A IMPORTNCIA DA CONSULTORIA NA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ERP: Um enfoque em mdias empresas industriais do Vale do Itaja e Norte de Santa Catarina Arnoldo

Schmidt Neto1 RESUMO Esse trabalho tem como objetivo constatar qual a importncia do consultoria na implementao de Sistemas ERP em mdias empresas industriais. O trabalho foi realizado por meio de pesquisas bibliogrficas na rea de Tecnologia da Informao, Sistemas de Informaes, Sistemas ERP e de consultoria, empresarial e especializada, e de uma pesquisa de campo (survey) em mdias empresas industriais catarinenses. Os Sistemas ERP so sistemas integrados de gesto empresarial que implementados com o apoio de consultorias podem influenciar positivamente o modelo e o processo de gesto das mdias empresas catarinenses. Verifica-se que a consultoria, quando bem selecionada e apoiada por diversos fatores, ajuda a diminuir os riscos de fracasso de implementao de sistemas ERP em mdias empresas industriais. Palavras-Chave: ERP, implementao, consultoria, mdias empresas. ABSTRACT This work has as objective to evidence which the importance of the consultant in the implementation of ERP Systems in catarinenses average industrial companies. The work was carried through by means of bibliographical research in the area of Technology of Information, Systems of Information, ERP Systems and of consultant, enterprise and specialized, and of a research field (survey) in catarinenses average industrial companies. ERP Systems are integrated systems of enterprise management that implemented with the support of consultant can positively influence the model and the process of management of the average catarinenses companies. It is verified that the consultant, when selected and supported well for diverse factors, helps to diminish the risks of failure of implementation of ERP Systems in average industrial companies. Keywords: ERP, implementation, management consultant, average companies.

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Mestre em Cincias Contbeis e Atuariais - PUC/SP Bacharel em Economia e Administrao de Empresas - Univille Professor dos Departamentos de Cincias Contbeis, Administrao e Engenharia de Produo da Univille e Professor da Faculdade Cenecista de Joinville

INTRODUO Para demonstrar a importncia da consultoria, empresarial e especializada, na implementao de sistemas ERP em mdias empresas industriais catarinenses, inicialmente expe-se de maneira sucinta alguns conceitos e evoluo dos Sistemas ERP. Em segundo momento, desenvolvem-se as principais funes de uma consultoria - empresarial e especializada em TI - e qual o seu modo de atuao para preparar e acompanhar a mdia empresa na implementao de um Sistema ERP. Posteriormente so verificados os resultados de uma pesquisa de campo (survey), realizada com 31 empresas industriais do Norte e Vale do Itaja de Santa Catarina, sobre a importncia do apoio de consultorias na implementao de Sistemas ERP. Por fim, so feitas as principais consideraes sobre as pesquisas bibliogrficas e de campo realizadas a respeito da importncia da atuao das consultorias - empresarial e especializada - na implementao de Sistemas ERP em mdias empresas industriais. O mercado de mdias empresas industriais para Sistemas ERP que no Brasil tem entre 100 a 499 colaboradores (Ministrio do Trabalho, 2000) e conforme classificao do Banco do Brasil faturam anualmente de R$ 10.000.000,00 a R$ 100.000.000,00, so o principal foco de atuao das empresas fornecedoras de sistemas ERP. As consultorias esto cada vez mais atuantes nessa faixa de mercado para suprir as deficincias encontradas pelas mdias empresas industriais, brasileiras e catarinenses, nos projetos de implementao de sistemas ERP. SISTEMAS ERP: CONCEITO E EVOLUO Na busca de uma definio clara de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) para mdias empresas no mercado brasileiro utilizou-se a definio dada por SOUZA & ZWICKER (2001, p. 02): Os sistemas ERP so sistemas de informao integrados, adquiridos na forma de pacotes comerciais de software com a finalidade de dar suporte maioria das operaes de uma empresa. O ERP automatiza os processos de uma empresa, com a meta de integrar as informaes atravs da organizao, eliminando interfaces complexas e caras entre sistemas no projetados para conversarem. Desta forma, todos os processos de uma organizao so colocados dentro de um mesmo sistema e numa mesma base de dados, integrando todos os dados que a empresa manipula e mantm, interagindo com todas as aplicaes no sistema. Desta forma no h redundncias, inconsistncias, repeties de tarefas como a entrada de dados em duas ou mais aplicaes, assegurando-se a integridade das informaes. Devido tambm a este banco de dados comum, decises podem ser tomadas olhando-se atravs da empresa. Antes era preciso olhar para unidades operacionais separadas e ento coordenar as informaes manualmente ou reconciliar dados atravs de inmeras interfaces entre sistemas diversos. As empresas produtoras de sistemas de informao - software-house - redimensionaram os sistemas MRP I/ II e legados utilizados em mainframes para serem utilizados em servidores de menor porte e microcomputadores, agregando maiores funcionalidades e no qual podiam integrar todos os principais processos de uma empresa, como Marketing e Vendas; Produo e Logstica; Finanas e Controladoria e Recursos Humanos, tendo uma nica base de dados, utilizando TIs de ltima gerao com estruturas client/ server, banco de

