baseado na lealdade: pessoas que se sentem amarradas organizao por um senso de obrigao; esses trabalhadores desejam fazer aquilo que crem ser o certo para a organizao. Mesmo que de forma mais modesta da que ocorre no comprometimento atitudinal, produz dedicao e absoro dos objetivos organizacionais por parte do trabalhador. Na concepo de Bastos (1993) existem cinco abordagens que podem distinguir a maioria das pesquisas na rea de estudo do comprometimento organizacional, so elas: a) Afetivo, tambm chamado atidudinal: o individuo se identifica com a organizao e com os objetivos dela e deseja manter-se como membro, de modo a facilitar a consecuo desses objetivos. O comprometimento afetivo aquele associado idia de lealdade, desejo de contribuir, sentimento de orgulho em permanecer na organizao. b) Calculativo ou instrumental: comprometimento como funo das recompensas e dos custos pessoais, vinculados condio de ser ou no membro da organizao. O comprometimento seria fruto de um mecanismo psicossocial de trocas e de expectativas entre o indivduo e a organizao, em aspectos como salrio, status e liberdade. c) Sociolgico: relao de autoridade e de subordinao. O comprometimento do trabalhador se expressa no interesse em permanecer no atual emprego porque percebe a legitimidade da relao autoridade/subordinao. Desta forma, os indivduos levam para o trabalho tanto uma orientao para seus papis de subordinados, quanto um conjunto de normas que envolvem os modos corretos de dominao. d) Normativo: internalizao de presses normativas de comportamento. e) Comportamental: manuteno de determinadas condutas e de coerncia entre seu comportamento e as suas atitudes. O comprometimento pode ser equiparado com sentimentos de auto-responsabilidade por um determinado ato, especialmente se eles so percebidos como livremente escolhidos, pblicos e irrevogveis. Desta forma, as pessoas tornam-se comprometidas a partir de suas prprias aes, formando um crculo de auto-reforamento no qual cada comportamento gera novas atitudes que levam a comportamentos futuros, em uma tentativa de manter a consistncia.
Dentre os diversos modelos de conceituao do comprometimento, o modelo de maior aceitao entre os pesquisadores o modelo de trs dimenses, estabelecido por Meyer e Allen (1993). Eles apresentam um modelo baseado nas proposies que comprometimento uma fora que liga um indivduo ao curso de aes de relevncia para um objetivo e pode ser acompanhado por diferentes opinies que tm a funo de dimensionar o comportamento. O modelo de Meyer e Allen internacionalmente aceito, tendo sido validado em vrias culturas. Os autores conceituam o comprometimento organizacional em trs dimenses: a) Comprometimento Afetivo: comprometimento como um envolvimento, onde ocorre identificao com os objetivos e valores da organizao. Representa algo alm da simples lealdade passiva, envolvendo uma relao ativa, na qual o indivduo deseja dar algo de si para contribuir com o bem-estar da organizao. Segundo Meyer e Allen, Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organizao porque eles querem (...); b) Comprometimento Instrumental: comprometimento percebido como altos custos associados a deixar a organizao. Segundo Meyer e Allen, Empregados com (...) comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam (...); c) Comprometimento Normativo: comprometimento como uma obrigao em permanecer na organizao. Segundo Meyer e Allen, Empregados com (...) comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que so obrigados. A literatura sobre comprometimento no trabalho ressalta um conjunto articulado de beneficios para as organizacoes, quando os niveis de comprometimento de seus funcionarios sao elevados. Um discurso muito forte entre os pesquisadores da area e o de que o comprometimento afeta o desempenho na organizacao. Meyer, Allen e Smith (1993) que afirmam: O comprometimento afetivo e em menor extenso o comprometimento normativo poderiam ser positivamente relacionados com a performance no trabalho, entretanto o comprometimento instrumental no tem relao ou est negativamente relacionado com a performance no trabalho. Meyer, Allen e Smith (1993, p. 539) MOTIVAO Podemos dizer que as principais caractersticas bsicas da motivao so que ela um fenmeno individual, ou seja, somos nicos e devemos ser tratados com tal; que a motivao intencional, uma vez que est sob o controle do trabalhador; a motivao multifacetada, depende tanto do estmulo como da escolha do comportamento empregado. Outra caracterstica encontrada que no podemos medir a motivao diretamente, medimos o comportamento motivado, ao e foras internas e externas que influenciam na escolha de ao, pois a motivao no passvel de observao. PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS As teorias motivacionais de subdividem em teorias de contedo e teorias de processo, onde as primeiras referem-se a o que motiva o comportamento humano e a segunda refere-se em como o comportamento motivado. TEORIAS DE CONTEDO
As teorias de contedo procuram explicar quais motivos agem sobre as pessoas para mover seu comportamento. Homem econmico O trabalhador influenciado exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Assim, as recompensas salariais e os prmios de produo influenciam os esforos individuais do trabalho, fazendo com que o trablhador desenvolva o mximo de produo de que fisicamente capaz para obter um ganho maior. Homem- Social A experincia em Hawthorne demonstrou que a motivao econmica secundria na determinao do rendimento do trabalhador. Para a teoria das Relaes Humanas, as pessoas so motivadas pela necessidade de reconhecimento , de aprovao social, e participao nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow A teoria em questo estuda a motivao atravs das necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera necessidade, a manifestao natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendncia a realizar um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos. Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias hierrquicas, conforme sua predominncia e probabilidade: - Necessidades Fisiolgicas: necessidades de sobrevivncia alimento, gua, oxignio, sono, sexo e tambm so instintivas, uma vez que nascem com o homem; - Necessidades de Segurana: busca de proteo contra ameaas e privaes. Mantm as pessoas em estado de dependncia seja com a empresa, seja com outras pessoas; - Necessidades Sociais: relacionadas ao convvio social amizade, afeto, amor; - Necessidade de Estima: desenvolvimento de sentimentos de autoconfiana e de ser til e necessrio para os outros. Sua frustrao produz sentimentos de inferioridade e impotncia; - Necessidade de Auto-Realizao: tendncia de explorar suas potencialidades. Aps estruturar conceitualmente o estudo da motivao humana, o autor estabelece uma distino ntida entre motivao de deficincia e motivao de crescimento, no caso, as necessidades bsicas correspondem a motivos de deficincias, que constituem dficits no organismo, onde o preenchimento se d atravs de objetos ou seres humanos de fora. Desta forma, logo quando o indivduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim sucessivamente. A motivao de crescimento ocorre quando o passo seguinte subjetivamente mais agradvel, isto , quando j satisfazemos suficientemente as nossas necessidades bsicas, assim seremos motivados pelas tendncias para individualizao. A diferena entre as necessidades bsicas (deficincia) e as necessidades de crescimento so de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas diferem na intensidade de suas necessidades. De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o topo da pirmide, pois sempre havero novos objetivos e sonhos. So muitas as crticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de pesquisa, a dificuldade de se evidenciar que a satisfao de uma necessidade ative a necessidade seguinte, porm a principal crtica diz respeito subjetividade do indivduo, sendo extremamente difcil padronizar seus agentes motivadores. Teoria ERC Alderfer Desenvolvida pelo psiclogo Clayton Alderfer, a partir da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC concorda que a motivao do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porm diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos bsicos. Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da hierarquia das necessidades. J Alderfer percebia que as pessoas
subiam e desciam dentro da hierarquia das necessidades e que existia apenas trs fatores essenciais para motivao: - Necessidade existencial: necessidades bsicas de Maslow, ou seja, necessidades de sobrevivncia; - Necessidades de relacionamento: o ser humano tem necessidade de relacionamentos interpessoais, ou seja, sociabilidade e relacionamento social; - Necessidades de crescimento: necessidade que o ser humano tem de criar, dar sugestes, participar, etc; desenvolvimento do potencial humano. Essa teoria adota o princpio de frustrao-regresso, ou seja, uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada no pode ser satisfeita e tambm salienta que mais de uma necessidade poder ser focalizada de uma nica vez. Teoria dos Dois Fatores - Herzberg Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clssica de Maslow, mas como Aldefer, tambm discordou de alguns pontos da Teoria das Necessidades. Concorda com Maslow no que diz respeito s necessidades serem sempre internas, mas discorda ao afirmar que quando as pessoas falam de sentimento de insatisfao, referem se as fatores extrnsecos ao trabalho e quando se referem a sentir-se bem esto se referindo a elementos intrnsecos. Para Herzberg, a motivao depende do trabalho em si e no dos incentivos que os empresrios possam dar aos funcionrios e enquanto para Maslow todas as necessidades motivam e provocam satisfao, para Herzberg no so todas as necessidades que motivam, pois algumas apenas evitam a nosatisfao. Herzberg classifica a motivao em duas categorias: Fatores de Higiene: so os fatores extrnsecos e so insatisfacentes, ou seja, os que previnem a insatisfao; giram em torno do CONTEXTO DO CARGO: como a pessoa se sente em relao empresa, as condies de trabalho, salrios, prmios, benefcios, vida pessoal, status, relacionamentos interpessoais; Fatores de Motivao: so os fatores intrnsecos, associados a sentimentos positivos e esto relacionados com o CONTEDO DO CARGO: como a pessoa se sente em relao ao cargo: o trabalho em si, realizao pessoal, reconhecimento, responsabilidades. O funcionrio que est motivado tem um gerador interno e executa a tarefa pr ela mesma, pela realizao, o reconhecimento, a responsabilidade e progresso. Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da motivao se encontra na reestruturao dos cargos, tornando-os mais desafiadores e gratificantes, elementos estes, que foram tirados dos mesmos pela excessiva especializao. Para o autor, a insatisfao no o mesmo que a no satisfao, uma vez que pode no estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se tambm no estar satisfeito. Muitas crticas foram feitas teoria no que diz respeito metodologia empregada sendo limitada ao seu modelo, quando no empregado, gera resultados divergentes e tambm so criticadas as suposies consideradas na teoria, em outras palavras, questionada a suposio que dois conjuntos de fatores operam primariamente em uma nica direo. Teoria Da Realizao ou Teoria das Necessidades Adquiridas McClelland Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo comea a interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades bsicas: Necessidade de Realizao (nR): o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de traar metas; Necessidade de Poder (nP): o desejo de controlar os outros e de influenci-los. Pessoas assim tem grande poder de
argumentao e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderana. Necessidade de Aflio (nA): reflete o desejo de interao social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas. Atravs de sua teoria, o autor estabelece pontos importantes a serem avaliados tais como o esforo do indivduo em buscar de feedbacks concretos, a eleio de modelos a serem seguidos, o estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do indivduo para com seus desejos. TEORIAS DE PROCESSO Enquanto as teorias de contedo se preocupam com as necessidades, as teorias de processo procuram verificar como o comportamento ativado, dirigido, mantido e ativado. Teoria da Expectao Vroom Teoria da Expectao foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e baseada em uma viso econmica do indivduo, vendo as pessoas como seres individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com que tomem decises selecionando o que mais lhe cabe no momento. O idealizador desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivduos nas organizaes: Comportamento motivado por uma combinao de fatores do indivduo e do ambiente; Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na organizao; Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos diferentes; Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas expectativas de quando um determinado comportamento levar a um resultado desejado. Os componentes principais da teoria so: Valncia: a fora do desejo de um indivduo para um resultado particular; o valor subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa; Expectativa: o conjunto de esforos para o primeiro nvel de resultados, em outras palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforos iro lev-los aos resultados desejados; Intrumentalidade: a relao entre o desempenho e a recompensa. Caso seus esforos forem devidamente recompensados teremos uma relao positiva, caso contrrio, ser negativa. Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados em seus ideais de recompensa no obtidos ainda; as recompensas devem estar inseridas em um perodo de tempo mdio para que haja uma relao desempenho-recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivduo sabe o que se espera dele e passa a se comportar de maneira esperada. Sobre as crticas, podemos mencionar que esse teoria no foi exaustivamente testada de maneira emprica, dificultando sua validade; que ela uma teoria racional, uma vez que as aes so previamente calculadas e pesadas; finalizando, nem todos os fatores que influenciam na motivao pessoal tiveram relevncia no processo. Teoria da Equidade Stacy Adams Estudos realizados por J. Stacy Adams fundamentam-se no fato de que os trabalhadores buscam justia quanto s recompensas recebidas, as comparando com as dos seus colegas de trabalho. Equidade, neste caso, a relao entre a contribuio que o indivduo d em seu trabalho e as recompensas que recebe, comparada com as recompensas que os outros recebem em troca dos esforos empregados. uma relao de comparao social. Stacy Adams afirma que quando as pessoas avaliam o resultado do seu trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador.
Tal acontece, por exemplo, sempre que uma pessoa acredita que a recompensa obtida pelo seu contributo menor do que a de outras pessoas. Quando essa injustia percebida, a Teoria da Equidade prev que as pessoas sero motivadas a agir de modo a restaurar o senso de equidade. A Teoria da Equidade focaliza a relao dos resultados para os esforos empreendidos em relao razo percebida pelos demais, existindo assim a EQUIDADE. Porm quando essa relao resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros. Se alguma dessas duas condies acontecem, o indivduo poder se comportar da seguinte forma: Apresentar uma reduo ou um aumento em nvel de esforo; Poder fazer tentativas para alterar os resultados; Poder distorcer recursos e resultados; Poder mudar de setor ou at de emprego; Poder provocar mudanas nos outros; E por fim, poder trocar o grupo ao qual est se comparando. A equidade subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode no parecer justo para o subordinado, por isso, a maior importncia recai sobre o que o ambiente percebe com justo e no sobre o que o gerente acredita ser justo. Outros estudos indicam que pessoas que se sentem sobre-recompensadas (inequidade positiva), tentam aumentar a quantidade ou a qualidade do seu trabalho. Aqueles que se sentem sub-recompensados (inequidade negativa) tentam diminuir a quantidade ou a qualidade do seu trabalho. Teoria do Reforo Skinner A idia principal dessa teoria de que o reforo condiciona o comportamento sendo que este determinado por experincias negativas ou positivas, devendo o gerente estimular comportamentos desejveis e desencorajar comportamentos no agradveis. O reforo positivo se d de vrias formas tais como: premiaes, promoes e at um simples elogio a um trabalho bem feito. So motivadores vistos que incentivam o alto desempenho. O reforo negativo condiciona o funcionrio no se comportar de maneira desagradvel, atuando atravs repreenses chagando at a demisses. Teoria do Estabelecimento de Objectivos Em 1960, Edwin Locke defendeu que a fixao de objectivos constitui a maior fonte de motivao. Esta teoria refere que as pessoas, para alm de estarem motivadas para satisfazerem as suas necessidades, esto-no, tambm, para o alcanar de determinadas metas. Com o estabelecimento de objectivos, o que est em causa a determinao de nveis de desempenho especficos, que se espera sejam atingidos pelos membros de uma organizao. Esta teoria sugere que definir objectivos influencia as pessoas (as suas crenas), no sentido de se julgarem capazes de alcanar um desempenho (auto-eficcia), bem como os seus objectivos pessoais. Estes dois factores - as crenas das pessoas quanto ao seu desempenho e os seus objectivos pessoais - vo, por sua vez, influenciar o prprio desempenho. Locke e Latham acreditam que um objectivo serve como motivador, dado que leva a pessoa a comparar a sua capacidade presente com a que seria necessria (nvel de desempenho) para atingir tal fim. A existncia de objectivos aumenta o desempenho, uma vez que os objectivos tornam claro qual o tipo e o nvel de desempenho esperado... E se as pessoas entenderem como seus os objectivos da organizao, ento, iro melhorar o seu desempenho.
