Graduao Tecnolgica em Gesto de Recursos Humanos Gesto de Cargos e Salrios

GESTO DE CARGOS & SALRIOS

Conceitos, instrumentos e aplicaes

Marcelino Tadeu de Assis

2. edio - 2013
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Gesto de Cargos e Salrios

Facilitador: Marcelino Tadeu de Assis
Autor de 4 livros voltados gesto de RH, entre eles Indicadores de Gesto de Recursos Humanos (2. ed, 2012) e Gesto de Programas de Remunerao: Conceitos, Aplicaes e Reflexes (2011); mais de 30 anos de experincia profissional em Organizaes de mdio e de grande porte, entre as quais Losango Financeira, EWOSA, Sul Amrica Seguros (SAS) e White Martins Gases Industriais; nos ltimos 15 anos ocupou posies executivas, respondendo por diversos segmentos de RH em 9 Pases (Argentina, Bolvia, Paraguai, Uruguai, Chile, Peru, Colmbia, Venezuela e Brasil), provendo suporte em questes sobre remunerao, gesto de benefcios, designao internacional, indicadores de RH, relaes trabalhistas, desenvolvimento gerencial e gesto do ambiente de trabalho; mais de 20 anos de experincia em atividades acadmicas; professor de cursos de graduao da UNESA e UNICarioca; professor de ps-graduao da UGF, FacDesco, UniverCidade,UNIP e UFJF; atuou como professor na FGV/IBRAE, UFRJ, FEFIS, FJS, UNIFAL, FABES e TREVISAN; realizou viagens profissionais aos EUA, Mxico e Venezuela, tendo representado o GRUPISA em Congressos Mundiais; foi membro da American Compensation Association (ACA) e da Global Remuneration Organization (GRO); foi membro do GES, GDI, GEB e NRTS; diretor de Assuntos Estratgicos do GRUPISA, tendo presidido a comisso de Organizao do XV Congresso Nacional de Remunerao, Benefcios e Ambiente de Trabalho (2011), alm de ter fornecido suporte em 10 eventos de mbito nacional; membro da comisso especial de Recursos Humanos do Conselho Regional de Administrao (CRA-RJ); membro da Worldatwork global community; autor de diversos artigos tcnicos publicados no Jornal do Brasil, Jornal ADN (COAD), entre outros peridicos; certificado em coaching pela InsidOut (EUA) e, em Six Sigma, pela SixSigna Academy (EUA); participou da elaborao de concursos pblicos pelo CepUERJ; graduado e psgraduado, lato sensu, em Administrao; mestrando em Administrao e Desenvolvimento Empresarial (MADE); facilitador da Escola de Negcios Conexxes, tendo conduzido eventos para mais de 250 participantes, entre tcnicos e executivos da ANAC (DF), UnB (DF), SERPRO (DF), TRT, TST (DF), TRE (RJ), CONAB, COMPESA, Secretaria Municipal de Sade (RJ), Secretaria Estadual de Administrao (PE), SEBRAE (MG), entre outras organizaes de grande porte; recebeu meno honrosa da ALERJ (2012) pelos servios prestados cincia da Administrao; recebeu, do Conselho Federal de Administrao, o prmio Belmiro Siqueira (2012) de melhor no campo da Administrao; coordenador do III ENCAD 2012 Encontro de Estudantes e Profissionais de Administrao de Recursos Humanos (CRA-RJ), bem como membro da comisso de organizao do II e IV ENCADs; Email: marcelinoassis@ig.com.br

OBJETIVO E DESAFIOS: a disciplina que trata da administrao dos cargos e salrios de uma
Organizao est entre as mais complexas disciplinas da gesto de Recursos Humanos. A estrutura salarial de uma Organizao, os requisitos bsicos dos cargos e a maneira como os referidos cargos se posicionam internamente so elementos fundamentais para o desenvolvimento e implantao de ferramentas e instrumentos ligados gesto de RH. A disciplina tem como desafio apresentar, ao graduando em gesto de Recursos Humanos, conceitos vinculados administrao salarial, bem como solidificar sua compreenso atravs de discusses e aplicaes prticas. Tem ainda como propsito: demonstrar a importncia dos Programas de Remunerao, nos processos de atrao, fixao dos recursos humanos, bem como de incentivo obteno dos resultados organizacionais; discutir detalhadamente cada etapa de um plano de Cargos e Salrios; apresentar as principais atribuies e competncias de uma analista de cargos e salrios.

EMENTA: as competncias de um Analista de Cargos e Salrios ou de Remunerao; estimativa

preliminar de funes; levantamento de funes; anlise das funes e definio dos cargos; anlise das funes e definio dos cargos; descrio de cargo; avaliao de cargos; classificao de cargos; pesquisa salarial e de prticas e polticas de recursos humanos; as macroestratgias da empresa e as opes de poltica salarial; estrutura Salarial; manual do PCS Plano de Cargos e Salrios; Interdependncias do PCS com os demais programas de remunerao.

CONTEDO PROGRAMTICO: unidade 1: apresentao do Programa e dos Objetivos da

disciplina; apresentao da metodologia de ensino; apresentao e discusso sobre as competncias do ncleo de formao em remunerao e do papel do analista de Cargos e Salrios ou de Remunerao. Unidade 2: definio, importncia e principais objetivos da Estimativa Preliminar de Funes; levantamento das principais atribuies (tarefas) e dos requisitos bsicos (mnimos indispensveis); levantamento de funes e mtodos para se realizar o trabalho. Unidade 3: anlise das funes e definio dos cargos; simulao de uma anlise de funes; Identificao de disfunes e/ou desvios de funes; definio dos cargos levando em conta os Indicativos de Qualificao Profissional; modelos de quadro de carreira tipos de cargos (abrangentes, especficos, multifuncionais, isolados); Unidade 4: descrio de Cargos; modelos de formulrios; redao tcnica recomendada para as descries de cargos. Unidade 5: avaliao de Cargos; importncia e objetivos da avaliao de cargos; mtodos de avaliao de cargos: escalonamento, comparao binria e comparao por fatores; adequao e aplicabilidade de cada um deles, em relao ao tipo, porte e estratgias definidas pelas empresas; o mtodo de pontos elaborao do Manual de avaliao; seleo, definio, ponderao, graduao e pontuao dos fatores de avaliao; Unidade 6: classificao de cargos: mtodos para definio do nmero de classes; clculos para definio das faixas de pontos por classe; modelos de Quadro de Classificao de Cargos. Unidade 7: pesquisa Salarial: seleo das empresas que faro parte da pesquisa, quanto ao ramo de atividade, porte e localizao; confeco do caderno de pesquisa e convite formal; a realizao da pesquisa e a comparao / equivalncia dos cargos; tabulao estatstica da pesquisa formato e medidas a considerar; clculos de medidas de tendncia central (mdias: aritmtica simples e ponderada), separatrizes (mediana e quartis) e desvio padro; apresentao e envio dos resultados da pesquisa. Unidade 8: poltica salarial: anlise das macroestratgias disponveis para uma empresa e as opes de poltica salarial, tradicionalmente, praticadas; definio do melhor modelo de poltica salarial a ser adotado. Unidade 9: estrutura Salarial; estabelecer o nmero de nveis salariais a ser considerado numa estrutura de cargos e salrios; calcular os intervalos entre nveis, as amplitudes das faixas e os intervalos de classes; simulao das vrias alternativas de estrutura salarial; posicionar o valor de mercado a ser considerado nas faixas salariais, de acordo com a poltica definida para a estrutura salarial da empresa. Unidade 10: montagem do manual do plano de cargos e salrios; eventos de movimentao funcional e/ou salarial (mrito, promoo, remanejamento etc.); criao e/ou extino de cargos, salrio admisso, salrio efetivao etc; introduo, objetivos, etapas executadas, metodologia utilizada etc.; normas e procedimentos para Administrao de Cargos e Salrios; Implementao, divulgao e implantao do PCS. Unidade 11; relao do PCS com os demais programas de remunerao; a remunerao fixa e direta o salrio; a remunerao Indireta os benefcios; a remunerao varivel prmios, gratificaes e participaes; tendncias em Administrao de Cargos e Salrios.

METODOLOGIA: as aulas sero conduzidas de maneira a levar o aluno a atingir o objetivo definido
para a disciplina. Para isso, sero utilizadas diversas tcnicas de ensino-aprendizagem, bem como os recursos do ambiente virtual de aprendizagem 28 Horas, que se alternam em funo do tema tratado na aula. O desenvolvimento da disciplina ocorrer por meio de aes que estimulem a reflexo a partir das relaes entre as ideias apresentadas. Para isto, na metodologia de ensino, o professor ser um facilitador deste processo, realizando interaes constantes com seus alunos, utilizando-se das seguintes estratgias: exposio dialogada introdutria a cada unidade de estudo; leitura e anlise crtica de textos indicados a partir da bibliografia selecionada; discusso e problematizao de temticas propostas, atravs de simulao de situaes do cotidiano, atividades ldicas, jogos, estudo de casos e debates em fruns; utilizao de recursos audiovisuais alternativos: powerpoint, vdeos, filmes, datashow e DVD, entre outros recursos disponveis; utilizao de dinmicas de grupo, sob a orientao do professor, a partir de temticas propostas, com apresentao das snteses pelos alunos, utilizando-se diferentes formas de exposio; palestras e encontros com profissionais da rea; trabalhos individuais e/ou em grupo de anlise de livros e/ou filmes que ilustrem as temticas propostas, com roteiro previamente indicado pelo professor.

SISTEMA DE AVALIAO: O objetivo da avaliao posicionar o graduando quanto ao seu nvel

de participao e aprendizado na disciplina, cabendo ao mesmo uma avaliao crtica do conhecimento conquistado e das estratgicas para ampliar o nvel de compreenso dos diversos temas explorados. O graduando o responsvel por prover feedback ao facilitador em relao ao seu desenvolvimento na disciplina. O tempo um recurso precioso, assim como o investimento financeiro realizado por cada graduando. Devem, nesse sentido, ser usados da forma mais racional possvel.