dados relacional, EDI, coletores de dados, entre outros. Como essas transformaes foram abrangentes e significativas, surge o conceito no incio da 90 de Sistemas ERP. Existem outras denominaes, entre elas Davenport (2002, p. 18) tem a seguinte concepo para Sistemas ERP: Chamemos tais sistemas de informao de sistemas de gesto empresarial (SGEs, ou, ocasionalmente, de ESs, da sigla em ingls para Enterprise Systems). Conhecidos igualmente como sistemas integrados de gesto (ou ERP, Enterprise Resource Planning), so, na verdade, pacotes de aplicativos de computador que do suporte maioria das necessidades de informao de uma empresa (ou organizao no lucrativa, universidade ou agncia governamental). A denominao ERP um reflexo da origem desse sistema na rea de produo - trata-se de uma modificao de MRP (...), mas, na minha opinio, esses sistemas transcenderam de tal maneira as suas origens que a denominao um tanto tola de ERP talvez tenha deixado de ser a mais adequada. A opinio de Davenport realmente tem sentido, e na atualidade organizaes de todos os tipos, ramos de atividade e porte utilizam pacotes de Sistemas ERP. No Brasil, os Sistemas ERP, tambm so chamados de sistemas integrados de gesto (SIG), sistemas integrados de gesto empresarial (SIGE), sistemas de gesto integrados (SGI), entre outros. Para esse trabalho considerou-se a denominao Sistemas ERP a mais adequada, pois justamente as pesquisas e estudos foram efetuados em mdias empresas industriais, onde a integrao de sistemas de informao da produo com as demais reas funcionais so essenciais para o gerenciamento de seus recursos e processos de gesto. No final da mesma dcada que surgiram os Sistemas ERP, o fenmeno da globalizao consolidou-se com tecnologias revolucionrias de conectividade e comunicao, como a Internet, novos conceitos na rea administrativa e contbil, competitividade e concorrncia acirrada e principalmente mudanas no comportamento dos clientes. Essas transformaes causaram impacto direto nos sistemas de informao e gesto das empresas, e os fornecedores de Sistemas ERP tiveram que mudar o foco de seus produtos e servios, que era voltada ao gerenciamento de recursos internos para uma soluo voltada ao ambiente externo da empresa e para inteligncia de negcios. Surgiu, ento, a segunda onda de sistemas ERP, batizado pelo Gartner Group como ERP II, mas tambm conhecido no mercado de consultoria empresarial pela sigla EAI (Enterprise Application Integration), onde foram agregados ao ERP ferramentas como CRM (Customer Relationship Management), BI (Business Intelligence), SCM (Supply Chain Management), E-business, Workflow, entre outros. Com isso pode-se perceber que, em suma, o Sistema ERP surgiu com a necessidade de otimizar o fluxo de informaes nas empresas dando a elas uma modelagem da viso sistmica dos processos. A consultoria empresarial por ter essa viso mais definida de grande valia para implementao de um sistema de gesto em mdias empresas. O PAPEL DA CONSULTORIA Um conceito do papel da consultoria o de Parreira (1991, p. 12): consultor aquele que d ou pede conselho, opinio, parecer. Conclui ele ento que consultoria o ato de um cliente fornecedor, dar e solicitar, pedir pareceres, opinio, estudos, a um especialista contratado para que este auxilie, apie, oriente o trabalho administrativo. No entanto, alguns autores consideram outros requisitos fundamentais para serem usados no conceito

de consultor. Block (1991, p. 02), focaliza a experincia e o domnio de uma pessoa que est em posio de ter alguma influncia sobre um indivduo, um grupo ou uma organizao, mas que no tem o poder direto para produzir mudanas ou programas de implementao. A consultoria, em suma, uma prestao de servio realizada por uma pessoa ou por uma equipe capacitadas e independentes organizao/cliente, que exercem uma influncia positiva no sentido de produzir mudanas. A implementao de um Sistema ERP numa mdia empresa requer um cuidadoso planejamento, com clareza de objetivos e propsitos. Um Sistema ERP no pode ser tratado como uma mera implementao de um software de prateleira, requer um envolvimento total da empresa, pois influencia mudanas no seu sistema sociotcnico. Oliveira (2000, p. 255) deixa claro essa questo, enfatizando que: Um projeto de implementao de Sistema de Gesto Empresarial bastante complexo. Afeta a organizao como um todo, inclusive nas suas operaes do dia-a-dia. Para muitas empresas talvez essa seja o maior projeto em que j se envolveram. Nem todas as organizaes tm a expertise necessria para um projeto dessa abrangncia; devem, portanto, ser apoiadas por consultores. Nas mdias empresas a consultoria empresarial pode auxiliar o gestor na deciso pela implementao de um sistema ERP adequado ao modelo de gesto da empresa e as suas necessidades tecnolgicas. Nesse ponto entra o papel do apoio da consultoria com conhecimento em implementao de Sistemas ERP. Para que todo trabalho de consultoria obtenha xito, deve-se fazer inicialmente o diagnstico das necessidades da empresa. Segundo Kubr (1986, p. 14) nesta etapa do trabalho o consultor pesquisa os recursos da organizao, seus resultados, as polticas e padres de administrao, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas foras e fraquezas e os problemaschave que inibem a normalidade das operaes ou impedem o seu crescimento. De forma sinttica, no diagnstico, o profissional vasculha toda a organizao atravs de pesquisa em documentos e conversas, atacando eventos passados, presentes e futuros, identificando os pontos fortes e fracos e as possveis melhorias e por fim, apresenta uma proposta de ao necessria para corrigir as falhas encontradas e da necessidade ou no do uso do ERP na organizao. O trabalho de diagnstico exige do consultor, tima formao terica e prtica com amplo conhecimento de todas as reas administrativas e experincia neste tipo de atividade. uma fase da consultoria que se aproxima muito da auditoria e que exige muita sensibilidade do profissional. nesta fase que a maioria dos problemas so identificados. No diagnstico do fluxo de informao o consultor analisa e testa a veracidade da informao que est sendo disponibilizada aos diversos usurios da organizao, ou seja, se a informao correta est chegando pessoa correta no tempo correto. Padula & Vadon (1996) propem uma metodologia de diagnstico organizacional global para a consultoria de gesto em pequenas e mdias empresas onde a interveno organizacional efetiva-se em quatro etapas: coleta de dados; perfil gerencial da empresa; prescrio de solues; identificao da soluo para a implementao. importante lembrar que para haver um fluxo de informao no necessariamente dever existir um sistema informatizado e integrado, mas, preciso analisar se esta situao atende as prioridades da empresa. Na viso da empresa como um todo se percebe que