Comprometimento com os objectivos organizacionais - se as pessoas participam na formulao / definio dos objectivos, h menor resistncia e maior probabilidade de aceitao, o que ir influenciar positivamente a motivao e, por conseguinte, o nvel de desempenho. As pesquisas tm revelado as seguintes concluses: Objectivos especficos: Conduzem a melhor desempenho do que os objectivos vagos, imprecisos ou genricos. Objectivos difceis: Conduzem a melhor desempenho do que os objectivos fceis, mas h que manter uma relao coerente entre objectivo / desempenho. Participao: A oportunidade de participar da definio de objectivos diminui as resistncias; as pessoas tendem a comprometer-se com as escolhas das quais participam. Feedback/Retroaco: O conhecimento dos resultados, proporciona informao sobre a evoluo da relao esforo / desempenho / objectivo. Obsimp: Teoria da Autoeficcia Refere-se convico individual de que se capaz de realizar uma determinada tarefa. Quanto maiior sua auto-eficcia, maior sua confiana na possibilidade de realizar a tarefa com sucesso. Assim, acredita-se que as pessoas com baixa auto-eficcia tem maior probabilidade de desisitr de seus esforos nas situaes mais difceis, enquanto aquelas com elevada auto-eficcia tentam vencer o desafio com maior ardor. Alm disso, pessoas com elevada auto-eficcia parecem responder ao feedback negativo com mais detreminao e motivao, enquanto as que tem baixa auto-efccia tendem a perder seu empenho quando recebem um feedback negativo. A Teoria do Equilbrio de Herbert Simon Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os comportamentalistas passam a ver a organizao como um sistema que recebe contribuies dos participantes e, em troca, oferece incentivos. A este processo de reciprocidade, Herbert Simon d o nome de equilbrio organizacional. Os conceitos bsicos desta teoria so os seguintes: Incentivos: So os pagamentos feitos pela organizao aos seus participantes. Ex.: salrios, benefcios, prmios, elogios, oportunidades de promoo, reconhecimento. Utilidade dos Incentivos: A cada incentivo , geralmente, atribudo um valor de utilidade, que varia em funo das necessidades pessoais (subjectividade). Contribuies: So os pagamentos efectuados pelos participantes organizao a que esto ligados. Ex.: trabalho, dedicao, assiduidade, desempenho, lealdade. Utilidade das Contribuies: o valor que o esforo de um colaborador tem para a organizao, a fim de que esta alcance os seus objectivos. Uma organizao um sistema de comportamentos sociais inter -relacionados, dos diversos participantes da organizao. Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuies organizao. Um participante s manter a sua participao na organizao enquanto os incentivos que lhe so oferecidos forem iguais ou superiores s contribuies que lhe so exigidas. As contribuies dos grupos de participantes constituem a fonte na qual a organizao se supre e se alimenta, atravs dos incentivos que oferece.
Uma organizao ser solvente e continuar a existir somente enquanto as contribuies forem suficientes para proporcionar incentivos, em quantidade bastante para induzir os participantes a prestarem contribuies. O equilbrio destes factores reflete: o xito da organizao em remunerar os seus participantes com quantias adequadas (monetria; satisfaes no-materiais); a existncia de padres de motivao, que levaro os participantes a quererem continuar a fazer parte da organizao; e garante, assim, a prpria sobrevivncia da organizao. A Teoria do Equilbrio reflecte, ento, um carcter racional de busca de objectivos, pessoais e/ou organizacionais. LIDERANA Com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em todas as demais funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Segundo Tannenbaum, liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos. Teorias a respeito da liderana De onde vem a liderana? Como ela surge? Para tentar entender este fenmenos, os especialistas vm desenvolvendo teorias ao longo do tempo, as quais podemos classificar em trs grandes grupos: a) Teorias dos traos de personalidade O lder aquele que apresenta caractersticas marcantes de personalidade, que o distinguem das demais pessoas. Certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais, bem como avaliar a eficcia da liderana. Traos fsicos: energia, aparncia, altura, etc. Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa. Estas teorias, porm, no explicam de que forma a liderana pode ser desenvolvida e aplicada dentro das empresas. b) Teorias dos estilos de liderana COMPORTAMENTAIS Outras teorias estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados, isto , atravs dos modos pelos quais o lder orienta sua conduta. Estilos clssicos de liderana I Liderana Autocrtica Apenas o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tomam as medidas necessrias e de modo imprevisvel para o grupo. O lder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro. II Liderana Democrtica As diretrizes so debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando esta a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho O lder procura ser um membro normal do grupo, em esprito, sem se encarregar muito de tarefas. O lder objetivo e limitase aos fatos em suas crticas e elogios. III Liderana Liberal (laissez-faire) H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo,esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que a pedissem. Tanto a diviso das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O lder somente faz comentrios irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado. Estas teorias no explicam qual a melhor forma de liderana, qual deve ser adotada, uma vez que elas apresentam vantagens e desvantagens. As Teoria X e Y deMCGregor McGregor estudou as formas mais adequadas de administrar e de conduzir subordinados para alcanar melhores resultados e identificou dois estilos de gesto a que chamou de teoria X e teoria Y. A teoria X. segundo McGregor, praticada pelos administradores que no acreditam nas pessoas e impem forte dependncia dos subordinados em relao s chefias. Ela pressupe que o ser humano tem averso ao trabalho e, portanto,a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida, ameaada de punio e premiada materialmente para se esforar e produzir de forma eficiente e eficaz. A teoria Y tem uma viso oposta: pressupe que o ser humano aceita responsabilidades e pode considerar o trabalho da mesma forma que um jogo. Para produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em funo de suas necessidades especficas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de valorizao profissional e pessoal e o desafio de um projeto interessante. Segundo McGregor, a teoria X poderia ser vlida no incio do sculo XX, mas as mudanas no ambiente tornaram-na anacrnica e necessrio procurar, na medida do possvel, fazer que os administradores passem a praticar a teoria y5. Podemos, assim, resumir as pressuposies da teoria X: 1. O ser humano tem averso ao trabalho e o evita sempre que possvel.
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2. Em razo dessa caracterstica humana, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida e ameaada de punio ou premiada para se esforar e produzir. 3. O ser humano, de modo geral, prefere ser dirigido, quer evitar responsabilidades, tem pouca ambio e quer segurana acima de tudo. As pressuposies da teoria Y podem ser assim resumidas: 1. O dispndio de esforo fsico e mental no trabalho to natural como jogo ou o descanso. 2. O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de estimular o trabalho em vista dos objetivos organizacionais. O homem est sempre disposto a se autodirigir e a se autocontrolar a servio de objetivos com os quais se compromete. 3. O compromisso com objetivos depende das recompensas associadas a sua consecuo. 4. O ser humano aprende, sob condies adequadas, a aceitar responsabilidades e a procur-las. 5. A capacidade de usar alto grau de imaginao e criatividade na soluo de problemas da empresa mais amplamente distribuda na populao do que geralmente se pensa. 6. Nas condies atuais da vida moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano so apenas parcialmente usadas. Caractersticas da Teoria X Pressupostos Objetivo das pessoas As pessoas so preguiosas e no gostam de responsabilidades Segurana individual Emprego e remunerao Disciplina Prmios materiais stick
Likert continuou a desenvolver os seus estudos sobre Liderana, aprofundando conceitos e abordagens no entendimento do comportamento de Liderana. defensor da Gesto participativa, ou seja, defende que a gesto eficaz fortemente orientada para subordinados apoiando-se na comunicao para que exista uma maior concentrao de idias e de objetivos [1] p. 142. So assim propostos, quatro tipos de Liderana: Autocrtico-coercisivo: o lder decide o que h para fazer, quem, como e quando deve ser feito. Este tipo de Liderana encontra-se em empresas industriais que utilizam mo-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar, como algumas empresas de construo [1] p. 142; Autocrtico-benevolente: o lder toma as decises, mas os subordinados tm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. Pode encontrar-se em empresas industriais que utilizam tecnologia um pouco mais evoluda e mo-de-obra mais especializada, como na linha de montagem de algumas empresas industriais [1] p. 142; Consultivo (laissez-faire): o lder consulta os subordinados antes de estabelecer os objetivo e tomar as decises. geralmente utilizado em empresas de servios, como bancos e outras instituies financeiras e, em certas reas administrativas de algumas empresas industriais mais evoludas em termos de relaes interpessoais [1] p. 143; Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definio dos objetivo e na preparao das decises. o estilo recomendado por Likert, sendo no entanto ainda pouco encontrado na prtica. Encontra-se fundamentalmente em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal, altamente especializado, exerce atividade complexa empresas de servios de consultoria em engenharia e gesto, p. e. [1] p. 143. O ltimo estilo de liderana, o Participativo, conduz denominada Teoria dos elos de ligao, segundo a qual a empresa vista como: conjunto de grupos que, parcialmente se sobrepem e ligam entre si por um elemento comum. Grade Gerencial A grade de liderana foi desenvolvida por Blake e Mounton para medir a preocupao com a s pessoas e com a produo e plotar os resultados em grade com nove posies.
Motivao para produzir Instrumentos do empresrio e dos gerentes Caractersticas da Teoria Y Pressupostos Objetivo das pessoas
andcarrot
As pessoas no so preguiosas li! assumem responsabilidades Realizao pessoal e profissional Participao
Motivao para produzir
Os estudos de McGregor foram importantes pelo pioneirismo e pela criao das teorias X e Y. McGregor defendia a idia de que a teoria Y era a correta dentro da realidade norte-americana das dcadas de 1950 e 1960. Estudos subseqentes mostraram que, embora McGregor estivesse certo na maioria dos casos, havia situaes de exceo em que a aplicao da teoria X proporcionava resultados melhores do que a teoria Y. preciso salientar que ocorre, com muita freqncia, o fenmeno da profecia auto-realizvel: as pessoas tendem a se comportar de acordo com o que se espera delas. Assim, na maioria dos casos, a teoria Y proporciona um comportamento mais saudvel e mais propcio para a obteno dos resultados desejados. Os quatro estilos de Likert
O inter-relacionamento entre as duas dimenses da Grelha Gerencial expressa o uso de autoridade por um lder a partir de cinco estilos bsicos definidos por Blake e Mouton : (9,1): a preocupao mxima com a tarefa e mnima com as pessoas caracteriza o lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de maneira centralizadora e controladora. A eficincia em operaes resulta de arranjar condies de trabalho, de forma que elementos humanos interfiram em grau mnimo. (1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o lder que faz do ambiente do trabalho um Clube de Campo. Este lder busca sempre a harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia do trabalho realizado. A ateno cuidadosa s necessidades das pessoas para satisfazer relacionamentos, leva a uma organizao com atmosfera e ritmo de trabalho amigveis, confortveis. (1,1): a preocupao mnima com a tarefa e com as pessoas caracteriza o lder que desempenha uma gesto empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua permanncia na organizao. Exercer esforo mnimo para ter desempenhado o trabalho exigido apropriado para manter a afiliao a organizao. (5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem da organizao. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a disposio e nimo no trabalho. O desempenho adequado da organizao possvel atravs do equilbrio da necessidade de conseguir trabalhar e manter o moral das pessoas num nvel satisfatrio. (9,9): a mxima preocupao com a tarefa e com as pessoas caracteriza o lder que v no trabalho em equipa a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos comuns. As realizaes de trabalho so de pessoas comprometidas; a interdependncia atravs de um interesse comum no objetivo da organizao leva a relaes de confiana e respeito. Blake e Mouton caracterizaram este ltimo estilo como o mais apropriado para atingir os objetivos das organizaes. Os treinos realizados por eles em programas de Desenvolvimento Organizacional visavam a fazer com que os lderes adotassem o estilo (9,9). Entretanto, pesquisas empricas tm revelado que nem sempre este tipo de estilo de liderana o mais indicado para a eficincia e eficcia dos resultados. A crescente insatisfao dos autores, em termos de solidez do modelo e sua aplicabilidade, a preocupao com a identificao das caractersticas do lder universal substituda por orientaes mais contingenciais, em que o contexto quem desempenha o papel fundamental na determinao do comportamento mais apropriado . C) Teorias Contingenciais Teoria 3D / Eficcia Gerencial Para Reddin (op.cit.,p.80) A eficcia de qualquer comportamento depende da situao em que usado. Desta
forma, para aprender a ser eficaz, o gerente precisa aprender a ler as situaes. Reddin (op.cit.,p.80) adverte: Contudo, como o conceito de situao bastante amplo, necessrio subdividi-lo em elementos menos amplos, os quais possam ser observados independentemente. No intuito de identificar a eficcia gerencial, Willian REDDIN, realizou importantes estudos na rea gerencial, que culminaram com a estruturao de sua teoria conhecida como Teoria 3-D. Para REDDIN, o gerente uma pessoa que ocupa um cargo numa organizao formal, sendo responsvel pelo trabalho de uma outra pessoa pelo menos e tendo autoridade formal sobre essa(s) pessoa(s). Este gerente classificado pelo autor inicialmente quanto a duas dimenses: a orientao para a tarefa e a orientao para relaes.
Os estilos bsicos no esto correlacionados com a eficcia. O autor afirma que vrias pesquisas realizadas estabelecem claramente que qualquer um desses quatro estilos bsicos de comportamento poder ser eficaz em certas situaes e no ser eficaz em outras. Nenhum deles mais eficaz ou menos eficaz por si mesmo. A eficcia ento um fator situacional, o que nos leva a derivaes dos estilos bsicos. A eficcia vista ento como a terceira dimenso, justificando-se assim a denominao dada por REDDIN a sua Teoria 3-D ou Trs Dimenses. Cada estilo bsico tem um estilo correspondente para uma situao menos eficaz e outro para uma situao mais eficaz, conforme o exposto na figura:
A eficcia deve ser entendida como algo que um gerente produz em uma situao, dirigindo-a adequadamente. Ela representa produto, no insumo.
