REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS VENEZOLANAS EN EL TRNSITO MODERNIDAD - POSTMODERNIDAD Tesis presentada como requisito para optar al Grado de Doctor en Ciencias Administrativas

Autor: Carlos Rosales lvarez Tutor: Jos Montoya

Caracas, Julio de 2007 APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de Tutor de la Tesis presentada por el ciudadano CARLOS ENRIQUE ROSALES ALVAREZ, titular de la Cdula de Identidad N 4.014.064, para optar al Grado de Doctor en Ciencias Administrativas, cuyo ttulo es: LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS VENEZOLANAS EN EL TRNSITO MODERNIDAD-POSTMODERNIDAD; considero que dicha Tesis rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometida a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe. En la Ciudad de Caracas, a los 31 das del mes de julio de 2007.

Jos Montoya C.I. 5.359.261

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NDICE GENERAL LISTA DE CUADROS LISTA DE GRFICOS RESUMEN INTRODUCCIN CAPTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El Contexto Objetivos de la Tesis Justificacin II. MARCO TERICO La Modernidad y Postmodernidad en la Gerencia Fundamentacin Ontoepistemolgica Fundamentacin Terica La Dinamicidad de las Organizaciones y sus Implicaciones en el Talento Humano III. METODOLOGA Tipo de Investigacin Diseo de la Investigacin Protocolos tcnicos para la Captura, Procesamiento, Anlisis e Interpretacin de los Datos IV. RESULTADOS Construcciones Tericas V. CONCLUSIONES REFERENCIAS 4 4 13 14 15 15 19 23 36 44 44 45 48 53 57 74 80 v vi viii 1

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ANEXOS A B C D E F Guin de entrevista Transcripciones de las entrevistas realizadas Guin de observacin Notas de observacin participante Lista de citas Definiciones de cdigos

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LISTA DE CUADROS CUADRO 1 Diversidad de los entrevistados. 2 Codificacin de los datos cualitativos 3 Clasificacin de cdigos atendiendo a los objetivos de la investigacin 4 Clasificacin de las perspectivas del personal entrevistado 5 Categoras de anlisis pp. 50 51

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LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Sistema de categoras de anlisis 2 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran la Importancia de la persona 3 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran el Trato Interpersonal 4 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran el Conflicto 5 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran el Aprovechamiento del conocimiento 6 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran el Reconocimiento 7 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran la Disposicin para el trabajo 8 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran la Identificacin con la organizacin 9 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran el Estilo de Administracin 10 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran la Comunicacin Organizacional

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11 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran el Manejo de las TICs 12 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran la Asignacin de cargos 13 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran la Capacitacin 14 Diagrama de relaciones entre las perspectivas que configuran la Seleccin de personal

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMN RODRGUEZ DOCTORADO EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES PBLICAS VENEZOLANAS EN EL TRNSITO MODERNIDAD - POSTMODERNIDAD Autor: Carlos Rosales lvarez Tutor: Jos Montoya Fecha: Julio 2007

RESUMEN El propsito de esta tesis es presentar el producto de una teorizacin sobre la Gestin del Talento Humano en el contexto de las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad, partiendo del supuesto ontolgico que reconoce la complejidad de esta realidad en una Sociedad del Conocimiento, en donde el concepto de la persona como un recurso sustituible o intercambiable en la organizacin, est siendo remplazado por el concepto de la persona como factor indispensable que le da vida, movimiento y accin y como el capital principal que produce y a la vez consume conocimiento convirtindose en el propietario del mismo y protagonista del xito de las organizaciones, todo ello en un contexto de transitoriedad entre modernidad y postmodernidad. El abordaje epistemolgico de la tesis, se enmarc en un Enfoque Introspectivo-Vivencial y el proceso metodolgico se apoy en el Paradigma Cualitativo adoptando el mtodo de la Teora Fundamentada, recurriendo para ello a la aplicacin de tcnicas de documentacin, entrevista en profundidad y observacin participante para la captura de los datos que fueron procesados con la ayuda del Software para el anlisis cualitativo ATLAS/ti. Los resultados comprenden un conjunto de constructos tericos que emergieron directamente de los datos aportados por los sujetos sobre las acciones y sucesos que constituyen la trama de su realidad cotidiana. Las conclusiones a las que se arriba con esta tesis doctoral se sintetizan en que la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad, est muy sensibilizada a la concepcin de la persona que se maneja en ellas, a la filosofa administrativa implantada, a la tecnologa empleada y al ambiente organizacional donde funcionan y estos agentes que inciden sobre las organizaciones se vinculan entre s produciendo formas de hacer y de pensar que configuran la vida laboral en las organizaciones.

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Descriptores: Gestin, Talento Humano, Modernidad, Postmodernidad, Sociedad del Conocimiento, Organizaciones Pblicas.

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INTRODUCCIN Una de las reas que ha experimentado ms cambios y

transformaciones en los ltimos aos es la administracin de personas cuyos orgenes se remontan hasta la Revolucin Industrial, y desde ese tiempo hasta la actualidad su importancia ha venido in crescendo. Tanto es as que la visin que actualmente se tiene de ella es totalmente diferente de su configuracin tradicional cuando reciba el nombre de administracin de recursos humanos. Actualmente estamos siendo testigos de una situacin epocal particular y desafiante en la cual el sistema de creencias y valores que caracteriz a la Modernidad y sustent el establecimiento del modelo de direccin y funcionamiento de las organizaciones de principios del siglo XX, el cual estuvo orientado al control jerrquico de las personas, ya nos resulta agotado para participar en un escenario complejo caracterizado por un nuevo estado de cosas cientfico y cultural o una nueva forma de estar en el mundo a la cual no podemos sustraernos que algunos importantes pensadores han denominado Postmodernidad, y en donde gravitan tres aspectos que forman parte indisoluble de la nueva realidad contempornea como son la globalizacin, la valoracin del conocimiento y el permanente cambio del contexto. An nos mantenemos en un estado de transitoriedad entre la condicin moderna y la posmoderna, donde se observa la coexistencia de un marco referencial de ideas y presupuestos predominantes de la sociedad con formas de pensamiento y modelos emergentes desde diversos campos que intentan redefinir ese marco referencial. Una muestra de ello es el trmino Recurso Humano usado en las viejas definiciones modernistas, que se

basaba en el concepto de la persona como un factor sustituible o intercambiable en el engranaje de la maquinaria de produccin y la relacionaba con un instrumento, un material o una estadstica, y en la actualidad est siendo remplazado por el trmino Talento Humano que se enmarca en la concepcin de la persona como el factor indispensable que le da vida, movimiento y accin a toda organizacin. En esta nocin, la persona es el capital principal que produce y a la vez consume conocimiento convirtindose en el propietario del mismo y protagonista del xito de las organizaciones en lo que actualmente se denomina la Sociedad de la Informacin o del Conocimiento. En razn de ello se considera que ha surgido la nueva visin de Gestin del Talento Humano como consecuencia del impacto de estas tendencias globales que estn rompiendo los viejos paradigmas. Esta tesis plantea una teorizacin sobre la Gestin del Talento Humano en el contexto de las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito Modernidad-Posmodernidad, partiendo de constructos tericos sobre la Gestin del Talento Humano que emergieron directamente de los datos aportados por los sujetos participantes sobre las acciones y sucesos que constituyen la trama de su realidad cotidiana. El esfuerzo intelectual desplegado en el desarrollo de la tesis est plasmado en cinco captulos. El Capitulo I contiene la contextualizacin de la investigacin, en l estn establecidos los objetivos que marcan la direccionalidad de la tesis y tambin se discurre sobre su importancia o justificacin. En el Captulo II se desarrolla la revisin documental sobre los aspectos de la realidad objeto de la investigacin. Aqu se plantea el supuesto epistemolgico para abordar el tratamiento del conocimiento y se presentan los fundamentos tericos que sirven de referentes a la investigacin.

El Captulo III presenta el supuesto metodolgico o modo en que se pudo obtener el conocimiento de la realidad. Aqu se desarrolla toda una explicacin sobre el tipo de investigacin cualitativa empleada, la utilizacin del mtodo de Teora Fundamentada y los protocolos seguidos para la obtencin, procesamiento y anlisis de los datos con el auxilio del Software para el Anlisis Cualitativo ATLAS/ti. En el Captulo IV se recurre a la integracin analtica de los constructos emergentes para formular y comprobar proposiciones mediante la comparacin de datos aportados por los actores sociales, los datos recogidos de la revisin documental y las notas de observacin del investigador. Finalmente en el Captulo V, las conclusiones resultantes sintetizan todo el trabajo realizado.

CAPTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El Contexto El mundo de hoy est signado por un cambio de ideas y creencias que el hombre tena sobre s mismo y sobre sus instituciones generado por las profundas transformaciones que se estn produciendo en las sociedades actuales. Estamos transitando entre una condicin moderna, instaurada en la cultura occidental a partir del Renacimiento y la condicin postmoderna que segn Martnez Migulez (1997), se nos presenta como una evaluacin crtica de las creencias, esperanzas, razones y gustos del proyecto de la modernidad, aunque para Bozo de Carmona (2004), la condicin postmoderna es la bsqueda de estrategias para interactuar con las paradojas de nuestro tempo, aclarando el trmino tempo como el ritmo caracterizado por la experiencia de participar en la prctica constatadora de que vivimos un nuevo estado de cosas cientfico y cultural o una nueva forma de estar en el mundo a la cual no podemos sustraernos. En la condicin postmoderna, impera lo fragmentario, lo efmero, lo discontinuo, el cambio catico, el pluralismo, la coexistencia de un gran nmero de mundos posibles o ms claramente, espacios inconmensurables que se yuxtaponen o superponen entre s. Ella esta comprometida con una pluralidad de perspectivas, significados, mtodos, valores, alternativas (Flores Olea y Maria Flores, 1999). Somos testigos pues, de una situacin particular y desafiante en la cual el sistema de creencias y valores que caracteriz a la modernidad y sustent el establecimiento del modelo de direccin y funcionamiento de las 4

organizaciones de principios del siglo XX, el cual estuvo orientado al control jerrquico de las personas, ya no resulta conveniente para participar en un escenario complejo caracterizado por tres aspectos que forman parte indisoluble de la nueva realidad contempornea como son la globalizacin, la valoracin del conocimiento y el permanente cambio del contexto. Al respecto de la globalizacin Flores Olea y Maria Flores (ob. cit.) argumentan que es el proceso en el cual se generaliza la intercomunicacin entre economas, sociedades y culturas, donde se desarrollan y aplican las tecnologas de la comunicacin y la informtica, junto con los acuerdos entre los Estados para facilitar todo tipo de intercambios; especialmente de orden econmico (p. 11); ha modificado sustancialmente la composicin de la sociedad y del trabajo dominante en ella (p. 317). En este sentido, se observa como la globalizacin ha impactado la concepcin del recurso humano en las diversas empresas por cuanto ste se ha globalizado, y es as como se observa la tendencia en los ejecutivos de las empresas de ver el mundo como parte de su mercado, estn ms abiertos a otras culturas porque se interrelacionan con ellas, adems, estn mucho ms enfocados en los avances tecnolgicos que contribuyen a facilitar sus actividades diarias. Por otro lado se ha hecho ms notorio el fenmeno de las migraciones tanto de ejecutivos como de mano de obra. Rodner (2001), advierte que la globalizacin ha afectado las migraciones y stas actualmente se estudian como la movilidad del factor trabajo. Los trabajadores se desplazan de un pas a otro en busca de mejores oportunidades de empleo y la mayor parte de las migraciones se producen entre pases en desarrollo. Esta movilidad del factor trabajo, amenaza y a la vez crea oportunidades a las diferentes organizaciones. De igual manera, se evidencia como el desarrollo de las Tecnologas de Informacin y de la Comunicacin (TICs) en los ltimos aos, ha estado transformado las relaciones sociales y econmicas de toda ndole, surgiendo la denominada Sociedad de la Informacin o del Conocimiento en donde

segn Valds Buratti (2002), se est evolucionando hacia un mundo mas consciente de que los recursos naturales se estn agotando y que la nica fuente de riqueza ser el saber y el conocimiento humano. Con esta revolucin informtica, han aparecido los trabajadores del conocimiento o knowledge workers, trmino acuado por Drucker (1999), que pueden ser obreros, empleados o ejecutivos cuya capacidad para manejar permanentemente la informacin y continuar siempre su aprendizaje les permite adaptarse al mercado laboral y migrar continuamente hacia la competencia donde la demanda de las empresas es ms importante que la oferta. Es evidente que para este tipo de trabajador ya no funcionan los esquemas modernistas de gestin y el tratamiento de un recurso de esta categora debe ser considerado especial y muy bien definido. Pero cabe resaltar que con este avance tecnolgico se ha producido por otro lado el llamado "desempleo estructural" por cuanto se observa que a merced del desarrollo de las fuerzas productivas prevalece la aplicacin de tecnologas con las que se reduce la ocupacin de mano de obra. En este orden de ideas tambin Toffler (2000) destaca, que el conocimiento ms avanzado permite conseguir ms por menos en el nuevo sistema para la creacin de riqueza que l seala que ser la economa rpida del maana y la cual est compuesta por una creciente red mundial de mercados, Bancos, centros de produccin y laboratorios en comunicacin instantnea entre ellos, intercambiando de manera constante enormes flujos de datos, informacin y conocimiento. Igualmente seala que en esta denominada Nueva Economa la mano de obra barata cada vez es ms cara y por el contrario, una mejor tecnologa, unos flujos de informacin ms rpidos y mejores, unas existencias inferiores o una organizacin ms ligera pueden producir unos ahorros muy superiores a los que pueden conseguirse a base de escatimar la retribucin de los trabajadores manuales.

Este panorama pareciera indicarnos que la productividad industrial no tiene necesidad de "brazos". Sin embargo an cuando las fbricas robotizadas y las computadoras han llevado la productividad industrial a un nivel optimo, hoy en da los empresarios necesitan lo que ninguna mquina les puede dar y esto es conocimiento, experiencia, creatividad, capacidad de discernimiento. Para Chiavenato (2003), en esta Era de la Informacin, como l la denomina, lo fundamental es la productividad del conocimiento. El empleo se desplaz del sector industrial hacia el sector de los servicios y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la Era de la Posindustrializacin, basada en el conocimiento y el sector terciario. Ya se observa en las organizaciones oficiales venezolanas manifestaciones de esta ndole con la introduccin de las tecnologas de la comunicacin y de la informacin que agilizan los procedimientos pero que requieren de personal capacitado para su manejo. Cabra preguntarse hasta que punto nuestro sistema educativo nacional est preparando a la poblacin para esta perspectiva laboral. Como se puede observar en la nueva economa, los activos claves de la organizacin son intelectuales y se estn concentrando en el trabajador del conocimiento. Este hecho obliga a las organizaciones a desarrollar nuevas formas de evaluar y manejar su capital intelectual, percibido ste como el activo intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e informacin. Por otro lado, estamos observando un ambiente en donde se est generando una intensa transformacin de las organizaciones que fueron concebidas para permanecer en un mundo donde la estabilidad era la regla y el cambio la excepcin y que hoy deben sobrevivir bajo unas condiciones invertidas: el cambio es la regla y la estabilidad, la excepcin. En la actualidad las organizaciones enfrentan cambios constantes del entorno a los cuales tienen que adaptarse para sobrevivir, tienen que brindar

servicios y/o productos de alta calidad, deben alcanzar los niveles de competitividad para ser ms eficientes y deben mantener un ritmo constante de innovacin, para atraer, motivar y desarrollar a su personal o por el contrario arriesgarse a perecer. Y es entonces, cuando se comprueba que en la mayora de las organizaciones, la gran diferencia o la principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo, la constituye las personas que laboran en ellas (Chiavenato, ob. cit.). Estas aseveraciones parecieran confirmar categricamente que el avance tecnolgico y el desarrollo del conocimiento humano, por s solos, no producen efectos si la calidad de la administracin efectuada sobre los grupos organizados de personas no permite una aplicacin efectiva de esos recursos humanos. Siendo as, cabe reflexionar sobre esta afirmacin cuestionndola en el mbito de las organizaciones del sector oficial venezolano en el sentido de conocer sobre si manejan ellas este enfoque de capital intelectual?, estn preparadas estas organizaciones para utilizar el conocimiento adquirido por su gente?, cmo se perciben en ellas, las transformaciones generadas por los cambios en un entorno globalizado, complejo y sometido al avance de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin? Cul es el estado del arte de la gestin de recursos humanos en las organizaciones pblicas venezolanas? Es pues oportuno sealar, que las organizaciones dependen primordialmente del elemento humano, para funcionar y evolucionar. La capacidad intelectual es la clave y ya sobre las viejas definiciones modernistas que usan el trmino Recurso Humano, basndose en la concepcin de un factor sustituible o intercambiable en el engranaje de la maquinaria de produccin y catalogando a la persona como un instrumento, material o una estadstica, ha surgido en contraposicin el trmino Talento Humano, enmarcado en la concepcin de factor indispensable para lograr el xito de una organizacin y considerando a la persona como el capital 8

principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin. Son las personas a la vez productoras y consumidoras del conocimiento, el cual constituye la nica materia prima inagotable por definicin y tambin la nica indispensable para el desarrollo. Es pues, el talento humano, el propietario del conocimiento y protagonista del xito de las organizaciones y es por ello que las organizaciones han comenzado a considerarlo como su capital ms importante y la correcta administracin del mismo como una de sus tareas ms decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una tarea muy sencilla por cuanto cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas son muy diversas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamiento. Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformacin de grupos de trabajos competitivos y la fuga del talento humano de la organizacin es muy difcil afrontarla con las mismas soluciones adoptadas para la prdida de capital o de equipamiento. En la actualidad este cambio de concepto se relaciona con un cambio de poder en el trabajo por cuanto si antes se lleg a considerar a los trabajadores como piezas intercambiables, hoy en da los trabajadores son cada vez menos reemplazables, porque a medida que el contenido de conocimiento del trabajo crece, los puestos de trabajo se hacen menos intercambiables y cuando un trabajador deja la organizacin, a sta se le hace ms difcil y ms costoso conseguir otra persona con aptitudes equivalentes o formar a un nuevo empleado. El trabajador adquiri poder de negociacin. Destaca Gubman (2000), que encontrar talento humano ser difcil y costoso en todo el mundo durante los prximos aos. La fuerza laboral no se est contrayendo, pero tampoco esta produciendo talento. Igualmente seala

que si el talento es escaso y valioso, las organizaciones ganan cuando son ms inteligentes que su competencia, creando un atractivo entorno de trabajo, escogiendo la gente correcta y obteniendo lo mejor de ella; esto quiere decir que la ventaja competitiva le pertenece a las organizaciones que saben como atraer, seleccionar, establecer y desarrollar el talento. Los gerentes de las organizaciones se dieron cuenta que las personas son el elemento central de su sistema nervioso empresarial porque introducen la inteligencia en el quehacer laboral y la racionalidad en las decisiones. Las personas junto con sus conocimientos y habilidades intelectuales se convierten en la base principal de la nueva organizacin y la antigua administracin de recursos humanos dio lugar a un nuevo enfoque: la gestin del talento humano. Y es que en esta poca denominada Era de la Informacin, la gestin del talento humano subraya la importancia de una participacin activa de todos los trabajadores de la organizacin y de la relacin de cooperacin entre ellos y los directivos para evitar enfrentamientos derivados de una relacin jerrquica tradicional que an prevalece en las organizaciones pblicas venezolanas, aspecto ste que no estimula la manifestacin plena de las potencialidades de las personas que trabajan en ellas. Esta nueva concepcin de gestin del talento humano, plantea que las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser tratadas como seres dotados destreza, de inteligencia, y personalidad, percepciones conocimientos, habilidades, aspiraciones

singulares. Y tal como lo asevera Chiavenato (ob.cit), son los activadores inteligentes de los recursos organizacionales, fuente de impulso propio que dinamiza la organizacin y no agentes inertes. Son los nuevos socios de la organizacin capaces de conducirla a la excelencia y al xito invirtiendo esfuerzo, dedicacin, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de recibir un retorno razonable, gratificante y sostenido de esta

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inversin. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios y no como simples empleados. Sera interesante observar en nuestras organizaciones pblicas cmo sera el desempeo laboral de este novedoso enfoque de empleado-socio. En el caso venezolano, la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas se rige por un cuerpo legal formalizado en la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela de 1999, la Ley Orgnica de la Administracin Pblica del 17-10-2001, el Decreto sobre Organizacin y Funcionamiento de la Administracin Pblica Central del 0411-2002, la Ley del Estatuto de la Funcin Pblica del 06-09-2002, y la Ley Orgnica del Trabajo del 19-06-1997; y no es que las organizaciones pblicas estn muy lejos de llegar a estos planteamientos, sino que esta situacin no se observa con la importancia que ha venido adquiriendo en la actualidad, lo cual pone en tela de juicio el ejercicio de la administracin de las personas y ello se constituye en fuerte razn para especular sobre la ausencia de procesos orientados hacia la adecuacin a las nuevas tendencias sobre el tratamiento de las personas en las organizaciones para lograr mejores resultados en su gestin. Ahora bien, qu se quiere sealar cuando se plantea un nuevo enfoque sobre el tratamiento de lo humano en organizaciones donde an prevalece una relacin jerrquica tradicional?. Con ello se quiere sealar que se debe construir la teora que oriente la prctica de esta nueva perspectiva para que reconociendo el valor de las personas, la responsabilidad de la administracin no sea solamente dirigir o motivar sino crear, para cada una de las personas que se destaquen en su campo de accin, las condiciones tales que ellas puedan elegir, comprometerse o no, con la organizacin, y elevar sus aptitudes al punto tal en que la persona se defina como un agente capaz de valerse por s mismo y entregarle lo mejor de s a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con la forma como es reconocido.

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La resea expuesta da cuenta de una serie de problematizaciones generadas por el reacomodo que exigen los cambios que a nivel organizacional deben ser efectuados debido a las presiones que las profundas transformaciones configuran en el contexto de la sociedad informacional y es entonces, en este contexto donde se sita la gestin del talento humano, en donde surgen interrogantes respecto a si es posible modificar el pensamiento gerencial predominante en las organizaciones del sector oficial venezolano para aplicar este enfoque?, todo ello en consideracin del modelo burocrtico que an persiste en las organizaciones pblicas, especialmente en las organizaciones dependientes del Ministerio del Poder Popular para la Defensa, en donde resalta con mayor grado el desarrollo de una cadena de mando bien definida, una detallada divisin del trabajo basada en la especializacin y una estructura piramidal y monocrtica que no presenta mucha flexibilidad para los cambios y para la innovacin. Asimismo, estn preparadas las organizaciones pblicas venezolanas para el ejercicio del enfoque de gestin del talento humano?, existe la teora que fundamente la prctica de este enfoque?, todo ello considerando que la gestin del talento humano es un rea muy sensible a las posturas filosficas que han influenciado al conocimiento humano y han repercutido sobre las tradiciones del colectivo, as como en el pensamiento gerencial el cual es el que establece la lgica organizacional. Indudablemente que en estas interrogantes y consideraciones se reconoce que es necesario contar con un marco terico que haga viable la aplicacin del enfoque planteado y permita obrar con certeza en el tratamiento de las personas en las organizaciones pblicas, en tanto que los constructos tericos modernistas que sustentan esta praxis no se compadecen con la condicin posmoderna que estamos presenciando. Es por ello que en virtud del planteamiento antes delineado, se hace necesario teorizar sobre la gestin del talento humano partiendo de una indagacin ontolgica y epistmica que permita crear la plataforma de una

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teora contextualizada en el sistema organizacional oficial venezolano y de respuesta a las siguientes interrogantes: Cmo construir la teora pertinente que oriente la prctica de la gestin del talento humano en el mbito organizacional pblico en el trnsito modernidad-postmodernidad?, Cmo establecer una conceptualizacin de la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidadpostmodernidad?, Cules categoras podra generar el ejercicio de la gestin del talento humano en estas organizaciones pblicas en el trnsito modernidad-postmodernidad?, Cules seran los elementos que constituiran la teora de la gestin del talento humano en ellas?, Cmo podra contextualizarse una teora de la gestin del talento humano en las organizaciones del sector oficial venezolano en el trnsito modernidadpostmodernidad a inicios de siglo XXI?

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General Generar constructos tericos sobre la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidadpostmodernidad. Objetivos Especficos Identificar los constructos tericos que caracterizan a la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad desde la perspectiva de los actores sociales. Determinar los constructos tericos de la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidadpostmodernidad a partir de los fundamentos tericos de la temtica.

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Contrastar los constructos tericos generados desde la perspectiva de los Conceptualizar la gestin del talento humano en las organizaciones

actores sociales y los fundamentos tericos. pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad. Justificacin

Para considerar la importancia de esta tesis doctoral se adoptan como criterios para su valoracin la relevancia social, la utilidad metodolgica y el valor terico que prometen sus aportaciones. En tal sentido podemos afirmar que la relevancia social de la misma reside en el hecho de que el producto obtenido plantea una conceptualizacin que facilita la comprensin de la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad, lo cual contribuir a mejorar la calidad de vida en el trabajo en las organizaciones de ese tipo que redundar en beneficio de la sociedad venezolana. En cuanto a la utilidad metodolgica de la tesis se puede garantizar que constituye una valiosa fuente metodolgica para nuevos trabajos de investigacin en el mbito de la gestin del talento humano en cualquiera de sus manifestaciones y proporciona un interesante modo de abordaje de investigaciones futuras. En ella se pueden tomar las experiencias del manejo del Mtodo de la Teora Fundamentada y del uso del Software para el Anlisis Cualitativo ATLAS/ti. Finalmente su valor terico estriba en que los contenidos resultantes son aportaciones interesantes para el saber de esta rea de las ciencias administrativas en nuestro pas. Por lo tanto son referentes disponibles para auxiliar alguna otra investigacin en el campo de la gestin del talento humano.

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MARCO TERICO La Modernidad y Postmodernidad en la Gerencia Quizs sea mas sencillo identificar las diferentes conceptualizaciones de lo que podra ser lo moderno o postmoderno en los pasados y actuales tiempos, en el mbito literario que en el mundo empresarial y gerencial. Cuando se habla de ser y pensar, se asocia con la modernidad, las sociedades de occidente as la adoptan. Sin embargo, en los ltimos tiempos, se debate sobre cules diferencias o semejanzas se pueden encontrar entre la modernidad y la postmodernidad que puedan ser aplicables a la gerencia, especialmente a la gerencia del talento humano. Principales Rasgos de la Modernidad Buscar los rasgos de algo implica necesariamente preguntar por la naturaleza del objeto en cuestin. Por ende, ante el interrogante que ausculta, por la modernidad generalmente se alude a la Ilustracin, pero, qu es la Ilustracin?, dicha pregunta nos demanda hacer, por una parte, la distincin entre la sensibilidad cultural de una poca histrica (aproximadamente siglo XVII) resultado de un proceso iniciado en la Alta Edad Media que culmin como un proyecto, y por otra, la Ilustracin como esfuerzo reflexivo para explicitar y fundamentar filosficamente esta sensibilidad cultural, obra realizada por Kant y Hegel (Herrera, 1998). Kant en su clsico texto Qu es la Ilustracin? la define como la salida del hombre de su auto culpable minora de edad. Esta definicin implica que para el hombre ilustrado:

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1. La existencia no es destino regido por Dios o por la naturaleza. Ella es un proyecto, una vocacin, una meta que debe y puede ser determinada y conquistada autnomamente por el mismo hombre. 2. La autoridad y la tradicin que fundamentaban el saber sobre el ser y quehacer del hombre, deben ceder paso a la razn. De aqu el lema atrvete a pensar por ti mismo. 3. Tendencia a dominar y transformar la naturaleza mediante la ciencia y la tecnologa. 4. Posicionamiento de la utopa de la felicidad terrenal fundamentada en el tener y en el hacer. 5. Hegemona del capital sobre los medios y las fuerzas productivas 6. Predomino de la razn instrumental en todos los mbitos de la existencia. Por ltimo, en este clima moderno la empresa encarna el ideal ilustrado de la racionalizacin de la naturaleza y la cultura ad extremus. En este orden de ideas, Llano Cifuentes (1994) tambin puntualiza que hay una coincidencia casi unnime cuando se dice que la modernidad significa primordialmente ilustracin, clarificacin, dejar al descubierto por s mismo lo que haba permanecido oscuro durante siglos y delimita los rasgos fundamentales de la modernidad en: 1. El evolucionismo como razn cientfica para explicar la existencia del hombre. 2. La competencia como mecanismo para progresar. 3. El inters personal que mueve todas las manifestaciones humanas el cual es preponderantemente individual y material y se supedita a la dimensin econmica. 4. La subconciencia que se reduce en buena parte al sexo y al deseo de poder y que mueve al hombre bajo su impulso, al cual le queda la tarea de concentrarse en hacer racional y clara esa subconciencia.

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5. El relativismo del conocimiento humano por el cual debe aceptarse que hay verdades absolutas solo en el grado que se refieren al nivel cuantitativo, donde la matemtica es la nica verdad confiable y segura y cualquier proposicin intelectual que no pueda expresarse en trminos matemticos permanecer al menos en trminos inexactos. 6. Y el empirismo por el cual deba aceptarse que todo conocimiento debe basarse en hechos observables por lo tanto si todo lo que no es medible es inexacto paralelamente todo lo que no puede experimentarse sensorialmente contina siendo un conocimiento inseguro pendiente por una autentica verificacin. Acotaciones a la Expresin Postmodernidad El nacimiento de la postmodernidad estuvo dado por una serie de factores que influan en quien se dejase introducir en una nueva ideologa con diversas tendencias, "La expresin postmodernidad, viene siendo usada desde las artes, comenzando por la arquitectura y la danza, y el pensamiento cientfico. Desde corrientes filosficas, literarias, sociolgicas, antropolgicas, el feminismo as como la politologa presenta un cuadro confuso, inasible (Castro, 1999). Es difcil separar dos teoras que permanecen unidas por rasgos parentales, pero estudiosos de uno y otro postulado, refieren caracterizaciones que crean diferencias o atributos de una u otra tendencia. Al respecto Follari (2000) menciona que sobre la postmodernidad no hay teora, es decir, esta no aparece por si misma como objeto especifico del anlisis terico, por esto muchas veces cuesta diferenciar un movimiento de otro. Igualmente Perdomo (1999), indica que casi todas las claves del discurso postmoderno invitan a abandonar el barco frente al inesperado naufragio de los valores modernos, igualmente expresa que "La inclusin

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moderna no le aclar muchas cosas al hombre, tampoco el ruido postmoderno", entonces lo apropiado en estos casos es que cada cual se apegue a la teora que mejor crea conveniente y de esta manera estar siguiendo intuitivamente el hecho de forjar la identidad de la empresa de comunicacin a la cual pertenezca. En esta perspectiva los rasgos del clima postmoderno al decir de Ripalda (1996) seran: (a) Invencin del consumo como una nueva subjetividad, como una nueva manera de ser. En ella el consumidor en el juego de la oferta y la demanda encuentra su verdad, acto que implica una pluralizacin del mercado para responder a las exigentes demandas de este tipo de hombre; (b) prdida de la distincin entre apariencia y esencia, puesto que la estructura del mundo de la vida esta mediatizada y entre realidad y posibilidad existe ahora un lmite demasiado estrecho; (c) homogenizacin de la cultura y la naturaleza en un sistema global; y (d) la narratividad remplaza a la teorizacin y a la fundamentacin de los hechos y se convierte en forma caracterstica de la cultura de masas que remplaza a la cultura popular y predomina sobre la alta cultura. En suma, se concibe la postmodernidad como la categora que expresa la desazn, el malestar, el desengao que el hombre actual experimenta frente a las promesas falaces de la modernidad. Filosficamente la expresin alude al conjunto de reflexiones crticas que en los ltimos aos han adelantado filsofos como Lyotard, Foucault, Derrida, Habermas, Vattimo, etc. Dichas reflexiones nos proponen grosso modo que asumamos las siguientes renuncias: (a) Renunciemos a la utopa de los meta relatos y asumamos que la historia no tiene sentido lineal; (b) Renunciemos a la creencia en un sujeto trascendental, absoluto y asumamos que la razn no es absoluta y asumamos sus limitaciones; y (c) Renunciemos a la universalizacin de las creencias o ideales y asumamos la contextualizacin de los mismos.

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Finalmente, con relacin a la gerencia, Llano Cifuentes (2001) sugiere que debe tornarse ahora con un enfoque innovador, con nfasis en el capital humano para produccin y adaptacin; donde el desarrollo del hombre se materializa a travs de sus actividades donde la verdad, la eficiencia, la forma, las fuerzas productivas y las relaciones sociales son inherentes al desarrollo de las actividades cientficas, tcnicas, artsticas y econmicas, as como la utilizacin de ciertos principios como se pueden citar el de gradualidad, el pluralismo, complementariedad y la versatilidad en el tren de mando que se observa en empresas cuando se dialoga con gerentes y empleados de manera que el fenmeno organizativo se visualice desde la perspectiva de los actores no esencialmente empresariales o gubernamentales sino en el enfoque de la globalizacin en el plano empricofctico y la postmodernidad en el plano terico-filosfico, los cuales surgen como los dos referentes analticos para caracterizar la realidad actual.