O processo de avaliao foi estruturado da seguinte forma: Tipo AV1 Avaliao Objetiva Consideraes Individual; presencial; vale 10,0 (dez) pontos; considera todo o contedo observado at a semana anterior; uso de mquina de calcular; Individual; colegiada; vale 5,0 (cinco) pontos; considera todo o contedo da disciplina; os 5,0 (cinco) pontos adicionais estaro relacionados ao trabalho a ser apresentado por escrito e oralmente (2,0), bem como pela prova presencial (3,0); Individual; presencial; vale 10,0 (dez) pontos, independentemente de estar relacionada AV1 ou AV2; considera todo o contedo da disciplina; uso de mquina de calcular; no ser computado o valor do trabalho relativo composio da AV2 ou prova presencial; Individual; presencial; vale 10,0 (dez) pontos, considera todo o contedo da disciplina; uso de mquina de calcular;

AV2

Objetiva

2. cham

A definir

AV3

A definir

Consideraes: Na AV1, na AV3 e na 2 chamada no ser permitido o uso de celular como calculadora; no ser permitido o uso de tablet, notebook ou qualquer outro equipamento conectvel internet; havendo permisso para consulta, esta se dar apenas ao material do prprio graduando;

TRABALHO PARA COMPOSIO DA AV2: Os trabalhos devero ser elaborados ao longo

das semanas, a partir do incio da disciplina, mas apresentados aps realizao da AV1, conforme datas a serem definidas. essencial que o trabalho seja discutido/ajustado, ao longo do tempo, com o professor, de modo a que sejam assegurados os parmetros definidos.
Foco do trabalho a ser desenvolvido Estado Estado Setor Gnero Idade Cor Grupos RJ Todos Todos Todos Todos 1 PE Todos Todos Todos Todos 2 RJ Setor PE RJ Todos Gnero PE Todos Faixa etria RJ Todos Todos PE Todos Todos RJ Todos Todos Todas Cor PE Todos Todos Todas

Indstria X comrcio Todos Todos Todos 3 Todos Todos Todos 4

Masculino X Feminino Todos Todos 5 Todos Todos 6

< 40 anos > Todas 7 Todas 8

Negros X No Negros 9 10

Ttulo: mapeamento da carreira e dos salrios de admisso (CAGED-FIPE) para os cargos de Assistente de RH, Analista de RH, Supervisor de RH, Gerente de RH e Diretor de RH; Viso geral do trabalho: o grupo dever elaborar um estudo sobre os salrios de contratao adotados por empresas no Brasil para os cinco cargos bsicos da estrutura de RH, a partir dos dados 1 disponibilizados pela FIPE - Fundao Instituto de Pesquisa; Parte I Introduo (1,0 ponto): importncia de dados para compreenso de fenmenos; do que trata o levantamento; origem dos dados e seu significado; o que significa CBO; o que representa CAGED; parte II desenvolvimento (1,0 ponto): cargos de RH com as respectivas descries da CBO; mdias salariais observadas; variaes (%) ou progresses observadas entre as mdias; frequncia observada em cada cargo; parte III concluso (1,0 ponto): concluso do trabalho em funo dos resultados efetivamente observados; o grupo pode explorar as progresses salariais na viso das carreiras e entre os parmetros analisados. Pode, tambm, analisar sob a perspectiva das contrataes realizadas;

www.fipe.org.br, opo indicada como ndices / salarimetro; 4

Consideraes: O exemplo da parte quantitativa encontra-se disponvel no 28 horas, podendo sofrer os ajustes necessrios, conforme interesse do grupo e necessidade do foco a ser apresentado; no necessrio incluir capa, encadernao ou folha extra para indicao dos membros do grupo; indicar, ao final, o nome completo dos componentes do grupo; os grupos tero, no mximo, 5 membros; a nota do trabalho, parte escrita e a apresentao oral, dependem da realizao da AV2 colegiada por parte do graduando, uma vez que a 2 chamada no inclui a nota do trabalho;

BIBLIOGRAFIA BSICA:
ASSIS, Marcelino Tadeu de. Gesto de programas de remunerao: conceitos, aplicaes e reflexes: viso generalista dos programas de remunerao. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011. NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administrao de cargos e salrios. So Paulo: Thompson Pioneira, 2001. PASCHOAL, Luiz. Administrao de cargos e salrios: manual prtico e novas metodologias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
DELGADO, M. G. Salrio teoria e prtica. So Paulo: Del Rey Editora, 1997. PONTES, Benedito Rodrigues. Administrao de cargos e salrios. So Paulo: LTR, 1998. ZIMPECK, Beverly G. Administrao de Salrios. So Paulo, Atlas, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de pessoas. 3 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009. TEIXEIRA, G.M.; SILVEIRA, A.C.; BASTOS NETO, C.P.S.; OLIVEIRA, G.A. Gesto Estratgica de Pessoas. 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010. XAVIER, Paulo Roberto e Silva, Mateus de Oliveira e Nakahara Massaaki Jlio. Remunerao Varivel. So Paulo: Makron Books, 1999.

O PROJETO CENTRAL:
A disciplina tomar como referncia um projeto geral sobre desenvolvimento e implantao de um plano de classificao de cargos e salrios (PCCS ou PCS).
PLANO de CLASSIFICAO de CARGOS & SALRIOS com a PESQUISA de REMUNERAO GERANDO INPUT para PROGRAMAS de REMUNERAO VARIVEL e de BENEFCIOS

Planejamento

Pesquisa de Remunerao e Benefcios Classificao dos cargos Avaliao de Cargos

Anlise da estrutura atual

Estimativa preliminar de funes

Poltica de Remunerao

Direta (fixa e varivel) Benefcios

Levantamento de funes

Estrutura de Salrios

Mix de Remunerao Varivel

Programas de Benefcios

Anlise de funes

Poltica de Movimentao Salarial

Descrio de cargos

Definio dos Programas

Implantao PCCS Implantao dos programas Enquadramento Funcional e Salarial

UNIDADE 2 Planejamento: quando uma empresa decide implantar um plano de cargos e salrios (PCS ou PCCS), normalmente o faz a partir de determinados objetivos. Esses objetivos so normalmente perseguidos quando da elaborao do planejamento geral do projeto.

Anlise da estrutura atual: uma etapa importante de um PCS, inserida no planejamento, envolve o reconhecimento da situao atual da organizao, particularmente em relao s ferramentas e instrumentos usados na administrao salarial. Essa anlise pode envolver:
Sindicatos e instrumentos sindicais:

Atividades, leis e regulamentaes:

Organograma:

Ferramentas de gesto salarial:

Estimativa preliminar de funes: uma organizao que se interessa por um plano de cargos e salrios (PCS ou PCCS) normalmente possui prepostos do dono em todas as reas e atividades. O PCS se apresenta, nesse contexto, como uma forma de disciplinar o processo de administrao dos cargos e salrios da organizao.
Estimativa preliminar de funes:

A estimativa preliminar de funes auxilia o profissional a reduzir ou delimitar seu campo de observao. Avalie a imagem ao lado. As pessoas atuam hipoteticamente - no suporte administrativo rea comercial. Atualizam e despacham tabelas de preo, recebem e expedem pedidos de venda, recebem e enviam folhetos promocionais, atendem os clientes por telefone e direcionam determinadas solues atravs dos gerentes de negcios. Um levantamento mais detalhado deveria ser realizado com todos os empregados?

A estimativa, os dados levantados e os requisitos gerais do cargo:

Um organograma citado anteriormente - pode ser muito til na compreenso da forma como a empresa se organiza para operar, bem como na compreenso das reas de lotao das pessoas cujas atividades estaro sendo analisadas.
Presidncia

Assessoria Auditoria

Assessoria Jurdica

Diretoria Operaes

Diretoria Comercial

Diretoria RH

Diretoria Finanas

Diretoria Controladoria

Levantamento de funes: aps a fase de estimativa preliminar de funes observa-se a fase de levantamento de funes. O levantamento de funes um processo sistemtico que busca permitir que o profissional de RH compreenda o escopo de um determinado cargo, incluindo suas responsabilidades e requisitos. O levantamento permite tambm compreender as condies em que determinados trabalhos so executados. - Trs so as alternativas bsicas para um levantamento de funes: - Observao direta ou observao local: Aspecto potencial positivo: Aspecto potencialmente negativo:

- Questionrio: Aspecto potencial positivo: Aspecto potencialmente negativo:

- Entrevista: Aspecto potencial positivo: Aspecto potencialmente negativo:

Consideraes: Levantamento de funes: O profissional de Recursos Humanos pode ainda se utilizar de mtodos de levantamento de funes combinados ou mistos, havendo, nesses casos, prevalncia do questionrio. Situaes comuns no levantamento de funes:

Veja a seguir um formulrio bsico sobre o tema:

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Levantamento de funes:
Voc est recebendo um formulrio de levantamento de funes. O propsito do referido formulrio o de coletar informaes sobre as atividades desenvolvidas por voc, visando permitir a descrio dos cargos existentes na empresa. O levantamento de funes est sendo realizado por amostragem, motivo pelo qual apenas alguns funcionrios esto recebendo este questionrio. Em caso de dvidas ligue para ________________________, no ramal ___. Em funo do cronograma definido para concluso deste trabalho, torna-se indispensvel que este formulrio seja devolvido at o dia ___/___/___. Envie-o para _______________________________________ - __________ andar.
Nome do funcionrio:

Cargo (ttulo da CTPS):

Nome caracterstico da funo (ttulo descritivo):

Diretoria:

Gerncia

_____________________

Informe a seguir, em poucas linhas, o principal objetivo do seu cargo.

Informe, a seguir, os requisitos bsicos para o exerccio de suas funes ou desenvolvimento de suas atividades. No informe os seus dados, mas sim aqueles que no seu entendimento deveriam ser considerados como o mnimo necessrio para realizao do seu trabalho com certo nvel de autonomia.

Escolaridade:

( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (

) Fundamental incompleto ) Fundamental completo ) Ensino mdio incompleto ) Ensino mdio completo ) Superior incompleto ) Superior completo ) Ps-graduao lato sensu ) Mestrado _______________ ) Doutorado ______________ ) Administrao ) Economia ) Engenharia _____________ ) Servio Social ) Direito ) ____________________ ) ____________________ ) ____________________

Experincia:

( ( ( ( ( ( ( ( (

) No necessria ) de 3 a 6 meses ) de 6 meses a 1 ano ) de 1 a 2 anos ) de 2 a 4 anos ) de 4 a 6 anos ) de 6 a 8 anos ) de 8 a 10 anos ) acima de 10 anos

Formao:

Idioma:

( ) Ingls ( ) Espanhol ( ) ______ ( ) Fluente ( ) Intermedirio ( ) Bsico ( ) Noes

Informe a seguir os cursos ou conhecimentos adicionais que, no seu entendimento, so bsicos (ou imprescindveis) para o seu trabalho. Inclua metodologias, sistemas, linguagens ou processos usados no trabalho.

Qual a parte mais complexa do trabalho desenvolvido por voc? Por que motivo tal atividade considerada complexa?

FUNO de LIDERANA: Caso voc desenvolva coordenao ou liderana formal de uma equipe de trabalho, preencha os dados a seguir.
Indicar o cargo / nome do superior ao seu chefe.

Superior ao seu chefe imediato

Indicar o cargo / nome do seu superior imediato.

Cargo do seu superior imediato

Sua posio na estrutura

Indicar os cargos (nomenclaturas utilizadas pela Empresa) dos subordinados a voc.

Freqncia de subordinados em cada um dos cargos

Informe a seguir os dados adicionais que, no seu entendimento, tambm deveriam ser analisados para melhor compreenso de suas atividades ou das condies em que tais atividades so realizadas. Considere, por exemplo, exigncia de viagem, trabalho em turno, situaes de confinamento, altura e afins.

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Detalhamento das atividades (funes):

Funo ou atividade Tipo Cliente(s) Fornecedor(es) Freq Tempo %

11

Detalhamento das atividades (funes):

Funo ou atividade Tipo Cliente(s) Fornecedor(es) Freq Tempo %

12

% 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

D/Ano 3 5 8 10 13 15 18 20 23 25

H/Ms 2 3 5 7 8 10 12 13 15 17

Tempo por semana 25,0 Min 50,0 Min 1,2 Hora / Min 1,4 Hora / Min 2,0 Hora / Min 2,3 Hora / Min 2,5 Hora / Min 3,2 Hora / Min 3,4 Hora / Min 4,1 Hora / Min

Mn/Dia 5,0 10,1 15,1 20,2 25,2 30,2 35,3 40,3 45,4 50,4

Utilizar a tabela como referncia para dimensionamento do tempo em cada atividade / processo / funo.

Tempo estimado: como o formulrio para detalhamento das funes ir solicitar uma estimativa sobre consumo do tempo demandado nas funes, tente entender o quadro a seguir (base para uma jornada de 8 horas dirias e 5 dias de trabalho por semana). Exemplo: uma atividade que consome 10 dias por ano (D/Ano), representa um consumo de 4% por dia til de trabalho. Uma funo que demanda 8 horas por ms (H/Ms) consome 5% do tempo dirio. Um trabalho que exige 1 hora por dia (representado no quadro como 50,4 minutos produtivos ou Min/Dia) consome, aproximadamente, 10% do tempo-dia de um profissional.