O gerente deve raciocinar em termos de desempenho, no de personalidade. No tanto o que um gerente faz, mas sim o que ele alcana. Para Reddin (op.cit., p.18):a tarefa do gerente ser eficaz. a sua nica tarefa. Tem-se ento, o modelo 3-D de Reddin (op.cit.,p.58). O primeiro plano corresponde ao plano de menor eficcia. O plano central o plano dos estilos bsicos e o ltimo plano corresponde ao plano de maior eficcia. Reddin (op.cit.,p.66-67) assim define cada estilo: AUTOCRATA: Um gerente que est usando uma alta Orientao para Tarefa e uma baixa Orientao para Relaes, numa situao onde tal comportamento inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; percebido como carente de confiana nos outros, desagradvel e interessado unicamente na tarefa imediata. AUTOCRATA-BENEVOLENTE: Um gerente que est usando uma alta Orientao para Tarefa e uma baixa Orientao para Relaes, numa situao onde tal comportamento adequado, sendo, por isso, mais eficaz; percebido como quem sabe o que deseja e como conseguir aquilo que deseja sem criar ressentimentos. DESERTOR: Um gerente que est usando uma baixa Orientao para Relaes, numa situao onde tal comportamento inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; percebido como no comprometido e passivo ou negativo. BUROCRATA: Um gerente que est usando uma baixa Orientao para T arefa e uma baixa Orientao para Relaes, numa situao onde tal comportamento adequado, sendo, por isso, mais eficaz; percebido como escrupuloso, interessado acima de tudo nas regras e procedimentos, MISSIONRIO: Um gerente que est usando uma alta Orientao para Relaes e uma baixa Orientao para Tarefa, numa situao onde tal comportamento inadequado, sendo, por isso, menos eficaz; percebido como basicamente interessado em harmonia. PROMOTOR: Um gerente que est usando uma baixa orienta o para Tarefa e uma alta Orientao para Relaes, numa situao onde tal comportamento adequado,sendo, por isso, mais eficaz; percebido como tendo confiana implcita nas pessoas e interessado, acima de tudo, em desenvolve-las como indivduos. TRANSIGENTE: Um gerente que est usando uma alta Orientao para Tarefa e uma alta Orientao para Relaes, numa situao que requer uma alta Orientao somente para Tarefa ou somente para Relaes ou no exige alta Relao nem para Tarefa nem para Relaes, sendo, por isso, menos eficaz; percebido como um fraco tomador de decises e como algum muito influenciado pelas vrias presses da situao e como pessoa que evita ou minimiza as presses e problemas imediatos em vez de maximizar a produo a longo prazo. EXECUTIVO: Um gerente que est usando uma alta Orientao para Tarefa e uma alta Orientao para Relaes, numa situao onde tal comportamento adequado, sendo, portanto, mais eficaz; percebido como uma boa fora motivadora e um gerente que estabelece altos padres, trata cada um de forma diferente e prefere dirigir atravs de equipes.
Liderana Situacional O Modelo de Liderana Situacional, foi desenvolvido por Hersey e Blanchard (pesquisadores do Center of Leadership Studies, Califrnia, EUA), com base em observaes acerca da eficcia dos estilos de liderana. O Modelo parte da premissa de que a liderana eficaz uma funo de trs variveis: o estilo do lder (L), a maturidade do liderado (l) e a situao (s). A eficcia (E) da liderana seria, ento, expressa atravs da seguinte frmula: E = f (L, l, s). Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes bsicos de comportamento do lder, em funo da nfase dada aos aspectos da produo (tarefa) e do subordinado (relacionamento). Surgiram, assim, quatro combinaes: tarefa alta (muita nfase na tarefa) e relacionamento baixo (pouca nfase no relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto. A figura abaixo apresenta os quatro quadrantes de comportamento do lder. O comportamento de tarefa relaciona-se estruturao do trabalho. Quanto mais alto comportamento de tarefa, mais o lder se empenha em planear, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa, mais o lder deixa estas atividades a cargo do subordinado. O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o lder se empenha em oferecer apoio scio-emocional e canais de comunicao ao subordinado.
Hersey e Blanchard apontam para a necessidade de acrescentar uma terceira dimenso a este modelo, a dimenso da eficcia. O estilo de comportamento passaria a integrar-se, deste modo, com os requisitos situacionais de um ambiente. O estilo eficaz seria aquele apropriado para a situao. A tabela abaixo apresenta cada estilo aplicado a situaes nas quais apropriado e nas quais no apropriado, resultando em sua eficcia ou ineficcia. Um dos aspectos condicionantes da eficcia do comportamento do lder diz respeito maturidade dos liderados. Para cada tipo de maturidade haveria um estilo mais apropriado de liderana, tal como descrito frente.
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M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e competncias e com muita vontade de fazer o que lhe solicitado (alta capacidade e motivao). De acordo com Hersey e Blanchard , para fazer face aos diferentes tipos de maturidade, o lder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderana. Cada nvel de maturidade suscita um estilo adequado de liderana, conforme ilustra a figura
Segundo Hersey e Blanchard [7] (p.187) "maturidade a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento", e dividese em duas componentes: a maturidade no trabalho (capacidade) e a maturidade psicolgica (motivao). A maturidade de trabalho est relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e compreenso. As pessoas com alta maturidade no trabalho numa determinada rea do conhecimento, tem a capacidade e a experincia necessria para executarem certas tarefas sem direco do lder. Esta avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. Pouca maturidade; 2. Alguma maturidade; 3. Bastante maturidade; 4. Muita maturidade. A maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer alguma coisa. Est ligada autoconfiana, empenho e realizao pessoal. As pessoas que possuem alta maturidade psicolgica julgam que a responsabilidade importante, tem confiana em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas. Esta tambm avaliada numa escala de quatro intervalos: 1. Raramente; 2. s vezes; 3. Freqentemente; 4. Geralmente. O nvel de maturidade (capacidade + motivao) dos indivduos assume assim quatro estdios: M1: pessoas que demonstram baixa capacidade para realizar as tarefas e ao mesmo tempo falta de vontade para assumir responsabilidades (baixa capacidade e motivao); M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas vezes demonstram vontade; tem motivao mas carecem de competncias necessrias para a realizao das tarefas e assumir um nvel maior de responsabilidade (baixa capacidade e alta motivao); M3: pessoas com bastante capacidade de realizao mas com nveis de motivao por vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s solicitaes do lder (alta capacidade e baixa motivao);
O estilo de liderana, a cada um dos quatro nveis de maturidade, inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direo) e comportamento de relacionamento (apoio): Determinar/Dirigir (E1) para maturidade baixa (M1). Pessoas que no tem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes nem seguras de si. Conseqentemente um estilo diretivo (E1) que d uma orientao e superviso clara e especfica, tem maior probabilidade de ser eficaz com pessoas desse nvel de maturidade. Persuadir/Guiar (E2) para a maturidade entre baixa e moderada (M2). As pessoas que no tem capacidade mas sentem disposio para assumir responsabilidades, tem confiana em si, mas ainda no possuem as habilidades necessrias. Por isso o estilo persuadir (E2), que adota um comportamento diretivo por causa da falta de capacidade, mas ao mesmo tempo de apoio para reforar a disposio e o entusiasmo das pessoas, ser o mais apropriado para esse nvel de maturidade. Compartilhar/Apoiar (E3) para maturidade entre moderada e alta (M3). As pessoas desse nvel de maturidade tem capacidade, mas no esto dispostas a fazer o que o lder quer. A sua falta de disposio muitas vezes conseqncia da falta de confiana em si mesma ou insegura. um estilo participativo (E3), de apoio no diretivo, que tem maior probabilidade de ser eficaz com as pessoas que se encontram nesse nvel de maturidade. Delegar (E4) para maturidade alta (M4). As pessoas desse nvel de maturidade tm capacidade e disposio para assumir responsabilidades. Um estilo discreto de delegao, que d pouco apoio, apresenta uma maior probabilidade de ser eficaz com indivduos desse nvel de maturidade. Embora possa ainda ser o lder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como so psicologicamente maduros, no necessitam de uma comunicao bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio.
Cada estilo de liderana uma combinao de comportamentos de tarefa e de relacionamento. As seguintes relaes podem ser feitas: E1: Tarefa alta e relacionamento baixo; E2: Tarefa alta e relacionamento alto; E3: Tarefa baixa e relacionamento alto; E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo. Novas Abordagens sobre Liderana Lderes Carismticos Segundo SCHERMERHORN (1996, p.231-233), os lderes carismticos so aqueles que desenvolvem relaes lderseguidor especiais e que inspiram os liderados de modos extraordinrios. A presena da liderana carismtica est refletida em seguidores que sentem entusiasmo pelas idias, trabalham para lhe dar apoio, so leais, dedicados e buscam realizao de desempenho superiores. O lder carismtico capaz de motivar as pessoas a fazer mais do que normalmente esperado. Para DAFT (1999, p. 309-311), so trs os fatores que proporcionam a liderana carismtica: a viso grandiosa de uma imagem de futuro com a qual os empregados se identificam, a configurao de um sistema de valores na corporao com o qual todos se comprometem e a confiana nos subordinados em troca do recebimento de sua confiana completa. Os lderes carismticos fazem os subordinados terem conscincia sobre novos resultados, e os motivam a ultrapassarem seus prprios interesses para a causa do departamento ou da organizao. Entre lderes carismticos esto Madre Teresa de Calcut, Martin Luther King Jr. E Adolf Hitler. O verdadeiro lder carismtico freqentemente no se encaixa em uma organizao tradicional e pode liderar um movimento social mais do que uma organizao formal. ROBBINS (1996, p. 219-246) cita as caractersticas-chave de lderes carismticos; so elas: - autoconfiana: completa confiana em seu julgamento e capacidade; - viso: meta idealizada que prope um melhor futuro do que a situao atual. Quanto maior a disparidade entre essa meta idealizada e a situao atual, mais provvel que os seguidores atribuiro viso extraordinria ao lder; - capacidade de articular a viso: esclarecer e expressar a viso em termos que sejam compreendidos por outros. Essa articulao demonstra um entendimento das necessidades dos seguidores e, conseqentemente, age como uma fora motivadora; - fortes convices sobre a viso: comprometimento e disposio de assumir altos riscos pessoais, incorrer em altos custos e fazer auto-sacrifcios para atingir sua viso; - comportamento fora do comum: os comportamentos so percebidos como novos, fora do convencional e contrrios s normas. Quando se obtm sucesso, esses comportamentos causam surpresa e admirao aos seguidores; - agentes de mudana: so percebidos mais como agentes de mudana radical do que como remediadores da situao atual; - sensibilidade ao ambiente: capacidade de fazer avaliaes realistas das restries do ambiente e dos recursos necessrios para trazer a mudana.
Nota-se que os lderes carismticos exercem um impacto emocional sobre os subordinados. Eles se fixam em algo, tm uma viso de futuro, so capazes de transmitir essa viso aos subordinados e motiv-los a realiz-la. Lderes Transacionais Para SCHERMERHORN (1996, p. 232), o termo liderana transacional geralmente usado para descrever gerentes que usam vises tanto do comportamento de lder quanto de teorias contingenciais, particularmente a teoria do caminho-meta. Por meio de uma variedade de transaes com os seguidores, o lder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para ajudar os seguidores a satisfazerem suas necessidades, enquanto trabalham na realizao dos objetivos organizacionais. Para ROBBINS (1996, p. 219-246), o lder transacional apresenta as seguintes caractersticas: recompensa contingencial troca de recompensas por esforo, promete recompensas para o bom desempenho, reconhece realizaes; administrao por exceo (ativo) observa e busca desafios de regras e padres, adota ao corretiva; administrao por exceo (passivo) intervm apenas se os padres no forem atendidos; laissez-faire abdica de responsabilidade, evita tomar decises. Percebe-se que os lderes transacionais guiam ou motivam seus seguidores na direo de metas estabelecidas, esclarecendo as exigncias do papel e da tarefa. Os lderes transacionais freqentemente enfatizam os aspectos impessoais do desempenho, tais como planos, programaes e oramentos. Eles tm senso de compromisso com a organizao e ajustam-se s normas e valores organizacionais. A principal diferena entre lderes transacionais e lderes carismticos a impessoalidade e o formalismo existentes nos lderes transacionais. Lderes Transformacionais Segundo SCHERMERHORN (1996, p. 232), a liderana transformacional a liderana inspiradora que influencia seguidores para alcanarem desempenho extraordinrio em um contexto de inovaes e mudanas de larga escala. Para esse autor, as qualidades especiais dos lderes transformacionais incluem: viso - ter idias claras, comunic-las e compartilh-las; carisma gerar entusiasmo, f, lealdade, orgulho e confiana; simbolismo oferecer recompensas comemorando a excelncia e a alta realizao; delegao de poder ajudar os outros a se desenvolverem, compartilhando responsabilidades e delegando tarefas desafiadoras; estimulo intelectual criar conscincia dos problemas e guiar a imaginao deles para criar solues de alta qualidade; integridade ser honesto e confivel, agindo coerentemente com suas convices pessoais e realizando os compromissos concluindo-os. ROBBINS apresenta a diferena entre liderana transacional, transformacional e carismtica, afirmando: Liderana transacional e liderana transformacional no devem, entretanto, ser vistas como abordagens opostas para conseguir que as coisas sejam feitas. A liderana transformacional construda sobre a liderana transacional - produz nveis de esforo e desempenho de subordinados que vo alm dos que ocorreria com apenas uma abordagem transacional. Mais ainda, a liderana transformacional mais do que carisma. O puramente carismtico (lder) pode querer que seguidores adotem a viso de mundo carismtica e no vo alm; o lder transformacional tentar instilar nos seguidores a capacidade de questionar no apenas vises estabelecidas, mas, ao final,
at aquelas estabelecidas pelo lder. (ROBBINS, 1996, p. 219246) Verifica-se que os lderes transformacionais tm a habilidade de liderar mudanas na misso, estrutura e administrao de recursos humanos da organizao. Segundo DAFT (1999), eles valorizam qualidades intangveis, tais como: viso, valores compartilhados e idias, tanto para desenvolver relacionamentos, quanto para dar um maior significado separao das atividades e fornecer uma base comum para a aceitao das mudanas pelos seguidores. Os lderes transformacionais aparecem para ajudar uma organizao a atravessar uma grande mudana estratgica, como por exemplo a revitalizao. Para DAFT (1999, p.310), "os lderes transformacionais so semelhantes aos lderes carismticos, mas distinguem-se deles por suas habilidades especiais em trazer inovao e mudana". 5.4. Lderes Interativos Para DAFT (1999), um lder interativo preocupa-se com o consenso, com a compreenso, a participao e o cuidado. Essa liderana promove a idia de que o empenho em se alcanar as metas organizacionais capacita os empregados a alcanarem suas metas pessoais. O autor defende que este tipo de liderana mais freqente nas mulheres do que nos homens. Para ele, entre as qualidades de liderana associadas a homens brancos norte-americanos incluem-se a agressividade ou a firmeza, a tomada de iniciativa e a atitude de assumir responsabilidade. Os homens tendem a ser competitivos e individualistas e preferem trabalhar em hierarquias verticais. J as mulheres, embora possam tambm compartilhar essas qualidades, tendem a demonstrar e valorizar uma liderana de comportamentos interativos. RICE (1998) explica que liderana interativa " o processo criativo, considerado estimulante, deixando as idias flurem entre os diferentes grupos. Para ele, a interao entre as pessoas a melhor qualidade nesta liderana. Lderes Servidores O conceito de liderana servidora uma abordagem de baixo para cima, virando a pirmide organizacional em outra direo. O principal ponto todos os da organizao serem servidores lderes que operam em dois nveis: para preencher as metas e necessidades de seus subordinados e para realizar o maior propsito ou misso de sua organizao. O propsito da liderana do empregado motivar os seguidores para o trabalho e conexo com a misso e objetivos da organizao. De acordo com POLLARD (apud HESSELBEIN et al., 1996, p. 8890), os lderes servidores proporcionam um ambiente no qual as pessoas podem aprender e crescer, proporo que trabalham e participam. Percebe-se que a liderana do empregado facilita o crescimento, as metas e o empowerment dos seguidores, para liberar suas melhores qualidades visando consecuo dos objetivos organizacionais. Lderes Tridimensionais BOLT (apud HESSELBEIN et al. 1996) prope que, no lugar de um sistema que costumava produzir gerentes unidimensionais, utilize-se uma estrutura de desenvolvimento de liderana holstica e tridimensional; um processo abrangente segundo o qual se reconhece que executivos precisam de raciocnio, conhecimento e habilidades bastante diferentes daquelas do passado. A estrutura tridimensional pressupe o desenvolvimento de habilidades profissionais, de liderana e de eficcia pessoal.