Fundamentacin Ontoepistemolgica Ontolgicamente, el objeto de la investigacin se constituye en una red de ejes temticos complejos que son tratados por diferentes disciplinas cientficas, cuyas relaciones hacen que estos ejes trasciendan unos a otros. El abordaje de la realidad existente, se posibilita mediante una lgica transdisciplinaria para comprender la complejidad de las personas, de las organizaciones y de los procesos organizacionales y con la cual se busca referir conceptos propios de la historiografa, la psicologa, la antropologa y la sociologa que tienen que ver con el talento humano, para relacionarlos con el estudio de la organizacin y los procesos que se llevan a cabo en ella, como es la gestin. Considerando este ltimo, la gestin, como un eje transversal, ya que se encuentra presente en todos los elementos de la realidad estudiada.

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Se establecen entonces, que los ejes temticos de este estudio son las organizaciones, el talento humano y la gestin de ese talento. Pero antes de continuar es conveniente precisar ciertos aspectos para orientar lo epistemolgico de los planteamientos expuestos anteriormente. Al respecto, Crdova, Gonzlez y Bermdez (s.f.), sealan que a partir de la crtica al positivismo; a partir de las revoluciones cientficas en la visin de Kuhn, con la irrupcin de otra Fsica no newtoniana, de los aportes de Heisenberg, Bohr y los principios de indeterminabilidad y complementariedad; el edificio racional sobre el cual se construy la ciencia en occidente comenz a sufrir los rigores de la propia reflexin de los cientficos y ante las dimensiones micro de la estructura de los tomos, las variantes corpusculares y ondulatorias de la luz, el papel relevante del observador y de la observacin, emerge toda una crisis de la racionalidad que gobierna la ciencia. En este sentido Vilar (1997), hace referencia a una nueva racionalidad a la cual necesariamente deben subordinarse las propuestas aristotlicascartesianas-newtonianas que fueron decisivas en la organizacin de la civilizacin occidental an cuando sectorialmente siguen desempeando funciones claves, sobre todo en el universo de las mquinas triviales. Explica, que sta es la racionalidad que viene inspirndose en las investigaciones e invenciones de la fsica cuntica y de la qumica prigoginiana; la que incluye el constructivismo piagetano; la que se fundamenta en la biologa y en la sociologa centradas en la autoorganizacin; la de la historia que interroga el pasado para responderse respecto al presente y al futuro; la de la ciencia poltica que replantea reorganizaciones globales de los sistemas estatales; la de las neurociencias que coordinan sus trabajos con las ciencia de la cognicin y las nuevas generaciones de mquinas informticas. Para l esta nueva racionalidad es compleja en relacin con todas las complejidades internas (del ser humano) y externas (de la sociedad, de la naturaleza). La vieja racionalidad es

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simplificadora. La nueva racionalidad opta por la complementariedad y la conjuncin de los conocimientos disciplinarios, o sea: toma el camino de la transdisciplinariedad. Igualmente Vilar (ibid.), seala que un fenmeno complejo es el compuesto por una gran variedad de elementos que mantienen entre s una gran variedad de relaciones, con interacciones lineales y no-lineales, sincrnicas y diacrnicas, la evolucin de cuyo conjunto es imprevisible, incluso cuando su auto-organizacin se orienta por acciones teleolgicas, finalistas (p. 18). En cuanto a la transdisciplinariedad, Nicolescu (1999) seala que ella concierne, como lo indica el prefijo "trans", a lo que simultneamente es entre las disciplinas a travs de las diferentes disciplinas y ms all de toda disciplina. Su finalidad es la comprensin del mundo presente, uno de cuyos imperativos es la unidad del conocimiento y explica que en presencia de varios niveles de realidad, el espacio entre las disciplinas y ms all de las disciplinas est lleno, como el vaco cuntico est lleno de todas las potencialidades: desde la partcula cuntica a las galaxias, del cuarzo a los elementos pesados que preparan la aparicin de la vida en el Universo. La transdisciplinariedad, aunque no siendo una nueva disciplina o una nueva hiperdisciplina se nutre de la investigacin disciplinaria la cual a su vez se aclara de una manera nueva y fecunda por medio del conocimiento transdisciplinario. En ese sentido las investigaciones disciplinarias y transdisciplinarias no son antagnicas, son complementarias. Los tres pilares de la transdisciplinariedad como son los niveles de realidad, la lgica del tercero incluido y la complejidad, determinan la metodologa de la investigacin transdisciplinaria. En lo que respecta al supuesto epistemolgico que se adopta para sustentar la investigacin, ste es el Enfoque Introspectivo-Vivencial, tambin llamado por asociacin fenomenolgico, el cual se adecua al estilo de pensamiento cuya conviccin bsica es que la Realidad se conoce desde 21

el Yo ntimo y el mundo se capta mejor desde la perspectiva del Sujeto y de la Conciencia antes que desde la perspectiva de los 'Sentidos y de la 'Razn y por lo tanto la realidad se expresa a travs de simbolismos de conciencia es decir que la realidad no es probabilstica ni responde a estructuras lgico-racionales. Segn Padrn (1998), el Enfoque Introspectivo-Vivencial concibe como producto del conocimiento las interpretaciones de los simbolismos socioculturales a travs de los cuales los actores de un determinado grupo social abordan la realidad (humana y social, fundamentalmente). Ms que interpretacin de una realidad externa, el conocimiento es interpretacin de una realidad tal como ella aparece en el interior de los espacios de conciencia subjetiva (de ah el calificativo de Introspectivo). En este enfoque el conocimiento es un acto de comprensin, el papel de la ciencia es concebido como mecanismo de transformacin y emancipacin del ser humano y no como simple mecanismo de control del medio natural y social y se enfatiza la nocin de sujeto y de realidad subjetiva, por encima de la nocin de objeto o de realidad objetiva. Igualmente seala Padrn (ob. cit.), que en este enfoque se tiene la conviccin de que la va ms apropiada para acceder al conocimiento es una especie de simbiosis entre el sujeto investigador y su objeto de estudio, identificndose sujeto-objeto de forma tal que el objeto pasa a ser una experiencia vivida, sentida y compartida por el investigador (de ah el calificativo de Vivencial). El conocimiento se produce en la medida en que el investigador sea capaz de poner entre parntesis todos aquellos factores pre-tericos e instrumentales que mediaticen la relacin sujeto-objeto, de modo que pueda llegar a una captacin de la verdadera esencia del objeto, ms all y por encima de sus apariencias de fenmeno (de ah el calificativo de Fenomenolgico y la expresin reduccin fenomenolgica).

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Fundamentacin Terica

De acuerdo a los ejes temticos que constituyen la realidad a ser investigada y los cuales quedaron definidos como las organizaciones, el talento humano y la gestin de ese talento, las teoras que sustentan este estudio son las siguientes:

Teora de Sistemas Tal y como lo plantea Chiavenato (1989), la Teora de Sistemas es una consecuencia de la Teora General de Sistemas desarrollada por el bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy entre 1950 y 1968, la cual se expandi hacia todas las ciencias, influyendo notablemente sobre la ciencia administrativa en donde penetr rpidamente debido a la necesidad de una sntesis y de una mayor integracin de las teoras que la precedieron y la influencia de las matemticas, la ciberntica y especialmente la tecnologa de la informacin que incrementaron las posibilidades de desarrollo y operacionalizacin de las ideas que convergan hacia la teora de sistemas aplicada a la administracin. El concepto de sistemas permite una visin comprensiva, amplia y gestltica de un conjunto de elementos complejos, dndole configuracin total. El anlisis sistemtico trata a las organizaciones vivas sean stas individuos u organizaciones, bajo el enfoque de sistemas abiertos, que mantienen un continuo intercambio de materia/energa/informacin con el ambiente. La teora de sistemas permite reconceptuar los fenmenos dentro de un enfoque global, para lograr la interrelacin e integracin de asuntos que son, en la mayora de las veces de naturaleza completamente diferente. Para comprender el concepto de sistemas se hace necesario el conocimiento de algunas caractersticas, como son:

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1. Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), como tambin las relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo. 2. Globalismo o totalidad: todo sistema tiene una naturaleza orgnica, por la cual una accin que produzca cambio en una de las unidades del sistema, con mucha probabilidad producir cambios en todas las otras unidades de ste. En otros trminos, cualquier estimulacin en cualquier unidad del sistema afectar todas las dems unidades, debido a la relacin existente entre ellas. El sistema siempre reaccionar globalmente a cualquier estmulo producido en cualquier parte o unidad. El efecto total de esos cambios o alteraciones se presentar como un ajuste de todo el sistema. De estos cambios o ajustes continuos se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasis. 3. Entropa: es la tendencia que tienen los sistemas, al desgaste, a la desintegracin, para el relajamiento de los estndares y para un aumento de la aleatoriedad. A medida que la entropa aumenta, los sistemas se descomponen en estados ms simples. La segunda ley de la termodinmica explica que la entropa en los sistemas aumenta con el correr del tiempo. A medida que aumenta la informacin, disminuye la entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. Si por falta de comunicacin o por ignorancia, los estndares de autoridad, las funciones, la jerarqua, etc., de una organizacin formal pasan a ser gradualmente abandonados, la entropa aumenta y la organizacin se va reduciendo a formas gradualmente ms simples y rudimentarias de individuos y de grupos. De ah el concepto de negentropa o sea, la informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema. 4. Homeostasis: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del medio ambiente. Es un

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fenmeno de autorregulacin de la constancia de las propiedades del sistema cuando es influido por agentes exteriores. Existe una gran variedad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas: 1. De acuerdo con su constitucin los sistemas pueden ser: a. Sistemas fsicos o concretos, cuando estn constituidos por equipos, por maquinaria y por objetos y cosas reales, en otros trminos cuando estn compuestos de hardware (totalidad de los componentes fsicos de un sistema: significa el equipo) b. Sistemas abstractos, cuando estn compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Aqu, los smbolos representan atributos y objetos, que muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Cuando estn compuestos por software (conjunto de programas e instrucciones: significa el manejo). El sistema fsico (hardware) puede en ciertos casos operar en consonancia con el sistema abstracto (software), es el ejemplo de una escuela con sus salones de clases, pupitres, tableros, iluminacin, etc. (sistema fsico) para desarrollar un programa de educacin (sistema abstracto). 2. De acuerdo con la naturaleza los sistemas pueden ser: a. Sistemas cerrados: son aquellos que no presentan intercambio con el medio ambiente que les rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. Tambin reciben esta denominacin los sistemas que presentan un comportamiento totalmente determinstico y programado y que operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente; e igualmente los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera peculiar y rgida produciendo una salida invariable, son los llamados sistemas mecnicos, como las mquinas.

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b. Sistemas abiertos: son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas y salidas. Son eminentemente adaptativos, ya que para poder sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio en un proceso de contnuo aprendizaje y auto-organizacin. No pueden vivir aislados; evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado de creciente orden y organizacin (entropa negativa), se autorregulan a travs de un estado de homeostasis y restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin, mediante la interaccin ambiental. El sistema se caracteriza por determinados parmetros, los cuales son: 1. Entrada o insumo o impulso (input) es la fuerza de arranque o de partida del sistema que provee el material o la energa para la operacin del sistema. 2. Salida o producto o resultado (output) es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas. Estas deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales (concluyentes), mientras que los resultados de los subsistemas son intermedios. 3. Procesamiento o procesador o transformador (throughput) es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o resultados. El procesador caracteriza la accin de los sistemas y se define por la totalidad de los elementos y/o relaciones empeados en la produccin de un resultado. Es generalmente representado por la caja negra. 4. Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback) o alimentacin de retorno, es la funcin del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio o un estndar previamente establecido. Tiene por objetivo el control.

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5. Ambiente es el medio externo donde est envuelto el sistema. El sistema recibe influencias del ambiente a travs de la entrada y efecta influencias sobre el ambiente a travs de la salida y a medida que ocurren estas influencias, la propia influencia del sistema sobre el ambiente retorna al sistema a travs de la retroalimentacin (feedback). El ambiente sirve como una fuente de energa, materiales e informacin para el sistema y como el ambiente est cambiando continuamente, el proceso de adaptacin del sistema es dinmico y sensitivo. Este enfoque ecolgico es importante para la comprensin del funcionamiento del sistema abierto. El ambiente puede ser un recurso para el sistema pero, tambin puede ser una amenaza para su supervivencia. Las organizaciones, como todos los sistemas sociales son tratadas como sistemas abiertos que estn afectados por cambios en sus ambientes denominados variables externas. Las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no-determinsticas, pues el comportamiento humano nunca es previsible. Son vistas como sistemas dentro de sistemas. El sistema organizacional comparte con los sistemas biolgicos la propiedad de una intensa interdependencia de sus partes, de modo que un cambio en una de ellas provoca un impacto sobre las otras. Frente a la diferenciacin de las partes provocada por la divisin del trabajo, se hace necesaria la coordinacin a travs de medios de integracin y de control. Las interacciones internas y externas del sistema reflejan diferentes niveles de control y autonoma. La organizacin puede alcanzar un estado de homeostasis o estado firme solamente cuando se presentan dos requisitos como son la unidireccionalidad y el progreso. La unidireccionalidad o constancia de direccin, consiste en que a pesar de los cambios del ambiente son alcanzados los mismos resultados o condiciones establecidas, porque el sistema contina orientado hacia el mismo fin a travs de otros medios. Por otro lado el progreso consiste en que el sistema mantiene en relacin con el

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fin deseado, un grado de progreso que est dentro de los lmites definidos como tolerables. En la organizacin humana estos dos requisitos solo pueden ser alcanzados por liderazgo y compromiso. La regulacin bsica de un sistema abierto es la autorregulacin (regulacin intrnseca que emerge de la propia naturaleza de las partes que constituyen el sistema). Las organizaciones tienen fronteras o lmites que las diferencian del ambiente, las cuales varan en cuanto al grado de permeabilidad que permite mayor o menor intercambio con el ambiente. Este grado de permeabilidad define el grado de apertura del sistema en relacin al ambiente. El sistema organizacional a diferencia de los sistemas mecnicos y aun de los sistemas biolgicos, tienen una propiedad morfognica considerada como su principal caracterstica identificadora, mediante la cual puede modificar su constitucin y estructura a travs de un proceso ciberntico en el cual sus miembros comparan los resultados deseados con los resultados obtenidos y detectan los errores que deben ser corregidos para modificar la situacin. Dentro de este enfoque se destacan dos modelos de organizacin: 1. Modelo de Daniel Katz y Robert Kahn en el cual la organizacin presenta las caractersticas tpicas de un sistema abierto, de un sistema social. Maneja un concepto de eficacia organizacional como una combinacin de la eficiencia de la organizacin como un sistema y su xito en obtener condiciones ventajosas o entradas que necesita. Este modelo tambin concibe a la organizacin como un sistema de papeles donde un papel es el conjunto de actividades requeridas de un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. 2. Modelo sociotcnico de Tavistock propuesto por socilogos y psiclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock, en el cual la organizacin adems de ser considerada como un sistema abierto, tambin se concibe como un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas:

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a. Subsistema

tcnico:

que

comprende

las

tareas

desempearse, las instalaciones fsicas, el equipo e instrumentos utilizados, las exigencias de la tarea, las utilidades y tcnicas operacionales, el ambiente fsico y la manera como est dispuesto, como tambin la duracin de la operacin de las tareas. En resumen este subsistema conlleva la tecnologa, el territorio y el tiempo y es el responsable de la eficiencia potencial de la organizacin. b. Subsistema social: que comprende los individuos, sus caractersticas fsicas y psicolgicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de ejecucin de la tarea, como tambin las exigencias de su organizacin tanto formal como informa, en la situacin de trabajo. El subsistema social transforma la eficiencia potencial en eficiencia real. Los subsistemas tecnolgico y social tienen una intima interrelacin, son interdependientes y cada uno influye en el otro. Este enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de tecnologas (exigencias de la tarea, ambiente fsico, equipo disponible) y al mismo tiempo un subsistema social (un sistema de relaciones entre aquellos que realizan la tarea). La Teora de Sistemas es considerada por muchos autores como una sntesis integradora de los conceptos clsicos, estructuralistas y behavioristas. Esta teora tambin considera el efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos y por lo tanto de un modo global, los recursos materiales, financieros y humanos (cuando son considerados como factores de produccin) generan riqueza a travs de la de los trabajos individuales). Teora X y Teora Y de McGregor Ivancevich y otros (1997), dan cuenta que tal como lo observ Mcgregor en su momento, la conducta del trabajador es un producto de los sinergia organizacional (el trabajo en conjunto produce un efecto mayor que la suma

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supuestos, de las actitudes y de las conductas de los gestores respecto al trabajador. Igualmente Chiavenato (2003), plantea que los estilos de administracin que moldean a la gestin del talento humano, estn influenciados por supuestos implcitos y explcitos sobre la naturaleza de las personas de los cuales se derivan la disciplina y la motivacin y tambin hace referencia a Douglas McGregor quien identific dos conjuntos de supuestos que denomin Teora X y Teora Y. La Teora X, se refiere al enfoque tradicional que incluye convicciones negativas respecto de las personas e influye en el estilo de administracin de los gerentes, moldendolo con caractersticas autocrticas e impositivas. La Teora X se basa en convicciones errneas e incorrectas sobre el comportamiento humano como son: 1. Las personas normales no sienten placer en trabajar y tratan de evitar el trabajo a toda costa. 2. A las personas no les gusta trabajar, muchas deben ser coaccionadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que se esfuercen en alcanzar los objetivos organizacionales. 3. Las personas normales prefieren ser dirigidas, desean evitar responsabilidades, tienen poca ambicin y esperan seguridad por encima de todo. En la Teora X predomina la manipulacin de las personas, la coaccin y el temor; las personas son consideradas indolentes, y perezosas y por lo tanto deben ser dirigidas, coaccionadas y amenazadas para que trabajen, representan recursos inactivos que la administracin debe explotar. Asimismo las recompensas cubren solo las necesidades humanas ms inmediatas (Maslow y Herzberg); hay desconfianza, el trabajo es impuesto y se debe motivar extrnsecamente a travs del pago y medidas de control rigurosas. En general, las personas son consideradas incompetentes,

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interesadas y aprovechadoras y por consiguiente las reglas son severas, la jerarqua es el orden natural y el temor al castigo es el principal estmulo. Por su parte la Teora Y se basa en convicciones positivas que llevan a los gerentes a asumir una posicin democrtica y consultiva, las cuales son: 1. La aplicacin de esfuerzo fsico o intelectual en el trabajo es tan natural como jugar o descansar. 2. Las personas gustan de ejercer autodireccin y autocontrol para alcanzar los objetivos con los que estn comprometidos. 3. El compromiso con objetivos es una funcin de las recompensas asociadas a su alcance. 4. Las personas normales aprenden, en condiciones adecuadas, no slo a aceptar, sino a buscar responsabilidades. 5. La capacidad de emplear en gran medida la imaginacin, innovacin y creatividad en la solucin de los problemas organizacionales est ampliamente difundida en toda la poblacin. En la Teora Y predomina el respeto a las personas y a sus diferencias individuales, hay una visin ms abierta y humana de las personas y la actividad laboral. Las recompensas cubren todas las necesidades humanas, en especial las de alto nivel. La vida organizacional se estructura para proporcionar condiciones de autorrealizacin y satisfaccin de las personas. Aqu el orden natural es la democracia, el estmulo primordial es el reconocimiento, la autenticidad y los valores sociales son fundamentales, son sagradas la libertad y la autonoma y el resultado esperado es la contribucin. Teora sobre los sistemas de administracin de las organizaciones humanas de Likert Rensis Likert, (citado en Chiavenato, 1989), considera la

administracin como un proceso relativo, donde no existen normas ni

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principios validos para todas las circunstancias y ocasiones; y al contrario, en el conjunto de las organizaciones la administracin nunca es igual en todas y puede asumir posiciones diferentes, dependiendo de las condiciones internas y externas de cada organizacin. Este autor, basado en sus investigaciones, propone una clasificacin de sistemas de administracin, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales (perfiles organizacionales de Likert). Ellos son: 1. Sistema 1. Autoritario coercitivo: es un sistema administrativo autocrtico y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organizacin; es el sistema ms duro y cerrado. Se caracteriza por un proceso decisorio totalmente centralizado en la cima de la organizacin; un sistema de comunicaciones bastante precario en sentido verticalmente descendente en donde no existen comunicaciones laterales; ambiente de desconfianza en los subordinados donde las relaciones entre las personas son consideradas perjudiciales para el buen rendimiento de los trabajos y hay nfasis en los castigos y en las medidas disciplinarias que genera un clima de temor y de desconfianza, las recompensas son raras y cuando se presentan son predominantemente materiales y salariales. 2. Sistema 2. Autoritario benevolente: es un sistema administrativo que constituye una variacin atenuada del sistema 1. Se caracteriza por un proceso decisorio centralizado en la alta administracin que permite pequeas delegaciones en decisiones de carcter rutinario sujetas a aprobacin posterior; un sistema de comunicaciones relativamente precario en donde prevalecen las de sentido verticalmente descendente, an cuando se manifiestan las comunicaciones ascendentes con carcter retroactivo de las decisiones de la alta gerencia; an cuando la organizacin tolera que las personas se relacionen entre s en un clima de relativa condescendencia, la organizacin informal es considerada una amenaza para los objetivos e intereses de la organizacin; todava existe nfasis en los castigos y en las

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medidas disciplinarias pero con menos arbitrariedad y ofrece algunas recompensas materiales y salariales pero son raras las recompensas de tipo simblico o social. 3. Sistema 3. Consultivo: es un sistema que se inclina ms hacia el lado participativo que hacia el lado autocrtico e impositivo. Representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. Se caracteriza por un proceso decisorio de tipo participativo y consultivo, participativo en razn que son delegadas las decisiones especficas en los diversos niveles jerrquicos los cuales deben orientarse por las polticas y directrices de la alta gerencia y consultivo porque son considerados los puntos de vista y opiniones de los niveles inferiores, en la definicin de polticas y directrices que los afectan, todas las decisiones son posteriormente sometidas a la aprobacin de la alta gerencia; en el sistema de comunicaciones prevalecen las de sentido verticalmente descendente dirigidas a la orientacin y las comunicaciones ascendentes como tambin las laterales entre los pares; la organizacin crea condiciones relativamente favorables a una organizacin informal saludable y positiva y la confianza depositada en las personas ms elevada aunque todava no es completa y definitiva; hay nfasis en las recompensas materiales y simblicas, aunque eventualmente se presenten penas y castigos. 4. Sistema 4. Participativo: es el sistema democrtico por excelencia, es el ms abierto de todos los sistemas sealados por Likert. Se caracteriza por un proceso decisorio en donde son totalmente delegadas las decisiones a los niveles organizacionales, siendo el nivel institucional quien define las polticas y directrices y controla los resultados, solo en casos de emergencia los altos escalones toman decisiones que estn sujetas a la ratificacin explcita de los grupos involucrados; las comunicaciones fluyen en todos los sentidos y la organizacin hace inversiones en sistemas de informacin, los cuales son fundamentales para su flexibilidad y eficiencia; el trabajo se realiza casi totalmente en equipos, las relaciones interpersonales 33

se basan en la confianza mutua y no en esquemas formales, las personas se sienten responsables por lo que deciden y hacen en todos los niveles organizacionales; hay nfasis en las recompensas notoriamente simblicas y sociales, aunque no se omiten las recompensas materiales y salariales, muy raramente se presentan castigos que son definidos por los grupos involucrados. Likert destaca que los cuatro sistemas no tienen lmites definidos entre s y tienen la ventaja de mostrar las diferentes y graduales alternativas que existen para administrar las organizaciones. Igualmente constat en sus investigaciones que en cuanto el estilo de administracin utilizado por la organizacin est ms prximo del sistema 4, tanto mayor sern las probabilidades de que exista alta productividad, buenas relaciones laborales y elevada rentabilidad. Teora de la Complejidad. Morn (1998), concibe a la complejidad como un tejido de eventos, acciones, interacciones, retroacciones, determinaciones, que constituyen nuestro mundo fenomnico, presentndose con los rasgos inquietantes de lo enredado, de lo inextricable, del desorden, la ambigedad, la incertidumbre, lo que genera la necesidad, para el conocimiento, de poner orden en los fenmenos rechazando el desorden, de descartar lo incierto (p. 32). Seala este autor que para comprender el problema de la complejidad, hay que saber, antes que nada, que hay un paradigma de simplicidad que pone orden en el universo, y persigue al desorden. El orden se reduce a una ley, a un principio. La simplicidad ve a lo uno y ve a lo mltiple, pero no puede ver que lo Uno puede, al mismo tiempo, ser Mltiple. El principio de simplicidad o bien separa lo que est ligado (disyuncin), o bien unifica lo que es diverso (reduccin). Ella es necesaria, pero debe ser relativizada. Es decir, que acepta la reduccin consciente de que es

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reduccin, y no la reduccin arrogante que cree poseer la verdad simple, por detrs de la aparente multiplicidad y complejidad de las cosas. Ratifica que la complejidad es la unin de la simplicidad y de la complejidad; es la unin de los procesos de simplificacin que implican seleccin, jerarquizacin, separacin, reduccin, con los otros contra-procesos que implican la comunicacin, la articulacin de aquello que est disociado y distinguido; y es el escapar de la alternativa entre el pensamiento reductor que no ve ms que los elementos y el pensamiento globalista que no ve ms que el todo. Agrega que la complejidad, no es solamente la unin de la complejidad con la no-complejidad (la simplificacin); la complejidad se halla en el corazn de la relacin entre lo simple y lo complejo porque una relacin tal es, a la vez, antagonista y complementaria. Para l, la idea fundamental de la complejidad no es que la esencia del mundo es compleja y no simple sino que esa esencia es inconcebible. La complejidad es la dialgica orden/desorden/organizacin. Pero, detrs de la complejidad, el orden y el desorden se disuelven, las distinciones se esfuman. El mrito de la complejidad es el de denunciar la metafsica del orden (p. 146). Al aceptar que la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas es una realidad compleja por su carcter de naturaleza mltiple y diversa; por su configuracin de elementos dismiles y contradictorios en diferentes unidades; por la presencia de la incertidumbre en el desarrollo de los procesos que en ella se manifiestan y por la concepcin de sistema abierto que interacta con su ambiente, conduce al reconocimiento de la pertinencia de los principios de la Teora de la Complejidad, ellos podran expresarse de la manera siguiente: Principio dialgico. Este principio permite mantener la dualidad en el seno de la unidad. Asocia a la vez dos trminos complementarios y antagonistas como en el caso del orden y el desorden, uno suprime al otro pero, en algunos casos, al mismo tiempo, colaboran y producen la organizacin y la complejidad.

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Principio de recursividad organizacional . Este principio considera el proceso recursivo que es aquel en el cual los productos y los efectos son al mismo tiempo causas y productores de aquello que los produce. Esta propuesta derrumba la idea lineal de causa/efecto, de producto/productor, de estructura/superestructura, porque todo lo que es producido reentra sobre aquello que lo ha producido en un ciclo en s mismo auto-constitutivo, autoorganizador y auto-productor. Principio hologramtico. Este principio concibe la idea de que la parte contiene la casi totalidad de la informacin del todo, no solamente la parte est en el todo, sino que el todo est en la parte, y con ello se trasciende al reduccionismo que no ve ms que las partes y al holismo que no ve ms que el todo. Est estrechamente vinculado a la recursividad y a la dialgica. Desde la perspectiva de esta teora, se entiende a la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas como un sistema auto-eco-organizador, es decir, como un todo que se va configurando de manera particular por los procesos individuales que se desarrollan en los subsistemas de la organizacin y que son coordinados mediante elementos de conexin que permiten alcanzar el mismo objetivo de forma coherente en una constante relacin con el ambiente exterior al sistema, pero que a la vez es parte de l mismo.

La dinamicidad de las organizaciones y sus implicaciones en la gestin del talento humano Las organizaciones pblicas son sistemas que desde el punto de vista de su complejidad tienen un carcter dinmico, evolucionan en el tiempo de forma variable y esta dinamicidad esta signada por la actividad humana que en ellas se desarrolla y por las fuerzas del entorno que actan sobre ellas.

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Chiavenato (2003), seala que el tercer milenio apunta a cambios cada vez ms acelerados e intensos en el ambiente, en las organizaciones y en las personas, y considera que estos cambios se deben al impacto de tendencias que incluyen globalizacin, tecnologa, informacin, conocimiento, servicios, nfasis en el cliente, calidad, productividad y competitividad; que afectan y seguirn afectando la manera como conviven las organizaciones y las personas que laboran en ellas. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues en ellas nacemos, en ellas aprendemos, de ellas nos servimos, en ellas trabajamos y tambin en ellas pasamos la mayor parte de nuestras vidas. Estas organizaciones cumplen funciones para satisfacer las necesidades bsicas de la colectividad y por lo general la mayor parte de la poblacin est involucrada o se ve afectada por las organizaciones, porque casi todo lo que la sociedad necesita, se produce en las organizaciones. Para Robbins (1999) la organizacin es una unidad social coordinada conscientemente, compuesta de dos o ms personas que funciona con una base relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de metas. Por su parte, Fuenmayor (2001), define una organizacin como ...un sistema de actividades humanas diseadas y formalmente realizadas con el propsito de cumplir con un fin prefijado y explcitamente definido, introduciendo la referencia sobre sistema de actividades humanas y sintetizando un modelo formal bsico de organizacin compuesto por: actividades, recursos y actores (medios) para lograr los fines. Basndonos en estas acepciones que se han venido configurando por los diferentes aportes de la Teora de la Organizacin, podemos aproximarnos a afirmar que una organizacin es entonces un patrn de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes. Estas metas permiten a la organizacin 37

permanecer en el tiempo y para ello necesitan un contexto estable y comprensible para desarrollar sus potencialidades. El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco. Pero en la actualidad, las organizaciones estn siendo impactadas por dos procesos fenomnicos: el primero, la globalizacin que est generando cambios importantes en el entorno global y local interconectndolos y el segundo, la redificacin que apoyada en las tecnologas de la informacin y comunicacin, est cruzando transversalmente todos los procesos organizacionales, trastocando los modos de pensar y hacer (Caballero 2001) Igualmente estos entornos en los que operan las organizaciones actuales, genera una situacin de constante competencia e innovacin tecnolgica cuya solucin es la flexibilizacin de la estructura organizativa, de tal forma que la empresa gane en dinamismo y en capacidad de adaptacin y respuesta a los continuos cambios del entorno, manteniendo e incluso mejorando su posicin competitiva y esto requiere de personas con capacidad para aprender y adaptarse continuamente a los cambios. Es as como las organizaciones se configuran en sistemas adaptativos complejos que aprenden a travs de los individuos que aprenden; considerando que an cuando el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual y ste es el espritu de la organizacin inteligente que promueve Senge (1999). Senge (2000) explica que cuando formul la idea de organizacin de aprendizaje, se interes de manera particular en aprender como controlar los sistemas humanos a gran escala, los cuales son tecnolgicos, econmicos, culturales y polticos; que nunca pueden comprenderse si nos quedamos en slo una de esas dimensiones; y se sorprendi por el hecho de que nadie saba como dirigir, manejar o influenciar los sistemas humanos a esa escala, para l estamos fuera de control, por definicin tcnica.