existe comunicao ou troca de informaes entre os vrios departamentos ou divises dando a entender que estes so integrados. Um Sistema ERP faz exatamente isto: trabalha com um fluxo de informao integrando os vrios departamentos ou unidades utilizando-se dos recursos da TI (Tecnologia da Informao) para que a informao certa chegue pessoa certa na hora certa, onde os tomadores de deciso ganham com a velocidade e preciso. Em suma, o papel da consultoria, neste caso, verificar a funcionalidade da informao na empresa. Se no seu diagnstico perceber que as necessidades no esto sendo atendidas, ter ele que montar um plano de ao juntamente com os tomadores de deciso para reestruturao do fluxo de informao. Na execuo deste plano sero verificados todos os departamentos da empresa para analisar os pontos de dependncias, ou seja, quais os pontos de integrao dos vrios departamentos. Dependendo da qualidade da informao encontrada pelo consultor, poder a empresa passar por uma reestruturao total, atingindo inclusive os setores produtivos. bom enfatizar que as mudanas geralmente so recebidas com muita rejeio principalmente se a empresa no estiver provida de uma conscincia amadurecida para a quebra de paradigmas. Problema este que poder ser amenizado com uma boa dose de treinamento. O consultor, nas discusses com os tomadores de deciso, procura inicialmente instig-los das maravilhas da informao para o controle dos negcios. Ele procura fazer com que os prprios administradores criem as suas prprias necessidades de informao, a tal ponto que o consultor pode precisar restringir a tendncia gerencial e querer saber sobre tudo, todo o tempo, segundo uma multiplicidade de direes analticas (KUBR, 1986, p. 191). Este agora passa a ser um processo de filtragem, onde os gestores procuram responder a trs perguntas: quanta informao necessria, quando informar e como informar. Desta forma estar ele analisando o custo/benefcio da informao. Todas as empresas, independente do seu porte, necessitam do trabalho de verificao e anlise da informao, um eficiente controle interno sinnimo de boa informao (TAURION, 1999). No quadro 1 tm-se as referncias da literatura que fundamentam a importncia do apoio da consultoria nas fases do projeto de implementao de Sistemas ERP.
Fases da Implementao Referncias Planejamento e diagnstico das Davenport (2002); Haberkorn (1999); Kubr (1986); Padula & necessidades (viso) - pr- Vadon (1996); Taurion (1999); Block (1991); Salgueiro implementao (2002); Bergamaschi & Reinhard (2003), Parreira (1991) Taurion (1999); Lozinsky (1996); Mendes & Escrivo Filho Auxilio de consultoria externa na (2003); Moscove et al (2002); Bergamaschi & Reinhard implementao (2003); Gamba & Bresciani Filho (2003); Franco (2000); Oliveira (2000).

Quadro 1 - Referncias do apoio de consultorias Fonte: Organizado pelo autor. Gamba & Brisciani Filho (2003) identificaram em seus estudos que a equipe externa de consultores com experincia em implementaes de ERP para auxiliar a organizao na conduo e realizao do projeto um dos Fatores Crticos de Sucesso na implementao de Sistemas ERP. Corroborando com essa identificao, Bergamaschi & Reinhard (org. SOUZA & SACCOL, 2003) verificaram que para os gerentes de projetos em implementao de Sistemas ERP a presena de consultoria externa o mais importante na fase de escolha do software. Alm da questo da experincia em implementaes de Sistemas ERP, uma consultoria