Essas dimenses so assim explicadas: a profissional se desenvolve provendo os executivos de recursos necessrios para identificar desafios profissionais crticos e lidar com eles. As reas de desenvolvimento incluem a criao de novos tipos de organizaes, a construo de organizaes voltadas para o mercado e para o cliente, a liderana de mudanas, criao de uma nova organizao voltada para o aprendizado e outras. Na dimenso da liderana, os executivos desenvolvem uma expresso pessoal baseada na integridade e na autenticidade, personificando a liderana. A dimenso pessoal se baseia na crena de que as pessoas no podem ser lderes efetivos se forem ineficazes em sua vida pessoal. Os executivos devem ter habilidade para alcanar a excelncia e a contnua renovao. Essa dimenso se concentra em esclarecer e desenvolver o objetivo, os valores e talentos da pessoa e outros. A estrutura tridimensional uma poderosa combinao de raciocnios, conhecimentos e habilidades cujo total muito melhor do que a soma de suas partes. EXERCCIOS 01. A Eltrica AK atua basicamente com a venda de materiais eltricos e hidrulicos e vende tambm alguns produtos bsicos para reforma. Possui em seu quadro de empregados cinco vendedores, um caixa, um motorista freelancer Joo , um estoquista e uma gerente geral Marisa. Com base nessa situao hipottica, julgue os itens que se seguem, relativos ao comportamento organizacional. I Considere que Joo, apesar de gostar do que faz, de ver reconhecida sua competncia pelos outros e de ganhar, em mdia, cerca de 50% a mais que um motorista exclusivo da empresa, com carteira assinada, est insatisfeito com a sua situao em relao empresa. Nessa situao, correto afirmar que Joo no est motivado, segundo a hierarquia das necessidades de Maslow, pois sua necessidade bsica de segurana no est sendo atendida. II Supondo que Marisa tem atuado de forma controladora na Eltrica AK, que toma as decises de forma meticulosa, que possui muita competncia na atividade de gesto da empresa e que uma excelente orientadora para os empregados da empresa, correto afirmar, portanto, que Marisa uma lder do tipo autocrtica. III Admitindo que Carlos, estoquista da Eltrica AK, trabalha em um local um pouco abafado, situado margem da principal rodovia de acesso cidade, e que lida diariamente com poeira oriunda do trnsito de carros e dos produtos estocados, como gesso, cimento, argamassa etc., mas gosta muito de trabalhar na Eltrica AK, ento, segundo a teoria de Herzberg (Teoria dos dois fatores higinicos e motivacionais), correto afirmar que, se o depsito em que Carlos trabalha for reestruturado de modo a tornar-se mais ventilado, com menos barulho e quantidade menor de poeira, Carlos estar certamente mais motivado. IV Sabendo que Domingues o mais antigo e experiente vendedor da Eltrica AK e que normalmente referncia para os outros vendedores, correto concluir que Domingues possui uma liderana baseada na sua autoridade formal em relao aos outros vendedores. V Assuma que Natlia empregada da referida empresa h mais de 10 anos. Quando iniciou as suas atividades no caixa, ela estava terminando o ensino mdio. Atualmente, formada em
administrao, com habilitao em logstica de distribuio. Natlia continua com um desempenho muito bom nas atividades de caixa. Nessa situao, correto concluir que suas atuais habilidades e o trabalho esto em sintonia, pois o seu desempenho no caixa continua bom, o que significa que a Eltrica AK no corre o risco de Natlia tornar-se insatisfeita. Esto certos apenas os itens A I e II. C II e III. E IV e V. B I e V. D III e IV. 02. Os professores do departamento de direito de uma IES foram avaliados quanto ao nvel motivacional e detectou-se que, diferentemente dos professores de outros departamentos, o status era o aspecto que mais motivava aqueles docentes. Constantemente, o coordenador do curso de direito leva para as reunies os problemas e sugestes de melhorias por ele j idealizadas, para que, juntamente com os professores, possam decidir em conjunto. Com referncia a essa situao hipottica e considerando os modelos comportamentais, assinale a opo correta. A Os professores do curso de direito dessa IES evidenciam as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia, que, segundo Maslow, integrante do grupo de necessidades secundrias denominado grupo de necessidades de estima. B Da mesma forma que na experincia de Hawthorne, se for feita uma experincia sobre o impacto da luminosidade na produtividade dos professores do departamento de direito do turno noturno, ser, certamente, concludo que o nvel de produo desses profissionais resultante da capacidade fsica e intelectual deles e impactado pelo nvel de luminosidade da sala de aula. C correto afirmar que esse coordenador possui caracteristicamente uma liderana do estilo liberal. D Tal organizao pode ser caracterizada como descentralizada, visto que o referido coordenador do curso de direito, diferentemente da atitude dos diretores da instituio, solicita a participao dos seus subordinados no processo de deciso. Em determinada poca da histria da administrao, a Teoria Y foi considerada extremamente importante como modelo de gesto. De acordo com as caractersticas dessa teoria, julgue os itens a seguir. 03. De acordo com a Teoria Y, as pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios, pois para elas o trabalho uma atividade to natural quanto brincar ou descansar. 04. Para a teoria considerada, as pessoas preferem superviso cerrada e, em geral, no gostam do trabalho que executam. 05. As pessoas podem ser automotivas e autodirigidas, pois so criativas e competentes, de acordo com a Teoria Y. 06. Segundo a teoria Y de McGregor, a motivao e o potencial de desenvolvimento existente nas pessoas podem ser direcionados para o trabalho com a ajuda do lder. 07. Segurana e estima so necessidades de ordem mais elevada, que tendem a ser mais bem atendidas por recompensas intrnsecas que por recompensas extrnsecas. 08. Alderfer, em sua teoria ERC existncia, relacionamento, crescimento , contrria teoria de Maslow, no acredita que mais de uma necessidade possa funcionar como motivadora simultaneamente. 09. Segundo a teoria dos dois fatores de Herzberg, uma vez disponibilizados, os fatores ligados ao ambiente do trabalho
garantem, de forma duradoura, a satisfao e a consequente motivao para um bom desempenho do funcionrio em seu trabalho. 10. Ao considerar a teoria da equidade como forma de maximizar o desempenho dos colaboradores que lhe esto subordinados, o gestor pblico deve levar em conta que qualquer injustia sentida em relao s recompensas pode motivar essas pessoas a agirem de forma a restaurar o senso de equidade percebida. 11. O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta. a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um. b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo. c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer. d) O volume dos resultados poduzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm. e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo. 12. O lder autocrtico, na diviso de tarefas, determina quem vai executar cada tarefa e quem ser seu companheiro de trabalho. 13. Pesquisas mostram que, a longo prazo, a liderana centrada em tarefas pode gerar insatisfao e alta rotatividade. 14. Segundo a teoria Y de McGregor, a motivao e o potencial de desenvolvimento existente nas pessoas podem ser direcionados para o trabalho com a ajuda do lder.
15.Mariana, uma lder integrante do departamento recursos humanos, age de forma amigvel, atenciosa, ouve e coloca em prtica as sugestes dos colaboradores para a melhoria do clima organizacional. No entanto, apesar do alto nvel de motivao, o desempenho organizacional deficiente. De acordo com a grade de liderana de Blake & Mounton, acima apresentada, assinale a opo correta que identifica o tipo de liderana caracterizada nessa situao hipottica. A liderana de clube de campo B administrao de equipe C administrao meio do caminho D liderana administrativa empobrecida
E autoridade-obedincia Em uma lanchonete 24 horas onde Helosa trabalha, Jonas, o gerente do turno da noite, muito respeitado pelos seus subordinados. Ele admirado por todos os funcionrios e clientes por ser uma pessoa alegre, extrovertida, competente e confivel. Helosa j confidenciou para uma colega de trabalho que, se fosse gerente, gostaria de atuar como Jonas. Nessa mesma lanchonete, Martone, gerente responsvel durante o dia, tem-se sentido frustrado no trabalho. Apesar de sua boa relao com os empregados, Martone no consegue entender porque os seus subordinados no o reconhecem como um lder da mesma forma como ocorre com Jonas. Martone, para tentar motivar seus subordinados, nunca toma decises, o que faz que seus subordinados se organizem em grupo para definirem os procedimentos e atitudes a serem tomados, no entanto no confiam em Martone como gestor. 16.Com base nas informaes apresentadas no texto , possvel afirmar que Jonas, o gerente do turno da noite da lanchonete 24 horas mencionada, um lder com maior grau de A poder legtimo. B poder sobre recompensas. C poder de coero. D poder de referncia. E poder de competncia. 17.Com base nas informaes apresentadas no texto , assinale a opo em que o estilo de liderana apresentado mais identifica Martone, o gerente do turno do dia da lanchonete 24 horas referido no texto. A liderana laissez-faire B administrao de equipe C liderana autocrtica D administrao meio do caminho E liderana democrtica 18. Segundo Herzberg, a motivao para trabalhar depende de dois tipos de fatores: os higinicos e os motivacionais. Estes ltimos compreendem, entre outros, remunerao e benefcios, segurana no cargo e condies fsicas e ambientais, que produzem efeito duradouro de satisfao e de aumento de produtividade. 19. Considere a seguinte situao hipottica. Joo, vendedor h mais de 6 anos, acredita que atua na rea certa. Julga que a sua remunerao adequada, possui segurana e seu grupo de trabalho profissional e altamente amigvel. Sua chefia possibilita liberdade de trabalho e reconhece o seu sucesso. Nessa situao, correto afirmar que todos os nveis da hierarquia das necessidades proposta por Maslow esto sendo contemplados. 20. Considere que o acionista majoritrio de uma empresa, j com idade avanada, deseja que Joseph, seu primognito, assuma a direo geral da empresa. Se os integrantes da organizao esto satisfeitos com a mudana, ento, no mnimo, reconhecem o poder de legitimidade e(ou) de tradio de Joseph. 21. O estabelecimento de metas desafiadoras, porm atingveis, capaz de aumentar o nvel de motivao dos empregados. Considere as situaes hipotticas descritas a seguir, que se referem aos conceitos de liderana e poder em uma organizao. I Paulo ocupa uma posio de alta gerncia na estrutura organizacional do rgo em que trabalha. II Mesmo sem ocupar posio de gerncia, Ana exerce forte influncia profissional sobre seus colegas de trabalho, em virtude de seu carisma, talento e competncia.
22. A partir das informaes apresentadas nas situaes descritas, assinale a opo correta, com base nas teorias sobre liderana e poder. A Caso Ana passe a ocupar posio de gerncia na sua rea, certamente ela deixar de influenciar positivamente seus colegas, que passaro a lhe ser subordinados. B Pode-se afirmar que Paulo um lder nato. C Mesmo sem possuir autoridade formal perante os colegas, Ana exerce poder sobre eles. D A autoridade de Paulo no lhe garante poder nenhum sobre seus subordinados. 23. Ainda a partir das situaes descritas acima, assinale a opo incorreta. A O poder de Paulo legal e socialmente aceito. B Ana exerce poder coercitivo sobre seus colegas, o qual consiste na aplicao de punies e penalidades com base nas normas da organizao. C As informaes apresentadas no so suficientes para se afirmar que Paulo seja mais capacitado para a funo de gerncia do que Ana. D Ana apresenta caractersticas relacionadas aos lderes. 24. Considere a figura abaixo.
Segundo Reddin, os estilos gerenciais classificam-se pela orientao s tarefas e aos relacionamentos, conforme ilustrao acima. Um gerente que enfatiza:as tarefas na organizao,ativo,emprega recompensas,punies enquadrase (A) no quadrante 1. (B) nos quadrantes 1 e 3. (C) no quadrante 2. (D) no quadrante 4 (E) no quadrante 3. 25.Entre as alternativas a seguir assinale aquela que se refere as caractersticas da teoria de Herzberg sobre a motivao humana. (A) As necessidades humanas tm origem biolgica e esto dispostas em uma hierarquia. (B) As necessidades tm origem biolgica, mas no esto na perspectiva de uma hierarquia. Estas necessidades so de trs tipos: poder, afiliao e realizao. (C) A motivao humana explicada por dois conjuntos de fatores independentes, englobando, por um lado, elementos externos (que variam da insatisfao no-insatisfao) e, por outro, elementos internos (que oscilam da condio de satisfao no-satisfao). (D) A motivao uma fora de natureza emocional e consciente, a qual ativada no momento em que a pessoa levada tomada de uma deciso. (E) A atribuio do controle do desempenho individual no trabalho a fatores da prpria pessoa ou a fatores externos influencia na avaliao que cada um faz de sua motivao.
26. Para equipes cujos membros apresentam alto nvel de maturidade, a delegao a forma de liderana mais adequada, pois estimula os componentes da equipe a buscar formas mais eficientes de realizao de seus trabalhos. 27. A equipe que no tem conflitos pode ser um problema, porque a falta deles pode significar que no h confiana entre os membros do grupo para que idias novas sejam apresentadas e debatidas. 28. O gestor organizacional deve conhecer as necessidades humanas para atuar de forma eficiente na sua organizao. Maslow, estudioso dessa matria, desenvolveu a teoria da motivao. Para ele, as necessidades humanas esto organizadas hierarquicamente. medida que as necessidades mais baixas da hierarquia so atendidas, surgem as mais altas. As necessidades mais elevadas, que esto no topo da hierarquia de Maslow, so: (A) de auto-realizao. (B) de segurana e de estima. (C) sociais e de segurana. (D) fisiolgicas e de segurana. (E) fisiolgicas e sociais. 29. Abraham M. Maslow desenvolveu uma viso abrangente da motivao do indivduo, conhecida em Administrao como a Hierarquia das Necessidades de Maslow. Segundo esse autor, as necessidades humanas mais elevadas, que levam o indivduo a tentar desenvolver seu prprio potencial e a si mesmo como pessoa humana so as necessidades: (A) de segurana (B) de estima (C) de auto-realizao (D) sociais (E) fisiolgicas 30. Considere a figura abaixo:
nem seguras de si, exigindo o estilo de liderana compartilhar (B) pessoas que tm capacidade, mas no esto dispostas afazer o que o lder quer, exigem o estilo de liderana compartilhar (C) pessoas que no tm capacidade, mas sentem disposio para assumir responsabilidades, tm confiana em si, mas ainda no possuem as habilidades necessrias, exigindo o estilo de liderana delegar. (D) pessoas que tm capacidade e disposio para assumir responsabilidade exigem o estilo de liderana persuadir (E) o estilo de liderana apropriado a cada um dos quatro nveis de maturidade no inclui a dosagem certa de comportamento de tarefa (direo) e comportamento de relacionamento (apoio). 31. A teoria de Reddin da eficcia gerencial apresenta quatro estilos bsicos de gesto que so: (A) dedicado, transigente, relacionado e burocrata. (B) missionrio, transigente, executivo e separado (C) integrado, dedicado, relacionado e separado (D) desertor, promotor, burocrata e relacionado. (E) separado, desertor, burocrata e executivo Com base no quadro abaixo, julgue os itens:
32. o ponto representado pelas coordenadas 9,1 indica que o estilo de relao superior/subordinado baseado em autoridade e obedincia 33. o ponto 1,9 representa um estilo caracterizado pelo mximo de preocupao com a produo e o m nimo com as pessoas 34. no estilo gerencial 1,1 o gestor no demonstra ati tudes positivas e desempenha suas atividades de maneira passiva. 35. a premissa do estilo gerencial indicado pelo ponto 9,9 a de que no existe conflito inerente entre os objetivos de produo e as necessidades das pessoas, portanto, pessoas e produo no esto interligadas. 36. O comportamento organizacional relaciona-se ao conjunto de aes, atitudes e expectativas humanas no ambiente de trabalho e abrange os nveis pessoal, grupal e institucional. 37. O gestor, utilizando um processo decisrio mais participativo, tende a liderar com mais eficincia e a aumentar a motivao de seus colaboradores. No contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituies. Um desses modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que se seguem, referentes liderana situacional. 38. A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser realizada.
De acordo com a liderana situacional no existe um nico modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderana que uma pessoa deve adotar com os indivduos ou grupos depende do nvel de maturidade das pessoas que o lder deseja influenciar e, conforme a figura, indicado pela curva prescritiva que passa pelos quatro quadrantes de liderana, diretamente acima do nvel de maturidade correspondente. Considerando os dados, correto afirmar que (A) pessoas que no tm capacidade, nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, no so competentes
39. Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o encorajamento dado pelo lder. No que se refere ao comportamento organizacional, julgue os itens a seguir. 40. O estabelecimento de metas uma estratgia motivacional por meio da qual se evita que seja criada discrepncia entre o desempenho atual dos funcionrios e o desempenho deles esperado. 41. O valor que um indivduo atribui ao alcance de um resultado por exemplo, uma promoo fator determinante do seu nvel de motivaco em relao a determinada atividade. 42. A liderana, por constituir trao de personalidade, no est relacionada a fatores situacionais relativos execuo de tarefas em uma organizao. 43. Pesquisas realizadas em organizaes tm demonstrado que a alta satisfao no trabalho implica maior desempenho.f 44. Dado o conceito multidimensional de satisfao no trabalho, uma pessoa pode estar satisfeita com um aspecto do seu trabalho, mas insatisfeita com outro. 45. As atitudes dos empregados, reflexo de sentimentos e crenas, determinam, em grande parte, o modo como os funcionrios percebem seus ambientes. 46. Pesquisas revelam que os funcionrios mais antigos normalmente se sentem menos comprometidos com a organizao em que trabalham. O comportamento organizacional pode ser entendido como um campo de estudos acerca do impacto da ao de indivduos e de grupos e da prpria estrutura organizacional sobre o comportamento das pessoas nas organizaes. Os conhecimentos nessa rea podem subsidiar a formulao de polticas de melhoria da eficcia organizacional. Tendo essas ideias como referncia inicial, julgue os prximos itens, relativos motivao nas organizaes. 47. De acordo com a teoria da equidade, a motivao no ambiente de trabalho ocorre quando um funcionrio reconhece que a organizao lhe paga salrio melhor que a mdia salarial de mercado. 48. A crena dos empregados de que os esforos por eles despendidos na execuo das atividades e no cumprimento das metas sero recompensados pela organizao caracteriza a motivao por autoeficcia. Julgue os itens conseguintes, referentes a liderana nas organizaes. 49. A liderana carismtica exercida mediante apresentao de meta idealizada, compromisso com essa meta, assertividade e autoconfiana na relao com subordinados. 50. O lder cujas aes voltam-se para as tarefas e para o relacionamento com seus subordinados atua de acordo com o princpio de liderana comportamental. 51. Estudos sobre liderana demonstram que h correlao entre a personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar os funcionrios, do que se conclui que a personalidade fator decisivo no exerccio da liderana. A respeito de liderana, desempenho e relaes entre indivduos e organizao, julgue os itens subsecutivos. 52.O empregado que decide permanecer na organizao por acreditar que esteja tomando a deciso certa demonstra comprometimento normativo. 53. Classifica-se como comprometimento afetivo o comportamento de funcionrio que exerce atribuies alm das que so exigidas para o cargo que ocupa.f 54. responsabilidade da organizao oferecer ao empregado suporte material, orientao e informaes, de modo a propiciar condies para o desempenho de suas atribuies. 55. O desempenho no ambiente de trabalho decorre dos seguintes fatores: motivao e habilidades de uma pessoa e condies organizacionais favorveis. 56. O investimento de uma organizao na capacitao de seus empregados, com objetivo de obter desempenho exemplar no trabalho, caracteriza situao de reciprocidade organizacional.
57. A permanncia do trabalhador na organizao por motivos econmicos ou financeiros indica que esse trabalhador est comprometido instrumentalmente com a organizao.
1-A 2-A 3-V 4-F 5-V 6-V 7-F 8-F 9-F
10-V 11-D 12-V 13-V 14-V 15-A 16-D 17-A 18-F
19-V 20-V 21-V 22-C 23-B 24-D 25-C 26-V 27-V
28-A 29-C 30-B 31-C 32-V 33-F 34-V 35-V 36-V
37-V 38-F 39-F 40-F 41-V 42-F 43-F 44-V 45-V
46-F 47-F 48-F 49-V 50-V 51-F 52-X 53-F 54-V
55-V 56-V 57-V
GESTO DE CONFLITOS O conflito existe quando uma das partes - seja indivduo ou grupo , tenta alcanar seus prprios objetivos relacionados aos interesses da outra parte, a qual, sem dvida, interfere na obteno dos objetivos que se quer alcanar. Esta interferncia pode ser tanto ativa (mediante ao que provoque obstculos, bloqueios ou impedimentos) como passiva (mediante o critrio de omisso). Assim, o conflito muito mais do que um simples desacordo ou divergncia, uma vez que se constitui de uma interferncia ativa ou passiva, ao mesmo tempo em que deliberada no sentido de se impor um bloqueio sobre a tentativa da outra parte de alcanar os seus objetivos. O conflito pode ocorrer no contexto do relacionamento entre duas ou mais partes, podendo se realizar entre pessoas ou entre grupos e/ou organizaes. Pode ainda acontecer entre mais de duas partes ao mesmo tempo. H vrios tipos de conflitos. No entanto, podemos classific-los, de um modo de geral em duas categorias essenciais: O conflito interno ou intrapessoal: envolvendo dilemas de ordem pessoal. O conflito externo: podendo ser de ordem interpessoal, intragrupal, intergrupal, intraorganizacional ou ainda interorganizacional. Um conflito pode ser definido por meio de trs nveis de gravidade, a saber: 1) Conflito percebido. Ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros, e que h oportunidades para interferncia ou bloqueio. o chamado conflito latente, pois por meio dele as partes percebem um potencial de conseqncias graves que podero impedir a consecuo dos objetivos desejados; 2) Conflito experienciado. Ocorre quando se provocam sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, pois tende a ser dissimulado, oculto e no manifestado externamente com clareza; 3) Conflito manifestado. Ocorre quando expresso por meio de um comportamento de interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, pois se manifesta sem dissimulao. Como o conflito inevitvel, o administrador precisa conhecer a respeito de suas possveis solues ou resolues. A soluo de
um conflito passa quase sempre pelo exame das condies que o provocam. 1. Condies antecedentes dos conflitos Existem dentro das organizaes certas condies que tendem a gerar uma srie de conflitos. So condies inerentes natureza das organizaes que criam percepes entre as pessoas e grupos, as quais se predispem ao conflito. Por isso, recebem, notadamente, o nome de condies antecedentes por se constiturem nas razes que levam aos conflitos. Basicamente, podemos indicar quatro condies antecedentes dos conflitos gerados no ambiente empresarial: 1) Ambigidade de papel. Quando as expectativas estando pouco claras e confusas, alm de outras vrias incertezas, acabam por aumentar a probabilidade de fazer com que as pessoas se sintam que esto trabalhando para propsitos completamente incompatveis com a sua funo profissional; 2) Objetivos concorrentes. Como decorrncia natural do crescimento da organizao, os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por fora da especializao, cada grupo acaba por realizar tarefas diferentes, focalizando-se em objetivos diferentes. Isto faz com que o indivduo relacionese com diferentes partes do ambiente, comeando a desenvolver maneiras tambm diferentes de pensar e agir no seu campo de atuao profissional. Pois, cada ambiente tem a sua prpria linguagem, seu modo de pensar e de trabalhar, bem diferentes objetivos para se atingir. Assim, surge, ento, uma certa diferenciao em termos de objetivos e interesses com relao aos demais grupos da organizao. Da, a percepo de que pelo fato dos objetivos e interesses serem diferentes, eles acabem por nutrir a idia de que so tambm ao mesmo tempo incompatveis e incongruentes; 3) Recursos compartilhados. Os recursos organizacionais so limitados e escassos. Esta quantidade fixa de recursos precisa ser distribuda e alocada entre os grupos da organizao, tais como: o capital de giro, valores oramentrios, salrios, crditos, espao, pessoas, mquinas e equipamentos. Se um grupo quer aumentar a sua quantidade de recursos, um outro grupo ter de perder ou abrir mo de uma parcela dos seus. Isto provoca nos indivduos a percepo dos objetivos e interesses serem diferentes, e sendo assim tambm incompatveis e incongruentes; 4) Interdependncia de atividades. As pessoas e grupos de uma organizao dependem uns dos outros para desempenharem suas atividades, bem como para alcanarem seus objetivos. A interdependncia existe quando um grupo no pode realizar a sua tarefa para alcanar o seu objetivo, a menos que outro grupo realize-a. Pode-se dizer que todos os grupos de uma organizao so interdependentes, de alguma maneira. Quando os grupos so altamente interdependentes, naturalmente surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais. O PROCESSO DE CONFLITO O conflito se desenrola por meio de um processo dinmico no qual as partes se influenciam mutuamente. As condies antecedentes (diferenciao, recursos compartilhados e interdependncia) criam as condies para a ocorrncia de conflitos. Em certa medida, uma das partes percebe que existe uma situao potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos e oportunidades de interferncia). Sendo assim, ela passa a
desenvolver sentimentos de conflito em relao outra, e, por sua vez, se engaja em um comportamento de conflito. A ao de uma das partes conduz alguma forma de defesa ou de reao da outra. Desta reao (que pode ser positiva ou negativa), pode haver uma intensificao do conflito ou uma forma de resoluo. Um episdio de conflito refere-se s etapas do processo em que as partes interagem conflitivamente, como: a percepo do conflito, o comportamento de conflito de uma das partes, a resoluo e o comportamento da outra parte. Por meio da anlise destas etapas do processo, pode-se obter um entendimento melhor da natureza do comportamento de conflito. ADMINISTRAO DE CONFLITOS Como os conflitos so comuns na vida organizacional, o administrador deve saber desativ-los a tempo, evitando-se a sua ecloso. Uma qualidade desejvel no administrador , sem dvida, a sua capacidade de administrar conflitos. Conceitualmente, o administrador tem sua disposio trs abordagens para administrar conflitos: 1. Abordagem estrutural. Grosso modo, o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, e de recursos limitados ou escassos, e da interdependncia entre estes elementos. Se eles puderem ser modificados, tanto as percepes quanto o conflito resultante podero ser devidamente controlados. Trata-se aqui de se atuar sobre uma das trs condies que predispem ao surgimento do conflito, e isto pode ser obtido da seguinte forma: Reduzindo-se a diferenciao entre os grupos. Pode-se minimizar as diferenas entre os grupos ao identificar-se os objetivos que podem ser compartilhados por eles. O gerente pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaa externa e o inimigo comum so solues utilizadas para localizarse um objetivo compartilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciao dos grupos o re-agrupamento de indivduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade maior. O pessoal de produo e de vendas que vive quase sempre s turras nas organizaes , pode ser colocado para atuar dentro de uma equipe de produto, com a responsabilidade tanto de produzir quanto de vender determinado produto, vindo a ser recompensado com base no desempenho global, ao invs do desempenho individual. Alm disso, no contato permanente com outros profissionais, os indivduos passam a adquirir uma melhor compreenso de outras perspectivas, visualizando objetivos comuns, existentes entre as partes; Interferindo nos recursos compartilhados. Outro mecanismo estrutural a utilizao dos sistemas de recompensas formais e de outros incentivos, para retribuir o desempenho conjunto e combinado de dois ou mais grupos, visando criar-se assim um objetivo comum entre todos. Se a quantidade de recursos a ser distribuda no fixa, isto permite a um grupo ganhar recursos sem precisar fazer com que o outro os perca, tornando bem mais vantajoso para todos o fato dos grupos desempenharem bem seus papis, e cooperarem mutuamente em benefcio dos objetivos gerais; Reduzindo a interdependncia. Para se reduzir a interdependncia e suas oportunidades de interferncia, os grupos podem ser separados do de vista fsico e estrutural. Embora percebam a incompatibilidade natural entre seus objetivos, o baixo nvel de interdependncia das atividades torna a interferncia distante, o que reduz a possibilidade de conflito.
2 - Abordagem de processo. Esta abordagem procura reduzir conflitos por meio da modificao do processo, isto , de uma interveno no episdio do conflito. Ela pode ser utilizada por uma das partes em conflito, por pessoas de fora ou ainda por uma terceira parte (como um consultor, um administrador neutro ou um diretor da organizao). E pode ser realizada de trs maneiras diferentes: Desativao do conflito. Isto ocorre quando uma parte reage cooperativamente, e no agressivamente, ao comportamento de conflito da outra, encorajando-se um comportamento menos conflitante ou desarmando o conflito. Enquanto a reao conflitante de uma parte provoca idntico comportamento da outra, a reao cooperativa tende a provocar, teoricamente, idntica reao cooperativa da outra; Reunio de confrontao entre as partes. Isto ocorre quando o ponto de desativao j foi ultrapassado, e as partes se preparam para um conflito aberto por meio da confrontao direta e hostil. Reunies de confrontao servem para reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizando suas emoes, discutindo e identificando as reas de conflito para localizar solues do tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer soluo conflitante; Colaborao Esta opo utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desativao e de reunio de confrontao. Na colaborao, as partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificando solues do tipo ganhar/ganhar, ou buscando solues integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes. 3 - Abordagem mista. a administrao do conflito tanto nos aspectos estruturais como nos de processo, e inclui intervenes sobre a situao estrutural bem como sobre o episdio conflitivo. A abordagem mista permite duas maneiras diferentes de interferncia: Adoo de regras para resoluo de conflitos. Esta opo utiliza-se de meios estruturais para influenciar no processo de conflito, como, por exemplo: a adoo de regras e regulamentos para resoluo de conflitos. Determina tambm previamente os procedimentos e os limites para se trabalhar o conflito de modo que este seja contido e controlado, conduzindo as partes soluo do problema em questo; Criao de papeis integradores. Consiste em criar terceiras partes (equipes de papis integradores) dentro da organizao, de modo que elas estejam sempre disponveis para ajudar na soluo do tipo ganhar/ganhar dos conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra, por meio destas equipes responsveis pela tarefa de comunicao, que intermediam as partes conflitantes. So os chamados papis de ligao, realizados por pessoal de ligao com os grupos de trabalho, ou por equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa coordenar o esforo dos grupos potencialmente conflitantes em direo aos objetivos globais da organizao. Ao contrrio do consultor de processo ou da terceira parte, que tem funo passageira, os papis integradores so permanentes na organizao. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que surgir a necessidade de intervir nas condies estruturais e na dinmica do conflito. interessante ressaltar que, a maneira pela qual as partes reagem ao conflito, e o modo pelo qual o conflito solucionado, produzem uma influncia poderosa sobre as percepes, sentimentos e comportamentos que se seguem no transcorrer das relaes pessoais entre indivduos da organizao, bem
como sobre a qualidade da comunicao entre os grupos de profissionais. ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS H vrios estilos possveis para a administrao de conflitos. Por um lado, h aqueles que do nfase ao desejo de satisfazer os prprios interesses (dimenso assertiva ou assertividade) e, por outro, os que levam em conta os interesses da outra parte (dimenso cooperativa). COOPERAO Perde Ganha Acomodao
Ganha Ganha Colaborao
Compromisso
Perde - Perde Evitao Ganha Perde Competio
ASSERTIVIDADE A partir destas duas dimenses, prope-se, um modelo que retrata cinco estilos de administrar conflitos: 1- Estilo de evitao. Reflete uma postura que no nem assertiva e nem mesmo cooperativa, com vistas a se evitar ou se fugir do conflito. uma atitude de fuga pela qual o administrador procura evitar as situaes de conflito, buscando outra sada, ou deixando as coisas como esto, para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso. Este estilo muito usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de se ganhar, pois se requer muito tempo para se obter informao, ou quando h ainda um desacordo que pode tornar o risco oneroso ou perigoso para a organizao como um todo. Mxima decorrente: O negcio se fechar em copas; 2- Estilo de acomodao. Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas, mantendo sempre um clima de harmonia entre as pessoas. Consiste em resolver os pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona muito quando as pessoas sabem o que errado, quando h um assunto que muito importante e que no pode ser deixado de lado, e quando se pretende construir crditos sociais para se utilizar a experincia adquirida em outras situaes conflitantes, ou ainda quando percebe-se que manter a harmonia o mais importante de tudo. Mxima decorrente: O negcio ir levando com a barriga; 3- Estilo competitivo. quando o comando autoritrio se reflete com forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes e impopulares, uma vez que em que a urgncia ou emergncia de soluo torna-se necessria ou indispensvel. a atitude de confronto e de dominao em que uma parte se engaja em uma competio do tipo ganhar/ perder, forando para isso o uso da autoridade. Mxima decorrente: O negcio ganhar; 4- Estilo de compromisso. uma combinao tanto das caractersticas de assertividade quanto de cooperao. utilizado quando uma parte aceita solues razoveis para a outra, pois cada parte aceita ganhos e perdas na soluo. Ocorre ainda quando os componentes tm igual poder, e ambos os lados querem reduzir as diferenas. Desta forma, as pessoas precisam
