Avaliao de Desempenho do Refino

CURSO DE FORMAO DE OPERADORES DE REFINARIA

AVALIAO DE DESEMPENHO DO REFINO

Avaliao de Desempenho do Refino

Avaliao de Desempenho do Refino

AVALIAO DE DESEMPENHO DO REFINO

NEY TADEU ARAUJO MACHADO

Equipe Petrobras Petrobras / Abastecimento UNs: Repar, Regap, Replan, Refap, RPBC, Recap, SIX, Revap

CURITIBA 2002

Avaliao de Desempenho do Refino

Mdulo Confiabilidade, Controle e Otimizao de Processo Ficha Tcnica Contatos com a Equipe da Repar: Refinaria Presidente Getlio Vargas Repar Rodovia do Xisto (BR 476) Km16 83700-970 Araucria Paran Mario Newton Coelho Reis (Coordenador Geral) Tel.: (41) 641 2846 Fax: (41) 643 2717 e-mail: marioreis@petrobras.com.br Uzias Alves (Coordenador Tcnico) Tel.: (41) 641 2301 e-mail: uzias@petrobras.com.br Dcio Luiz Rogal Tel.: (41) 641 2295 e-mail: rogal@petrobras.com.br Ledy Aparecida Carvalho Stegg da Silva Tel.: (41) 641 2433 e-mail: ledyc@petrobras.com.br Adair Martins Tel.: (41) 641 2433 e-mail: adair@petrobras.com.br UnicenP Centro Universitrio Positivo Oriovisto Guimares (Reitor) Jos Pio Martins (Vice Reitor) Aldir Amadori (Pr-Reitor Administrativo) Elisa Dalla-Bona (Pr-Reitora Acadmica) Maria Helena da Silveira Maciel (Pr-Reitora de Planejamento e Avaliao Institucional) Luiz Hamilton Berton (Pr-Reitor de Ps-Graduao e Pesquisa) Fani Schiffer Dures (Pr-Reitora de Extenso) Euclides Marchi (Diretor do Ncleo de Cincias Humanas e Sociais Aplicadas) Helena Leomir de Souza Bartnik (Coordenadora do Curso de Pedagogia) Marcos Jos Tozzi 4 (Diretor do Ncleo de Cincias Exatas e Tecnologias) Antonio Razera Neto (Coordenador do Curso de Desenho Industrial) Maurcio Dziedzic (Coordenador do Curso de Engenharia Civil) Jlio Csar Nitsch (Coordenador do Curso de Eletrnica) Marcos Roberto Rodacoscki (Coordenador do Curso de Engenharia Mecnica) Carlos Alexandre Castro (Coordenador do Curso de Jornalismo) Ney Tadeu Araujo Machado (Autor) Marcos Cordiolli (Coordenador Geral do Projeto) Iran Gaio Junior (Coordenao Ilustrao, Fotografia e Diagramao) Carina Brbara R. de Oliveira (Coordenao de Elaborao dos Mdulos Instrucionais) Juliana Claciane dos Santos (Coordenao dos Planos de Aula) Luana Priscila Wnsch (Coordenao Kit Aula) Angela Zanin Leoni Nri de Oliveira Nantes rica Vanessa Martins (Equipe Kit Aula) Carina Brbara Ribas de Oliveira (Coordenao Administrativa) Cludio Roberto Paitra Marline Meurer Paitra (Diagramao) Marcelo Gamballi Schultz (Ilustrao) Cntia Mara Ribas Oliveira (Coordenao de Reviso Tcnica e Gramatical) Contatos com a equipe do UnicenP: Centro Universitrio do Positivo UnicenP Pr-Reitoria de Extenso Rua Prof. Pedro Viriato Parigot de Souza 5300 81280-320 Curitiba PR Tel.: (41) 317 3093 Fax: (41) 317 3982 Home Page: www.unicenp.br e-mail: mcordiolli@unicenp.br e-mail: extensao@unicenp.br