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Anteriormente lo ms importante en una empresa era su activo fijo y su financiamiento. En la actualidad la empresa se basa en el capital intangible de la informacin y el conocimiento y su dueo, la gente no se puede reemplazar por capital en las labores intelectuales y de servicios, por tal razn el ser humano en esta organizacin es su activo ms valioso Surez (2001). Y es entonces que son las personas los protagonistas de la gestin, porque la gestin es decisin, y son ellas quienes toman las decisiones en base a su conocimiento, todo ello con un cierto grado de incertidumbre. Por su parte destaca Hammer (2000), que el modelo tradicional que las organizaciones han utilizado durante los ltimos doscientos aos es uno de mando y control similar al que emplearon las legiones romanas y la idea de un procedimiento estndar de operacin que se decide desde las altas esferas y se ejecuta sin descanso por los trabajadores, ya no tiene ningn sentido en un entorno donde se necesita mucha flexibilidad y una gran capacidad de respuesta. Este autor, conocido en todo el mundo como creador de los conceptos de reingeniera y gestin de procesos, exhorta a que debemos empezar con la premisa de que lo que necesitamos son procesos de altas prestaciones y esto significa que los individuos deben producir mayores componentes del trabajo que ha de llevarse a cabo y no fragmentos sueltos y esos trabajos mayores necesitan individuos ms cualificados. Por otra parte, lo que se refiere al trmino gestin, Ivancevich, Lorenzi, Skinner, y Crosby. (1997), lo definen como un proceso que comprende determinadas funciones y actividades laborales que los gestores deben llevar a cabo a fin de lograr los objetivos de la empresa. Estos autores resaltan que la perspectiva de la gestin desde el punto de vista de las personas tiene otro significado adicional, se refiere a la importancia de los empleados con los que el gestor trabaja y a los que dirige en el cumplimiento de los objetivos

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de la organizacin. Las personas son la sangre que da la vida a la organizacin. Segn Chiavenato (ob. cit) la historia de la gestin del talento humano es relativamente reciente y a pesar de que la administracin de personas tiene sus orgenes en la Revolucin Industrial, ella est adquiriendo fuerza en nuestros das. Es una de las reas que ha experimentado ms cambios y transformaciones en los ltimos aos y la visin que actualmente se tiene de ella es totalmente diferente de su configuracin tradicional cuando reciba el nombre de administracin de recursos humanos. Esta nueva visin surge debido al impacto de las megatendencias globales que estn rompiendo los viejos paradigmas. Expone Chiavenato (ob. cit.) que la Gestin del Talento Humano est relacionada con polticas y prcticas que pueden resumirse en seis procesos: 1) Admisin de personas, 2) Aplicacin de personas, 3) Compensacin de personas, 4) Desarrollo de personas, 5) Mantenimiento de personas y 6) Monitoreo de personas. Todos estos procesos estn interrelacionados, se entrecruzan y se influyen recprocamente. No obstante, la gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones y es por ello que no debe observarse solamente como un proceso biomecnico de gestin; de accin y efecto de gestionar o administrar; sino como un rea de la ciencia administrativa que est siendo afectada por los cambios de paradigmas que estn ocurriendo en el mundo intelectual en el contexto de la direccin de empresas y que est propensa a la investigacin de sus mltiples dimensiones. Desde la perspectiva de la Ciencia Administrativa, Lozano, Jimnez, guila y Padilla (2000) argumentan que se ha observado una gran influencia de las posturas filosficas en los enfoques de la direccin de empresas a pesar de no haber un consenso entre los autores sobre este aspecto. 40

Igualmente reflexionan que la modernidad pareciera que no ha sido desplazada totalmente por la postmodernidad, considerando el peso de los trabajos que se producen sobre la base de contenidos importantes del mtodo modernista. Para Suarez (ob. cit.), en esta poca de la Postmodernidad, estamos asistiendo a la coexistencia y contradiccin de dos modos de produccin; el modo de produccin maquinal e industrial y el modo de produccin microelectrnico, elemento que nos induce a percibir el quiebre de la estructura organizativa moderna. La globalizacin de la economa y el nuevo desarrollo tecnolgico producen el escenario necesario para una nueva manera de producir, trabajar, pensar, crear, vivir y han introducido en las organizaciones un elemento transformador que ha propiciado la transfiguracin del modelo de produccin. Y en este sentido Lanz (2001) plantea que hay una crisis de los modelos organizacionales asociados a los paradigmas modernos que es de orden epistmico, es decir de la propia naturaleza de las prcticas y sus soportes racionales. Argumenta que las adaptaciones de los procesos organizacionales a las nuevas condiciones de posmodernizacin de la sociedad obedecen a la pulsin de continuidad (reproduccin) que es constitutiva de las prcticas sociales y de sus formas; de manera tal, que buena parte de las reformas y rediseos de los paradigmas organizacionales sobre todo en el mbito del trabajo y de los negocios est asociado a la dinmica de adaptacin de cada espacio a los requerimientos del contexto. Asimismo destaca este autor, que en esta transicin posmoderna emergen nuevas prcticas sociales que estn experimentando nuevas organizaciones y por otro lado se manifiesta una transversalizacin de los flujos de sentido en las organizaciones que est propiciando un proceso de reorganizacin de esas prcticas sociales que supone un aplanamiento organizacional y que este proceso coexiste con prcticas tradicionales, con

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mtodos despticos y con mentalidades arcaicas por cuanto est asociado a un rasgo cultural de esta transicin posmoderna que bulle en la civilizacin occidental y que tiene que ver con una transfiguracin de las formas de las prcticas sociales como son el destronamiento del status, el eclipse de las jerarquas y la deslegitimacin de los criterios de autoridad. Arguye este autor que los nuevos enfoques organizacionales se sitan expresamente por encima de la lgica epistmica de las disciplinas, trastocando los fundamentos del viejo modo de pensar la organizacin y transitando el camino de otro modo de pensar que postula expresamente una perspectiva transdisciplinaria. Desde otro enfoque y basados en la experiencia japonesa, Nonaka y Takeuchi (1999), plantean que aun cuando en la filosofa occidental dominante el individuo es el principal agente poseedor y procesador de conocimiento; el individuo interacta con la organizacin a travs del conocimiento y para ello proponen un interesante modelo, bajo la metfora de hipertexto que resulta de la sntesis dinmica de la estructura burocrtica y de la estructura de fuerza estratgica, trado de la organizacin militar que contrarresta el pensamiento dicotmico de estas dos estructuras organizacionales y en lugar de considerarlas excluyentes mutuamente, son reconocidas como complementarias. Estos autores consideran que una organizacin debe tener una estructura no jerrquica y autoorganizable que funcione en lnea con su estructura jerrquica formal y conforme la complejidad de la organizacin aumente, sta debe maximizar simultneamente la eficiencia en el nivel corporativo y la flexibilidad local. La organizacin de tipo hipertexto permite que dos o tres capas o contextos totalmente diferenciados coexistan en la misma organizacin. Partiendo de los supuestos anteriores, el autor concibe a la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas como un proceso complejo porque se presenta en una pluralidad de contextos, donde surgen mltiples interacciones entre la organizacin y las personas que la

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constituyen obedeciendo a simbolismos socioculturales que dan como resultado un accionar auto-eco-organizado que va en procura de los objetivos de la propia organizacin. Y ante estos argumentos esbozados, podemos suponer entonces, que cualquier intervencin o reorganizacin de las prcticas sociales, en procura de atraer, seleccionar, establecer y desarrollar el talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas, en el trnsito modernidadpostmodernidad, repercutir en los procesos que en ellas se llevan a cabo y requerir de un cambio en la lgica organizacional. Esta es entonces, la tesis subyacente de esta investigacin.

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CAPTULO III METODOLOGA Tipo de Investigacin La investigacin realizada adopt el tipo de investigacin cualitativa, tambin llamado interpretativo, analtico, fenomenolgico, comprensivo o simplemente no cuantitativo cuyo inters central es el significado dado por los sujetos participantes a las acciones y sucesos que constituyen la trama de su vida cotidiana (Rusque, 1999), ello corresponde a la razn de que epistemolgicamente la tesis est enmarcada en un enfoque epistemolgico introspectivo-vivencial, para comprender y conocer sobre la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas. El supuesto metodolgico (modo en que se puede obtener el conocimiento de la realidad) de esta tesis doctoral fue determinado por la utilizacin del mtodo de Teora Fundamentada el cual tiene sus raz intelectual en la Fenomenologa e igualmente se adopt por su consonancia con el supuesto ontolgico y epistemolgico de la investigacin desarrollada. Este mtodo de la Teora Fundamentada (Grounded Theory) de Glaser y Strauss, establece que el investigador determina que significado simblico tienen los artefactos, gestos y palabras para los grupos sociales y cmo interactan unos con otros, siendo en esta perspectiva desde donde espera construir lo que los participantes ven como su realidad social. El enfoque del que parte este mtodo es el de descubrir teoras, conceptos, hiptesis y proposiciones partiendo directamente de los datos, y no de supuestos a priori, de otras investigaciones o de marcos tericos existentes, es una metodologa general para desarrollar teora que est fundamentada

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en una recogida y anlisis sistemticos de datos, la teora se desarrolla durante la investigacin, y esto se realiza a travs de una continua interpelacin entre el anlisis y la recogida de datos tal y como lo explican Strauss y Corbin (2002).

Diseo de la Investigacin. Adoptando el mtodo de la Teora Fundamentada, el diseo de esta investigacin qued entonces planteado en las etapas siguientes: 1. Definicin de las preguntas de investigacin : Esta etapa

correspondi a la definicin de las preguntas bsicas de la investigacin, las cuales fueron definidas lo suficientemente estrechas que permitieron focalizar la investigacin y lo suficientemente amplias que permitieron la flexibilidad y la libertad de explorar el fenmeno con profundidad. Es decir que aunque la pregunta inicial arranc de manera amplia, se fue angostando progresivamente durante el proceso de investigacin y se volvi ms enfocada a medida que se fueron descubriendo los conceptos y sus relaciones, todo ello siguiendo las indicaciones que exponen Strauss y Corbin (2002). 2. Decisiones de muestreo. Una vez que fueron generadas las preguntas bsicas y la investigacin fue focalizada, se procedi a seleccionar el primer caso de acuerdo al principio de muestreo terico, el cual plantea la seleccin de los contextos y casos porque tienen uno o varios atributos que ayudan a ir desarrollando la teora. En el caso que nos ocup se tom como contexto inicial para la investigacin el Ncleo Valencia de la Universidad Nacional Experimental Politcnica de la Fuerza Armada Nacional y posteriormente el Ncleo Puerto Cabello de esa misma institucin, ubicadas ambas dependencias en el Estado Carabobo, satisfaciendo con ello los criterios de heterogeneidad (diversidad de actores sociales que conforman la

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organizacin) y el de accesibilidad (facilidad de aprovechar los recursos disponibles de la organizacin), adems de considerarse esta institucin representativa de las organizaciones pblicas venezolanas por que posee los atributos que les confiere el patrn regulador del Estado. El proceso de recoleccin de datos se desarroll siguiendo el principio del muestreo terico el cual tambin indic como una vez recolectados, codificados y analizados los datos se decidi cual dato debi seguirse recolectando y donde encontrarlo a medida que se fue desarrollando la investigacin y fue emergiendo la teora y cuando en la recoleccin de datos fueron emergiendo las principales categoras, se fueron cubriendo en profundidad solamente los datos necesarios que subsecuentemente se requirieron de cada categora para el desarrollo de sus propiedades y proposiciones. El criterio para juzgar cuando hubo de detener el muestreo terico fue la saturacin de la categora o tambin denominada saturacin terica la cual se refiere a la situacin en la cual no se encuentran datos adicionales con los cuales el investigador pueda desarrollar propiedades de la categora y a medida que observa situaciones similares una y otra vez, llega a estar empricamente confiado que la categora est saturada y no queda ms que continuar a un nuevo grupo para recolectar datos de otras categoras e intentar saturarlas tambin, tal y como lo menciona Panditt (1995). 3. Seleccin de estrategias de obtencin, anlisis y presentacin de los datos: Para este momento de la investigacin se asumi la estrategia de la triangulacin (o estrategia de estrategias) por cuanto se recurri al uso de la combinacin de las tcnicas de recoleccin de datos como la documentacin, la observacin y la entrevista con el propsito de obtener simultneamente datos complementarios sobre el mismo tpico, que permitieron una visin sinrgica de las evidencias. En cuanto a las decisiones de anlisis y presentacin de datos, se asumieron las

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prescripciones consideradas por Panditt (ob. cit.) las cuales consistieron en que una vez recolectados los datos se procedi al ordenamiento de los mismos mediante el establecimiento de una base de datos que se fue construyendo sistemtica y simultneamente con el anlisis de los mismos mediante una interrelacin continua en donde fueron emergiendo conceptos a travs de un proceso de codificacin abierta mediante el cual se fue etiquetando y categorizando el fenmeno en la forma que fue indicado por los datos, el producto de esta operacin fueron los conceptos que son los bloques bsicos de construccin de teora fundamentada. Esta codificacin abierta requiri de la aplicacin del mtodo comparativo que se refiere a hacer preguntas y comparaciones (quin, cundo, por qu, dnde, qu, cmo, cuanto, con qu, etc.), seguidamente los datos fueron agrupados por similitud de propiedades y dimensiones dndoles la misma etiqueta conceptual, posteriormente se efectu la agrupacin de estos conceptos a un nivel ms alto y abstracto denominado categora. Otro tipo de codificacin utilizado fue la codificacin axial donde se reagruparon los datos que se fracturaron durante la codificacin abierta, aqu las categoras se relacionaron con sus subcategoras para formar explicaciones ms precisas y completas sobre los fenmenos, tomando en consideracin que una categora representa un fenmeno, un fenmeno tiene la capacidad de explicar lo que sucede, una subcategora tambin es una categora pero en lugar de representar al fenmeno responde preguntas sobre los fenmenos tales como cundo, dnde, por qu, quin, cmo y con qu consecuencias, dando as a los conceptos un mayor poder explicativo (Strauss y Corbin, ob. cit.). Igualmente se aplic la codificacin selectiva que fue el proceso de integrar y refinar la teora lo cual involucr la integracin de las categoras que fueron desarrolladas organizndolas alrededor de un concepto explicativo central. Comenz con la generacin de una lnea narrativa que vino a ser la conceptualizacin de la descripcin acerca del fenmeno, la

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cual al ser analizada se convirti en una categora central. Una vez que se estableci el compromiso con esta categora central, el resto de las categoras subsidiarias se relacionaron con ella por medio de las oraciones que explican las relaciones. 4 Examen y Comparacin con la literatura existente: Seguidamente a la generacin del marco terico relacionado con el primer caso, se procedi a examinarlo y desarrollarlo a travs de la seleccin de casos adicionales de acuerdo al principio de muestreo terico, con el propsito de extender y/o afinar la teora emergente hasta que el valor marginal de los nuevos datos fue mnimo y se cumpli con el principio de saturacin terica. Aqu se decidi el cierre del proceso y se continu con la actividad de comparar la teora emergente con la literatura existente, examinando lo que es similar o diferente y por qu. Este paso es muy importante porque realza la validez interna, la generalizacin y el nivel terico de la construccin de teora (Panditt, ob. cit.). Protocolos tcnicos para la captura, procesamiento, anlisis e interpretacin de los datos. Protocolos tcnicos para la captura de datos Se recurri a la aplicacin de las tcnicas de documentacin, entrevista en profundidad y observacin participante para la captura de los datos. La tcnica de la documentacin fue fundamental para el uso de la informacin de carcter documental disponible como tambin en los casos de revisin de la literatura sobre la temtica. El anlisis documental permiti una visin global sobre la gestin del talento humano, considerando la importancia a nivel local que proporcion la revisin de las nminas de integrantes de la organizacin en cuanto a categoras de trabajo, nivel de educacin, cargos que ocupan, entre otros datos de importancia. Tambin se 48

pudo establecer de manera general el estatus que ocupa la gestin del talento humano en el discurso escrito y develar la visin que sobre ella se establece en los estatutos legales al respecto. La segunda tcnica de recopilacin de informacin fue el desarrollo de entrevistas en profundidad. Para seleccionar los informantes de las entrevistas se sigui el principio del muestreo terico. La entrevista en profundidad se efectu mediante la aplicacin de un guin de entrevista el cual contuvo un esquema abierto sobre la temtica que fue cubierto de acuerdo con los objetivos de la investigacin y la metodologa de la Teora Fundamentada, este guin se presenta en el Anexo A. Las entrevistas en profundidad, fueron desarrolladas a travs de encuentros cara a cara entre el entrevistador y los informantes, dirigidos estos encuentros hacia la comprensin de las perspectivas que tienen los informantes respecto de sus vidas, experiencias o situaciones, expresando con sus propias palabras afirmaciones, declaraciones y juicios; que tienen que ver con las concepciones sobre la gestin del talento humano que se manifiestan mediante la comunicacin, emociones, actitudes, creencias, conflictos y normas sociales dominantes en la organizacin. Cada entrevista tuvo una duracin variable de acuerdo al contexto material y emocional del desarrollo de la misma. En general tuvieron una duracin promedio de 45 minutos cada una. Con ellas se recopil informacin sobre las experiencias y proyecciones que los individuos refieren sobre la visin que tienen de la administracin de las personas y su intuicin del impacto que sta tiene sobre ellos. De acuerdo al plan expuesto en el Proyecto de Tesis, se realizaron entrevistas a cuarenta y cinco (45) informantes que fueron grabadas y posteriormente transcritas para su respectivo anlisis, tal como se presentan en el Anexo B. La diversidad de los informantes entrevistados se puede observar en el Cuadro 1.

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Cuadro 1 Diversidad de los Entrevistados. Clasificacin de los entrevistados Personal Docente Personal Administrativo Personal Obrero Total

Cantidad 14 19 12 45

El Personal docente se corresponde con los individuos con profesin universitaria que ocupan cargos directivos, de coordinacin y de docencia cuyo estatus en la organizacin es del nivel docente. El Personal Administrativo incluye a los individuos con profesin universitaria y/o tcnica que ocupan cargos directivos y de apoyo cuyo estatus en la organizacin es del nivel administrativo y el Personal Obrero engloba a los individuos con oficios calificados o no cuyo estatus en la organizacin es del nivel obrero. Tambin se efectu observacin participante interactuando con los informantes en la bsqueda de obtener de ellos sus definiciones de la realidad y los constructos que organizan su mundo, tal y como sealan Goetz y LeCompte (1988). La informacin acerca de hechos recurrentes, incidentes y las caractersticas de los sucesos in situ, se obtuvo siguiendo un guin informal sobre los aspectos a observar sealado en el Anexo C. Esta informacin fue registrada en un grabador porttil y tambin fue transcrita para su posterior anlisis, tal como se muestra en el Anexo D.

Protocolos tcnicos para el procesamiento, anlisis e interpretacin de datos Los datos recolectados tanto en la revisin documental, entrevistas en profundidad y la observacin participante fueron convertidos en transcripciones digitalizadas y posteriormente transformados en documentos de texto que luego fueron incluidos como documentos primarios en el

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paquete de software para anlisis de datos cualitativos denominado ATLAS/ti, el cual es un excelente programa desarrollado en la Universidad Tcnica de Berln por Thomas Muhr para codificar datos y construir teora fundamentada. Este programa facilit las tareas de codificacin y categorizacin mediante la cual se desarroll la etapa de reduccin de los datos. El programa ATLAS/ti permiti crear una Unidad Hermenutica para el procesamiento de los datos en donde desde el inicio fueron emergiendo etiquetas conceptuales producto de la reduccin de datos generada del anlisis textual de los documentos primarios, este anlisis o microanlisis como lo denominan Strauss y Corbin (2002) incluye la codificacin abierta y la codificacin axial y exige examinar e interpretar los datos de manera cuidadosa y minuciosa, realizando para ello una fragmentacin de los datos en citas y trabajando con ellas. Esta fragmentacin que gener un total de doscientas noventa y seis (296) citas se muestra en un informe que arroj el programa y el cual se presenta en el Anexo E. Seguidamente las citas fueron comparadas y agrupadas por similitud de propiedades y dimensiones dndoles la misma etiqueta conceptual o cdigo como se denomina en el programa ATLAS/ti, resultando la lista de cdigos que se refleja en el Cuadro 2. Cuadro 2 Codificacin de los datos cualitativos Cdigos N de citas relacionadas en el cdigo Aprovechamiento del conocimiento 47 Asignacin de cargos 29 Capacitacin 11 Comunicacin Organizacional 24 Conflicto 48 Disposicin para el trabajo 12 Estilo de administracin 60 Identificacin con la organizacin 12

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Importancia de la persona Manejo de las TICs. Modernidad Organizaciones Postmodernidad Reconocimiento Rgimen Legal Seleccin de personal Trato Interpersonal

54 11 10 11 7 13 17 8 51

A cada uno de estos cdigos corresponde una definicin que result de examinar el contenido de los tpicos que aparecen en los fragmentos o citas. En el Anexo F se presentan estas definiciones de cdigos. En lo que respecta al procedimiento de anlisis, ste tuvo por finalidad obtener evidencias en torno a las categoras y significados asociados de manera terica y evidencias construidas a partir de las categoras y temas obtenidos de los distintos actores as como tambin de los datos derivados del proceso analtico de los documentos oficiales, todo ello orientado a resguardar la validez de los conceptos, aplicando para ello una estrategia de triangulacin entre la opinin de los actores ubicados en los distintos niveles de la escala organizacional, las observaciones efectuadas y la revisin de los documentos oficiales y literatura tcnica por un lado y por el otro, contrastando las evidencias de carcter narrativo oral, con aquellas declaradas en los documentos legales analizados, para finalmente, ofrecer una perspectiva analtica global, una descripcin que permite contrastar los constructos tericos o marco conceptual generado de los fundamentos tericos de la investigacin y las evidencias empricas; ofreciendo los supuestos o perspectivas tericas desde donde se construyeron las interpretaciones.

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CAPTULO IV RESULTADOS Una vez codificados los datos cualitativos obtenidos y procesados con la ayuda del software ATLAS/ti, se continu desarrollando igualmente la codificacin axial que fue el proceso de integrar o agrupar los cdigos o etiquetas conceptuales consideradas similares en su naturaleza o en el significado, en conceptos ms abstractos denominados categoras. As obtuvimos una primera agrupacin de estos cdigos atendiendo a los objetivos de la investigacin configurndose una clasificacin de categoras identificadas como Constructos tericos identificados desde la perspectiva de los actores sociales (en este caso los entrevistados) y Constructos tericos determinados a partir de los fundamentos tericos que tienen que ver con el anlisis de la literatura tcnica y legal sobre la temtica, tal como est sealado en el Cuadro 3. Cuadro 3 Clasificacin de cdigos atendiendo a los objetivos de la investigacin Categora Cdigos relacionados Constructos tericos identificados Aprovechamiento del conocimiento desde la perspectiva de los Asignacin de cargos entrevistados Capacitacin Comunicacin Organizacional Conflicto Disposicin para el trabajo Estilo de administracin Identificacin con la organizacin Importancia de la persona Manejo de las TICs. Reconocimiento Seleccin de personal Trato Interpersonal

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Constructos tericos identificados Modernidad a partir de los fundamentos Organizaciones tericos sobre la temtica Postmodernidad Rgimen Legal Igualmente se configur una clasificacin de categoras que engloban las distintas perspectivas de los actores dependiendo del tipo de personal entrevistado quedando identificadas la categora Perspectiva Docentes que agrupa la visin que tienen cada uno de los catorce (14) individuos entrevistados pertenecientes al nivel de personal docente de la organizacin, la categora Perspectiva Administrativos que incluye todas las opiniones de los diecinueve (19) individuos entrevistados pertenecientes al personal administrativo y la categora Perspectiva Obreros que contiene igualmente los puntos de vista de los doce (12) individuos entrevistados pertenecientes al nivel de personal de obreros de la organizacin. Esta clasificacin se presenta en el Cuadro 4. Cuadro 4 Clasificacin de las perspectivas del personal entrevistado Categora Personal entrevistado Perspectiva Docentes Catorce (14) Docentes Perspectiva Administrativos Diecinueve (19) Administrativos Perspectiva Obreros Doce (12) Obreros Posteriormente, mediante la revisin del contenido de los cdigos se logr encontrar elementos comunes entre ellos que permiti la agrupacin de los cdigos de acuerdo a su afinidad temtica, configurando un sistema de categoras que otorgan un mayor poder explicativo de la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el transito modernidad-postmodernidad. Esta actividad dio como resultado cuatro (4) categoras que fueron identificadas como Concepcin de la Persona, Filosofa Administrativa, Tecnologa Empleada y Ambiente Organizacional, tal como se muestra en el Cuadro 5.

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Cuadro 5 Categoras de anlisis CATEGORAS Concepcin de la persona

Filosofa Administrativa Tecnologa Empleada

Ambiente Organizacional

CDIGOS RELACIONADOS Aprovechamiento del conocimiento Conflicto Disposicin para el trabajo Identificacin con la organizacin Importancia de la persona Reconocimiento Trato Interpersonal Estilo de administracin Comunicacin Organizacional Manejo de las TICs. Asignacin de cargos Capacitacin Seleccin de personal Modernidad Organizaciones Postmodernidad Rgimen Legal

Este sistema de categoras tambin se ilustra en el Grafico 1 extrado del programa ATLAS/ti y queda descrito de la siguiente forma: Concepcin de la Persona. A partir del concepto sobre la persona que se maneja en la organizacin, se desarrollan en ella comportamientos que pueden identificarse en los cdigos referidos al Aprovechamiento del conocimiento, Conflicto, Disposicin para el trabajo, Identificacin con la organizacin, Interpersonal. Filosofa Administrativa. El sistema de valores, creencias y actitudes que soporta el pensamiento o lgica organizacional que gua el esfuerzo administrativo. La visin que los individuos tienen de ella se ve reflejada en los cdigos referidos al Estilo de Administracin y Comunicacin Organizacional. Importancia de la persona, Reconocimiento y Trato

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Tecnologa Empleada. La tecnologa empleada por la organizacin incluye los instrumentos o herramientas tcnicas y programas utilizados para desarrollar el trabajo. Las actitudes o sentimientos sobre su uso se ven reflejados en los cdigos referidos a Manejo de las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (TICs), Asignacin de cargos, Capacitacin y Seleccin de personal. Ambiente Organizacional: Ambiente enmarcado por las condiciones o circunstancias fsicas, sociales, econmicas, culturales, histricas, etc., del lugar, de la sociedad o de la poca en la cual opera la organizacin. Los aspectos caractersticos de este ambiente fueron recogidos de la literatura y son identificados en los cdigos referidos a Modernidad, Organizaciones, Postmodernidad y Rgimen Legal.

Grfico 1. Sistema de categoras de anlisis Construcciones Tericas

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Formulacin y Comprobacin de Proposiciones En el examen de las relaciones conceptuales de las categoras y subcategoras establecidas a partir de las distintas perspectivas de los actores sociales sobre la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad, emergieron una serie de lneas narrativas que posibilitaron la identificacin de rasgos caracterizadores de actitudes individuales y comportamientos grupales que se estn reproduciendo en la cotidianidad de las organizaciones pblicas. As tenemos que los actores sociales de esta investigacin, en la trama de su vida cotidiana, le dan mucha significacin a aspectos que permiten formular las siguientes construcciones tericas o proposiciones: 1. En la organizaciones pblicas venezolanas se observa una tendencia a desarrollar una dinmica que procura la primaca de las personas por sobre sus dems constituyentes y esto se manifiesta por el grado de importancia que se le da a las personas. El resultado de las bsquedas realizadas con ATLAS/ti nos permite validar la admisibilidad de esta construccin terica de acuerdo con la evidencia emprica obtenida a travs de las diferentes perspectivas de los actores toda vez que los diferentes grupos sustentan, justifican y explican el discurso de que si se le da importancia a las personas aunque hay manifestaciones de censura en cuanto a que esa importancia no solo debe reflejarse en el respeto a sus diferencias individuales sino que debe ir a mayores consideraciones referidas a satisfacer sus necesidades de capacitacin, de asignacin de cargos, de valoracin del desempeo y de participacin en las decisiones. Esto se puede observar en la ilustracin que se presenta en el Grfico 2 extrado del programa ATLAS/ti.

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Grfico 2. Importancia de la persona. 2. Las personas en las organizaciones pblicas venezolanas manifiestan conductas que son reproducciones de sus experiencias sobre el trato que perciben. Estas experiencias individuales cuando no son satisfactorias generan comportamientos de escepticismo que quedan latentes en los individuos. Esta proposicin queda confirmada por las expresiones de buen trato que perciben la mayora de los actores quienes desde cualquiera de las perspectivas sustentan, justifican y explican como reaccionan ante el trato que reciben, as como tambin se observa en menor grado que hay reacciones de censura y contradiccin ante percepciones de trato insatisfactorio. Una muestra de estas relaciones se pueden observar en el Grfico 3 extrado del programa ATLAS/ti.

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Grfico 3. Trato Interpersonal. 3. Las personas en las organizaciones pblicas venezolanas expresan sentimientos de angustia y trastornos a partir de sus percepciones de las situaciones contradictorias que surgen de las prcticas administrativas. En el Grfico 4 extrado del programa ATLAS/ti se ilustra el conjunto de relaciones que confirman esta proposicin a travs de expresiones de preocupacin y censura en una proporcin considerable de las distintas perspectivas analizadas, referidas a la aplicacin de prcticas administrativas que las personas consideran deficientes en las reas de la comunicacin organizacional, la capacitacin, reconocimiento, estilo de administracin, trato interpersonal, aprovechamiento del conocimiento y la asignacin de cargos.

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Grfico 4. Conflicto. 4. El conocimiento de las personas es fundamental en las organizaciones pblicas venezolanas y en base a l se adoptan prcticas administrativas que posibilitan su mejor aprovechamiento. Esta proposicin queda confirmada por la gran mayora de los actores que expresan desde las diferentes perspectivas que si hay un aprovechamiento del conocimiento y esto se hace evidente mediante practicas administrativas de promocin hacia cargos que permitan un mayor provecho de las personas, aunque se elevan algunas criticas de quienes perciben que no han sido beneficiados por ellas. Tal situacin se muestra en el Grfico 5 extrado del programa ATLAS/ti.

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Grfico 5. Aprovechamiento del conocimiento. 5. Las personas en las organizaciones pblicas venezolanas demandan prcticas administrativas que posibiliten su justa valoracin como mecanismo de satisfaccin de su vida organizacional. Luego de analizar el conjunto de relaciones ilustradas en el Grfico 6 extrado del programa ATLAS/ti se confirma la proposicin formulada toda vez que las personas en la organizacin expresan sus aspiraciones a ser reconocidos por sus esfuerzos y estn pendientes de ser valorados en su justa dimensin, en tal sentido manifiestan deseos de que la organizacin aplique procedimientos oportunos y adecuados que redunden en satisfaccin laboral.

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Grfico 6. Reconocimiento. 6. La disposicin para el trabajo manifestada por las personas en las organizaciones pblicas venezolanas surge prioritariamente en funcin de las consecuencias Esta que tienen para ellas las prcticas porque administrativas las desarrolladas en las organizaciones. proposicin queda confirmada efectivamente personas desde las diferentes perspectivas sustentan el discurso de que el trabajo que realizan se ve estimulado por situaciones, actitudes, y procedimientos administrativos que le resultan gratos y productivos laboralmente. El Grfico 7 extrado del programa ATLAS/ti ilustra estas relaciones.

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Grfico 7. Disposicin para el trabajo. 7. Las personas en las organizaciones pblicas venezolanas son propensas a identificarse con la organizacin cuando perciben que las prcticas administrativas los involucran en las decisiones y metas de la misma. Esta proposicin queda tambin confirmada por la gran mayora de los actores de las diferentes perspectivas que expresan un sentimiento de identificacin con los valores y creencias de la organizacin porque se sienten involucrados en el quehacer organizacional de la misma por lo cual despliegan comportamientos de responsabilidad y lealtad. Se puede visualizar este argumento en el Grfico 8 extrado del programa ATLAS/ti.

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Grfico 8. Identificacin con la organizacin. 8. El estilo de administracin en las organizaciones pblicas venezolanas es contingencial en funcin de las limitaciones que le impone la cultura organizacional. Para dar por confirmada esta proposicin se tuvo que examinar cuidadosamente el conjunto de relaciones que se ilustran en el Grfico 9 extrado del programa ATLAS/ti y se comprob que aunque una considerable muestra de actores de las diferentes perspectivas argumentan que el estilo de administracin es autoritario, otra muestra de actores de igual consideracin manifiestan que el estilo es de consenso, democrtico y participativo dependiendo del ambiente de trabajo, de la urgencia de las tareas asignadas y de los equipos de trabajo.

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Grfico 9. Estilo de administracin. 9. En las organizaciones pblicas venezolanas coexiste un sistema comunicativo organizacional tradicional con formas comunicativas que se han venido configurando como un imperativo de los procesos dialgicos y cognitivos experimentados por las personas en las organizaciones. Esto se corrobora por las interpretaciones que los actores le dan a las percepciones sobre el estilo de comunicacin que se desarrolla en la organizacin. Tal como se ilustra en el Grfico 10 extrado del programa ATLAS/ti, para una considerable muestra de participantes en las diferentes perspectivas, la comunicacin formal no funciona o es deficiente cuando no satisface sus demandas de estar informados sobre los aspectos laborales de su inters, esta situacin genera modos de comunicacin informal que trasladan sentimientos de exclusin, 65 desasosiego y tergiversan la

credibilidad. Igualmente otra considerable muestra de actores de las diferentes perspectivas opina que la comunicacin es eficiente por el estilo que impone el supervisor o gerente que les permite una comunicacin abierta donde se sienten libres para proporcionar los mensajes pertinentes a las actividades que estn desarrollando.

Grfico 10. Comunicacin Organizacional. 10. La asignacin de cargos en las organizaciones pblicas venezolanas est sujeta a prcticas administrativas que obedecen a un rgimen legal establecido, lo cual propicia la adecuacin de las personas al perfil del cargo aun cuando ello no vaya en funcin del conocimiento adquirido. Esta proposicin queda confirmada toda vez que la gran mayora de los actores de las diferentes perspectivas sustentan el discurso de que hay cargos que ameritan ser ocupados por personas que tengan el mayor

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conocimiento adquirido para el rea de desempeo por encima de los dems requisitos inherentes al cargo. En virtud de ello tambin se registran opiniones de censura de los actores sobre las prcticas administrativas que aun prevalecen en la organizacin. En el Grfico 11 extrado del programa ATLAS/ti se ilustran las relaciones sealadas.