chegar a uma soluo temporria sem presso de tempo. Mxima decorrente: O negcio ter jogo de cintura; 5- Estilo de colaborao ou de soluo de problemas. Caracteriza-se por elevado grau de assertividade e de cooperao. O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar, desde de que utilizem a negociao e o intercmbio para reduzir diferenas. empregado quando os interesses de ambos os lados so importantes, e quando os pontos de vista das partes podem ser combinados para uma soluo mais ampla, visando compromisso o qual requer sentido de consenso. Mxima decorrente: O negcio que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo encontrada. No entanto, os estilos de administrao dos conflitos podem gerar diferentes resultados no previstos. Vejamos alguns que permitiro compreender melhor com agir adequadamente em situaes de conflitos no ambiente empresarial: 1- Evitao ou acomodao. Pode criar um conflito do tipo perder/perder, no qual nenhuma parte alcana aquilo que pretende, pois as razes do conflito permanecem intactas. Embora o conflito parea desaparecer, na realidade, ele tende a voltar no futuro. A evitao uma forma extrema de no ateno; 2- Acomodao ou suavizao. Destaca as diferenas, similaridades e as reas de possvel acordo. A coexistncia pacfica e o reconhecimento de interesses comuns so o seu objetivo comum. Na prtica, a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito; 3- Competio ou comando autoritrio. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra. Em casos extremos, uma parte alcana o que deseja com a completa excluso da outra. Os mtodos de ganhar/perder podem no atingir as causas profundas do conflito, pois possveis conflitos futuros podem vir a ocorrer. Uma parte domina a outra, como o gerente que d ordens aos subordinados; 4- Compromisso. Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de valor. Nenhuma parte fica totalmente satisfeita, sendo que os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos; 5- Colaborao ou soluo de problemas. Tende a reconciliar diferenas entre as partes. o estilo mais eficaz de administrao de conflitos. uma forma de ganhar/ganhar, onde os assuntos so discutidos e resolvidos para beneficio mtuo das partes conflitantes. alcanada por intermdio da confrontao dos assuntos, e da vontade dos envolvidos em reconhecer o que est errado e o que merece real ateno. Os assuntos relevantes so discutidos abertamente. EFEITOS DOS CONFLITOS O conflito pode gerar tanto resultados positivos quanto negativos. Dentre os resultados positivos e construtivos do conflito, esto: O conflito desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como solues criativas e inovadoras; O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coeso intragrupal; O conflito um meio de chamar a ateno para os problemas existentes, uma vez que funciona como mecanismo de correo para evitar problemas mais srios. Dentre os resultados negativos e destrutivos do conflito, esto:
O conflito apresenta conseqncias indesejveis para o bom funcionamento da organizao, pois indivduos e grupos vem seus esforos bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, hostilidade e tenso. Isto prejudica tanto o desempenho das tarefas como o bem-estar das pessoas; Grande parte da energia criada pelo conflito dirigida e gasta nele mesmo, prejudicando a energia que poderia ser utilizada no trabalho produtivo, pois ganhar o conflito passa a ser mais importante do que o prprio trabalho. A cooperao passa a ser substituda por comportamentos que prejudicam o funcionamento da organizao, e influenciam na natureza dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos. O conflito pode trazer tanto resultados construtivos quanto negativos para pessoas e grupos e, sobretudo para a organizao como um todo. A questo primordial como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos, e a minimizar os efeitos destrutivos. Esta tarefa cabe, sem dvida, ao gerente responsvel. Embora muitas vezes seja um ator envolvido at o pescoo em muitos conflitos, o gerente deve sempre buscar uma soluo construtiva. Para tanto, deve saber escolher as estratgias de resoluo para cada caso. As abordagens estruturais so mais fceis de utilizar, pois exigem menos habilidades humanas do que as abordagens de processo. (UnB/CESPE STJ Cargo 1: Analista Judicirio) 01. Conflito pode ser definido como um processo que comea quando uma parte, X, percebe que outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo que interessa a X. (UnB/CESPE INCA Cargo 6: Analista em C&T )02. Um aspecto crtico da ARH a soluo de conflitos internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais so provocados por conflitos organizacionais. (UnB/CESPE TST -2007)03. A maneira pela qual um conflito resolvido influencia os futuros episdios de conflito. No padro de resoluo perder/perder, ambas as partes no abrem mo de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcana nada do que pretendia, o que encerra o conflito e tende a elimin-lo no futuro. (UnB/CESPE TST -2007)04. O estilo de gesto de conflitos denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva, que indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior nmero de informaes torna-se necessria e desejvel. (UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo 2010)05. Nas organizaes, cabe rea de recursos humanos garantir o equilbrio nas relaes entre os funcionrios e a organizao, e sua ao envolve o gerenciamento de potenciais conflitos, do que exemplo a percepo negativa de funcionrios que no so recompensados de forma compatvel com o seu trabalho na organizao. (UnB/CESPE MPU Cargo 46:Tcnico Administrativo 2010)06. Aquele que utiliza a estratgia da acomodao para gerenciar conflitos satisfaz os interesses do outro em detrimento dos prprios interesses. (UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo 2010) 07. A estratgia de evitar o conflito a melhor maneira de garantir o ganha-ganha quando uma das partes no quer negociar.
(UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo 2010) 08. Em situaes vitais para o bem-estar da organizao, a competio a estratgia mais adequada para o gerenciamento de conflito no caso de uma das partes saber que est com razo. (UnB/CESPE MPU Cargo 46: Tcnico Administrativo 2010) 09. Denomina-se abordagem processual a estratgia de resoluo de conflito embasada na modificao das condies antecedentes desse conflito. (UnB/CESPE STF)10. A equipe que no tem conflitos pode ser um problema, porque a falta deles pode significar que no h confiana entre os membros do grupo para que idias novas sejam apresentadas e debatidas. A respeito de gesto de pessoas, julgue os itens a seguir. Para isso considere que a sigla RH, sempre que utilizada refere-se a recursos humanos. (UnB/CESPE ANEEL -2010 CARGO 6 ANALISTA ADMINISTRATIVO)11. O diretor que prope uma reunio de confrontao visando sanear um conflito est adotando uma abordagem estrutural. (UnB/CESPE ANEEL -2010 CARGO 6 ANALISTA ADMINISTRATIVO)12. O diretor que busca reduzir o nvel do conflito com uma reao cooperativa est adotando uma abordagem processual. (UnB/CESPE SEBRAE/BA Cargo 19: Gesto de Pessoas)13. Os conflitos entre os membros das equipes so considerados normais e devem ser tratados de forma a no impedirem o bom desempenho da equipe. (UnB/CESPE DPF -2004)Suponha que, na organizao Felicidade Ltda; a unidade de RH conta com 10 empregados. Nesse setor, o clima organizacional vem-se caracterizando por manifestaes de inveja, ressentimentos, inimizades pessoais. As aes que o gerente de RH deve adotar para melhorar o clima organizacional dessa empresa incluem. 14. propor aos insatisfeitos que se demitam. 15. realizar uma anlise organizacional revendo o organograma, os fluxogramas, o estatuto e o regimento interno. 16. estimular a auto-reflexo e, em segundo momento, implantar um processo participativo que possibilite aos empregados exporem o que sentem e proporem solues para melhorar o clima organizacional. 17. promover, em primeiro lugar, a negociao entre os subordinados e a direo da organizao, buscando conciliar as metas organizacionais com os interesses individuais. 18. Iniciar um processo de comunicao que exclua o feedback centrado em mentira sobre desafeto. 1- V 4- F 7- F 10- V 13- V 16- V 2- F 5- V 8- V 11- F 14- F 17- V 3- F 6- V 9- F 12- V 15- F 18- V Higiene no Trabalho A higiene do trabalho est relacionada com as condies ambientais de trabalho que assegurem a sade fsica e mental e com as condies d Estresse A mudana nas organizaes, no mbito cultural, uma transformao profunda, extensa e complexa que envolve: tecnologia; sistemas gerenciais; estruturas;
procedimentos e polticas; comportamentos; elementos simblicos e imaginrios. Devido s diferentes reaes s mudanas, normalmente so encontradas muitas barreiras, como: comunicaes verticais, com filtragens das chefias; diferentes crenas e valores; excesso ou sobrecarga de informaes; interpretao equivocada, mal entendido; avaliao prvia desfavorvel: preconceitos; efeito dos sentimentos afetivos emocionais: medo, raiva, pressupostos, inveja. Da o fato de encontrarmos muitas pessoas que acabam sendo levadas a um estado de sade denominado ESTRESSE. O medo, a insegurana, o desconhecido e a falta de estabilidade emocional podem ocasionar no empregado o cansao para o trabalho e ele poder sentir-se estressado. Conforme Robbins (2004, p.153), o estresse consiste numa condio dinmica em que um indivduo confrontado com uma oportunidade, restrio ou exigncia relacionada com o que ele deseja, e para qual o resultado visto como incerto e importante. De acordo com a Medicina e a Psicologia do Trabalho, o estresse pode ser considerado positivo ou negativo. Vai depender da situao, do momento presente. Por exemplo, os atletas podem ficar estressados no final do campeonato, mas o moral pode facilitar o desempenho mximo individual e da equipe. Do ponto de vista negativo, podemos considerar os efeitos colaterais, como a depresso, as dores musculares, as doenas psicolgicas. E as variaes diferentes s mudanas e, conseqentemente, ao estresse? Como isso se verifica no mundo? As reaes humanas variam conforme a cultura e o grau de envolvimento que o empregado tem com as transformaes organizacionais. No Japo, existem registros de morte de trabalhadores por trabalho em excesso, em jornadas de at 18 horas por dia, por ataques cardacos ou derrames cerebrais. Muitos trabalhadores japoneses trabalham, literalmente, at a morte. Em outros pases europeus, notadamente Alemanha e Inglaterra, os empregados tambm sofrem os efeitos doentios do estresse, custando bilhes de dlares s suas empresas. No Brasil, tambm os males do estresse podem ser verificados no alto nmero de afastamentos previdencirios, acidentes de trabalho ou doenas profissionais. CAUSAS MAIS COMUNS DE ESTRESSE Para Robbins (2004, p. 154), o que no falta nas organiz aes so fatores causadores do estresse. Esses fatores so denominados de estressores e podem ter natureza pessoal ou organizacional. Presso para evitar erros ou completar tarefas, cumprir prazos, atender um supervisor ou gerente exigente, trabalhar com um colega antiptico, pssimas condies de trabalho, como insalubridade e periculosidade compem alguns desses fatores. Os estudiosos do problema classificam e organizam os fatores do estresse em cinco categorias: 1. As exigncias da tarefa, as novas qualificaes exigidas diante do avano tecnolgico. 2. As exigncias do papel, do cargo desempenhado no cumprimento de metas e objetivos. 3. As exigncias interpessoais, com a chefia e os colegas de trabalho.
4. A estrutura organizacional, as inovaes, as novas formas de trabalho em equipe. 5. Os estilos de liderana presentes na empresa. Destacamos os modelos participativos e democrticos. Quais seriam os sintomas do ESTRESSE? Pode-se chegar a verificar trs fatores pelos quais o empregado esteja estressado: 1. Fisiolgicos: aumento do ritmo cardaco e respiratrio, aumento da presso sangunea, dores de cabea. Nesses casos, acompanhamento mdico, regimes e dietas, exame mdico peridico so extremamente necessrios. 2. Psicolgicos: tenso da ansiedade, tdio, medo todos podendo levar queda da produtividade e qualidade. 3. Comportamentais: mudana de hbitos alimentares, cigarros, bebidas, fala rpida e distrbios do sono. Todos os fatores merecem ateno especial dos gerentes e da alta administrao da empresa, para criarem, juntos com a equipe de Recursos Humanos, um plano de ao estratgico que avalie a real situao dos envolvidos e elabore medidas preventivas para combater o estresse no trabalho, alm de suas conseqncias. sabido que um pouco de estresse no ambiente de trabalho necessrio. Sem ele, as pessoas no so energizadas e motivadas. O que no pode acontecer o excesso. O cuidado inicial deve comear no processo de seleo, procurando adequar o perfil do candidato s exigncias do cargo. Outro passo importante definir um bom programa de treinamento e desenvolvimento para todos os empregados. A poltica de recompensas e benefcios deve estar adequada ao mercado, como tambm as condies de trabalho nos itens de insalubridade e periculosidade. Uma forma combinada de rotao de funes com uma poltica de promoo horizontal e vertical pode auxiliar muito na eliminao da doena. No pode ser esquecido que a prtica da tica e o respeito aos valores humanos tambm contribuem para a melhoria das relaes no trabalho. Os programas de auxlio aos empregados estressados so um instrumento organizacional bastante til no combate a esse mal do sculo. Grandes organizaes norte-americanas j adotam essa estratgia. No Brasil, tambm temos vrias empresas nacionais e multinacionais que adotam, normalmente via rea de recursos humanos, vrios programas antiestresse. Esses programas se concentram em: Atividades de lazer, esporte e cultura; Palestras e campanhas sobre fumo, bebidas, doenas originrias do trabalho, postura corporal, hbitos alimentares; Exames para controle da presso arterial, do peso; Orientaes sobre segurana pessoal e da famlia. workaholic uma expresso americana que teve origem na palavra alcoholic (alcolatra). Serve para denotar uma pessoa viciada, no em lcool mas em trabalho. As pessoas viciadas em trabalho sempre existiram, no entanto, esta ltima dcada acentuou sua existncia motivada pela alta competio, necessidade (talvez mais adequado seria dizer obsesso) por dinheiro, vaidade, sobrevivncia ou ainda alguma necessidade pessoal de provar algo a algum ou a si mesmo(a). Como resultado da influncia de uma pessoa viciada em trabalho pode-se perceber geralmente alguns fatos
interessantes: o primeiro deles que este tipo de pessoa geralmente no consegue se desligar do trabalho mesmo fora dele, acaba por deixar de lado seu parceiro(a), filhos, pais, amigos, alis, os melhores amigos passam a ser aqueles que de alguma forma tem ligao com seu trabalho. De outro lado, este tipo de pessoa sofre por trazer para si uma qualidade de vida muito ruim, pois as presses do dia-a-dia e a auto cobrana exagerada fazem com que este tipo de profissional tenha insnia, surtos de mal humor, impotncia, atitudes agressivas em situaes de presso ou desconformidade (com os resultados que ele esperava) e pode-se chegar a ter depresso, entre outros efeitos danosos. Mas uma das mais severas conseqncias o medo de fracassar. Este medo condiciona e impulsiona o viciado a estar tentando sempre mais e cada vez mais forte e mais concentrado na busca por resultados. Segurana no trabalho Aspectos gerais da segurana e medicina do trabalho A CLT cuida da segurana e medicina do trabalho nos artigos 154 a 201. O artigo 155 se refere diretamente s incumbncias dos rgos fiscalizadores. Vejamos isto com mais detalhes: Incumbe ao rgo de mbito nacional competente em matria de segurana e medicina do trabalho:
I estabelecer, nos limites de sua competncia, normas sobre a aplicao dos preceitos deste Captulo, especialmente os referidos no artigo 200; II coordenar, orientar, controlar e supervisionar a fiscalizao e as demais atividades relacionadas com a segurana e a medicina do trabalho em todo o territrio nacional, inclusive a Campanha Nacional de Preveno de Acidentes do Trabalho; III conhecer, em ltima instncia, dos recursos, voluntrios ou de ofcio, das decises proferidas pelos Delegados Regionais do Trabalho, em matria de segurana e medicina do trabalho.
O artigo 156 trata das atribuies das Delegacias Regionais do Trabalho: Artigo 156 - Compete especialmente s Delegacias Regionais do Trabalho, nos limites da sua jurisdio: I promover a fiscalizao do cumprimento das normas de segurana e medicina do trabalho; II adotar as medidas que se tornem exigveis, em virtude das disposies deste captulo, determinando as obras e reparos que, em qualquer local de trabalho, se faam necessrias;
III impor as penalidades cabveis por descumprimento das normas constantes deste captulo, nos termos do artigo 201.
Os artigos 157 e 158 trazem as obrigaes do empregador e do empregado, vejamos: Artigo 157. Cabe s empresas: I cumprir e fazer cumprir as normas de segurana e medicina do trabalho; II instruir os empregados, atravs de ordens de servio, quanto s precaues a tomar no sentido de evitar acidentes do trabalho ou doenas ocupacionais; III adotar as medidas que lhe sejam determinadas pelo rgo regional competente; IV facilitar o exerccio da fiscalizao pela autoridade competente. Artigo 158. Cabe aos empregados: I observar as normas de segurana e medicina do trabalho, inclusive as instrues de que trata do item II do artigo anterior;