ideal no parecer de Franco (2000, p. 150) aquela que respeita o perfil cultural da empresa. Esse ponto importante, pois os profissionais da consultoria contratada estar permanentemente em contato com usurios chaves do projeto de implementao do Sistema ERP e, portanto, as culturas e filosofias de trabalho da consultoria e da empresa devem ser compatveis. A consultoria contratada, alm de experincia comprovada em implementaes de Sistemas ERP e respeito cultura organizacional, deve, segundo Moscove et al. (2002), utilizar uma abordagem sistmica no estudo de projeto de sistemas. Com a abordagem sistmica o consultor verifica os problemas da empresa de maneira, considerando as possveis influncias positivas e negativas que podem ocorrer como resultado de recomendaes especficas de mudanas. Deve-se preparar a mdia empresa para a implementao de um Sistema ERP, atravs da depurao de seus processos e controles, tornando mais integrados, com abrangncia sistmica, e com um modelo de gesto com as seguintes caractersticas enaltecidas por Nakagawa (1993) que so voltadas a eficcia da empresa: (a) misso e filosofia empresarial claras e aderente aos gestores; (b) processo de planejamento disponvel e com manuteno; (c) compatibilidade do ajuste da estrutura organizacional com o processo decisrio e sistema de informaes; (d) sistema de informaes adequado aos processos decisrios e operacionais. O que se percebe que as mdias empresas apresentam maior deficincia nos seus controles em relao as grandes empresas, provocada pela centralizao de muitas atividades numa s pessoa. O principal gestor da mdia empresa industrial que geralmente o proprietrio, assume o papel de acionista, diretor administrativo, diretor operacional, etc., acaba no dispondo de muito tempo para a inovao e anlise dos procedimentos para execuo dos processos. Nos ltimos 15 anos, influenciados pela competio acirrada e de certo ponto pela onda da informatizao, estes gestores acabam adquirindo Sistemas ERPs por puro modismo, sem saber ao certo qual a real deficincia ou necessidade da empresa (WOOD JR & CALDAS, 2000). Desta forma, verifica-se a importncia dos trabalhos da consultoria empresarial como apoiadores na otimizao do fluxo de informaes que resultam em ganhos e benefcios, melhorando a competitividade. A consultoria empresarial pode, em termos, auxiliar positivamente a mdia empresa industrial para implementao bem sucedida de Sistemas ERP. CONTRATAO DA CONSULTORIA - MOTIVOS, SELEO E ESCOLHA. Para Lozinsky (1996) existem algumas vantagens em utilizar consultores na implementao de Sistemas ERP. Uma consultoria com experincia comprovada tem uma metodologia j testada e comprovada para fundamentar tecnicamente a deciso e garantir um grau de imparcialidade ao processo de implementao. Outra vantagem que a equipe de consultoria estar totalmente dedicada ao processo de seleo. Com a experincia em selecionar e implementar Sistemas ERP a consultoria e sua equipe de consultores podem contribuir no processo com informaes prticas sobre os fornecedores de Sistemas ERP e seus produtos. Para a seleo e escolha da consultoria Taurion (1999, p. 20) entende que:

Embora existam diversas consultorias especializadas na implementao de sistemas de ERP, a escolha de uma delas no pode ser simplista. Implementar um software de gesto integrada com o parceiro errado certeza de fracasso. E o parceiro errado no somente aquele sem experincia no assunto. Mas, tambm, a consultoria que no respeita o perfil cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar mtodos de trabalho a eles adequados. Infelizmente, muitos ainda contratam consultorias baseadas exclusivamente nos custos, sem checar as referncias dos gerentes de projeto e consultores diretamente envolvidos no projeto. Moscove et al. (2002, p. 323) estabelecem algumas dicas de especialistas em consultoria que servem de orientao para a contratao de consultoria e consultores: A contratao de consultores nem sempre necessria para verificar as mudanas. Muitas vezes, gestores ou algum elemento externo pode oferecer a perspectiva necessria para a mudana. Os consultores devem ter pelo menos trs a cinco anos de experincia prtica, ter referncias de clientes, e terem cursos certificados e comprovados. Conversar com antigos clientes da consultoria ou consultor. Os consultores devem ter solues exclusivas e no generalistas. Os consultores devem ser participativos e discutirem para obterem resultados. Lozinsky, Taurion e Moscove et al. so unnimes em salientar a essencialidade da contratao de uma consultoria com experincia comprovada na seleo e implementao de Sistemas ERP. Os consultores externos que tenham uma metodologia e uma abordagem sistmica podem realizar diversas atividades, tais como: diagnsticos das necessidades organizacionais e sistmicas da empresa; podem verificar os principais problemas existentes nos sistemas e controles internos; podem propor mudanas aos principais gestores; podem ajudar na seleo e escolha dos fornecedores e dos produtos e servios oferecidos para a implementao e; podem ajudar na escolha da metodologia de implementao. Outra questo interessante quanto contratao de uma consultoria seu comprometimento com o sucesso da implementao e, portanto, seu foco est em analisar os problemas dos sistemas e sugerir solues para resolv-los. Para tanto, Moscove et al (2002, p. 315) aconselha para que os consultores atinjam seus objetivos devem entender o elemento humano em uma organizao e os problemas potenciais de comportamento associados a um estudo de sistema. A contratao da consultoria depende dos objetivos e alcance da implementao de Sistemas ERP propostos por um comit diretor ou pela alta administrao da empresa. Apesar de que a mdia empresa opte, conforme verificou Mendes & Escrivo Filho (org. SOUZA & SACCOL, 2003), por solues cuja implementao possa ser conduzida internamente, com pequeno auxlio de empresa de consultoria, importante salientar que o principal gestor da mdia empresa industrial no deve pensar que somente a instalao do Sistema ERP basta para resolver os problemas organizacionais e informacionais da empresa. IMPLEMENTAO CONSULTORIA DE SISTEMAS ERP COM APOIO DE