Avaliao de Desempenho do Refino

Apresentao com grande prazer que a equipe da Petrobras recebe voc. Para continuarmos buscando excelncia em resultados, diferenciao em servios e competncia tecnolgica, precisamos de voc e de seu perfil empreendedor. Este projeto foi realizado pela parceria estabelecida entre o Centro Universitrio Positivo (UnicenP) e a Petrobras, representada pela UN-Repar, buscando a construo dos materiais pedaggicos que auxiliaro os Cursos de Formao de Operadores de Refinaria. Estes materiais mdulos didticos, slides de apresentao, planos de aula, gabaritos de atividades procuram integrar os saberes tcnico-prticos dos operadores com as teorias; desta forma no podem ser tomados como algo pronto e definitivo, mas sim, como um processo contnuo e permanente de aprimoramento, caracterizado pela flexibilidade exigida pelo porte e diversidade das unidades da Petrobras. Contamos, portanto, com a sua disposio para buscar outras fontes, colocar questes aos instrutores e turma, enfim, aprofundar seu conhecimento, capacitando-se para sua nova profisso na Petrobras. Nome: Cidade: Estado: Unidade: Escreva uma frase para acompanh-lo durante todo o mdulo.

Avaliao de Desempenho do Refino

Sumrio
1 AVALIAO DO DESEMPENHO DO REFINO ............................................................... 7 1.1 Introduo ....................................................................................................................... 7 1.2 Indicadores de Desempenho ........................................................................................... 7 1.3 Balanced scorecard (bsc) conjunto balanceado de indicadores ................................... 7 1.3.1 Resumo das caractersticas do BSC ..................................................................... 8 1.4 Referenciais internacionais de desem-penho de refinaria de combustveis ................... 8 1.4.1 Principais indicadores Solomon ......................................................................... 10

Avaliao de Desempenho do Refino

Avaliao do Desempenho do Refino

1.1 Introduo
Conduzir as organizaes modernas em meio a um ambiente competitivo complexo , no mnimo, to complicado, quanto pilotar um avio a jato. Pilotos experientes processam informaes provenientes de um sem-nmero de indicadores com naturalidade. Por que se deveria acreditar que os executivos podem contentar-se com um conjunto incompleto de instrumentos para dirigir suas empresas? Os executivos, assim como os pilotos, precisam de indicadores sobre vrios aspectos do ambiente e desempenho organizacional, sem os quais no poderiam manter o rumo da excelncia empresarial.

1.2 Indicadores de Desempenho

Um ambiente empresarial, em que a velocidade das mudanas intensifica-se drasticamente, no qual crescente a busca de um diferencial competitivo para satisfazer clientes cada vez mais exigentes e superar a concorrncia, impe um monitoramento, atravs de um conjunto de indicadores. Tal monitoramento apresenta-se cada dia mais refinado, tanto na dimenso tempo, de modo a exigir uma avaliao on line das operaes, quanto em sua amplitude, pois se desloca de indicadores puramente financeiros para outras dimenses do negcio. Estes indicadores de desempenho so elementos quantificadores da gesto. Medem, em diversas reas de atuao de uma empresa, como est a performance, para que se possa identificar onde a empresa est indo bem, as oportunidades de melhoria e em quais reas de atuao deve-se efetuar correo de rumos, para que a empresa continue a ser competitiva e possa sobreviver.

1.3 BALANCED SCORECARD (BSC) Conjunto Balanceado de Indicadores

um conjunto de indicadores que proporciona rpida e abrangente viso do Desempenho Empresarial sob diferentes perspectivas.

Equilibra indicadores financeiros com indicadores no-financeiros, alavancadores do desempenho financeiro. Este conceito foi proposto por KAPLAN & NORTON, em 1992, na Havard Business Review. O BSC adiciona, aos indicadores financeiros usuais, indicadores em trs outras perspectivas, tambm chamadas reas-chave: clientes; processos do negcio; aprendizagem e crescimento. Atravs do BSC, a empresa define como quer ser vista pela perspectiva: ... dos Acionistas: resultados econmico-financeiros. Ex.: rentabilidade, retorno e valor econmico agregado; ... dos Clientes: satisfao dos clientes. Ex.: imagem da Empresa e fidelidade dos clientes; ... do Gerenciamento Interno: processos Internos de Negcio. Ex.: eficincia e produtividade, excelncia operacional; ... da Aprendizagem e Inovao: compromisso com a melhoria contnua. Ex.: satisfao dos empregados; excelncia tecnolgica e adaptao s mudanas para o crescimento sustentado. A escolha dos indicadores orientada pelo processo de planejamento estratgico do negcio. O conceito do BSC centrado em viso e estratgia, e no em controle puro e simples. O uso do BSC permite que se traduza a viso de futuro e a estratgia de longo prazo em aes de curto prazo consistentes. Os Indicadores so criados de maneira estruturada e de cima para baixo (top-down). Esto ancorados nos objetivos estratgicos e basea- 7 dos em uma cadeia de causa e efeito, o que minimiza a sobrecarga de informaes, pois conduz seleo de somente uns poucos indicadores realmente crticos.

