A Importância Da Logística Nas Organizaçõe1

CESAR SUCHODOLAK LAURIAN MARCOS BUENO DA SILVA
A IMPORTNCIA DA LOGSTICA E ANLISE DOS CUSTOS NA ATIVIDADE DE COMRCIO EXTERIOR EM UMA EMPRESA DO RAMO MADEIREIRO
PRUDENTPOLIS 2005 CESAR SUCHODOLAK LAURIAN MARCOS BUENO DA SILVA
A IMPORTNCIA DA LOGSTICA E ANLISE DOS CUSTOS NA ATIVIDADE DE COMRCIO EXTERIOR EM UMA EMPRESA DO RAMO MADEIREIRO
Relatrio parcial na
tcnico disciplina
de
cientfico Prtica da
apresentado para obteno de nota Empresarial no curso de Gesto Operacional Oeste Empresarial UNICENTRO. Universidade Estadual do CentroCampus Avanado de Prudentpolis.
Professora: Ana La M. Klosowski.
PRUDENTPOLIS 2005 SUMRIO

LISTA DE FIGURAS....................................................................................................... LISTA DE QUADROS..................................................................................................... LISTA DE TABELAS...................................................................................................... RESUMO......................................................................................................................... CAPTULO 1 INTRODUO....................................................................................... 1.1 - CONSIDERAES INICIAIS SOBRE A LOGSTICA.......................................... 1.2 TEMA..................................................................................................................... 7 8 9 10 11 11 11
1.3 PROBLEMA.......................................................................................................... 1.4 JUSTIFICATIVA.................................................................................................... 1.5 OBJETIVOS.......................................................................................................... 1.5.1 Geral................................................................................................................ 1.5.2 Especficos..................................................................................................... 1.6 HIPTESES.......................................................................................................... 1.7 FUNDAMENTAO TERICA............................................................................ 1.8 METODOLOGIA.................................................................................................... CAPTULO 2 - A LOGSTICA......................................................................................... 2.1 CONCEITOS DE LOGSTICA............................................................................... 2.2 A EVOLUO DA LOGSTICA NAS LTIMAS DCADAS.................................. 2.3 SISTEMA LOGSTICO (A CADEIA LOGSTICA).................................................. 2.4 ELEMENTOS DA CADEIA LOGSTICA................................................................ 2.5 A EVOLUO DA CADEIA LOGSTICA............................................................... 2.5.1 Cadeia de Suprimentos (SUPPLY CHAIN)................................................... 2.5.2 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SUPPLY CHAIN MANAGENENT).............................................................................................. 2.5.3 Objetivos do Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT).. 2.6 A LOGSTICA NO BRASIL.................................................................................... 2.7 A LOGSTICA APLICADA AO COMRCIO EXTERIOR....................................... 2.7.1 Suprimentos................................................................................................... 2.7.2 Distribuio.................................................................................................... 2.7.3 A Definio do Nvel dos Servios Prestados............................................ 2.7.4 A Informatizao dos Processos Logsticos do Comrcio Exterior......... 2.7.4.1 Sistema Computadorizado e Integrado do Comrcio Exterior SISCOMEX................................................................................................
12 13 13 13 13 14 14 15 18 18 19 24 26 28 30 31 33 35 39 39 40 41 42 42
2.7.4.2 Sistema GLOBA POSITIONING SYSTEMS - GPS... 2.8 AVALIANDO O DESEMPENHO DA LOGSTICA.................................................. 2.8.1 Avaliao dos Sistemas Logsticos............................................................. CAPTULO 3 MTODOS DE CUSTEIO E SEU RELACIONAMENTO COM A LOGSTICA........................................................................................... 3.1 CONTABILIDADE GERAL..................................................................................... 3.2 CONTABILIDADE DE CUSTOS............................................................................ 3.2.1 Conceitos....................................................................................................... 3.2.2 Objetivos........................................................................................................ 3.3 CUSTOS NA ATUALIDADE.................................................................................. 3.3.1 A Gesto dos Custos nas Organizaes..................................................... 3.3.2 A Cadeia de Valores nas Organizaes...................................................... 3.4 SISTEMAS DE CUSTEIO..................................................................................... 3.5 PRINCPIOS DE CUSTEIO................................................................................... 3.5.1 Princpios do Custeio Direto ou Varivel.................................................... 3.5.2 Princpios do Custeio por Absoro........................................................... 3.6 MTODOS DE CUSTEIO...................................................................................... 3.6.1 O Mtodo dos Centros de Custeio............................................................... 3.6.2 O Mtodo do Custo Padro..........................................................................
43 43 45 47 48 48 49 49 50 50 51 53 53 54 54 55 55 56
3.6.3 O Mtodo do Custo Baseado em Atividades ( ABC )................................. 3.7 RELACIONAMENTO DOS CUSTOS COM A LOGSTICA................................... 3.7.1 O Mtodo dos Centros de Custos e seu relacionamento com os Custos Logsticos.......................................................................................... 3.7.2 O Mtodo do Custo Padro e seu relacionamento com os Custos Logsticos....................................................................................................... 3.7.3 O Custeio por Atividades e os Custos Logsticos..................................... 3.8 COMENTRIOS FINAIS DO CAPTULO............................................................. CAPTULO 4 CUSTO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC) APLICADO AO GERENCIAMENTO DA LOGSTICA E DO COMRCIO EXTERIOR.... 4.1 INTRODUO...................................................................................................... 4.2 PROCESSOS LOGSTICOS DO COMRCIO EXTERIOR.................................. 4.2.1 Processos com Atividades exercidas por Terceiros................................. 4.2.2 Processos com Atividades exercidas pela Empresa................................. 4.3 APLICAO DO ABC NA LOGSTICA................................................................. 4.3.1 Definio das Etapas..................................................................................... 4.3.2 Etapa 1: Definir Objetivos do Projeto.......................................................... 4.3.3 Etapa 2: Definir Equipe Executiva................................................................ 4.3.4 Etapa 3: Mapear os Principais Processos................................................... 4.3.5 Etapa 4: Detalhar as Atividades Logsticas................................................ 4.3.6 Etapa 5: Avaliar as Atividades...................................................................... 4.3.7 Etapa 6: Levantar os Custos das Atividades.............................................. 4.3.7.1 Direcionadores de Recursos Primeiro Estgio....................................... 4.3.7.2 Direcionadores de Atividades Segundo Estgio..................................... 4.3.8 Etapa 7: Atribuir os Custos das Atividades Aos Projetos......................... 4.3.9 Etapa 8: Analisar os Custos envolvidos na Cadeia Logstica...................
57 63 64
65 65 67 68 68 69 69 70 71 71 72 73 74 75 77 77 78 78 79 79
4.4 COMENTRIOS FINAIS DO CAPTULO............................................................. CAPTULO 5 APLICAO PRTICA........................................................................... 5.1 A EMPRESA.......................................................................................................... 5.1.1 Linha de Produtos......................................................................................... 5.2 PROJETO PILOTO................................................................................................ 5.2.1 Etapa 1: Definir Objetivos do Projeto.......................................................... 5.2.2 Etapa 2: Definir Equipe Executiva................................................................ 5.2.3 Etapa 3: Mapear os Principais Processos................................................... 5.2.4 Etapa 4: Detalhar as Atividades Logsticas................................................ 5.2.5 Etapa 5: Avaliar as Atividades...................................................................... 5.2.6 Etapa 6: Levantar os Custos das Atividades.............................................. 5.2.7 Etapa 7: Atribuir os Custos das Atividades Aos Projetos......................... 5.2.8 Etapa 8: Analisar os Custos envolvidos na Cadeia Logstica................... 5.3 CONSIDERAES SOBRE A APLICAO PRTICA........................................ CAPTULO 6 CONCLUSES........................................................................................ BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................
80 81 81 81 81 81 82 82 83 84 85 86 87 88 89 91
ANEXOS ANEXO A - ATIVIDADES AUXILIARES DO COMRCIO EXTERIOR..................... 98
ANEXO B - INTERNATIONAL COMMERCIAL TERMS (INCOTERMS) .... 104
LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 Conceito de Logstica................................................................... 19 Figura 2.2 Funes Separadas...................................................................... 21 Figura 2.3 Integrao entre Suprimentos e Distribuio ............................. 22 Figura 2.4 Integrao entre Suprimentos e Distribuio com Planejamento e Controle da Produo....................................... 22 Figura 2.5 Integrao Suprimentos, Distribuio e Planejamento e Controle da Produo................................................................... 23 Figura 2.6 Integrao Total da Organizao ................................................. 23 Figura 2.7 Cadeia Logstica............................................................................ 28 Figura 2.8 Evoluo da Logstica .................................................................. 29 Figura 2.9 Supply Chain.. 30 Figura 2.10 Objetivos da Cadeia Logstica ................................................... 34 Figura 3.1 Atribuio de custos no Mtodo ABC......................................... 60 Figura 3.2 O modelo ABC desenvolvido pelo CAM-I................................... 61 Figura 3.3 Hierarquia de Processos.............................................................. 62 Figura 3.4 Avaliao do Valor Agregado para Identificao das Perdas... 62
LISTA DE QUADROS Quadro 4.1 Seqncia das Etapas Propostas .............................................. 72 Quadro 4.2 Departamentos e Atividades Envolvidos num Processo ........ 76 Quadro 5.1 Descrio dos Recursos Consumidos ...................................... 85 Quadro 5.2 Recursos e Direcionadores ........................................................ 86 Quadro 5.3 Direcionadores de Atividades.................................................... 85
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LISTA DE TABELAS Tabela A.1 Custos com o Licenciamento e Despacho Aduaneiro ............. Tabela A.2 Custos da Negociao (Emisso de Documentos) ...................
99 99
Tabela A.3 Custos da Movimentao da Mercadoria ................................... 100 Tabela A.4 Custos da Movimentao no Porto............................................ 101 Tabela A.5 Custos do Transporte Internacional ........................................... 101 Tabela A.6 Custos da Contratao de Cmbio ............................................. 102 Tabela A.7 Participao dos Custos Logsticos de Terceiros I ............... 102 Tabela A.8 Participao dos Custos Logsticos de Terceiros II .............. 103
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RESUMO
Este trabalho apresenta um Modelo de Gesto dos Custos Logsticos aplicados ao Comrcio Exterior. Inicia com a apresentao da Logstica e sua aplicao nas Exportaes para, em seguida, fazer uma anlise das metodologias de custeio at o advento do Custeio Baseado em Atividades ABC. Finaliza apresentando uma aplicao do mtodo num caso real: em uma empresa do setor madeireiro, desenvolvendo-se um modelo piloto do custeio ABC, para sua Logstica do Comrcio Exterior. Espera-se deste modelo a apresentao de bons resultados; permitindo observar a distribuio dos seus custos, quanto obter a informao adequada para reduo dos mesmos, em seus processos de exportao e expedio.
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1 INTRODUO 1.1 CONSIDERAES SOBRE A LOGSTICA A Logstica, inicialmente, foi utilizada pelas Foras Armadas nas operaes militares. Relacionava-se com todo o processo de aquisio e fornecimento de materiais durante a Guerra, utilizando todos os recursos disponveis para realizar o deslocamento das tropas, bem como disponibilizava munio suprimentos e alimentao para atender a todos os objetivos visando o xito das batalhas. Para CHING (1999, p.25), Atualmente a logstica exerce a funo de responder por toda a movimentao de materiais, tanto no ambiente interno, como no externo de uma empresa. Ao movimentar materiais, a Logstica tornou-se um assunto vital que absorve parte substancial do oramento operacional da empresa, atravs do desenvolvimento de conceitos e mtodos de planejamento, organizao e controle efetivo das suas atividades tpicas que incluem, dentre outras: transporte, gesto de estoques, processamento de pedidos, compras, movimentao e armazenagem, manuseio de materiais, embalagem e programao da produo. BALLOU (1995, p.18) afirma que a administrao de empresas nem sempre se preocupou em focalizar o controle e a coordenao coletivas de todas as atividades logsticas. Somente nos ltimos anos que ganhos substanciais nos custos foram conseguidos, graas coordenao cuidadosa destas atividades. A Logstica exige sistemas eficientes para o comrcio e a manuteno de alto padro nos pases desenvolvidos. Assim, algumas regies detm vantagens sobre outras, pois um sistema logstico forte lhes permite explorar seus esforos produtivos em relao s demais. Segundo BALLOU (1995, p.23), que afirma:
A Logstica associa estudo e administrao dos fluxos de bens e servios e da informao associada que os pem em movimento. Caso fosse vivel produzir todos os bens e servios no ponto onde eles so consumidos ou caso as pessoas desejassem viver onde as matrias-primas e a produo se localizam, ento a logstica seria pouco importante. Mas isto no ocorre na sociedade moderna. Uma
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regio tende a especializar-se na produo daquilo que tiver vantagem econmica para faz-lo. Isto cria um hiato de tempo e espao entre matrias-primas e produo e entre produo e consumo.
1.2 TEMA A IMPORTNCIA DA LOGSTICA E ANLISE DOS CUSTOS NA ATIVIDADE DE COMRCIO EXTERIOR EM UMA EMPRESA DO RAMO MADEIREIRO.
1.3 PROBLEMA Segundo BOWERSOX e CLOSS (2001, p. 19-20), Logstica o processo de planejamento, implementao e controle eficiente e eficaz do fluxo e armazenagem de mercadorias servios e informaes relacionadas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender s necessidades do cliente. O termo Logstica no especfico dos setores privado ou pblico. Os conceitos bsicos de administrao logstica so aplicveis em todas as atividades de empresas privadas ou pblicas. No decorrer dos anos, vrios ttulos tm sido comumente utilizados para descrever todos ou parte dos assuntos, quais sejam: logstica empresarial, distribuio fsica, administrao da logstica de materiais, administrao de materiais, suprimento fsico, logstica de distribuio, logstica de marketing, logstica interna e distribuio total. A Logstica Empresarial no tem o mesmo significado para todas as pessoas, inclusive para aquelas que esto ativamente engajadas no assunto. (...) Apesar de distribuio fsica ser o ttulo mais popular, nesse contexto a disciplina chamada de logstica empresarial, pois este o ttulo do futuro. Ele implica tanto o suprimento fsico como a distribuio fsica que o escopo desejado para o assunto. (BALLOU, 1993, p. 23) A Logstica Empresarial tem como meta garantir a disponibilidade de produtos e materiais nos mercados e pontos de consumo com a mxima eficincia, rapidez e qualidade, com custos controlados e conhecidos. Hoje se considera a Logstica como uma das ltimas fronteiras da Administrao de Empresas onde possvel conseguir economias significativas e reforar a competitividade. Para atingir essa meta, a Logstica vem se desenvolvendo em ritmo mais acelerado para fazer frente demanda de administrar e coordenar cadeias de
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suprimento e distribuio cada vez mais complexas. A crescente internacionalizao da economia, por um lado, e o aumento de opes logsticas (privatizao de portos e ferrovias, investimentos em infra-estrutura, o aparecimento de operadores logsticos), por outro, tornam mais complicada a otimizao das operaes logsticas. O uso de metodologias de reas de ponta, como Informtica e Sistemas de Planejamento Avanado, fator fundamental para o correto desempenho logstico. A rea de Logstica tem como propsito instrumentar a comunidade empresarial para o emprego de modernas estratgias e tcnicas logsticas, na forma de projetos de assessoria, consultoria, pesquisa e cursos de atualizao ou reciclagem. Visando uma anlise e estudo na empresa exportadora do setor madeireiro, o presente trabalho pretende responder as seguintes perguntas: Qual a importncia da Logstica e quais os custos na atividade de Comrcio Exterior? 1.4 JUSTIFICATIVA interessante a abordagem deste tema, por ser um meio de aquisio de conhecimentos e de informaes para os que desejam aplicar a Logstica dentro de suas empresas, seja ela fabricante, produtora ou de servios, como opo de avaliar seus sistemas de manuseio e armazenagem de materiais e tambm fazer desta aplicao um procedimento integrado em seu rol de atividades, diariamente. O presente trabalho pretende apresentar subsdios que possam auxiliar os administradores na tomada de decises e verificar quais os procedimentos logsticos utilizados, j que a Logstica se revela muito importante para o desenvolvimento dos fluxos dirios, dentro tanto das pequenas e mdias, como das grandes empresas. Estas informaes sero de grande importncia, sobretudo porque as empresas podem verificar como realmente vem sendo aplicada a Logstica e quanto estaro perdendo, ou no, com isso, seja a curto, a mdio, ou a longo prazo. Isto lhes possibilitar um auxlio na tomada de decises, a reduo dos custos e do tempo empregado nos procedimentos. 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 GERAL
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Evidenciar a importncia da logstica e o controle dos custos em uma empresa exportadora do ramo madeireiro. 1.5.2 ESPECFICOS A presente pesquisa tem como objetivos: Definir o que logstica empresarial; Conhecer as diversas formas de uso da Logstica e seus objetos de ao; Identificar os principais custos ligados ao Comrcio Exterior; Elaborar um plano de logstica empresarial e analisar no estudo de caso sua viabilidade. 1.6 HIPTESES A implantao do plano de Logstica dentro da empresa poder reduzir consideravelmente os custos, principalmente na atividade de comrcio exterior, que objeto deste estudo. Isso poder auxiliar na identificao de possveis aes visando a racionalizao e melhoria dos processos. Em princpio, a aplicao prtica do plano de Logstica poder trazer como benefcios uma melhor definio de processos e atividades, o que um tanto complexo e resulta na no totalidade de controle das aes e tambm poder abrir horizontes para a modernizao e melhoria de seus controles internos. 1.7 FUNDAMENTAO TERICA Rodrigues (2000, p. 95), diz que:
A Logstica vem se firmando ano aps ano. No passado era utilizada somente nas operaes militares, realizando as tarefas de suprir as tropas com alimentao, armamentos e munies, durante as campanhas, onde era considerada como somente um servio de apoio. A primeira tentativa de conceituar Logstica foi feita pelo Baro Antoine Henri de Jomini (1779/1869), General do exrcito francs sob o comando de Napoleo Bonaparte, que em seu Compndio da Arte da Guerra, a ela se referiu como a arte prtica de movimentar exrcitos. Em sua opinio, o vocbulo logistique derivado de um posto existente no exrcito francs durante o sculo XVII Marechal des Logis, responsvel pelas atividades administrativas relacionadas com os deslocamentos, o alojamento e o acampamento das tropas em campanha. O Baro Jomini chegou ainda a afirmar que: a Logstica tudo ou quase tudo no campo das atividades militares, exceto o combate.
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De acordo com Rodrigues (2000, p.95):
Durante a II Guerra Mundial uma das maiores operaes logsticas realizada pelo homem o significado de Logstica adquiriu uma amplitude muito maior, em decorrncia do vulto das operaes militares realizadas, determinando a utilizao de quantidades e variedades de suprimentos jamais atingidos anteriormente. Conseqentemente, as Foras Armadas aliadas compreenderam que a Logstica abrangia todas as atividades relativas proviso e administrao de materiais, pessoal e instalaes, alm da obteno e prestao de servios de apoio. Uniformizou-se, ento, o conceito de Logstica como o conjunto de atividades relativas previso e proviso de todos os meios necessrios realizao de uma guerra.
Ainda da mesma forma Rodrigues (2000, p.96), explica que:
Historicamente em tempos de paz, as atividades de compras, controle de estoques, patrimnio e transporte so mais associadas atividade industrial do que a qualquer outro segmento econmico, pois a dependncia de fornecedores externos mais evidente nas fbricas, onde os materiais so comprados para serem transformados em outros mais complexos.(...) atualmente o tratamento da Logstica o de Logstica Integrada, e tem uma amplitude muito mais dinmica e global, abrangendo no somente todas as tarefas pertinentes gesto de materiais, como tambm a coordenao sobre os processos de manufatura, embalagem, manuseio, processamento de pedidos, distribuio e gerenciamento da informao.
LAMBERT e STOCK (1993, p.24) utilizam o conceito do Council of Logistics Management (CLM), que o seguinte: Logstica o processo de planejar,implementar e controlar, com eficincia e a custos mnimos, o fluxo e a estocagem das matrias-primas, materiais em processo, produtos acabados e informaes relacionadas, do ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de se adequar aos requisitos dos clientes. CHRISTOPHER (1997, p.2) comenta que existem muitas maneiras de conceituar Logstica, porm, considera como conceito principal o seguinte:
A Logstica o processo de gerenciar estrategicamente a aquisio, movimentao e armazenagem de materiais, peas e produtos
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acabados (com os correspondentes fluxos de informaes) atravs da organizao, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e futura atravs do atendimento dos pedidos a baixo custo.
BALLOU (1995, p.24), conceitua da seguinte forma:

A logstica empresarial trata de todas atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequado aos clientes a um custo razovel. necessrio ressaltar ainda que o termo produto aqui utilizado no sentido lato, incluindo tanto bens como servios.
Um conceito tambm recente dado pelo North American Council of Logistics Management - NACLM (apud Freires, 2000): Logstica o processo de planejar, implementar e controlar o fluxo e o armazenamento, eficiente e eficaz em termos de custo, de matrias-primas, estoques em processo, produtos acabados e as informaes correlatas desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de obedecer s exigncias dos clientes. 1.8 METODOLOGIA O presente trabalho ser realizado com base em pesquisa bibliogrfica, estudo de caso e tambm na coleta de dados. Para a realizao do trabalho sero consultados livros, revistas, jornais, peridicos, internet e todos os meios de livre acesso ao pblico que possam apresentar importncia relevante ao assunto em questo. Quanto aos objetivos, a presente pesquisa Explicativa pois assim conceitua BEUREN apud GIL (1999, p.):
as pesquisas explicativas visam identificar os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrncia dos fenmenos. Por explicar a razo e o porqu das coisas, esse o tipo de pesquisa que mais aprofunda o conhecimento da realidade. Pode-se dizer que o conhecimento cientfico est assentado nos resultados oferecidos pelos estudos explicativos.
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Ainda BEUREN apud ANDRADE (2002, p.20), afirmam:
A pesquisa explicativa um tipo de pesquisa mais complexa, pois, alm de registrar, analisar, classificar e interpretar os fenmenos estudados procura identificar seus fatores determinantes. A pesquisa explicativa tem por objetivo aprofundar o conhecimento da realidade, procurando a razo, o porqu das coisas e por esse motivo est mais sujeita a erros.
Quanto aos procedimentos, uma Pesquisa Bibliogrfica e Estudo de Caso. Pesquisa Bibliogrfica, segundo FACHIN (2002, p. 125),
Diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como base fundamental conduzir o leitor a determinado assunto e a produo, coleo, armazenamento, reproduo, utilizao e comunicao das informaes coletadas para o desempenho da pesquisa. (...) A Pesquisa Bibliogrfica a base para as demais pesquisas e pode-se dizer que uma constante na vida de quem se prope estudar.
Desta forma, a definio acima vai ao encontro do conceito de MARCONI e LAKATOS (1996, p. 24), que afirmam:
A pesquisa bibliogrfica um apanhado geral sobre os principais trabalhos j realizados, revestidos de importncia por serem capazes de fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema. O estudo da literatura pertinente pode ajudar a planificao do trabalho, evitar duplicaes e certos erros, e representa uma fonte indispensvel de informaes, podendo at orientar as indagaes.
Estudo de caso, conforme conceituam BEUREN (2003, p.84), caracteriza-se pelo estudo concentrado de um nico caso. Esse estudo preferido pelos pesquisadores que desejam aprofundar seus conhecimentos a respeito de determinado caso especfico. BEUREN apud GIL (1999, p. 73), salientam que: o estudo de caso
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caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossvel mediante os outros tipos de delineamentos considerados. Para reafirmar a importncia do estudo e caso, BEUREN apud YIN (2002, p. 21), observam que ele permite uma investigao para se preservar as caractersticas holsticas e significativas dos eventos da vida real tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais, administrativos, mudanas ocorridas em regies urbanas, relaes internacionais e a maturao de alguns setores. A presente pesquisa, quanto abordagem do problema, apresenta-se como qualitativa, pois, BEUREN apud RICHARDSON (1999, p. 80) mencionam que:
os estudos que empregam uma metodologia qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos dinmicos vividos por grupos sociais. Ressalta ainda que podem contribuir no processo de mudana de determinado grupo e possibilitar, em maior nvel de profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivduos.
Na pesquisa qualitativa concebem-se anlises mais profundas em relao ao fenmeno que est sendo estudado. A abordagem qualitativa visa destacar caractersticas no observadas por meio de um estudo quantitativo, haja vista a superficialidade deste ltimo.(BEUREN, 2003, p. 84).
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CAPTULO 2 - A LOGSTICA 2.1 CONCEITOS DE LOGSTICA Um conceito de logstica para (RODRIGUES, 2000, p.96) : Logstica o conjunto de atividades direcionadas a agregar valor, otimizando o fluxo de materiais, desde a fonte produtora at o distribuidor final, garantindo o suprimento na quantidade certa, de maneira adequada, assegurando sua integridade, a um custo razovel, no menor tempo possvel, atendendo s necessidades do cliente . GATTORNA, apud FREIRES, (2000) adota o seguinte conceito: Logstica o processo de gerir estrategicamente a aquisio, movimentao e estocagem de materiais, partes e produtos acabados atravs de seus canais de marketing, para satisfazer as ordens da forma mais efetiva em custos. Atualmente o tratamento da Logstica o de Logstica Integrada, e conforme o conceito de RODRIGUES (2000, p.96) tem uma amplitude muito mais dinmica e global, abrangendo no somente todas as tarefas pertinentes gesto de materiais, como tambm a coordenao sobre os processos de manufatura, embalagem, manuseio, processamento de pedidos, distribuio e gerenciamento da informao. BALLOU (1995, p.24), conceitua da seguinte forma:
A logstica empresarial trata de todas atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria prima at o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio adequado aos clientes a um custo razovel. Ressaltando ainda que o termo produto aqui utilizado no sentido lato, incluindo tanto bens como servios.
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Da figura 2.1 apresentada por TABOADA (1999, p.29), pode-se retirar o seguinte conceito: Logstica o processo de planejar, implementar e controlar os fluxos e armazenagens de Matria Prima, Produtos em Processo, Produtos Acabados e suas Informaes, desde o ponto de origem at o ponto de consumo, de forma eficiente e efetiva, atendendo as necessidades dos clientes. Figura 2.1 Conceito de Logstica
Fonte: TABOADA (1999, p. 29).
2.2 A EVOLUO DA LOGSTICA NAS LTIMAS DCADAS Em relao evoluo da Logstica, CHING (1999, p.20) diz o seguinte:
Atualmente, a Logstica um ramo deslumbrante e em desenvolvimento, uma das mais importantes ferramentas para os administradores atuais, no sendo assim h 20 anos. Da virada do sculo XX, at antes dos anos 40, a economia agrria foi a principal influncia terica da Logstica. A preocupao era com as questes de transporte para o escoamento da produo agrcola, uma vez que a demanda existente, na maioria dos casos, superava a capacidade produtiva das empresas.
Ainda CHING (1999, p.20) destaca que:
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Nos anos 40 em funo das duas grandes guerras, a nfase era no fluxo de materiais, e em especial as questes de armazenamento e transporte, tratadas separadamente no contexto da distribuio de bens, A logstica permaneceu em estado latente, no havendo uma filosofia dominante para conduzi-la. Aps a 2. Grande Guerra Mundial, o Governo americano estimulou a reestruturao dos procedimentos industriais por todo o planeta, antes totalmente direcionados aos esforos de guerra. Assim, alavancou-se a massificao da produo, reconstruindo naes esfaceladas e gerando ocupao para os imensos contingentes de mo-de-obra disponvel.
CHING (1999, p.21) diz que:
Nos anos 50, a empresa dividia as atividades-chaves da logstica sob responsabilidade de diferentes reas. Geralmente, o transporte estava sob o comando da gerncia de produo; os estoques eram responsabilidade de marketing, finanas ou produo e o processamento de pedidos controlado por finanas ou produo. Isto causava conflitos de objetivos e responsabilidades para as atividades logsticas.
Nesta tica, pode-se afirmar que logstica, era um termo empregado na manufatura e comrcio para descrever as atividades com movimento eficiente de produtos acabados da produo para o cliente, e em alguns casos inclua o movimento de matrias-primas do fornecedor para a produo. Para CHING (1999, p.22): entre os anos 60 e 70, com um ambiente voltado para novidades na rea administrativa, realmente houve a decolagem da teoria e prtica da logstica. Para RODRIGUES (2000, p.96),
a medida que as indstrias do mundo capitalista renasciam das cinzas e se consolidavam, a disponibilidade da rede de distribuio fsica era a chave para levar produtos ao mercado, particularmente nos canais de vendas e varejo. Esta disposio favorecia empresas de produtos de grandes marcas, que tinham as vendas e rede de distribuio para cobertura nacional. Empresas menores utilizavam instalaes de usurio compartilhadas que, freqentemente eram subsidirias de fabricantes importantes. Armazns e distribuio eram vistas como um custo a ser minimizado. O servio era visto como satisfazer as necessidades percebidas dos clientes, empreendedores voltaram suas atenes para o marketing e para a distribuio, como
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determinantes do poder efetivo de barganha frente ao mercado e as fontes de suprimento.
Da mesma forma, RODRIGUES (2000, p.97), afirma que:
a presso cada vez maior dos mercados consumidores por variedades de produtos, melhoria nos nveis dos servios e elevada produtividade, impunha um melhor gerenciamento da produo, com nfase na racionalizao dos custos, de forma obter preos capazes de gerar vendas crescentes e melhorar a lucratividade. Assim, o conjunto de atividades direcionadas ao processo industrial, denominadas como Logstica, assumia crescente importncia no desenvolvimento de parcerias, agregando tecnologia e tornando-se estratgica. Contudo, algumas foras de mudana e eventos influenciaram cada vez mais a logstica, como a competio mundial, a falta de matrias-primas, a sbita elevao de preos do petrleo, o aumento da inflao mundial. Houve mudana de filosofia que passou de estmulo da demanda para melhor gesto dos suprimentos. J aceita, a Logstica passou a ser vista como a integrao de duas ou mais atividades com o propsito de planejamento, implementao e controle eficiente do fluxo de matrias-primas, estoque em processo e produtos acabados do ponto de origem para o ponto de consumo.
RODRIGUES (2000, p.97), comenta que:
nos anos 80, a revoluo tecnolgica, o desenvolvimento da informtica e o barateamento dos sistemas informatizados, viabilizaram e disponibilizaram informaes precisas e em tempo hbil, estimulando o uso do computador como ferramenta bsica para uma rpida e realista avaliao, minimizando o tempo de resposta e aumentando as possibilidades do sucesso empresarial, promovendo alteraes estruturais nos negcios e na economia dos pases emergentes, provocando a formao de blocos econmicos e o fenmeno da globalizao.
Ainda RODRIGUES (2000, p.98), analisando os anos 90 diz que:
em decorrncia do processo de globalizao e o acirramento do ambiente competitivo, combinado com os avanos nas telecomunicaes, a indstria e o comrcio passam a considerar todo o mercado mundial como fornecedores e clientes, assim, os estoques
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diminuem e mais mercadorias giram, reduzindo os ciclos de vida dos produtos.
Para CHING (1999, p.25),
a logstica passa a ser entendida como a juno da administrao de materiais com a distribuio fsica. Isto levou a produo e a logstica a se aproximarem cada vez mais no s em conceito, mas tambm na prtica. Embora o foco ainda esteja nas operaes manufatureiras e comerciais, certo que as empresas que produzem e distribuem servios se beneficiaram mais dos atuais conceitos e princpios logsticos e procuram adapt-los s suas necessidades.
De acordo com RODRIGUES (2000, p.98):
a Logstica por estar intrinsecamente relacionada com qualidade, constata-se que, na definio das estratgias bem- sucedidas, imprescindvel planejar o atendimento contnuo das necessidades dos clientes, tanto na produo de bens quanto na prestao de servios, eliminando burocracia, demoras, insegurana, falhas, erros, defeitos, re-trabalhos e todas as demais tarefas desnecessrias.
RAZZOLINI FILHO et al (1999, p.3) diz que: diante desse processo evolutivo por que a Logstica passou, pode-se abstrair as profundas mudanas que foram necessrias aos processos gerenciais e evoluo do pensamento organizacional em termos de cadeias produtivas. Assim v-se que as atividades logsticas, em seu conjunto, percorrem toda a cadeia de abastecimento origem-destino. Daqui resulta realidades empresariais diversas, destacadamente as do produtor, do distribuidor e do prestador de servios, por outro lado, fica clara a necessidade de uma viso global, isto , de toda a cadeia de abastecimento. De forma simplificada e esquemtica RAZZOLINI FILHO et al (1999, p.3-4) representam a evoluo da logstica resumindo-a em cinco estgios distintos, conforme segue:
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1 Estgio: funes separadas, em que a rea de suprimentos (chamada de administrao ou gesto de materiais) atua de forma dissociada da rea de Planejamento e Controle da Produo e da rea de Distribuio (vista apenas como responsvel pelo transporte e armazenamento de produtos acabados). Figura 2.2 Funes separadas
Fonte: RAZZOLINI FILHO et al (1999, p.3)
2 Estgio: Integrao de Suprimentos e Distribuio, em que comea-se a visualizar o papel da Distribuio como sendo mais amplo. Percebendo-se uma interface maior entre a Logstica e o Marketing e, conseqentemente, estendendo-se mais o conceito de Distribuio de forma a abranger os Canais de Marketing. Figura 2.3 Integrao entre Suprimentos e Distribuio.
3 Estgio: Integrao de Suprimentos e Distribuio e Suprimentos com Planejamento e Controle da Produo, sem integrar Planejamento e Controle da
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Produo com a Distribuio. Trata-se do estgio em que busca-se resolver problemas durante o processo produtivo, garantindo-se prazos de entregas e qualidade dos materiais que entram no processo de produo. Figura 2.4 Integrao de Suprimentos e Distribuio e Suprimentos com Planejamento e Controle da Produo.
4 Estgio: Integrao das trs funes (Suprimentos, Distribuio e Planejamento e Controle da Produo). Nesse estgio surge o conceito de Logstica Integrada, em que se busca uma viso mais abrangente da gesto logstica e que a preocupao com o cliente final passa a ser muito mais abrangente e o nvel de servio assume papel de destaque com o conceito de produto ampliado. Figura 2.5 Integrao Suprimentos, Distribuio e Planejamento e Controle da Produo.
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5 Estgio: Integrao total da organizao com a viso da logstica como fator de diferenciao. Figura 2.6 Integrao total da Organizao.
Por fim, RAZZOLINI FILHO et al (1999, p.4) afirmam que:
tal processo evolutivo pode ser explicado pelas profundas transformaes ocorridas tanto no ambiente interno, quanto no ambiente externo das organizaes pois, o papel e a necessidade da logstica determina-se pelas transformaes ambientais, que exigem ou provocam mudanas nos paradigmas organizacionais para poder fazer frente s novas exigncias do meio em que as organizaes se situam.
2.3 SISTEMA LOGSTICO (A CADEIA LOGSTICA) Completando a demonstrao das diversas etapas evolutivas da Logstica, RAZZOLINI FILHO et ali (1999, p.5) explica que:
at a metade da dcada de 80, as avaliaes tradicionais estavam em conflitos, pois, o Marketing era avaliado em relao a sua participao no mercado, Engenharia e Pesquisa eram avaliadas pelo nmero de novos produtos lanados, a distribuio avaliada pelo custo de transporte e armazenagem, a administrao de pedidos sobre o ndice de atendimentos, vendas pelo crescimento, compras avaliadas pelo menor preo unitrio, finanas pelo nmero de itens
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em estoques e a manufatura avaliada pelos custos unitrios de produo.
No havia uma lgica que integrasse esse processo. O surgimento do conceito de Cadeia Logstica ou Cadeia de Suprimentos, trouxe uma nova viso integradora ao processo logstico, em funo de uma tica centrada no atendimento ao cliente, com eficincia e eficcia, aos menores custos possveis e agregando valor aos produtos. Conforme MOURA (1998, p.56), Logstica a lgica gerencial e tem o propsito de guiar o planejamento, a alocao e o controle dos recursos financeiros e humanos gastos para posicionar estrategicamente os recursos fsicos, entre eles, o inventrio. Muita coordenao necessria para apoiar logicamente as estratgias de marketing e manufatura. Assim, dentro do esprito da empresa moderna, o bsico da atividade logstica o atendimento ao cliente. De fato, ela comea no instante em que o cliente resolve transformar um desejo em realidade. MARTINS (2000, p.252) destaca a seguinte informao: A associao Europia de Logstica levantou que 10,1% do preo final de um produto resulta do custo de logstica, isso sem contar que a implantao das ferramentas de logstica integrada j havia reduzido estes custos em 30% (em 1987 eles eram de 14,3%). Imagine-se a histria a seguir, contada por MARTINS (2000, p.253-254),
um determinado consumidor (cliente) acorde com a firme deciso de comprar o carro de seus sonhos. Ele se dirige a uma revendedora de automveis e l, surpreso, verifica que alm de alguns modelos expostos no h estoque nos ptios. Encontra porm um vendedor que o atende perante um computador. Quando o cliente expe seu objetivo, o vendedor lhe mostra na tela as diferentes opes que a montadora lhe pode fornecer, naturalmente incluindo alguns modelos que vira na loja, incutindo-lhe confiana de que a realidade virtual no est to distante assim. Uma vez que ele se mostre interessado em um modelo, o vendedor comea a mostrar as diferentes opes possveis, como cor, nmero de portas, tipo e cores de estofamento, ou seja, constroem juntos o carro dos sonhos do cliente. Naturalmente, informaes em tempo real permitem que o preo final do carro esteja disponvel assim que o modelo ficar totalmente definido. O carto magntico do cliente, passado no terminal ligado ao agente financeiro, mostra que o negcio pode ser concludo. Pronto, j dono do carro. Mas, lgico, quer receb-lo o mais breve possvel, desejando saber naquele instante a data da entrega. O vendedor aciona a montadora via computador, colocando o pedido, que, dada a riqueza de detalhes, j pode ser processado como uma
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ordem de produo. O computador da montadora registra a ordem, aciona o planejamento das necessidades de materiais, o MRP II (manufacturing resource planing) e os softwares de roteirizao da distribuio fsica e retorna revendedora a informao de que o carro ser entregue na tera-feira seguinte, no perodo da manh, naquele local ou na residncia do consumidor, j que ela fica no roteiro de entregas daquela regio. Fico cientfica? No, realidade em vrios pases. Nesta histria, mostram-se os pontos principais do sistema de logstica integrada: cliente; a rea comercial: o vendedor, que atendeu o cliente na revendedora; o setor de marketing da montadora, que selecionou e treinou o pessoal da revendedora e que, por meio das ferramentas de marketing, despertou no cliente o interesse pelo carro; o setor de informtica, que desenvolveu o programa utilizado na venda e na comunicao distncia; a fbrica, que ao receber a confirmao do pedido aciona o planejamento e controle da produo (PCP), a rede de suprimentos, a produo e o setor de distribuio fsica, para poder dar uma confirmao de entrega; a administrao, que pode iniciar o esquema de contabilizao, acionar o contas a pagar e o contas a receber ou ainda a tesouraria para acertar o fluxo de caixa; mercado, que incluir o novo cliente e seu carro nas estatsticas de vendas e colocar seu nome na relao do servio de ps-venda; fornecedor, ou melhor, o parceiro comercial, cujo computador recebe direta ou indiretamente a mensagem de confirmao e providencia just-in-time as peas para o carro; a transportadora, externa ou interna, que j verifica o roteiro de entrega na regio e prepara a entrega definindo a data; cliente, novamente, que, recebendo na data acertada o modelo escolhido, dentro das condies acertadas, tornar-se, possivelmente, fiel marca. Ele poder tambm induzir outros a comprar os produtos da montadora e utilizar os servios da revendedora nas manutenes preventivas e corretivas durante a vida til do veculo. Tudo comeou e terminou no cliente. Mas, no perodo, houve um grande nmero de transaes entre setores envolvidos. Partes de um grande sistema interagiram.
MARTINS (2000, p.255) tambm considera que para um melhor entendimento do sistema integrado de logstica, deve-se primeiro recordar trs importantes conceitos: Primeiro, um sistema uma srie de grupos de atividades aparentemente independentes mas que, agindo sinergeticamente, possibilitam a concluso de um objetivo. O fato de todas estarem otimizadas no necessariamente significa a otimizao do sistema.
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Segundo, grupos de atividades so reas especficas de atuao dentro das diferentes empresas envolvidas no sistema, melhor ainda, subsistemas especialistas. Terceiro, interfaces so fronteiras, s vezes tnues, entre grupos de atividades que permitem o fluxo de informaes e materiais de forma sincronizada. Neste ponto, MOURA (1998, p.55) cita o seguinte:
a importncia do gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (sistema) tornou-se geralmente aceito. A nfase mudou da simples distribuio fsica para, o suprimento, a manufatura, o planejamento da produo e programao para satisfazer a demanda do cliente, at chegar ao ponto atual, onde o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos ou at mesmo da Cadeia de Demanda tornou-se Logstico.
2.4 ELEMENTOS DA CADEIA LOGSTICA Conforme a apresentao anterior, nota-se que a Cadeia Logstica inicia com os fornecedores de matria-prima, passando pela produo e chegando ao consumidor final. MELECH et al (1999, p.4) analisando a Cadeia Logstica afirma que: existem trs macroprocessos que so suas atividades-chaves, Logstica de Suprimento, Logstica de Produo e Logstica de Distribuio. Logstica de suprimento: Envolve os fornecedores e a empresa, portanto a fonte de todas as matrias-primas, embalagens e outros insumos para atender as necessidades de produo. Para que esse processo se d de forma rpida e resulte no menor custo da cadeia logstica, devem estar includas as atividades necessrias para a pesquisa, o desenvolvimento conjunto de produtos, a garantia da qualidade, a disponibilidade dos materiais no momento e nas quantidades necessrias para atender ao processo de fabricao. CHING (1999, p.90) afirma de forma clara que:
na logstica de suprimento, so alinhados planos estratgicos entre fornecedores e empresas para reduzir custos, desenvolver novos
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produtos, integrar os processos da empresa com os fornecedores, reduzir os tempos de fornecimento, receber produtos de qualidade, reduzir os estoques tanto na empresa quanto no fornecedor, ter produtos disponveis sempre que necessrio e planejar de forma precisa a produo.
De acordo com CHING (1999, p.93), a viso que se tem de suprimentos tem forte vis, porm no se deve subestimar a importncia estratgica de suprimentos. Embora seja o primeiro passo na cadeia logstica, ele a maior distncia at o consumidor, a mais afetada pelas variaes do mercado e o mais difcil de sincronizar com a demanda dos consumidores, alm disto, seus custos representam aproximadamente 30% do total de custos de toda a Cadeia Logstica. Logstica de produo: composto pela fbrica/empresa. No envolve nenhuma relao externa diretamente. totalmente desenvolvida internamente pela empresa, envolvendo todos os processos para a converso de materiais em produto acabado. O problema mais srio encontrado na rea produtiva sincronizao entre a produo e a distribuio aos clientes. CHING (1999, p.90), afirma com muita certeza que
na logstica de produo, a estratgia de fabricao baseada na demanda, ou seja nas necessidades do cliente. A demanda colhida continuamente no menor tempo possvel de sada do produto no ponto-de-venda, compilada na empresa e informada produo. As prioridades de produo passam a ser direcionadas pelas datas exigidas de entrega pelos clientes.
Logstica de distribuio: Neste bloco desenvolvem-se as relaes empresa-cliente-consumidor. Este o processo responsvel pela distribuio fsica do produto acabado fazendo-os chegar aos pontos de distribuio e conseqentemente aos consumidores com entregas pontuais precisas e completas. Conforme CHING (1999, p.90),
na logstica de distribuio, so formadas alianas com parceiros dos canais a fim de atender s necessidades dos clientes e minimizar os custos desta distribuio. A reposio dos produtos j no se faz com base em um pedido e sim na necessidade real. H um sincronismo entre demanda, fabricao, distribuio e transporte, em que os
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estoques so gerenciados globalmente e sua disponibilidade checada on-line e em tempo real.
Exemplificando, mostra-se uma representao grfica de uma Cadeia Logstica segundo TABOADA (1999, p.34). Figura 2.7 - Cadeia Logstica
Fonte: TABOADA (1999, p.34)
2.5 A EVOLUO DA CADEIA LOGSTICA Para CHING (1999, p.66),
Houve uma corrida para a integrao da cadeia logstica e tornou-se evidente a necessidade de estender a lgica da integrao parafora das fronteiras da empresa para incluir fornecedores e clientes. A empresa somente poder obter vantagens competitivas por meio de aumento de produtividade, diferenciao do produto e nveis altos de servio ao cliente. Esse processo no pode inserir-se exclusivamente nos limites da empresa, mas deve, para possibilitar o sucesso, estender-se a todas as partes envolvidas fora da empresa.
CHING (1999, p.21), tambm apresenta sua verso para a evoluo da Logstica, com uma figura mais simplificada, a figura 2.8 a seguir, que resume toda ela em praticamente trs estgios, dividindo-a, at 1960, evoluindo at 1990 e
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finalmente j adiantando sua evoluo para o ano 2000, no qual mostra-a como a integrao total. Figura 2.8 - Evoluo da Logstica
Fonte: CHING (1999, p.21)
MOURA (1998, p.57), diz que:
nos ltimos anos de 1990, testemunhou-se avanos notveis na arte e na cincia logstica mostrando a significativa reduo do custo, a utilizao dos ativos e a produtividade da mo de obra. Portanto, o gerente da logstica contempornea deve realizar seu trabalho melhor que o seu antecessor, pois, operando num ambiente poltico legalmente mais permissivo ele tem a vantagem de poder utilizar-se da informtica avanada e mltiplas formas emergentes de tecnologia de comunicaes. Assim, o palco est pronto para a logstica de qualidade.
A realidade exige a integrao de todos os processos, significando envolvimento de toda a organizao na formulao de um plano estratgico de logstica que integre os fornecedores e os clientes. As reas de vendas, marketing, manufatura e logstica deveriam participar da integrao do elo com os clientes; estes so as interfaces orientadas para o mercado externo. As reas de suprimento, pesquisa e desenvolvimento, manufatura e logstica deveriam trabalhar na integrao do elo com os fornecedores. Alm disto, devem estar dando suporte a todos esses processos, nas reas de tecnologia de informao, finanas e recursos humanos. (MOURA, 1998, p.57-58).
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Nota-se ento que todos os setores da empresa devem interagir, devem estar integrados. Quanto maior for o grau de integrao, maior ser a eficincia dos processos logsticos e, conseqentemente menores sero os custos demandados neles. 2.5.1 CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN) Muitas iniciativas das empresas enfatizam a eficincia das operaes e no buscam uma viso do futuro. O enfoque est em operaes e no na gerao de maior valor para o cliente e em maior lucro ao longo de toda a cadeia logstica. A integrao da cadeia logstica concentra-se em alinhar os processo-chave do negcio. Mercadoria e produtos fluem das fontes fornecedoras e vo em direo aos consumidores. As informaes e os recursos correm em direo oposta, saem dos consumidores e vo at as fontes fornecedoras. dessa integrao que surge a Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)", o moderno conceito de logstica integrada que permite o sincronismo entre as estratgias diversas da empresa. Ver figura 2.9. Figura 2.9 Cadeia de Suprimentos (Supply Chain)
Fonte: Taboada (1999, p.36)
Portanto, a Cadeia de Suprimentos (Supply Chain), conforme afirma CHING (1999, p.67) :
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Todo o esforo envolvido nos diferentes processo e atividades empresariais que criam valor na forma de produtos e servios para o consumidor final. E a gesto do Supply Chain uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, informaes e recursos, desde os fornecedores at o cliente final, procurando administrar as relaes na cadeia logstica de forma cooperativa e para o benefcio de todos os envolvidos.
Supply Chain no um sinnimo de logstica. O Supply Chain pode ser definido como uma maneira de agir, quando as empresas se organizam em cadeia. A logstica, na verdade, a ferramenta que d suporte ao Supply Chain. Nesta viso, Supply Chain compreende a logstica, mas mais do que isso. Inclui o fluxo de materiais e produtos at os consumidores, envolvendo tambm as organizaes que so parte desse processo. 2.5.2 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) Embora ainda evoluindo, o conceito de logstica integrada Cadeia de Suprimentos (Supply Chain), j est bastante consolidado e seguindo para o conceito de Supply Chain Management SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimento, que comeou a se desenvolver no final dos anos 80, Apesar de, alguns profissionais considerarem o SCM como apenas um novo nome, uma simples extenso do conceito de logstica integrada, ou seja, uma ampliao da atividade logstica para fora das organizaes. TABOADA (1999, p.36), afirma que esta mudana da Logstica tornou-se revolucionria, principalmente nesta ltima dcada, em virtude do desenvolvimento tecnolgico, das alteraes nos negcios e na economia dos pases aps o fenmeno da globalizao. Conforme ROSA e ZINN, apud TABOADA (1999, p.37), outros fatores que tambm contriburam para esta evoluo da Logstica so: Novos padres dos consumidores em termos de demanda; Aumento da preocupao com o servio ao cliente, quando constatou-se que bom atendimento traz aumento das receitas; Maior ateno aos canais de distribuio, porque j se est percebendo que as atividades logsticas vo alm do momento da transferncia de propriedade do bem que comercializado;
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Desenvolvimento da anlise de custo total, possibilitando a medio de todos os elementos de custos envolvidos na execuo de um processo logstico; Aumento da flexibilizao dos sistemas de produo atravs da reduo dos tempos de setup, permitindo o atendimento das necessidades de maior diversidade de produtos. TABOADA (1999, p.37) afirma que:
Tudo isso permitiu consolidar o conceito de logstica integrada, o qual engloba no processo todas as suas complexidades de interrelaes (suprimentos, produo e distribuio fsica) realando as sinergias entre todas as partes. A sua integrao com elementos externos empresa (fornecedores, distribuidores e clientes), leva a um grau maior de complexidade da Logstica, chamada de Supply Chain Management, com uma abrangncia do negcio como um todo.
Supply Chain Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, um termo ainda confuso para a maioria das pessoas ou empresas, inclusive na sua traduo para o portugus. Porm, TABOADA (1999, p.37), explica que o gerenciamento logstico passou de uma viso interna de carter operacional, para um enfoque externo (para o cliente) de carter estratgico, devido a sua maior participao no negcio total. Com isto, refora-se a hiptese de que a avaliao do nvel de desempenho de uma cadeia logstica adquire vital importncia para uma organizao. Como se pode perceber, apesar das vrias concepes de Supply Chain Management elas apontam alguns caminhos que conforme RAZZOLINI FILHO et al, (1999, p.6) permitem visualizar que Supply Chain Management: envolve a logstica suportado pela logstica uma Postura Organizacional uma Metodologia com viso Sistmica Para compreender-se melhor porque Supply Chain Management (SCM) mais que logstica e compreende a logstica, necessrio lembrar que Supply Chain Management envolve o conjunto de processos e organizaes desde a fonte de matria-prima at o cliente final. Essa nova forma de gerenciamento busca organizar
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a produo com base na demanda estimada (com a maior exatido possvel), integrando as duas pontas da cadeia (fornecedores e clientes).
Supply Chain Management (SCM) tem representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na obteno de vantagens competitivas deforma efetiva e pode ser considerada uma viso expandida, atualizada e, sobretudo, holstica da administrao de materiais tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada. SCM pressupe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. Assim, importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relao da empresa com seus fornecedores e clientes, e no apenas a relao com os seus fornecedores. (PIRES, 1999)
Assim, verifica-se que Supply Chain Management (SCM) tambm introduz uma importante mudana no modelo de competio, na medida em que considera que a competio no mercado ocorre, de fato, no nvel das cadeias produtivas e no apenas no nvel das unidades de negcios. Essa mudana resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de que atualmente a competio se d, realmente, entre virtuais unidades de negcios (cadeias produtivas) e segundo RAZZOLINI FILHO et al (1999, p.6) visa obter muitos dos benefcios da tradicional integrao vertical, porm, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade inerentes mesma, cujo objetivo agregar valor ao produto oferecido ao cliente final da Cadeia Logstica. Conforme RAZOLINI FILHO et al (1999, p.7),
Trata-se de um modelo em que cada elo da cadeia trabalha sempre com uma viso holstica e proativa enfocada no cliente final e no apenas no elo seguinte da cadeia produtiva. Uma virtual unidade de negcios ento formada pelo conjunto de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compe uma determinada cadeia produtiva. Uma unidade de negcios pode ento participar de diversas virtuais unidades de negcios, como o caso, por exemplo,
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de vrias empresas de autopeas que atuam em virtuais unidades de negcios lideradas por grandes montadoras.
J em comparao, COLLINS et al.(1996, p.69) afirmam que:
Em termos prticos, o modelo enfatiza que cada unidade dessa virtual unidade de negcios deve se preocupar com a competitividade do produto perante o consumidor final e com o desempenho da cadeia produtiva como um todo. Isso acarreta numa necessidade de gesto integrada da cadeia produtiva, requerendo um estreitamento nas relaes e a criao conjunta de competncias distintas pelas unidades (empresas) da mesma. Por exemplo, o modelo de consrcio modular, implementado pela VW e sete fornecedores de autopeas na nova fbrica de caminhes e chassis de nibus da montadora tambm pode ser usado para ilustrar o conceito de virtual unidade de negcios. Na nova planta, a parte final da cadeia produtiva foi concentrada num nico local para, sobretudo, dar mais competitividade a uma virtual unidade de negcios dentro do negcio (business) de caminhes e chassis de nibus.
2.5.3 OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) VOLLMANN & CORDON apud PIRES, (1999, p.47) enfatizam que:
Os objetivos na SCM so: maximizar e tornar realidade as potenciais sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final mais eficientemente, tanto atravs da reduo dos custos, como atravs da adio de mais valor aos produtos finais. Reduo dos custos tem sido obtida atravs da diminuio do volume de transaes de informaes e papis, dos custos de transporte e estocagem, e da diminuio da variabilidade da demanda de produtos e servios, dentre outros. Mais valor tem sido adicionado aos produtos atravs da criao de bens e servios customizados, do desenvolvimento conjunto de competncias distintas; atravs da cadeia produtiva e dos esforos para que, tanto fornecedores como clientes, aumentem mutuamente a lucratividade.
Na figura 2.10 TABOADA (1999, p.39) mostra os objetivos de uma Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management).
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Figura 2.10 - Objetivos da Cadeia de Suprimentos
Fonte: TABOADA, (1999, p.39)
Todos os sistemas tm objetivos a atingir, objetivos estes que norteiam tanto a configurao como a execuo do sistema, e expressam a razo de ser do mesmo, explicando para que foi criado o sistema. No caso do Sistema Logstico, analisando a figura apresentada por TABOADA, pode-se dizer que os seus objetivos estabelecem-se da forma em que se oferece o maior Nvel de Servio Logstico ao Cliente com os menores Custos Logsticos Totais. importante analisar que, no momento de realizar a avaliao do desempenho de um Sistema Logstico, os aspectos a serem considerados so os objetivos que o sistema deve atingir, por exemplo: a) Reduo de Custos busca-se, como um todo, conseguir reduzir custos atravs da eliminao de atividades desnecessrias e evitando-se desperdcios; b) Agregar Valor embora o cliente final possa no perceber a integrao existente na cadeia produtiva, cada elo da mesma est sempre buscando nveis de qualidade e eficincia que possibilitem ofertar um produto em que o cliente perceba um valor agregado maior, seja em funo da maior qualidade resultante, seja atravs da disponibilizao mais rpida do produto aos mesmos; e,
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c) Vantagem Estratgica operando-se numa viso integrada por toda a cadeia produtiva, consegue-se obter um diferencial competitivo importante, seja atravs de uma estratgia de reduo de custos, seja atravs de uma estratgia de diferenciao. Com o seu carter integrador e a abrangncia de toda a cadeia de suprimentos, o gerenciamento logstico contribui para alcanar o objetivo da vantagem competitiva atravs da reduo de custos e da agregao de valor no servio. 2.6 A LOGSTICA NO BRASIL Enquanto grande parte do mundo promovia a globalizao e abria as fronteiras, integrando as respectivas economias de modo sistemtico e paulatino em blocos econmicos, o Brasil mantinha as suas fechadas, impondo uma poltica de protecionismo produo nacional, com forte restrio das importaes. RODRIGUES (2000, p.98) informa que:
Aps o embargo petrolfero movido pela OPEP em 1973, a escassez e a elevao dos preos dos combustveis direcionou a ateno dos empresrios para a necessidade de manter estoques, gerando uma tendncia de aumento nos mesmos. Muitas empresas descobriram que poderiam aumentar o capital de giro concentrando suas compras em grandes lotes, com elevadas imobilizaes em estoques, dilatando prazos de pagamentos e investindo na ciranda financeira.
Outra informao fornecida por Rodrigues (2000, p.98), que:

Vivia-se sob o ritmo inflacionrio, orientando o mercado nacional a supervalorizar os executivos financeiros comparativamente aos de produo. Alguns empresrios relegavam a atividade produtiva ao segundo plano, praticamente dirigindo os seus negcios de dentro dos bancos, uma vez que girar eficientemente o capital no mercado financeiro garantia resultados superiores aos de sua atividade fim, onde a inflao corroia os lucros.
No incio da dcada de 90 Rodrigues (2000, p.98) lembra que:

o Governo Collor deu uma brusca guinada na poltica de importaes, encerrando a era das "reservas de mercado" e expondo a economia brasileira concorrncia internacional, resultando em rpidas mudanas no comportamento da sociedade: - no dispor de matriaprima no momento exato, o excessivo nmero de pequenos pedidos de compras, a obsolescncia e/ou deteriorao dos bens e a m coordenao do transporte foram identificados como fatores da elevao de custos, capazes de quebrar os mais despreparados.
Seguindo ainda a narrao dos fatos, Rodrigues (2000, p.98) diz que:
Com a subseqente estabilizao da moeda, a nova ordem passou a ser economicidade. Ento, para obter vantagens competitivas, o empresrio precisava identificar e isolar com preciso cada um dos elementos que realmente afetava os seus custos: - reordenar os recursos existentes para a produo e a otimizao do fluxo de bens; estabelecer parcerias com fornecedores para desmobilizar estoques; garantir a quantidade certa a ser suprida da
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maneira mais adequada; assegurar a integridade fsica dos produtos para baratear os prmios de seguros; atender s necessidades diferenciadas de seus clientes; aperfeioar a sistemtica de transporte, tanto no recebimento dos insumos como na distribuio fsica. Ou seja, estabelecer uma nova "Estratgia Logstica.
Este novo ambiente vem propiciando excelentes oportunidades s empresas de explorar o potencial oferecido pela Cincia Logstica", seja para se diferenciar oferecendo produtos e servios personalizados e de maior qualidade ou para alcanar maior eficincia produtiva, reduzindo os custos pela reviso dos processos operacionais e gerenciais na Cadeia Logstica. Deve-se pensar tambm que por causa de suas enormes dimenses e das escolhas poltico-administrativas do passado, o Brasil enfrenta hoje muitos problemas logsticos para estar em condies de competir industrial e economicamente em nvel global. Nessa tica, conforme KOBAYASHI (2000, p.232),
importante renovar a logstica, definindo novas estratgias de distribuio para poder enfrentar as contnuas e rpidas mudanas no imprevisvel cenrio do mercado mundial, bem como, a previso do comportamento do cliente, sempre mais exigente e mutvel em suas escolhas. Essas novas estratgias devem contribuir ao desenvolvimento das empresas brasileiras para que sejam sempre mais competitivas e se posicionem como empresas lderes no mercado sul-americano.
Ainda, segundo KOBAYASHI (2000, p.233) as empresas brasileiras sentiram que:

para vencer nessa situao no mais possvel possuir solues padronizadas ou prconstitudas: cada empresa deve encontrar sua soluo. A empresa deve ser flexvel para ter capacidade de responder a essas mudanas constantes, de modo rpido e contnuo. Para que a inovao da gesto conduza satisfao e fidelidade do cliente, devem ser renovadas alm da Logstica, a mentalidade, os sistemas, a organizao, os processo e tecnologias. A satisfao do cliente e a criao de valor na empresa sero um resultado desse processo.
Seguindo ainda neste mesmo contexto KOBAYASHI (2000, p.233) afirma que
Uma profunda mudana que caracterizou a cena internacional nos ltimos anos foi o advento da "Rede Eletrnica Global" (WEB), mais conhecida como "Internet", estando hoje revolucionando o modo de pensar e agir nas empresas, estimulando tambm radicais mudanas de estratgias. Apesar desse recurso tecnolgico ser econmico e simples, nenhum ndice de controle conseguiu ainda medir a diminuio de custos e tempos, mas tornou mais geis muitos dos processos empresariais e otimizou eficincias e conseguiu eficcia.
Assim a rapidez da percepo das mudanas e a velocidade de resposta da empresa tambm determinam sua capacidade de modificar-se, ou seja, uma empresa que presta ateno essas mudanas e responde com prontido e determinao s novas exigncias, consegue manter com facilidade sua liderana e reforar constantemente a prpria competitividade. Sobre o desenvolvimento da Logstica no Brasil, KOBAYASHY (2000, p.234) afirma que:
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Desde o comeo dos anos 90, no Brasil, a tecnologia da informao assumiu um papel importante e comeou a influir de modo predominantemente na logstica. Comeou-se com a inovao do sistema de gesto dos depsitos WMS - Warehouse Management System - e do sistema de otimizao dos itinerrios de entrega. A partir da introduo do "Plano Real", a logstica assumiu a conotao de distribuio fsica e passou-se a falar mais freqentemente em Cadeia de Suprimentos (Supply Chain).
Como os benefcios obtidos foram considerveis, graas difuso universal do cdigo de barras e da automao no setor comercial, a logstica fez grandes
avanos e assumiu um papel estratgico na vida das empresas e do pas, que historicamente, num primeiro momento, introduziu os sistemas de gesto integrada (ERP Enterprise Resource Planning), e depois, a partir de 1999, o SAP - Retail, que permitiram Logstica administrar de maneira estratgica a cadeia de abastecimento, revelando-se ainda mais ser um instrumento estratgico essencial, graas ao rpido crescimento do Ecommerce, e ao novo sistema Delivery utilizado por algumas redes de supermercado para uma rpida entrega da mercadorias aos clientes. (KOBAYASHI, 2000, P.234)
Assim a evoluo da Logstica no Brasil, conforme Kobayashi (2000, P.235), aconteceu mediante a introduo progressiva de numerosas tecnologias avanadas segundo fases sucessivas: anos 70, a inovao referiu-se a movimentao e armazenagem; anos 80, a gesto dos materiais e da produo; anos 90, a Logstica Integrada (Supply Chain). nos anos 70, a utilizao de empilhadeiras eltricas e de armazns verticalizados com estruturas porta-pallets etc.; nos anos 80, mtodos como Just in time, Kamban, Material Requirements Planning, Total Quality Management,Flexible Manufacturing System etc.; nos anos 90, ERP, SAP, E-commerce, Warehouse Management System, Supply Chain, Supply Chain Management, etc. KOBAYASHI (2000, p.237), afirma que:
A evoluo Logstica e seu sucesso no Brasil desafia tempo e espao e j utiliza as mais novas tecnologias para movimentar, armazenar, estocar, transportar e vender mercadorias, porque seu mercado est sendo caracterizado por consumidores e clientes sempre mais exigentes e imprevisveis. Alm de possuir caractersticas que no existem em nenhum outro pas do mundo, como por exemplo, a economia de consumo que est presente com percentual de 80% ao longo da costa, deixando muitas regies internas com muitos problemas de desenvolvimento. Existe uma concentrao de demanda de 50% no Estado de So Paulo, O Transporte das mercadorias para satisfazer essa demanda efetuado, na maioria, pelas rodovias: efetivamente, 90% da mercadoria no Brasil segue essa via.
Cada fase, utilizou tecnologias, modelos de gesto e novas metodologias:
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O transporte rodovirio o menos produtivo dos modais em termos de carga por hora de operador, e seu custo de mo-de-obra elevado. Conforme Dados do Ministrio dos Transportes em 1997, o total de rodovias e auto-estradas no Brasil de aproximadamente 1,8 milho de quilmetros, representando um crescimento de mais de 300% em duas dcadas. KOBAYASHI (2000, p.238), comenta que:
Existe at um ditado brasileiro que evidencia a importncia do transporte rodovirio: Se o caminho pra, tambm o Brasil pra. Este ditado, muitas vezes mostra-se verdadeiro, pois recentemente aconteceu uma greve geral nos transportes rodovirios e assim ficou provado, que em algumas regies chegou a haver desabastecimento. Mas, qual o melhor modal? Transporte rodovirio, areo, martimo, ferrovirio? Para cada rota h uma possibilidade de escolha, que deve ser feita mediante uma anlise profunda de custos, muito alm de uma simples anlise do custo baseada em peso por quilometragem (Kg/Km). Para cada ligao no canal logstico, cada modo apresenta vantagens particulares. A anlise custo/benefcio pode determinar que para itens de baixo volume e alto custo unitrio o transporte areo pode ser, a longo prazo, muito mais econmico do que o transporte martimo: caso dos computadores. Um dos fatores determinantes o custo do frete e do seguro, ligado ao custo de manipulao em terminais (aeroportos, portos) e de armazenamento durante o transporte. No material vendido FOB destino, transportado por navio, por exemplo, como se o almoxarifado de produtos acabados estivesse sendo transportado at o cliente: o custo de manter estoque da empresa, e no do cliente.
Nos ltimos anos, o Brasil est desenvolvendo tambm o transporte ferrovirio. As ferrovias brasileiras com sua longa e complexa histria, hoje aps um processo de privatizao esto se modernizando e se desenvolvendo, novas empresas esto chegando para melhorar a malha ferroviria e garantir qualidade e rapidez do servio. Ainda em relao ao transporte, KOBAYASHI (2000, p.238) tambm diz que:
O Comrcio martimo muito grande entre a Amrica do Sul, a Europa, a frica e os Estados Unidos, tendo em vista que o Brasil possui aproximadamente 8.000 km de costa, com uma posio geogrfica favorvel, esto se desenvolvendo grandes projetos para a modernizao dos principais portos do pas. Alm disso, os transportes rodovirios, ferrovirios, martimos, fluviais e areos devem ser estudados de forma integrada e combinada e no devem ser considerados individual e independentemente.
Existem dvidas ao se definir pelos meios de distribuio, se opta-se pelos prprios ou de terceiros. Possuir os prprios meios de distribuio exige imobilizao de recursos, grandes investimentos iniciais e manuteno constante, o que levando as empresas a fazer cada vez mais uso de terceiros. Hoje no Brasil, h toda uma indstria de operadores altamente competitivos que operam desde a entrega de pacotes at a operao dedicada de grandes frotas de entrega para clientes particulares, os chamados operadores logsticos, a sua utilizao , sem dvida nenhuma, uma das mais importantes tendncias da logstica empresarial moderna, tanto global, quanto localmente.
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Todavia, o que um operador logstico? Um bom conceito seria: "um fornecedor de servios integrados, capaz de atender a todas ou quase todas as necessidades logsticas de seus clientes, de forma personalizada". (FLEURY, 1999, p.79) Esse conceito j reflete uma srie de caractersticas dos operadores logsticos brasileiros, que esto hoje em evidncia, pois j esto fazendo a integrao de todos os prestadores de servios especializados, ou seja, transportadoras, armazenadoras, gerenciadoras de recursos humanos e de informaes etc. 2.7 A LOGSTICA APLICADA AO COMRCIO EXTERIOR Mostra-se, a seguir, como a Logstica est envolvida com o comrcio exterior, na rea de exportao e importao de mercadorias. Conceitua-se Comrcio Exterior, como a atividade de compra e venda internacional de produtos ou servios. Importao e exportao de mercadorias de um pas ou de uma empresa. Do comrcio exterior participam empresas de pequeno e grande porte. As empresas que se dedicam ao comrcio exterior, de exportao ou de importao, sujeitam-se a leis que regem o comrcio internacional bem como so sujeitas a um registro especial nos rgos governamentais que administram o comrcio exterior do pas. A oferta e a demanda de servios internacionais necessariamente um processo dinmico para manter uma organizao atualizada com as sbitas modificaes no cenrio do comrcio mundial. Neste comrcio utilizada parte da Cadeia Logstica, ou seja, utiliza-se apenas dois fluxos Logsticos, o de suprimento e o de distribuio os quais so detalhados a seguir: 2.7.1 SUPRIMENTOS composto pela importao de produtos, ou seja os produtos que sero usados na fase produtiva da empresa ou diretamente para a comercializao. Como exemplo de Suprimentos, apresenta-se a mudana do tradicional conceito de fbrica como local de concentrao de todas as linhas de processamento (desenho, projeto, corte e montagem), que a muito, j foi superado. As modernas unidades industriais se transformaram em linhas de montagem especializadas, que recebem partes e componentes para transform-los em outros conjuntos mais complexos, a
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serem remetidos para outra unidade da cadeia produtiva, ou em produto final a ser remetido para distribuidores, podendo essas novas unidades ou os distribuidores localizarem-se fisicamente em outra regio, pas ou continente. Note-se que, sempre que uma indstria promove mudanas em suas operaes, altera substancialmente o processo, determinando uma adaptao de toda a equipe aos novos procedimentos. RODRIGUES (2000, p.103-104) apresenta um exemplo clssico disso, mostrando que a produo do Ford Fiesta na Europa composta de partes produzidas em vrios locais ou pases, conforme se mostra abaixo: carburadores e distribuidores so produzidos em Belfast, Irlanda; medidores de combustvel, de leo e de gua, em Enfield, Inglaterra; radiadores, em Basildon, Inglaterra; transmisses, em Bordeaux, Frana; motores, em Leamonton, Inglaterra, e em Wlfrath e Koln, Alemanha; montagem final do Fiesta, em Dagenham, Inglaterra; em Searlouis, Alemanha, e em Valncia, Espanha. RODRIGUES (2000, p.104), explica que:
A deciso sobre onde produzir tomada a partir de dois objetivos bsicos: aumentar a qualidade e reduzir os custos. Entre os vrios fatores analisados, destacam-se: vantagens oferecidas pelos diferentes governos; tecnologia a ser utilizada; disponibilidade, custo e especializao da mo-de-obra; caractersticas da planta quanto a restries tcnicas ou de meio ambiente; localizao e distncia das fontes de matrias-primas, fornecedores, distribuidores e consumidores finais.
2.7.2 DISTRIBUIO caracterizada pelas exportaes, ou seja, a ltima fase da Logstica antes do comeo da utilizao do produto pelo cliente. Portanto, o conjunto de atividades entre o produto pronto para o despacho e sua chegada ao consumidor final. A Distribuio comea na fbrica do fornecedor e termina nas mos do cliente final. Como os bens esto em constante movimento, nesse nterim, deve-se identificar em cada estgio, como eles se movimentam e quem faz a movimentao. A Distribuio representa um custo significativo para a maioria dos negcios, impactando diretamente na competitividade, de acordo com sua velocidade, confiabilidade e controlabilidade, ao entregar bens aos consumidores dentro do prazo.
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Todos os aspectos at agora abordados levam a crer que o estudo da Logstica do Comrcio Exterior, est intrnseca e to somente relacionado com o transporte fsico e as ferramentas gerenciais a ele aplicveis. Todavia, conforme RODRIGUES (2000, p.102), importante citar a vertente relativa infra-estrutura - no mbito da engenharia - que se ocupa do planejamento, construo, integrao, coordenao, operao, desenvolvimento integrado e manuteno de rodovias, ferrovias, hidrovias, portos e aeroportos, sem o que se torna impossvel o Suprimento e a Distribuio. Da mesma forma, RODRIGUES (2000, p.104) assim analisa:
Qualquer que seja a estratgia adotada, a logstica do transporte o principal problema a solucionar. A organizao da produo exige grande flexibilidade para reduzir custos (sobretudo a diminuio das imobilizaes em estoques). O sucesso depende das mercadorias e servios chegarem nas unidades produtivas, sem interrupes dos fluxos e conseqentes paradas da produo. Todos os integrantes da rede: indstria - fornecedores unidades industriais - distribuidores - servios ps-venda dispersos entre diferentes regies, pases ou continentes, devem estar totalmente integrados, e isso s possvel contanto com eficientes redes de transportes multimodais, suportadas por servios logsticos de abrangncia global.
RODRIGUES (2000, p.104), faz a seguinte afirmao:

embora esteja longe de ser o nico, o transporte o elemento mais visvel da cadeia logstica, pois diariamente pode-se observar caminhes e trens trafegando carregados com mercadorias e acrescenta que nunca antes houve uma amplitude to grande de alternativas para o transporte de mercadorias e assim as empresa tm como opes: verticalizar todas as suas operaes de transporte, atravs do emprego de frota prpria; terceirizar parcialmente sua operaes de transporte, mantendo as de carter estratgico sob seu comando direto; manter uma equipe prpria coordenando os diversos procedimentos e contratos de transporte; terceirizar todas as suas operaes de transporte, entregando-o a um nico ou a vrios operadores logsticos. Todos esto se tornando mais exigentes. Os produtores de bens intermedirios, por exemplo, esto cada vez mais pressionados para entregas programadas JIT, o mesmo acontecendo em relao aos que produzem para o varejo. Ainda que operadores logsticos de transporte tenham se adaptado para atender essas necessidades, muitas empresas tm sido vagarosas em sua adaptao.
2.7.3 A DEFINIO DO NVEL DE SERVIOS PRESTADOS RODRIGUES (2000, p.105) faz a seguinte explicao:
Os produtos, resultantes de processos industriais, possibilitam a implantao de sistemas preventivos contra defeitos durante o processamento. Antes de chegarem ao consumidor so armazenados, facilitando a sua substituio ao constatar-se que no atendem os parmetros exigidos. J a prestao de servios de consumo imediato, ou seja, qualquer defeito, mesmo sem ser quantificvel, imediatamente percebido pelo cliente. Um servio mal executado gera a insatisfao do cliente que, possivelmente, procurar outro fornecedor.
Via de regra as melhorias no nvel de servios so vinculadas a elevaes de custos, no necessariamente resultando em ganhos correspondentes nas vendas.
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RODRIGUES (2000, p.105) afirma em dizer que:

para maximizar o lucro, o vendedor deve operar de maneira a obter a maior diferena possvel entre CUSTO e RECEITA, sem perder de vista o nvel de servios oferecidos pela concorrncia. Na maioria das vezes pode-se associar bons servios a: rapidez entre o recebimento e a respectiva entrega; oferecer lotes mnimos para venda; adequar os fornecimentos s exigncias do pedido; no incidir em perdas ou avarias; oferecer Servios de Atendimento ao Cliente.
2.7.4 A INFORMATIZAO DOS PROCESSOS LOGSTICOS DO COMRCIO EXTERIOR A Logstica utiliza-se muito de informaes atravs da utilizao de computadores interligados na Internet (rede de computadores ligados entre si mundialmente, tambm chamada simplesmente de Web) , tais como o controle de dados, do fluxo de documentos, acompanhamento de veculos, distribuio, fsica, roteiros, controle de cargas a partir da utilizao dos cdigos de barras, controles de armazns, localizao de cargas via geoprocessamento. A coneco entre muitas indstrias j feita pela Web. As empresas tornam a reposio de produtos em suas lojas mais baratas e eficientes com a utilizao da Web EDI em conjunto com o conceito de ECR, sigla para efficient consumers response, ou resposta eficiente ao consumo. Na rea da Logstica Internacional Importao ou Exportao utiliza-se do sistema de gerenciamento eletrnico SISCOMEX, gerenciado pela Receita Federal. Os sistemas citados e outros mais, por serem ferramentas importantes, passaram a incorporar o sistema da Logstica do Comrcio Exterior, ajudando na reduo dos seus custos. 2.7.4.1 SISTEMA COMPUTADORIZADO E INTEGRADO DO COMRCIO EXTERIOR - SISCOMEX Quanto s formas de controle das operaes logsticas, RODRIGUES (2000, p.141) diz que:
Para agilizar e tornar eficientes as operaes do Comrcio Internacional Brasileiro o governo criou uma ferramenta chamada de SISCOMEX, sistema computadorizado e integrado de Comrcio Exterior, administrado pela SECEX Secretaria de Comrcio Exterior, consistindo basicamente no encaminhamento via computador das informaes para registro e obteno de permisses para exportao ou importao. O sistema harmonizou os conceitos, cdigos e nomenclaturas, tornando possvel a adoo de um fluxo nico de informaes permitindo um enorme ganho em agilidade,
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confiabilidade, rpido acesso a informaes estatsticas relativas aos preos dos produtos, formao de um banco de dados nico, bem como reduo de custos. O sistema possibilita a seus usurios o conforto de fazer consultas on-line, e processar informaes diretamente de seu escritrio, oferecendo a facilidade adicional de manter-se diariamente atualizado quanto legislao pertinente. O sistema no aceitar quaisquer comandos relativos a procedimentos j revogados, caso estes venham a ser acionados pelos usurios.
Atualmente, a Receita Federal e todas as unidades aduaneiras do pas esto interligadas com o Banco Central, agncias bancrias que operam com cmbio, exportadores, importadores, despachantes aduaneiros, portos, aeroportos e terminais porturios. O SISCOMEX est concebido para efetuar eletronicamente os seguintes registros: Registro de Importao (RI), Registro de Exportao (RE), Registro de Despacho Aduaneiro, Registro de Venda (RV) e Registro de Operaes de Crdito (RC). 2.7.4.2 SISTEMA GLOBAL POSITIONING SYSTEMS GPS Para controlar o trfego e ajudar na localizao dos veculos, foi criado o GPS, o que facilitou muito no que diz respeito ao transporte. Desse modo, RODRIGUES (2000, p.145) cita que:
O GPS foi desenvolvido pelo Departamento de Defesa dos Estados Unidos da Amrica para localizao rpida de veculos tendo como base uma constelao de satlites que orbitam ao redor da terra, os quais tm sua posio precisamente determinada. Apresentam-se em diversos tipos, com caractersticas e limitaes tecnolgicas individuais, cujo custo de investimento varia conforme o nvel de segurana exigido. Podem ser extremamente simples, como os utilizados para localizar a posio de um navio em alto-mar, at sofisticados, para encontrar as caixas-pretas dos avies acidentados, ou ainda estarem ligados a sistemas de alarme para a deteco de roubos de cargas rodovirias.
Um receptor instalado no veculo seleciona os satlites em diferentes rbitas terrestres e um computador calcula a latitude, longitude e velocidade do veculo. Assim o GPS combinado com um Sistema de Informaes Geogrficas (GIS), permite localizar o veculo na rede viria a qualquer instante. Uma vez determinada sua posio, o receptor envia a informao a outro satlite que retransmite o sinal base de operaes da empresa, onde a informao da sua posio sobreposta em um mapa digitalizado e, dessa forma a empresa recebe imagens, as quais permitem visualizar o veculo na tela do computador. 2.8 AVALIANDO O DESEMPENHO DA LOGSTICA Todas essas particularidades apresentadas despertaram nos executivos o interesse de conhecer o desempenho dos sistemas logsticos com que trabalham,
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surgindo assim a necessidade de desenvolver esquemas que permitam avaliar e medir seu desempenho. BOWERSOX e CLOSS, (1996, p.42) citam que estudos encomendados pelo Council of Logistics Management (CLM) dos Estados Unidos indicam que executivos da Europa e da Amrica do Norte identificam a medio do desempenho logstico como a segunda necessidade de pesquisa , sendo superada s pelo interesse em pesquisas sobre Tecnologias de Informaes. TABOADA (1999, p.53) afirma que:
Diversas tentativas tm sido efetuadas visando oferecer solues nesta direo focalizandose principalmente na procura de critrios e indicadores com os quais tenta-se expressar uma medio para caracterizar o desempenho de um sistema logstico. Estas tentativas tm ficado s no plano da medio, sem chegarem a oferecer uma abordagem com enfoque estruturado que permita fazer uma avaliao completa do desempenho do sistema. Uma correta avaliao permite responder se o sistema logstico adotado est funcionando corretamente, ou se est abaixo do que os concorrentes esto fazendo. A avaliao do comportamento de um sistema resulta num complicado processo que deve ser bem estruturado para que oferea utilidade, caso contrrio, a avaliao pode significar um gasto excessivo de esforos que no levam a um resultado satisfatrio.
Taboada (1999, p.54) ainda diz que: "A outra questo importante, que toda avaliao baseia-se no s em padres de referncia (comportamentos a serem alcanados), mas tambm, em processos de medies que, justamente neste aspecto precisa-se de uma adequada determinao sobre o qu medir, onde medir e quais os tipos de medies devem ser feitas, assim como quais indicadores devem ser utilizados. O gerenciamento logstico passou de uma viso interna de carter operacional, para um enfoque externo (para o cliente) de carter estratgico, devido a sua maior participao no negcio total. Com isto, refora-se a hiptese de que a avaliao do nvel de desempenho de uma cadeia logstica adquire vital importncia para uma organizao, e por isso uma exigncia atual para o mundo empresarial. O ponto de partida para a avaliao de um sistema logstico a determinao das partes componentes do mesmo, ou seja, dos subsistemas que integram-no. O desempenho de toda a cadeia poderia estar limitado pelo desempenho de algumas de suas partes, e da, a importncia da identificao destas. De forma geral, a maioria das organizaes identificam a Logstica dos Suprimentos e a Distribuio Fsica de Produtos como sendo subsistemas, sendo possvel em outras situaes (como no caso das empresas industriais) contar com
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outras partes componentes, como a Logstica da Produo ou Logstica interna, (ALVARENGA & NOVAES, 2000, p.117). No s importante a identificao destas partes componentes, mas tambm possuiu importncia a determinao das relaes entre as mesmas. Tudo isto servir para determinar onde sero feitas as medies necessrias para avaliar o desempenho do sistema. A avaliao do comportamento de um sistema resulta num complicado processo que deve ser bem estruturado para que oferea utilidade, caso contrrio, a avaliao pode significar um gasto excessivo de esforos que no levam a um resultado satisfatrio. 2.8.1 AVALIAO DOS SISTEMAS LOGSTICOS Para TABOADA (1999, p.126), os textos clssicos sobre o assunto abordam esta avaliao de modos diversos, em correspondncia com a viso que adotam do sistema logstico. STOCK & LAMBERT (1987, p.69) encaram a avaliao pelo aspecto de custo, resumindo a medio da eficincia da cadeia logstica somente pela minimizao dos mesmos. necessrio analisar outros aspectos tambm relevantes do sistema logstico, adotando outras medies alm do custo, como aquelas ligadas aos tempos de atendimento; percepo do cliente da cadeia; rotao e disponibilidade de estoques; utilizao dos recursos; etc. No entanto, nenhum destes textos se aprofunda na questo de sistematizao da avaliao da cadeia logstica, muitas vezes entrando em detalhes excessivos de certos tpicos e apresentando uma variedade de indicadores aplicveis a cada um deles. TABOADA (1999, p.127) ainda afirma que: um aspecto de extrema importncia para a Organizao a estratgia geral que foi estabelecida para a mesma, a qual serve para orientar a estruturao dos diferentes segmentos do Gerenciamento Empresarial (Marketing, Qualidade, Inovao Tecnolgica, e naturalmente, Logstica). De forma que cada um destes segmentos contribua realizao da referida estratgia geral. Assim sendo, FABBE-COSTES & COLIM, (1994, p.83) afirmam que a Logstica deve ento estabelecer a sua estratgia em correspondncia com a
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estratgia geral da Organizao, formando parte dela e em estreita e dinmica interrelao. Antes de se proceder avaliao, deve-se estabelecer quais so as partes componentes que integram o sistema existente, pois ser necessrio avaliar o desempenho do sistema como um todo, assim como de cada uma das suas partes componentes e as relaes entre elas. O grande problema a escolha do tipo de medio a se utilizar, tendo em conta, na verdade, que vrias medidas podem ser escolhidas. Mas para enfocar os pontos relevantes necessrio priorizar o que importante para a cadeia logstica e a utilidade das informaes obtidas com a medio. (ARENTZ et ali apud TABOADA, 1999, p.124). A partir destas consideraes e dos conceitos estudados anteriormente sobre as medies, ARENTZ et ali apud TABOADA (1999, p.125) citam algumas possveis medidas de desempenho em sistemas logsticos: Medidas de Disponibilidade para avaliar o acesso aos recursos necessrios ao tempo de realizar as operaes; Medidas de Confiabilidade - para avaliar a garantia de realizao das operaes; Medidas de Flexibilidade de processo - para avaliar a possibilidade de realizao de uma mesma operao por recursos diversos; Medidas de Utilizao da Capacidade para avaliar o grau de utilizao dos recursos disponveis, verificando a adequao da escala de projeto e investimento; Medidas de Flexibilidade operacional para avaliar a possibilidade de utilizao de um mesmo recurso na realizao de operaes diversas; Medidas de Atendimento ao cliente - para avaliar a integrao das operaes da cadeia logstica, visando satisfao na interface final e os objetivos da cadeia. Medidas de Custos - para avaliar se as operaes so realizadas a valores que garantem a sobrevivncia econmica da organizao;
A questo da avaliao do nvel de desempenho dos sistemas logsticos complexa e extensa, no cabendo a este trabalho analisar todo o assunto. Pretendese mostrar aqui, apenas uma medida de desempenho, chamada de Medida de Custos.
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CAPTULO 3 MTODOS DE CUSTEIO E SEU RELACIONAMENTO COM A LOGSTICA Sobre o assunto Custeio, talvez j se tenha escrito muita coisa, PADOVEZE (1994, p.26), na sua afirmao diz que a Contabilidade Gerencial e Custos j existe ou existir se houver uma ao que faa com que ela exista. Uma entidade tem Contabilidade de Custos se houver dentro dela pessoas que consigam traduzir os seus conceitos em atuao prtica. SCHMIEDICHE e NAGY, (1978, p.9) afirmam que:
a administrao tem a responsabilidade de no somente controlar os custos, como tambm reduzi-los de todas as maneiras possveis, coerentes com o tipo de operao e qualidade do produto. Deve continuar a busca de materiais menos caros, de mtodos mais eficientes e eficazes de operao, de melhorar o emprego dos materiais e da mo-de-obra, ao mesmo tempo em que considera a vantagem de comprar, em contraposio a fazer, determinadas peas e equipamentos. Depois do estgio inicial, quando as operaes j comearam, consegue-se avaliar o desempenho por atribuio de responsabilidades; mensurao peridica dos resultados; tomada de deciso, quando h necessidade, fazer as mudanas necessrias e buscar constantemente meios para reduzir custos.
JOHNSON e KAPLAN (1996, p.225), j dizem que caso os sistemas de contabilidade de custos das organizaes no se mostrem capazes de fornecer sinais proveitosos da eficincia dos processos e da rentabilidade dos produtos, a capacidade dos executivos de administrarem suas grandes empresas diminuir. Eles se tornaro vulnerveis a incurses por competidores menores ou mais focalizados. Analisando os Mtodos de Custeio Tradicionais, CHRISTOPHER (1997) afirma que eles so ...inadequados para a anlise de lucratividade por cliente e por mercado, porque eles foram originalmente inventados para medir os custos dos produtos. Pode-se tambm extrair da afirmao de Christopher que os mtodos de custos tradicionais deixam muito a desejar, quando empregados na Logstica, por se tratar de custeamento de servios. Independente da tecnologia de custeio utilizada, no entanto, fundamental a quantificao de um custo logstico. Este conceito torna-se mais importante na medida em que, no campo da logstica, a gerao de algum custo tende a se refletir em quase toda a estrutura. Isto significa que as atividades podem estabelecer uma relao de interao com a Logstica. Assim, por exemplo, uma ao logstica de transporte pode alterar a poltica de estoques, que por sua vez tende a relacionar-se com questes relativas a armazns, etc.
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3.1 CONTABILIDADE GERAL Conforme afirma VICECONTI & NEVES (1997, p.3), A Contabilidade Geral surgiu com o desenvolvimento do comrcio. Seu objetivo fundamental o controle do Patrimnio da empresa e de suas variaes, que so resultantes da apurao do resultado (lucro ou prejuzo) das atividades mercantis (compras e vendas). O conceito oficial de Contabilidade, apresentado pelo I Congresso Brasileiro de Contabilidade, realizado em setembro de 1924, : Cincia que estuda e pratica as funes de orientao, de controle e de registro, relativas administrao econmica da empresa. FRANCO, (1994, p.26) diz que a Contabilidade a cincia (ou tcnica, segundo alguns) que estuda, controla e interpreta os fatos ocorridos no patrimnio das entidades, mediante o registro, a demonstrao expositiva e a revelao desses fatos, com o fim de oferecer informaes sobre a composio do patrimnio, suas variaes e o resultado econmico decorrente da gesto da riqueza patrimonial. Da Contabilidade Geral ou Administrativa, pode-se destacar como parte importante, a Contabilidade de Custos. 3.2 CONTABILIDADE DE CUSTOS Com o advento da Revoluo Industrial e a conseqente proliferao das empresas industriais, a contabilidade viu-se s voltas com o problema de adaptar os procedimentos de apurao do resultado utilizados em empresas comerciais (que apenas revendiam mercadorias compradas de outrem) para as empresas industriais, que adquiriam matrias-primas e utilizavam fatores de produo para transform-las em produtos destinados venda. VICECONTI & NEVES (1997:3-4) citam que:
a soluo natural para o problema foi usar um esquema que controlasse todos os fatores que entram na produo: matrias-primas consumidas, materiais auxiliares, salrios dos trabalhadores da produo, energia eltrica, desgastes dos equipamentos de produo (depreciao), enfim, todos os gastos que foram efetuados na atividade industrial, os quais foram denominados Custos de Produo. O ramo da contabilidade que controla estes custos passou a chamar-se de Contabilidade de Custos.
Assim, por ser a Contabilidade de Custos a que este trabalho visa analisar, seguem-se alguns conceitos.
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3.2.1 CONCEITOS De acordo com HORNGREN et al, (2000, p.19), Para facilitar suas decises, os administradores querem saber o custo de alguma coisa. Esta coisa pode ser um produto, um grupo de produtos, um servio prestado, uma hora de mquina, um projeto de benefcio social, ou qualquer atividade imaginvel. LEONE (2000, p.20) assim escreve: Contabilidade de Custos a parte da Contabilidade Geral que se destina a produzir informaes para os diversos nveis gerenciais de uma entidade, como auxlio s funes de determinao de desempenho, de planejamento e controle das operaes para a tomada de decises". CREPALDI, (1999, p.15) cita: Contabilidade de Custos uma tcnica utilizada para identificar, mensurar e informar os custos dos produtos e/ou servios. VICECONTI & NEVES (1998, p.12) conceituam custos como: gastos relativos a bens ou servios utilizados na produo de outros bens ou servios, ou seja, so todos os gastos relativos atividades de produo. Conclui-se que a Contabilidade de Custos , portanto, a parte da Contabilidade que estuda, registra, e informa os resultados dos fenmenos dos custos, ou seja, dos investimentos feitos para que se consiga produzir ou adquirir um bem de venda ou um servio. 3.2.2 OBJETIVOS Enunciada de maneira muito simples, a finalidade bsica da Contabilidade de Custos determinar o custo de produo de um bem ou prestao de um servio. O trabalho do Departamento de Custos vital para qualquer tipo de empresa, e uma organizao no pode sobreviver por muito tempo sem a informao que pode ser obtida atravs de um sistema de Contabilidade de Custos. O sistema e a quantidade de informaes dependem do tipo e do tamanho da empresa. Provavelmente, o proprietrio de uma oficina mecnica que tem apenas dois homens como empregados necessitaria de muito pouco em relao a registros contbeis, porque se acha to intimamente ligado s operaes dirias e transaes financeiras que, em geral, est consciente de suas receitas, custos e despesas. Mas, na medida em que uma organizao cresce em tamanho e aumenta a complexidade de suas operaes, tem necessidade de mais e mais dados que possam ser examinados a fim de planejamento e controle.
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3.3 CUSTOS NA ATUALIDADE 3.3.1 A GESTO DOS CUSTOS NAS ORGANIZAES Quando se objetiva comentar aspectos das formas de gesto das organizaes no contexto atual, os custos passam a ocupar uma posio de destaque; no sem motivo. O ambiente competitivo, os processos de desregulamentao e as privatizaes, especialmente no Brasil, compem um quadro de diferentes aspectos. As organizaes obrigam-se a rever seus modelos de gesto, a adotar medidas que as coloquem em sintonia com as expectativas do mercado. At aquelas, detentoras de monoplios, so questionadas pelas condies com que ofertam seus produtos/servios, pois tornou-se relativamente fcil efetuarem-se comparaes, face a disseminao de informaes pelos mais diversos meios. Observa-se, sistematicamente, a introduo de novas tcnicas de gesto, por vezes, com a adoo de medidas radicais, visando adequar-se s exigncias que as cercam. O fato que a gesto de custos, para muitos sistemas organizacionais, tornou-se essencial para a manuteno de suas atividades e sucesso dos negcios/operaes, enquanto noutras, um aspecto que merece relativa ateno. BORNIA (1995, p.8), diz que:
o efetivo controle das atividades produtivas condio indispensvel para que qualquer empresa possa competir em igualdade de condies com seus concorrentes, hoje em dia. Sem este controle, ou seja, sem a capacidade de avaliar o desempenho de suas atividades e de intervir rapidamente para a correo e melhoria dos processos, a empresa estar em desvantagem frente a competio mais eficiente.
Tratando-se do controle de desempenho, cada vez mais as informaes de custos assumem importncia, exigindo que as estratgias estejam vinculadas s diferentes perspectivas de custos. Ou melhor, de acordo com o posicionamento estratgico, os custos assumem papis distintivos, permitindo diferentes formas de atuao das administraes (maior ou menor nfase ao seu controle), independentemente das tcnicas a serem utilizadas, pode se transformar em fator diferenciador em relao a concorrentes, pares ou mesmo entre unidades de uma mesma organizao. PORTER (1990, p.52), ao tratar das vantagens competitivas possveis de serem alcanadas pelas empresas, aponta a liderana pelos custos como uma
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delas. Tornou-se essencial para as organizaes, de um modo amplo, o conhecimento dos seus processos e comportamento dos custos a eles associados. JOHNSOM e KAPLAN (1996, p.190) apontam que "nem toda firma pretende competir como produtor de baixo custo, mas mesmo as firmas optando por uma estratgia diferenciada, atravs de servios ou itens especiais valorizados por seus clientes, precisam ter certeza de que o adicional de preo dos servios e itens especiais mais do que cobriu o custo adicional para proporcionar tais itens". Justamente nesse ponto deve haver uma compreenso das informaes dos custos nos processos, embora nem todos os sistemas de transformao ofeream facilidades de obteno dos mesmos. Johnson e Kaplan (1996) referem-se, principalmente aos custos incorridos fora dos centros de custos, chegando a questionar a validade de apur-los para atribu-los, seja l qual o critrio adotado, s referidas unidades, quando so efetuadas avaliaes de desempenho. A perspectiva que as organizaes adotam (ou adotaro) certamente volta-se para a forma com que gerenciam sua cadeia de valor. PORTER (1990, p.58) observa que a cadeia de valores fornece o instrumento bsico para a anlise de custos, alegando que o comportamento dos custos de uma empresa e a posio dos custos relativos provm das atividades de valor por ela executadas na concorrncia em uma indstria. Esta compreenso fundamental para que se verifique o que se configura como "cadeia de valor" para as organizaes, bem como o papel dos custos das atividades e as implicaes na estrutura das mesmas. 3.3.2 A CADEIA DE VALOR NAS ORGANIZAES SHANK e GOVINDARAJAN (1997, p.13), ao abordarem o tema Gesto Estratgica de Custos, ressaltam que essa concepo resulta de trs temas que so subjacentes; anlise da cadeia de valor, anlise de posicionamento estratgico e anlise de direcionadores de custos. SHANK e GOVINDARAJAN (1997:14) explicam ainda que "a cadeia de valor de qualquer empresa em qualquer setor o conjunto de atividades criadoras de valor desde as fontes de matrias-primas bsicas, passando por fornecedores de componentes e at o produto final entregue nas mos do consumidor"
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PORTER (1990, p.34) salienta que "as atividades de valor so as atividades fsica e tecnologicamente distintas, atravs das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores". Essa abordagem, conforme se observa, extrapola o ambiente interno e, ao mesmo tempo, remete para as relaes que as organizaes possuem com o ambiente externo (fornecedores, clientes). Implica dizer que, a no compreenso do que seja a Cadeia de Valor numa organizao, pode resultar em erros considerveis com relao a elaborao de produtos e prestao de servios. SHANK e GOVINDARAJAN (1997, p.17) dizem que:
Muitas empresas utilizam o conceito de Valor Agregado na avaliao de seu desempenho. Gerenciar os custos com eficcia exige uma abordagem mais ampla, externa ao ambiente da empresa. Deste modo, o conceito de valor agregado interno empresa posto em xeque, pois este comea muito tarde e termina muito cedo. Ele inicia a anlise de custos com as compras, deixando de fora todas as oportunidades de explorar elos com fornecedores e termina com as vendas, deixando novamente de explorar elos com os consumidores. Podese, atentar para o fato de que os sistemas convencionais de custeio foram projetados para perodos onde a mo-de-obra e a matria-prima eram os fatores predominantes de produo. Com o advento da globalizao e da competitividade, os sistemas de custos tradicionais foram revisados, devido ao aumento da importncia dos custos indiretos e a necessidade de se utilizar a anlise de custos como avaliao de desempenho das empresas.
Entendendo-se o que seja a Cadeia de Valor, constata-se que uma organizao apenas parte de uma cadeia maior e, assim, torna-se possvel imaginar os inter-relacionamentos que cada qual possui com clientes e fornecedores os quais (em maior ou menor grau), influenciam decisivamente na composio dos custos internos. O controle das atividades passa a ser, ento, uma etapa significativa da gesto dos negcios e da percepo do comportamento dos custos. Entretanto, o valor da atividade no se mede unicamente pelo seu custo, mas tambm em como a mesma interferir no desempenho e eficincia de outra atividade. TURNEY (1991, p.43), em funo desse raciocnio, afirma que: existe uma interdependncia das atividades dentro de um processo. O trabalho realizado em cada atividade, com efeito, afeta o desempenho da prxima. Ressalta ainda que a medida de desempenho de uma atividade torna-se direcionador de custo da seguinte. Para se conseguir elevar o desempenho nas organizaes, deve ser estabelecido um sistema de custeio, e a busca por resultados pode ter trs dimenses de aferio: a busca por margens, a busca da gerao de caixa e a busca pela melhor utilizao de ativos.
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3.4 SISTEMAS DE CUSTEIO A explicao dada por BORNIA (2002, p.51), que:
a anlise de um sistema de custos pode ser efetuada sob dois pontos de vista: No primeiro, analisa-se o tipo da informao gerada, se adequado s necessidades da empresa e quais seriam as informaes importantes que deveriam ser fornecidas. Essa discusso est intimamente relacionada com os objetivos do sistema, pois a relevncia das informaes depende de sua finalidade. Assim, o que importante para uma deciso pode no ser vlido para outra. A anlise do sistema, sob este enfoque, ser denominada princpio de custeio. No segundo, leva-se em considerao a parte operacional do mesmo, ou seja, como os dados so processados para a obteno das informaes. Para este sistema ser empregada a expresso mtodo de custeio.
Portanto, analisando-se o exposto conclui-se que um sistema de gesto de custos formado pela unio de um princpio e de um mtodo. Sendo que, os Princpios de custeio so as filosofias bsicas de custeio, atravs das quais so operacionalizados os mtodos. E os Mtodos de custeio tratam da mecnica de alocao dos custos aos produtos ou outros objetos. 3.5 PRINCPIOS DE CUSTEIO Baseiam-se na classificao dos custos em variveis e fixos. Respondem s questes Quais os custos sero alocados aos objetos? So princpios: os Custeios por Absoro e o Custeio Varivel. (BORNIA, 2002, p.52) Tanto quanto possvel, salientou-se o papel e a importncia do conhecimento das atividades no processo de gesto das organizaes. Fica evidente tal preocupao, quando se procura enfocar os resultados globais, atravs dos resultados das atividades e como os mesmos so afetados pelas interaes entre cada organizao e os ambientes interno e externo. ALLORA e GANTZEL, (1996, p.71), comentam que:
Atribui-se, por conseqncia, Gesto dos Custos, um especial destaque pelo que representa para os sistemas organizacionais, sobretudo, aqueles alcanados pela competitividade acirrada que ora se observa em mbito mundial (embora se reconhea a preocupao de outros, face as dificuldades de obteno de recursos). Tanto assim, que a correta gesto dos custos pode significar a diferena entre sucesso e fracasso.
BORNIA (2002, p.53) afirma que, de uma forma geral, os princpios de custeio esto intimamente ligados aos prprios objetivos dos sistemas de custos, os quais, por sua vez, esto relacionados aos prprios objetivos da Contabilidade de Custos: a avaliao de estoques, o auxlio ao controle e o auxlio tomada de decises.
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3.5.1 PRINCPIO DO CUSTEIO DIRETO OU VARIVEL O Custeio Varivel (tambm conhecido como Custeio Direto) um tipo de custeamento que consiste em considerar como Custo de Produo do perodo apenas os Custos e Despesas Variveis incorridos. Os Custos Fixos, pelo fato de existirem mesmo que no haja produo, no so considerados como Custos de Produo e sim como Despesas, sendo encerrados diretamente no resultado do perodo. Na anlise de VICECONTI (1998, p.139) para o princpio de Custeio Direto, este conclui que o Custo dos Produtos Vendidos e os Estoques Finais de Produtos em Elaborao e Produtos Acabados somente contero Custos Variveis, portanto, alteram tambm a maneira de apresentao da Demonstrao dos Resultados do Exerccio. PADOVEZE (1994, p.221), considera que se a empresa entende que a melhor forma de custeio para seus produtos o Custeio Direto, a acumulao de custos s coletar, para a apurao dos mesmos, os Custos e Despesas Variveis que tm relao proporcional e direta com a quantidade de produtos , sendo que os Gastos Fixos no so alocados aos produtos e so tratados como Despesas do perodo. 3.5.2 PRINCPIO DO CUSTEIO POR ABSORO Para se obter o custo dos produtos, consideram-se todos os gastos industriais, diretos e indiretos, fixos ou variveis. Os gastos industriais indiretos ou comuns so atribudos aos produtos por critrios de distribuio, tambm chamados de critrios de rateio. PADOVEZE, (1994, p.231) afirma que:
Os defensores do custeamento por absoro argumentam que os custos fixos de produo adicionam valor ao inventrio, e com isso tem potencial de servio futuro. Dizem que todos os custos envolvidos na criao do inventrio devem ser carregados como ativos, no apenas os custos variveis. Os custos fixos de depreciao, seguro, salrios da chefia e outros so to essenciais para a gerao das unidades dos produtos quanto os custos variveis. Ambos os custos, fixos e variveis, so inseparavelmente atados s unidades produzidas e devem permanecer atados como inventrio se as unidades produzidas no tenham ainda sido vendidas.
No custeamento por absoro o lucro lquido afetado pelas mudanas na produo. A razo para esse efeito que os custos fixos indiretos do perodo so carregadas para as unidades no vendidas, mas constantes ainda dos estoques.
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Por outro lado, o custeio por absoro, por ser mais conservador, tende a deixar os empresrios mais tranqilos, sabendo que todos os custos foram apropriados e, com isso, os parmetro para formao de preos de vendas estariam mais bem embasados. Segundo GASPARETTO (1999, p.9), o custeio por absoro pode ser assim dividido: Integral ou total: todos os custos (fixos ou variveis) so alocados produo, com base no nvel de atividade real da empresa. a forma aceita pela Legislao do Imposto de Renda para a Contabilidade Financeira. Ideal: uma variao do custeio por absoro integral, pelo qual so alocados produo apenas os custos (variveis e fixos) referentes capacidade da fbrica que foram efetivamente utilizados, sendo o restante considerado ociosidade1 ou ineficincia2, sendo assim lanados como perdas no perodo. 3.6 MTODOS DE CUSTEIO Os mtodos de custeio respondem questo: Como os custos sero alocados? So exemplos de mtodos de custeio: O Custeio Baseado em Atividades (ABC), o Mtodo do Custo Padro, o Mtodo dos Centros de Custos, e o Mtodo de Esforo de Produo (UEP). (BORNIA, 2002, p.52) Segundo MARTINS (1996, p.89)."O mtodo de custeio empregado pelas organizaes adquire importncia basilar em funo dos resultados que podem proporcionar em termos gerenciais. Porm, salienta-se que, em meio a uma srie de mtodos e defesas quase teolgicas sobre cada um deles, justo admitir que no h mtodos ruins, mas usos inadequados, fruto da confuso que muitos conceitos possam induzir". 3.6.1 O MTODO DOS CENTROS DE CUSTOS Segundo PAOVEZE (1994, p.235), a Departamentalizao da fbrica (ou criao de Centro de Custo) no se trata propriamente de um mtodo de custeio, e sim, da forma de aplic-lo aos mtodos apresentados anteriormente. Isto posto, conceitua-se Departamentalizao da fbrica, como sendo uma diviso em segmentos, chamados de Departamentos ou Centros de Custos, aos quais sero debitados todos os custos de produo neles incorridos.
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Capacidade no utilizada Capacidade mal utilizada
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De acordo com MARTINS (1996, p.70):