O processo de seleo para escolha do melhor Sistema de ERP envolve uma srie de etapas

e passos a serem observados, que devem estar bem fundamentados e com uma metodologia voltada garantia de sucesso da implementao e mxima relao custo/ benefcio. Taurion (1999, p. 16) ressalta que o processo de seleo do sistema deve ser pragmtico, mas rigoroso o suficiente para evitar uma escolha errada. Uma falha nesse sentido pode resultar no uso de processos e tecnologia totalmente inadequados cultura e operao do negcio, o que, com certeza, comprometeria o desempenho da empresa. Na busca de um modelo para seleo e implementao de Sistemas ERP apoiada por consultorias empresarial e especializada para mdias empresas, foram utilizados as experincias e conhecimento de vrios autores referenciados, chegando-se as seguintes fases e etapas demonstradas no quadro 2. Em todas essas etapas a consultoria empresarial deve ter uma participao e acompanhar todas as implementaes, trabalhando em conjunto com o comit da empresa e com os consultores especialistas em tecnologia de informao e sistemas integrados porque isso interfere diretamente na estrutura dos processos, controles internos e sistema de informaes contbeis e gerenciais.
FASE ETAPAS Criao de um comit para elaborao de um plano de implementao de Sistemas ERP com apoio da alta administrao. Criao da Viso e Levantamento das Necessidades da organizao Determinar o modelo de gesto e os indicadores de desempenho da gesto econmicoPRfinanceira. IMPLE Determinar o investimento a ser feito e qual o retorno esperado. MENT Escolha de uma consultoria com experincia comprovada implementao de Sistemas ERP e AO TI. Anlise e avaliao dos Sistemas ERP existentes no mercado. Processo de Seleo e escolha do fornecedor de ERP. Avaliao dos Recursos de TI. Metodologia de implementao. Planejamento e Cronograma de implementao. Definio da equipe de implementao. IMPLE Gesto de mudana (desenvolvimento de lideranas, conscientizao e treinamento). MENT Desenvolvimento tcnico (converso, interfaces, solues especficas e adaptaes). AO Follow-up do cronograma de implementao. Teste e validao dos mdulos implementados. Teste-Piloto dos mdulos validados.

PSIMPLE MENT AO

Estabilizao do sistema Concretizao dos benefcios planejados Implementao de sistemas complementares Planejamento ps-implementao.

Quadro 2- Fases e etapas de implementao de Sistemas ERP Fonte: Organizado pelo autor O papel da consultoria especializada Antes de contratar uma consultoria de implementao do pacote de gesto, a empresa deve estabelecer claramente os papis das partes no projeto. Esto envolvidos no projeto o fornecedor do Sistema ERP, a consultoria, os especialistas e a empresa, cada um com uma funo distinta para evitar conflitos e desgastes na fase de implantao. O papel da consultoria especializada de implementao do Sistema ERP, identificando e resolvendo

problemas de aderncia do produto ao modelo de negcio da empresa. No faz parte da premissa inicial fazer um processo de reengenharia dos processos da empresa. Os critrios de seleo devem basear-se na metodologia adotada pela consultoria, pessoal qualificado, referncias excelentes e a qualidade da documentao que ser deixada aps a concluso dos trabalhos. Conforme Salgueiro (2002) existem pelo menos seis motivos para se contratar uma consultoria especializada: (a) Transferncia de tecnologias de gesto; (b) utilizao de metodologia de gerenciamento de projetos; (c) garantir velocidade e respeito ao cumprimento das etapas do projeto; (d) intermediar assuntos politicamente complexos; (f) auditar processos com viso externa; (g) aportar mo de obra especializada temporria. Esses motivos devem ser visualizados e dimensionados pelo comit diretivo de Plano Diretor de Tecnologia de Informao e o perfil dos consultores deve estar afinado aos objetivos almejados pela empresa com a implementao do Sistema ERP. Embora existam diversas consultorias especializadas na implementao de Sistemas ERP, a seleo e escolha devem ser feitas de maneira bastante criteriosa, pois a implementao fracassar caso o parceiro selecionado no tenha a capacidade de atender aos anseios e objetivos propostos pelo Comit de Sistemas. E o parceiro errado no somente aquele sem experincia no assunto, mas, tambm, a consultoria que no respeita o perfil cultural da empresa ou se mostra incapaz de adotar mtodos de trabalho a eles adequados.

A Participao da Consultoria na Metodologia de Implementao Uma boa metodologia garante a transferncia de Know-how total para o time do projeto para ganhar independncia e flexibilidade para estar apto s mudanas do negcio. Garante mtodos flexveis para as mudanas ou ampliaes do negcio. O Sistema ERP deve principalmente manter-se como soluo depois de implantada. Dizemos que o Sistema ERP deve ser soluo antes, durante e depois da implementao. A metodologia deve assegurar a integrao total entre as tecnologias envolvidas para que no se perca o objetivo principal do Sistema ERP: integrao das solues. Para tanto, se estipulam indicadores de medio. Os indicadores devem indicar o no atingimento dos objetivos, como tambm oferecer as alternativas e planos de correo dos mesmos. So os chamados planos de contingncia. Segundo Laughlin (1999, p. 32), o potencial para o fracasso usualmente surge nos primeiros estgios do projeto, sendo um dos principais fatores a escolha de um sistema errado. A etapa de escolha de um Sistema ERP deve necessariamente passar por um estudo de aderncia realizado, que consiste em verificar qual dos sistemas em estudo engloba ou se adapta melhor maioria das prticas, polticas e regras empresariais da companhia. Esse estudo de aderncia deve ser feito de preferncia por uma consultoria especializada na compra de sistemas ERP. Haberkorn (1999, p. 197), apresenta uma metodologia utilizada para o estudo da aderncia por uma das grandes empresas fornecedoras de sistemas ERP para o mercado de pequenas e mdias empresas brasileiras. Adaptando esta metodologia, teramos as seguintes etapas principais com o apoio de consultorias conforme demonstra o quadro 3.