Grfico 11. Asignacin de cargos. 11. Las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin (TICs), influyen decisivamente en las prcticas administrativas generando formas de comportamientos que estn transformando la vida laboral en las organizaciones pblicas venezolanas. En las organizaciones pblicas se esta gestando un cambio en el modo de hacer las cosas y esto es producto de la introduccin de las

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tecnologas de la informacin y de la comunicacin que est influyendo hasta en la manera de pensar de las personas y en el comportamiento organizacional de la institucin y ello, tal y como lo sustentan los actores en su discurso sobre la interpretacin que hacen del manejo de las TICs, se est observando en el desarrollo de las prcticas administrativas que se llevan a cabo en la seleccin de personal, asignacin de cargos, capacitacin, comunicacin organizacional y el estilo de administracin. Estos argumentos se ilustran en Grfico 12 extrado del programa ATLAS/ti.

Grfico 12. Manejo de las TICs. 12. Los procesos de capacitacin de las personas en las organizaciones pblicas venezolanas no se compadecen con los imperativos organizacionales de la actualidad. Esta proposicin se corrobora por las opiniones mayoritarias de los actores de las diferentes perspectivas en las cuales aducen que no perciben una poltica de capacitacin de personal por parte de la organizacin, la cual ha optado por admitir personal ya capacitado para el cargo o permitir a las

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personas que se capaciten para el cargo por cuenta propia. Ello se ve reflejado en la ilustracin del Grfico 13 extrado del programa ATLAS/ti.

Grfico 13. Capacitacin. 13. La seleccin de personal en las organizaciones pblicas venezolanas se est configurando como el proceso de obtencin de talento humano ya capacitado para ser aplicado directamente en las organizaciones. Esta proposicin complementa a la anterior y se confirma por las opiniones de los diferentes actores que sustentan el discurso de que en la actualidad se procura el ingreso a la organizacin de las personas que adems de cumplir con el perfil del cargo tengan la capacitacin cognitiva idnea para insertarlo directamente al cargo. Las relaciones que sealan esta comprobacin se pueden observar en el Grfico 14 extrado del programa ATLAS/ti.

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Grfico 14. Seleccin de personal. Los resultados obtenidos de la comprobacin de cada una de las proposiciones o construcciones tericas formuladas permiten plantear otras proposiciones a partir de las relaciones de interdependencias entre las categoras de anlisis que conforman a la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidadpostmodernidad quedando establecidas las siguientes: 14. El concepto de la persona que se maneja en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad evidencia la coexistencia entre una tendencia a valorarla como talento humano y la tendencia a considerarla como recurso humano, esta coexistencia est condicionada por el ambiente organizacional. Esta proposicin queda confirmada en su primera parte referida a la coexistencia de tendencias de valoracin de la persona en las organizaciones, por los resultados de la comprobacin de la Proposicin 1 referida a la Importancia de las personas, Proposicin 2 referida al Trato Interpersonal y los resultados de la comprobacin de la Proposicin 4

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referida al Aprovechamiento del conocimiento, dichas comprobaciones refuerzan el discurso de que en las organizaciones se considera a la persona como un ser dotado de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares y por otro lado los resultados de las comprobaciones de la Proposicin 3 sobre Conflicto, Proposicin 5 referida a Reconocimiento, Proposicin 6 sobre Disposicin para el trabajo y Proposicin 7 referida a Identificacin con la organizacin revelan una clara muestra de que persiste el concepto de la persona como recurso humano que minimiza la primaca de las personas por sobre los dems elementos de la organizacin e influye en las conductas individuales y en el comportamiento organizacional. La confirmacin de la segunda parte de la proposicin, concerniente a que la coexistencia de ambas tendencias esta condicionada por el ambiente organizacional, se fundamenta en los aspectos de tipo cultural, social y legal determinados en la revisin documental y observados por el investigador que permiten declarar: Presencia de rasgos de la modernidad que tienen que ver con los modos de hacer y de pensar en las organizaciones como son el carcter burocrtico establecido por el rgimen legal vigente, una detallada divisin del trabajo basada en la especializacin, una estructura piramidal que fundamenta la relacin jerrquica y la comunicacin organizacional y por ltimo la nocin de la organizacin como sistema con lo cual se trata de explicar el sentido y el orden de la misma. Emergencia de rasgos de la postmodernidad que inciden en los modos de pensar y de hacer en las organizaciones y que se evidencian en la preponderancia de la triangulacin conocimiento-informacin-comunicacin y de los dispositivos tecnolgicos que la soportan. Estas caractersticas del ambiente organizacional conviven en las organizaciones generando una transfiguracin de las prcticas administrativas que determinan el desempeo de las personas y el comportamiento organizacional. 71

15. La filosofa administrativa predominante en las organizaciones pblicas venezolanas est determinada por el estilo de administracin aplicado y por las formas de comunicacin organizacional que se desarrollan en las organizaciones los cuales estn influenciados por el ambiente organizacional y la concepcin de la persona que se maneja en la organizacin. Esta proposicin queda confirmada en su primera parte por los resultados de la comprobacin de la Proposicin 8 referida al Estilo de administracin y los resultados de la comprobacin de la Proposicin 9 referida a la Comunicacin Organizacional, dichos resultados sustentan el discurso de que en las organizaciones el estilo de administracin es contingencial en funcin de las limitaciones que le impone la cultura organizacional y las formas de comunicacin organizacional que se desarrollan en la organizacin se configuran a partir de los procesos dialgicos y cognitivos experimentados por los equipos de personas que laboran en la organizacin, igualmente la proposicin queda corroborada por los resultados de la comprobacin de la Proposicin 14 referida a las tendencias que coexisten en la organizacin sobre la concepcin de la persona. 16. La tecnologa empleada en la organizacin repercute en las prcticas administrativas que determinan el comportamiento de las organizaciones pblicas venezolanas. Los resultados de la comprobacin de la Proposicin 11 referida al Manejo de las TICs, corrobora esta proposicin. Los resultados antes mencionados sustentan el discurso de que la tecnologa est influyendo en el modo de pensar de las personas y en el comportamiento organizacional lo cual se est observando en el desarrollo de practicas administrativas que se llevan a cabo en los procesos de capacitacin, asignacin de cargos,

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seleccin

de

personal,

estilo

de

administracin

comunicacin

organizacional.

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CAPTULO V CONCLUSIONES Los resultados obtenidos del anlisis para comprobar cada una de las proposiciones o construcciones tericas que se fueron generando del procesamiento de los datos recolectados permiten responder positivamente las preguntas o interrogantes de la investigacin. En virtud de ello se concluye que la investigacin desarrollada proporcion una metodologa para producir constructos tericos cuya pertinencia est confirmada por la validez y confiabilidad de los resultados que se generaron mediante un proceso sinrgico de datos provenientes de la realidad estudiada a travs de las entrevistas en profundidad a los actores sociales, de la observacin participante in situ y la revisin documental de la temtica. Igualmente se concluye que el producto de esta tesis permite establecer una conceptualizacin de la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidadpostmodernidad, en el sentido de comprenderla desde la perspectiva de la Teora de la Complejidad como un sistema auto-eco-organizador que se va configurando de manera particular por los procesos recursivos y dialgicos individuales generados por la dinmica laboral permitiendo la coexistencia de aspectos antagnicos pero que a la vez son complementarios; que se mantiene en una constante relacin con el ambiente exterior al sistema que a la vez es parte de l mismo, el cual est marcado por la transitoriedad epocal entre la perspectiva modernista y postmodernista, y cuyo accionar es coordinado mediante prcticas administrativas que sirven de elementos de conexin que permiten alcanzar el mismo objetivo de forma coherente.

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Tambin se concluye que las categoras generadas por el ejercicio de la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad que permiten su comprensin y explicacin son el aprovechamiento del conocimiento, la asignacin de cargos, la capacitacin, la comunicacin organizacional, el manejo del conflicto, la disposicin para el trabajo, el estilo de administracin, la identificacin con la organizacin, la importancia de la persona, el manejo de las TICs., la prctica del reconocimiento a las personas, la seleccin de personal, el trato interpersonal, los rasgos de la modernidad que perviven en la organizacin, el modelo de la organizacin, los rasgos de la postmodernidad que emergen en la organizacin y el rgimen legal que enmarca la actividad organizacional. En cuanto a los elementos que constituiran la teora de la gestin del talento humano en las organizaciones pblicas venezolanas en el trnsito modernidad-postmodernidad, se concluye que esta tesis destaca cuatro elementos direccionadores como son: 1) la concepcin de la persona que se percibe en la organizacin, la cual influye en el comportamiento de las categoras referidas al aprovechamiento del conocimiento, el manejo del conflicto, la disposicin para el trabajo, la identificacin con la organizacin, la importancia de la persona, la prctica del reconocimiento a las personas y el trato interpersonal, 2) la filosofa administrativa que soporta el pensamiento o lgica organizacional que gua el esfuerzo administrativo, la cual repercute en el estilo de administracin aplicado y la comunicacin organizacional que se desarrolla en la organizacin, 3) la tecnologa empleada por la organizacin que impacta en las practicas administrativas que estn referidas al manejo de las TICs, la asignacin de cargos, la capacitacin y la seleccin de personal, y 4) el ambiente organizacional que esta enmarcado por las condiciones o circunstancias fsicas, sociales, econmicas, culturales, histricas, legales, etc., del lugar, de la sociedad o de la poca en la cual opera la organizacin.

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Y finalmente se concluye que la teora de la gestin del talento humano en las organizaciones del sector oficial venezolano en el trnsito modernidad-postmodernidad a inicios de siglo XXI, podra contextualizarse en una situacin reveladora que indica que la gestin est muy sensibilizada a la concepcin de la persona que se maneja en ellas, a la filosofa administrativa implantada, a la tecnologa empleada y al ambiente organizacional donde funcionan. Estos agentes que inciden sobre las organizaciones se vinculan entre si produciendo formas de hacer y de pensar que configuran la vida laboral en las organizaciones. En tal sentido podemos inferir que el concepto de la persona que se maneja est condicionado por el ambiente organizacional el cual est propiciando la coexistencia de una tendencia a valorar a la persona como talento humano y la tendencia a considerarla como recurso humano. Este ambiente organizacional se caracteriza por la presencia de rasgos de la modernidad como son el carcter burocrtico establecido por el rgimen legal vigente, una detallada divisin del trabajo basada en la especializacin, una estructura piramidal que fundamenta la relacin jerrquica y la comunicacin organizacional y la nocin de la organizacin como sistema con lo cual se trata de explicar el sentido y el orden de la misma. Igualmente este ambiente organizacional est marcado por la emergencia de rasgos de la postmodernidad que se evidencian en la preponderancia de la triangulacin conocimientoinformacin-comunicacin y de los dispositivos tecnolgicos que la soportan. Estas caractersticas del ambiente organizacional conviven en las organizaciones generando una transfiguracin de las prcticas administrativas que determinan el desempeo de las personas y el comportamiento organizacional. As observamos que cuando el concepto de la persona se inclina por considerarla como talento humano, valorizando su inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares, en las organizaciones pblicas se desarrolla una dinmica que procura la primaca de las personas por sobre sus dems

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constituyentes, lo cual se manifiesta por el grado de importancia que se le da que no solo debe reflejarse en el respeto a sus diferencias individuales sino que debe ir a mayores consideraciones referidas a satisfacer sus necesidades de capacitacin, de asignacin de cargos, de valoracin del desempeo y de participacin en las decisiones. Igualmente en este escenario las personas en las organizaciones pblicas venezolanas manifiestan conductas que son reproducciones de sus experiencias sobre el trato que perciben las cuales pueden ser positivas cuando estas experiencias individuales son satisfactorias y cuando no lo son generan comportamientos de escepticismo que quedan latentes en los individuos. Asimismo, el conocimiento de las personas es fundamental en las organizaciones pblicas venezolanas y en base a l se adoptan prcticas administrativas de promocin hacia cargos que posibilitan su mejor aprovechamiento. Por otro lado cuando el concepto de la persona se inclina a considerarla como un recurso humano las personas en las organizaciones pblicas venezolanas expresan sentimientos de angustia y trastornos a partir de sus percepciones de las situaciones contradictorias que surgen de la aplicacin de prcticas administrativas que consideran deficientes en las reas de la comunicacin organizacional, la capacitacin, reconocimiento, estilo de administracin, trato interpersonal, aprovechamiento del conocimiento y la asignacin de cargos y es entonces que surgen sus demandas por la aplicacin de procedimientos oportunos y adecuados que posibiliten su justa valoracin como mecanismos de satisfaccin de su vida organizacional. En este sentido, la disposicin para el trabajo manifestada por las personas en las organizaciones pblicas venezolanas surge prioritariamente en funcin de las consecuencias que tienen para ellas esas prcticas administrativas, sintindose estimulados por situaciones, actitudes, y procedimientos administrativos que le resultan gratos y productivos laboralmente. Igualmente en este plano, las personas en las organizaciones

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pblicas venezolanas son propensas a identificarse con los valores y creencias de la organizacin cuando se sienten involucrados en el quehacer organizacional de la misma, desplegando comportamientos de responsabilidad y lealtad. Al respecto de la filosofa administrativa, ella est determinada por el estilo de administracin aplicado y por las formas de comunicacin organizacional que se desarrollan en las organizaciones los cuales estn influenciados a su vez por el ambiente organizacional y la concepcin de la persona que se maneja en la organizacin. En virtud de ello, el estilo de administracin es contingencial en funcin de las limitaciones que le impone la cultura organizacional y las formas de comunicacin organizacional que se desarrollan en la organizacin se configuran a partir de los procesos dialgicos y cognitivos experimentados por los equipos de personas que laboran en la misma, todo ello igualmente dependiendo del ambiente organizacional ya descrito y de las tendencias que coexisten en la organizacin sobre la concepcin de la persona. En consecuencia, se observa que el estilo de administracin puede ser autoritario, de consenso, democrtico o participativo dependiendo del ambiente de trabajo, de la urgencia de las tareas asignadas y de los equipos de trabajo. Igualmente las formas de comunicacin formal se consideran que no funcionan o son deficientes cuando no satisface las demandas de las personas a estar informados sobre los aspectos laborales de su inters, situacin que genera modos de comunicacin informal que trasladan sentimientos de exclusin, desasosiego y tergiversan la credibilidad. Ahora bien se considera que la comunicacin organizacional es eficiente cuando el estilo que impone el supervisor o gerente les permite una comunicacin abierta donde se sienten libres para proporcionar los mensajes pertinentes a las actividades que estn desarrollando. En cuanto a la tecnologa empleada en la organizacin, ella est incidiendo en el modo de pensar de las personas y en el comportamiento

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organizacional lo cual se est observando en el desarrollo de practicas administrativas que se llevan a cabo en los procesos de capacitacin, seleccin de personal, asignacin de cargos, estilo de administracin y comunicacin organizacional. Esta situacin de alguna forma ha perturbado los procesos de capacitacin de las personas en las organizaciones pblicas venezolanas, los cuales no se compadecen con los imperativos organizacionales de la actualidad. Las personas aducen que no perciben una poltica de capacitacin de personal por parte de la organizacin, la cual ha optado por admitir personal ya capacitado para el cargo o permitir a las personas que se capaciten para el cargo por cuenta propia. En este sentido la seleccin de personal en las organizaciones pblicas venezolanas se est configurando como el proceso de obtencin de talento humano ya capacitado para ser aplicado directamente en la organizacin por cuanto se procura el ingreso de las personas que adems de cumplir con el perfil del cargo tengan la capacitacin cognitiva idnea para insertarlo directamente al cargo, sin embargo estas prcticas administrativas tienen una carga de racionalidad modernista que le introduce el rgimen legal establecido que propicia la adecuacin de las personas al perfil del cargo an cuando ello no vaya en funcin del conocimiento adquirido. La tecnologa empleada se ha constituido en soporte fundamental de la gestin y est transfigurando el pensamiento gerencial.

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ANEXOS

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ANEXO A GUIN DE ENTREVISTA DATOS PERSONALES NOMBRES Y APELLIDOS CATEGORA NIVEL DE INSTRUCCIN CARGO QUE OCUPA TIEMPO DE SERVICIO DEPENDENCIA

Cmo siente Ud., es el trato de las personas en la organizacin? Se le da importancia a las personas y se respetan sus diferencias individuales? Se aprovecha el conocimiento de las personas en la organizacin? Cmo es el estilo de la administracin de las personas en su organizacin, en el actual escenario donde se perciben los cambios generados por la globalizacin y el desarrollo de las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin.?

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ANEXO B TRANSCRIPCIONES DE LAS ENTREVISTAS REALIZADAS ADMINISTRATIVOS Informante N 1. Magster en Seguridad y Defensa de la Nacin Particularmente en el Ncleo Puerto Cabello el personal tiene bastante tiempo, el que menos tiene soy yo, el resto supera los cuatro aos, hay mucha familiaridad, hay mucho profesionalismo, hay conflictos que se presentan diariamente que yo dira muy bajos entre trabajadores y supervisores inmediatos pero que se resuelven sin problemas, de hecho no han habido conflictos mayores. Desde el punto de vista de mi manera de gerenciar yo considero que debe haber un equilibrio entre los requerimientos de la organizacin y las aspiraciones de las personas. Trato en lo posible de tomar las decisiones por consenso, a veces hay decisiones que hay que tomarlas con mucha rapidez , mucha urgencia y no hay tiempo de hacer el consenso. Se trata de respetar a la persona, de darle permiso, hago mucho nfasis en el buen trato, yo digo siempre que lo cortes no quita lo valiente, se puede hacer un llamado de atencin, se puede sancionar a la persona sin maltratarlo ni verbalmente, ni quitarle su tiempo libre, ni afectarlo personalmente. Aqu es primera la persona en cuanto sta se identifica con la organizacin porque teniendo a la persona identificada con la organizacin el producto de esto es el buen trato a los bienes y al cumplimiento de sus funciones. En lo posible se aprovecha el conocimiento, indudablemente que hay problemas de burocracia organizacional donde hay cargo asignado y hay personas con mayores conocimientos que otro que esta por encima y se han hecho ciertas acciones para tratar de corregir estos problemas y se habla constantemente con los supervisores inmediatos para tratar de poner a la gente en el sitio donde mejor rinde y mejore sus conocimientos pero esto tiene que estar tambin en consonancia con los requerimientos de la organizacin.

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Estamos en una situacin bien especial, digamos que la velocidad, la complejidad y volumen de cambios que se suceden requieren que las personas tanto las personas tanto superiores como los subalternos sean altamente flexibles y adaptables a las situaciones y a los requerimientos del momento. Pienso en una gerencia altamente participativa y adaptable, donde el gerente tiene que estar pendiente de avizorar en el entorno todo lo que sucede positivo o negativo y los requerimientos y saberlos transmitir a sus subalternos para tomar las medidas y para llevar a esto a ese cambio lo menos traumticamente posible, pero siempre dando las respuestas que la organizacin requiere. El estilo de administracin es mixto y situacional, hay momento donde uno tiene que ejercer autoridad, hay momentos donde tiene que or, hay momentos donde tiene que ceder, hay momentos que tomamos decisiones de consenso y a veces el resultado no es lo que yo pensaba, hay momentos en que el resultado es lo que pensaba un grupo, a veces el resultado es la combinacin de muchas cosas y a veces el resultado dependiendo de la velocidad y de la urgencia es que yo tengo que acudir o el gerente que este en el momento debe acudir a su experiencia y a su intuicin para tomar una medida porque es necesaria, por eso es que acudo a esta frase de que el problema es de intuicin y adaptabilidad y de poder avizorar los cambios, avizorar lo que esta pasando poderlo transmitir y tratar r de hacerlo lo menos traumticamente posible por eso digo que no es un solo tipo de gerencia, hay la parte humanstica, hay la parte organizacional y la parte disciplinaria tambin hay que aplicarla porque hay que aplicar justicia porque hay que ser equitativo con esa justicia, a veces hay que manejar cosas con diferente criterio de acuerdo al grupo al que uno se esta refiriendo u ordenando o trabajando o dando una instruccin.

Informante N 2. Bachiller El trato en la organizacin es excelente, me siento bien. Deberan tomar ms en cuenta la capacitacin del empleado porque nos dan pocos cursos, todo eso talleres y eso es importante para la cuestin de un empleado. Se le da importancia a las personas y se respeta las diferencias individuales de las personas, el trabajo es trabajo y lo dems cada quien es lo que es. Se aprovecha todo lo que en verdad la persona lo que haya ha estudiado, incluso hay personas que se han capacitado dentro de la organizacin y entonces si lo han ayudado para que ascienda para que tenga otro nivel. Yo pienso que el estilo no es tan autoritario, los gerentes democrticos son pero autoritarios no, porque claro como son militares uno se adapta aqu, es 88

distinto un militar a un civil por supuesto, lo que pasa es que hay unos militares que son autoritarios autoritarios no y hay otros que tienen su autoridad, los militares que han estado aqu de Decanos son autoritarios lo normal que debe ser, no exageradamente como dicen. Aqu respetando la jerarqua, los niveles de cargo sus lneas de autoridad, todo por su lnea porque uno no va a plantearle directamente algo al Decano si tiene un Jefe antes que l, porque todo est canalizado como es, ms ordenado.

Informante N 3. TSU en Informtica El trato de las personas pudiesen haber dos vertientes, el trato es bueno desde el punto de vista que no hay maltrato; en la cuestin laboral es un poco en un ochenta por ciento (80%) autocrtico donde se dictan las pautas y hay que hacerlo no hay ese modelo participativo democrtico, no s si quiere que le haga un ejemplo con lo que me pas recientemente, ok, fjese que en el proceso de ahorita, en el de las inscripciones, paso algo muy particular, voy a hacer un pequeo prembulo, en mis dos aos y medio que yo tengo aqu han pasado dos Decanos y estuve primeramente casi dos aos con el Capitn Inserni y ahora con el Capitn Lpez Villamizar en esos dos aos a mi me ha permitido notar lo que es el cambio de liderazgo entre cada una de las personas y como eso ha influido en la organizacin para el desempeo de las buenas funciones de la organizacin como tal. En el cargo en que yo estoy, en el Alma Mater yo soy TSU en Informtica y tengo unas funciones definidas desde Caracas por la gente que administra el Alma Mater y una de mis funciones es atender a las personas all en el Laboratorio y hacer mantenimiento de la pgina Web como tal, yo como profesional tengo otras habilidades inmersas en eso que la Divisin de Secretara ha tratado de hacer uso de esas habilidades pero por cuestiones burocrticas de un cambio hacia all, de que no se pueden hacer los cambios, porque no te puedo tener all porque hay que seguir normas y procedimientos yo sigo incluido all en el Laboratorio, ok, yo he prestado apoyo extra funciones que no son mas para agilizar un poco lo que es la parte de inscripcin de los alumnos, agilizar que los alumnos nuevos, (he participado en tres procesos de inscripcin), donde se les pueda hacer llegar la informacin mas rpida en la cuestin de los horarios a travs de aplicaciones que yo he desarrollado que no estn en mis funciones del cargo en donde estoy, en la unidad donde estoy pero como habilidades pueda decirse que son ad hoc para la organizacin y que yo las he aportado porque tengo esas habilidades, as se las he tenido que comunicar a ellos. Ahorita recientemente me asignaron una labor, o sea, actualmente en la Unefa estn dando un curso que se llama Curso para Desarrollo de Software Libre, que en base a las directrices que da el Ministerio de Comunicacin de que en todas las organizaciones 89

debemos trabajar con plataformas libres, software libre, todo ese tipo de cuestiones, est formando desarrolladores, yo me monto en ese autobs, soy el nico de aqu de esta organizacin del personal administrativo que est haciendo ese curso, cuando a mi modo de parecer si eso es un lineamiento presidencial y por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa donde todas las organizaciones del ministerio pblico, por lo menos todas las personas relacionadas con tecnologa e informacin deberan estar inmersas en este programa, aqu en la Unefa el nico que esta inmerso soy yo y contra viento y marea una serie de tropiezos porque cuando anteriormente estaba la Ing. Leticia como Jefa del Departamento de Secretara yo se lo plantee porque en el horario en que a mi me convena es en la tarde en que yo lo estoy haciendo y entonces yo toco de mi jornada laboral tengo que pedir tres horas para hacer el curso, entonces ella en ese momento me aprob el curso, entonces yo estoy asistiendo a mi curso, cuando llega ese cambio de Decano, ese cambio de autoridades yo empiezo a hacer mi curso, entonces ella me dijo mira Jos Lus has el curso, a mi me parece que tu como recurso, eso nos va a favorecer a nosotros en el futuro, a nosotros nos conviene que tu hagas el curso porque ha futuro yo tengo pensado pasarte a ti aqu a secretara donde tu demuestres mas tus habilidades, donde nos puedas ayudar mas, para que desarrolles, ayudes a Freddy, toda esa cuestin, una persona con una visin de futuro de que, mira yo creo que has el curso porque tu vas a ser muy til en el futuro, de repente no en el mediano plazo pero si vas a ser. Cuando hay ese cambio, los nuevos jefes, Jos Lus, empiezan por ese mismo cambio de jefes que empiezan a moverse las cosas, los procedimientos, hay una sobrecarga de trabajo, entonces al Decano, a la Jefa de mi Divisin y a casi todo el mundo, yo lo he percibido as, es como una incomodidad que Jos Lus esta haciendo ese curso y lo tomaban como irona, bueno vamos a tener que ponernos a hacer todos un curso para estar as como Jos Lus, porque Jos Lus no esta cumpliendo sus labores, o yo lo veo como que ellos lo ven que yo me met en el curso para no trabajar, no lo ven como que es una formacin que yo estoy haciendo que es en mi rea, yo soy informtico y estoy haciendo un curso de informtica, ahora si yo soy de informtica y me voy a meter en una cuestin del rea administrativa o de mecnica de repente si pudiese estar perdiendo el tiempo porque no lo voy a aplicar ni en mi rea ni en la unidad donde yo estoy, eso me ha trado muchos encontronazos, a mi todava a estas alturas ninguna de las personas involucradas, yo lo que he escuchado son como quien dice rumores de pasillo, mira se dice esto de ti, la gente est incomoda porque estas haciendo el curso, no hallan como sacarte de all, que porque tu estas haciendo el curso, que no hay nada escrito, bueno yo lo que quiero es que ustedes me llamen y si el Decano tiene ese inconveniente, el me llama, es la mxima autoridad, que me lo pase por escrito y me diga mira Jos Lus necesito de las tres horas que le estas dedicando al curso yo las necesito para que tu desempees tus funciones, yo no tengo problemas en retirarme, o sea, a mi me interesa el curso y no es a Jos Lus Reyes nada 90

mas, porque a mi me interesa porque como usted dice yo soy dueo de mi conocimiento y ese conocimiento yo lo voy a poder aplicar a futuro, pero la Unefa tambin le conviene lo que yo estoy haciendo porque yo con este conocimiento yo maana yo voy a poder aportar mas, voy a poder desempear mejor mis funciones y voy a poder ayudar mas a la organizacin. Ese punto de vista no lo vieron mi jefes arriba o no lo han visto, no se si en este momento se habrn dado cuenta de eso. A todas estas yo sigo en mi curso contra viento y marea, hasta que a mi no me digan Jos Lus tu tienes que retirarte del curso, yo no me retiro, yo cumplo con mis funciones. Me disculpa que le diga toda esta historia para llegar a este punto, ok, a mi me asignan dos actividades, entonces la primera actividad yo le digo, esta actividad yo te la puedo tener en una semana, yo que soy el desarrollador, perfecto, a los dos das me asignan otra actividad, si le digo a Freddy quien fue que me la dio, mira Freddy tu sabes en la condicin en que estoy yo, yo trabajo cinco horas, tengo tres horas que estoy en el curso, en que tiempo voy a hacer yo esto, yo te puedo cumplir con esto pero lo dems yo creo que va a ser un poco difcil, este, bueno eso tiene que hacerse porque tiene que hacerse y entonces yo le dije, de repente fue una cuestin grosera, mira Freddy yo soy desarrollador yo no soy mago, yo no tengo el tiempo para desarrollarlo, no pero entonces tendrs que suspender lo del curso, perfecto psamelo por escrito, si el problema es con el curso yo me retiro, no, no es que te retires del curso, es que hagas las cuestiones como la tienes que hacer, pero en que tiempo, me llevo trabajo para mi casa, si no tengo computadora ustedes me asignan computadora para llevrmela a la casa, no que esa no es la idea, ok, eso fue conversado, o sea si tu eres mi jefe y yo soy tu subalterno y tu me dices eso, la cuestin es negociar y lo hacemos, cual es mi sorpresa, no fue Freddy que me mando la comunicacin, me mandaron dos memorandos, el primero Freddy manda un memorando y el segundo firmado por el Decano, que me dice eso a mi, a mi modo de ver las cosas, esto es una falta de liderazgo, cuando los jefes o un superior no tiene la capacidad de influir en sus subordinados tiene que apelar a eso, a un memorando o a una medida que yo la noto represiva para que se hagan las cosas, gracias a Dios, yo en mi tiempo ante esto, yo sacrifique una semana del curso, no sal tan bien como debera salir ya que sacrifique, yo cumpl con los objetivos, pero esto me parece a mi una falta de liderazgo, una falta de liderazgo porque aqu las cosas desde que hubo el cambio de decanato, la mayora de resolverse las cosa es por esta va y esto a mi parecer no resuelve nada y ya le voy a explicar por qu, le voy a hacer un pequeo ejemplo de dos cosas que se resolvieron sin necesidad de esto, cuando estaba el Capitn Inserni l estuvo ausente aqu por cerca de dos meses, el Capitn Inserni cuando vea que es de los nicos dos decanos que me han permitido a m ver, es un lder nato, o sea un liderazgo que cuando esa persona deca que tenia que hacerse las cosas, se hacan pero no era que tu las hacas porque tenas miedo, el te deca mira tenemos que hacer esto, en que momento lo puedes hacer o vamos a negociar, vamos a hacer 91

esto y esto, era participativo, no lo puedes hacer, bueno vamos a ver como hacemos, ponemos a una persona aqu, te mudamos para ac, eso, no apelaba a esto. Le voy a poner el ejemplo, esto fue otro da, cuando l regresa, cuando estaba all haciendo su comisin en Oriente, se consigue con que all en la sala todo el mundo iba a buscar caf y la llamadera y la cuestin, se haba vuelto un bochinche, entonces el Capitn rene a todos los trabajadores y dice, oye ustedes me disculpan pero yo necesito mi espacio, no es posible que yo necesite, me estn llamando de Caracas y no entre una llamada aqu, me dicen, me llaman a mi celular, mandan un correo y llega mas rpido que comunicarse aqu con el Decano de aqu del Ncleo porque hay mucha gente llamando all, me llama el Rector y no se puede comunicar conmigo porque el telfono est ocupado, entonces yo les voy a agradecer que por favor yo necesito mi espacio, entonces vamos a disminuir la entrada all, ah no hubo memorando ni nada ni pegar un papel, la gente entendi, si necesita hacer una llamada una extrema necesidad, y tu llamas y entras y tomas caf pero no es que todos nos aglomeremos all. Otro punto, la gente estaba llegando tarde, la gente que no llega, la gente pasillaneando, la gente no esta cumpliendo sus funciones, convoc otra reunin, bien ser, todos somos adultos, hay confianza, somos pocos yo converso esto con ustedes porque yo digo este tipo de reuniones yo las hago en Caracas y de repente no las puedo hacer, donde tengo cien, doscientas personas pero como nosotros somos pocos yo creo que somos adultos y entendemos, yo veo mucha gente que esta pasillaneando, gente que llega tarde, ser que yo tengo necesidad de volver a sacar un libro y ponerlo all para controlar si ustedes llegan y decirle a ustedes cuales son sus funciones y cual es su horario, yo creo que no, entonces vamos a colaborar y vamos a llegar a la hora y vamos a cumplir con lo que tenemos que hacer, ni mas ni menos, llega a tu hora y te vas a tu hora y cumple con las tareas que se te asignen, tengo yo que hacer un libro para chequear quien llego temprano y quien llego tarde, tengo yo necesidad de eso, yo creo que no, mire y todo el mundo llega a su hora y sale a su hora, eso a mi modo de ver las cosas es ser un buen lder, cuando tu tienes la capacidad de inferir en tus subordinados y la gente te respeta, eso es ser lder, esto no, esto es una falta de liderazgo, es a mi modo de ver las cosas. Pienso yo que la organizacin desde arriba es autocrtica no es participativa, eso es una debilidad, lo otro, comunicacin, a veces llega cuando no se , fjate que ayer hubo un concurso de la voz unefista sabe a que hora llego el comunicado para que uno fuese y cuadrara todo si iba a asistir o no, el festival era a las tres de la tarde y a nosotros nos lleg el memorando a las once de la maana, ser que si usted tiene compromisos y usted tiene la intencin de participar y apoyar a su universidad, usted en dos horas puede replanificar todo lo que usted tiene para hacer eso, as funcionan las cosas aqu y as funcionan desde Caracas, pienso yo. Yo tuve la oportunidad de participar, fui con Gilberto Marquina cuando all se intento, no se si comenz 92

a funcionar all, de que la Unefa estaba creciendo mucho y tena un problema que era su taln de Aquiles, que era un problema de comunicacin, estbamos creciendo mucho, los ncleos estaban haciendo muchas cosas pero que la gente no se enteraba, o sea la Unefa hace cursos, hace eventos, ayuda a la comunidad, estamos dando oportunidad a muchos estudiantes y ayuda al estudiante para que sea mejor, para que pueda ser competitivo pero nadie sabe eso, nadie sabe, o sea aqu hay mucha gente que no sabe si la Unefa tiene posibilidad de que tu entres, si tu tienes la oportunidad de estudiar en la Unefa, por qu, hay un error de comunicacin y se hizo un estudio, se creo una Divisin, se nombraron unos jefes, se quera implementar de que haba que comunicar o sea tratar de informar todo lo que hacemos, de informar a los alumnos, a los empleados, a los docentes, a la comunidad para que vean las cosas que se estn haciendo y que puedan participar y que haya esa retroalimentacin para poder mejorar en las cosas que estemos fallando pues si es que estamos fallando en algo. Esto es uno de los talones de Aquiles.