II colaborar com a empresa na aplicao dos dispositivos deste captulo. Pargrafo nico. Constitui ato faltoso do empregado a recusa injustificada: a) observncia das instrues expedidas pelo empregador na forma do item II do artigo anterior; b) ao uso dos equipamentos de proteo individual, fornecidos pela empresa. Atente-se para o pargrafo nico do artigo 158, que diz ser justa causa para despedida: a inobservncia de instrues de segurana, e o no uso de equipamentos individuais de proteo. O empregado deve ser submetido a exame mdico quando de seu ingresso na empresa, quando de sua sada, ao mesmo tempo em que periodicamente durante o exerccio de sua funo profissional. O empregador deve manter, no estabelecimento, material de primeiros socorros, de acordo com o risco da atividade. A CLT traz regras a serem observadas quanto s edificaes, iluminao, conforto trmico, instalaes eltricas, manuseio, armazenagem e movimentao de materiais, mquinas e equipamentos, cadeiras e formas de recipientes sob presso (ver 9 artigos - 170 a 188). Das atividades insalubres e perigosas A insalubridade est prevista no artigo 189 da CLT: Artigo 189 Sero consideradas atividades ou operaes insalubres aquelas que, por sua natureza, condies ou mtodos de trabalho, exponham os empregados a agentes nocivos sade, acima dos limites de tolerncia fixados em razo da natureza e da intensidade do agente e do tempo de exposio aos seus efeitos. Caso o empregado trabalhe em condies insalubres, ter ele direito a percepo de um adicional. Este adicional est previsto no artigo 192 da CLT. Artigo 192 O exerccio de trabalho em condies insalubres, acima dos limites de tolerncia estabelecidos pelo Ministrio do Trabalho, assegura a percepo de adicional de 40%, 20% e 10% do salrio mnimo da regio, segundo se classifiquem nos graus mximo, mdio e mnimo. A eliminao ou neutralizao da insalubridade faz desaparecer o pagamento do adicional. A periculosidade est prevista no artigo 193 da CLT: Artigo 193 So consideradas atividades ou operaes perigosas, na forma da regulamentao aprovada pelo Ministrio do Trabalho, aquelas que, por sua natureza ou mtodos de trabalho, impliquem o contato permanente com inflamveis ou explosivos em condies de risco acentuado. Comisso Interna de Preveno de Acidentes - CIPA A CIPA obrigatria em todas as empresas que tenham mais de 20 empregados. Ser composta por representantes do empregador e dos empregados. O mandato dos membros eleitos da CIPA ter durao de um ano, permitida sua reeleio. A presidncia desta comisso caber a um empregado designado pelo empregador, ficando a vice-presidncia aos empregados. Os titulares da representao dos empregados nas CIPAs no podero sofrer despedidas arbitrrias, salvo se o motivo do despedimento for disciplinar, tcnico, econmico ou financeiro. O artigo 10, inciso II, dos Atos das Disposies Constitucionais Transitrias, ampliou a estabilidade do empregado eleito para cargo de direo da CIPA para at um ano aps o final de seu mandato.
Esta garantia tem seu incio com o registro da candidatura do empregado, sendo que ela se estende aos suplentes, por determinao do Enunciado 339 do TST.
O suplente da CIPA goza de garantia de emprego previsto no artigo 10, inciso II, a, do ADCT da Constituio da Repblica de 1988.
Proteo sade do empregado A proteo sade do empregado, antes de tudo, como j aludido a proteo sade do indivduo, e como tal encontra seu primeiro respaldo na Constituio Federal. A CF em seu artigo 7, enumera os direitos dos trabalhadores, includos neles o direito reduo dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de sade, higiene e segurana, adicional de remunerao para atividades penosas, insalubres ou perigosas na forma da lei, e seguro contra acidentes de trabalho, a cargo do empregador, sem excluir a indenizao a que est obrigado, quando incorrer em dolo ou culpa. A sade do empregado deve, e entendida no seu conceito mais amplo e aplicvel possvel, no significando apenas ausncia de doena, mas significando tambm presena de condies ideais e presena de preveno de possveis danos sade. Naturalmente que o empregado visto, e de fato, a parte com menor possibilidade de deciso e efetiva atuao na empresa, portanto, a responsabilidade total da empresa na figura de seu representante legal, gestor ou ainda chefia imediata do empregado. Acidentes do trabalho Acidente do trabalho aquele que ocorre pelo exerccio do trabalho a servio da empresa ou pelo exerccio do trabalho dos segurados, provocando leso corporal ou perturbao funcional que cause a morte ou a perda ou reduo, permanente ou temporria, da capacidade para o trabalho. Considera-se acidente do trabalho, as seguintes entidades mrbidas: Doena profissional, assim entendida aquela que for produzida ou desencadeada pelo exerccio do trabalho peculiar determinada atividade, e constante da respectiva relao elaborada pelo Ministrio do Trabalho e da Previdncia Social; Doena do trabalho, assim entendida aquela que for adquirida ou desencadeada em funo de condies especiais em que o trabalho realizado e com ele se relaciona diretamente. No so consideradas como doena do trabalho: a) doena degenerativa; b) doena inerente a grupo etrio; c) aquela que no produza incapacidade laborativa; d) doena endmica adquirida por segurado habitante de regio, na qual ela se desenvolva, salva a comprovao de que ela resultante de exposio ou contato direto, determinado pela natureza do trabalho. Em caso excepcional, constatando-se que a doena no includa na relao resultou das condies especiais em que o trabalho executado, e com ele se relaciona diretamente, a Previdncia Social deve consider-la acidente de trabalho. Equiparam-se tambm ao acidente de trabalho: 1. o acidente ligado ao trabalho, que, embora no tenha sido a nica causa, haja contribudo diretamente para a morte do segurado, ou para reduo ou perda da sua capacidade para o trabalho, ou tenha ainda produzido leso que exija ateno mdica para a sua recuperao; 2. o acidente sofrido pelo segurado no local e no horrio do
trabalho, em conseqncia de: a) ato de agresso, sabotagem ou terrorismo praticado por terceiro ou companheiro de trabalho; b) ofensa fsica intencional, inclusive de terceiro, por motivo de disputa relacionada ao trabalho; c) ato de imprudncia, de negligncia ou impercia de terceiro ou de companheiro de trabalho; d) ato de pessoa privada do uso da razo; e) desabamento, inundao, incndio e outros casos fortuitos ou decorrentes de fora maior; 3. a doena proveniente de contaminao acidental do empregado no exerccio de sua atividade; 4. o acidente sofrido pelo segurado, ainda que fora do local e horrio de trabalho: a) na execuo de ordem ou na realizao de servio sob a autoridade da empresa; b) na prestao espontnea de qualquer servio empresa para lhe evitar prejuzo ou proporcionar proveito; c) em viagem a servio da empresa, inclusive para estudo, quando financiada por esta, dentro de seus planos para melhor capacitao da mo-de-obra, independentemente do meio de locomoo utilizado, inclusive veculo de propriedade do segurado; d) no percurso da residncia para o local de trabalho ou deste para aquela, qualquer que seja o meio de locomoo, inclusive de veculo de propriedade do segurado. Nos perodos destinados refeio ou descanso, ou por ocasio da satisfao de outras necessidades fisiolgicas, no local de trabalho ou durante a atividade profissional, o empregado considerado no exerccio do trabalho. No considerada agravao ou complicao de acidente do trabalho, a leso que, resultante de acidente de outra origem, se associe ou se superponha s conseqncias do anterior. A empresa dever comunicar o acidente do trabalho Previdncia Social at o primeiro dia til seguinte ao da ocorrncia e, em caso de morte, de imediato, autoridade competente, sob pena de multa varivel entre o limite mnimo e o limite mximo do salrio de contribuio, sucessivamente aumentada nas reincidncias, aplicada e cobrada pela Previdncia Social. Na falta de comunicao por parte da empresa, podem formaliz-la o prprio acidentado, seus descendentes, a entidade sindical competente, o mdico que o assistiu ou qualquer autoridade pblica. Considera-se como dia do acidente, no caso de doena profissional ou do trabalho, a data do incio da incapacidade laborativa para o exerccio da atividade habitual, ou o dia da segregao compulsria, ou ainda o dia em que for realizado o diagnstico, valendo para este efeito o que ocorrer primeiro. No decorrer do tempo, com as revolues por igualdades, e recentemente em detrimento do capitalismo e da globalizao, o trabalhador acabou sendo obrigado a sair da sua condio de instrumento de trabalho e produo para uma dimenso mais humanizante. Ou seja, ainda que muitas vezes tenha-se a sensao de ser apenas um nmero dentro da empresa, a verdade que, existe a preocupao com o bemestar do indivduo que est por detrs do nmero. Hoje em dia, muitas so as empresas que investem em sade preventiva de seus funcionrios, fornecendo programas, incentivos com convnios em clubes, academias, espaos para lazer no almoo, ambulatrios, etc.
Sabe-se que o conceito de sade abrangente, e que quanto mais o trabalhador gozar dela, menos gastos ele oferecer para o Estado, pois estar ainda em sua plena capacidade produtiva. Por outro lado, a fiscalizao bem como exigncias dos sindicatos de categorias acabam por inibir as irregularidades, que, porventura, algum empregador pretenda cometer. Portanto, hoje o trabalhador tem condies de, ainda que por motivo meramente legalista e capitalista, exigir de seu empregador condies mnimas de proteo sua sade no ambiente de trabalho alm de respeito s suas limitaes humanas. Qualidade de vida no trabalho Pesquisas demonstram que, para se alcanar qualidade e produtividade, as organizaes precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos trabalhos que executam e recompensadas adequadamente por sua contribuio. Assim, a competitividade organizacional passa obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho. Para atender o cliente externo, no se pode esquecer do cliente interno. Para se conseguir satisfazer o cliente externo, as organizaes precisam antes de tudo, satisfazer os responsveis pelo produto ou servio oferecido. A gesto da qualidade total em uma organizao depende fundamentalmente da otimizao do potencial humano. E isto, por sua vez, depende do nvel de satisfao das pessoas que trabalham na organizao. A qualidade de vida no trabalho representa o grau em que os membros da organizao so capazes de satisfazerem suas necessidades pessoais por meio de sua atividade na organizao. A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelao de fatores, como: a satisfao com o trabalho executado, as possibilidades de futuro na organizao, o reconhecimento pelos resultados alcanados, o salrio percebido, os benefcios auferidos, o relacionamento humano dentro do grupo e da organizao, o ambiente psicolgico e fsico de trabalho, a liberdade de decidir, a possibilidade de participar, e coisas assim. A qualidade de vida no trabalho envolve no somente os aspectos intrnsecos ao cargo, como todos os aspectos extrnsecos. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos importantes para a produtividade individual, como: motivao para o trabalho, adaptabilidade a mudanas no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou de aceitar mudanas. A preocupao da sociedade com a qualidade de vida das pessoas se deslocou h muito tempo para a situao de trabalho, como parte integrante de uma sociedade complexa e de uma ambiente heterogneo. A qualidade de vida no trabalho assimila duas posies antagnicas: de um lado, a reivindicao dos empregados quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho; e, de outro, o interesse das organizaes quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade. Como a importncia das necessidades humanas varia de acordo com a cultura de cada indivduo e de cada organizao, a qualidade de vida no trabalho no determinada to-somente pelas caractersticas individuais (necessidades, valores, expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de recompensas, polticas internas), mas sobretudo pela atuao sistmica destas caractersticas individuais e organizacionais. Tanto o desempenho no cargo como o clima organizacional representam fatores importantes na determinao da qualidade de vida no trabalho.
Se a qualidade for pobre, conduzir alienao do empregado e sua insatisfao, m vontade, ao declnio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical, etc); Se a qualidade for boa, conduzir a um clima de confiana e respeito mtuo, no qual o indivduo tender a aumentar suas contribuies e a elevar suas oportunidades de xito psicolgico, e assim a administrao tender a reduzir mecanismos rgidos de controle social. Ergonomia A palavra Ergonomia vem de duas palavras Gregas: ergon que significa trabalho, e nomos que significa leis. Hoje em dia, a palavra usada para descrever a cincia de conceber uma tarefa que se adapte ao trabalhador, e no forar o trabalhador a adaptar-se tarefa.
01. Um grupo de profissionais observou a tirinha abaixo.
A observao da tirinha ensejou os seguintes comentrios da parte dos profissionais: Ana Pessoas que se dedicam compulsivamente ao trabalho, designadas pelo termo workaholic, so impulsionadas a atingir metas com grande motivao, o que as afasta da possibilidade de passarem por situao de estresse. Ktia A personagem atingiu um estgio de estresse que se d com a soma de perturbaes orgnicas e psquicas, provocadas por diversos agentes agressores, tais como sobrecarga de atividades, presso de tempo e urgncia. Renato A principal fonte de estresse no trabalho diz respeito s condies pessoais do trabalhador, como sua histria de vida e situao familiar. Luiza O estresse, no trabalho, provoca consequncias para o trabalhador e para a organizao, interferindo no aumento do absentesmo, e produzindo rotatividade e predisposio a acidentes de trabalho. Jos preciso reconhecer que um baixo nvel de estresse conduz maior criatividade quando uma situao competitiva conduz a novas ideias e solues. No que diz respeito qualidade de vida no ambiente profissional, so corretos APENAS os comentrios de (A) Ana e Ktia. (B) Ktia e Renato. (C) Renato e Luiza. (D) Ktia, Luiza e Jos. (E) Renato, Luiza e Jos.
1-D E6) MONITORAR PESSOAS A palavra controle tem muitas conotaes e seu significado depende da sua funo ou da rea especfica em que aplicada, a saber: 1. Pode ser a funo administrativa e gerencial de controle. Neste caso, o controle parte do processo administrativo, como o planejamento a organizao e a direo. 2. Pode ser os meios de regulao de um sistema ou organizao. o caso das tarefas especficas que um controle aplica em uma empresa. 3. Pode ser a funo restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padres desejados.
PROCESSO DE CONTROLE O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres, previamente estabelecidos, e funciona de acordo com informao que recebe Essa informao permite a oportunidade de ao corretiva, que a base de controle. E desenvolve-se em quatro etapas: ESTABELECIMENTO DE PADRES DESEJADOS MONITORAO DO DESEMPENHO COMPARAO DO DESEMPENHO COM OS PADRES DESEJADOS AO CORRETIVA, SE NECESSRIA. BANCO DE DADOS EM RECURSOS HUMANOS O banco de dados um sistema de armazenamento e acumulao de dados devidamente codificados e disponveis para o processamento e obteno de informao Na rea de recursos humanos, o banco de dados pode obter e armazenar dados a respeito de diferentes estratos ou complexidade, a saber: 1. Dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de pessoal. 2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um cadastro de cargos. 3. Dados sobre os empregados de cada seo, departamento ou diviso, formando um cadastro de sees. 4. Dados sobre os salrios e incentivos salariais formando um cadastro de remunerao. 5. Dados sobre os benefcios e servios sociais formando um cadastro de benefcios 6. Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de treinamento (cadastro de treinamento) etc. PROCESSAMENTO DE DADOS Processamento de dados designa a grande variedade de atividade que consiste em acumular, agrupar, e cruzar dados para transform-los em informaes, ou para obter informaes as mesmas informaes sob outra forma, para alguma finalidade ou objetivo. 1. Manual 2. Semi automtico 3. Automtico SISTEMA DE INFORMAO DE RECURSOS HUMANOS Sistema de informao um conjunto de elemento interdependente (subsistemas), logicamente associados, para que de sua interao sejam geradas informaes necessrias tomada de decises. O ponto de partida para um sistema de informao de RH o banco de dados. O objetivo final de um sistema de informao abastecer as chefias sobre o seu pessoal. O PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA DE INFORMAO DE RH Um sistema de informao de recursos humanos utiliza, como fontes de dados, elementos fornecidos por: Banco de Dados de Recursos Humanos. Recrutamento e Seleo de Pessoal. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. Administrao de Salrios. Registro e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplinas etc. Estatsticas de Pessoal Higiene e Segurana Respectivas chefias.