Exemplo simplificado: veja um exemplo completo, mas simplificado, sobre o levantamento que voc est realizando. A seguir, continue o trabalho iniciado anteriormente.
Atividade: Tipo: Cliente(s): Fornecedor(es): Freq: Tempo (%): Informe cada uma de suas funes. Comece pelas funes principais; aquelas que consomem mais tempo. Marque R se for rotina / atividade regular e P se for projeto eventual com incio, meio e fim. Informe o nome da rea ou cargo que recebe o resultado da funo ou atividade. Informe o nome da rea ou cargo responsvel por gerar inputs para sua atividade ou projeto. Informe D (diria), S (semanal), M (mensal), SE (semestral), A (anual) ou E (eventual) Informe o % do seu tempo dirio dedicado a cada uma das funes / atividades. Utilize a tabela de converso.

Funo ou Atividade

Tipo

Cliente(s)

Fornecedor(es)

Freq

Tempo %

Recepcionar clientes, fornecedores e visitantes em geral, registrando seus dados bsicos, solicitando documentos (quando necessrio) e encaminhando-os para as reas solicitandas.

reas internas da empresa

Chefia do departamento de administrao predial

95%

Emitir relatrio com os dados bsicos dos visitantes, visando arquiv-los para eventual necessidade de consulta.

Chefia do departamento de administrao predial

5%

Anlise de funes: Cargo um conjunto de funes de mesma natureza e de equivalentes graus de complexidade e responsabilidade.

Relevncia da funo principal. Proporo do tempo dedicado a uma determinada atividade.

Comentrios: voc desenvolveu um levantamento de funes atravs do questionrio. Foi possvel identificar as vantagens e os aspectos potencialmente crticos? Qual a parte mais fcil e, por outro lado, a mais difcil? Colocando-se na perspectiva dos empregados respondente e do analista, como voc observa o trabalho?

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UNIDADE 3 Anlise de funes: aps concluda a etapa de levantamento de funes, por um dos mtodos citados anteriormente, cabe ao analista de Recursos Humanos avanar na fase de anlise das funes.
Anlise de funes:

Cargo e funo: o trabalho de anlise de funes exige que o profissional compreenda a ideia forma em torno do cargo.
Cargo:

Dentro do que vimos, podemos afirmar que cargo diferente de funo:

Um conjunto de funes, por si s, no compreende exatamente um conceito de cargo, na medida em que devem ser observados aspectos como natureza das atividades e equivalentes nveis de complexidade e responsabilidade.

Analise a imagem a seguir e verifique que tipo de atividade est sendo desenvolvida. O que dizer da natureza da atividade: operacional ou administrativa? Tcnica ou de liderana? De execuo ou de planejamento? As atividades dependem da observncia de padres previamente definidos ou permitem que o profissional defina as etapas e o modo de execut-las? O que dizer das condies presentes no ambiente de trabalho? So relativamente homogneas ou apresentam diferenas dependendo da fase do trabalho? Que parcela (%) do tempo deve ser ocupada com as atividades predominantes desse profissional? Que cargo provavelmente o ocupante possui?
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Embora no exista consenso em relao s diversas denominaes usadas no campo da administrao de cargos e salrios, dois termos podem ser encontrados com alguma regularidade:
Disfuno:

Desvio de funo:

Analise o caso abaixo e faa as crticas necessrias.

D E S C R I O d e C A R G O S
T tu lo d o c a rg o : CBO:

O P E R A D O R d e T E L E M A R K E T IN G III
D e s c ri o s u m ria:

E fe tu a r ve n d a d e p ro d u to s e se rvio s p o r te le fo n e , re sp o n d e n d o a in d a p e la co m e rcia liza o d ire ta n a s in sta la e s d o clie n te (ve n d a s e xte rn a s), p e la d istrib u i o / e n tre g a d o s p ro d u to s (a tra v s d e p icku p ), p e la e m iss o e co n tro le d o s p e d id o s e co n ta b iliza o d a s n o ta s fisca is d e ve n d a s, p e la e m iss o d a s ta b e la s d e p re o , p e la a tu a liza o d o ca d a stro d o s clie n te s, p e la e m iss o d e ca t lo g o s e fo lh e to s p ro m o cio n a is, b e m co m o p e la co o rd e n a o d a s o p e ra e s d e e n tre g a , se p a ra o , cla ssifica o , d istrib u i o e e n tre g a d e co rre sp o n d n cia s in te rn a s.

R e q u is ito s b s ic o s:

In s tru o : F o rm a o : E x p e ri n c ia : C o n h e c im e n to s a d ic io n a is :
C o n s id e ra e s ad icio n a is:

S u p e rio r A d m in istra o De 4 a 6 anos C o n ta b ilid a d e d e cu sto s e te le ve n d a s

O ca rg o re sp o n d e p e la C e n tra l d e S e rvio s a C lie n te s (S A C ), b e m co m o p e la re a d e R e ce p o & E xp e d i o d e co rre sp o n d n cia s. C o m su b o rd in a o D ire to ria C o m e rcia l, o ca rg o d e m a n d a a su p e rvis o d e u m a e q u ip e co m 1 5 su b o rd in a d o s.

Qual o reflexo de tal exemplo na definio do salrio? Que impacto pode produzir no processo de gesto de RH?
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Anlise de funes: retorne ao levantamento de funes realizado por voc, nas pginas _____, e faa uma anlise nas funes registradas no formulrio e nos requisitos recomendados naquele momento. Especial ateno para as questes a seguir, na medida em que podem influenciar na definio do cargo e, posteriormente, na descrio do mesmo:
Funes com grande disparidade em complexidade e responsabilidade:

Funes, no todo ou em parte, compatveis com outros cargos ou reas:

Funes com incompatibilidade hierrquica:

Profisso regulamentada:

Liderana informal:

Processos de trabalho mais ou menos integrados; maior ou menor necessidade de definio multifuncional ou de polivalncia;

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Desenho de cargo: a definio do cargo exige tambm uma compreenso sobre o impacto das funes para os ocupantes potenciais. Para Chiavenato (2009) dois so os desenhos bsicos a serem considerados pelo profissional de Recursos Humanos:
- Modelo clssico ou tradicional:

- Modelo humanstico ou de relaes humanas:

Um terceiro modelo, chamado de contingencial, pode tambm ser apresentado, embora com diferentes formatos. Dimenses de um cargo: o potencial de criao de um estado psicolgico favorvel depende, segundo Chiavenato (2009), da observao de cinco dimenses. So elas: - Variabilidade: - Autonomia: - Significado da tarefa, atribuio ou funo: - Identidade com a tarefa, atribuio ou funo: - Retroao:

Anlise: analise a imagem ao lado e observe os elementos constitutivos das dimenses do cargo de Digitador. Veja quais os pontos fortes e potencialmente crticos do desenho definido, sob a perspectiva do ocupante do cargo.
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Carreira: a expresso plano de carreira possui dif erentes significados. Duas vertentes bsicas so, no entanto, mais frequentes no quotidiano das organizaes, sendo a primeira mais pertinente ao contexto da gesto de cargos e salrios. Nessa vertente, como veremos, observa-se tambm o uso da expresso linha de acesso preferencial. O trabalho de anlise de funes e definio dos cargos necessita desse entendimento preliminar:
Foco nos cargos ou posies:

Foco nas pessoas:

Analise a linha de acesso preferencial a seguir, definida a partir de exemplo obtido em sala de aula:
Plano de carreira ou linha de acesso preferencial:

No caso a seguir, o que dizer da ideia de cargo abrangente e cargo especfico? Um cargo abrangente produz, necessariamente, um cargo com viso multifuncional? O que seria um cargo isolado?
Cargo Analista de Pessoal Analista de Benefcios Analista de Recrutamento & Seleo Recrutador Selecionador Analista de Cargos e Salrios Analista de Informaes de RH Analista de Remunerao Analista de Oramentos de RH Analista de Treinamento

Analista de Recursos Humanos

Engenheiro de Produo Engenheiro de Instrumenta Engenheiro Civil Engenheiro Mecnico Engenheiro Metalrgico Engenheiro de Manuteno Engenheiro de Qualidade Engenheiro Eletricista Engenheiro Eletrnico

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UNIDADE 4 Descrio dos cargos: a descrio de um cargo apresenta-se como um documento que destaca diversos itens importantes vinculados a um determinado cargo na organizao. Pode variar de organizao para organizao ou mesmo de um plano de cargo para outro, em uma mesma organizao, embora possua preocupaes em comuns associadas ao ttulo do cargo (descritivo, universal/consagrado ou amparado por lei), descrio sumria, CBO, descrio detalhada e requisitos bsicos.
Ttulo do cargo: CBO:

Telefonista
Descrio sumria:

Efetuar, receber e transferir ligaes telefnicas nacionais. O cargo ainda responsvel pelas atividades de controle das contas a pagar relativas telefonia, das ligaes particulares realizadas por funcionrios e de seus respectivos ressarcimentos, do acesso aos servios 0800, 0300, 102 e assemelhados, dos cadeados eletrnicos, ligaes interurbanas e internacionais e as alocaes correspondentes nos diversos centros de custo.

Descrio detalhada:
Efetuar, receber e transferir ligaes telefnicas locais, interurbanas e internacionais, atravs da operao de mesa de telefonia, buscando estabelecer comunicao entre funcionrios da empresa, clientes, fornecedores, parceiros comerciais e visitantes; Conferir, visualmente, as contas telefnicas da Empresa, por nmero e por operadora de servios, verificando tarifas e descontos, visando o envio ao contas a pagar (para pagamento) ou pedidos de ressarcimento s operadoras de telefonia; Indicar nas contas de telefonia, por escrito, o centro de custo de cada diretoria para auxiliar no processo de contabilizao; Identificar, atravs de planilha eletrnica e controles pessoais, as ligaes particulares, interurbanas ou internacionais, realizadas por funcionrios, com o objetivo de efetuar cobrana e posterior ressarcimento Empresa; Realizar a conferncia, via computador, dos servios especiais (0800, 0300, 102 etc.) faturados contra a empresa, visando assegurar a correo dos valores cobrados (incluindose os descontos e impostos aplicados) e, conforme o caso, o pedido de ressarcimento junto s operadoras; Manter controle sobre os sistemas que estabelecem limites de acesso dos funcionrios s ligaes locais, interurbanas, internacionais, 0800, celular, 0300 etc., ampliando ou reduzindo acessos e analisando periodicamente relatrios emitidos pela mesa, buscando assegurar que somente pessoas autorizadas se utilizem dos referidos servios ou facilidades;
Requisitos bsicos:

Instruo: Formao: Experincia: Conhecimentos adicionais:

Ensino mdio No exigida 2 anos Mesa telefnica THX30 e Excel

Consideraes: comumente so usados verbos no infinitivo para a descrio sumria e/ou detalhada (desenvolver, implantar, coordenar...). Embora seja um critrio comum, uma vez que representa uma ao, h organizaes ou autores que adotam a terceira pessoa do singular (desenvolve, implanta, coordena...). Vamos tambm encontrar, nos dias de hoje, formas livres para descrio. A viso clssica, no entanto, a de se utilizar um determinado padro.
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Relao entre atividade e ttulo: deseja-se, normalmente, que o ttulo de um cargo leve o leitor compreender as funes, atividades e responsabilidades do referido cargo e, em alguns casos, da posio do referido cargo na estrutura da empresa. Descrio sumria
1 - Receber, separar, classificar, distribuir e entregar documentos, dentro e fora da Empresa; 2 - Receber, efetuar e/ou transferir ligaes telefnicas locais, interurbanas e internacionais; 3 Comercializar toda linha de produtos da Empresa, negociando preo, condies de pagamento e de entrega dos produtos; 4 Recepcionar visitantes que se dirigem s instalaes da Empresa, promovendo os registros de entrada, verificao de identidade, entrega de crachs e afins; 5 Demonstrar a funcionalidade, aplicao, utilizao e manuseio dos produtos da Empresa, utilizando-se de espaos (locais) pr-definidos, normalmente nas instalaes de clientes; 6 Prover suporte administrativo aos executivos da Empresa, envolvendo controle da agenda de compromissos, ligaes internas e externas, reserva de salas de reunio, organizao de eventos, realizao de pagamentos e afins; 7 Coordenar os trabalhos de recepo e expedio de correspondncias em geral, dentro e fora da Empresa; 8 Assegurar, no mbito da Filial sob sua responsabilidade, a comercializao e distribuio de produtos aos clientes; 9 Assegurar, em mbito nacional, a proposio e conduo de estratgias de produo de mquinas e equipamentos; 10 Operar mquinas e equipamentos de produo; 11 Efetuar a limpeza e higienizao de todas as instalaes da empresa, incluindo o ptio externo e a calada; 12 Coordenar os trabalhos de limpeza, higienizao e transporte de lixo e resduos industriais; Elabore, no formulrio a seguir, a descrio do cargo cujo levantamento das funes foi realizado nas pginas ___________. Ateno especial s anlises realizadas na fase de anlise de funes.
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Cargo potencial
( ) Telefonista ( ) Mensageiro ( ) Faxineiro ( ) Assistente Contbil ( ) Contador ( ) Vendedor ( ) Operador de Mq de Prod ( ) Gerente de Vendas ( ) Supervisor de Vendas ( ) Promotor de Vendas ( ) Encarregado Limpeza ( ) Analista de RH ( ) Soldador ( ) Secretria ( ) Recepcionista ( ) Chefe Recepo & Expedio ( ) Superintendente de Produo ( ) Encanador ( ) Operador de Telemarketing

Descrio de cargo:
Ttulo do cargo: Descrio sumria:
CBO:

Descrio detalhada:

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Requisitos mentais (Instruo ou escolaridade, formao, experincia, iniciativa, aptides, conhecimentos bsicos necessrios, domnio de determinados sistemas de gesto, conhecimento de determinadas metodologias, idiomas e afins).

Requisitos fsicos (Esforo fsico necessrio, concentrao visual, destreza ou habilidade, compleio fsica porte fsico), posturas fsicas assumidas ao longo da jornada, seja permanentemente sentado, em p ou agachado, altura e afins).

Responsabilidades envolvidas (Superviso de pessoas, material, ferramenta ou equipamento, dinheiro, ttulo ou documentos, contatos internos e externos, acesso, manuseio e entendimento de dados ou informaes confidenciais).

Condies de trabalho (Condies do ambiente e exposio do ocupante do cargo a riscos. Pode envolver a presena de agentes nocivos ou ambientes tpicos de escritrio. O cargo pode ser executado em situaes de elevao ou confinamento, exposto s intempries e afins.

Informaes complementares. Indique se o cargo exigir que o ocupante possua registros no MTb ou conselhos. Indique se o local de trabalho fixo ou variado. Indique se o ocupante ter deslocamentos regulares para fora de sua base. Indique outros dados que podem ser teis para a melhor compreenso do perfil deste cargo.

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Enriquecimento de cargos: diversas so as oportunidades para um repensar do desenho de determinado cargo, principalmente quando da reviso de estruturas, redesenho de processos, introduo de novas tecnologias e afins. Analise o caso ao lado em relao aos seguintes pontos: como era tal atividade h 10 ou 15 anos? Quais as mudanas observadas a partir de ento? Qual o motivo das mudanas observadas? Como voc avalia as dimenses, antes e depois das mudanas? O cargo tornou-se, dentro desse contexto de anlise, mais ou menos rico?
Diminuiu Dimenses Variabilidade Autonomia Significado da tarefa, atribuio ou funo Identidade com a tarefa, funo ou atribuio Retroao Aumentou

Enriquecimento de funes: - Douglas McGregor: ...ampliao do cargo para se obter maior significao do trabalho..... - F. Herzberg: ...principal forma de se obter a satisfao intrnseca. Abordagem motivacional ou, em outras palavras, os estados psicolgicos que sintetizam as dimenses: - Percepo do significado: - Percepo da responsabilidade: - Conhecimento dos resultados: Conceitos que auxiliam no enriquecimento: - Tarefas/atividades combinadas: - Relaes diretas com o cliente ou usurio: - Carga vertical: - Canais de retroao: - Grupos autnomos ou semiautnomos: - Unidades naturais de trabalho:

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CITIBANK: analise a experincia do referido banco (Chiavenato, 2009). Considere seu conhecimento sobre desenho de cargo, enriquecimento de funes, abordagem motivacional e conceitos que auxiliam no enriquecimento.

XEROX: analise a experincia da referida indstria (Chiavenato, 2009). Considere seu conhecimento sobre desenho de cargo, enriquecimento de funes, abordagem motivacional e conceitos que auxiliam no enriquecimento.

VOC: identifique e comente a sua experincia pessoal sobre o tema. Caso no tenha em mente, veja se algum colega do grupo possui algo que possa ser relatado.

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Enriquecimento do cargo: observando os exemplos citados, que anlise pode ser feita em relao ao enriquecimento horizontal e vertical? Que outros exemplos podem ser enquadrados abaixo? - Horizontal - Vertical Quais os aspectos potencialmente positivos e negativos do enriquecimento das funes?

Pesquisa: faa uma pesquisa e identifique situaes em que um cargo passou por um processo de enriquecimento de funes, tornando-se mais amplo ou mais integrado do que era anteriormente. Busque tambm um exemplo inverso, em que um cargo teve o seu escopo reduzido. Analise os casos e compartilhe as questes com os demais colegas.

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UNIDADE 5 Avaliao dos cargos: o processo de definio do valor relativo dos cargos um dos mais complexos da administrao salarial. Primeiramente por se tratar de um valor relativo ou, em outras palavras, comparativo. Um cargo pode ser maior ou menor do que outros cargos em funo de uma combinao complexa de aspectos.
Avaliao de cargo:

Mtodos de avaliao de cargos: os cargos podem ser avaliados a partir de diferentes mtodos ou sistemas, cabendo ao profissional de RH identificar a melhor abordagem em sua organizao. De uma forma geral dividem-se entre quantitativos e qualitativos.
Escalonamento:

Comparao binria ou comparao dois a dois:

Comparao por fatores:

Sistema de pontos ou mtodo de pontos:

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Avaliao de cargos: os cargos, uma vez descritos e compreendidos, precisam ser avaliados. A avaliao de cargos embora polmica apresentase como uma das mais usadas ferramentas da administrao salarial. Existem diversas abordagens, como visto. Exploraremos uma viso simplificada do sistema (ou mtodo) de pontos. Tal sistema estruturado a partir de 4 elementos fundamentais. So eles: Fatores: Pesos (%): Graus (A, B, C...): Pontos Cargos-chave: Tomemos como exemplo alguns cargos do plano administrativo, conforme segue: Analista de Comrcio Exterior, Comprador (nvel mdio), Secretria (nvel mdio), Auxiliar Administrativo, Mensageiro, Analista Financeiro, Recrutador, Telefonista, Assistente de Pessoal. Esses cargos sero teis para a seleo dos fatores a serem estudados para elaborao do sistema. Seleo dos fatores: para avaliao dos cargos citados acima, estaremos tomando como referncia os fatores escolaridade, experincia, complexidade das funes, responsabilidade por dados confidenciais e responsabilidade por contatos. So apenas exemplos de fatores que podem ser usados. Definio da pontuao de cada um dos fatores: rena um grupo com, pelo menos, 4 representantes, onde cada um deles far o papel de um membro do comit de avaliao de cargos. Da em diante, siga as orientaes do facilitador.
Fator de Avaliao
Membro 1 Membro 2 Membro 3 Membro 4 Total

Transformao da pontuao em peso (%) e clculo dos extremos: transcreva para o quadro a seguir os 5 fatores escolhidos na pgina anterior, bem como o total de pontos calculado para cada um deles. A seguir calcule a representatividade (peso) de
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cada um dos fatores. Conforme discutido em sala de aula, existem diferentes abordagens para a definio dos pesos dos fatores, a maioria delas com forte nfase na estatstica. O objetivo deste exerccio o de permitir que o aluno compreenda o conceito envolvido na estrutura fatores, pesos, graus e pontos. No dia-a-dia, e dentro de suas necessidades de maior ou menor sofisticao, o gestor de RH poder se utilizar de outros recursos. Considere que o manual de avaliao de cargos ter um total de 1.000 pontos, considerando-se todos os fatores selecionados.
Fator de Avaliao Pontos Peso (%) Pontuao mnima Pontuao mxima

200

1.000

Conceituao dos fatores: Conceitue a seguir cada fator e estabelea: (i) o nmero de graus necessrios; (ii) a pontuao mnima e mxima; (iii) o conceito do fator e a definio dos graus (iv) e, por fim, as pontuaes intermedirias. Manual de avaliao de cargos: a organizao dos fatores, os graus e os pesos correspondentes integram o manual de avaliao de cargos.
Fator:

1 - Escolaridade
Conceito:

Este fator avalia o grau de escolaridade mnimo indispensvel ao exerccio das funes do cargo. Pode considerar, em alguns casos, especializao ou formao complementar, alm da escolaridade.
Graus Definio Pontos

A B C D E F G

O cargo exige ensino fundamental incompleto; O cargo exige ensino fundamental completo, alm de especializao tcnica complementar; O cargo exige ensino mdio, mas no exige formao tcnica; O cargo exige ensino mdio, sendo tambm necessria formao tcnica; O cargo exige curso superior incompleto; O cargo exige curso superior completo; O cargo exige curso superior completo, sendo imprescindvel curso de psgraduao em nvel de especializao; 28

Fator:

2 - Experincia
Conceito:

Este fator avalia o tempo de experincia necessrio ao pleno exerccio das funes do cargo. O fator considera o conhecimento terico proveniente da vivncia profissional, da experimentao prtica, considerando-se os ciclos caractersticos do trabalho.
Graus Definio Pontos

A B C D E F

O cargo no exige experincia; O cargo exige experincia entre 6 meses e 1 ano; O cargo exige experincia entre 1 e 2 anos; O cargo exige experincia entre 2 e 4 anos; O cargo exige experincia entre 4 e 6 anos; O cargo exige experincia superior a 6 anos;

Fator:

3 - Responsabilidade por Contatos

Conceito:

Este fator avalia a necessidade de contato, verbal ou por escrito, podendo envolver diferentes objetivos, nveis de influncia, frequncia e interlocutores. O fator considera que cargos distintos demandam diferentes nveis de contato.

Graus

Definio

Pontos

O cargo envolve contatos internos eventuais para recebimento e/ou transmisso de instrues de baixa complexidade; Os contatos internos buscam receber ou transmitir, cotidianamente, instrues relacionadas ao fluxo de trabalho; Os contatos internos so rotineiros e regulados por normas e procedimentos que requerem algum nvel de ateno; O cargo exige contatos internos, de alguma complexidade, alm de contatos externos para obteno e transmisso de orientaes tcnicas; O cargo exige contatos para discusso e alinhamento de temas, estabelecimento de parcerias, exigindo desenvoltura e capacidade de negociao.