O Departamento a unidade mnima administrativa, constituda na maioria dos casos por homens e mquinas, desenvolvendo atividades homogneas, devendo haver sempre um responsvel pelo mesmo. Os Departamentos podem ser divididos em dois grupos: de Produo e de Servios. Os de Produo, so aqueles que atuam sobre os produtos e tm seus custos diretamente a estes, apropriados. Os Departamentos de Servios no atuam diretamente na produo e sua finalidade de prestar servios aos de Produo. Seus custos no so apropriados diretamente aos produtos, pois estes no transitam por eles; so, sim, transferidos para os Departamentos de Produo, que se beneficiam dos seus servios.
Para FREIRES (2000, p.34) "essa diviso em centros de custos preserva a estrutura vertical da empresa, uma vez que geralmente os centros de custos confundem-se com as funes organizacionais definidas nas caixinhas do organograma". 3.6.2 O MTODO DO CUSTO PADRO LEONE (2000, p.282)diz que:Como outra ferramenta tradicional de custeio, o Custo Padro um custo predeterminado que leva em conta condies consideradas normais de operao. o custo que deve ser. Os valores-padro monetrios (de materiais, mo-de-obra e despesas de fabricao) so calculados com base em determinadas expectativas de eficcia e eficincia operacionais. O Custo Padro pode ser utilizado para diversas metas ou objetivos; o principal medir as diferenas entre que custos so e que custos deveriam ser para os propsitos de controle dos custos. Entende-se que o maior objetivo est ligado aos conceitos de controlabilidade empresarial. Os objetivos mais importantes seriam: determinar o custo que deve ser o custo correto; definio de responsabilidades e obteno do comprometimento dos responsveis por cada atividade padronizada; avaliao de desempenho e eficcia operacional. Para Martins (1996, p..336),
a fixao do Custo-padro no precisa ser imposta totalmente empresa. comum a existncia de padres apenas para certos produtos ou departamentos, ou para certos tipos de custos (matria-prima ou mo-de-obra direta, etc.). J que Custo-padro uma forma de controle no obrigatria, instala-se onde se julga mais necessrio. Assim a fixao do padro pode ser realizada com maior ou menor rigidez; o critrio de rigidez relaciona-se com os objetivos estabelecidos pelas empresas.
FREIRES (2000, p.36) explica que:
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normalmente fixam-se os padres de custos e, ao final do perodo, procede-se comparao com os custos realmente ocorridos. As diferenas encontradas entre o padro e o real so analisadas de forma que as correes sejam realizadas o mais rpido possvel. O Custo Padro no precisa estar integrado no sistema de custos da empresa, sendo assim, as variaes podem ser analisadas parte do sistema formal de custos
. Segundo Martins apud freires, (2000, P.36),

Um padro mais rgido ou padro ideal se presta a uma meta de longo prazo, este padro no muito empregado devido desmotivao e dificuldade em ser estabelecido. A fixao de um padro mais realista considera as deficincias relativas ao processo produtivo, podendo minimizar o problema da desmotivao. Este padro, chamado de corrente, estabelecido em conjunto pela Engenharia Industrial e a Contabilidade de Custos.
3.6.3 O MTODO DO CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC) Segundo PADOVEZE (1994, p.237) o grande problema da alocao de custos est nos custos indiretos. Normalmente tidos como fixos, em relao ao volume de produo, que so alocados aos diversos produtos por critrios de distribuio, tambm chamados de rateios. Entende-se que esses critrios, so arbitrrios ou subjetivos; por isso, invalidam o correto custeamento dos produtos. PADOVEZE (1994, p.237), ainda afirma que:
os procedimentos de aplicao dos custos fixos indiretos de produo aos produtos atravs de percentuais de absoro baseados em alguma medida razovel de atividade, tais como horas-mquinas e fabricao, horas ou valor de mo-de-obra direta, tm produzido enormes erros na atribuio de consumo de recursos dos departamentos indiretos para os produtos individuais, provocando tambm srias distores na formao de preos de venda baseados nos custos de fabricao".
O reconhecimento da competitividade industrial e as novas exigncias de consumo, obrigaram muitas empresas a mudarem sua estratgia de produo de produtos homogneos estocveis para produtos diversificados especficos para cada cliente. Com isso, as empresas adotaram procedimentos mais acurados de custeamento dos produtos para gesto estratgica de custos e produo. E dessas pesquisas, surgiu um novo mtodo de custeamento denominado Custeio Baseado em Atividades (Custo ABC), do ingls Activity Based Costing - (ABC). Este mtodo procura aprimorar o custeamento dos produtos atravs de mensuraes corretas dos custos fixos indiretos, em cima das atividades geradoras deles, para acumulao diferenciada ao custo dos diversos produtos da empresa. (PADOVEZE, 1994, p.237) Para LEONE (2000, p.252) no h consenso quanto ao surgimento do mtodo. Duas so as vertentes: uma delas afirma categoricamente que um
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mtodo totalmente novo; e outra, enfatiza que o critrio antigo e semelhante a outros que vm sendo adotados. Uma das razes para o aparecimento do novo mtodo baseia-se na evoluo tecnolgica, que alterou bastante a composio dos custos dos fatores de produo, tornando mais significativos os custos indiretos de fabricao e, conseqentemente, menos significativos, os custos do fator mo-de-obra direta. LEONE (2000, p.252), afirma ainda, que os que no aceitam o ABC como instrumento novo, afirmando, ademais, que ele se fundamenta, na verdade, em critrios j postos em prtica h algum tempo, apresentam suas teorias com argumentos mais vlidos e com histrias mais deglutveis". Johnson, cujos trabalhos realizados em conjunto com o prof. Robert S. Kaplan, na Harvard University, divulgaram no o ABC, mas a idia de que os critrios e mtodos atuais de clculo de custos precisam ser reformulados diante das alteraes tecnolgicas crescentes na produo e na administrao das empresas, comenta que um critrio semelhante ao ABC foi implantado, a partir de 1963, na General Eletric. O estudo foi recomendado para controlar e administrar o crescimento preocupante dos custos indiretos na indstria, por causa de sua repercusso na determinao dos custos de produo. Para atender a uma melhor administrao dos custos indiretos, a GE props uma nova tcnica para controlar as atividades que estavam causando os custos. A nova tcnica estava baseada em cost drivers (direcionadores ou indutores de custos), do mesmo modo como hoje se baseia o critrio ABC. Alm disso, os custos indiretos eram identificados direta ou indiretamente s atividades. LEONE (2000, p.254), em sua afirmao diz que:
essa tcnica foi, em seguida, aperfeioada e sistematizada pelo professor Robin Cooper, da Harvard University, durante os anos 70. A partir de 1980, o emprego do critrio foi desenvolvido por firmas americanas de consultoria. A partir de 1988, comearam a surgir, com mais intensidade, trabalhos mostrando as vantagens do uso do ABC, principalmente, apresentado a idia de que todos os mtodos e sistemas correntes estavam ultrapassados, desentoados e produzindo informaes enganosas.
Alguns conceitos apresentados e divulgados na literatura tcnica baseiam-se na indicao das finalidades do custeamento e na evidncia das situaes em que ele deve ser aplicado ou no. Para NAKAGAWA (1994, p.39),
no mtodo de custeio baseado em atividades, ou ABC, assume-se, como pressuposto, que os recursos de uma empresa so consumidos por suas atividades e no pelos produtos que
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ela fabrica. Os produtos surgem como conseqncia das atividades consideradas estritamente necessrias para fabric-los e/ou comercializ-los, e como forma de se entender as necessidades, expectativas e anseios de clientes.
"O ABC um sistema de custeio baseado na anlise das atividades significativas desenvolvidas na empresa. O centro de interesse do sistema concentra-se nos gastos indiretos. O objetivo imediato do sistema a atribuio mais rigorosa de gastos indiretos ao bem ou ao servio produzido na empresa, permitindo um controle mais efetivo desses gastos e oferecendo melhor suporte s decises gerenciais". (Boletim IOB 1/95) Na operacionalizao do sistema ABC, procura-se estabelecer a relao entre atividades e produtos, utilizando-se o conceito de direcionadores de custos, ou seja: primeiramente apuram-se os custos das diversas atividades; em seguida, os custos dessas atividades so alocados para os objetos de custos (produtos, servios, clientes, linhas, etc.). Os direcionadores de custos utilizados para fazer essas apropriaes so denominados direcionadores de atividades ou direcionadores de custos secundrios. Os custos indiretos tm aumentado significativamente nas ltimas dcadas devido a maior flexibilidade da produo, que necessita de uma maior estrutura das atividades de apoio, a perda de relevncia na apropriao dos custos indiretos se d devido ao uso de bases de rateios que apresentam pouca relao com o consumo dos custos. Destas bases de rateio, a mais utilizada pelos sistemas tradicionais a mo de obra direta, a qual, dentro deste novo ambiente de produo de altos custos indiretos, no tem representatividade. Conclui-se que as bases de rateio arbitrrias provocam distores nos custos, levando a decises incorretas com relao ao mix de produtos, investimentos e lucratividade. O ABC, atravs da sistemtica de apropriao dos custos s atividades, mediante o uso dos direcionadores de custos de primeiro estgio, e dos custos das atividades aos produtos atravs dos direcionadores de segundo estgio, conforme figura 3.1, procura reduzir os efeitos prejudiciais destas alocaes, proporcionando clculos de custos mais acurados tanto para as atividades quanto para os produtos e implementando uma gesto adequada dos custos, o que os sistemas tradicionais no proporcionam.
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Figura 3.1 - Atribuio de Custos no Mtodo ABC
Fonte: PAMPLONA (1997, p.76)
Um ponto importante a se destacar a necessidade de que os direcionadores de custos informem a relao de causa e efeito dos custos, pois atravs delas que sero guiados os esforos de reduo e controle dos custos, para uma consistente gesto. Um conceito bastante esclarecedor o apresentado por CASANOVA e VARGAS (1995, p.126), "O ABC uma nova forma de medir os custos, mediante a destinao de gastos nas atividades que devem efetuar-se em torno da cadeia de valor e que se podem definir como aquelas que agregam valor ao produto, em qualquer das distintas etapas do caminho, da produo ao cliente". FREIRES (2000, p.39), cita que: Considerando-se o crescimento dos custos relacionados s atividades indiretas, essa primeira verso do ABC procurou estabelecer uma atribuio mais criteriosa dos custos indiretos aos bens e servios produzidos, fornecendo informaes que podem ser utilizadas com o objetivo de direcionar a ateno para as atividades responsveis pelos custos.
Figura 3.2: O Modelo ABC desenvolvido pelo CAM-I.
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Fonte: KAPLAN e COOPER apud GASPARETTO, (1999, p.41)
Pela Figura 3.2, pode-se observar que o processo de alocao em dois estgios relaciona-se com o eixo vertical. O eixo vertical pode ser entendido como uma perspectiva econmica de custeio, na medida em que apropria os custos aos objetivos de custeio de produtos. O eixo horizontal visto como perspectiva de aperfeioamento de processos, posto que captam-se os custos dos processos atravs das atividades realizadas na empresa. Essa viso horizontal reconhece que um processo formado por um conjunto de atividades encadeadas. Conforme MARTINS (1996, p.304), a viso horizontal, de aperfeioamento de processos, reconhece que um processo formado por um conjunto de atividades encadeadas, exercidas atravs de vrios departamentos da empresa. Esta viso horizontal permite que os processos sejam analisados, custeados e aperfeioados atravs da melhoria de desempenho na execuo das atividades. HARRINGTON (1993, p.10) define processo como: Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma sada (output) para um cliente externo ou interno. A representao de uma organizao como um conjunto de processos revela a existncia de processos complexos, coexistindo com processos muito simples. Em geral, esses processos simples so sub-processos de processos empresariais mais complexos, chamados de processos interfuncionais. HARRINGTON (1993, p.34) estabelece uma relao entre a complexidade de processos que ele chama de hierarquia do processo (Figura 3.3). De acordo com a hierarquia de processos definida por HARRINGTON (1993, p.34) um processo, por exemplo: o de suprimentos, poderia ser subdividido em subprocessos tais como recebimento e armazenagem. Atravs dessa subdiviso,
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possvel identificar quais as reas necessitariam de melhorias (por exemplo, uma rea de custo elevado que necessite de uma melhoria na sua gesto). Figura 3.3: Hierarquia de Processos
Fonte: HARRINGTON (1993, p.34)
CHING (1997, p.81) afirma que:

Todo e qualquer processo inclui atividades que agrega e no agrega valor. E pergunta: Para quem se agrega valor, ou no? A resposta bastante convincente. Prioritariamente agregase valor para o cliente final que compra o produto ou servios, satisfazendo e atendendo as suas necessidades e expectativas. Num segundo nvel, pode-se agregar valor para a empresa, o que vai resultar indiretamente em benefcio para o cliente. Em terceiro nvel, pode identificar entre as que no agregam valor, as que representam perdas para a empresa.
Representando graficamente o que foi descrito, FREIRES (2000, p.93), utilizou a figura 3.4 proposta por GEHLEN DE LEO (1998), denominada de Avaliao do Valor Agregado para Identificao das Perdas. Figura 3.4: Avaliao do valor Agregado para Identificao das Perdas.
Fonte: GEHLEN DE LEO apud FREIRES, (2000, p.93)
3.7 RELACIONAMENTO DOS CUSTOS COM A LOGSTICA
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Os custos logsticos esto distribudos entre os diversos elos do ciclo de produo-consumo. Na maioria das empresas, onde a administrao logstica no est concentrada num nico departamento, os custos esto alocados em diversos centros de custo, o que dificulta muito a visualizao das falhas e das oportunidades envolvidas. Segundo MARTINS et al (2000, p.276), a grande maioria dos Custos Logsticos pode ser mensurada. E os mensurveis podem ser divididos em: Custos de Suprimentos - envolve os custos das compras, transportes e impostos. Custos de PCP - envolve o planejamento e controle da produo, administrao de produo, mo-de-obra, sistemas de informaes, etc. Custo de Estoque - envolve a manuteno dos estoques, matria prima, produtos acabados, movimentao, mo-de-obra, seguro, obsolescncia, furto, etc. Custos de embalagem - material, componentes, mo-de-obra, equipamentos, etc. Custos de armazenagem armazns prprios ou de terceiros, manuteno, mo-de-obra, impostos, seguros, movimentao dos materiais, equipamentos, etc. Custos de transportes - fretes a terceiros, manuteno da frota prpria, mo-deobra, peas de reposio, combustveis, seguros, etc. TABOADA (1999, p.145), cita mais um componente dos custos logsticos, chamado de Custos do Processamento de Pedidos envolvendo materiais, pessoal e diversos custos indiretos (central de pedidos, telefone etc). Como se verifica, os elementos de Custos Logsticos so muitos e o seu gerenciamento pode ser focado de acordo com o objetivo desejado. Segundo FREIRES (2000, p.33),
pode-se desenvolver um sistema para atender uma atividade, um conjunto de atividades ou, at mesmo, todas as atividades existentes na Cadeia Logstica. A gesto de Custos Logsticos deve extrapolar os limites da empresa: ento, consideram-se as atividades desenvolvidas por outros componentes da Cadeia Logstica. A falta de informaes de custos que sejam teis ao processo decisrio e ao controle das atividades, torna necessrio o desenvolvimento de ferramentas gerenciais com objetivos especficos.
LIMA (1998, p.252), diz que:

uma outra evidncia da falta de comprometimento dos dados contbeis com os custos logsticos observada na elaborao dos planos de contas. Os custos de transporte e de suprimentos compem o custo do produto vendido, como se fosse custo de material. Os custos de distribuio aparecem como despesas de vendas, outros custos aparecem como
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despesas administrativas. Nenhuma afirmao referente s atividades Logsticas evidenciada.
FREIRES (2000, p.33) afirma que: "O enfoque da gesto integrada dos custos relacionados Cadeia de Suprimentos se contrape anlise tradicional da Logstica. A anlise dos custos sob a tica da Logstica consiste na avaliao do Custo Total Logstico e no conceito de Valor Agregado". KLOSS et al (1999, p.81). Um bom trabalho de custeio logstico deve seguir alguns poucos princpios. Em primeiro lugar, necessrio que todos os itens de custos relativo ao servio de logstica sejam identificados com o propsito de se encontrar a melhor maneira de mensur-los. Nesta etapa do trabalho, importante tambm que se verifique os impactos de um item sobre os demais. Outro princpio diz respeito necessidade de se ter individualizao de receitas e custos por clientes, canais ou segmentos de mercado. A utilizao de custos mdios no constitui adequada medida de gerenciamento de custos ou de resultados. KLOSS et al (1999, p.83). afirmam que:
a aplicao destes princpios deve sempre buscar o entendimento de que as chamadas misses logsticas, isto , os conjuntos de atividades que atendem propsitos logsticos especficos, se traduzem em resultados, ou seja, no balano entre as receitas e custos totais de cada projeto logstico. a realidade, o conjunto formado entre os chamados centros de atividades e as misses que permeiam estes centros formam um esquema matricial, onde possvel localizar clulas de custo, permitindo a correta gesto dos custos logsticos.
Finalmente, pode-se dizer, que os Custos Logsticos, compem um universo que a formao de preo do produto nos mercados consumidores. Porm deve-se lembrar que medidas adotadas para reduo de Custos Logsticos podem resultar positivamente ou no na formao de preo final competitivo, dependendo do comportamento das outras variveis: os Custos de Fabricao e os Preos praticados nos mercados consumidores. 3.7.1 O MTODO DOS CENTRO DE CUSTOS E SEU RELACIONAMENTO COM OS CUSTOS LOGSTICOS Para LIMA (1998, p.37), o mtodo foi projetado numa poca em que a mode-obra e a matria-prima eram os fatores de produo predominantes, est direcionado para o objetivo fiscal de tal forma, que no h compromisso dessa metodologia com os custos logsticos",
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FREIRES (2000, p.35) cita que:

Uma das grandes dificuldades, que a utilizao do Mtodo dos Centros de Custos apresenta, a apurao custos que no sejam aqueles de produtos ou dos centros de custos, pois, se o objetivo for o custeamento da cadeia logstica, a viso fragmentada do processo logstico torna difcil a execuo dessa tarefa. Outra dificuldade dos custos logsticos so os relacionados com o transporte pois so considerados despesas variveis em relao quantidade vendida e associados aos produtos; porm os demais classificam-se como gastos fixos, estando fora da rea de abrangncia do custeamento, com base no princpio do Custeio Varivel.
3.7.2 O MTODO DO CUSTO PADRO E O SEU RELACIONAMENTO COM OS CUSTOS LOGSTICOS Segundo FREIRES apud GASPARETTO (1999 p.46): "O Custo Padro no se constitui num mtodo, propriamente dito, de apurao de custos, uma vez que ele por si s no se sustenta, necessitando de uma metodologia de apoio para que seja possvel definir os padres e os custos realmente ocorridos, para fazer a comparao e identificar as diferenas e os desvios, o que constitui o seu objetivo". A sua adoo para a empresa gera trs tarefas: a) calcular previamente o Custo Padro. b) calcular o Custo Histrico ou Real, e c) fazer a comparao entre os dois para finalmente analisar o resultado, cuja variao pode ser, favorvel ou desfavorvel para a empresa. FREIRES (2000, p.79) argumenta que: "O Custo Padro se aplica para a identificao das diferenas nos custos de matria-prima e mo-de-obra direta; para as demais categorias de gastos, seu emprego questionado em virtude de possveis rateios que tm que ser realizados e, com os quais, os dados resultantes podem ser pouco confiveis". Sendo um mtodo tradicional de controle, criado para ser utilizado principalmente nas indstrias, dificilmente consegue-se uma aplicao prtica alm dos limites da fbrica, como no caso da cadeia logstica, que faz parte do setor de servios estando grande parte fora da jurisdio da mesma, pois que a maioria dos gastos relacionados com essas atividades so considerados custos indiretos e despesas. 3.7.3 O CUSTEIO POR ATIVIDADES E OS CUSTOS LOGSTICOS Para FREIRES (2000, p.79), "o custeio por atividades pode ser aplicado em qualquer tipo de organizao, quer seja indstria, prestadora de servios ou empresa comercial. Tambm pode ser aplicada em departamentos, ou divises
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especficas como o detalhamento do processo logstico, ou seja, descrever toda a cadeia, estendendo-se, com a experincia, por toda a organizao. Pela afirmao acima deduz-se que a modelagem de um sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC), pode servir de base para o custeio e gerenciamento das atividades Logsticas. Como os custos logsticos so basicamente custos de servios, o ABC pode ser uma das melhores alternativas para a determinao desses valores, devido sua aplicabilidade nesses ambientes. A Logstica uma funo que inclui um conjunto de atividades, assim sendo, a aplicao do ABC poder trazer sensveis benefcios estratgicos s empresas. Fundamentado na estrutura de atividades de uma organizao e no no modelo departamental tradicional, o mtodo ABC contribui para o gerenciamento dos custos logsticos na medida em que fornece informaes quantitativas baseadas em atividades para: a) - avaliar o fluxo de determinados processos; b) - analisar o fluxo de processos alternativos baseado em informaes econmicas; c) - determinar o custo relativo de vrias atividades e o efeito potencial de mudanas; d) - identificar produtos, clientes e canais lucrativos; e) - direcionar e estabelecer o relacionamento entre a empresa e os fornecedores. (FREIRES, 2000, p.81) Quanto maior detalhamento de um sistema ABC, este torna-se mais preciso, porm no deve tornar-se um sistema extremamente caro. O custo operacional desse sistema no pode ser maior que os benefcios fornecidos por ele. Atravs da viso processual do mtodo ABC, tem-se como objetivo administrar o processo com base nos dados de custeio de atividades, eliminando ou reformulando as atividades que no agregam valor nem a produtos nem a processos. O sistema de Custeio Baseado em Atividades pode ser aplicado em organizaes de servios ou em indstrias. Aplica-se tanto determinao dos custos de servios, clientes, linha de negcios, canais de distribuio alm de produtos. Tambm FREIRES (2000, p.81) afirma que:
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Os custos logsticos so basicamente custos de servios. assim sendo, o ABC pode ser uma das melhores alternativas para a determinao desses valores, devido sua aplicabilidade nesses ambientes. Assim atravs da utilizao do mtodo ABC, possvel desenvolver mecanismos que permitam o custeio de toda a Cadeia Logstica. Este custeio possibilita o desenvolvimento de medidas de desempenho baseadas nos custos das atividades envolvidas nos processos chaves dentro de uma Cadeia Logstica.
3.8 COMENTRIOS FINAIS DO CAPTULO De acordo com as anlises efetuadas, verificou-se que o ABC um mtodo adequado para custear os Sistemas Logsticos, porque pode-se afirmar que os Sistemas Logsticos compem-se de um processo empresarial, bem como um conjunto de atividades de movimentao do fluxo de produtos numa empresa, tais como: recebimento, armazenagem e distribuio de insumos aos produtos, manuseio de materiais, controle de estoques, programao de frotas etc. Portanto, conclui-se que ter sempre em mos informaes a respeito dos custos de processos, servios, clientes e canais de distribuio so crticas para as pessoas que precisam tomar decises, assim, no prximo captulo ser apresentada uma proposta de controle dos Custos Logsticos com base no ABC, porm aplicados ao Comrcio Exterior, mais precisamente na Exportao, considerada apenas um segmento da Cadeia Logstica.
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CAPTULO 4 CUSTO BASEADO EM ATIVIDADES (ABC) APLICADO AO GERENCIAMENTO DA LOGSTICA E DO COMRCIO EXTERIOR 4.1 INTRODUO A construo de um modelo ABC para o Comrcio Exterior passa pela anlise criteriosa dos passos que sero apresentados adiante, iniciando-se a sua anlise pela diviso dos processos logsticos em duas partes chamadas de: a) Processos com atividades exercidas por terceiros e b) Processos com atividades exercidas pela empresa. O ABC, somente ser aplicado, obviamente, s atividades exercidas pela empresa. Como se constata, os custos logsticos do Comrcio Exterior tambm podem decorrer de uma quantidade enorme de servios de diversas naturezas; assim, a apurao de valor para cada tipo de despesas dificultosa, tendo em conta as diversas variveis que interferem em sua determinao. Dentre as mais importantes: as caractersticas de cada produto, seu valor mdio por tonelada (valor unitrio), o acondicionamento, a forma de negociao, e o transporte. Fica mais fcil entender o processo, reduzindo o universo de observao. Logicamente, analisando a movimentao do Comrcio Exterior, verifica-se que o mesmo composto por dois sub-sistemas Logsticos, a saber: a Logstica de Suprimentos - representando as Importaes - e a Logstica de Distribuio representando as Exportaes - j devidamente explicados e detalhados no captulo 2, item 2.7 deste trabalho. O interesse agora buscar saber o custo das atividades da Logstica de Distribuio formada por dois processos: a Exportao e a Expedio. A Logstica de Distribuio envolve toda a gama de atividades concernentes ao deslocamento do produto, do ponto de elaborao at seu destino final, destacando-se como mais importantes: a pesquisa de mercado, a negociao internacional, o acondicionamento (preparao da mercadoria para o transporte), o transporte interno no pas de origem, a licena de exportao, a movimentao em terminal de embarque (portos, aeroportos, etc.), o transporte internacional, a movimentao em terminal de desembarque e o transporte interno no pas de destino. Este trabalho visa analisar e custear somente as atividades prprias exercidas pelas empresas exportadoras. Portanto, no sero analisadas atividades tais como:
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a movimentao em terminais de embarques (portos, aeroportos, etc.), o transporte internacional, o desembarque e o transporte interno no pas de destino. Porm, antes de se proceder ao levantamento dos Custos Logsticos e a aplicao do ABC nas suas atividades, devem ser conhecidos os Termos Internacionais do Comrcio (International Commercial Terms INCOTERMS) , que so as regras bsicas do Comrcio Exterior. 4.2 PROCESSOS LOGSTICOS DO COMRCIO EXTERIOR Conforme RODRIGUES (2000, p.101), no mbito da logstica internacional, obviamente lida-se com diversas moedas, sistemas cambiais, polticas econmicotributria dos pases envolvidos, barreiras alfandegrias, restries e/ou incentivos, infra-estrutura, meios e condies de transporte e comunicao, alm da diversidade cultural. RODRIGUES (2000, p.101) afirma que: As diferentes combinaes deste conjunto de variveis determina a formao de preos diferenciados. Por esta razo, a implantao de eficientes estruturas logsticas ao longo do processo racionaliza os custos, viabilizando solues de compromisso entre as complexas operaes ao longo dos diferentes estgios de Suprimentos, Transformao e Distribuio, ou seja, da Cadeia Logstica. Antes, porm, deve-se considerar que os processos do Comrcio Exterior tanto os de suprimento quanto os de distribuio, dividem-se em: Processos com Atividades exercidas por Terceiros e Processos com Atividades exercidas pela Empresa. 4.2.1 PROCESSOS COM ATIVIDADES EXERCIDAS POR TERCEIROS So pagos pela empresa e acrescidos ao custeio total da exportao. Esses servios, executados pelas prestadoras, so cobrados do exportador atravs de uma taxa pela sua utilizao. Os componentes das Atividades Exercidas por Terceiros, esto listados e detalhados, a ttulo ilustrativo e complementar da cadeia logstica do Comrcio Exterior ,no Anexo A. Estas atividades tambm podem ser custeadas pelo ABC mas somente pelas prprias empresas executantes dos servios. Apesar de no serem examinadas aqui, fazem parte do custo final do produto, sendo a eles incorporadas diretamente e compem-se de:
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Auxiliares do Comrcio Internacional : so assim chamados por participarem direta ou indiretamente do processo de exportao, sendo compostos por pessoas ou empresas. Licenciamento e Negociao: so as autorizaes governamentais e a preparao da documentao para embarque. Movimentao em Terminal (Porto, Aeroporto, Fronteira, etc.), so as tarifas cobradas pelos portos, aeroportos e aduanas de fronteiras, etc. Transporte Internacional: so valores cobrados referentes fretes, martimos, fluviais, areos ou rodovirios, transbordos realizados, manuseios e mo-de-obra decorrentes do transporte de cargas da origem, at seu destino final, alm dos custos da distribuio fsica local. 4.2.2 PROCESSOS COM ATIVIDADES EXERCIDAS PELA EMPRESA So os executados pela empresa e o objeto deste trabalho. Sero analisados e custeados pelo mtodo ABC somente a Logstica de Distribuio, formada pela Exportao e a Expedio que so compostas pelas seguintes atividades: Pesquisa de Mercado, representa a procura de potenciais compradores ou vendedores no mercado internacional e insere-se no conjunto de medidas preliminares que devem ser adotadas pelo interessado no mercado internacional. Negociao Internacional, formalizada mediante um contrato, sendo o modelo usado mais freqente, a fatura pr-forma, documento que formaliza e confirma a negociao. Liberao da Exportao, o controle governamental do Comrcio Exterior brasileiro. Funciona totalmente informatizado, atravs do Sistema integrado de Comrcio Exterior - SISCOMEX - envolvendo a fase comercial (licenciamento ou concordncia com a negociao da mercadoria), os procedimentos aduaneiros (conferncia documental e fsica), e a fase cambial (remessa dos valores entre pases, conceituados como divisas). O SISCOMEX integra as atividades de registro, acompanhamento e controle das operaes de Comrcio Exterior. Armazenagem, em unidade prpria ou terceirizada, nos pontos de origem e de destino, envolvendo o capital investido na conservao dos imveis, equipamentos e instalaes destinadas armazenagem, impostos e taxas e depreciaes. Preparao da Mercadoria, as mercadorias, de forma geral, devem ser embaladas pelo vendedor, com vistas a sua proteo durante o manuseio,
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movimentao, transporte, armazenagem, comercializao e consumo. composto pelo investimento em materiais, controle de qualidade, manuteno, etc.; Transporte Interno, envolve frota prpria (inclusive depreciao, manuteno, combustveis e lubrificantes) ou fretes pagos a terceiros, em qualquer modal, seguros, estoque em trnsito. 4.3 APLICAO DO ABC NA LOGSTICA FREIRES (2000, p.93) fala que:
a forma de implantao de um sistema ABC ocorre por etapas e pode seguir duas abordagens. A primeira, seria aquela na qual a implementao do ABC ocorreria com o detalhamento de um processo para descrever toda a empresa, ou, com relao Logstica, descrever toda a cadeia. A decomposio do processo em atividades ocorreria at que o nvel de desagregao eliminasse os maiores efeitos da diversidade de produtos, consumidores ou canais de distribuio. Tal abordagem chamada de Top Down. O segundo tipo de abordagem, segue o caminho inverso de um processo Top Down. Ela comea com a anlise das atividades em seu maior nvel de detalhamento, ou seja so analisadas de forma a se identificar quais no esto agregando valor. Esse tipo de abordagem chamada de Bottom Up.
4.3.1 DEFINIO DAS ETAPAS A seguir, esto listadas algumas etapas para se determinar as caractersticas que o sistema de custeio baseado em atividades dever possuir: Etapa 1 - definir objetivos do projeto. Etapa 2 - definir equipe executiva. Etapa 3 - mapear os principais processos existentes na organizao. Etapa 4 - detalhar as atividades logsticas existentes em cada processo. Etapa 5 - avaliar as atividades. Etapa 6 - levantar os custos das atividades. Etapa 7 - atribuir os custos das atividades aos objetos. Etapa 8 - analisar os Custos envolvidos na cadeia logstica. A figura nmero 4.1 sintetiza a seqncia proposta. As etapas esto detalhadas nas prximas sees.
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Quadro 4.1 - Seqncia das Etapas Propostas