ETAPA 1. Levantamento das necessidades da empresa 2. Planejamento Implementao da

DESCRIO Compreende tambm a identificao das necessidades da empresa, e o que no ser contemplado efetivamente pelo sistema, necessitando de customizaes (desenvolvimentos especficos personalizados, integrados ao Sistema ERP). Alm do estabelecimento dos objetivos, esta etapa visa especificar mdulo a mdulo o cronograma de implementao, definindo atividades, prazos e os critrios para validao do sistema por parte dos usurios. Anlise dos processos da empresa, automatizados ou no, definindo os dados e informaes que devero ser migrados para o novo sistema, bem como analisar as alteraes necessrias nestes processos, para que sejam operacionalizados no Sistema ERP. Treinamento dos usurios sobre as funcionalidades do sistema pertinentes s suas atividades operacionais e gerenciais. Anlise dos processos internos da empresa, identificando melhorias e propondo novas solues, envolvendo a configurao dos parmetros do sistema e contemple o novo processo. Em geral, esta etapa existe um grande conhecimento do sistema e das caractersticas do negcio da empresa onde ser implantado o ERP. Envolve desenvolvimentos especficos (customizaes) que devem ser implementados para adaptar o sistema s caractersticas especficas de negcios da empresa. Acompanhamento das etapas descritas anteriormente para verificar o cumprimento do planejamento e efetuar aes corretivas e preventivas. Anlises crticas da implementao, confrontando-se o que foi planejado e executado e verificando o nvel de alcance dos objetivos previstos.

3. Anlise dos Processos 4. Treinamento

5. Parametrizao do Sistema

6. Desenvolvimento Solues Especficas 7. Acompanhamento 8. Validao

de

Quadro 3 - Sugesto de Metodologia de Implementao Fonte: Adaptado de Haberkorn (1999) Fatores relevantes e crticos a serem avaliados pela Consultoria Idealmente, a seleo deve ser baseada na estratgia da empresa e no seu modelo de gesto. Com esse procedimento, pode-se avaliar com maior clareza as oportunidades relacionadas a cada alternativa e, assim, minimizar as chances de erros e gastos excessivos com ERP. Cabe ressaltar que uma boa metodologia contribui muito nessa etapa. Uma breve anlise do mercado j suficiente para constatar que existe uma grande demanda por implementao rpida de ERP (SHIELS, 2002). Para Taurion (1999) a mdia empresa ao tentar suprir suas necessidades imediatas corre o risco de adquirir um Sistema ERP que, ao simplificar o processo de customizao, oferece muitas funcionalidades que so tpicas e apropriadas apenas a certos tipos de negcios. O caminho mais fcil , nesse caso, o menos flexvel a mdio e a longo. Mais uma vez, repensar como os processos devem ser executados de acordo com a estratgia da empresa mostra seu valor. O APOIO DE CONSULTORIAS EM MDIAS EMPRESAS INDUSTRIAIS CATARINENSES: RESULTADOS DA PESQUISA Das 31 empresas respondentes da pesquisa de campo realizada em mdias empresas catarinenses, a maioria so do complexo industrial eletro-metal-mecnico conforme demonstra a tabela 1 com 45,16% do total da amostra (14 empresas), seguidos de outros complexos industriais com 22,58% (07 empresas) e de plsticos com 16,13% (05 empresas). As empresas txteis representaram somente 6,45% da amostra vlida, o que prejudicou de

certa forma a pesquisa da influncia da implementao de Sistemas ERP sobre esse importante complexo industrial de Santa Catarina. Outro ponto desfavorvel deveu-se a baixa amostragem de empresas do Vale Itaja, com apenas 12,90% - 04 empresas - com questionrios vlidos.
COMPLEXO INDUSTRIAL eletro-metal-mecnico Norte Vale Itaja eletro-metal-mecnico Total No Informado Norte No Informado Total Outros Norte Vale Itaja Outros Total Plsticos Norte Plsticos Total Txtil Norte Txtil Total Totais Gerais 2 2 31 6,45% 6,45% 100,00% 5 5 16,13% 16,13% 5 2 7 16,13% 6,45% 22,58% 3 3 9,68% 9,68% 12 2 14 38,71% 6,45% 45,16% REGIO QT %

Tabela 1 - Amostra por complexo industrial e regio Fonte: Dados da pesquisa O objetivo inicial de anlise da influncia do apoio de consultorias na implementao de Sistemas ERP entre as microrregies Norte e Vale do Itaja de SC fica prejudicado em razo da baixa representatividade das empresas respondentes do Vale do Itaja. Portanto, a anlise detalhada direcionou-se apenas para os resultados por complexo industrial. Sugestiona-se um futuro trabalho de pesquisa com mais intensidade na anlise do impacto da implementao de Sistemas ERP nas mdias empresas industriais por microrregies catarinenses. Verificou-se na pesquisa (survey) dois fatores relativos a importncia do apoio de consultorias no projeto de implementao de Sistemas ERP. O primeiro fator refere-se ao resultado da contratao de consultorias externas na fase de execuo da implementao e o segundo fator refere-se a fase anterior execuo da implementao. Trata-se da fase de pr-implementao, onde a consultoria faz o diagnstico e levantamento das necessidades informacionais e auxilia na seleo e escolha do Sistema ERP a ser implementado. Quanto ao primeiro fator verificou-se que 90,32% das 31 empresas catarinenses