Informante N 4. TSU en Informtica El trato hacia mi yo lo veo muy bien, si sienten algo que me dicen que le hace falta algo yo se los busco, si en el momento no puedo, bueno, siempre va a ver como quien quiere daar a uno o lo hacen por hipocresa o lo hacen porque son as, nacieron as, pero yo estoy bien. Aqu se respetan las diferencias individuales y se toma ms en cuenta el cargo, el estatus. Si se aprovecha el conocimiento. El estilo de administracin es autoritario. Yo pienso que como empresa pblica yo creo que debera incentivar ms al empleado publico a ir desarrollndolo personalmente, preparndolo para mas adelante sacarle el mejor provecho posible a esa persona y no tanto a largo plazo uno lo ve siempre a largo plazo, sino vamos a hacerlo a corto plazo, porque una persona actualmente digo yo, puede hacer el trabajo de seis personas.

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Informante N 5. Bachiller En lo que yo veo, que he tenido la oportunidad de recibir expedientes y todo eso, yo veo que si se le hace un buen estudio hacia la persona incluso cuando yo entre aqu tambin me lo hicieron, y bueno lo que le puedo decir es que aprecio bien la evaluacin que se le hace a la persona. El trato es demasiado bien, yo vengo de otro trabajo, yo estuve en el Ministerio de Educacin, estuve como dos meses como auxiliar y yo lo veo totalmente diferente, el trato es desde el personal obrero hasta los jefes de verdad que es bueno. Yo veo que le dan importancia a la persona, incluso aqu antes de darle un trabajo a uno incluso te preguntan mira me puedes ayudar, me puedes apoyar, cosa que anteriormente no lo haba visto as. Bueno esto fue lo que yo vi aqu que cuando yo entre vi que varias personas que eran obreras luego que ellos empezaron a estudiar, incluso les dieron su cargo, ayudan a las personas cuando se lo merecen, cuando estudian. El estilo yo veo que es entre autoritario y participativo, porque cuando viene por lo menos una orden de algn jefe que tiene que cumplirse de inmediato si vienen y mira hazme esto para ya, pero tambin es participativo porque cuando no es as de ya para ya preguntan para cuando puedes tener esto, entonces es entre autoritario y participativo. Incluso creo que aqu hay un correo que entre jefes y jefes se comunican entonces ya no es por lo menos de que ven sino que entre jefes y jefes se estn comunicando.

Informante N 6. TSU en Produccin Industrial Si estamos hablando de las personas del mismo mbito administrativo, pienso que es poltico, no es interpersonal como sera en cualquier empresa, me imagino que como estamos en un sistema universitario no hay tanta interaccin, no hay tanto feedback entre los que estamos aqu, sin embargo esto siempre se ha catalogado por grupos, los administrativos en un grupo, los obreros en un grupo y los docentes en un grupo, nunca ha habido una afinidad entre todos nunca ha habido una homogeneidad entre esos tres grupos siempre ha sido dirigido. Si creo que le dan importancia a las personas pero dedocrticamente, no hay un sistema, claro como persona si, pero le importancia en cuanto a lo que es un sistema administrativo no es viable, no hay un mtodo de cmo yo decirle 94

a usted esta persona esta en tal puesto como persona es buena persona pero como trabajador es mala entonces vamos ha seguir dejando a esa persona en ese puesto, por decirle algo, no hay un departamento que haga una evaluacin, como se yo en que nivel esta un personal si no hago una evaluacin ya eso no esta, ese instrumento no est. No lo creo yo soy de produccin industrial tengo siete aos aqu y las reas en que he podido trabajar como es servicios generales, mantenimiento que es mi rea produccin industrial, minimizar costos, maximizar la produccin, estndares, almacenamiento, esas cosas as nunca las he podido aqu expresar, ahorita que tengo la oportunidad y eso porque me he puesto mas arisco y he pasado comunicaciones del por que no se me ha tomando en cuenta y ahorita es que se me ha dado respuesta, me imagino que como ya cambi la cosa, como ya hay nuevo jefe me imagino que estn viendo las personas que deberan ir a ciertos lugares. En general si tengo conocimiento que otras personas aqu en menos tiempo que yo han fluido, se le han tomado en cuenta sus conocimientos, su profesin, han tenido tiempo para hacerlo y se le ha tomado en cuenta. Si se aprovecha el conocimiento. Yo dira que el estilo es autocrtico, usted va a ser esto, usted va para all, usted a tal hora est aqu, usted maana viene, eso tiene mas que todo visin militar, o sea a pesar que es una universidad dirigida por militares seguimos siendo mas subordinados que civiles.

Informante N 7. Tcnico Medio en Asistente Administrativo Vamos a hablar de los cinco o seis ltimos aos, ha sido mejor en por parte de la Directiva de la Universidad, ha habido mas preocupacin en cuanto al trabajador en relacin a su trabajo, ha habido mas inters en relacin a lo que hace para ver en donde se puede mejorar. Se le da importancia, pero en algunas ocasiones no se le respeta sus diferencias individuales, muy pocas por ejemplo la opinin que en relacin al trabajo que uno quiera o pretenda que se pueda cambiar ciertas, no normas porque las normas siempre se respetan, pero que se pueda mejorar casi siempre no son aceptadas y si son aceptadas tiene que ser una serie que hay que hablar con aquel o con el otro y la final no se le respeta lo que uno pueda pensar en relacin a alguna actividad mas que todo de trabajo. Bueno ahorita si se esta aprovechando el conocimiento un ejemplo sera yo misma, la oportunidad que me ha brindado la universidad en estos dos

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ltimos aos para aplicar o poner en practica lo que yo haya aprendido o mejorado intelectualmente, vamos a llamarlo as. El estilo sigue siendo autoritario, todava se mantiene esa jerarqua de autoridad aunque hay mas expresin de libertad que se le permite al trabajador opinar participar sin embargo todava se mantiene ese trato, ese rgimen de estilo militar, ahora yo considero que si tiene que ser as, debera permanecer as porque eso es lo que le ha dado a la universidad la disciplina, de hecho cada uno de nosotros los trabajadores estamos tratando de que as sea, de que se mantenga ese poquito, yo pienso as, adems de lo que tenemos ahorita de estudiantes, la cantidad y calidad de estudiantes que tenemos ac, debe permanecer un poco con cierta flexibilidad.

Informante N 8. Bachiller Respetan a uno, le dan consejos a uno para que uno pueda superarse, le permiten a uno superarse, estudiar y todo eso, el trato es bueno, a las personas la ubican por su perfil que traiga y la seleccionan con mucho cuidado. Si se respetan y se toman mucho en cuenta a las personas como tal, siempre la gente esta pendiente de uno, de como se siente trabajando en su oficina en cada puesto y porque uno no venga, que si est enfermo, estn pendientes de uno. Mucho, y lo digo por mi misma porque yo empec desde muy abajo y a medida que he adquiriendo conocimientos estudiando me han ido cambiando de puesto y con muchas personas que han cambiado de puestos que han visto que son buenos para otro tipo de trabajo y lo han cambiado y lo han ido mejorando. El estilo es muy democrtico, en parte democrtico y en parte autoritario, se basa en las dos partes.

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Informante N 9. Bachiller El trato es bueno, se dirigen con buena educacin hacia las personas, no gritan, no te ofenden, no te humillan, no te discriminan, trato igual para todos. Se respetan las diferencias, no se le da mucha importancia a las personas, en el sentido porque para reconocer los talentos o ayudar a superar a las personas es poca y se tarda, es poca y tarda porque yo voy a poner mi caso personal que a mi ya casi once aos me tuvieron como secretaria en un departamento de biblioteca ejerciendo el cargo de encargada, de bibliotecloga, de secretaria hasta ahora que me vienen a reconocer y me vienen a dar el cargo y a clasificarme como asistente de biblioteca y yo espero que pasaron muchos aos para que llegara a suceder eso. Algunos otros casos han sido tardos as tambin. Si se aprovecha el conocimiento y yo pongo mi ejemplo otra vez porque yo tengo catorce aos que ingrese a la Unefa y estoy en la biblioteca y todava sigo en la biblioteca y yo espero que si se han aprovechado mis conocimientos porque tuve prcticamente doce aos lidiando yo sola la biblioteca como encargada. Yo creo que a todos aqu se le ha aprovechado el conocimiento. En su papel de jefe no con todo el personal son comunicativos yo creo que son mas comunicativos con el personal de docentes que cada da estn con ellos y con el personal de servicios generales sobre todo el personal de choferes. El estilo es participativo y democrtico con un poquito de militar. Deberan mejorar un poco mas las comunicaciones entre las personas, sobre todo de jefes, de jefes inmediatos que se definan y hagan mas que las personas sean valorados, reconocidos, falta estimulo al personal.

Informante N 10. TSU en Administracin de RR.HH Si me voy a ir por los obreros no siempre el trato es favorable, no son todos tampoco, existe un porcentaje en el personal obrero que acatan un trato agradable como otras personas que no que son bien desfavorable, en cuanto a los docentes fatal, tambin yo hablo de un personaje muy pequeo, con el personal administrativo si puedo no porque yo estoy en el rea de administracin, pero si se pueden sacar, son como mas sinceros, mas agradables, esto es la comunicacin entre personas. Con respecto a la organizacin, yo personalmente comenc aqu como secretaria, me dieron la oportunidad, me la dio el Capitn Inserni, la oportunidad de este cargo, 97

surgi este cargo y me lo dieron, yo creo que en ese caso yo estoy muy agradecida con la organizacin como tal, por el apoyo que me prestaron, eso fue un apoyo, claro est que si no hubiese tenido los conocimientos tampoco me lo hubiesen dado, en ese lapso que yo estuve como secretaria del decano me gradu como TSU en Recursos Humanos, yo en lo particular estoy agradecida. Si se le respeta, yo considero que aqu si se le respeta y aparte que si se le respeta se le da la consideracin tambin, yo creo que somos como que muy flexibles, de hecho aqu hay muchas personas que y le hablo de organizacin como tal, que comenzamos, me voy a incluir yo, aqu se han visto muchos cambios, creo que eso es darle importancia al personal, ejemplo aqu hay personas que fueron ascendidas a personal administrativo, yo creo que le dieron su grado de importancia tanto de antigedad como de conocimiento, personas aseadoras que hoy en da hicieron su curso de secretara y ahora son secretarias. Si se aprovecha el conocimiento. Yo creo que ahora con la tecnologa, con el Messenger, con el Internet, con todo eso, yo creo que el proceso est avanzando bastante, porque anteriormente si no te llamaban por telfono tu no sabias, tu puedes tener el telfono pero alguien se esta comunicando contigo por la computadora, yo creo que se agilizan muchas cosas, hoy en da por ejemplo el Decano utiliza mucho lo que es la parte del Internet, hoy en da eso se esta aprovechando. Hoy en da se hace mucho seguimiento a las cosas. El estilo yo dira que tenemos tanto democrtico como autoritario y eso va a depender de la tarea que se pida, de la situacin.

Informante N 11. Ingeniero Industrial Si hablamos del tratamiento a las personas lo podemos visualizar primero a nivel como clima organizacional se siente que las personas cumplen un rol dentro de las funciones para la cual se desempean, al menos esa es la parte que veo y que visualizo dentro del entorno en el cual yo estoy suscrita. Si se le da importancia a las personas, porque de hecho lo que se busca es trabajar en apoyo y como un equipo integrado y se lo digo en el caso de nosotros que siempre apoyamos a otras unidades operativas en la conformacin de cualquier logro que en este caso la Unefa quiera realizar.

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Si se aprovecha el conocimiento de las personas, en el sentido de que yo estoy trabajando para Control de Estudios, aparte de ser Ingeniero trabajo en la parte de estadstica y la vinculacin que tengo a nivel de la formacin que tengo de la carrera con el trabajo que realizo si se desempea en el rol que se est cumpliendo. El estilo de administrar lo veo estilo participativo y se habla de que sea participativo porque las decisiones no se toman solas sino que se toman a travs de un consenso, un ejemplo y a la prueba me remito donde he estado que se toman decisiones a travs de los Consejos de Ncleo y esas decisiones no se toman a priori, sino que se toman a travs de un consenso, mediante un caso que se ponen y cada participante en este caso da la opinin hasta llegar a un consenso general, por eso es que lo veo mas participativo. A nivel operativo el estilo de liderazgo es participativo porque trabajamos como un equipo y trabajamos como un equipo en la medida en que hacemos reuniones, se toman las decisiones, todos estamos informados de la actividad que se va que realizar y entonces cada quien sabe su cuota parte de administracin que le toca en las labores y el desempeo que debe hacer dentro de sus funciones.

Informante N 12. Abogado Particularmente el tratamiento es excelente, aqu por lo menos en el Ncleo de Puerto Cabello el trato es maravilloso, existe ms un clima de camaradera que el trato propio de jefes con subordinados, aqu hay mucho mas confianza con las personas hay un trato mas afable, hay el trato adecuado tanto para el obrero en todos los niveles, estoy hablando de la persona que barre el piso, el chofer que te lleva, una secretaria, existe un trato muy adecuado muy justo. En cuanto a la organizacin como un todo generalizado pienso que es bastante bueno, hay informacin, le suministran a uno informacin constantemente sobre todo en nuestro departamento a mi me bombardean de informacin constante, a travs de la Internet todos los das revisamos los correos porque Caracas nos pide mucha informacin y los distintos Ncleos tambin estn en contacto, en cuanto a esa parte pienso que la comunicacin y el trato ha sido adecuado. Si se les da bastante importancia a las personas. Si se aprovecha el conocimiento en todos los aspectos, cualquier profesional distinto al area donde esta trabajando se trata de tomar lo mas positivo, de utilizar conocimiento se le da el aporte se le permite dar opiniones si se aprovecha 99

El estilo de administracin de las personas pienso que es mixto, ah hay la instruccin o la orden de parte de las autoridades que viene de parte de los jefes de mas arriba del Ncleo Caracas y esta la parte media en donde cada Decano es un gerente, cada gerente administra su personal de acuerdo a las instrucciones, aplica su estilo gerencial, una instruccin puede venir de Caracas de manera autoritaria totalmente y aqu se divulga o se trata de administrar de manera que no choque con el personal, que no caiga chocante que no caiga mal la orden o la instruccin y bueno planificacin, existe en el nivel de la gerencia media bastante planificacin, se trata siempre de planificar a pesar de que las noticias llegan de improviso, maana aperturan para tantos alumnos, bueno en seguida se preparan mesas de trabajo y equipos de trabajo donde todos aportan. Yo pienso que la Unefa esta creciendo de manera desmesurada, sin embargo tiene una caracterstica muy positiva, se involucra mucho con el capital humano, siempre hay la preocupacin del beneficio para el personal de todo tipo. En el Ncleo particularmente si un personal est enfermo averiguar que paso con la persona que problemas pudo haber tenido, si un personal tiene alguna situacin en cuanto a su trabajo se preparan equipos para que le den apoyo, entonces yo pienso que tienen una gran ventaja en ese punto.

Informante N 13. Bachiller El trato es a veces bien y a veces mal, por ejemplo yo considero cuando a mi me sacaron de la Divisin Acadmica, hoy en da le doy gracias a Dios porque de verdad que con el Ingeniero Aldana trabajo muy bien, bueno esto me pego porque yo sent que no fueron sinceros conmigo, yo me recuerdo por ejemplo que el Capitn Escalona siempre estaba conforme con mi trabajo, siempre, despus llego Eneida y l casi ya no me daba a mi trabajo no se si a lo mejor era que ella lo hacia mejor y eso de verdad que a mi me doli muchsimo porque yo pienso que si el cambio fue entre todos fue el capitn Inserny, x , yo pienso que haba bastante confianza para que antes de que me lo pasaran a mi me lo hicieran saber. Aqu en la Unefa uno no termina de conocer a las personas. A veces por ejemplo yo veo que aqu hay personas que han estudiado que tienen tiempo aqu en la Unefa y yo veo que no, por ejemplo tenemos el caso de Bacalao, Bacalao es TSU en Produccin, Bacalao tiene el trabajo que no tiene que hacer, lo tenan aqu en Control de Estudios por x motivo no se cual ni me importa lo Pasaron para Alma Mater, por una falla que l haya 100

tenido por un da que no vino a trabajar y cuando l ha venido el sbado y cuando ha venido el domingo, entonces detrs de Bacalao hay otras personas, yo de verdad yo no he estudiado pero por ejemplo tambin tenemos el caso de Mercedes que tampoco tengo nada en contra de Mercedes sino que si estamos hablando de sinceridad por ejemplo Mercedes lo que es Bachiller y le dieron un cargo de asistente, por aos de servicios?, si es por aos de servicios, nosotras entramos en la misma fecha igual la seora Rosa Freites, Rosa ahora es asistente administrativo y tambin lo que es secretaria y lo que hizo fue un curso de secretariado para la alta gerencia, yo tengo entendido que los cargos de asistente son para las personas que son TSU. Despus me bajan para all para planta baja, un da no vine estaba de permiso y cuando llego consigo todas mis cosas tiradas en el piso, un escritorio que lo sacaron no se de donde, blanco todo sucio, ni siquiera respetaron que yo no vine, porque me quitaron el escritorio para un ingeniero nuevo que ingres aqu, no les import nada, me tiraron todo en el piso cuando yo llego el viernes y veo las carpetas, los papeles hasta mis galletas tiradas en el piso y todo, total aqu respetan?, no respetan, aqu valoran?, aqu no valoran y la verdad es que estoy decepcionada no de la Unefa porque la Unefa no tiene culpa, de las personas que trabajamos aqu, yo llor ese da por qu no esperaron, porque yo pienso que aparte de todo es una falta de respeto. Si se aprovecha el conocimiento, por ejemplo Judith le dieron su cargo aqu y Yudith creo que se desenvuelve bien y detrs de Yudith, Mercedes hace su trabajo bien y ah est Zaida que sac su Bachillerato hizo su curso y est en su biblioteca y est Yolanda. Yo creo que el estilo no es autoritario.

Informante N 14. Bachiller El tratamiento, ahorita se toma mucho en cuenta el perfil curricular, o sea si se necesita un ingeniero se busca un ingeniero, si se necesita una secretaria, ven el perfil si sirve para secretaria y la ubican en su puesto como es, eso es lo que yo he visto en los cuatro aos que tengo yo aqu en la Unefa, y se le ha dado importancia tambin a que si han estudiado, o sea una vez vino Recursos Humanos de Caracas y las personas que haban estudiado tenan un puesto menos como secretaria si tenan perfil para asistente administrativo la colocaron como asistente administrativo, eso he visto yo aqu.

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Desde que llegu a Secretara todo ha sido bien, he tenido mis diferencias pero mas que todo por la poca comunicacin, pero me he dado cuenta que comunicndose uno y dndose a conocer si se respetan las opiniones de uno y se puede uno llevar mejor. Si se aprovechan bastante los conocimientos, yo por lo menos llegu aqu como obrera y yo he adquirido mucho conocimientos con la experiencia en postgrado, he cambiado mucho de jefes y si se respeta mucho eso. El estilo de administracin es bastante autoritario, yo he notado eso, si se cumple el rgano regular pero a veces es como preguntar a uno si uno en verdad quiere eso o no lo quiere pero a veces llegan as las cosas que uno se queda pero por qu, cundo se hizo esto, cundo se decidi pero si son bastante autoritarios.

Informante N 15. Bachiller Yo considero que hasta los momentos el trato es normal. Aqu no hay ningn tipo de discriminacin, yo considero que se respeta a las personas. En mi caso yo considero que si se aprovecha el conocimiento en la organizacin pero yo creo por lo que he visto, por ejemplo el caso de Bacalao que l es Tcnico Superior creo que es en Produccin Industrial que todava no le han dado su cargo que a l le ofrecieron para all para los laboratorios, est en eso si, aunque eso se est manejando ya pero yo creo que se merece que le ubiquen donde en verdad el pueda desempear todas sus destrezas en el dado caso que l es tcnico ya en produccin industrial. El estilo de la administracin autoritario no es ni arbitrario, yo creo que es democrtico participativo pero no autoritario no es, se respeta la opinin de cada quien. Autoritario no es.

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Informante N 16. Licenciada en Administracin El trato son buenas como personas como trabajadoras son buenas, eso depende tambin cuando llega un Director nuevo al ncleo, porque a veces compagina mejor con unas personas que con otras, se las lleva mejor con unas personas que con otras, ahorita no, ahorita el Capitn se la lleva bien con todo el mundo, es democrtico no se aparte, muy democrtico, no tengo que decir nada, todo est bien. Bueno ahorita los ascensos estn parados supuestamente ahorita creo es porque no hay recursos, hay muchos cargos aqu pendientes, personas que estn esperando desde hace uno o dos aos esperando su ascenso, en este caso el mo, desde el ao pasado me tramitaron mi ascenso y todava no ha llegado, pensamos que bueno por los recursos, esperamos que lleguen los recursos, x. Ingresos muy pocos, no hemos tenido ingresos por la misma causa. Si se le da importancia a las personas dependiendo de la categora de cada quien, si se le da importancia y se respetan sus opiniones, dependiendo lo que planteen, a todos se nos da importancia, a todos se nos escucha. Si se aprovecha el conocimiento, de hecho han ocurrido unos traslados de dependencia de un departamento a otro ubicando a la gente de acuerdo a su perfil. Si ha influido porque antes tenamos que movernos de nuestros puestos para ir a hablar o decirle algo al Decano o decirle algo a la secretaria para que le diga al Decano o comunicarnos con otras personas de otra rea y por medio del Internet ya a veces ni nos movemos de nuestros puestos porque si yo necesito hablar con alguna rea de aqu, alguna Divisin en cuanto al trabajo se refiere, con un correo electrnico uno se comunica perfectamente y el otro a travs le responde, si se amerita tratarlo personalmente uno se mueve. Hasta ahora me parece muy bien el personal que tenemos aqu como Director, maneja muy bien ese tipo de perfil en cuanto al manejo de personal humano, l nos manda a llamar l mismo a quien sea, docente, administrativo, obrero y nos dice lo que nos tenga que decir y nosotros opinamos referente a su comunicacin, de acuerdo a su informacin, para mi no hay conflicto.

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Informante N 17. Bachiller Aqu en la Unefa por lo menos conmigo, siento que el trato ha sido recproco, me la he llevado bien con todos, me han tratado bien. Yo trato con muchos profesores y hay profesores que a veces, scame una copia ah, y a veces as como que no me gusta pero yo trato de irlos llevando hasta que va bajando la cuestin y entonces si despus la siguiente ya no pasa as, que es diferente, hola como estas, que si puedes hacerme el favor de reproducirme esto y as va pasando. Yo he visto que aqu hay cosas que hay que mejorar en todos los aspectos, yo he escuchado muchas quejas, no tanto en el personal que labora aqu sino en el estudiantado, a las personas que son beneficiarias de este servicio, porque esto es un servicio, la educacin es un servicio y aqu en esta universidad es gratuito, ellos se quejan mucho pero tampoco aportan ideas para mejorarlo. Si yo he visto que si se respeta y se le da importancia a las personas, yo me di cuenta de algo que pas hace poco iba a ver una reunin de carnaval, una reunin para nosotros los trabajadores pero en esos das, unos das antes falleci la madre de una de las empleadas del departamento de archivo y el Decano en una reunin que tuvo con todo el personal administrativo y obrero y todo eso, nos dijo que la reunin haba sido suspendida para estar en solidaridad con esa empleada y yo pienso que ah hubo un apoyo de la autoridad mxima hacia uno de los trabajadores ya que sta estaba como de luto debido a la muerte de un familiar. Cuando empezamos aqu, estbamos todos en una misma oficina que en realidad no era ninguna oficina sino un aula de clase ya con el tiempo nos fueron ubicando, pero estbamos todos trabajando juntos y ayudndonos unos a otros, despus esas personas cuando las fueron ubicando en las oficinas yo vi que se empezaron como a tantear, es como cuando uno esta dividiendo que si no es por dos uno intenta por tres, despus por cuatro y as hasta que da el numero, yo vea que eso era probando la gente a ver que era lo que estaba en capacidad de realizar, por lo menos yo entre aqu con este cargo porque todava no soy Licenciado Universitario, ni Tcnico Superior o algo as, pero si vi que despus con el tiempo se empezaron a asentar de modo que l va para ac para esta oficina ahora va a ocupar este cargo, hubo como un reacomodo en las piezas, se ha ido como reestructurando cada da mas y cada quien est haciendo ya casi lo que le corresponde. Yo he visto aqu que si hay ciertas cosas militares porque es de la Fuerza Armada pero si he visto que cada Divisin es autnoma aunque a veces depende una de cada una para ciertos trabajos, no es por escalones sin

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embargo yo veo que el estilo es lineal que esta la cabeza arriba y despus todas las dems divisiones estn al mismo nivel, ninguna esta mas arriba que otra y a mi me parece que es bueno ese estilo porque no es que este jefe manda a este jefe sino que el jefe de cada una de estas divisiones tiene su gente que es la que ellos mandan no es que la jefe de secretara manda a uno de acadmico y el de acadmico manda a uno de extensin y extensin manda a uno de secretara, no, secretara con secretara, extensin con extensin, , postgrado con postgrado y acadmico con acadmico.

Informante N 18. TSU en Electricidad Yo he sentido mucha receptividad aqu desde el momento en que yo llegu, yo que me la paso paseando por toda la universidad y ando por todas las dependencias y donde quiere que llegue yo he sentido esa recepcin por parte de todas las personas donde llego, con mucho respeto con mucha cuestin, a la hora de solicitar cualquier cosa en el departamento la hacen de muy buena manera, hasta ahora no he sentido queja de que alguien haya ido de mal humor a reclamar o a solicitar algo. Yo en realidad no, hasta ahora yo no he notado algo as como eso, yo he visto que aqu la persona de verdad y as como dijiste indiferentemente del cargo que se desempee nunca he visto que hayan denigrado de alguien o se haya denigrado de alguien de hecho cuando todo se ha centrado en cualidades que han puesto pues oportunidades iguales, yo he visto que la gente resuelve ayudar a las cuestiones, al mismo alumnado, verdad, de socorrerlo, independientemente de lo que ha necesitado se nos quita la idea no solamente de uno all en el departamento sino en muchas partes, la verdad es que se le presta la ayuda a todo aquel que la ha necesitado, nunca he visto de verdad que se haya denigrado de alguien, verdad creo que a cada quien se le respetan sus individualidades, su religin, nunca he visto discusiones con respecto a eso, ni polticas ni religiosas de ningn tipo. A nivel general no puedo decir eso porque no he compartido en otras dependencias que yo haya trabajado al principio, donde yo estoy si se respeta mucho eso, de que vamos a respetarnos todo, acurdate que uno no se las sabe todas, siempre hay alguien que puede aportar muchas ideas, ideas magnficas, entonces hay que traer todo ese tipo de experiencias para llevar a cabo el trabajo que uno se ha encomendado, yo pienso que eso es importante y de hecho nosotros mismos all en el departamento lo hacemos. Bueno mira yo lo que he percibido y yo creo que cada quien aqu tiene sus zonas y las cumple de la mejor manera cuando ha habido una necesidad por 105

llegar la informacin bien sea a puntos especficos de la Universidad o de repente a todo el personal, siempre yo he visto que los han llevado arriba al sexto piso nos rene el Decano y la informacin que l nos quiere darla dice para que todo el mundo la sepa pues, he visto esa parte que ha sido as.la autoridad viene como una cadena, la cuestin viene de arriba hacia abajo, la orden no es como tal sino que de repente llegan al departamento muchas solicitudes independientemente a lo mejor la solicitud puede llegar de alguien que desee algo del departamento, puede que le informe a Maigda, verdad independiente del Decano, puedes ser t, x, mira necesitamos por decir un ejemplo, la llave de tal saln, por decir algo; mira que se necesita la llave de tal saln que por favor que vayan y lo abran o simplemente de repente puedes ir tu mismo cuando has ido que has necesitado la llave del departamento o la profesora que tu consigues mira si es posible conseguir tal cosa, de repente yo no te puedo resolver a ti el problema inmediatamente pero de repente uno con uno de los muchachos porque yo no tengo la llave, pero no te preocupes cuando el tenga o el venga se te enva y se te resuelve el inconveniente que puedas tener, entiendes o sea no es una cuestin que tiene que ser estricta que hay que esperar que est Maigda para nosotros mover un pie, no, si tenemos la oportunidad de hacerlo y tenemos las herramientas ah para solucionar el problema lo solucionamos. Es una cuestin como est conformado el departamento de que no necesariamente tiene que ser demasiado rgida, por eso es que te digo no vas a esperar que est Maigda para hacer, ya va hay situaciones en que s, verdad, por ejemplo se requiere una herramienta o un material para comprarlo, bueno si hay que esperar que ella de la autorizacin o ella buscar ms arriba quien la autorice a ella para nosotros proceder a comprarlo, ese tipo de cosas pero a la larga a la hora de resolver un problema que este ah si se puede resolver se resuelve, no tiene que ser algo estricto. Cuando yo llegue quien era el jefe era Eyda y entonces ya eso lo tenan establecido de esa manera y se ha continuado a pesar de que ya hay un cambio de jefe, est Maigda ahora, pero se ha continuado y hasta ahora no hemos tenido problema gracias a Dios de ningn tipo con respecto a eso. Yo hasta ahora en el tiempo que tengo aqu, yo me siento muy bien aqu, yo considero que hay un buen ambiente de trabajo.

Informante N 19. Licenciada en Contadura Publica Pienso que hay un respeto por lo menos de mis jefes hacia mi, igual de mi persona hacia mis jefes, pienso que trato a mi personal con respeto, yo pienso que si hay un respeto, cada quien centrado en su sitio de trabajo. Las instituciones militares de por si son de tipo piramidal y entonces yo pienso 106

que hay como tratan en lo posible de que no exista esa pirmide pues, digamos, tratan en lo posible pero hay que respetar un nivel en cada departamento, en cada oficina. Hay un respeto individual, yo pienso que hay una cierta como que discrecionalidad, o no se, distancia hacia mis subordinados, por el hecho de que son el ultimo escalafn son los obreros, son los choferes, entonces me ha parecido que la gente le tiene como una distancia a ellos y yo pienso que son personas igualitos que nosotros igualitos que yo y que un titulo no hace nada. Por ejemplo profesores que le dicen a las seoras de limpieza, para eso estas t aqu, estas para limpiar y no es que ellas me lo han dicho sino que yo he estado presente cuando los profesores les han dicho ese estilo de cosas. No me parece, he visto que hay un maltrato hacia ese personal. Hay casos que conozco, de personas que tienen un potencial y no estn como diramos en el sitio adecuado. Pudieran explotar a esa persona en su especialidad. Abordan otras, estn concentrados en otro sitio. Entonces trasladarlo a otro sitio donde se adecue no se si los canales regulares o el de recursos humanos que sera el canal, o el ente que se encargara de eso, no se si, es un procedimiento tan arduo que al final el esfuerzo para que. Aqu hay una persona en mi oficina que yo lo aprovecho, yo veo que l tiene otro talento, es una persona preparada y yo lo aprovecho, lo tengo como mi asistente. Yo pienso que es bastante rgido, bastante as como estricto, con su ejercicio, yo pienso que si ha mejorado, se trata de flexibilizar y de limar que no se vea eso de que yo soy militar y yo mando y yo ordeno, soldados todos, yo pienso que se trata de minimizar eso pero si se siente la rigurosidad.