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Fator:

4 - Complexidade das Funes

Conceito:

Este fator avalia o nvel de complexidade das funes relativas ao cargo, envolvendo, na avaliao da complexidade, a freqncia com que as atividades so desenvolvidas, o grau de autonomia, iniciativa, presena de normas e procedimentos e necessidade de recomendao ou deciso sobre temas.
Graus Definio Pontos

As funes do cargo so simples e repetitivas, realizadas normalmente em ciclos curtos durante uma jornada de trabalho; As funes do cargo so simples e rotineiras. Recebe orientaes peridicas para soluo de problemas previsveis e decorrentes do exerccio das funes; As funes so variadas e de alguma complexidade. Embora recebendo orientaes peridicas, o ocupante deve ter iniciativa para resultar problemas, dentro de alternativas normalmente limitadas; As funes do cargo so variadas e guardam complexidade para sua execuo. Embora existam normas e procedimentos definidos, h grande oportunidade de julgamento para tomada de deciso; As funes do cargo so estabelecidas em termos gerais, cabendo ao ocupante definir prioridades e aes a serem tomadas, dentro de um campo vasto de alternativas tcnicas. Pode, eventualmente, trabalhar com problemas para os quais no h direcionadores definidos.

Fator:

5 - Responsabilidade por Dados Confidenciais

Conceito:

Este fator avalia o nvel de acesso a que o ocupante do cargo possui a dados, informaes e documentos confidenciais, cuja transmisso ou divulgao a terceiros, ocasionalmente, poderia trazer embaraos ou prejuzos financeiros. O fator deve considerar ainda o nvel de exposio do ocupante a situaes em que tornam-se necessrios cuidados adicionais para a no exposio dos dados, informaes e documentos objetos do seu trabalho.
Graus Definio Pontos

A B C

As funes do cargo no envolvem acesso a dados, informaes ou documentos confidenciais; As funes envolvem acesso a alguns dados ou documentos confidenciais, cuja divulgao poderia trazer embaraos internos; Alm de dados e documentos, o cargo exige acesso a informaes confidenciais, cuja divulgao poderia trazer desconforte interno e algum prejuzo operacional; As funes exigem acesso a dados, informaes e documentos confidenciais, cuja divulgao poderia trazer algum dano imagem da Organizao, prejuzo operacional ou vantagem competitiva aos concorrentes da Organizao; As funes exigem produo, acesso, guarda e manipulao de dados, informaes e documentos confidenciais, cuja divulgao poderia trazer algum dano imagem da Organizao, prejuzo operacional ou vantagem competitiva aos concorrentes da Organizao. 30

Avaliao dos Cargos: com o manual completo possvel simular o processo de avaliao dos cargos, conforme segue:
Cargos 1 2 Graus de Avaliao / Pontos 3 4 5 Total

UNIDADE 6 Classificao dos cargos: tabelas de classificao so comumente adotadas quando a organizao possui um nmero de cargos cuja administrao possa ser facilitada a partir de grupamentos ou classes salariais.

Classe 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Mnimo 200

Mximo

1.000

Legenda: - CS = Classe salarial (grupamento de cargos com valor relativo semelhante) - Intervalo de pontos = Pode ser calculado pela PA ou PG; - CS de 1 a 10: apenas como demonstrao; - 200 pontos = Pontuao mnima definida anteriormente (pgina ___); - 1.000 pontos = Pontuao mxima definida anteriormente (pgina ___);
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Valor relativo dos cargos: observe que os cargos receberam pontuaes. Tais pontuaes esto definindo, de certo modo, o valor ou o nvel de importncia de cada um dos cargos. Observe que uma comparao entre dois cargos permite compreender qual deles foi considerado, comparativamente, mais e menos importante. Perceba tambm que existe uma distncia de duas classes entre os referidos cargos (de VIII para X). Tal afastamento chamado de distncia relativa.
Exemplo hipottico:
Cargos 1 2 3 Graus de Avaliao 4 5 Total Classe

Analista de Recursos Humanos

200

180

120

100

80

680

VIII

Exemplo hipottico:
Cargos 1 2 3 Graus de Avaliao 4 5 Total Classe

Coordenador de TI

300

280

120

120

80

900

Por que motivo ns chamamos esse afastamento de distncia relativa? Nesse caso no temos ainda os valores absolutos (R$) ou os salrios propriamente ditos. Temos apenas uma posio simblica. Qualquer que seja o salrio a ser adotado para a faixa salarial da classe VIII teremos um valor relativamente maior na faixa salarial da classe X. Apenas para demonstrar visualmente o que estamos sugerindo acima, elabore um grfico de linha, considerando: eixo x = classes salariais entre 1 e 10; eixo y = ponto mdio de cada intervalo de pontos. Insira o nome dos cargos avaliados nas intercesses X/Y. Como vimos at o presente momento, a disciplina que trata da gesto dos cargos e dos salrios de uma Organizao apresenta-se como uma das mais complexas disciplinas da gesto de Recursos Humanos. De um lado, os salrios representam a principal fonte de renda da maior parte dos trabalhadores Brasileiros. Do outro, o salrio e os encargos trabalhistas e previdencirios representam uma parcela importante dos custos de uma Organizao. Direcionada aos planos de classificao de cargos e salrios (PCCS ou PCS), a disciplina possui dois pilares: O primeiro deles dedicado estrutura dos cargos e, o segundo, estrutura salarial. O salrio representa (normalmente) a parcela mais expressiva da remunerao direta. Os que atuam no campo da gesto de RH, em algum momento, iro se deparar com questes envolvendo a administrao salarial, mesmo que no trabalhem especificamente com esse tema. O princpio da livre negociao no mbito individual e coletivo, os instrumentos sindicais e os pisos regionais afetam, em maior ou menor proporo, empresrios, trabalhadores e profissionais de RH. Mesmo os que no atuam em temas ligados remunerao, observam a existncia de aspectos internos (organizacionais) e externos (ambientais) que afetam os padres salariais de uma Organizao, bem como a existncia de parmetros, direcionadores ou variveis que afetam os salrios, do ponto de vista relativo e absoluto. Discusses sobre salrio e justia ou salrio e eqidade - tambm esto no quotidiano dos que trabalham e dos que no trabalham com a administrao de cargos e salrios.
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A espinha dorsal dos programas de remunerao chama-se PCCS ou PCS. Tais planos so desenvolvidos em fases que se conectam entre si, de forma a que cada etapa leve o profissional a outra etapa mais complexa. Uma estrutura de cargos e salrios considerada a base para o desenvolvimento de outros mecanismos de remunerao. Aps a fase de planejamento encontramos a etapa de anlise da estrutura atual, na qual se pretende desenvolver e implantar um PCCS. O organograma, dentro desse contexto, uma ferramenta importante para dar uma viso ampla da forma como a Organizao estruturada. Os organogramas fornecem uma dimenso sobre hierarquia, nveis de reporte, posies de linha e de staff, posies executivas (de liderana) e profissionais (tcnicas), atividade-meio e atividade-fim2. Levantamento e anlise de funes: O levantamento de funes outra etapa da fase inicial do PCCS, dentro do propsito de identificar as atividades desenvolvidas por profissionais previamente selecionados. As funes levantadas por um dos mtodos usados pelo profissional de RH, em conjunto com outros aspectos relevantes, so analisadas (anlise de funes) a partir de alguns parmetros e, normalmente, dentro do conceito de cargo. Cargo, dentro do contexto da administrao salarial, no um conjunto de qualquer coisa, mas sim um conjunto de funes de mesma natureza e de equivalentes graus de complexidade e responsabilidade. As etapas de levantamento de funes e de anlise de funes precedem uma etapa importante denominada descrio de cargo. As descries de cargo so instrumentos essenciais em um PCCS, na medida em que fornecem uma dimenso das atividades compatveis com cada um dos cargos da Organizao, fornecendo ainda dados relativos aos requisitos bsicos. O governo, atravs do Ministrio do Trabalho e Emprego, cataloga dados sobre funes e nomenclaturas, orientando as empresas sobre o uso de determinadas codificaes3. Um dos aspectos importantes envolvendo as descries de cargo diz respeito nomenclatura ou ttulo dos cargos. Os ttulos podem ser definidos por lei (ex. Mdico), podem ser descritivos (ex. Soldador) ou comuns em determinados mercados (Ex. Mensageiro). Alm do ttulo tambm observada a descrio sumria e a detalhada, bem como o uso de determinados verbos de ao, dos conectores (como e para que) e os requisitos que credenciam um profissional a uma determinada vaga. Os cargos podem ser genricos (ex. Assistente Administrativo), amplos (Assistente de RH) ou especficos (Assistente de Folha e Pagamento). As descries tero maior ou menor nvel de detalhe conforme a deciso tomada pela Organizao. Descrever um cargo no simples. Exige algum domnio da escrita, poder de organizao e sntese, compreenso das atividades que sero descritas, seleo adequada dos verbos de ao e clareza no detalhamento do escopo do cargo. Somente o exerccio quotidiano ir dotar o profissional de uma destreza no tema. Apenas o conhecimento terico no suficiente. Os cargos podem ser desenhados, como visto, de diversas formas. Qualquer que seja a forma ou abordagem no entanto, existem dimenses caractersticas. Diferentes
2

Consultar, caso seja do interesse do aluno, o blog http://qmkeditora.blogspot.com/p/autores.html. H dois posts publicados pelo professor sobre o tema organograma. Outra opo de acesso aos textos inserir, no Google, o nome Marcelino Tadeu Assis Blog.
3

www.mte.gov.br - opo CBO (Classificao Brasileira de Ocupao).

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desenhos geram diferentes nveis de variao nas atividades, autonomia e afins. Um maior ou menor espao para ao do profissional pode impactar sua percepo sobre a importncia do seu trabalho. Esse , inclusive, um dos pontos centrais dos que discutem os processos de enriquecimento de funes. Na medida em que cargos possuem funes com diferentes requisitos e expostas a diferentes nveis de responsabilidade e de complexidade, comum que um PCCS considere a etapa de avaliao de cargos. Existem diversos sistemas ou mtodos de avaliao de cargos, cada um deles com diferentes premissas, mas sempre com o objetivo de auxiliar a Organizao a estruturar ou hierarquizar seus cargos. Construdo a partir dos fatores, pesos, graus e pontos, o chamado sistema de pontos o mais usual dos sistemas de avaliao de cargos, possuindo diferentes abordagens e exigindo nveis diferentes de profundidade numrica. Pode ser desenvolvido a partir de premissas mais simples ou ainda com clculos estatsticos mais complexos. Pode determinar diretamente a classificao dos cargos ou subsidiar tais decises. Diversos so os fatores que podem ser usados na construo do sistema de pontos. Todos eles, no entanto, precisam auxiliar na diferenciao dos cargos. O processo de avaliao envolve a criao do manual de avaliao de cargos e, em segundo momento, a avaliao dos cargos propriamente dita. A avaliao dos cargos pode levar o profissional de RH diretamente ao processo de classificao dos cargos a partir do estabelecimento de intervalos de ponto (progresso aritmtica ou geomtrica). Pode, por outro lado, representar uma etapa a ser discutida em conjunto com os resultados de uma pesquisa salarial ou de remunerao. O processo de classificao dos cargos somente se aplica ou necessria - em Organizaes com mais de 20 ou 30 cargos. Em Organizaes menores o PCCS pode adotar outros critrios ou mesmo se utilizar de faixas salariais por cargo e no por grupamento de cargo. Questes que podem ajudar no estudo:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Estabelea uma relao entre pessoas, organizaes e cargos. Quem desenha os cargos em uma Organizao? Quais so os 3 desenhos de cargo possveis? Como se caracteriza o modelo tradicional ou clssico? Cite um exemplo. Como se caracteriza o modelo humanista? Cite um exemplo. Quais so as cinco dimenses essenciais de um cargo? Explique: O que significa enriquecimento de cargos? Quais os principais efeitos desejveis do enriquecimento dos cargos? Quais os principais efeitos indesejveis do enriquecimento dos cargos Cite exemplos sobre enriquecimento dos cargos O que um cargo? Que exemplo pode ser fornecido? Quais os quatro fatores que auxiliam na especificao dos cargos? O que caracteriza cada um dos fatores de especificao? Quais os mtodos para levantamento de funes? Quais as vantagens e desvantagens de cada um dos mtodos? Cite 3 objetivos da administrao de cargos e salrios Quais ferramentas auxiliam na definio do equilbrio interno dos salrios? Os mtodos de avaliao de cargos podem ser divididos em: O sistema de pontos seria considerado um sistema... O contedo de um cargo deveria responder a 5 perguntas. Explique:
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21. 22. 23. 24. 25. 26.