Avaliao de Desempenho do Refino

O BSC permite tambm identificar se a melhoria em uma determinada rea muito maior do que em outras, ou mesmo se acontece s custas de outras. Sua adoo possibilita gerncia perceber as inter-relaes entre as diversas dimenses crticas, e promover, a partir da, a integrao multifuncional na empresa. Portanto, o Balanced Scorecard uma ferramenta gerencial, baseada em um mapa estratgico de informaes, que traduz os objetivos estratgicos do negcio em um sistema balanceado de indicadores de desempenho.

1.4 Referenciais Internacionais de Desempenho de Refinaria de Combustveis

A busca por Referenciais de Excelncia visa comparar os processos, prticas e resultados de uma indstria com os de lderes reconhecidos (locais, nacionais ou mundiais), a fim de identificar as oportunidades para melhoria de nossos processos e prticas. O objetivo obter a melhoria contnua de resultados. Trata-se de um processo contnuo, que pode incluir a comparao de estratgias, resultados, operaes e procedimentos. Esta comparao pode ser feita com lderes de atuao no ramo, ou em organizaes que tm diferentes objetivos. Ao saber como esto trabalhando outras organizaes, concorrentes ou no, possvel observar oportunidades de melhoria na maneira de trabalhar, bem como ameaas competitivas na atividade. Esses referenciais so tambm um atalho seguro para a excelncia em desempenho. Ao identificar aqueles que tm os melhores resultados e procurar aprender a maneira como trabalham, a empresa estar usando o trabalho intelectual acumulado por outras organizaes e, assim, evitar erros e armadilhas. Para ser bem sucedido, o processo deve estar apoiado em alguns princpios bsicos: reciprocidade ao solicitar informaes, se oferece a contra partida. Esse processo s funciona como rua de mo dupla: no se pode perguntar o que no se pode responder em troca; analogia este processo s til quando possvel estabelecer analogias com os processos da prpria organizao; medio no basta obter os ndices, preciso levantar os processos (melhores prticas) que levaram aos resultados; adequao benchmarking no implica em fazer uma cpia simples de processos que levaram outras empresas a excelentes resultados. preciso estudar como se pode adequar tais prticas realidade e organizao da empresa. aprendizado importante que as organizaes que utilizam o benchmarking assumam uma postura de organizao que deseja aprender com os outros.

1.3.1 Resumo das caractersticas do BSC

Os indicadores do BSC devem ter forte conexo com a Estratgia; devem ser focados em resultados, e no em processos; curtos e longos prazos devem estar bem conectados; equilbrio entre indicadores de resultados passados e dos impulsionadores para resultados futuros.

Negociao dos Indicadores de Desempenho com a rea corporativa do Abastecimento

No incio de cada ano, os representantes da Alta Administrao da Sede do Abastecimento vo a todas as Refinarias negociar com o Grupo 1 destas, metas anuais que sejam um desafio para a organizao e para seus empregados. Os nmeros a serem discutidos so previamente trabalhados pelas reas tcnicas da Sede e das Refinarias. Ao final da negociao, os nmeros aprovados, sempre desafiadores, passam a funcionar como um contrato de gesto entre o Abastecimento-Refino e as Refinarias da Petrobras. Nessas negociaes, so utilizadas referncias internas, ou seja de outras refinarias da Companhia, bem como externas (internacionais). Tais estudos sobre referenciais de excelncia so chamados de Benchmark (termo ingls). Na rea do refino, esses estudos so amplos, feitos por consultorias internacionais, e chegam a abranger refinarias de todo o mundo. Em grande parte dos Indicadores, as Refinarias da Petrobras j disputam posies de destaque e at de liderana, se comparadas 8 s refinarias que ocupam o 1 quartil dos Estados Unidos (refinarias lderes em desempenho, que esto entre as 25% de melhor performance) e o 1 tercil da Amrica Latina (as que esto entre as 33% melhores da AL).