DOCENTES Informante N 20. Ingeniero Automotriz Este Ncleo siempre se ha caracterizado por tener un trato muy fraterno y muy amigable, muy positivo hacia los elementos que trabajamos aqu. Personas que han estado en diferentes reas aqu con contadas experiencias han sido siempre muy positivas y dadas a la proactividad del elemento que vaya a trabajar ac. La importancia a las personas es muy bsica en esta organizacin y existe respeto a las diferencias individuales manteniendo siempre, evidentemente, 107

el norte que quiere la empresa o la organizacin continuar, seguir pero siempre, siempre la persona es la que realmente nunca es abordada en algo negativo que ella no quiera hacer. Esta organizacin tiene unas caractersticas un poco diferentes a otras organizaciones en las cuales yo he estado, esta organizacin regularmente te usa o trata de usar tus propios conocimientos para que esta persona de fruto a los conocimientos que sabe y pueda exhibirlos ellos claro en favor de la organizacin. Dependiendo de que Jefe tengamos nosotros ac en esta organizacin, en este caso el Decano va a marcar mucho las pautas para que las personas puedan desarrollar ms o menos sus capacidades y sus habilidades, regularmente estas organizaciones hay que recordar que vienen de un proceso muy piramidal y es extrao para muchos jefes el tratar de mantener el equilibrio si no es en esta forma que no sea el piramidal, sin embargo hemos tenido suerte que la mayora de las gerencias generales por llamarlas as de alguna forma de este ncleo ha sido muy bien tratado se han puesto muy de acuerdo en relacionarse en el plano administrativo con el personal que trabaja aqu, por lo tanto estas relaciones han sido provechosas, amistosas, fructferas y hay que darse cuenta que, yo creo que no habido nadie, uno o dos casos tal vez, de personas que han trabajado con nosotros que se hayan dado de baja, eso tiene que ver mucho con la calidad humana con la cual aqu la persona es tratado, como se desarrollan en esta organizacin y cuales son tus entornos generales.

Informante N 21. Licenciado en Administracin El trato es afable, trabajo en equipo, en donde yo trabajo, en la parte docente nunca he tenido problemas, todo afable y coordinado en equipo. Si se le da importancia a la persona en cuanto a su valor profesional, conocimientos, se le respeta sus ideales, todo. Si se aprovecha el conocimiento, en caso por ejemplo le voy a dar un caso aqu se han hecho varios proyectos en la parte del rea de ingeniera de sistemas donde hemos aprovechado al personal que tiene excelentes conocimientos, unos en programaciones unos en programacin en redes, en mi parte me han aprovechado he hecho aplicaciones por ejemplo un proyecto que hubo de la evaluacin de profesores, lo program bajo redes y tuvimos xito.

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El estilo de administracin de las personas, lo que he observado es que son coordinados, ordenados, son disertados, le gusta que le traigan las ideas para llegar al objetivo que quieren, todos somos odos, es participativo democrtico. El xito que hemos logrado es que hemos trabajado en equipo y todos aportan una idea y todos colaboran y hay trabajos demasiado grandes y todo lo repartimos y coordinamos quien es el que tiene mas habilidades para lograr el xito del trabajo.

Informante N 22. Ingeniero Naval En ocasiones pienso que hemos mejorado en el sentido de que se toma ms en cuenta a la persona, al profesor, a la secretaria incluso al obrero, pero de repente espasmdicamente y dependiendo de las instrucciones del Decano o del Jefe que tengamos pareciera que no hemos avanzado mucho, pareciera que se siguen tomando decisiones compulsivamente y al final los resultados no son los mas adecuados; incluso se han presentado oportunidades en que las decisiones que se han tomado evidencian que no se toman en cuenta el perfil, las destrezas la aptitud de las personas sino que mandan a hacer las cosas y la hacen rpido, uno cumple y listo. A veces si, a veces no se le da importancia a la persona dependiendo de los casos. Cuando vienen instrucciones de Caracas muy concisas, un ejemplo, necesito que me entreguen esto hoy es mircoles, para maana jueves, ah no importa esa persona, o lo terminas o lo terminas, en ese aspecto es un retroceso que hemos tenido. Pocas son las veces que preguntan, mira ser que tu puedes tenerlo para tal fecha, pocas son las ocasiones que lo preguntan, quien lo maneja as, el Capitn Escalona nos llama a nosotros y dice mira me mandaron a hacer esto, como lo ven ustedes, lo podemos hacer ya, oye jefe lo que pasa que si lo hacemos ya va a salir as como chapuceado, si lo hacemos en un par de das que podamos investigar indudablemente va a salir mejor, generalmente l nos da esa prerrogativa, si l puede lo hace, si no, bueno. La parte individual se le respeta a cada quien. Si se aprovecha el conocimiento por lo menos lo poco que yo manejo ac en la Coordinacin si, este, Juaisbel por ejemplo un caso concreto en la parte ciberntica, l nos apoya a nosotros, por supuesto a los alumnos y a otros departamentos que nos pide ayuda l se la presta sin ningn problema, llmese Secretara, Bsico, Sistemas se le presta el apoyo. En mi caso que me he especializado en el rea de materiales, soldadura y tal, cada vez que podemos prestar apoyo a otros departamentos en esas reas se las prestamos. Hemos hecho muchas actividades recientemente como Congresos, Simposios Expoindustriales y hemos agarrado lo mejor de cada 109

uno de nosotros y hemos montado esas conferencias aqu mismo en Dianca totalmente ad honorem, pero explotando lo mejor de cada quien en cada rea, aprovechando. El estilo de administracin recientemente ha cambiado, y te estoy hablando recientemente hace unos tres o cuatro aos yo lo viv particularmente, uno las computadoras la usaba con muchas limitaciones, las personas de mi edad, de mi generacin, las mismas tendencias, las mismas exigencias de lo que nos esta pasando alrededor nos ha obligado a meternos de lleno en las tecnologas, eso es fundamental, yo soy ahorita una persona muchsimo mas capaz, tengo mas herramientas para manejarla desde el punto de vista informtico que hace escasos tres o cuatro aos atrs, el postgrado me ayudo muchsimo porque o lo haces o te quedas a un lado del camino, tanto es as que la gerencia que nos esta imponiendo nuestro Decano es muy ciberntica, hay que trabajar con el Outlook que recibamos y le devolvamos la informacin a travs de la parte informtica, yo lo veo positivo, hay mas control, el control es mas directo, porque yo en un momento dado estoy hablando, estoy en contacto directamente con el Decano sin necesidad de la antesala, l en algn momento abrir su correo y yo ver sus instrucciones y el vera lo que yo le he respondido, antes era como mas personal en ese aspecto, me llama Roque tienes que hacer esto y yo lo hago. Yo pienso que las exigencias de los tiempos actuales nos van a llevar a que tenemos inevitablemente que estudiar, que tenemos que meternos en el mundo informtico casi de manera obligada, de hecho se esta planteando ahorita en la carrera de Ingeniera Naval y todas las carreras en la modalidad de triple A, nos vamos hacia la parte de semipresencial, a los profesores les est costando `porque no es lo mismo dar la clase magistral a que ellos preparen un materia digitalizado, hay que hacerlo en flash, tiene que ser interactivo, una cantidad de cosas que se nos esta exigiendo, ahorita no lo tenemos, lo estamos apenas empezando pero yo calculo que nosotros como vamos en un mximo seis o siete meses debemos tener montado por lo menos el quinto semestre de Ingeniera Naval ya en esta modalidad, con sus profesores adiestrados y todo, nosotros por supuesto encabezando la lista. Yo siento que ha cambiado la institucin en estos ltimos aos porque el proceso de seleccin ha sido ms estricto en forma general, antes era de repente, vena un profesional Ingeniero Mecnico o Naval yo tena una plaza y sencillamente mira vente y vamos a darle, ahorita hay un proceso, hay una preseleccin, una entrevista, se trata de hacer un baremo, en forma de tratar de captar el que sea el ms idneo, no as a dedo vente tu porque eres mi amigo, aunque siempre hay una parte del contacto pero ahorita esta mucho mas estricto.

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Informante N 23. Ingeniero Naval MSc El comportamiento interpersonal bajo todos los niveles me parece bien ntido, la gente se respeta, la gente fluye, no hay tantos conflictos entre personas y si los hay se resuelven de manera moderada, nunca he visto hasta ahora un problema que no tenga solucin y que no se arregle conversando, de repente hay en algn momento un altercado pero siempre hay una solucin bien efectiva. Aqu cuando exista una necesidad se hace una propuesta evidentemente a la parte administrativa con un perfil y las personas que ingresan normalmente cumplen con ese perfil eso no quiere decir que no haya una injerencia para decidir en la decisin pero siempre las personas cumplen con el perfil. No se le da importancia a las personas, no en un cien por ciento, las personas hacen su trabajo, yo pienso que eso es el esquema de aqu, si hace de ms chvere, si no lo hace igual porque hay personas que aportan un adicional y hay otras que hacen su trabajo y ya, pero digamos que la administracin debera a mi forma de ver, debera buscar usar como estrategia incentivar la produccin de la persona pero tambin aadindole destrezas adicionales, eso es mejorando su capacidad, no lo hace, entonces una secretaria que empez hace diez aos, hace dos aos no poda manejar bien el Word, o sea era efectiva pero no era eficiente, hacia los trabajos muy lentos, primero los conocimientos los adquiri por si misma, y lo otro lo que origina su cambio prcticamente, o su reemplazo o que la muevan a un sitio que tenga menos necesidad de esas destrezas es porque no tiene esas destrezas pero la administracin no se preocupa por bueno tu estas aqu, tu eres la encargada de esto, vamos a adiestrarte para que te mejores y ahora puedas hacer las cosas mas rpido, o vamos a colocarte este sistema para que se lleve el control y hagas las cosas de forma mas eficiente y efectiva, no lo hay, desde ese punto de vista las personas tiene que tener sus capacidades y si no las tiene o si la persona no las busca no hay una poltica de la universidad para que la persona aumente sus destrezas. Normalmente eso es con el personal que estaba antes, normalmente como el perfil cambia a medida que pasa el tiempo, la universidad lo que hace es ajustar el perfil y entonces pide ya unas capacidades a la persona, si no las tiene no las contrata. Internamente hay un trato afable y aqu se respetan las diferencias individuales. Si indudablemente pero no hay una poltica, aqu la parte por lo menos los educadores si uno es fuerte en un rea, esa rea es a la que te dedicas a la docencia, alguna amplitud bueno amplias tu conocimiento y puedes abarcar a otras ramas, pero no hay una poltica para que te especialices o profundices en un rea especifica, se aprovecha el conocimiento pero el que tu traes y si tu en el transcurso obtienes mas pero es por tu cuenta, aunque 111

eso es un proceso muy interno pero tambin es conveniente que haya una ayuda institucional hacia el recurso humano. La gerencia para mi sigue siendo la misma, existe la autoridad en este caso militar desde el nivel central a todos los niveles, digamos que se maneja con menos, digamos cuando se exige algo hay que cumplirlo, una orden hay que cumplirla, eso es lo que se estila aqu, sin embargo desde el punto de vista aqu interno en este ncleo las cosas cambian, uno ya sabe lo que se tiene que hacer y cada quien sabe sus funciones y lo que te exigen es lo que debes que cumplir no hay nada adicional a eso, sin embargo con los tiempos que han cambiado el incremento de la matricula estudiantil han hecho que el trabajo aument, sin embargo se ha cumplido con las expectativas. Pienso que todo el personal es autodisciplinado y cuando las personas se desligan de la disciplina siempre hay alguien que en este caso una autoridad que trata de que no se pierda la disciplina en este ambiente, sin embargo cuando eso ocurra el principio de autoridad militar prevalece, cuando eso ocurre la ultima opcin es esa, siempre hay una comunicacin normal sin que haya presiones. Como dije aqu en este entorno es muy pequeo todos aqu sabemos rpidamente ubicarnos y cuando te ubicas tu mismo sabes cuales son las reglas y simplemente las cumples, no es muy complicado y la gente las asume y de repente es eso lo que llaman las personas la autodisciplina, pero es como que hay una especie de contagio, tu ves como hacen las dems las cosas y simplemente sigues su camino, es un ambiente productivo que se contagia.

Informante N 24. Ingeniero Mecnico El tratamiento de las personas en la organizacin lo siento muy respetuoso, indudablemente yo observo que existe una buena relacin desde el punto de vista de trato profesional. Indudablemente que no escapamos de que en oportunidades no existe una planificacin, a veces he observado que no existen polticas muy bien definidas al respecto porque hoy te dicen una cosa y maana te cambian las situaciones y de hecho uno puede observar la forma como a veces de un da para otro te cambian las cantidades de ingreso, las polticas de formacin o de organizacin. Hablando desde ese punto de vista de la importancia, indudablemente como persona yo pienso que si, al individuo se observa, ahora con relacin a algo ms all del individuo lo que la persona como persona, de sus sentimientos, ms all no hay esa situacin, yo pienso que no, nos falta adentrar mas en quien es la persona, a lo mejor vemos la persona como un elemento importante en la organizacin pero sin entrar en lo que son las caractersticas 112

de ella, sus cuestiones personales, no creo que se observe mucho esto y sus diferencias individuales si se respetan, hasta ahora no he visto ninguna discriminacin al respecto. Se podra decir que si, evidentemente se observa que la organizacin te utiliza la gente dependiendo de sus capacidades, de sus habilidades. El estilo de administracin yo dira que hay un estilo de administracin de consenso, o sea se discute, se habla, hay una relacin participativa, en momentos indudablemente que pudiese haber una autocracia, pero si hay una administracin plana, se escucha, se discute, se habla por lo menos hasta ahora eso lo he percibido yo. Pienso que la organizacin debera orientarse mas hacia lo que es el bienestar del persona, si estamos hablando del talento humano, pienso que deberamos nosotros desarrollar una cuestin de proteccin que es muy importante porque yo pienso que estn todos, toda la organizacin se sienten desasistidos con respecto a otras similares en el nivel universitario, dira yo que habra que desarrollar esa parte en lo que proteccin social, yo pienso que ahondaramos mas nosotros, yo pienso que identificaramos mas a las personas con la organizacin que independientemente forma parte del clima organizacional, es un punto que hemos dejado ah al lado.

Informante N 25. Licenciada en Relaciones Industriales El tratamiento hacia las personas eso depende yo creo valga la redundancia de la dependencia del ncleo, a veces muy formal como a veces algo informal, formal es en el sentido de las altas autoridades por la formalidad de ellos tratarse, de la impersonalidad que a veces existe en saber quien es Mara Maldonado por ejemplo o que hace, me ha pasado, muy formal en eso, no se personifica sino es alguien que est all pero no se que hace o puedo saber que hace pero no se como se llama ni cual es su cara, eso es a nivel de alta jerarqua, a nivel interno como ncleo me parece que es bien amigable, te tratan muy amigable, muy personal todo el mundo sabe lo que eres, te tratan bien, muy familiar. En el ncleo si se le da importancia a las personas y se le respetan sus individualidades, es mi experiencia en estos dos aos y medio ha sido as, sin embargo a nivel nacional no, a nivel nacional pasa que como es tan impersonal el trato, como no saben quien eres por supuesto no pueden reconocer cuales son tus caractersticas particulares o esa diferencias individuales que te hacen ser individuo diferente a los dems y por supuesto 113

a veces recibes un trato diferente, que puedes ocupar otras cosas diferentes, pero a nivel de ncleo si se respeta y se verifica que tiene y que puede dar la gente, claro eso depende tambin mucho del individuo. que es capaz de demostrar que si sabe y que si tiene algunas diferencias porque si no lo demuestra entonces lamentablemente nadie lo va a saber. El conocimiento si se aprovecha, pero yo creo que en una media escala, pero pudiramos aprovechar muchsimo, muchsimo mas, no solamente el personal fijo sino tambin el personal contratado, pudiramos aprovechar por ejemplo yo soy Licenciada en Relaciones Industriales, yo soy Licenciada en Recursos Humanos y estoy haciendo una tesis de Especializacin en Gerencia de Recursos Humanos, no quiero irme al rea de recursos humanos otra vez, no quiero volver pero yo se que tengo conocimientos que puedo aportar al departamento de recursos humanos y no para quedarme all, porque no quiero recursos humanos, me encanta lo que estoy haciendo ahorita aqu. El hecho de que exista variedad en la direccin tambin existe mucha variedad en los estilos, en algunos momentos es muy formal pero no llega a ser autcrata la direccin, en mi caso ha sido muy democrtico, por ejemplo me solicitan y me piden Mara puedes hacer esto, te parece, quieres hacerlo y eso me parece que es la mejor manera de hacer las cosas, creo que faltara mas en el rea de motivacin y que no tiene nada que ver con recompensas salariales, de hecho yo comentaba que es importante que se hiciera aqu as como se le hace una evaluacin, que se pueda como ncleo por lo menos si no se puede a nivel nacional, hay tanta gente aqu , tantas secretarias, tantos obreros, tantos choferes, que hacen su trabajo y seria bueno decirles mira lo estas haciendo bien, eres el mejor empleado del ao, y todos los niveles, yo que conozco y que convivo con muchos de ellos sienten que no se les toma en cuenta. A nosotros a nivel de docentes, a nivel de jefaturas, es muy democrtico las toma de decisiones pero el personal de abajo siente que no hay, no son tomados en cuenta simplemente es muy dedocrtico en las cosa que ellos tiene que hacer, yo lo hablo a nivel de obreros, a nivel de choferes, bueno eso es lo que tengo que hacer y no puedo decir nada que si puedo que si no puedo que si tengo diferencias que puedo aportar, entonces yo creo que en el rea de mantenimiento la gente se mantiene porque un trabajo seguro, porque es un trabajo nacional, porque tienes un sueldo seguro, porque tienes prestaciones seguras, pero hay algo mas hace que tu seas y pertenezca a la organizacin que dependa como ncleo tratar de buscar. El proceso de reclutamiento, de seleccin me parece que debemos profundizarlo ms, claro yo entiendo muchas cosas, el hecho de ampliar de crecer como institucin a veces no conseguimos profesionales y tenemos que agarrar los profesionales que estn por fuera, tu eres profesional en el rea y yo necesito uno en matemticas, tu eres ingeniero te sirve matemticas te hacemos una evaluacin, te hacemos una seleccin, 114

hacemos un proceso pero pudiramos profundizar mas por lo menos en competencias.

Informante N 26. Ingeniero de Sistemas El tratamiento de las personas en la organizacin es bueno en cierto sentido, existen varios mbitos que deberamos tocar, tomar en cuenta, por lo menos al trato en si del personal si se apoya al personal pero existen ciertas cositas que faltan que deberamos tener en cuenta, por lo menos cuando se contrata personal deben seguirse ciertos lineamientos que a veces no se siguen, en lo otro tambin debe ayudar bastante a las personas en cuanto a la asistencia social si se nos apoya realmente, en cuanto a la parte humanitaria es totalmente cien por ciento, no te ponen muchos obstculos. Las categoras aqu no se toman mucho en consideracin, por lo menos no toman mucho en consideracin eso de que mira tu eres un ingeniero, tu eres un obrero, tu eres un administrativo, todos somos personas y debemos tratarnos todos como iguales, no veo eso de que el clasismo, como si existiera un tipo de clase para esto y para lo otro, todos somos personas y es el talento de la persona lo que se trata de ver en la organizacin. Si se le da importancia a las personas y aqu todos son tratados por igual y se respeta totalmente a la persona, en todos los equipos de trabajo se tratan por igual son homogneos no hay ninguna diferencia en eso. Si se aprovecha el conocimiento pero hay cosas que deben mejorar por ejemplo que se tarda mucho en el proceso de evaluacin, debera existir una evaluacin por periodos como se trata de periodos acadmicos no existe una evaluacin constante del personal, o sea por lo menos el jefe es quien le dice a la coordinadora que hay ciertas cositas que debe mejorar pero una evaluacin constante no hay yo creo que sera bueno y un incentivo hacia la persona, creo que anteriormente se colocaba un botn, ahorita se olvid todo eso en los reconocimientos, no hay ningn tipo de reconocimiento, creo que esto es importante en la organizacin, y de esta forma la persona siente que realmente tiene su reconocimiento y es valorado realmente en la organizacin. En cuanto a la forma de evaluacin, tiene ciertas escalas, por decir mi caso yo ya tengo prcticamente casi tres aos como ingrese, ingrese como instructor debera ya pasar a asistente y ha pasado el tiempo y todava no he sido promovida, yo creo que con la evaluacin, llevar todo eso al da, motiva mas a la persona para que ellas asciendan a los cargos respectivos.

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El estilo de administracin de las personas es participativo, realmente con la mxima autoridad aqu que es el Decano, es totalmente imparcial, es participativo, utiliza varios mtodos para poder tener una comunicacin abierta, no es truncada, incluso con cualquier directivo aqu y con respecto a los alumnos lo hace todo el cuerpo directivo es totalmente puertas abiertas no hay una jerarquizacin, claro por supuesto los canales regulares siempre existen.

Informante N 27. Ingeniero Mecnico Muy respetuoso, yo que vengo de la industria privada donde all es mas mandatario, no aqu hay mucha flexibilidad en el trato y dejan que uno desarrolle el potencial Si para nada yo he tenido aqu ningn tipo de coaccin, yo desarrollo mi plan, lo planteo, se me escucha, se me respeta sobre todo en el rea de docencia y tambin en el rea de investigacin donde yo tengo all todo el potencial para desarrollar con los alumnos y de alguna manera ha sido tomado en cuenta con todas las limitaciones que puede haber en el caso de que la investigacin todava es algo que esta empezando a gatear. Pienso que se pudiera hacer mas todava, pienso que de alguna manera hay potenciales que se pudiesen explotar mas, llamando explotar como sacarle mas provecho mas jugo pero si hasta donde la universidad ha requerido apoyo si. Aqu todo digamos que es algo tipo empresa, algo una mezcla de empresa, una mezcla militar pero yo pienso que no tiende hacia lo militar, tiende a una mezcla all pero todo se basa en los canales militares, bsicamente todo uno debera reportarle siempre al inmediato superior y en la medida de lo posible pero como una universidad que en gran parte es civil y de gnesis es militar entonces queda algo de militar que el sentido debera ser siguiendo los rganos regulares pero muchas veces uno tambin hace trabajos donde uno bypassea un poco la parte de los rganos regulares, hay flexibilidad, yo digo que esta universidad es una universidad sui generis porque no es una universidad netamente pblica como otras universidades autnomas donde ellos tendrn sus canales regulares y de alguna manera de repente puede ser que dentro de todo ello se salten los canales regulares, en cambio la universidad aqu tiene dos conceptos que hay que manejar, est el concepto militar y el concepto civil. A pesar de que es una universidad con gnesis militar es bastante flexible.

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Informante N 28. Ingeniero Civil El tratamiento de las personas en la organizacin se ha ido flexibilizando, cuando hablo que se ha ido flexibilizando es que se ha ido humanizando un poco mas y hemos ido quizs a las caractersticas particulares de las personas a su forma, cuando yo entre a la universidad era quizs un poco mas rgida quizs median un poco el talento y el conocimiento de la persona, hoy en da se estn utilizando a las personas en funcin a sus caractersticas particulares y al rea en donde ellos puedan rendir de alguna manera, sean mas eficaces en su proceso en la organizacin, o sea son cambios que se han ido dando desde hace aproximadamente tres o cuatro aos en la universidad. Cuando yo entre aqu anteriormente cuando era contratado tenia el roce pero no directo y no poda cuantificar mucho porque el trato era de docente a contratado hacia las autoridades pero hoy en da despus de tres o cuatro aos en la universidad si observo que ha habido cambios en la forma como se estima la capacidad del personal que trabaja en la universidad, vamos un poco mas a la parte de lo que la persona puede dar y lo que podemos obtener de ella. Yo creo que, repito desde que yo entre nuevamente inclusive yo creo que antes siempre se le ha dado respeto a la persona se le respetan las caractersticas propias y el conocimiento de cada quien. Hoy en da la universidad ha dado un vuelco bastante completo, por ejemplo el caso de los obreros, anteriormente era un obrero y su trabajo era de obrero sin tomar en consideracin que esa persona poda estar estudiando poda estar alcanzando un nivel mejor, hoy en da el caso por ejemplo Alexis Peraza que es electricista y en una de las cosas que estoy haciendo en la universidad que es la ingeniera civil yo lo tengo como ayudante de inspeccionndome las obras conmigo de manera que l vaya empapndose en ese proceso y vaya mejorando un poco su sistema aparte que el es una persona que esta estudiando para TSU, eso le sirve a l como parte de los conocimientos, entonces yo creo que si se le da importancia a la parte personal del individuo como tal. Por ejemplo en mi caso particular yo soy ingeniero civil y en la actualidad aparte de hacer mis labores como docente, como coordinador en la institucin, yo funjo como la persona que realiza la inspeccin de todas las obras civiles de la institucin, con todas las ampliaciones que se estn haciendo, yo soy el encargado, eso significa que se mira a las personas desde el punto de vista de lo que el pueda producir tambin y de la capacidad que tenga la persona y lo mismo ocurre con muchos de los profesores que estn en la universidad, por ejemplo Fernando Gonzlez que

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est en el Bsico es experto en la parte de aires acondicionados y cada vez que hay un problema en ese aspecto se utiliza los conocimientos de esa persona, repito el caso de Alexis Peraza, electricista de la universidad, esta estudiando para TSU y se esta utilizando en otras reas al igual que todo el personal obrero, es tratar de sacar eso que tiene la persona y que pueda ser aprovechable para la institucin. Yo creo que hoy en da la gran mayora de los docentes que estn en la institucin se han ido adaptando a este proceso de globalizacin y de utilizacin de las nuevas tecnologas, primero porque yo considero que el docente debe estar en contnuo proceso y l debe ir adaptndose a todas estas situaciones, por ejemplo en mi caso particular yo tengo una maestra virtual hecha con una universidad de los Estados Unidos y eso me ha servido a mi quizs para abrir mas el panorama del proceso de enseanza aprendizaje que debe tener el alumno y con el Doctorado que estoy haciendo en la parte de Innovaciones Educativas tambin esto me ha servido y creo que la gran mayora de los docentes que estn con nosotros en la institucin se han ido adaptando a todos esos procesos de cambios que van llegando las organizaciones hacia la utilizacin de las tcnicas de informacin y comunicacin como medio para lograr un mejor aprendizaje en el alumno. Con respecto a la Gerencia o la Administracin ha habido cambios, primero por el rpido crecimiento que ha tenido la universidad ha habido cambios tambin en todos los procesos se han ido incrementando la cantidad de profesores, la cantidad de alumnos en la universidad cuadriplic todo lo que tenamos inicialmente, un ncleo que manejaba cien, ciento veinte alumnos mximo se ha ido ahorita a tres mil alumnos, esto implica que el proceso organizativo es mayor, por supuesto mayor pero con la misma cantidad de personas con la que trabajamos los cientos veinte alumnos si se quiere esto nos lleva que de alguna manera tenemos que apoyarnos en el docente como parte de la organizacin para que ellos nos ayuden en muchas de las actividades que nosotros debemos realizar en funcin a ello. Por lo general las lneas de autoridad en la universidad estn bien dirigidas del Rector emana informacin a cada uno de los Decanos, o bien el vicerrectorado acadmico o el vicerrectorado administrativo y de ah van directamente las ordenes a los decanos y los decanos por supuesto transmiten las ordenes a travs de cada uno de las divisiones, una de las cosa que mantenemos en el ncleo es el respeto hacia las directrices, o sea en un momento determinado nos llama el decano para darnos una informacin a cada uno de los jefes de departamentos y lo primero que hacemos en este caso es ir directamente a nuestro jefe posterior para transmitirle a l cual es la informacin que nos han pasado, o sea no tratamos de bypassear a nadie ni pasar por encima de nadie sino seguir los rganos regulares porque es una estructura si se quiere dependiente del Ministerio de la Defensa pero que se ha ido flexibilizando tambin con el tiempo y permite ciertas bondades, el estilo en ningn momento del tiempo que yo tengo aqu ha sido un estilo autoritario, es un 118

estilo bien democrtico donde hay la participacin del docente, hay la participacin de los jefes de divisin, los consejos de ncleo que se hacen permite la interaccin y la participacin de cada una de las personas que conforman el consejo de ncleo y se escuchan las opiniones, se hacen reflexiones de las actividades y podemos en grupo generar conclusiones sobre el proceso.

Informante N 29. Ingeniero Mecnico Viendo la organizacin desde aqu en el Ncleo el trato interpersonal es excelente el trato, porque realmente con Caracas hay como un divorcio y no se ve esa afinidad. En cuanto a la captacin se ha ido flexibilizando un poquito mas en estos ltimos tiempos debido a la masificacin que hay con los estudiantes, como han ido aumentando la matricula se ha sido un poquito ms flexible con la seleccin de los profesores. El adiestramiento muy poco, cada quien buscara su forma de irse preparando, no hay nada de que la universidad tenga alguna poltica de que este mandando a las personas a estar haciendo cursos ni nada, aqu el que hace cursos es porque lo busca por sus propios medios. El ascenso, se hacen las evaluaciones aqu, pero esa decisin la toma Caracas, no se cumple prcticamente. Aqu se da su importancia y se respeta a cada quien, por lo menos aqu a mi nunca me han dicho nada. No del todo, se pudiera aprovechar mas el conocimiento, se espera que con la LOCTI (Ley Orgnica de Ciencia y Tecnologa), pueda aprovecharse ese conocimiento, hay una ley que le exige a las empresa del estado que hagan inversiones en proyectos y all si va a ver esa parte del aprovechamiento. Aqu hay mucha gente que tiene conocimiento pero esta aqu en la parte acadmica y no se ha llevado a la comunidad o la industria. Aqu en la organizacin cada quien esta en su rea y casi todos se aprovechan, hay personas que estn en el bsico pero tiene conocimientos de la parte profesional y los utilizamos se agarran para materias electivas, hay personas especialistas aqu que se piden prestado y apoyan con una materia. En la parte administrativa se estn ahorita implementado ciertas polticas, por lo menos la que tiene el Decano de comunicarse con nosotros a travs del correo electrnico nos manda toda la informacin y alguna informacin que le llegan de Caracas que antes nosotros ni la veamos, nos estn llegando ya uno no se est enterando de algunas comunicaciones que vienen de Caracas para ac, y algunas informaciones la metemos en red, por lo menos ahora estamos utilizando una red interna que tenemos como el mismo 119

Internet para comunicarnos con los departamentos. El estilo es democrtico completamente, uno no ve ningn autoritarismo aunque el Decano sea militar, el trato es completamente profesional.

Informante N 30. Ingeniero de Sistemas A nivel personal como tal, hay muchsimas cosa que se dejan al aire con respecto a la calidad humana de personas como tal, se toma a la persona muchas veces mas como trabaja, trabaja, trabaja y no se ve ese feeling de piel y eso que le hace falta al recurso humano para estar contento en la organizacin, pocas veces se escucha aquello que tu le dices a la persona lo hiciste bien estas mejorando y eso va al sentimiento, a la persona como persona, a lo que llena el ego de eso de que yo me siento bien como persona dentro de esta organizacin. En diferentes ocasiones se puede observar que se hacen inclusive actos que son por decir algo el da de la madre y es algo que se maneja institucionalmente y no de persona como de sentimiento, de cario de ser, no se alimenta en muchsimas ocasiones eso del recurso humano, como persona se trata al recurso humano como un objeto, pudiera decir como algo que yo tengo que aprovechar para que trabaje. Si se le da importancia y muchas veces desde el punto de vista de que se esta manejando dentro de su rea de competencia, se le da su importancia y se respetan las diferencias en cuanto te escucho y no mas, o sea en muchas ocasiones yo puedo tener una opinin con respecto a un tema, yo tengo una visin con respecto a lo que se debe hacer, pero a mi se me escucha mas no se me toma atencin de lo que yo estoy haciendo. Los lineamientos a nivel organizacional son directrices que vienen emanadas desde el punto de vista de estructura lineal, viene desde arriba, es una orden, hay que hacerlo nos guste o no nos guste, este afectando o no este afectando hay que cumplir con la orden, yo puedo tener una opinin de que no es, de que va otra cosa pero igualito no se considera. Si se aprovecha el conocimiento, sin embargo considero que hay muchas personas que tiene ms talento que puede ser aprovechado, si se aprovecha pero no con toda la extensin que se debera aprovechar mientras que hay otros que se le conocen las habilidades mas se tienen en reas donde no deben estar. En el transcurso del tiempo yo viv una experiencia aqu que ha sido muy notada yo siempre la coloco de ejemplo porque cuando yo llegue a esta organizacin yo tenia poco tiempo de egresada de la universidad, no tenia 120

estudios todava superiores y llegue con la iniciativa y aquel punto de que yo quera crear muchas cosas pero en el rea de mis competencias a nivel automatizado, a nivel del manejo de las tecnologas y en ese momento aqu la universidad estaba en paales, no haba ni siquiera un buen computador en el cual tu poder desarrollar las habilidades en las TICs y utilizar esa tecnologa, sin embargo a traves del tiempo la organizacin ha internalizado o ha tomado en consideracin la parte importante que es para una estructura como de este tipo el manejar la tecnologa de informacin para la toma de decisiones que es bsica aparte que te agiliza todos los procesos y el trabajo y la respuesta a ese cliente que es el estudiante, era necesario introducirla dentro de lo que era la formacin de la universidad y a travs de los tiempos de estos trece aos que yo me he desenvuelto aqu, ha pasado por muchas fases la universidad por lo menos por lo que puedo apreciar y a nivel de manejo de la tecnologa ha evolucionado y si bien se quiere para bien para muchas mejoras, aunque todava hay un desfase por lo mismo que la tecnologa de la informacin avanza a pasos agigantados todava hay un desfase entre lo que est actual y lo que tiene la universidad, no est justamente a la vanguardia de la tecnologa pero si ha intentado ponerse o llegarle a la par de ese avance tecnolgico, actualmente cualquiera de los integrantes de la organizacin maneja tecnologa, por lo menos la bsica en cuanto al manejo del computador, en cuanto al manejo de las herramientas que permiten mejorar, sistematizar y organizar la informacin, ha ido cambiando y evolucionando, obviamente con el tiempo y con los apoyos del resto de las instituciones en cuanto a educacin se refiere hemos mejorado si se ha evolucionado. El estilo de los niveles de autoridad sigue siendo el mismo, aqu dentro de lo que es el mbito de la universidad el simple hecho de ser una universidad que ha sido adscrita desde su fundacin, desde sus orgenes al Ministerio de la Defensa, a un rgimen disciplinario con estilo militar, eso ha creado en las personas que vienen a dirigir la organizacin como son personas que son creados en este mismo ambiente no se busca hacer un consenso para las ordenes o para los estilos de trabajo, lo que se ha tratado de hacer es siempre yo tomo la decisin a nivel central y baja a todos los niveles de la organizacin, es si se quiere dictatorial, no es democrtico la forma de actuar, yo tomar decisiones, son decisiones pequeas de hazme el documento o no hazme el documento, pero otro tipo de decisiones yo no puedo tomar sin tener la autorizacin del superior del rea. Cuando se hacen los consejos de ncleo, uno es escuchado, uno tiene voz y tiene el voto pero uno en muchas ocasiones como todo se maneja por una orden administrativa, todo se maneja por una instruccin del Rectorado de la universidad, cuando la instruccin llega aqu abajo uno ve quizs el cumplimiento de lo que hay que hacer y uno dice esto es una locura y como vamos a hacer esto, si pero esto es una orden y hay que hacerlo.