Cite 3 fatores de avaliao. Para decomposio dos graus duas progresses podem ser usadas. Explique: 4 aspectos so observados na estrutura do sistema de pontos. Explique: Os fatores so decompostos em graus para avaliao dos cargos. Explique: Os cargos so avaliados com base em cada um dos fatores. Explique: O que representa um processo de classificao dos cargos?

UNIDADE 7 Pesquisa salarial: pesquisas so ferramentas essenciais no processo de gesto de Recursos Humanos, estejam ou no vinculadas gesto dos programas de remunerao. As pesquisas salariais podem ser realizadas por uma organizao interessada em conhecer o padro de remunerao de determinado mercado, mas pode tambm ser desenvolvida por consultorias especializadas ou entidades que representam determinadas categorias profissionais.
Mercado:

Uma pesquisa no realizada para que sejam conhecidos os salrios ou a remunerao de empresas concorrentes, individualmente. Serve para que um profissional de Recursos Humanos possa compreender os padres vigentes em determinado mercado.
Viso tradicional Viso alternativa

Indstria Comrcio Servios Outros Organizaes em geral

(Amostra geral)

Indstria

Metalrgicas Ramo
(amostra)

Diferentes mercados
Estruturas chave

Segmento
(amostra)

Outras consideraes: Porte (faturamento e nmero de empregados), origem do capital, processo produtivo similar e disperso geogrfica.
Fonte: ASSIS, Marcelino Tadeu de. Gesto de Programas de Remunerao: Conceitos, Aplicaes e Reflexes Viso Generalista dos Programas de Remunerao. Rio de Janeiro : Qualitymark. 2011. 392p.

Seleo das empresas: empresas so selecionadas por atenderem a determinados parmetros internamente definidos, principalmente segmento de mercado (indstria, comrcio etc.), ramo de atividade (metalurgia, seguros etc.), porte (normalmente
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medido pelo faturamento e/ou pelo nmero de empregados) e localizao geogrfica. Em alguns casos so usados critrios como origem do capital e abrangncia da estrutura. Trs posicionamentos so por vezes percebidos:
Aceita o convite: Declina do convite: Aceita com reserva:

Princpio: o salrio a ser pesquisado, particularmente nas empresas privadas, obedece ao princpio da livre negociao entre empregados e empregadores, entre sindicatos (patronal e laboral) ou entre empresas e sindicatos (trabalhadores). De qualquer forma, o salrio mnimo uma forma de interveno do Estado. O menor salrio, definido pelo poder pblico federal, chamado de salrio ____________. Aquele fixado em instrumento sindical normalmente chamado de __________ salarial. Os Estados podem fixar salrios mnimos ______________, conforme previsto em lei, para diferentes categorias. O carter multivariado do salrio: salienta Chiavenato4 que, para as pessoas, o trabalho considerado um meio para atingir um objetivo intermedirio, que o salrio . O salrio permite alcanar, segundo o autor, muitos objetivos finais desejados pelo indivduo. Para ele, o contracheque que um funcionrio recebe da organizao o mais importante elemento para o seu poder de compra. Para ele, o volume de dinheiro que uma pessoa ganha serve tambm como indicador de poder e de prestgio, o que influencia seus sentimentos de auto-estima. Em suma, diz Chiavenato, a remunerao afeta as pessoas sob o ponto de vista econmico, sociolgico e psicolgico. - Compensao financeira direta: - Compensao financeira indireta5: - Compensao no financeira: - Salrio nominal6:
4

Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro : Elsevier, 2004. p. 260-261.
5

Diversas terminologias podem variar de autor para autor. As expresses remunerao direta e remunerao indireta so exemplos tpicos. Adotam-se, nos termos desta apostila, os conceitos usados por Idalberto Chiavenato. Em alguns momentos, no entanto, o graduando alertado sobre diferentes conceitos.
6

Tambm pode ser encontrado como salrio absoluto.

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- Salrio real: - O salrio enquanto pagamento do trabalhador: - O salrio enquanto medida do valor de um indivduo na organizao: - O salrio como medida de status na organizao: - O salrio para as pessoas: - O salrio para as organizaes: - O salrio para a sociedade: - O composto salarial Fatores internos e externos: A composio do salrio: Chiavenato afirma7 que os salrios dependem de diversos fatores internos (organizacionais) e externos (ambientais) que os condicionam fortemente. Para ele, a definio dos salrios complexa e envolve decises mltiplas, pois os fatores internos e externos so inter-relacionados e exercem efeitos diferenciados sobre os salrios. Esses fatores atuam independente ou harmonicamente uns com os outros, no sentido de elevar ou baixar os salrios. Explica o autor que as decises a respeito dos salrios so tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos. Salrio relativo ou valor relativo dos cargos: nas empresas, de uma forma geral, os salrios podem variar por cargo ou grupo de cargos. A equidistncia (distanciamento ou aproximao) entre os cargos chamada de salrio relativo ou valor relativo. Quando analisamos, por exemplo, os cargos de Analista de RH e Gerente de RH em uma mesma Organizao podemos afirmar que o segundo cargo mais importante do que o primeiro. Quando, por outro lado, dois cargos so tratados por uma mesma faixa salarial podemos afirmar que possuem o mesmo valor relativo. Percebam que o conceito de valor (ou salrio) relativo no diz respeito ao salrio (R$) efetivo que ser lanado no contracheque dos empregados. O conceito de salrio relativo envolve o julgamento da importncia dos cargos quando comparados entre si. Seleo dos cargos: alguns cargos so selecionados para representarem a estrutura da empresa. Tais cargos so normalmente chamados de cargos-chave. Alguns direcionadores podem auxiliar na seleo.
Grande contingente: Comparabilidade externa: Divises (reas) chave:

Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas : e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro : Elsevier, 2004 7. reimpresso. P. 260-261.

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Caderno de pesquisa: a patrocinadora da pesquisa normalmente desenvolve um caderno para apresentao do trabalho, informao detalhada sobre a estrutura da empresa, o contedo dos cargos a serem pesquisados e o nvel de equivalncia ou de comparatividade. Coleta dos dados: os dados so coletados atravs de cadernos ou do preenchimento de planilhas eletrnicas. A coleta normalmente precedida de um encontro pessoal, onde so discutidos todos os temas de interesse da empresa patrocinadora. Dados pesquisados: atualmente as pesquisas salariais consideram um conjunto mais amplo de variveis. Normalmente so pesquisados itens como salrio, adicionais fixos, incentivos financeiros e benefcios. No contexto da nossa disciplina, no entanto, so explorados o salrio e os adicionais que integram a remunerao fixa regular. Ajustes preliminares: em algumas situaes necessrio que o profissional promova ajustes preliminares em relao aos salrios pesquisados. Tais ajustes consideram, com mais regularidade:
Carga horria: Nmero de salrios anuais: Inflao X data base

Medidas de tendncia central: duas medidas so regularmente calculadas: a mdia (simples ou ponderada) e a mediana, conforme exemplo simplificado. R$ 1.000, R$ 1.100, R$ 1.560 Medidas de disperso: duas medidas so regularmente calculadas: o desvio padro, que envolve uma medida de disperso absoluta, e o ndice ou coeficiente de variao, que envolve a disperso relativa dos dados.

R$ 1.000 R$ 1.100 R$ 1.560 Apresentao dos resultados: um princpio bsico das pesquisas o de que os resultados gerais devem ser entregues s empresas que participaram do trabalho. Internamente, no entanto, os dados devem estar organizados da maneira a permitir uma tomada de deciso. Equilbrio ou equidade: Pesquisas buscam promover o que chamado de equilbrio externo ou de equidade externa. O termo equilbrio ou equidade normalmente usado em situaes que envolvem a elaborao de um PCS. A ideia de equilbrio passa pela viso de justia distributiva, segundo a qual o empregado tende a comparar o valor do trabalho realizado (importncia relativa, valor relativo ou salrio relativo) com o valor recebido (valor ou salrio absoluto). Essa comparao torna-se mais complexa
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na medida em que toma como referncia o salrio pago aos demais empregados no mesmo cargo (i), o salrio pago a empregados de outros cargos (ii) e o salrio pago por outras Organizaes que atuam em um mesmo segmento ou ramo de atividade (iii). O salrio pode ser percebido como justo dentro da organizao ou justo em relao aos salrios pagos por outras organizaes dentro de um mesmo cargo. Para Chiavenato8, a equidade interna obedece ao princpio da justia distributiva, que fixa salrios de acordo com as contribuies ou insumos que os funcionrios intercambiam com a Organizao. O modelo de justia distributiva, segundo o autor, salienta que as pessoas estaro satisfeitas quando percebem que so pagas equitativamente em relao aos colegas com trabalho similar. Equidade pode ser sinnimo de equilbrio. Nesse sentido o empregado precisa perceber que mesmo entre outros cargos ou funes - observase tambm uma relatividade. A equidade externa tambm como vimos toma como referncia as prticas do mercado de trabalho, onde empresas buscam compatibilizar seus pagamentos (salrios ou remunerao) com padres adotados por empresas que atuam no mesmo segmento de mercado ou ramo de atividade, conforme veremos mais detidamente em outro momento. A estatstica: a estatstica est fortemente presente em uma pesquisa de remunerao, como visto rapidamente. Embora os relatrios finais tenham variaes de empresa para empresa - formato, variveis, mecanismos de corte etc. - algumas medidas so comuns, coo explorado nas pginas anteriorse. As estatsticas so geradas a partir de processos complexos de tabulao. Atualmente existem muitos sistemas que processam dezenas de milhares de dados para o gestor de RH. Pode o gestor adquirir o aplicativo, desenvolver sua prpria ferramenta ou contratar empresa especializada em tabulao ou na pesquisa como um todo. Cada empresa pesquisada informa seus salrios para cada um dos cargos pesquisados. Individualmente - o que mais comum - ou no conjunto das empresas, os dados so organizados de modo a permitir que se conhea as variveis necessrias, entre as quais a disperso (desvio) dos dados em torno da mdia. No esperado que o gestor de RH domine a estatstica. Espera-se, no entanto, que questes fundamentais sejam de domnio do gestor, particularmente em funo de que decises sero tomadas pela alta direo a partir do dianstico realizado.
Para lembrar: Valor absoluto dos cargos ou salrio absoluto: O salrio absoluto aquele que aparece, por exemplo, no contracheque de um empregado, dando a dimenso de seu poder de compra. O salrio (ou valor) absoluto de um cargo pode ser expresso nas faixas salariais (salrio absoluto potencial) ou no contracheque de um empregado (salrio absoluto real).