Avaliao de Desempenho do Refino

Para que se possa realizar um processo eficaz de busca de Referenciais de Excelncia, importante obedecer s seguintes etapas: 1. planejamento; 2. coleta de dados; 3. anlise de Informaes; 4. implantao das melhores prticas. Em 1977, a Consultoria Solomon Associates deu incio primeira das Anlises Comparativas de Desempenho de Refinarias de Produtos Combustveis. O senso comum era de que o tamanho e a localizao da refinaria, bem como a complexidade de seu processamento definiam, em grande parte, o seu desempenho. A SOLOMON procurou, ento, desenvolver um sistema de medio de resultados, atravs do qual se pudesse examinar um grande nmero de refinarias nas mesmas bases. O processo foi crescendo ao longo das dcadas de 80 e 90, de modo a englobar a maioria dos centros refinadores do mundo. O objetivo tem sido o de proporcionar um meio que permita indstria de refino de petrleo medir e monitorar a qualidade de seus esforos na conduo de seu negcio principal. A consultoria verificou em seus estudos, que os parmetros tamanho da refinaria, idade da tecnologia, tipo de proprietrio, localizao geogrfica, tipos de matrias-primas processadas e filiao a sindicatos no so indicadores fundamentais para uma estrutura competitiva. Algumas plantas novas so ineficientes e algumas antigas refinarias so tidas como vanguardeiras (lderes em desempenho). Em resumo: o objetivo do Estudo Solomon , portanto, identificar a necessidade de recursos a se alocar para atender aos objetivos da indstria. Acreditam esses consultores que as futuras margens de lucro, na competitiva indstria mundial de refino e de produtos qumicos, sero definidas por seus participantes mais eficientes. Atualmente, a cada dois anos, essa Consultoria conduz trs estudos bsicos da indstria refinadora de combustveis: primeiro grupo feita a Anlise de Desempenho de Refinarias de Combustveis das Amricas do Norte e do Sul, que envolve o maior nmero de participantes e examina as instalaes que operam no maior mercado de petrleo do mundo, o dos Estados Unidos, do Canad e da Amrica Latina;

o segundo maior grupo de participantes o da Europa Ocidental, frica e Oriente Mdio; o terceiro grupo de Estudo o do Japo e da Bacia do Pacfico. A Solomon acredita que as Refinarias, que no se esforarem para atingir um desempenho melhor do que a mdia, vo descobrir que os ciclos de negcios futuros, quase com certeza, atravessaro perodos de rendimentos insatisfatrios. Ao receber os resultados dos estudos importante que se estabeleam para a refinaria, metas de melhoria quanto ao consumo de energia, rendimento dos diversos processos, custos de manuteno, despesas operacionais, e adequao da fora de trabalho. Em cada seo do relatrio final do estudo, para facilitar as comparaes, separam-se os nveis das Refinarias em quartis (E.U.A), tercis (Amrica Latina) e mdias. Os resultados dos estudos da Solomon constituem importante fonte de informao para a definio de metas. Contudo, observouse que, em grande parte dos casos, para que se obtenha a excelncia, ou se possa melhorar muito o desempenho da refinaria, necessrio rever as prticas de trabalho, mudar a forma de trabalhar. A empresa deve, ento, adotar as melhores prticas e recomendaes de consultorias, rever as polticas que orientam e fazer, eventualmente, alguma reestruturao organizacional. Para conseguir comparar refinarias de tamanhos e complexidades desiguais, a processar petrleos os mais diferentes, nas mais diversas regies do planeta, a Solomon desenvolveu, de acordo com a teoria do PhD. Dr. Nelson, a Capacidade Equivalente de Destilao. Como isto foi feito? Atravs da comparao de todas as Unidades das Refinarias s suas Unidades de Destilao, que passaram a ter Complexidade 1 ( a referncia). As demais Unidades e Equipamentos, a depender de sua tecnologia, sofisticao, custo para compra e manuteno, por exemplo, passaram a ter seus fatores de complexidade (tambm chamados de configurao), referidos sempre ao fator 1 da Unidade de Destilao. Por exemplo: Unidade Complexidade (configurao) 9 Destilao 1,0 Craqueamento cataltico 8,2 10 Hidrotratamento 5,4 10 Recuperao de enxofre 250

Avaliao de Desempenho do Refino

So somados os produtos desses fatores de Configurao pela carga de cada equipamento da planta, o que resulta na Capacidade Equivalente de Destilao de Projeto (CED). O total de CED de Projeto da refinaria usado como denominador de vrios ndices. Em alguns casos, h mais afinidade de indicadores com o CEDU, que a capacidade de Destilao Utilizada.