pesquisadas concordam com a influncia positiva da contratao de consultorias para acompanhamento e auxlio na implementao do Sistema ERP, apenas 9,68% das empresas respondentes se mostraram indiferentes, conforme demonstra a tabela 1. Verificando as escalas de atitudes por complexo industrial, o complexo eletro-metalmecnica, que o mais representativo isoladamente, tem um nvel de concordncia de 85,71% para a contratao de consultorias para acompanhamento e auxlio na implementao de Sistemas ERP. Esse percentual 4,61% mais baixo que o nvel de concordncia geral (90,32%), conforme demonstrado na tabela 2. O percentual mais baixo de concordncia para as 14 empresas do complexo eletro-metal-mecnico deve-se a 02 empresas respondentes (14,29%) que tiveram uma atitude indiferente (I) em relao a contratao de consultorias. Das 05 empresas do complexo industrial de plsticos, 01 respondeu com atitude indiferente (20%). Os demais complexos industriais concordam totalmente com a importncia do apoio da consultoria na fase de execuo da implementao do Sistema ERP.
Escala de Atitudes CT C I Eletrometalmecnico Txtil 1 50,00% 1 50,00% 0 0,00% 2 100,00% Outros 3 42,86% 4 57,14% 0 0,00% 7 100,00% N. I. 1 33,33% 2 66,67% 0 0,00% 3 100,00% Plsticos 1 20,00% 3 60,00% 1 20,00% 5 100,00% Totais 8 25,81% 20 64,52% 3 9,68% 31 100,00%

QT 2 % 14,29% QT 10 % 71,43%

QT 2 % 14,29% Totais por Complexo 14 100,00%

Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I Identificado. Tabela 2 - Resultado da contratao de consultoria Fonte: Dados da pesquisa

- Indiferente; N.I. - No

Quanto ao segundo fator pesquisado (tabela 3), de diagnstico das necessidades de informaes econmico-financeiras e seleo de Sistemas ERP (fase de primplementao) realizada com o apoio de consultorias, obteve-se uma concordncia de somente 70,97% do total das empresas respondentes. O percentual de participao dos indiferentes foi de 22,58%, considerado alto, se comparado com outras questes da pesquisa (tabela 20) e 6,45% discordam que a consultoria auxiliou positivamente no diagnstico das necessidades informacionais da gesto econmico-financeira. Na tabela 3 revela-se que o complexo industrial eletro-metal-mecnico foi o responsvel pelo percentual geral de discordncia de 6,45%, sendo o percentual de discordncia para o complexo de 14,29%. O complexo industrial de plsticos se mostrou o mais indiferente entre os complexos industriais pesquisados. Somente 20% das empresas do complexo industrial de plsticos concordam com a afirmao de que as consultorias diagnosticaram positivamente as necessidades informacionais da gesto econmico-financeira.

Em outros complexos industriais o nvel de concordncia das empresas pesquisadas foi de 100%. Enquanto que se somando as empresas respondentes dos complexos txteis e No Informado (N. I), 60% so concordantes e 40% so indiferentes quanto ao apoio de consultorias no diagnstico e levantamento das necessidades informacionais e viso do negcio.
Escala de Atitudes CT C I D Totais por complexo Eletrometalmecnico Txtil 0 0,00% 1 50,00% 1 50,00% 0 0,00% 2 100,00% Outros 2 28,57% 5 71,43% 0,00% 0 0,00% 7 100,00% N. I. 0,00% 2 66,67% 1 33,33% 0 0,00% 3 100,00% Plsticos 0 0,00% 1 20,00% 4 80,00% 0 0,00% 5 100,00% Totais 2 6,45% 20 64,52% 7 22,58% 2 6,45% 31 100,00% QT 0 % 0,00% QT 11 % 78,57% QT 1 % 7,14% 2 14,29% 14 100,00%

Legenda: CT - Concordo Totalmente; C - Concordo; I - Indiferente; D - Discordo; N.I. No Informado. Fonte: Dados da pesquisa Tabela 3 - Diagnstico da consultoria Pode-se dizer que o diagnstico das necessidades de informaes econmico-financeiras das consultorias tem influncia positiva para as empresas respondentes complexo eletrometal-mecnico e para categoria Outros complexos industriais. J para as empresas respondentes do complexo Txtil e Plstico o diagnstico das consultorias no teve influncia positiva. Chega-se a uma deduo, de acordo com as empresas pesquisadas, que as consultorias tem uma influncia mais positiva na fase de implementao do que na fase de primplementao de Sistemas ERP. Verifica-se que a literatura sobre implementaes de Sistemas ERP demonstra que o apoio da consultoria mais importante na fase de primplementao, o que no ocorreu nessa pesquisa. Constata-se, de acordo com os autores citados neste tpico e com a pesquisa de campo (survey), que o apoio da consultoria pode ser um fator importante para o sucesso da implementao de Sistemas ERP. Analisando o resultado do apoio de consultorias revelam-se situaes distintas para cada complexo industrial. Essa situao demonstra que certos complexos industriais, como o complexo industrial de plsticos, merecem estudos e pesquisas mais detalhadas em futuros trabalhos para serem analisadas as razes para a indiferena quanto ao diagnstico de consultorias. No quadro 04 demonstra-se um resumo das principais consideraes positivas e negativas de acordo com as etapas de diagnstico das necessidades informacionais e seleo do Sistema ERP. Estas consideraes foram verificadas nas pesquisas realizadas (literatura e de campo).