Chiavenato, Idalberto. Gesto de Pessoas e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes . Rio de Janeiro: Elsevier, 2004 7. reimpresso. P. 262-263.

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Exerccio complementar: como relembramos na pgina anterior, a estatstica muito til para a melhor compreenso dos dados de mercado. Veja os exemplos a seguir e utilize seus conhecimentos sobre o tema. Sugesto: exercite o clculo a seguir usando as frmulas do excel. Muito provavelmente ele ser a sua ferramenta de trabalho no dia a dia.
Para simplificar elimine os centavos.
Cargo: Analista de Recursos Humanos Empresa BetaMetal Ind e Com Gama Metal & Metal Inc Ind Reunidas BMT Ind IndusMetal TONaMetalrgica TRW Ind Metal Ind e Com GTK Metal Mecnica Queen Com TantoMW Metalurgia TRQ Turbo Metal Alfa Ind Metal RTW Ind WN Trading UniMetal
Preliminar

Salrio (X) 1.083,75 1.083,75 2.327,17 2.327,17 2.448,55 2.456,50 2.492,63 2.882,78 2.883,50 3.101,69 3.103,14 3.121,20 3.127,70 3.179,00 3.179,72 3.200,68 3.251,25 5.050,28

X - Mdia

(X - Mdia)

Freqncia Mdia Mediana DP ndice de variao Limite inferior Limite superior

Final

Mdia

Freqncia Mdia Mediana

Preliminar (considere os dados fornecidos pelas empresas): - Calcule a freqncia (somatrio das empresas participantes) - Calcule a mdia aritmtica simples - Calcule a mediana dos salrios de mercado - Calcule o desvio padro (DP) - Calcule o ndice de variao ((DP dividido pela mdia) X 100) - Calcule o limite inferior (mdia - DP), caso o ndice de variao seja superior a 30% - Calcule o limite superior (mdia + DP), caso o ndice de variao seja superior a 30% Final (expurgue os valores abaixo e acima dos limites respectivos) : - Calcule a freqncia - Calcule a mdia aritmtica simples - Calcule a mediana dos salrios de mercado

Desvio Padro

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Cargo: Assistente de Pessoal Empresa BetaMetal Ind e Com Gama Metal & Metal Inc Ind Reunidas BMT Ind IndusMetal TONaMetalrgica TRW Ind Metal Ind e Com GTK Metal Mecnica Queen Com TantoMW Metalurgia TRQ Turbo Metal Alfa Ind Metal RTW Ind WN Trading UniMetal
Preliminar

Salrio (X) 650,25 650,25 1.396,30 1.396,30 1.469,13 1.473,90 1.495,58 1.729,67 1.730,10 1.861,02 1.861,88 1.872,72 1.876,62 1.907,40 1.907,83 1.920,41 1.950,75 3.030,17

X - Mdia

(X - Mdia)

Freqncia Mdia Mediana DP ndice de variao Limite inferior Limite superior

Final

Mdia

Freqncia Mdia Mediana

Preliminar (considere os dados fornecidos pelas empresas): - Calcule a freqncia (somatrio das empresas participantes) - Calcule a mdia aritmtica simples - Calcule a mediana dos salrios de mercado - Calcule o desvio padro (DP) - Calcule o ndice de variao ((DP dividido pela mdia) X 100) - Calcule o limite inferior (mdia - DP), caso o ndice de variao seja superior a 30% - Calcule o limite superior (mdia + DP), caso o ndice de variao seja superior a 30% Final (expurgue os valores abaixo e acima dos limites respectivos) : - Calcule a freqncia - Calcule a mdia aritmtica simples - Calcule a mediana dos salrios de mercado

Desvio Padro

Analise os resultados e os critrios usados.

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UNIDADE 8 Poltica salarial: a expresso poltica salarial pode ser usada com diferentes significados, um deles o que trata do posicionamento da empresa em relao ao mercado. O professor e consultor Carlos Seabra Guimares salienta, nessa perspectiva, que as polticas salariais podem receber cinco denominaes tomando-se como referncia a mediana de mercado: passiva, relativamente passiva, moderada, relativamente agressiva e agressiva. Para efeito didtico exploraremos apenas as trs mais significativas.
Poltica Posio da mediana na faixa salarial Consideraes

Passiva Moderada Agressiva

Clculos na gesto de cargos e salrios: na medida em que a prtica da gesto de cargos e salrios repleta de oportunidade de uso de nmeros, o gestor de RH precisa estar preparado para clculos. Alm da estatstica bsica relembrada anteriormente, veja que existem outros clculos fundamentais para o profissional que lida com Recursos Humanos.
1) Variao absoluta:
Objetivo: Compreender a diferena absoluta (R$) entre Frmula bsica:

dois ou mais nmeros. Usado para oramentos salariais, verificao de incrementos de folha, impactos financeiros e afins.

Aplicao: O empregado X recebeu um aumento salarial no ms passado, elevando o seu salrio base mensal de R$ 1.000 para R$ 1.200. Qual a variao absoluta (R$)?

Aplicao: O empregado Y recebeu um desconto em seu salrio, reduzindo, o referido salrio, de R$ 1.200 para R$ 1.000. Qual a variao absoluta (R$)?
2) Variao relativa (%) de dados temporais:
Objetivo: Compreender a diferena percentual (%) entre Frmula bsica:

dois ou mais nmeros, cuja ocorrncia est associada a determinados momentos (dia, ms, ano etc.). Avaliar crescimento ou variao.

Aplicao: O empregado X recebeu um aumento salarial no ms passado, elevando o seu salrio base mensal de R$ 1.000 para R$ 1.200. Qual a variao relativa ou percentual (%)? Aplicao: O empregado Y, por ter realizado um menor nmero de horas-extras, teve sua remunerao reduzida de R$ 1.200 para R$ 1.000. Qual a variao relativa ou percentual (%)?
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3) Variao relativa (%) de dados no temporais:

Objetivo: Compreender a diferena percentual (%) entre Frmula bsica:

dois ou mais nmeros, cuja ocorrncia no est associada varivel tempo. Avaliar variao entre entidades (mercado, pessoas etc.).

Aplicao: O empregado X recebe um salrio de R$ 1.340. O empregado Y, por sua vez, um salrio de R$ 1.890. Em percentual (%), quanto Y recebe a mais do que X?

Aplicao: O empregado X recebe um salrio de R$ 1.340. O empregado Y, por sua vez, um salrio de R$ 1.890. Em percentual (%), quanto X recebe a menos do que Y?

4) Variao absoluta de dados relativos:

Objetivo: Compreender a diferena em pontos percentuais Frmula bsica:

(pp), entre dados percentuais. Dever ser definido ponto de comparao, caso os dados no sejam temporais.

Aplicao: O empregado X recebeu um aumento de 12%. O empregado Y, no mesmo momento, recebeu um aumento de 14%. Em pontos percentuais (pp), quanto o aumento de X foi menor do que o de Y?

Aplicao: A empresa Beta concedeu um reajuste salarial de 5%, contra uma inflao de 4%. Em pontos percentuais (pp), quando a Beta reajustou acima da inflao?

Aplicao: A empresa Beta concedeu um reajuste salarial de 5%, contra uma inflao de 4%. Em percentual (%), quando a Beta reajustou acima da inflao?
4.1) Variao absoluta (pp) e relativa (%) de dados relativos (%):

5) Correo (inflacionar) ou ajustamento de um valor por um percentual (%):

Objetivo: Reajustar ou corrigir valores (salrios, por Frmula bsica:

exemplo), a partir de um determinado percentual.

Aplicao: O empregado X recebeu um aumento de 10%. Considerando-se que percebia um salrio base mensal de R$ 1.320, qual o seu novo salrio? Aplicao: No ms seguinte, o empregado acima citado (X) recebeu um novo aumento de 10% sobre o ltimo salrio percebido. Qual o seu novo salrio? Aplicao: No ms subseqeente e considerando-se seu excelente desempenho, o empregado citado (X) recebeu um terceiro aumento de 10% sobre o ltimo salrio percebido. Qual o seu novo salrio? Qual o percentual total de aumento (%)?

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6) Percentuais (%) acumulados:

Objetivo: Reajustar ou corrigir valores (salrios, por Frmula bsica:

exemplo), a partir de um determinado percentual.

Aplicao: O empregado Z recebeu 3 aumentos salariais cumulativos de 15,0%. Que percentual (%) foi, ento, aplicado sobre o seu salrio?

Aplicao: O empregado Z recebeu 3 aumentos salariais cumulativos de 15,0%. Que percentual (%) foi, ento, aplicado sobre o seu salrio?
7) Dividindo percentuais (%) aplicados sobre uma mesma base:
Objetivo: Apresentar parcelas iguais de percentuais (%), Frmula bsica:

cujo resultado foi ou ser aplicado sobre uma mesma base. Pode ainda ser usado para percentuais diferentes, desde que o resultado redunde em soma aritmtica.

Aplicao: O empregado W que recebe um salrio de R$ 1.000 - receber um prmio equivalente a 30% do seu salrio. Por questes oramentrias, o referido prmio ser pago em duas parcelas iguais. Qual o percentual correspondente a cada uma das parcelas?

Aplicao: O empregado Y receber um prmio equivalente a 50% do seu salrio. Por questes oramentrias, o referido prmio ser pago em duas parcelas iguais. Qual o percentual correspondente a cada uma das parcelas?

8) Dividindo percentuais (%) aplicados sobre bases acumuladas:

Objetivo: Apresentar parcelas iguais de percentuais (%), Frmula bsica:

cujo resultado foi ou ser aplicado sobre bases corrigidas.

Aplicao: O empregado W receber um aumento salarial de 30%. Por questes oramentrias, o referido aumento ser aplicado em duas parcelas (%) iguais. Qual o percentual correspondente a cada uma das parcelas? Qual seria o percentual necessrio se o aumento fosse dado em 3 parcelas?

Aplicao: O empregado Y receber um aumento salarial de 50%. Por questes oramentrias, o referido aumento ser aplicado em duas parcelas (%) iguais. Qual o percentual correspondente a cada uma das parcelas? Qual seria o percentual necessrio se o aumento fosse dado em 5 parcelas?

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9) Diferenas relativas (%) entre percentuais (%) acumulados:

Objetivo: Calcular a diferena relativa (%) entre Frmula bsica:

percentuais (%) gerados por clculos cumulativos. Usado normalmente para clculos de compensaes de aumento.

Aplicao: Os empregados da empresa Beta deveriam receber um aumento salarial de 30% em funo de um acordo firmado com o sindicato. A empresa, no entanto, j antecipou 10% (dos 30%). Que percentual precisa, ento, ser aplicado?

Aplicao: Os empregados da empresa Alfa deveriam receber um aumento salarial de 45% em funo de um acordo firmado com o sindicato. A empresa, no entanto, j antecipou 15% (dos 45%). Que percentual precisa, ento, ser aplicado?
10) Deflao de um nmero
Objetivo: Retornar um determinado nmero sua origem, Frmula bsica:

expurgando-se o efeito da aplicao de um determinado percentual de aumento.

Aplicao: Os salrios foram ajustados em 12,5%, gerando um total de crdito bancrio na ordem de R$ 150.560. Observado que houve engano na aplicao do referido percentual, a rea financeira aguarda, com brevidade, o valor correto a ser depositado.