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Informante N 31. Ingeniero Naval Yo veo un tratamiento normal sin ninguna discriminacin, ningn tipo de distancia en la forma de tratar a los diferentes niveles que hay ac desde obreros hasta profesores. A nivel de docencia normalmente se pide un perfil, que cumpla con un perfil de acuerdo a la lnea que este dentro en este caso de la Coordinacin de la Ingeniera Naval, buscamos o tratamos de llevar un perfil de acuerdo a si es la parte de maquinas, si es de la parte de estructura, si es la parte de diseo, nosotros buscamos siempre llevar un perfil para que el profesor se desenvuelva en esa rea. Yo considero que si se le da importancia, ac no hay ningn trato discriminatorio. Bueno yo cada vez no veo problemas de esa ndole, yo considero que a la persona se le esta dando su estatus adecuado de acuerdo a la labor que desempea, o sea no veo problemas. Yo considero que si, yo en ningn momento me he sentido por debajo. Por lo menos en este Ncleo nosotros consideramos que somos un equipo de trabajo, cada quien apoya desde el punto de vista que mas puede, si es desde el punto de vista informtico, si es desde el punto de vista de conocimiento, de organizacin, nosotros siempre nos distribuimos el trabajo para cumplir una determinada meta as no sea directamente de la Coordinacin en si, por lo menos en este Ncleo nosotros, considero que hay un equipo de trabajo para los diferentes eventos o simposios o lo que sea que organice la universidad, nosotros nos repartimos el trabajo de acuerdo a las potencialidades que tiene cada persona, ya que somos poco personal y cada quien tiene que aportar un poquito. Yo lo veo como un estilo muy centralista, o sea ac los lineamientos se reciben de Caracas y se ejecutan, aqu a este nivel que veo que no es como en otras universidades sino que aqu se llevan unos lineamientos que vienen de Caracas, pudiramos decir que es autoritario porque es una orden y hay que cumplirla, se trabaja de una manera de acuerdo a unos lineamiento que fija Caracas, o sea la rectora. Nosotros somos un equipo de trabajo pero el lineamiento sigue siendo tipo autoritario porque aqu se recibe una orden y no se discute simplemente se analiza como se puede realizar si es un determinado trabajo, si es un determinado esquema de organizacin que a veces cambia, por ejemplo ya estamos cambiando a semestre y eso ha sido un choque fuerte para nosotros que tenemos que hacer una cantidad de trabajo que antes no hacamos y que normalmente hacia secretaria u otro ente de la universidad, entonces es autoritario por un lado pero por otro lado nosotros nos distribuimos la manera de enfrentar el inconveniente.

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Informante N 32. TSU en Informtica El trato aqu es relativo, dependiendo del estrs de las personas, de la carga de trabajo que tengan las personas, el estado de nimo de las personas, de repente ests presionado por el trabajo y te exigen demasiado o hay como cierto resentimiento del uno con el otro pero nunca te sale a la luz pblica simplemente que la gente se dan cuenta porque siempre hay mucho chisme de pasillo y entonces con los chismes de pasillo es que te vas enterando de cosas, ahora que lo vea uno o tiene que estar muy cerca de ese medio ambiente o simplemente te enteras por otros lados, pero normalmente eso es lo que pasa. Hay manifestaciones de inconformidades de trato o tambin hay como mucho por qu t y no yo, en algo, en una asignacin o un reconocimiento de algo, como si de repente la envidia entre las personas tanto en los cargos como en las asignaciones. En lo que es trato general es el trato normal de cualquier organizacin. En tal forma cuando se le da importancia a las personas, como le dije anteriormente, eso depende del estilo del medio ambiente que se vive, porque en toda organizacin el medio ambiente no es uno solo son muchos pocos de medio ambiente que a la final todo eso junto hace un medio ambiente general, entonces en ciertas dependencias se le da importancia a una persona, a otras no y ah es donde viene el conflicto de por qu tu y no yo, si somos iguales, all es donde se observa la diferencia pero es a nivel de personas. Si es a nivel de gerencia, la Unefa es atpica, a veces de repente yo quiero darle un incentivo a un personal y no tengo ni tiempo para drmelo a mi mismo, estoces esa capacidad de gerencia se pierde mucho porque los gerentes como tal hacen muchos trabajos operativos y se descuidan en su parte gerencial porque se supone que la gerencia es para coordinar, distribuir, estimar tiempo a corto mediano y largo plazo en el trabajo que se va entregar y como ejerces tantas operaciones, eres uno mas, un obrero mas y entonces se te olvida que eres el gerente. El conocimiento de las personas como tal no es aprovechada de acuerdo al perfil curricular que se tiene si por ejemplo yo soy un mecnico automotriz pero estoy encargado de llevar la coordinacin de limpieza, por ejemplo, entonces montan un laboratorio de tecnologa automotriz y viene una persona de afuera a ocupar ese cargo, ya va esprate yo existo y estoy preparado para eso, ah no me acordaba bueno ya tenemos a alguien qudate all donde estabas, pero no se aprovecha porque no se quiere sino porque no se tiene el conocimiento de cual es el perfil curricular que hay en la organizacin, se dice bueno mira los perfiles curriculares que existen y que 123

hay estn ocupando otros cargos que no le pertenecen que han agarrado experiencia en esas reas pues como tal, pero cuando se requiere involucrarnos a nivel de trabajo vienen de otros lados y no vienen de las personas que estn capacitadas para hacer ese tipo de trabajo simplemente con decir bueno es que si lo sacamos de all entonces quien ocupa ese cargo y entonces la gente a veces no se siente conforme en el sentido bueno si yo estoy preparado para ejercer esa funcin porque tiene que venir alguien de otro lado a ejercerlo cuando desde hace aos estoy estipulando cuando esa suceda y cuando al fin sucede no me toman en cuenta, eso es lo que veo yo en la gente, a mi no me ha pasado pero si lo he observado en otra persona. El estilo de mando siempre ha sido a lo militar con jerarqua de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba buscando la pirmide, como la universidad es una universidad militar, de la fuerza armada y las autoridades son militares las gerencias siempre son militares y siempre se cumplen ordenes de acuerdo al estilo piramidal que esta enmarcada esa orden a cumplir pero siempre esta basado en lo que es el estndar de cualquier organizacin, las comunicaciones son fluidas normalmente est el Decano con sus jefes de divisiones y jefes departamentos y los que estn ms abajo y siempre se respetan las lineamientos. La parte gerencial aqu piramidal yo lo veo es a nivel de cargo, yo lo veo por cargo no lo veo por persona el liderazgo se gana. La ventaja que tiene la Unefa en comparacin a cuarteles militares, o bases militares, o destacamentos militares es que los jefes militares de la Unefa tienen formaciones gerenciales, no te ven como soldados sino te ven como trabajadores, te ven como un subalterno empleado en el caso si es obrero, administrativo o docente como toda organizacin pero estn preparados para gerenciar porque la Unefa transmite eso, no es igual en la parte militar que dice bueno prelo, no aqu se manejan proyectos a nivel estratgico, cmo lo vamos a hacer, que la universidad sea atpica porque hay mucha carga de trabajo y no hay suficiente personal, bueno ya eso es otra cosa entonces la ley de Murphy interviene mucho ya lo que te iba a entregar para el da de hoy no va a poder ser ser para maana o para pasado maana, pero se entrega pues, aqu en la armona del trabajo en si siempre el trabajo va saliendo, de repente hay personas mal encaradas o no estn de acuerdo de la forma de trabajar de una persona pero cada quien hace su trabajo y lo cumple a pesar de todo hay mucha disciplina de trabajo, eso si se ve mucho aqu, hay mucha disciplina y hay mucha responsabilidad, de repente entre departamentos no se entienden, por lo que haba dicho antes, lo que se llama el protagonismo, pero el trabajo siempre sale, en eso si aqu como Unefa en realidad la disciplina la tiene todo el mundo, porque la disciplina se lo forma uno mismo y por ser una universidad militar tambin y entonces uno se ha acostumbrado a trabajar bajo presin y en ese trabajo bajo presin la gente saca su trabajo como tiene que sacarlo y no hay ningn tipo de novedad, de verdad que en esta parte no hay ningn tipo de problema y la comunicacin entre jefe y subalterno son buenas a nivel de 124

trabajo, ah no hay ese estilo de autoridad en el sentido de hzmelo ya o sino te amonesto, aqu en realidad se enmarca un trabajo a realizar para ejecutarse tal da o entregarse tal da y la gente lo va haciendo como de costumbre, hay mas estudiantes hay menos personal por la cantidad de estudiantes, hay menos equipos y herramientas tecnolgicas para trabajar pero siempre el trabajo sale.

Informante N 33. Ingeniero Mecnico Aqu el trato siempre ha sido bueno desde que estoy aqu, desde septiembre, el trato que he recibido es bien hacia mi persona, el trato adems de haber sido egresado de aqu trato con muchos profesores que fueron profesores mos tambin me dieron clases y ahora estamos a un nivel de colega mejor balanceado en el sentido de que ya el acercamiento ya no es de docente a estudiante sino es de profesional a profesional directamente. Igual he recibido un tratamiento ajustado a mi condicin de Ingeniero indiferentemente de haber sido contratado directamente por el Rector ms no por el Ncleo Puerto Cabello, desde que llegue el trato ha sido de respeto normalmente no se me ha tratado con indiferencia ni me han hecho sentir algn recelo por haber venido directamente del rector que es una cosa que se ve en otros Ncleos que piensan que uno viene ya con una misin como dicen el chismoso del Rector. La importancia se la tiene que dar igual a todo el mundo ya que cada uno de nosotros desempeamos una funcin determinante y por ende si, a cada uno se le da su importancia. En lo que respecta al conocimiento se aprovecha no en un 100% ya que habemos personas que tenemos conocimientos extras y debido a falta de espacio o de recursos no pueden explotados al mximo los conocimientos adquiridos de manera fuera de la carga acadmica que uno pudo haber adquirido, por ejemplo hice curso de especializacin en motores diesel, sistema de inyeccin diesel, motores de gasolina, y bueno aqu por falta, bueno ya estn los talleres y laboratorios pero por falta de equipos y de herramientas son conocimientos que yo pudiese darlos aqu como materias mas no he podido, sin embargo si hay quienes logran poder explotar o poder brindar el apoyo de todos sus conocimientos. Pienso que la administracin aqu en general ha sido llana desde que yo era estudiante, sin embargo han habido cambios porque se han insertado dos departamentos como el departamento de servicios estudiantiles que coordina la parte de servicios comunitarios, actividades extracurriculares, 125

antiguamente no haba departamento de deportes ya hay un departamento de deportes que se encarga nada mas que de la contratacin de los docentes entonces ya en ese aspecto ha debido haber mejoras y tambin hay un departamento de instruccin militar de orden cerrado que son dos capitanes que se dedican nada mas a eso y es como antes que todo era administrado en uno solo. El estilo ha sido democrtico totalmente, no se ha visto que sea autoritario de manera vertical que esa es la normativa y de ah en adelante se cumple, sino ms bien hay una interrelacin entre todas las coordinaciones, de manera de poder pedir opiniones de otras y para que las actividades que se planifiquen en una coordinacin no puedan interrumpir de manera intencional las actividades que tenga otra coordinacin planificada, siempre hay esa interrelacin de manera de poder establecer espacios entre las planificaciones de todas las coordinaciones y no interferir con las actividades personales de cada coordinacin.

OBREROS Informante N 34. Bachiller El trato es bastante bien, se ha mejorado porque hay nuevo personal en la institucin, tenemos aqu Licenciados nuevos, profesores, ingenieros, nos han cambiado varios jefes pero si se han solucionado los problemas aqu en la Universidad. Si claro, se le da importancia a las personas, aqu uno habla con los jefes por lo menos y le dice mire vamos a hacer tal cosa as, lo podemos hacer as y le aceptan las opiniones a uno. Claro que si se aprovecha el conocimiento, yo por lo menos como electricista hago mi trabajo en la parte de electricidad, doy apoyo a la Universidad como asistente del Ingeniero Pea en la obra de la parte del Laboratorio y de mi parte la Universidad tiene apoyo conmigo. El Decano es un militar demasiado suave, razonable a todo, l habla con uno, le dice a uno, mira vale yo necesito que tu me hagas esto y uno lo hace porque en su forma de mandar es excelente y uno cuenta con l pues, uno va all, mire capitn yo necesito esto y esto, mire necesitamos este material, bueno psamelo por escrito que yo voy a tratar de conseguir por otro lado y hace todas las intenciones por conseguir el material y todas las cosas. Bueno la comunicacin est un poco deficiente, excelente por la parte del Decano pero yo digo por la forma de que a veces aqu hay un acto y a veces 126

no le dicen nada a uno nada sino que llegan al principio cuando se va ser el acto, mira que hace falta esto, hace falta lo otro, hace falta un equipo que ya te va llegar la comunicacin, la comunicacin debera llegar un da antes, dos das antes para uno estar preparado para hacer todo lo que se va a hacer.

Informante N 35. Bachiller El trato aqu en la organizacin siempre para m ha sido bueno desde el da que yo llegue, no tengo quejas. Desde que yo llegue aqu siempre se han respetado las diferencias individuales. Yo creo que si se aprovecha el conocimiento, porque aqu hay personas bastante idneas que han hecho su trabajo y por otra parte las cosas que se han pedido pues la gente siempre colabora, el conocimiento se utiliza porque hay personas aqu que dicen yo tambin conozco de eso, como el caso mo por ejemplo que vengo como chofer de autobs y ahorita estoy en un rea de control en el rea de seguridad en los laboratorios. Aqu el estilo de administracin es democrtico.

Informante N 36. Tercer ao de Bachillerato Aqu en la organizacin atienden a uno bien o sea en las maanas su trato normal y cuando se dirigen a una persona, con su respeto normal de trato y bueno en casos as sublevar nada por el estilo, solamente por favor como esta, hay que hacer esto, se le explica toda la situacin a uno. Si se le da importancia a las personas y tambin respeta las decisiones que uno tome individual, por ejemplo una opinin y por ejemplo un concepto que pueden decir no si vamos a tomarlo en cuenta o pueden decir bueno vamos a aceptar pero siempre lo han tomado aqu. Si se aprovecha el conocimiento algunas veces digo yo, por ejemplo si yo se algo, por ejemplo en mi caso a mi me gusta ayudar mucho en la parte deportiva pues, o sea me gusta dar opinin, ayudar a organizar, siempre estoy metido en esas cuestiones as, yo aprovecho y como a mi me gusta esta parte entonces yo quiero, por ejemplo ahorita tenemos un equipo que 127

sacaron aqu entre varios y yo me puse a sacar la cuestin de los juegos en tal hora, la cuestin, entonces se lo pas a David Laroche que es el Licenciado de Deportes, le pase toda la informacin y como l sabe jugar, lo que hizo fue vaciarlo, el trabajo. Bueno en el aspecto del estilo de administracin de las personas ellos son bastante reunidos pues, por ejemplo en estos das tuvimos un caso que bamos para un viaje y nosotros tenemos un rol, al que le toca es el que sale para el viaje que le sale y la semana pasada el da viernes que me llamaron a mi y llamaron a Franco entonces primero llamaron a Franco y luego me llamaron a mi, haba un pequeo mal entendido pero sin embargo nos reunieron verdad a quien le tocaba el primer viaje en el rol de guardia era a Teodoro, entonces antier nos reunieron y aclaramos la situacin, en un momento me llamaron a mi, despus me pusieron a mi que yo iba para el viaje y yo dije no vale yo te digo sinceramente que mi no me toca este viaje, el viaje le toca al que le toca el primer en el rol que est establecido, nos reunieron y tomamos la decisin entre todos, no le toca al seor y as fue, o sea as fue establecido entre nosotros mismos, o sea nos reunieron, verdad y nos dijeron la decisin o sea nos tomamos la decisin entre todos que el que le tocaba era al seor y as fue. Esto es todo el tiempo cuando tenemos algn mal entendido pues, yo le llamo mal entendido porque normalmente las informaciones llegan aqu entonces al Capitn no le llegan y no debe ser, el deber ser es que tiene que pasar primero por all y despus pasar aqu a Servicios Generales donde el jefe de transporte que es el Ingeniero Larumbe. La comunicacin con todo los capitanes y con todo el personal igualito, el trato, el saludo, si esta a mi alcance de ayudarlos o a sacar un favor, x, lo hago igual como ellos me lo piden a mi yo se los puedo pedir a ellos igualito, pero el trato es igual.

Informante N 37. Tercer Ao de Bachillerato El trato de las personas en muchas ocasiones es bueno y en otras malo. No todas las personas respetan mis cosas individuales, porque muchas veces en mi trabajo se meten personas que no deben, hacia mi trabajo, mi trabajo, se meten y me dicen que es as y yo digo que no porque yo ya tengo catorce aos aqu en la Unefa y ya yo se cual es mi trabajo, entonces se quieren meter en cosas que no deben hacer. Si se aprovecha el conocimiento, bueno yo he visto a muchas que han estudiado y la han sabido, la ponen en su puesto que se merecen de verdad.

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El estilo es bien, porque yo veo por lo menos de parte ma bien pero yo veo que en otras personas le ponen como muchas trabas, administrativamente aqu suceden cosas que no deben suceder pero despus lo llaman a uno y lo ponen suavecito y ya uno vuelve a caer. La forma de mandar de ahorita no me gusta mucho, porque no se dirige a uno sino que ahora es por medio del jefe. Yo le dije al Capitn que quiero hablar con el y l me dice que despus, que pselo por escrito o hable con el Capitn Beato que es otro jefe mo o tengo que hablar con el Ingeniero Larumbe o con la Seora Rosa Freites, entonces uno no puede hablar con l porque todo tiene que ser por medio de varios jefes primero y despus l y el sac un correo para que l que quisiera hablar con l se comunicara por all y a mi no me parece, no hay la comunicacin personal.

Informante N 38. Tercer Ao de Bachillerato El trato hasta el momento bien, todos nos tratamos como una familia, en cuestin de trabajo, bueno los quehaceres, lo que tenemos que hacer aqu, cumplir con nuestro trabajo y si nos piden algo mas y lo aportamos, lo hacemos. Se le da importancia a las personas, aqu los que tengan la oportunidad de seguir estudiando la universidad le ha brindado que sigan estudiando, creo yo que es importante y despus lo remueven de cargo por ejemplo si era secretaria ahorita son encargados de una divisin. El conocimiento si se aprovecha. Hay el momento que te tratan bien, pero hay el momento que se les va el hilito, bueno nos llaman con educacin mire por favor y de paso en un trabajo no piden el favor, el estilo es democrtico, demasiado democrtico. Nos tratamos todos como compaeros creo que hasta como familia, nos comunicamos y hablamos, hablamos cada quien como se dice de su trabajo, yo con los mos como se dice en la rama de obrero y de arriba nos llaman y nos comunicamos de buena manera.

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Informante N 39. Tercer Ao de Bachillerato El trato por el momento es bien, perfecto, todos coordinamos, se coordina algo para un evento y uno colabora en ese momento. Si se le da importancia, lo toman en cuenta. Si se aprovecha, por ejemplo aqu a mi me piden en la parte de mecnica siempre yo hago algo no mucho pero siempre resuelvo algo, el carro no se queda parado por cualquier cosa, como tengo conocimientos de soldadura y algo de mecnica, he resuelto cosas as y quedan a gusto. Por ejemplo lo que estudi Manaure, que esta estudiando su msica y Franco que estudio su cuestin administrativa y los han aprovechado, bueno Manaure lo tienen ahorita en desarrollo con el asunto de cultura. El estilo es militar pero ya nos han bajado bastante la guardia, no como antes que todo el mundo llegaba el uno y llegaba el otro.

Informante N 40. Bachiller Hasta el momento yo he sentido condescendencia con relacin al trabajo sin embargo han habido algunos beneficios que desde el principio habamos obtenido ac y se ha convertido esto en una situacin de si se quiere hasta de irrespeto con relacin a la funcin laboral de las personas que estamos trabajando como chofer, aqu uno cumple horarios que estn catalogados dentro de las horas extras que no han sido en ningn momento beneficiadas con las propuestas de pago, se han perdido inclusive en diversas ocasiones que se han elaborado programas de trabajo extra en funcin del rendimiento y de la prestacin de servicio en esta unidad de trabajo y no se han recibido esos beneficios o sea ha habido si quiere una burla o bien sea porque no se program bien el pago o se perdi en el camino la orden para honrar esa jornada, en total que en ese particular tenemos ese problema. Lo otro ha sido en funcin del mantenimiento, hemos estado muy atentos de las unidades con las cuales prestamos el servicio, de hecho hay una observacin que se hizo en Caracas, nosotros en el Ncleo Puerto Cabello es la unidad o ncleo de la Unefa que ha mantenido los vehculos en perfecto estado ya que las otras flotas de los otros ncleos se han deteriorado y nosotros hemos estado atentos porque la visin con la que nosotros entramos ac era la de realizar un trabajo, prestar servicio como chofer y cuidar las unidades con las que vamos a prestar ese servicio, se ha mantenido han entrado nuevos choferes a los cuales nosotros se nos ha reiterado la charla con relacin a nuestras 130

funciones y bueno hasta el momento nosotros conocemos perfectamente cuales son nuestras funciones y en los parmetros con los cuales hemos de trabajar, ya hay una tradicin que nos ha servido a nosotros en funcin de nuestro trabajo y para las personas que han entrado nuevas se han encarrilado en esa misma funcin. Aqu se han presentado muchos casos de compaeros que requieren de estudios, preparacin y se les ha concedido, unos que estudian los sbados pero cuando hay un caso particular, que una ciudadana que estaba estudiando para mejorar sus conocimientos sacar el bachillerato y a esa persona se le cercen el derecho a su estudio, como es la trabajadora del aseo, aseadora, la seora Nairobi, ella present un documento donde tena que estudiar y el horario con el cual ella estaba trabajando no le permita desarrollar su estudio y ella tuvo que abandonar sus estudios y continuar trabajando ac por la noche, no tuvo ese respaldo, esa mano amiga que la ayudara a coordinar sus estudios con el trabajo, ese es un caso particular por lo general la tendencia de esta institucin que es universitaria por supuesto est cnsona con las necesidades de formacin de su personal, yo en lo particular que seria el caso que me corresponde, estoy estudiando con la ayuda de la institucin, inclusive estoy recibiendo una beca mensual donde he venido perfeccionando mis conocimientos no en el rea en la que estoy prestando mis servicios que es de chofer, sino en la de conocimientos musicales y estoy ahorita en una formacin acadmica dentro de los conocimientos que tengo con la finalidad de aumentar o de cambiar mi carrera dentro de la institucin, porque la institucin considera que yo poseo unos conocimientos que a la institucin le haran falta pero no estoy acadmicamente, no tengo el nivel acadmico para concursar o entrar a desarrollar esos conocimientos ac, bueno y estoy en eso preparndome, estoy en la Universidad Simn Rodrguez estudiando la Licenciatura de Desarrollo Cultural. Hay situaciones que emergen en lo que nosotros llamamos contingencias que ha veces no han sido resueltas con la velocidad o la premura del caso y eso trae como consecuencia el desconocimiento al trato de las personas que estamos involucrados en esas contingencias, en lugar de darle apoyo, mira la verdad que esa fue una situacin que no la esperbamos pero vamos a tratar de resolverla sino que comienzan a crear un sentimiento de culpa al trabajador y eso va en detrimento del afecto, de la estima que el trabajador pueda tener con la institucin en la cual presta servicio, de hecho se requiere mucha actualizar al trabajador con unos talleres, talleres de relaciones humanas, talleres de formacin ciudadana, hay que abarcar pues esos tpicos del hombre que por alguna razn no prefiri, no le fueron suministradas en su formacin, se requiere mucho de eso y no se, yo lo digo en el termino de nosotros lo que estamos en el rea de servicios generales aqu hace falta mucho de eso, una buena interrelacin entre el supervisor y 131

el supervisado, que haya mas contacto, mas comunicacin. En lo otro con relacin a los conocimientos, nosotros estamos recibiendo y hemos tenido acceso, la institucin cuenta con una sala de informtica y la de alma mater que nos da acceso a las informaciones y eso para nosotros ha sido muy importante ya que nos ha servido para apoyar a nuestra familia en las actividades de educacin familiar, a nuestros hijos y de manera particular cuando estamos estudiando, aqu hay personas que han llegado sin el bachillerato y hoy en da ya son Tcnicos Medios, TSU, la institucin presta ese apoyo para que las personas se formen, de hecho vuelvo a decirlo, yo soy un becado de la institucin como muchos que aqu lo han sido y yo creo que esa es una de las premisas mas importante dentro de la relacin laboral, mejorar la condicin de vida del trabajador. Hay aqu dentro de los que se han formado si, estn ocupando cargos que por sus conocimientos eran los que ocupaban y en la medida que van perfeccionando sus conocimientos son ascendidos a cargos cnsonos con la profesin, con los cocimientos que van adquiriendo, hay casos particulares como el de la seora Gloria, la seora Yudith que ellas entraron ac como secretaria y hoy en da manejan una jefatura, son responsables de cargos de departamentos, como otros que pudiramos mencionar pero los mas emblemticos por decirlo de alguna manera que ellas llegaron como secretarias y hoy en da han sido emergentes en sus funciones. Como todo, nosotros recibimos ac en el rea nuestra, recibimos una orden la cumplimos, hay la remuneracin mensual, quincenal en cierto modo est caracterizado primeramente por el aspecto militar que es el paradigma de esta institucin, tiene su formacin militar desde el inicio de ella, hay las restricciones que como ser humano debemos tener todos dentro de nuestra formacin moral, restricciones en trminos objetivos, necesarias de paso cada quien tiene que cumplir con las normas establecidas. Aqu han pasado diversidad de personas, y cada quien tiene un estilo diferente, el que tenemos actualmente maneja si se quiere con mano suave esta situacin, sta administracin, da participacin, l se rene con el personal, hace diagnstico de todas las informaciones que le son dadas por el trabajador y de alguna manera hemos venido si se quiere participando junto con l en algunas tomas de decisiones, da participacin para que el trabajador formule, primero los problemas que por alguna razn se presentan, que son los riesgos dentro de las administraciones, dentro del trabajo y bueno se generan all soluciones que en algunas ocasiones son propuestas por el trabajador y por supuesto l tambin maneja como todo jefe como todo administrador, el criterio final de las distintas soluciones que se le puedan dar a los distintos problemas, l esta pendiente de la labor nuestra, permanentemente cada uno de nosotros plantea el objetivo del da pero esta pudiera ser la posicin del jefe pero nosotros a nivel administrativo se nos plantea unas variantes dentro del trabajo ya que la Unefa viene creciendo en 132

su matricula donde nosotros con las unidades que tenemos no hemos podido abarcar esas necesidades y se nos extiende una horario de trabajo con la finalidad de que esas horas extras sean reconocidas de manera monetaria o como en algunas ocasiones se cambian por das libres pero ltimamente el da libre nos lo han eliminado y que hagamos un convenio de pago mensual por horas extras o por un bono ya que las horas extras al parecer dentro de la administracin no es una figura administrativa ya se maneja es el bono.

Informante N 41. Bachiller El trato yo lo veo bien, bueno en comunicacin no hay mucha, a veces estamos un poco falto de comunicacin porque como uno por aqu otro por all y de repente no nos vemos mucho y no tenemos mucha comunicacin, hace falta un poco de comunicacin. El trato es as no hay comunicacin. Conflictos no hay, por lo menos el trato de compaero a compaero es bien y de nosotros que somos choferes, conductores al Decano, a la Licenciada Maigda o x, tambin es bien. Bien porque uno se trata y se la lleva bien, epa como est o buenos das, en lo personal, en lo administrativo estamos un poco falta de comunicacin, para las instrucciones, a veces estamos que no sabemos ni que hacer y tenemos que esperar ordenes y no llega la orden al momento pues, sino uno se entera al tiempo En si en si, a veces no toman mucho en cuenta a uno. No lo toman mucho en cuenta porque yo soy chofer y el otro es Licenciado no saluda a uno porque es Licenciado y porque el otro es Abogado no quiere saludar a uno porque es Abogado, es algo que lo veo mal tambin por ah. A veces si a veces no, a veces uno llega y como si, uno cumple aos ni siquiera una torta, ni siquiera una felicitacin, como estas o como te sientes. En cuestin de supervisin bueno a veces estn pendientes a veces no, y no es. Bueno dependiente de que si estamos trabajando si, pero la atencin a ir a ver como esta el autobs, como anda, como se siente, no, eso lo que tenemos que esforzar nosotros y no, a veces nadie est pendiente de eso. Como aqu es as, tu por aqu, yo por aqu. Si porque el caso que yo iba a contar de por decir yo tengo aqu ao y siete meses por lo menos en ese caso si me toman en cuenta, mira que Jean Carlos es mas antiguo, mira vamos que Jean Carlos lo ve y le hace la prueba como esta, como maneja como esto y bueno al menos mis conocimientos se toman en cuenta. Si maneja bien o maneja mal, como lo veo para que sea chofer de la Universidad toman en cuenta mis conocimientos porque ya tengo experiencia y en un ao y siete meses que tengo aqu ya me se todas

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las normas de la Universidad, me se todo el reglamento tambin y por lo menos por ah me siento un poco bien porque me toman en cuenta. Democrtico no es, aqu maana hay reunin y maana hay reunin a tal hora y a tal hora hay, es autoritario algo militar, aqu los jefes creen que uno es militar, aqu la mayora algunos son militares, entonces unos son civiles pero como el civil recibe instruccin del militar el cree que es que uno tiene que tambin salir corriendo, por decir aqu un sbado y un domingo no se trabaja pero mira el sbado tienes que estar aqu a las cinco de la maana y hay que estar a juro a las cinco tienes que estar aqu y es as y se cumple esa orden as te la paguen o no te la paguen.

Informante N 42. Bachiller El trato es bueno, lo que pasa es que realmente te toman as, te catalogan as como, o sea como me explico, tu ves a un profesor oye, buenos das profesor ah buenos das, ah no l es conductor, la gente ah l es conductor, pero no somos o sea debera de tratar mas bien por lo humano ah como l es conductor ya te tratan diferente, no debera de ser, son detalles, deberan de tomar mas en cuenta Yo lo percibo as, yo lo percibo mas que todo por cargo que como persona, ves, y yo he sido de las personas, o sea, yo era representante de ventas, yo trataba mucho con ingenieros y todo y he ido a cursos como te dije y me da risa la forma de que la gente como te trata por el renombre que tienes o por lo que tu estas haciendo, si yo trato a una persona de mantenimiento, la trato como la persona mas valiosa que hay en una institucin, igual. Particularmente, por la parte ma yo te digo que en cuanto a conocimiento, yo digo que si, tu tienes mucho que dar, por que, porque tu has venido de una empresa privada y has tenido conocimiento y trato diferente entiendes, adquieres mas conocimiento para ti mismo y sientes que tu puedes aportar algo para mejorar, quizs las normas o las leyes o el sistema que hay ok, yo pienso que nos falta ms cuestin, como ms unin, como ms cursos, no es porque tu seas coordinador, seas profesor o seas x, ah entonces a ti te toman en cuenta, entonces como tiene la parte de la categora como obrero, nosotros somos obreros pero calificados, entonces te toman menos en cuenta, yo pienso que cada quien, todos tenemos un granito, todos tenemos una opinin, lo que pasa es que a veces quizs, no te pregunten o no te piden tu opinin.