Gestão de Pessoas: evolução, teorias e capital intelectual

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D2.1 ) FATORES QUE INFLUENCIAM O PLANEJAMENTO DE RH 1. SITUAO DO MERCADO

Competitividade (entre empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra)

Competitividade (entre empresas que utilizam o mesmo tipo de mo-de-obra)

Como feita a anlise do mercado

*A empresa que estabelece o padro (%) aceitvel para a rotatividade

Recrutamento (empresa investe mais)

Recrutamento (empresa investe menos)

Rigor da seleo (menos rigoroso)

Rigor da seleo (maior rigor pois h vrios candidatos)

Remunerao (para atrair e manter o empregado)

Remunerao (h muita oferta de mo-de-obra portanto o salrio e menor)

Rotatividade Interna (tipo de rotatividade)

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7-F 8-E 9-V 10-F 11-F 12-V

13-F 14-B 15-A 16-F 17-F 18-V

19-F 20-B 21-V 22-F 23-F 24-F

25-V 26-V 27-F 28-V 29-E 30-V

31-F 32-F 33-V 34-V 35-E 36-C

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Formao; Promoes; Incentivo Salarial ao bom desempenho;

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17-A 18-F 19-V 20-V 21-F 22-V 23-F 24-F

25-V 26-F 27-F 28-V 29-V 30-V 31-F 32-F

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41-F 42-F 43-F 44-F 45-V 46-V 47-V 48-F

49-F 50-A 51-V 52-V 53-V 54-F 55-V 56-V

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Fonte: CHOO, 2006, p.31.

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