ETAPA 1 ETAPA 2 Definir Objetivos do Projeto Definir Equipe Executiva Mapear os Principais Processos existentes na Organizao Detalhar as Atividades Logsticas Existentes em cada Processo Avaliar as Atividades Levantar os Custos das Atividades Atribuir os Custos das Atividades aos Processos Analisar os Custos Envolvidos em cada Atividade Logstica FEEDBACK
ETAPA 3
ETAPA 4
ETAPA 5 ETAPA 6
ETAPA 7
ETAPA 8
As etapas de 5 a 8 aps serem implementadas devem fornecer subsdios (feedback) em quantidade suficiente para que se possam tomas decises quanto a continuidade das aplicaes do ABC. Assim, aperfeioam-se as tcnicas e os sistemas de coleta de dados, com o propsito de reduzir custos e manter a aplicao do modelo ABC num processo contnuo de atualizao. 4.3.2 ETAPA 1 : DEFINIR OBJETIVOS DO PROJETO A implementao do ABC est fortemente associada ao convencimento de que ele ser um agente eficaz de mudanas da empresa, tornando-a mais gil. Porm, antes de decidir implement-lo, preciso analisar se o ABC efetivamente adequado s suas necessidades. Esta anlise dever ser feita sob duas dimenses: potencial informativo e propenso ao seu uso. Uma vez convencida das suas vantagens e seus benefcios, a empresa dever encar-lo como um investimento e desenhar uma estratgia adequada de implementao, alocando todos os recursos necessrios a seu sucesso. De acordo com FREIRES (2000, p.44):
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a avaliao de oportunidades de mudanas e decises alternativas, baseada em uma avaliao puramente qualitativa, inadequada para demonstrar o pleno potencial de melhorias dos processos envolvidos em uma cadeia de suprimentos. O carter quantitativo do mtodo ABC torna-se, dentro deste contexto, um componente chave para a anlise e avaliao de processos logsticos, alm de melhorar a qualidade das decises. Entretanto, a maior dificuldade no uso do custeio baseado em atividades advm da grande variedade de prticas e mtodos de implantao, definies e procedimentos.
O objetivo para a implantao de um sistema de custeio baseado em atividades (ABC) deve, obrigatoriamente, servir a propsitos gerenciais. Isso significa que dever existir uma equipe qualificada, que ter a incumbncia de apresentar tal sistema e fazer com que ele seja entendido pelo pessoal das reas de engenharia, produo, marketing e outros setores envolvidos. 4.3.3 ETAPA 2 : DEFINIR EQUIPE EXECUTIVA Conforme afirmao de FREIRES (2000, p.46), "para que o sistema atinja tal propsito, a equipe responsvel pela sua implantao deve ser multidisciplinar. Uma equipe composta por membros de vrias reas interessante pois a contribuio de membros de reas no financeiras pode contribuir com o detalhamento das atividades relacionadas com aquisio, engenharia de produto, produo, logstica interna, marketing, relacionamento com clientes, transporte, etc". BRIMSOM (1996, p.40), diz que: "antes de iniciar uma anlise de atividades, importante considerar que o esforo envolvido em obter, analisar e registrar as informaes das atividades requer tempo, dinheiro e pessoal; no um esforo que deve ser empreendido levianamente ou sem uma reflexo prvia". De acordo com COOPER apud FREIRES (2000, p.47), "a escolha dos membros componentes de uma equipe multidisciplinar deve seguir alguns critrios, sendo que um deles leva em conta que esses membros devem possuir trs requisitos bsicos, que so: a) Flexibilidade para a soluo de problemas. b) Conhecimento das atividades desempenhadas na empresa. c) Inteligncia. Observe-se que o conhecimento de Custos no foi um dos critrios necessrios para a escolha dos membros. Contudo, ao menos um membro do grupo deve entender o sistema de Contabilidade de Custos da empresa.
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4.3.4 ETAPA 3 : MAPEAR OS PRINCIPAIS PROCESSOS Um processo pode ser subdividido em sub-processos, com o objetivo de incrementar o seu aperfeioamento, por exemplo, em uma rea de alto custo. Os sub-processos, por sua vez, podem ser subdivididos nas vrias atividades que os compem, em um nvel de detalhamento maior essas atividades podem ser desmembradas em tarefas, que se constituiro no menor enfoque dos processos. A definio de cada etapa do processo em atividades que agregam valor ou no, possibilita o melhor entendimento entre processos e custos. Esse entendimento possvel devido ligao direta das atividades com produtos, clientes e canais de distribuio. FREIRES (2000, p.30) diz que: Pelo prprio conceito de logstica, ela pode ser visualizada como uma seqncia de processos que se relacionam com as etapas de suprimentos, transporte, produo, armazenamento e distribuio de produtos. CHING (1999, p.25) afirma que: A logstica exercendo a funo de responder por toda a movimentao de materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa, que se inicia pela chegada da matria-prima vai at a entrega do produto final ao cliente, tem seus processos divididos em atividades. O mapeamento dos processos e das atividades ser feito com o uso, da anlise de processo empresarial, anlise de valor de processo, listas de atividades e at as tcnicas propostas por NAKAGAWA (1994, p.73), tais como: entrevistas, questionrios, registros de tempos entre outras, tudo objetivando o desenho arquitetnico da Cadeia Logstica. NAKAGAWA (1993, p.45) afirma que, dependendo das circunstncias, os "Processos", podem ser considerados como "Atividades". As relaes entre os diversos elementos podem ser descritas e exemplificadas, como abaixo: Funo: determinada rea da Fabricao. Atividade/Processo: usinagem de peas de metal para determinados produtos ou outros processos. Tarefa: fazer furos de acordo como desenho da pea. Sub-tarefa: agrupar as peas em lotes homogneos. Operao: posicionar a pea de acordo com a dimenso e ordem dos furos.
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Em algumas empresas, h uma classificao um pouco diferente da que afirma NAKAGAWA (1993, p.46), ou seja, dependendo das circunstncias, considera-se "Processo" como "Funo", dando liberdade "Atividade". Em conformidade, BRINSOM (1996, p.101) afirma que
Apesar da hierarquia existente entre os vrios elementos, descritos acima, o termo Atividade tambm poder ser utilizado no entendimento do sentido geral de cada um deles. As atividades devem ser definidas com um substantivo e um verbo, nomes de atividades podem ser pessoas, lugares ou coisas que representam um papel em relao a uma atividade especfica. O grau de profundidade do detalhe vai depender do caso especfico da cada empresa. Enquanto a Funo engloba um nvel um tanto quanto elevado, as Tarefas s vezes englobam um preciosismo de detalhe muito grande para efeito de controle. A definio do nvel de Atividade depender de cada caso especfico.
O "ABC" ser alimentado por diferentes tipos de informaes, coletadas atravs de: Ordem de Produo, Programao de Produo, Desenhos de Peas, Requisies de Materiais, Apontamento de Mo-de-obra, Pedidos para Entrega, Movimentao de Materiais, Transportes e outros indicadores de atividades. 4.3.5 ETAPA 4 : DETALHAR AS ATIVIDADES LOGSTICAS No custo ABC, fica evidente que as bases para o registro e a acumulao de custos devem ser as atividades, tendo em vista que as atividades que consomem recursos, enquanto produtos, servios ou departamentos consomem atividades, isto , requerem atividades para alcanarem seus objetivos ou finalidades. O custeio por atividades permite detalhar os processos adentrando nos vrios departamentos em que o mesmo processo est encadeado, em suma, os processos e procedimentos que demandam trabalho e/ou consomem recursos, so denominados atividades. Portanto, NAKAGAWA (1994, p.42),afirma que: atividade pode ser conceituada como um processo que combina, de forma adequada, pessoas, tecnologias, materiais, mtodos e seu ambiente, tendo como objetivo a produo de produtos, produo de projetos, servios, bem como inmeras aes de suporte a esses processos. A atividade descreve a maneira como uma empresa utiliza seu tempo e recursos para cumprir sua misso, objetivos e metas. O principal objetivo de uma atividade o de converter recursos (materiais, mo-de-obra, tecnologia, informaes etc.) em produtos ou servios. Determinadas as atividades, estas so descritas por verbos associados a objetos (exemplo: acompanhar pedidos, receber materiais, embalar produto, etc.).
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No final da dcada de 80, quando os sistemas ABC foram lanados, as equipes que implementavam o sistema tiveram que criar os seus prprios dicionrios de atividades. Atualmente, existem dicionrios-padro que oferecem um modelo para seleo de atividades apropriadas em determinadas aplicaes Como a concretizao de um processo envolve quase sempre atividades executadas por diversos departamentos ou divises (quadro 4.2), o processo de suprimentos de matrias-primas pode envolver, por exemplo, os seguintes departamentos e Atividades numa organizao. Quadro 4.2 Departamentos e Atividades Envolvidos num Processo
Departamentos envolvidos Engenharia de Processos Almoxarifado Suprimentos Contabilidade Financeiro Principais Atividades Especificao de materiais quanto a quantidade e qualidade Definio daa necessidades de compra, recepo, estocagem e registro Desenvolvimento de fornecedores, cotaes de preos, emisso de pedidos de compra Contabilizao da compra, esciturao fiscal registro nos controles de estoques e custos Registro das contas a pagar, emisso dos cheques para pagamento
Algumas atividades logsticas relativas ao Processo de Suprimentos: Selecionar e treinar compradores. Selecionar e contratar fornecedores. Efetuar as coletas e cotaes de preos. Digitar e enviar os pedidos de compras. Acompanhar o atendimento dos pedidos. Verificar a execuo das compras e baixar os pedidos atendidos. Efetuar as estatsticas e relatrios de compras. Tomando-se por base um outro segmento da Cadeia Logstica, tambm considerada Distribuio Fsica, mas aplicadas ao Comrcio Exterior, mais precisamente s exportaes, pode-se elencar diversas atividades, como as apresentadas abaixo: Receber produtos
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Paletizar produtos Armazenar produtos Controlar qualidade, marcao Embalar e acondicionar Unitizar Consolidar lote para exportao Transportar produto at o porto Desconsolidar lote, etc. Algumas dessas atividades podem aparecer em mais de um processo. Algumas atividades so comuns Cadeia Logstica; por exemplo: a atividade de gerenciar informaes est presente em todos os processos, entretanto, o tipo de informao e a forma como essas informaes sero gerenciadas, ir variar em funo do relacionamento com os processos envolvidos. 4.3.6 ETAPA 5 : AVALIAR AS ATIVIDADES FREIRES (2000, p.91) diz que:
o ponto inicial de uma avaliao de atividades parte da decomposio de toda a cadeia em processos que posteriormente so detalhados em atividades. Decompor os processos em atividades permite, alm da visualizao dessas atividades, um entendimento da relevncia dessas atividades. Utilizando-se a metodologia do Gerenciamento de Processos, possvel identificar os processos crticos. Posterior esta identificao, segue-se a etapa de avaliao e de possveis melhorias. Para essa avaliao, os parmetros utilizados sero os custos das atividades que compe esses processos.
Para BRIMSOM (1996, p.77), O custo da atividade obtido pelo rastreamento do custo de todos os recursos importantes para realizar uma atividade, os quais, consistem em pessoas, mquinas, suprimentos e outros que normalmente so expressos como elementos de custos. O custeio da atividade deve ser expresso em termos de uma medida de volume da atividade pelo qual os custos de determinado processo variam mais diretamente, podendo-se nesta etapa, determinar as atividades que agregam, ou no, valor aos objetos de custos, resultando indiretamente em benefcio para o cliente. 4.3.7 ETAPA 6 : LEVANTAR OS CUSTOS DAS ATIVIDADES O que distingue o ABC do sistema tradicional de custos a maneira como ele atribui os custos aos produtos. Portanto, o grande desafio, a espinha dorsal, a verdadeira arte est na escolha dos direcionadores de custos. So eles que
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possibilitam alocar os recursos s atividades e em seguida aos objetos de custo e esto divididos em direcionadores de custos de primeiro e segundo estgios. 4.3.7.1 DIRECIONADORES DE RECURSOS PRIMEIRO ESTGIO Identificam a maneira como as atividades consomem recursos e servem para custe-las, ou seja, demonstram a relao entre os recursos gastos e as atividades. Segundo FREIRES (2000, p.97), a contabilidade tradicional da empresa que fornece os recursos, contudo, para que se consiga a melhor definio do direcionador de recurso, necessrio o bom entendimento dos processos/atividades logsticas. Na prtica, considera-se como atividades as demandas de trabalho que consomem recursos, bem como o prprio consumo de recursos, mesmo que em determinado momento no haja, aparentemente, uma demanda de trabalho. Como recursos consumidos h: salrios, encargos sociais, suprimentos, custo de espao, depreciao, manuteno, energia; enfim, todos os insumos econmico-financeiros aplicados ou utilizados no desempenho das atividades. GASPARETO (1999, p.42), diz que: o funcionamento dessa alocao o mesmo dos rateios primrios do mtodo do centro de custos, os direcionadores de recursos so empregados da mesma maneira e so os mesmos utilizados na alocao dos custos dos recursos aos centros de custos. 4.3.7.2 DIRECIONADORES DE ATIVIDADES SEGUNDO ESTGIO Direcionadores de Atividades identificam a maneira como os produtos consomem atividades e servem para custear produtos (ou outros custeamentos), ou seja, indicam a relao entre as atividades e os produtos. Por exemplo, o nmero de inspees feitas nas diferentes linhas de produto define a proporo em que a atividade Inspecionar Produo foi consumida pelos produtos. Cada atividade deve ter apenas um direcionador, porm, um direcionador pode servir a mais de uma atividade. Para efeito de custeio, o direcionador deve ser o fator que determina ou influencia a maneira como os produtos consomem (utilizam) as atividades. Assim, o direcionador de custos ser a base utilizada para atribuir os custos das atividades aos produtos. A quantidade de direcionadores com que se vai trabalhar, depende do grau de preciso desejado e da relao custo-benefcio; por esta razo os direcionadores
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variam de empresa para empresa, dependendo de como e por que as atividades so executadas. A escolha dos direcionadores de custos das atividades constitui uma dificuldade, pois a sua seleo exige uma compreenso das atividades envolvidas nos processos e dos objetos de custos a serem custeados. 4.3.8 ETAPA 7 : ATRIBUIR OS CUSTOS DAS ATIVIDADES AOS OBJETOS Uma vez identificadas as atividades relevantes, seus direcionadores de recursos e respectivos custos, a prxima etapa ser custear os produtos. Para tanto, faz-se necessrio o levantamento da qualidade e quantidade de ocorrncia dos direcionadores de atividades por perodo e por produto. O custo dos produtos compreende: a alocao aos produtos, de parte ou de todos os gastos da empresa, includos os custos indiretos de fabricao, as despesas administrativas e as despesas com vendas. Deve-se verificar que tambm que os gastos das atividades corporativas, aquelas atividades que incidem para a empresa toda, podero ser utilizadas no custeamento. GASPARETTO (1999, p.43;120) explicita que:
Nas atividades corporativas normalmente h uma estrutura fixa ajustada para uma determinada demanda de atividade. Se essa demanda aumentar ou diminuir em determinado perodo, no ser acompanhada pela mesma variao no volume de gastos, ou seja no h relao entre essas atividades e o nvel de produo da empresa, a curto prazo, dificultando a seleo de direcionadores de custos adequados. Mesmo assim, no custeio de produtos ou servios, o grau de exatido das informaes um critrio de grande importncia a ser considerado, porque um dos benefcios do ABC sobre os sistemas tradicionais a melhoria da exatido das informaes geradas.
4.3.9 ETAPA 8 : ANALISAR OS CUSTOS ENVOLVIDOS NA CADEIA LOGSTICA A anlise de custos deve ser suplementada por anlise estratgica a fim de se compreender o verdadeiro resultado gerencial. Isso significa que os conceitos de anlise de custos devem estar explicitamente relacionados ao contexto estratgico do problema gerencial. Tal exerccio, fora os gerentes a indagar como as atividades deles agrega valor para os clientes que usam os seus produtos e como a estrutura de seus custos se compara com a de seus concorrentes. Conforme SHANK & GONVINDARAJAN (1997, p.243), analisar o custo das atividades o ponto de partida para se enfocar o gerenciamento daquelas atividades mais eficazes em termos de custo ou mesmo para eliminar aquelas atividades que no agregam valor ao produto final.
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4.4 COMENTRIOS FINAIS DO CAPTULO Como foi constatado, o Custeio Baseado em Atividades pode ser utilizado para a determinao dos custos e o gerenciamento das atividades da Cadeia Logstica, tanto no Suprimento como na Distribuio. Os custos logsticos so basicamente custos de servios, e o ABC pode ser uma das melhores alternativas para a determinao desses valores devido sua aplicabilidade nesses ambientes. Conseqentemente, as atividades do Comrcio Exterior estando inseridas na Cadeia Logstica, conclui-se que o ABC pode tambm ser empregado como base para a anlise de seus custos, permitindo a melhoria dos processos e reduo dos Custos Logsticos, principalmente quando se trata de Distribuio, ou seja a Exportao, com conseqente reduo do preo do produto exportado.
CAPTULO 5 APLICAO PRTICA 5.1 A EMPRESA
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A Empresa X atua no segmento madeireiro, desde 1962. Suas atividades iniciaram a partir de uma pequena unidade produtora de madeira serrada, numa cidade do interior do Estado do Paran, e durante este perodo desenvolveu diversos produtos visando o atendimento do mercado domstico e internacional. Dentro do seu quadro evolutivo, a empresa experimentou um segmento significativo nas duas ltimas dcadas, tendo como produtos principais: decking, S4S, assoalho TG, entre outros. Atualmente, a empresa conta com uma rea construda de aproximadamente 4.500m de rea construda. responsvel pela produo de deckings e pisos de madeira em geral. Buscando atender suas necessidades de suprimentos a empresa adquire matria-prima (madeiras nobres) principalmente nas regies Norte e CentroOeste do pas. A Empresa X sempre teve como meta a qualidade. Sempre investiu em inovao tecnolgica e melhoria da qualidade, ouvindo o cliente, ampliando a linha de produtos e os canais de distribuio no pas e no exterior, desenvolvendo pesquisas, treinando a mo de obra e investindo em novos segmentos de mercado. 5.1.1 LINHA DE PRODUTOS A empresa X uma das lderes regionais na produo e comercializao de uma ampla linha de pisos de madeiras nobres. Esses produtos saem embalados e paletizados diretamente da fbrica onde foram produzidos. Para a exportao, o mercado exige um padro especial, cujo principal diferencial a embalagem para proteo do produto. Os produtos destinados ao mercado externo, so carregados em caminhes da prpria empresa - aproximadamente 10 (dez) caixas por caminho - e transportados para um armazm alugado nos principais portos, onde ficam armazenados at a data da liberao para a exportao. 5.2 PROJETO PILOTO 5.2.1 Etapa 1 Definir Objetivos do Projeto O estudo mostrou que, para o atendimento ao mercado externo aqui chamado de Comrcio Exterior (Logstica de Exportao), a Empresa X utiliza-se de dois departamentos, ou seja, dois processos compreendendo o de Exportao e
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Expedio, sendo-lhes atribudas vrias atividades que sero demonstradas nas etapas seguintes, com base na metodologia proposta no Captulo 4. Para o objetivo de Controle Operacional, sero analisadas as atividades desempenhadas, com o objetivo de buscar oportunidades de melhoria do processo e reduo de custos. Acredita-se, neste momento, que limitaes ao atendimento desse objetivo podem surgir se no estiverem disponveis os dados referentes aos custos das atividades e sobre os direcionadores de custos. 5.2.2 Etapa 2 Definir Equipe Executiva No foi designada uma equipe especial de implantao, em funo da pouca abrangncia do trabalho, porm, elegeu-se um lder, pessoa com conhecimento dos processos produtivos, logsticos, de custos, que trabalha com pessoas de vrias reas da empresa. Realizaram-se reunies com os envolvidos da rea em estudo logstica, exportao e custos - e foi solicitado o auxlio de todos para a obteno dos dados necessrios para a execuo do projeto. Nesta etapa, percebeu-se bastante interesse dos funcionrios em conhecer a metodologia e colaborar no desenvolvimento do trabalho. H na empresa uma cultura de receptividade a novas ferramentas gerenciais, possivelmente, fruto do trabalho que a empresa vem h anos desenvolvendo na rea da qualidade. 5.2.3 Etapa 3 Mapear os Principais Processos existentes na Organizao Depois de definidos os objetivos do projeto e da preparao das pessoas envolvidas, a etapa seguinte para a aplicao do mtodo ABC para o Comrcio Exterior iniciou-se pela descrio dos componentes dos processos e continuou com o levantamento e detalhamento das atividades que os compem. A busca dessas informaes deu-se na forma de entrevistas com as pessoas envolvidas, com reunies de pequenos grupos, os quais chegaram a um mapeamento rpido das atividades exercidas em cada setor, mostradas no item 5.2.4. Na Empresa X, a Logstica Aplicada ao Comrcio Exterior formada por dois processos, a Exportao e a Expedio que compostos por seis processos - j foram descritos no item 4.2.2 deste trabalho podem ser detalhados dessa forma:
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A Exportao composta por: Pesquisa de Mercado Negociao Internacional Liberao das Exportaes A Expedio composta por: Armazenagem Preparao da Mercadoria Transporte Para o objetivo de anlise operacional, as atividades tm que estar num nvel de detalhes que no inviabilize a utilizao do ABC. Para tornar o projeto piloto vivel tcnica e economicamente para essa empresa, props-se, num primeiro momento, uma forma de anlise da Logstica Aplicada ao Comercio Exterior mais simples, formada pela utilizao dos seis Processos como se fossem seis Atividades, assim, a sua execuo tornou mais fcil a aplicao, bem como a compreenso, o treinamento e o envolvimento das pessoas com o ABC. Numa segunda fase, optou-se por executar uma anlise mais apurada a partir da utilizao das Atividades apresentadas no item 5.2.4. 5.2.4 Etapa 4 Detalhar as Atividades Logsticas em cada Processo As principais atividades relacionadas a cada processo, so as seguintes: Pesquisa de Mercado - Obter informaes comerciais - Elaborar estudos de mercados - Analisar e avaliar feiras internacionais - Participar das feiras comerciais Negociao Internacional - Preparar contrato - Preparar fatura proforma (pro-forma invoice) - Gerar fatura comercial (commercial invoice) - Contratar cmbio Liberao da Exportao - Acessar SISCOMEX
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- Registrar exportao (RE) - Registrar operao de crdito (RC) - Obter certificado de origem - Obter certificado fitossanitrio (determinados casos) - Obter solicitao de despacho aduaneiro (SD) - Remeter documentao ao exterior Armazenagem - Controlar e manter equipamentos de armazenagem - Receber mercadorias (da produo ou de terceiros) - Processar pedidos e separar mercadorias Preparao da Mercadoria - Embalar e etiquetar as mercadorias - Padronizar lotes para exportao (Unitizar as mercadorias) - Paletizar - (distribuir e fixar em estrados) - Manusear as mercadorias e preparar para o transporte - Carregar veculos com a mercadoria Transporte Interno (condicionado aos INCOTERMS Anexo B) - Preparar romaneio (Packing list) - Emitir conhecimento para transporte (quando terceirizado) - Transportar mercadorias at o terminal - Descarregar veculos nos armazns dos terminais 5.2.5 Etapa 5 Avaliar as Atividades A finalidade desta avaliao, fazer com que os envolvidos no procedimento, se questionem sobre o porqu de cada atividade, e analisem os principais fatores geradores de custos, com o objetivo de planejar aes para eliminar, reduzir o custo delas, priorizar a eliminao das que no agregam valor e melhorar a eficincia daquelas que agregam. No houve avaliao, porque no foram criados parmetros para tal procedimento. Mesmo, j se tendo iniciado o ponto de avaliao, que a decomposio de toda a cadeia em processos e em seguida em atividades. Sendo este um projeto piloto e estando no incio da implementao, no houve tempo suficiente para identificar entre todas as atividades listadas, as que agregam valor e as que no agregam valor para o processo e os clientes.
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5.2.6 Etapa 6 Levantar os Custos das Atividades Definidas as atividades a custear, foram identificados os diversos recursos gastos com elas (quadro 5.1) e posteriormente foram definidos os possveis direcionadores de recursos que devero ser utilizados (quadro 5.2). Quadro 5.1 Descrio dos Recursos Consumidos RECURSOS
Salrio de pessoal direto, superviso Encargos Sociais. Servios de terceiros Material de Expediente. Depreciao. Conservao Manuteno. Veculos Despesas com Exportao
DESCRIO DOS RECURSOS CONSUMIDOS

Gastos com empregados, ref. salrios, horas extras, adicionais, frias e 13 salrio, prmios. Gastos com encargos e suas provises, FGTS, INSS Gastos com a prestao de servios contratados para suprir necessidades adicionais ou tcnicas no apoio Gastos com materiais de escritrio, como canetas, lacres, envelopes, impressos, papis, pastas de trabalhos, etc. Registro do desgaste dos bens por sua utilizao. Consertos, manuteno, reviso, reparos, pinturas, etc. Gastos com automveis e caminhes prprios, tais como acessrios, lavagem, manuteno, reviso, oficinas, etc. Usar o SISCOMEX, registrar as exportaes, obter certificados e faturas comerciais , contratar cmbio, etc.
Combustveis e lubrificantes. Gastos com combustveis e lubrificantes utilizados pelos veculos da empresa Comunicaes Gastos com telefones, fax, correios, malotes. Material de Proteo Materiais de Embalagem Outros Gastos Fixos Gastos com materiais utilizados na expedio, tais como: luvas, capacetes, culos, sapatos especiais, roupas etc. Gastos com confeco de pallets, fitas de ao e PVC, cantoneiras de madeira e plstico, frisos de proteo, etc. Pequenos fretes, lanches, brindes, taxas, materiais de consumo de pequeno valor, etc.
Quadro 5.2 Recursos e Direcionadores RECURSOS DIRECIONADORES
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Salrios do pessoal direto e superviso. Encargos Sociais. Servios de Terceiros Material de Expediente. Depreciao. Conservao e Manuteno. Veculos. Despesas com Exportao Combustveis e Lubrificantes. Comunicaes. Material de Proteo Materiais de Embalagem Transporte de Funcionrios Outros Gastos Fixos.
N. de horas N. de horas ndice de utilizao N. de requisies ndice de utilizao Horas de manuteno Horas de manuteno ndice de utilizao ndice de utilizao N. de atendimentos ndice de utilizao Alocao direta atividade ndice de utilizao ndice de utilizao
5.2.7 Etapa 7 Atribuir os Custos das Atividades aos Objetos Aps distribudos os recursos nas atividades, o prximo passo foi a eleio dos direcionadores de atividades (2 estgio), para posterior alocao dos custos das atividades aos produtos. Os direcionadores que forem escolhidos para levar o custo das atividades para os produtos devem demonstrar a melhor relao entre a atividade e o produto. Para exemplificar continua-se com o processo Preparao da Mercadoria composto por quatro atividades, cujos possveis direcionadores escolhidos so: Quadro 5.3 Direcionadores de Atividades
Processo: Preparao da Mercadoria