CONSIDERAES ETAPAS POSITIVAS NEGATIVAS

A consultoria empresarial prescreve O diagnstico realizado pela consultoria Diagnstico das consistentemente as solues para as no tem o consenso da alta administrao. necessidades necessidades informacionais. A consultoria no assimila os processos e informacionais as reais necessidades da empresa. Otimiza o processo de seleo Diferenas entre conhecimentos causam Ajuda a identificar os melhores problemas na seleo Seleo do fornecedores O sistema ERP selecionado com a Sistema ERP Comprovada fundamentao tcnica sugesto da consultoria no adere s necessidades da empresa. Preparam as empresas para as A consultoria no tem sintonia com a mudanas organizacionais equipe interna do projeto. Trazem conhecimentos adicionais Alto custo financeiro Planejamento da importantes para futuras reengenharias A consultoria no documenta implementao e mudanas organizacionais adequadamente o desenvolvimento da Gerenciam o projeto e trazem equilbrio implementao nas aes implementadoras

Quadro 4 - Consideraes do apoio de consultorias Fonte: Organizado pelo autor. CONSIDERAES FINAIS Os Sistemas ERP so produtos que revolucionam a forma de trabalhar nas empresas, mas necessitam de uma verdadeira reengenharia de processos e de negcios, precisando de dois componentes bsicos: as prticas de negcio da consultoria e o conhecimento dos colaboradores. A contratao de consultores necessria para levantar quais sero os benefcios tangveis. No entanto, essa estratgia tem um problema: por ser feita por pessoas de fora da organizao, a anlise apresentada no desfruta do grau de comprometimento das pessoas necessrio para sua implementao bem-sucedida. Assim, mais adequado que as pessoas diretamente ligadas s reas atingidas pelo projeto de Sistema ERP, inclusive fornecedores, parceiros e clientes, estejam envolvidas na identificao dos benefcios tangveis. Os consultores externos (e mesmo internos) devem prover ferramentas e orientao para que as pessoas possam identificar os benefcios, mas no devem faz-la. As pessoas devem fazer essa identificao porque sero elas que vivero com os benefcios e, obviamente, com as mudanas advindas da adoo de um Sistema ERP. Muitas empresas industriais contratam consultorias baseadas exclusivamente nos custos, sem checar as referncias dos gerentes de projeto e consultores diretamente envolvidos no projeto. Implementar um Sistema ERP no uma tarefa que se circunscreva questo tecnolgica, implica em mudana organizacional, envolvendo diversas atividades em paralelo, com extenso trabalho de inter-relacionamento humano, conflitos de interesse e jogos de poder. Na contratao da consultoria, o fator preo no tudo. Relacionamentos anteriores bemsucedidos, experincia no segmento de negcios de sua empresa, conhecimento do Sistema ERP e capacidade gerencial comprovada so essenciais, uma vez que a implementao tem carter estratgico e no pode ser avaliada apenas na base de quem cobra menos. A consultoria deve reunir condies de apoiar as mudanas. Um grupo de consultores sem viso de transformaes organizacionais, com certeza, no levar o projeto a bom termo.

Algumas recomendaes se fazem necessrias para que o apoio das consultorias possa influenciar positivamente nos resultados do projeto de implementao do Sistema ERP:
No

contratar consultorias somente pelo menor preo ou sem consultar seus antecedentes. de consultorias implementao Sistemas ERP. com experincia comprovada em projetos de

Contratao

No deixar toda a responsabilidade pela implementao com a consultoria. consultoria deve prescrever consistentemente o levantamento das necessidades informacionais por meio de um diagnstico claro do fluxo de informaes, processos de negcios e caractersticas prprias do complexo industrial. pela consultoria, da cultura organizacional da empresa e colaborao dos consultores com a equipe de implementao e Comit Diretor de Sistemas ERP.

Respeito,

Por fim, a consultoria empresarial, com elevado grau de conhecimento de prtica de negcios, processos e controles internos minimizam os riscos de implementao de sistemas ERP em mdias empresas porque diagnosticam os principais problemas existentes nos controles e processos internos e prope mudanas para preparar e mudar os conceitos e culturas existentes na empresa, sem falar que orientam a alta administrao a respeito de problemas existentes com o fornecedor, o produto, usurios, enfim todos que participam na implementao de Sistemas ERP. BIBLIOGRAFIA BERGAMASCHI, Sidnei. Um estudo sobre projetos de implementao de sistemas para gesto empresarial. So Paulo, 1999. 196 f. Dissertao - Mestre em Administrao - Departamento de Administrao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. BLOCK, Peter. Consultoria o desafio da liberdade. So Paulo: Makron Books, 1991. DAVENPORT, Thomas H. Misso Crtica - Obtendo vantagem competitiva com os sistemas de gesto empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2002. FRANCO, Renald A. Tecnologia da Informao e a Implementao do Enterprise Resource Planning. Gesto e Desenvolvimento, Bragana Paulista, v.5, n. 1, p. 139-152, jan/jun. 2000. GAMBA, Fernando Alexandre Rodrigues & BRESCIANI Filho, Ettore. Fatores Crticos de Sucesso na Implementao de Sistemas Integrados de Gesto de Recursos. In: Simpsio de Engenharia de Produo. 10, 2003, Campinas. HABERKORN, Ernesto. Teoria do ERP - Enterprise Resource Planning. 2 ed. So Paulo: Makron Books, 1999. KUBR, M. Consultoria um guia para a profisso. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan, 1986. LANGENWALTER, Gary A. Enterprise Resources Planning and Beyond Integrating Your Entire Organization. Boca Raton, Florida: St. Lucie Press, 2000.

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