Aplicao: Um determinado empregado recebe atualmente R$ 2.890, fruto de um aumento de 14% que recebeu no ms passado. Que salrio o empregado, ento, recebia, antes do aumento salarial?

Poltica salarial e faixa salarial: o posicionamento da mediana de mercado em uma faixa salarial fornece, em linhas gerais, o grau de competitividade desejado pela organizao, em que pese o fato de outros elementos serem importantes para uma definio mais clara. Veja o exemplo a seguir para o cargo de Analista de Sistemas, alocado internamente na classe salarial (C/S) 7. Considere que a mediana de mercado de R$ 5.230. O que indicaria, a seguir, uma poltica salarial moderada? Que outros elementos seriam importantes para a composio da referida faixa salarial, alm dos 5 nveis (degraus ou steps) salariais? Considere uma amplitude (h%) de 40%.
C/S Cargos A 7 Analista de Sistemas B Nveis Salariais C D E

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O que indicaria, a seguir, uma poltica salarial agressiva? Alm dos 5 nveis (degraus ou steps) salariais, considere uma amplitude (h%) de 40%.
C/S Cargos A 7 Analista de Sistemas B Nveis Salariais C D E

O que indicaria, a seguir, uma poltica salarial passiva? Alm dos 5 nveis (degraus ou steps) salariais, considere uma amplitude (h%) de 40%.
C/S Cargos A 8 Analista de Sistemas B Nveis Salariais C D E

Avalie a situao a seguir e indique aquela que, segundo o seu entendimento, parece mais adequada situao apresentada. ( ) Passiva 1 - A empresa est inserida em mercado com grande concorrncia, onde a fora de trabalho garante vantagem competitiva. A formao profissional necessria empresa encontra-se escassa no mercado. O tempo de formao relativamente alto; 2 - A organizao lder em um mercado estvel, que abriga outros trs grandes competidores. A formao profissional necessria empresa realizada dentro da organizao, embora seja possvel tambm obter bons profissionais no mercado;

( ) Moderada

46

UNIDADE 9 Estrutura ou tabela salarial: o profissional de RH responsvel por orientar uma organizao na adoo de uma estrutura salarial ou, como alguns preferem, em de uma tabela ou estrutura de cargos e salrios. Como vimos, as pesquisas de mercado geram insumos para decises da empresa no tocante gesto dos salrios. As estruturas salariais podem ser elaboradas de diversas maneiras, conforme veremos. Tomemos como mediana (100%) de mercado os valores indicados pelo facilitador. Use a poltica salarial moderada.
C/S Cargos 80% 6 Secretria Assistente de Contabilidade 95% Nveis Salariais 100% 112% 120%

Analista de RH Analista de Contabilidade Comprador

Analista de Marketing Analista de Sistemas Comprador Sr

Analista Sr de Marketing Secretria Executiva

10

Coordenador de TI Coordenador de RH

Para sua anlise: 1. Qual o salrio de um funcionrio cujo cargo est alocado na classe 6 e cujo salrio representa 80% da respectiva faixa salarial?

2. Qual o salrio de um funcionrio cujo cargo est alocado na classe 7 e cujo salrio representa 95% da respectiva faixa salarial?

3. Qual o salrio de um funcionrio cujo cargo est alocado na classe 7 e cujo salrio representa 90% da respectiva faixa salarial?

4. Esse mesmo funcionrio, cujo cargo est alocado na classe 7, recebeu 10% de aumento salarial. Para quanto foi o seu salrio? Qual a sua nova posio na faixa salarial?
47

Para elaborao de faixas salariais, dentro de uma tabela salarial, outra alternativa seria criar faixas para os nveis salariais mnimo, mdio e mximo. Utilize uma amplitude de 30%.
C/S Cargos Mnimo 8 Analista de Marketing Analista de Sistemas Comprador Sr Nveis salariais Mdio Mximo

Analista Sr de Marketing Secretria Executiva

10

Coordenador de TI Coordenador de RH

Para sua anlise: 5. Qual o salrio de um funcionrio cujo cargo est alocado na classe 8 e cujo salrio representa o ponto mnimo da respectiva faixa salarial?

6. Qual o percentual de aumento seria necessrio para colocar o referido salrio no ponto mdio da respectiva faixa salarial?

7. Que percentual de aumento seria necessrio para colocar o referido salrio no ponto mximo da respectiva faixa salarial?

Ou utilizando letras para representar os nveis salariais (utilize uma amplitude de 35%)
C/S Cargos Mnimo 8 Analista de Marketing Analista de Sistemas Comprador Sr Nveis salariais Mdio Mximo

Analista Sr de Marketing Secretria Executiva

10

Coordenador de TI Coordenador de RH

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8. Qual o salrio de um funcionrio cujo cargo est alocado na classe 8 e cujo salrio representa o nvel A da respectiva faixa salarial?

9. Qual o percentual de aumento seria necessrio para colocar o referido salrio no nvel B da respectiva faixa salarial?

Tabelas salariais: Para o exerccio a seguir, considere as seguintes premissas:

C/S

Cargos

Nveis Salariais

Mensageiro

Auxiliar Administrativo

Telefonista Auxiliar de Manuteno

Recepcionista Estoquista

Assistente Administrativo Operador Telemarketing

Secretria Assistente de Contabilidade

Analista de RH Analista de Contabilidade Comprador

Analista de Marketing Analista de Sistemas Comprador Sr

Analista Sr de Marketing Secretria Executiva

10

Coordenador de TI Coordenador de RH

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Tabelas salariais: para o exerccio a seguir, considere as seguintes premissas:

C/S 5 6 Cargos 80% Assistente Administrativo Operador Telemarketing Secretria (nvel mdio) Assistente de Contabilidade 1.315,00 1.540,00 88% Nveis Salariais 100% 105% 112%

UNIDADE 10 No momento em que o profissional de RH desenvolveu as diversas etapas do plano de cargos e salrios, cabe ao mesmo desenvolver o manual do plano de cargos e salrios, indicando os eventos de movimentao funcional ou salarial, os critrios para criao, fuso, extino ou desmembramento de cargos, definio do salrio de admisso, de efetivao, de transferncia e de promoo. comum tambm, nessa etapa, uma explanao geral sobre os critrios usados, bem como aqueles que sero usados para o enquadramento aos novos cargos e/ou aos novos salrios ou faixas salariais. Inmeras movimentaes podem ocorrer em uma estrutura ou tabela salarial. No h, em todos os casos, unanimidade no uso dos termos e expresses. No geral, as movimentaes nas tabelas poderiam ser sintetizadas nos seguintes termos.

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UNIDADE 11 Como o futuro gestor de RH percebeu em nossa disciplina, gerir remunerao, de uma forma geral, ou os salrios, de maneira particular, representa um desafio importante. Um PCS representa uma espinha dorsal para muitos dos trabalhos realizados no campo da gesto dos recursos humanos. O graduando teve a oportunidade de conhecer ou de se aprimorar em muitos dos subsistemas que possuem forte conexo com a gesto dos cargos e salrios de uma organizao. Outras disciplinas viro e, algumas delas, tambm tero conexo com o nosso tema. O que dizer dos incentivos financeiros? Qual a relao com Recrutamento e Seleo? E com Treinamento & Desenvolvimento? Qual a relao com Folha de Pagamento ou Administrao de Pessoal? O que dizer do clima organizacional e sua relao potencial com a gesto de Cargos e Salrios? Faa a seguir um resumo dos principais pontos compreendidos por voc em relao disciplina. Converse com um colega sobre o tema ou discuta seu aprendizado com o professor. Alinhe os pontos de dvida e reforce sua compreenso sobre os mais variados aspectos da administrao salarial. Principais pontos para a AV2 e AV3:
27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48.

49.

Estabelea uma relao entre pessoas, organizaes e cargos. Tarefas e atribuies esto contidas em uma funo. Explique . Quem desenha os cargos em uma Organizao? Quais so os 3 desenhos de cargo possveis? Como se caracteriza o modelo tradicional ou clssico? Cite um exemplo. Como se caracteriza o modelo humanista? Cite um exemplo. Quais so as cinco dimenses essenciais de um cargo? Explique. O que significa enriquecimento de cargos? Quais os principais efeitos desejveis do enriquecimento dos cargos? Quais os principais efeitos indesejveis do enriquecimento dos cargos. Cite exemplos sobre enriquecimento dos cargos. O que um cargo? Quais os quatro fatores que especificam os cargos? O que caracteriza cada um dos fatores de especificao? Quais os mtodos para levantamento de funes? Quais as vantagens e desvantagens de cada um dos mtodos? As organizaes so sistemas abertos, segundo o autor. Comente. Para os economistas clssicos h 3 fatores de produo. Cite. A palavra compensao usada no contexto da remunerao. Comente. A compensao financeira pode ser direta e indireta. Explique. O trabalho um meio para um objetivo intermedirio: O salrio. Explique. O salrio um elemento complexo, podendo ser avaliado de diferentes formas. Explique. O trabalho considerado um meio para se atingir um objetivo intermedirio, que o salrio. Explique.
51

50.

51. 52. 53. 54. 55. 56. 57.

58. 59. 60. 61. 62. 63.

64. 65. 66.

67.

68.

69.

70.

71.

72.

73. 74.

75.

76.

77.

78.

O salrio se constituiu uma fonte de renda que define o padro de vida de uma pessoa. Explique. O salrio pode ser visto como custo ou investimento. Explique. O salrio tambm importante para a sociedade. Explique. H fatores internos e externos que afetam os salrios. Explique. Os fatores que afetam os salrios so tambm chamados de: Cite 3 objetivos da administrao de salrios. Quais ferramentas auxiliam na definio do equilbrio interno dos salrios? Os mtodos de avaliao de cargos podem ser divididos em dois grandes grupos. So eles: O sistema de pontos seria considerado um sistema... O contedo de um cargo deveria responder 5 perguntas. Explique. O mtodo de escalonamento tambm chamado de: Cite 3 fatores de avaliao. Para decomposio dos graus 3 progresses podem ser usadas. Explique. Quatro aspectos fundamentais so observados na estrutura do sistema de pontos. Explique. Os fatores so decompostos em graus para avaliao dos cargos. Explique. Os cargos so avaliados com base em cada um dos fatores. Explique. A comisso (ou comit) de avaliao de cargos (ou o comit) possui dois objetivos bsicos: Cite e comente. A classificao dos cargos desenvolvida posteriormente ao processo de avaliao de cargos. Explique: Pesquisa salarial uma ferramenta importante no processo de administrao salarial. Tem como objetivo: No que envolve uma pesquisa salarial, podemos afirmar que uma organizao pode dispor de tal ferramenta de diferentes maneiras. Cite e comente. Os cargos que integram uma pesquisa salarial normalmente so selecionados em funo de algumas caractersticas. Comente. As empresas que participam de uma determinada pesquisa salarial so normalmente selecionadas a partir de determinados atributos ou caractersticas. Cite e comente. Um questionrio normalmente usado em pesquisas salariais. Cite e comente, pelo menos, 5 dados nele contidos: O termo MAP usado em pesquisas salariais. Significa: As faixas salariais normalmente permitem a introduo de incentivos de mrito. Explique: Uma poltica de administrao salarial define, entre outras coisas, regras para definio do salrio de admisso. Explique e cite exemplo: Os salrios podem ser reajustados, individualmente ou coletivamente. Esto entre tais reajustes: Cite, pelo menos, trs aspectos essenciais de uma poltica de administrao salarial: Cite, pelo menos, duas vantagens que uma poltica de administrao salarial traz s Organizaes:

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