Despesas operacionais
Incluem salrios, vantagens, benefcios, materiais, aluguel de equipamentos, impostos sobre propriedades, seguros, paradas anualizadas, produtos qumicos e aditivos, catalisadores, royalties, unidades compradas, combustveis adquiridos e consumo de combustvel interno. O ndice expresso em centavos de dlar/ CEDU (Capacidade Equivalente de Destilao Utilizada de fato).

1.4.1 Principais indicadores Solomon

Utilizao da refinaria
o percentual de utilizao real da refinaria em relao ao percentual de projeto da planta, considerando-se a carga de referncia.

Margem lquida (US$/bbl)

a relao entre o valor da produo anual, abatidos o custo da matria-prima, bem como as despesas operacionais e a carga de petrleo. expressa em US$/barril.

Disponibilidade mecnica (%)

o percentual do ano em que os equipamentos das Unidades esto disponveis para operao, deduzidas as paradas programadas, paralizaes e redues de carga relacionadas manuteno, desde que no recuperadas at o ms seguinte ocorrncia.

Retorno sobre o investimento (ROI %)

Relao do valor da produo anual (da qual se exclui a soma do custo da matria-prima e as despesas operacionais) pelo capital total empregado. O capital total empregado igual ao valor de reposio da refinaria mais o capital de giro. O valor de reposio da refinaria o custo estimado para se reconstruir a refinaria (como ela atualmente), em sua localizao geogrfica especfica.

ndice de intensidade de energia (IIE)

um ndice percentual, que compara o consumo energtico de uma refinaria com um consumo padro desenvolvido pela Solomon. Este consumo corresponde ao consumo esperado para uma refinaria de mesma configurao de processo (complexidade), com a tecnologia de conservao de energia do incio da dcada de 1980, operada de modo eficiente.

Modelos de Gesto
As refinarias adotam Modelos de Gesto que tm muitos pontos em comum, e suas aes so coordenadas pela Sede do Refino (AB-RE). A avaliao da gesto nos diversos rgos operacionais da Petrobras, inclusive da Sede (Abastecimento-Refino), feita atravs de examinadores que utilizam os Critrios de Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade. Os sete critrios de excelncia do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) so tambm utilizados como orientao para as aes das refinarias, bem como o que se chama de necessidades das partes interessadas (acionistas, clientes, fora de trabalho, fornecedores e sociedade). O modelo de gesto do PNQ tem por objetivo promover a excelncia empresarial. Seus sete critrios so: 1. Liderana; 2. Estratgias e Planos; 3. Clientes e Sociedade; 4. Informaes e Conhecimento; 5. Pessoas; 6. Processos; 7. Resultados.

Indicadores de manuteno
Os custos de manuteno representam cerca de 25% do total das despesas operacionais desembolsadas por uma refinaria tpica. Depois dos custos de energia, a manuteno representa a segunda maior categoria de despesas. Os custos de manuteno incluem pessoal prprio da refinaria da Petrobras, e contratados, bem como os materiais necessrios para que sejam executados os reparos de manuteno de rotina e as atividades de paradas. O esforo de manuteno est, quase totalmente, sob gesto dos gerentes locais e, por isso, um indicador da qualidade dos esforos da gerncia local.

10 Pessoal equivalente Expressa quantas pessoas (por 100 KEDC) seriam necessrias para conduzir toda a operao da refinaria, em uma jornada de trabalho. Inclui empregados prprios e contratados.

Avaliao de Desempenho do Refino

Os Critrios do Prmio Nacional da Qualidade e o Balanced Scorecard, constituem a base do atual modelo de Gesto, aprovado pela Alta Administrao da Petrobras, e visam estabelecer um clima de permanente busca por padres de excelncia.