Embalar e Etiquetar Mercadorias Manusear Merc. e Preparar p/ Transporte Padronizar Lotes para Exportao Carregar Veculos N. de horas N. de paletes manuseados N. de lotes padronizados N. de paletes carregados
A paletizao composta pelos produtos depositados em estrados de madeira (paletes), em quantidade, que possa ser manuseada facilmente. Os paletes
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dos produtos so formados sobrepondo-se as tbuas perfazendo fardos de 0,65 m a 4,5 m. Os Lotes para a exportao so compostos da seguinte forma: para o produto Ydeck compem-se de 20 paletes de 0,65 m cada um e mais 4 paletes de 0,325 m cada um; para os demais produtos compem-se de diferentes quantidades de paletes para completar um continer, seja ele de 20 ou 40 3 ou carga solta. O nmero de horas foi determinado em apontamentos efetuados junto s atividades executadas. 5.2.8 Etapa 8 - Analisar os Custos envolvidos na Cadeia Logstica Em princpio, a aplicao prtica deste projeto na Empresa X, mostrou que o seu processo empresarial no est totalmente sob controle, e que definir processos e atividades um tanto complexo, porm, a implementao pretende revelar a complexidade do gerenciamento empresarial adotado por muitos anos e tambm abrir o horizonte para a modernizao dos seus controles internos. A partir do momento em que a Empresa X passar a detalhar melhor seus departamentos de Exportao e de Expedio, ver tornar realidade a demonstrao dos custos utilizados ou nunca analisados, inaugurando assim uma nova etapa na empresa suplementada por dar-se incio a uma anlise estratgica a fim de compreender o verdadeiro resultado gerencial. Tal procedimento passa a mostrar que a anlise dos custos pode ser considerada o ponto de partida do gerenciamento daquelas atividades, ou talvez, o incio da eliminao das que no agregam valor aos seus produtos finais. Conhecendo o gasto de cada atividade, passa-se a monitorar os gastos de todo o complexo do Comrcio Exterior, podendo ser utilizadas as informaes para executar comparaes ao longo do tempo, e incluir os resultados nas medidas de avaliao de desempenho.
5.3 - CONSIDERAES SOBRE A APLICAO PRTICA A inteno desta aplicao prtica discutir as etapas de implantao de um projeto de Custeio Baseado em Atividades, enfatizando a anlise dos Custos
3
( ` ) = ps ou seja, 0,3048m
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Logsticos do Comrcio Exterior. Isso auxilia na identificao de possveis aes visando a racionalizao e melhoria dos processos. Na empresa em estudo, h uma clara compreenso, de que, os maiores benefcios da metodologia esto no Controle Operacional e por isso, a inteno dos tomadores de deciso utilizar o ABC para identificar oportunidades de melhoria. Essa anlise pretende identificar resultados satisfatrios, e mostrar uma nova realidade para os administradores, alm de proporcionar o entendimento que o processo empresarial no est totalmente sob controle, mas com previsibilidade de estar a mdio e longo prazo. O uso da viso de processo e do novo mtodo de custeio ABC propiciar informaes relevantes gesto da empresa, pois permitir: Visualizar os processos e atividades do Comrcio Exterior; Mensurar o custo dos processos e atividades, facilitando assim a anlise e interveno em cada processo ou centro de custos; Fazer avaliao peridica da metodologia proposta para o aperfeioamento contnuo. Para esta pesquisa, a padronizao e o custeamento das atividades foram feitos a partir do princpio do Custeio por Absoro, um procedimento normalmente adotado na implantao do ABC.
CAPTULO 6 CONCLUSES O presente trabalho foi desenvolvido a partir da anlise dos conceitos relacionados Logstica, Custos e Comrcio Exterior, tendo a necessidade de se
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obter uma viso geral de processo, alm da funcional, que presente em qualquer empresa industrial ou de servios, as quais vm passando por transformaes impostas pelo mercado competitivo. Por isso, se no Custeio de Produtos, o grau de exatido das informaes um critrio de grande importncia a ser considerado, por se tratar de um fator de competitividade, os Custos dos Servios tambm devem ser apurados para que as decises quanto ao seu processo possam ser tomadas em sintonia com os resultados do negcio. Dessa forma, verifica-se que um sistema de custeio nos moldes do que vem sendo proposto, deve ser implementado - de forma a identificar a Logstica, seus Custos, principalmente os do Comrcio Exterior, mostrando o que agrega e o que no agrega valor ao processo - e utilizar essas informaes para apoiar os tomadores de deciso na melhoria e reduo desses custos e o conseqente aumento dos benefcios para os clientes. Constatou-se que as atividades de suporte habilitam e auxiliam o funcionamento de toda a empresa. Ento, a apropriao dessas atividades aos produtos pode ser melhorada atravs da aplicao do Custeio Baseado em Atividades. Desenhada para servir de suporte s empresas, mantm-nas frente dessa nova realidade - a competitividade uma vez que um dos benefcios do ABC sobre os sistemas tradicionais a melhoria da exatido das informaes sobre os custos dos produtos e dos servios, entendendo-se que os recursos gastos na empresa so consumidos pelas atividades desempenhadas e que os produtos, em maior ou menor grau, consomem essas atividades. As pesquisas e referncias bibliogrficas apresentadas neste trabalho mostram que sistemas de Custeio Baseado em Atividades vm sendo amplamente implementados em diversos setores das empresas, particularmente, em Logstica o que torna a sua aplicabilidade essencial nas reas comerciais ligadas Logstica de Distribuio. Fundamentada na reviso bibliogrfica, a metodologia proposta foi validada atravs da pesquisa-ao realizada em uma empresa que participa do Comrcio Exterior Brasileiro, na qual observa-se a importncia de se gerenciarem as atividades envolvidas com a exportao de seus produtos, pois tais atividades correspondem a um aumento significativo dos custos finais dos produtos.
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Conclui-se, desta forma, que a metodologia de implementao proposta e a utilizao do mtodo dos Custos Baseado em Atividades mostram-se adequados Empresa X. Essa adequao revela-se pela simplicidade e objetividade da abordagem at onde poder ser aplicada. Embora o sistema de custeio ainda no tenha sido implementado, observou-se que a sistemtica adotada mostrou-se simples, eficaz e de baixo custo, uma vez que pouco afeta o desenvolvimento da atividade da empresa, pois o esforo da equipe alocada ao processo de elaborao do projeto fornece as informaes necessrias, nos momentos menos crticos do exerccio de suas funes.
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ANEXO A 1) ATIVIDADES AUXILIARES DO COMRCIO EXTERIOR
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Alm das atividades relacionadas nas pginas 95 a 97, existem outras, cujos custos devem ser acrescidos ao custeamento total da exportao. So chamadas de auxiliares do Comrcio Internacional, sendo compostas por pessoas ou empresas que participam direta ou indiretamente do processo de exportao, tais como: Agentes de exportao e importao. Agentes e Corretores de Cargas. Agentes e Corretores de Seguros. Agentes de Vistorias. Armazns Gerais e Alfandegados. Bancos Comerciais. Comissrias de Despachos. Consultores de Comrcio Exterior. Corretores de cmbio. Corretores de Mercadorias. Despachantes Aduaneiros. Empresas Seguradoras. Empresas Transitrias. Entrepostos Aduaneiros. Promotores de Feiras Internacionais. 2) CUSTOS LOGSTICOS EXECUTADOS POR TERCEIROS a) Licenciamento e Despacho Aduaneiro : Considera-se o ato da autoridade de Comrcio Exterior, de conceder autorizao para importar ou exportar. Tambm o acordo contratual, entre empresas ou pessoas, em que uma delas concede licena outra, para usar sua marca comercial, explorar patentes, comercializar seus produtos, entre outros direitos, mediante pagamento de uma taxa ou royalties.
Tabela A.1 Custos com o Licenciamento e Despacho Aduaneiro
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Fonte: Lopes (2000, p.47)
b) Negociao (Emisso de Documentos): Ato de preparar os documentos de embarque, emisso de certificados de origem, vistos consulares, conferncia de documentos, remessa documental, etc. Tabela A.2 Custos da Negociao (Emisso de Documentos)
c) Movimentao da Mercadoria: Arrumao ou embrulho adequado para ser usado na proteo dos produtos para efeito de transporte ou armazenagem, podendo ser acondicionamento em contenedores, pallets, etc., os transportes utilizados internamente no pas, para levar uma carga, geralmente para o transportador final que a levar ao exterior: Caminho como transporte interno, levando a carga at o navio, transporte internacional. Algumas vezes,
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o preo FOB no inclui o frete do transporte domstico, o qual cobrado separadamente. Tabela A.3 Custos da Movimentao da Mercadoria
d) Movimentao no Porto: Tambm chamado de custos porturios, so as operaes de embarque e desembarque de cargas martimas e mobiliza no s o pessoal das docas e armazns, como tambm o equipamento do porto e um inestimvel nmero de suprimentos e esforo gerencial. Os custos porturios envolvem despesas com o servio de infra-estrutura e mo-de-obra porturia especializada. Os principais desses custos so os seguintes: Armazenagem - Compreende os servios de guarda, movimentao, arrumao das mercadorias depositadas em ptios e armazns da rea porturia. Fornecimento de equipamentos porturios - Taxas devidas pela utilizao de equipamentos do porto, quando solicitados, tais como: guindastes, empilhadeiras para manuseio de cargas e contineres, etc. Equipamentos para movimentao de cargas e contenedores - Custos devidos ao Armador pela utilizao de tais equipamentos. Capatazias (instalaes terrestres e facilidades) - Custos devidos pelo vendedor ou comprador pela utilizao da infra-estrutura terrestre, tais como arruamento, calamentos, reas de estacionamento, sinalizaes, linhas frreas e de guindastes, iluminao e instalaes eltricas, de combate a incndios, redes de drenagem, gua e esgoto, etc. Instalaes de acostagem - Taxas devidas ao Armador pela utilizao de equipamentos porturios para atracao e desatracao do navio. Acesso ao Porto - Custos pagos pelo armador pela utilizao das facilidades do porto que permitem a aproximao do navio ao local de atracao, em condies seguras.
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Servios diversos - Taxa devida pelo requisitante quando solicitados servios de mo-de-obra para trabalho em locais e equipamentos alheios administrao porturia ou para servios diversos, tais como: pesagens em balanas, repasse de servios pblicos, etc. Tabela A.4 Custos da Movimentao no Porto
Fonte: Lopes (2000, p.49) e) Transporte Internacional: Representa o transporte efetivo das mercadorias para o mercado externo, tal como o efetivo transporte martimo. Tabela A.5 Custos do Transporte Internacional
Fonte: Lopes (2000, p.49) f) Contratao de Cmbio: a preparao dos documentos que estabelece as condies de compra e venda de moedas estrangeiras. Geralmente um documento padronizado, usualmente chamado de contrato de adeso, fornecido pelo banco negociador do cmbio.
Tabela A.6 Custos da Contratao de Cmbio
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Para se obter efeitos prticos, pode-se arbitrar a participao dos custos logsticos "internos", ou seja, at o incio do transporte internacional, para as exportaes brasileiras, em algo prximo a 7% do valor de uma mercadoria no local de embarque (valor FOB). Tabela A.7 Participao dos Custos Logsticos de Terceiros - I
Fonte: Lopes (2000, p.50) Ressalte-se que, os valores apresentados na tabela acima foi efetuada considerando-se uma exportao de trmite o mais simples possvel, e aplicvel, a partir da, para empresas de grande porte e tradicionais em comrcio exterior.
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Para as empresas pequenas ou mdias ou aquelas que no participam ativamente do comrcio exterior brasileiro, que costumam, em conseqncia, efetuar embarques de menor valor, o percentual tende a subir significativamente, por conta de a maior parte dos custos incidentes representarem custos fixos, concomitantemente com o fato de que as outras rubricas apresentam redues inferiores, comparativamente queda do valor embarcado. O exerccio a seguir apresenta um resultado de 20% sobre o valor FOB: Tabela A.8 Participao dos Custos Logsticos de Terceiros - II
Agregadas as despesas inerentes ao transporte internacional, os custos logsticos alcanam, em mdia, 16% sobre o valor FOB para empresas de porte tradicionais em comrcio exterior, enquanto que, para as demais, chegam, em mdia, a 40%.
ANEXO B INTERNATIONAL COMMERCIAL TERMS (INCOTERMS)
109
Apesar dos Incoterms se referirem aos transportadores, os empresrios devem ter em conta que nenhuma de suas clusulas pode afetar direta ou indiretamente suas relaes com os transportadores, cujas regras so, normalmente, reguladas em contrato especfico. As principais regras dos Incoterms, resumidamente, conforme a edio de 2000 da ICC, so as treze seguintes, sempre identificados por suas abreviaturas: a) EXW - Ex-works - No Local da Produo (usina, fbrica, indstria, armazm, plantao etc. conforme pactuado entre vendedor e comprador) - O vendedor cumpre sua obrigao ao colocar a mercadoria disposio do comprador em suas prprias instalaes, no sendo responsvel nem pelo carregamento nem pelo seu desembarao. A partir desse ponto, o comprador assume todos os custos e riscos pela retirada da mercadoria e seu transporte at o destino. Nessa condio o vendedor tem o mnimo de obrigao e riscos. b) FCA - Free Carrier - Transportador Livre. Nesse caso, a obrigao do vendedor se cumpre no momento em que haja entregue a mercadoria, desembaraada, includos todos os custos, at a custdia do transportador nomeado pelo comprador, no porto por ele designado, ou no o sendo, o vendedor poder escolher no permetro ou local mais prximo do estipulado. No havendo designao de transportador, de acordo com a prtica comercial o vendedor agir por conta e ordem do comprador, providenciando a contratao do transporte na modalidade convencionada. c) FAZ - Free alongside ship - Livre no Costado do Navio - As obrigaes do vendedor terminal quando ele coloca, por sua conta e risco, as mercadorias no cais, ao longo do costado do navio, ou em barcaas, no porto designado pelo comprador. Desse ponto em diante, o comprador assume todos os custos e riscos por perdas e danos a que as mercadorias estejam sujeitas a partir desse momento. Condio somente adotada nos transportes martimos e de cabotagem. d) FOB - Free on Board - Livre a Bordo - Condio usada com grande freqncia. As obrigaes do vendedor consideram-se cumpridas quando a mercadoria tenha cruzado a amurada do navio (ship's rail) e o preo inclui o custo das mercadorias e as despesas at sua colocao dentro do navio. Termo usado para o transporte martimo e de cabotagem, embora o uso admita as expresses FOB-AIR, para o transporte areo, e FOBC
110
significando que o preo inclui tambm a comisso devida ao intermedirio da operao de venda. e) CFR - Cost and Freight - Custo e Frete - Nesse caso, o vendedor inclui no preo, alm do custo das mercadorias, o frete necessrio para lev-la at o porto de destino convencionado ou designado pelo comprador, cumprindo ao comprador todas os demais custos, inclusive a descarga e o desembarao no ponto de desembarque. Essa expresso similar e substitui as antigas C&F, CANDF. Tambm pode ser seguida da letra "C" para consignar a comisso devida a um intermedirio na operao de venda. f) CIF - Cost, Insurance and Freight - Custo, Seguro e Frete - Alm das obrigaes estipuladas para a condio CFR, o vendedor tem a obrigao de providenciar o seguro, com cobertura mnima, incluindo seu valor no preo da venda. Termo usado para o transporte martimo e de cabotagem, embora o uso admita as expresses CIF-Air, para o transporte areo e CIFC, significando que o preo tambm inclui a comisso devida ao intermedirio da operao de venda. g) CPT - Carriage Paid to... - Transporte Pago at ... (o porto designado) Significa que o vendedor paga o frete das mercadorias at o destino designado e efetua o desembarao das mesmas . h) CIP - Carriage and Insurance Paid to... - Transporte e Seguro pagos at... (o porto designado) - O vendedor tem as mesmas obrigaes que na condio CPT, provendo tambm o seguro da carga, contra riscos de perdas e danos, em favor do comprador, durante o transporte. Esses termos - CPT e CIP - so aplicados a qualquer tipo de transporte, inclusive o Multimodal. i) DAF - Delivered at Frontier - Entregue na Fronteira (no local designado) A obrigao do vendedor vai at ao local da fronteira onde as mercadorias so postas disposio do comprador, antes da divisa alfandegria do pas limtrofe. Termo usado para o transporte por ferrovia, e rodovia, podendo aplicar-se, porm, a qualquer modalidade. Essa condio tem grande importncia com o desenvolvimento do Mercosul. j) DES - Delivered ex Ship - Entregue a Partir do Navio - Nessa condio, cumpre ao vendedor entregar a mercadoria desembaraada disposio do comprador, a bordo do navio, no porto de destino.
111
k) DEQ (Duty Paid) - Delivered Ex Quay (Direitos Pagos) - Entregue a Partir do Cais (com os direitos pagos) - Condio em que o vendedor deve entregar a mercadoria desembaraada para importao, com todos os custos e riscos, inclusive impostos e outros encargos de entrega no cais do porto de destino. Todavia, se as partes acordarem que o comprador desembarace a carga para importao, devem ser usadas as palavras (Unpaid Duties) "direitos no pagos". l) DDP - Delivered Duty Paid - Entregue com os Direitos Pagos - O vendedor obriga-se a colocar as mercadorias disposio do comprador no local designado, no pas de importao. O vendedor tem de assumir os custos e riscos, inclusive direitos, impostos e outros encargos, para entregar as mercadorias desembaraadas no local designado. Essa condio implica no compromisso mximo do vendedor pelas incertezas que a envolve. m) DDU - Delivered Duty Unpaid - Entrega com Direitos no Pagos - Contm as mesmas obrigaes para o vendedor que a condio DDP, com a exceo do pagamento dos impostos e desembarao. Alm dessas expresses, capituladas pelos Incoterms, e como tal reconhecidas pela ICC, o uso e os costumes ainda conservam algumas expresses, que incorporam parte daquelas reconhecidas pela ICC, provavelmente porque, na prtica, aparentam mais clareza. Assim, em vez da sigla FCA, comum usar-se a expresso FOB-Air, CIF-Air, entre outras. Ainda sem constar dos Incoterms, usual acrescentar-se aps a sigla reconhecida, a letra "C", como significando que a condio incorpora tambm o valor da taxa de intermediao da operao de venda. Por exemplo: FOBC5, significando a condio FOB mais 5% de comisso devida ao intermedirio da operao, ou CIFC3, etc.

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CESAR SUCHODOLAK LAURIAN MARCOS BUENO DA SILVA

PRUDENTPOLIS 2005 CESAR SUCHODOLAK LAURIAN MARCOS BUENO DA SILVA

Professora: Ana La M. Klosowski.

PRUDENTPOLIS 2005 SUMRIO

ANEXOS ANEXO A - ATIVIDADES AUXILIARES DO COMRCIO EXTERIOR..................... 98

ANEXO B - INTERNATIONAL COMMERCIAL TERMS (INCOTERMS) .... 104

De acordo com Rodrigues (2000, p.95):

Ainda da mesma forma Rodrigues (2000, p.96), explica que:

BALLOU (1995, p.24), conceitua da seguinte forma:

Ainda BEUREN apud ANDRADE (2002, p.20), afirmam:

Fonte: TABOADA (1999, p. 29).

Ainda CHING (1999, p.20) destaca que:

CHING (1999, p.21) diz que:

determinantes do poder efetivo de barganha frente ao mercado e as fontes de suprimento.

Da mesma forma, RODRIGUES (2000, p.97), afirma que:

RODRIGUES (2000, p.97), comenta que:

Ainda RODRIGUES (2000, p.98), analisando os anos 90 diz que:

diminuem e mais mercadorias giram, reduzindo os ciclos de vida dos produtos.

Para CHING (1999, p.25),

De acordo com RODRIGUES (2000, p.98):

Fonte: RAZZOLINI FILHO et al (1999, p.3)

Fonte: RAZZOLINI FILHO et al (1999, p.3)

Fonte: RAZZOLINI FILHO et al (1999, p.4)

Fonte: RAZZOLINI FILHO et al (1999, p.4)

Fonte: RAZZOLINI FILHO et al (1999, p.4)

Por fim, RAZZOLINI FILHO et al (1999, p.4) afirmam que:

em estoques e a manufatura avaliada pelos custos unitrios de produo.

estoques so gerenciados globalmente e sua disponibilidade checada on-line e em tempo real.

Fonte: TABOADA (1999, p.34)

2.5 A EVOLUO DA CADEIA LOGSTICA Para CHING (1999, p.66),

Fonte: CHING (1999, p.21)

MOURA (1998, p.57), diz que:

Fonte: Taboada (1999, p.36)

J em comparao, COLLINS et al.(1996, p.69) afirmam que:

Figura 2.10 - Objetivos da Cadeia de Suprimentos

Fonte: TABOADA, (1999, p.39)

Outra informao fornecida por Rodrigues (2000, p.98), que:

No incio da dcada de 90 Rodrigues (2000, p.98) lembra que:

Ainda, segundo KOBAYASHI (2000, p.233) as empresas brasileiras sentiram que:

Cada fase, utilizou tecnologias, modelos de gesto e novas metodologias:

RODRIGUES (2000, p.104), faz a seguinte afirmao:

RODRIGUES (2000, p.105) afirma em dizer que:

Capacidade no utilizada Capacidade mal utilizada

De acordo com MARTINS (1996, p.70):

FREIRES (2000, p.36) explica que:

. Segundo Martins apud freires, (2000, P.36),

Figura 3.1 - Atribuio de Custos no Mtodo ABC

Fonte: PAMPLONA (1997, p.76)

Figura 3.2: O Modelo ABC desenvolvido pelo CAM-I.

Fonte: KAPLAN e COOPER apud GASPARETTO, (1999, p.41)

Fonte: HARRINGTON (1993, p.34)

CHING (1997, p.81) afirma que:

Fonte: GEHLEN DE LEO apud FREIRES, (2000, p.93)

3.7 RELACIONAMENTO DOS CUSTOS COM A LOGSTICA

LIMA (1998, p.252), diz que:

despesas administrativas. Nenhuma afirmao referente s atividades Logsticas evidenciada.

FREIRES (2000, p.35) cita que:

Quadro 4.1 - Seqncia das Etapas Propostas

CAPTULO 5 APLICAO PRTICA 5.1 A EMPRESA

DESCRIO DOS RECURSOS CONSUMIDOS

Quadro 5.2 Recursos e Direcionadores RECURSOS DIRECIONADORES

Processo: Preparao da Mercadoria

ANEXO A 1) ATIVIDADES AUXILIARES DO COMRCIO EXTERIOR