Definies
A seguir esto descritos os termos usados com freqncia nas reas de planejamento estratgico e na busca de indicadores de desempenho e referenciais de excelncia: administrao estratgica processo de ao gerencial, que integra e articula, de modo sistemtico, o planejamento, a implantao, a operao e o controle da estratgia empresarial (ou da unidade de negcios). Inclui, como conceitos fundamentais, a orientao para prioridades, uma atitude prospectiva e proativa, a participao, uma viso sistmica e global, e o desenvolvimento de uma capacidade coletiva de lidar competentemente com a incerteza e a turbulncia dos ambientes externo e interno. ameaa fenmeno ou condio externa capaz de prejudicar substancialmente e por longo tempo o cumprimento da Misso da Unidade de Negcios. anlise estratgica fase do processo de planejamento estratgico que mapeia e interpreta as interaes entre oportunidades e ameaas versus foras e fraquezas para cada cenrio, em distintos horizontes de tempo. ator movimento social que influi e/ ou recebe indivduo, grupo, decisor, entidade, organizao, conjunto de organizaes ou influncia significativa do sistema e/ou contexto considerado no cenrio. Cada ator possui um projeto (conjunto de interesses) em relao ao sistema e/ou contexto considerado no cenrio (ex: Petrobras, Federao das Indstrias do Estado do Paran -FIEP, COPEL, Diretor Gerente do ABASTREF, etc). balanced scorecard conjunto balanceado de indicadores de desempenho de uma organizao. Traduz misso, viso e estratgia em objetivos e medidas, a fim de quantificar todas as reas de maior importncia de uma empresa.

cenrio descries sistmicas e coerentes de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos (trajetrias) que os conectam com a situao de origem. diretrizes balizamento ou condies de contorno que indicam como realizar os objetivos estratgicos ou as estratgias. estratgia conjunto de aes e meios utilizados por atores intervenientes em um sistema, para aproveitar oportunidades, superar problemas e realizar seus projetos. fora fenmeno ou condio interna que auxilia, substancialmente e por longo tempo, o desempenho da empresa. fraqueza fenmeno ou questo interna que dificulta, significativamente e por longo tempo, o desempenho da empresa. metas objetivos quantitativos, considerados como etapas para o alcance dos objetivos estratgicos. So utilizadas para avaliao do processo. A fixao das metas a primeira tarefa da etapa ttica do planejamento, uma vez que atravs dela possvel identificar as aes e os projetos tticos. misso declarao de propsitos ampla e duradoura, que individualiza e distingue a razo de ser, os negcios e os critrios fundamentais de desempenho da empresa. objetivos estratgicos resultados prioritrios, de mdio ou longo prazo, que devem ser realizados ou alcanados dentro do horizonte do planejamento estratgico. opes estratgicas nfases e rumos escolhidos para o desenvolvimento da empresa e para a construo de seu futuro no horizonte do planejamento estratgico. oportunidade fenmeno ou condio externa capaz de contribuir, substancialmente e por longo tempo, para o cumprimento da misso da empresa. planejamento estratgico etapa do 11 processo de administrao estratgica que trata da formulao da estratgia empresarial ou da unidade estratgica de negcios. Estabelece prioridades e regras de deciso que definem os rumos

Avaliao de Desempenho do Refino

a serem seguidos. Desta maneira, possvel estabelecer o que pode ser feito pela organizao para perseguir sua misso e os objetivos permanentes, considerando as restries polticas, econmico-financeiras, tecnolgicas, institucionais e administrativas a prevalecerem no horizonte de tempo considerado. Plano de Gesto da Refinaria (PGR) plano abrangente e integrado, com projetos e aes que permitiro Unidade de Negcios (U.N.) alcanar sua viso de futuro e a excelncia de seu processo de gesto. abrangente, porque contempla todas as reas da U.N., e integrado, pois o desdobramento do plano pelos nveis hierrquicos garante o foco de todas as aes para objetivos e diretrizes globais. projeto estratgico conjunto estruturado e organizado de aes que se completam no sentido de operacionalizar as estratgias identificadas para o alcance dos objetivos de longo prazo. Os projetos estratgicos tm comeo, meio e fim. quantificaes representaes numricas dos objetivos estratgicos. referenciais de excelncia (benchmarking) um processo contnuo e sistemtico, utilizado para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como detentoras das melhores prticas no mercado. Visa a melhoria de resultados organizacionais. O aspecto fundamental do Benchmarking o entendimento de como os melhores resultados so alcanados. O trabalho seguinte o de se adaptar e implantar essas melhores prticas, de maneira a permitir que as organizaes melhorem seus resultados. viso estado que a organizao deseja atingir no futuro. A viso tem a inteno de propiciar o direcionamento dos rumos de uma organizao, deve ser inspiradora, vivel e desafiadora. Deve ser clara para que todos os empregados a entendam, e deve fornecer energia e motivao empresa.

Bibliografia
(NORTH AND SOUTH AMERICAN FUELS REFINERY PERFORMANCE ANALYSIS FOR OPERATING YEAR 2000 Input Forms Instructions, Solomon Associates.A ESTRATGIA EM AO (Balanced Scorecard), by Robert Kaplan e David Norton, Harvard Business School Press, 1997. COMPETINDO PARA O FUTURO, estratgias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanh, by Gary Hamel e C.K. Prahalad, Harvard Business School Press, 1995. IDENTIFICANDO E TRANSFERINDO MELHORES PRTICAS INTERNAS, by Carla O'Dell e C. Jackson Grayson, paper from Internet, site Gesto do Conhecimento, 2001. REFERENCIAIS DE EXCELNCIA SOLOMON . Manual para Uso e Interpretao, por Ney Machado, 2001, Petrobras/U.N.Repar/PC. PLANO DE GESTO DA REPAR. Procedimento Administrativo, 2001. PLANO DE GESTO DA REGAP Procedimento Administrativo. REFERENCIAIS DE EXCELNCIA Procedimento da Qualidade Repar 2001 O CONCEITO DE BENCHMARKING, by Michael Spendolini, Makron Books, S.P. 1994. ESTRATGIA COMPETITIVA Tcnicas para Anlise de Indstrias e da Concorrncia, By Michael Porter, Editora Campus, 1991. OBSERVAES SOBRE O BSC por Odilon Macedo, 2000, Petrobras/U.N.Repar/PC. QUESTIONS AND ANSWERS North and South American Fuel Refinery Performance Analysis, Study Coordinators Seminar, Solomon Associates, 1998 and 1996. NSA PERFORMANCE ANALYSIS_ Estudo Comparativo de Refinarias de Combustveis, Solomon Associates, 1998. METODOLOGIA PARA ANLISE COMPARATIVA DO DESEMPENHO DE REFINARIAS DE COMBUSTVEIS, by Solomon Associates, 1999. Executive Summary & Industry Trends and Insights, 1998, Solomon Associates. Orientaes para o ESTUDO SOLOMON 2000 documentos Diversos.

12

Avaliao de Desempenho do Refino

No UnicenP, a preocupao com a construo e reconstruo do conhecimento est em todas as aes que so desenvolvidas pelos prreitores, diretores de Ncleos, coordenadores de Cursos e professores. Uma equipe coesa e unida, em busca de um s objetivo: a formao do cidado e do profissional, que capaz de atuar e modificar a sociedade por meio de suas atitudes. Preparar este cidado e este profissional uma responsabilidade que esta equipe assume em suas atividades no Centro Universitrio Positivo, que envolvem, principalmente, as atividades em sala de aula e laboratrios, bem como a utilizao contnua dos recursos disponibilizados pela Instituio em seu cmpus universitrio. Esta equipe trabalha em trs ncleos bsicos da rea de graduao Ncleo de Cincias Humanas e Sociais Aplicadas, Ncleo de Cincias Biolgicas e da Sade, Ncleo de Cincias Exatas e Tecnolgicas alm das reas de psgraduao e de extenso. O UnicenP oferece em seus blocos pedaggicos 111 laboratrios, clnicas de fisioterapia, nutrio, odontologia e psicologia, farmcia-escola, biotrio, central de estagio, centro esportivo e salas de aula, nos quais encontrada uma infra-estrutura tecnolgica moderna que propicia a integrao com as mais avanadas tcnicas utilizadas em cada rea do conhecimento.

13

Avaliao de Desempenho do Refino

Principios ticos da Petrobras

A honestidade, a dignidade, o respeito, a lealdade, o decoro, o zelo, a eficcia e a conscincia dos princpios ticos so os valores maiores que orientam a relao da Petrobras com seus empregados, clientes, concorrentes, parceiros, fornecedores, acionistas, Governo e demais segmentos da sociedade. A atuao da Companhia busca atingir nveis crescentes de competitividade e lucratividade, sem descuidar da busca do bem comum, que traduzido pela valorizao de seus empregados enquanto seres humanos, pelo respeito ao meio ambiente, pela observncia s normas de segurana e por sua contribuio ao desenvolvimento nacional. As informaes veiculadas interna ou externamente pela Companhia devem ser verdadeiras, visando a uma relao de respeito e transparncia com seus empregados e a sociedade. A Petrobras considera que a vida particular dos empregados um assunto pessoal, desde que as atividades deles no prejudiquem a imagem ou os interesses da Companhia. Na Petrobras, as decises so pautadas no resultado do julgamento, considerando a justia, legalidade, competncia e honestidade.

14