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El estilo de gerencia es autoritario, claro si, prcticamente porque al fin mira tienes que hacer esto, para tal hora, hay que hacerlo, listo, o sea tienes que trabajar sbado porque tienes que para las cinco o seis de la maana porque tienes que irte para Caracas, vengase, tienes que trabajar sbado y domingo, oye mire pero usted sabe tengo compromisos, no, no tiene que trabajar sbado o domingo, usted ver que hace pero usted tiene que venir los domingo, punto, hay que hacerlo.

Informante N 43. Bachiller En mi condicin no tengo quejas con nadie, porque en realidad yo me catalogo como una persona amable, amistosa y eso es lo que me ha ayudado a que la gente tenga hacia mi un buen trato, porque de verdad mire, yo las oficinas que yo limpio mire, all desde que yo llego buenos das, buenas tardes, es un cario de verdad que yo lo siento pues. Lo que pasa es que por lo menos, la cuestin es que nosotras no somos rotadas, sino que estamos siempre en un lugar permanente pues, por lo menos yo estoy siempre en el piso tres, dos y uno y como son diez oficinas o sea que yo tengo a cargo, todo el tiempo yo limpio esas diez oficinas y de verdad es como estoy diciendo anteriormente, no tengo quejas. A veces se escucha de que la gente tiene muchas quejas, bueno de que la gente se queja es siempre. Por lo menos mis compaeras que trabajan con el rea acadmica ellas tiene muchas quejas en el aula, se quejan mucho por la basura, a veces la gente no entiende que aqu somos cinco personas para toda la universidad, a veces uno trata de hacer su trabajo lo mejor posible, pero a veces es bastante difcil porque a veces mucha gente tampoco colabora, por lo menos ahorita nos pasa a nosotros, por lo menos yo, yo me considero que as uno tenga un grado de instruccin o uno tenga unas maestras, la educacin te lo dan en la casa porque a veces uno pasa por un pasillo o a veces estoy pasando coleto y les digo buenos das o sea buenos das, entonces los mismos alumnos no son cordiales por lo menos a veces hasta los mismos profesores, yo digo que eso es importante porque si estamos en una entidad pblica como usted dice, en una universidad que de paso no es una universidad autnoma es una universidad militar yo pienso que la educacin debe ser lo primordial y lo ms importante, entonces, bueno es como le estoy diciendo pues, de haber quejas y mas quejas siempre hay. Por lo menos cuando estaba el Capitn Lpez Villamizar, ese capitn con el departamento de servicios generales era A1, ese capitn era de que por lo menos en una reunin que nos hacan, l era como que siempre se centraba mas en la parte obrera pues, entonces eso era uno de los hincapi que l hacia, que por lo menos as uno sea coordinador o sea hasta el mismo 135

Decano, uno siempre debe ayudar a por lo menos a aquellas personas que estn en la parte obrera para que ellos a la larga tengan como un ascenso pues, o sea ayudarlo en la formacin, en los estudios que eso es muy importante y a veces es como todo pues, hay personas que en realidad le dicen a uno no si eche palante tiene que estudiar, como hay otras personas que no, ni pendiente. Esto aqu esta como demasiado tranquilo, o sea aqu cada quien por lo menos de mi parte veo que cada quien tiene su responsabilidad y cada quien no es como se maneja, porque ahorita de verdad yo no, o sea yo tengo mi jefa que es la Lic Maigda Camacho pero ella desde que comenz en la cuestin del departamento muy poco as no ha hecho reuniones quiero decir que estamos como falta de comunicacin y yo pienso que la comunicacin es muy importante porque eso es lo que te da a ti a que cada da te desempees mejor en el trabajo, sea mejor elaborado y eso es muy importante tambin, por lo menos cuando estaba la Lic Eyda Ovalles, mira hay misa maana, el departamento tiene que estar a la seis de la maana, el departamento de servicios generales y nosotros a las seis de la maana estbamos pero entonces ahora no se falta es eso como la comunicacin que eso es muy importante para que se logren aquellos equipos de trabajo que tambin es lo que van a hacer, claro ya Eyda viene con su experiencia de all de Puerto Cabello y cuando entro ac quiso amoldar todo lo de all aqu.

Informante N 44. Bachiller Aqu siempre nos han tomado en cuenta, aunque ahorita no tanto como era anteriormente pero si nos toman mucho en cuenta. Siempre han estado muy pendiente, vamos ha hablar de los capitanes que han estado aqu, por ejemplo el Capitn Lopez Villamizar era notablemente, mira le estn pagando, yo creo que ya eso es un beneficio que ya uno tiene que una persona este pendiente, del trato, que es lo que yo me refiero, por ejemplo l esta muy pendiente de todo su personal, de que todos tengan su nomina al da, cobren al da, que cobren sus beneficios y todo eso, ahorita con el Capitn Inserny no tengo nada que decir, esta muy pendiente de todo tambin tanto de nosotros, como de sus alumnos, como de sus profesores, es lo que yo veo, para mi. Para mi yo creo que el trato es muy bueno. Yo creo que aqu se respetan demasiado las diferencias de las personas. No creo que se aproveche el conocimiento, bueno como a mi todava no me ha pasado, no se, no creo que se aprovechen yo creo que ms bien ellos 136

sacan, ellos saben y uno tambin, yo me pongo porque tiene este caso, por ejemplo Iris primero era quien manejaba las copiadoras y ahora ella es secretaria de recursos humanos. Si se aprovecha el conocimiento. El estilo de administracin es participativo, aunque tambin es benevolente, pero mas que todo es participativo. Informante N 45. Tercer ao de Bachillerato El trato hasta ahora es bastante bien, no hemos tenido queja del trato de los jefes de nosotros, nos han tratado bastante bien. Si existen bastantes problemas con respecto a lo del seguro, con respecto a muchas cosas que nosotros quisiramos por lo menos a lo de las casas o sea que ayuda pudiramos tener all, o sea algunas cosas como esto, un poquito mas de empeo hacia nosotros el personal no sera tan mal, porque nosotros tenemos que hacer tantas cosas por lo menos nosotros estamos pagando un seguro y en dos aos y nosotros no aparecemos en ese seguro, nosotros hemos tratado de buscarnos y no aparecemos por ningn sitio yo pienso que alguien debera de apoyarnos, de ayudarnos. Ya tuvimos un problema con un muchacho que se cay aqu y quisimos usar el seguro social y no aparecemos y nos estn descontando seguro. Tampoco es que es tan bueno el trato pero tampoco es que sea tan mal, pero nos acostumbramos al trato.

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ANEXO C GUIN DE OBSERVACIN

Cmo se manifiesta el trato de las personas en la organizacin? Cules son las manifestaciones que evidencian si se le da importancia a las personas y se respetan sus diferencias individuales? Hay aprovechamiento del conocimiento de las personas en la organizacin? Cmo se evidencia? Cmo es el estilo de la administracin de las personas en la organizacin, en el actual escenario donde se perciben los cambios generados por la globalizacin y el desarrollo de las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin? Cmo son las relaciones de autoridad y comunicacin?

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ANEXO D NOTAS DE OBSERVACIN PARTICIPANTE Nota de Observacin N 1 111057Q MAY 2007 Ncleo Puerto Cabello Trato de las Personas Con respecto al trato de las personas en esta organizacin, se observa que las manifestaciones de respeto son muy evidentes en cuanto al tratamiento formal del trabajo, esto quiere decir que se respetan o se toman muy en consideracin los protocolos de conducta o de actitud de los jefes hacia sus subordinados e igualmente de los subordinados hacia sus jefes siempre se mantiene una actitud de mucho respeto y consideracin en el plano normal del trabajo. Cuando el trabajo se hace muy intenso o mejor dicho cuando hay situaciones de mucho estrs originado por la presin de instrucciones que vienen implcitas en las tareas asignadas, el trato se convierte en una forma muy ejecutiva de los jefes hacia los subordinados, igualmente stos adoptan esa misma actitud o comportamiento hacia sus jefes. En lo que respecta a las tareas normales, si se observa que baja el nivel presin o los grados de presin y el tratamiento entre las personas se relaja al punto tal de que se puede hablar de mucha camaradera. Es evidente el respeto entre las diferentes personas de la organizacin. Tambin se observa que el trato vara o se manifiesta de diferente forma entre personas del mismo nivel o clase de trabajador, me refiero con esto a que los docentes actan entre ellos o se comportan con un trato muy diferente a como se refleja este mismo trato de algunos de estos docentes con otro tipo de trabajador como el administrativo incluyendo las secretarias o tcnicos administrativos o con obreros, aqu el trato a menos que hay la excepcin en algunos casos donde hay cierto grado de confianza que permanece un trato muy afable, amable, amistoso que se manifiesta en la forma hasta de utilizar la misma jerga cotidiana o lenguaje cotidiano que asumen hasta las personas en el menor de los niveles como es el caso de los obreros. Todo ello contribuye a mantener un clima de camaradera entre las personas que interactan durante el desarrollo de la vida cotidiana de 139

esta organizacin. Tambin es oportuno sealar que en aquellos caso donde se manifiesta algn disgusto o algn conflicto entre personas, se trata en lo posible con la ayuda de compaeros y hasta a veces entre ellos mismos se trata de corregir esta ruptura de cordialidad que existe entre o con el resto de las personas.

Nota de Observacin N 2 181100Q MAY 2007 Ncleo Puerto Cabello Importancia de las Personas Con respecto a la importancia de la persona dentro de la organizacin se ha venido observando que existe evidencia de intentos por otorgarles a las personas primaca sobre los dems elementos que constituyen o que conforman a la organizacin, esta valoracin de las personas se manifiesta sobre el respeto que se tiene sobre sus diferencias individuales, permitindoles en algunos aspectos la iniciativa oportuna y la creatividad que puedan manifestar sus integrantes. Pero tambin se observa algo contradictorio, a pesar de querer considerar a la persona como persona dentro de la organizacin y no como un recurso humano, esta importancia se ve minimizada cuando se impone la racionalidad tcnica o legal que viene establecida dentro de los reglamentos, normativas y procedimientos que se ejecutan en la organizacin, en estos momentos cuando se impone la racionalidad tcnica no se percata sobre las percepciones y sentimientos que puedan tener las personas atentando contra la iniciativa o coartando la iniciativa y creatividad y desmotivando a las personas, muchas veces se da el caso que esta racionalidad organizativa que esta establecida en los reglamentos que la rigen, trunca en alguna forma o en alguna aspecto esa consideracin que se le pueda dar a la persona como lo mas importante de la organizacin.

Nota de Observacin N 3 220930Q MAY 2007 Ncleo Puerto Cabello Aprovechamiento del conocimiento Con respecto a si hay aprovechamiento del conocimiento de las personas en la organizacin, se observa que si hay evidencia de que se procura 140

aprovechar este conocimiento que poseen los diferentes integrantes de la organizacin, esto es saber por lo menos, hacer til al individuo donde el manifiesta todo su potencial o capacidad que tienen, capacidad cognitiva o de conocimiento adquirido en su profesin o en su oficio y tambin descubrir y aprovechar el talento que el posea y que pueda ser til a la organizacin. As tenemos que individuos que manejan un oficio o son del nivel obrero tiene talento para la msica o para la cultura y son aprovechados por la organizacin colocndolos en cargos colaterales o en funciones colaterales donde ellos puedan ejercitar ese talento, as mismo en los cargos administrativos tambin hay personas que tiene conocimientos que no son los propios de su funcin pero que si son aprovechados cuando trabajan en equipos de trabajo para la solucin de algn problema. A nivel superior este conocimiento fluye casi espontneo por la misma condicin acadmica o profesional que poseen los individuos de este nivel.

Nota de Observacin N 4 221400Q MAY 2007 Ncleo Puerto Cabello Estilo de administracin En cuanto al estilo de administracin de las personas considerando el actual escenario donde se perciben cambios que son generados por la globalizacin y el avance de las tecnologas de la informacin y de la comunicacin, se observa que el estilo de administracin depende de la capacidad gerencial de los superiores y hablando de superiores, de la filosofa administrativa de la organizacin. Estos superiores o gerentes se adaptan al sistema de trabajo de la organizacin aplicando un estilo de administracin que podramos llamar mixto o contingencial que depende de las situaciones que se van viviendo en la cotidianidad de la organizacin. En virtud de ello se observa que hay veces que las decisiones son tomadas por consenso, otras que el gerente o los gerentes actan ejecutivamente dependiendo del tipo de tarea que le hayan asignado y de la urgencia de la misma para su ejecucin, pero si se deja ver, en la mayora de los casos, el nivel autoritario, este nivel por mas que se quiera suavizar esta muy arraigado y muchas veces tiene primaca sobre los dems estilos que el gerente quiera aplicar, porque la mayora de las decisiones son ejecutivas, son para dar cumplimiento a las acciones que ya vienen impuestas de niveles o de instancias mas altas, lo que se trata es de por lo menos gerenciar o de buscar un consenso de cmo cumplir esa instruccin o esa tarea, quedando de parte del gerente la forma como l por su capacidad gerencia o de su intuicin vea o tenga la certeza de aplicar el mejor estilo de administracin para ese momento. 141

Nota de Observacin N 5 231030Q MAY 2007 Ncleo Puerto Cabello Lneas de autoridad y de comunicacin En lo que respecta a las lneas de autoridad y de comunicacin se observa que hay mucho nfasis en respetar el rgano regular, este rgano regular no es ms que el ordenamiento del trabajo por jerarqua, cada quien en sus funciones tiene que responderle a un superior o un supervisor inmediato y este superior inmediato tiene otra instancia superior a la cual rendir cuenta. En esta organizacin se penaliza el salto de ese rgano regular. Las comunicaciones tambin vienen dadas bajo este mismo esquema, aunque en el trabajo cotidiano hay momento donde hay relaciones paralelas al mismo nivel y no se acenta el rgano regular. Cada empleado acepta que tiene un techo de capacidad de maniobra donde l puede desplegar su iniciativa o su creativa pero sin ir mas all de las atribuciones que le corresponden, cuando tiene que hacer algo mas all de lo establecido debe tener la autorizacin del superior inmediato. Las comunicaciones en ese sentido son fluidas de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba, esto en lo que respecta a la comunicacin organizacional formal. En lo que respecta a las comunicaciones informales, el trato es mas coloquial, es mas cordial, es cara a cara y no hay ningn problema.

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ANEXO E LISTA DE CITAS HU: Gestin del Talento Humano en Org. Pblicas File: [C:\Documents and Settings\Carlos Rosales\Mis documentos\Doctorado en Ciencias Administrativas\2007\TESIS DOCTORAL\Gestin del Talento Humano en Org] Edited by: Super Date/Time: 2007/07/25 - 09:05:58 List of current quotations (296). Quotation-Filter: All 1:2 "La expresin postmodernidad, .. (58:129) 1:3 Buscar los rasgos de algo im.. (18:51) 1:4 Al respecto, Crdova, Gonzlez.. (155:218) 1:5 b. Sistemas abiertos: son los .. (369:462) 1:6 Dentro de este enfoque se dest.. (463:503) 1:7 La Teora de Sistemas es consi.. (504:513) 1:8 Ivancevich y otros (1997), dan.. (516:519) 1:9 Igualmente Chiavenato (2003), .. (520:582) 1:10 Rensis Likert, (citado en Chia.. (587:679) 1:11 Finalmente, con relacin a la .. (112:129) 1:12 Al aceptar que la gestin del .. (724:765) 1:13 Las organizaciones pblicas so.. (771:806) 1:14 Basndonos en estas acepciones.. (807:824) > 1:15 Igualmente estos entornos en l.. (825:856) 1:17 Por su parte destaca Hammer (2.. (861:898) 1:19 Desde la perspectiva de la Cie.. (917:925) 1:20 Para Suarez (ob. cit.), en est.. (926:970) 1:21 Desde otro enfoque, y basados .. (971:991) 1:22 Partiendo de los supuestos ant.. (992:1009) 2:1 Las profundas transformaciones.. (5:28) 2:3 De igual manera, se evidencia .. (67:137) 2:4 Es pues, el talento humano, el.. (190:262) 2:5 En el caso venezolano, la gest.. (264:280) 2:6 Ahora bien, qu se quiere se.. (281:295) ~ 3:1 se ha mejorado porque hay nuev.. (8:11) < 3:2 aqu uno habla con los jefes p.. (13:16) 3:3 se le da importancia a las per.. (13:16) <>3:4 yo por lo menos como electrici.. (18:22) 143

~<3:5 El Decano es un militar demasi.. (24:31) > 3:6 Bueno la comunicacin est un .. (32:39) < 3:7 la comunicacin debera llegar.. (37:39) > 3:8 El trato es bastante bien, se .. (8:11) 3:9 El trato es bastante bien, se .. (8:39) 3:10 Claro que si se aprovecha el c.. (18:22) < 4:1 Particularmente el tratamiento.. (8:16) < 4:2 En cuanto a la organizacin co.. (16:24) > 4:3 Si se aprovecha el conocimient.. (28:31) < 4:4 El estilo de administracin de.. (33:47) 4:5 Yo pienso que la Unefa esta cr.. (49:58) < 4:6 En el Ncleo particularmente s.. (53:58) 4:7 Particularmente el tratamiento.. (8:58) 4:8 Particularmente el tratamiento.. (8:24) < 5:1 Yo veo un tratamiento normal s.. (8:10) < 5:2 A nivel de docencia normalment.. (10:17) < 5:3 Yo considero que si se le da i.. (19:24) < 5:4 Por lo menos en este Ncleo no.. (26:37) < 5:5 Yo lo veo como un estilo muy c.. (39:46) < 5:6 Nosotros somos un equipo de tr.. (46:57) < 5:7 entonces es autoritario por un.. (55:57) 5:8 Yo veo un tratamiento normal s.. (8:58) < 6:1 El trato es a veces bien y a v.. (8:21) < 6:2 veces por ejemplo yo veo que a.. (23:55) < 6:3 Despus me bajan para all par.. (43:55) < 6:4 Si se aprovecha el conocimient.. (57:61) < 6:5 Yo creo que el estilo no es au.. (62:62) 6:6 El trato es a veces bien y a v.. (8:62) < 7:1 El tratamiento, ahorita se tom.. (9:19) < 7:2 Desde que llegu a Secretara .. (22:26) < 7:3 Si se aprovechan bastante los .. (28:31) < 7:4 El estilo de administracin es.. (33:38) 7:5 El tratamiento, ahorita se tom.. (9:38) < 8:1 El trato en la organizacin es.. (8:11) < 8:2 Se aprovecha todo lo que en ve.. (17:20) < 8:3 Yo pienso que el estilo no es .. (22:33) 8:4 El trato en la organizacin es.. (8:34) 8:5 Se le da importancia a las per.. (13:15) < 9:1 Aqu en la Unefa por lo menos .. (8:16) < 9:2 Si yo he visto que si se respe.. (24:34) < 9:3 Cuando empezamos aqu, estbam.. (36:52) < 9:4 Yo he visto aqu que si hay ci.. (54:67) 9:5 Aqu en la Unefa por lo menos .. (8:67) < 10:2 La importancia a las personas .. (15:20) < 10:3 esta organizacin regularmente.. (24:27) 144

< 10:4 Dependiendo de que Jefe tengam.. (29:47) 10:5 Este Ncleo siempre se ha cara.. (8:47) < 10:6 Este Ncleo siempre se ha cara.. (8:13) < 11:1 En mi caso yo considero que si.. (13:21) < 11:2 l estilo de la administracin .. (23:25) < 11:3 Yo considero que hasta los mom.. (8:8) 11:4 Yo considero que hasta los mom.. (8:25) 11:5 Aqu no hay ningn tipo de dis.. (10:11) < 12:1 Aqu en la organizacin atiend.. (8:12) 12:2 se le explica toda la situaci.. (12:12) 12:3 Si se le da importancia a las .. (14:18) < 12:4 Si se aprovecha el conocimient.. (20:30) < 12:5 Esto es todo el tiempo cuando .. (50:61) 12:6 Aqu en la organizacin atiend.. (8:61) < 13:1 El trato aqu es relativo, dep.. (8:24) < 13:2 En tal forma cuando se le da i.. (26:34) < 13:3 Si es a nivel de gerencia, la .. (35:44) < 13:4 El conocimiento de las persona.. (46:69) < 13:5 El estilo de mando siempre ha .. (71:83) < 13:6 La ventaja que tiene la Unefa .. (83:120) < 13:7 en eso si aqu como Unefa en r.. (106:120) 13:9 El trato aqu es relativo, dep.. (8:120) < 14:1 El trato es afable, trabajo en.. (8:10) > 14:2 Si se le da importancia a la p.. (12:13) < 14:3 Si se aprovecha el conocimient.. (15:22) < 14:4 El estilo de administracin de.. (24:32) 14:5 El trato es afable, trabajo en.. (8:32) < 15:1 El trato son buenas como perso.. (8:22) < 15:2 Si se le da importancia a las .. (24:27) < 15:3 Si se aprovecha el conocimient.. (29:31) < 15:4 Si ha influido porque antes te.. (33:42) < 15:5 Hasta ahora me parece muy bien.. (42:48) 15:6 El trato son buenas como perso.. (8:48) < 16:1 El trato hasta el momento bien.. (8:11) < 16:2 Se le da importancia a las per.. (13:17) ~<16:3 Hay el momento que te tratan b.. (21:29) 16:4 El trato hasta el momento bien.. (8:29) 16:5 El conocimiento si se aprovech.. (19:19) < 17:1 El trato yo lo veo bien, bueno.. (9:22) < 17:2 En si en si, a veces no toman .. (24:36) < 17:3 Si porque el caso que yo iba a.. (38:49) < 17:4 Democrtico no es, aqu maana.. (51:60) 17:5 El trato yo lo veo bien, bueno.. (9:60) < 18:1 El trato es bueno, lo que pasa.. (10:16) < 18:2 Yo lo percibo as, yo lo perci.. (18:25) 145

< 18:3 Particularmente, por la parte .. (27:41) < 18:4 l estilo de gerencia es autori.. (43:51) 18:5 El trato es bueno, lo que pasa.. (10:51) < 19:1 En mi condicin no tengo queja.. (9:41) < 19:2 Por lo menos cuando estaba el .. (43:55) < 19:3 Esto aqu esta como demasiado .. (57:76) 19:4 En mi condicin no tengo queja.. (9:76) < 20:1 Yo he sentido mucha receptivid.. (9:17) < 20:2 Yo en realidad no, hasta ahora.. (18:33) < 20:3 Bueno mira yo lo que he percib.. (45:73) 20:4 Yo he sentido mucha receptivid.. (9:92) < 21:1 El estilo ha sido democrtico .. (55:66) 21:2 La importancia se la tiene que.. (25:28) < 21:3 En lo que respecta al conocimi.. (30:42) 21:4 Aqu el trato siempre ha sido .. (8:66) < 22:1 El trato de las personas pudie.. (9:24) < 22:2 En el cargo en que yo estoy, e.. (24:205) < 22:3 Pienso yo que la organizacin .. (207:239) 22:4 El trato de las personas pudie.. (9:239) < 23:1 Hasta el momento yo he sentido.. (8:40) < 23:2 Aqu se han presentado muchos .. (42:71) < 23:3 Hay situaciones que emergen en.. (73:105) < 23:4 Hay situaciones que emergen en.. (73:91) < 23:5 Como todo, nosotros recibimos .. (120:156) 23:6 Hasta el momento yo he sentido.. (8:156) < 24:1 Yo creo que si se aprovecha el.. (14:21) < 24:2 Aqu el estilo de administraci.. (23:23) < 24:3 Yo creo que si se aprovecha el.. (14:21) 24:4 El trato aqu en la organizaci.. (8:23) < 25:1 En ocasiones pienso que hemos .. (8:19) < 25:2 A veces si, a veces no se le d.. (21:36) < 25:3 Si se aprovecha el conocimient.. (38:52) < 25:4 El estilo de administracin re.. (54:90) < 25:5 Yo siento que ha cambiado la i.. (92:101) 25:6 En ocasiones pienso que hemos .. (8:101) < 26:1 El trato hacia mi yo lo veo mu.. (8:12) < 26:2 El estilo de administracin es.. (19:19) < 26:3 Yo pienso que como empresa pb.. (21:27) 26:4 El trato hacia mi yo lo veo mu.. (8:27) 26:5 Si se aprovecha el conocimient.. (17:17) < 27:1 El comportamiento interpersona.. (8:19) 27:3 no lo hay, desde ese punto de .. (41:49) < 27:4 No se le da importancia a las .. (21:50) <>27:5 no hay una poltica de la univ.. (43:49) < 27:6 Si indudablemente pero no hay .. (52:61) 146

< 27:7 La gerencia para mi sigue sien.. (63:74) < 27:8 Pienso que todo el personal es.. (74:89) 27:9 El comportamiento interpersona.. (8:89) < 28:1 Aqu siempre nos han tomado en.. (9:22) < 28:2 No creo que se aproveche el co.. (27:32) < 28:3 El estilo de administracin es.. (34:35) 28:4 Aqu siempre nos han tomado en.. (9:35) <>29:1 El tratamiento de las personas.. (8:17) < 29:2 Hablando desde ese punto de vi.. (19:29) < 29:3 Se podra decir que si, eviden.. (31:33) < 29:4 El estilo de administracin yo.. (35:40) < 29:5 Pienso que la organizacin deb.. (42:53) 29:6 El tratamiento de las personas.. (8:53) < 30:1 El trato hasta ahora es bastan.. (8:24) < 31:1 El trato de las personas en mu.. (8:9) < 31:2 No todas las personas respetan.. (11:16) < 31:3 Si se aprovecha el conocimient.. (18:20) < 31:4 El estilo es bien, porque yo v.. (22:36) 31:5 El trato de las personas en mu.. (8:36) < 32:1 Pienso que hay un respeto por .. (9:16) < 32:2 Hay un respeto individual, yo .. (18:29) < 32:3 Hay casos que conozco, de pers.. (31:41) < 32:4 Yo pienso que es bastante rgi.. (43:47) 32:5 Pienso que hay un respeto por .. (9:47) <>33:1 En lo que yo veo, que he tenid.. (7:15) < 33:2 Yo veo que le dan importancia .. (17:20) <>33:3 Bueno esto fue lo que yo vi aq.. (22:25) < 33:4 El estilo yo veo que es entre .. (27:35) 33:5 En lo que yo veo, que he tenid.. (7:35) < 34:1 El tratamiento hacia las perso.. (8:19) < 34:2 En el ncleo si se le da impor.. (21:34) < 34:3 El conocimiento si se aprovech.. (36:47) < 34:4 El hecho de que exista varieda.. (49:77) < 34:5 El proceso de reclutamiento, d.. (77:86) 34:6 El tratamiento hacia las perso.. (8:87) < 35:1 El tratamiento de las personas.. (8:25) < 35:2 Si se aprovecha el conocimient.. (32:45) < 35:3 En cuanto a la forma de evalua.. (45:51) < 35:4 El estilo de administracin de.. (53:60) 35:5 El tratamiento de las personas.. (8:60) 35:6 Si se le da importancia a las .. (27:30) < 36:1 Muy respetuoso, yo que vengo d.. (8:10) 36:2 para nada yo he tenido aqu ni.. (12:19) < 36:3 Aqu todo digamos que es algo .. (27:45) 36:4 Muy respetuoso, yo que vengo d.. (8:45) 147

< 37:1 Si estamos hablando de las per.. (8:17) < 37:2 Si creo que le dan importancia.. (19:29) < 37:3 No lo creo yo soy de producci.. (31:46) > 37:4 Yo dira que el estilo es auto.. (48:52) 37:5 Si estamos hablando de las per.. (8:54) < 38:1 El tratamiento de las personas.. (8:27) < 38:2 Yo creo que, repito desde que .. (29:45) < 38:3 Por ejemplo en mi caso particu.. (47:63) > 38:4 Yo creo que hoy en da la gran.. (65:81) < 38:5 Por lo general las lneas de a.. (95:120) 38:6 El tratamiento de las personas.. (8:120) < 39:1 Viendo la organizacin desde a.. (8:21) < 39:2 El adiestramiento muy poco, ca.. (15:19) 39:3 El ascenso, se hacen las evalu.. (19:21) < 39:4 No del todo, se pudiera aprove.. (26:38) < 39:5 En la parte administrativa se .. (40:52) 39:6 Viendo la organizacin desde a.. (8:52) 39:7 Aqu se da su importancia y se.. (23:24) < 40:1 Vamos a hablar de los cinco o .. (8:12) < 40:2 Se le da importancia, pero en .. (14:22) < 40:3 Bueno ahorita si se esta aprov.. (24:28) < 40:4 El estilo sigue siendo autorit.. (30:41) 40:5 El estilo sigue siendo autorit.. (30:41) 40:6 Vamos a hablar de los cinco o .. (8:41) < 41:1 Respetan a uno, le dan consejo.. (8:11) < 41:2 Si se respetan y se toman much.. (13:16) < 41:3 Mucho, y lo digo por mi misma .. (18:23) < 41:4 El estilo es muy democrtico, .. (25:26) 41:5 Respetan a uno, le dan consejo.. (8:26) < 42:1 El trato por el momento es bie.. (8:10) 42:2 Si se le da importancia, lo to.. (12:12) < 42:3 Si se aprovecha, por ejemplo a.. (14:22) < 42:4 El estilo es militar pero ya n.. (24:26) 42:5 El trato por el momento es bie.. (8:26) < 43:1 A nivel personal como tal, hay.. (9:25) < 43:2 Si se le da importancia y much.. (27:40) < 43:3 Si se aprovecha el conocimient.. (42:47) < 43:4 En el transcurso del tiempo yo.. (49:83) < 43:5 El estilo de los niveles de au.. (83:105) 43:6 A nivel personal como tal, hay.. (9:105) < 44:1 El trato es bueno, se dirigen .. (8:10) < 44:2 Se respetan las diferencias, n.. (12:22) < 44:3 Si se aprovecha el conocimient.. (24:30) < 44:4 En su papel de jefe no con tod.. (32:41) 44:5 El trato es bueno, se dirigen .. (8:41) 148

< 45:1 Si me voy a ir por los obreros.. (8:26) < 45:2 Si se le respeta, yo considero.. (28:38) < 45:3 Yo creo que ahora con la tecno.. (42:52) 45:4 Si me voy a ir por los obreros.. (8:52) 45:5 Si se aprovecha el conocimient.. (40:40) 46:1 Si hablamos del tratamiento a .. (8:12) > 46:2 Si se le da importancia a las .. (14:18) < 46:3 Si se aprovecha el conocimient.. (20:25) < 46:4 El estilo de administrar lo ve.. (27:42) 46:5 A nivel operativo el estilo de.. (35:42) 46:6 Si hablamos del tratamiento a .. (8:42) 47:3 LEY DEL ESTATUTO DE LA FUNCIN.. (14:79) 47:4 La gestin de la funcin pbli.. (91:112) 47:5 Los planes de personal sern l.. (299:325) 47:6 El proceso de seleccin de per.. (672:716) 47:7 A los efectos de la presente L.. (719:786) 47:8 La evaluacin de los funcionar.. (815:861) <>47:9 El desarrollo del personal se .. (864:886) 48:1 Para los fines de la legislaci.. (149:164) 48:2 Se prohibe toda discriminacin.. (231:253) 48:3 Toda persona es libre para ded.. (287:294) 48:4 Se entiende por obrero el trab.. (396:423) 48:5 Se entiende por patrono o empl.. (424:444) 48:6 Esta Ley regir las situacione.. (19:34) 49:1 LEY ORGANICA DE LA ADMINISTRAC.. (16:43) 49:2 La Administracin Pblica tend.. (49:782) 49:3 Los rganos y entes de la Admi.. (2426:2433) 50:1 Son competencias del Ministeri.. (258:290) 50:2 Son competencias del Ministeri.. (375:395) 50:3 Son competencias del Ministeri.. (482:529) < 52:1 hay mucha familiaridad, hay mu.. (10:14) 52:2 Particularmente en el Ncleo P.. (8:75) 52:3 Estamos en una situacin bien .. (43:54) < 52:4 El estilo de administracin es.. (54:75) 52:5 En lo posible se aprovecha el .. (33:41) < 52:6 Desde el punto de vista de mi .. (16:32) > 52:7 indudablemente que hay problem.. (33:41) < 52:8 Se trata de respetar a la pers.. (22:31) 53:1 Con respecto al trato de las p.. (7:50) 54:1 Con respecto a la importancia .. (7:31) 55:1 Con respecto a si hay aprovech.. (7:27) 56:1 En cuanto al estilo de adminis.. (7:33) 57:2 Las comunicaciones tambin vie.. (14:29)

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ANEXO F DEFINICIONES DE CDIGOS Cdigo Aprovechamiento del conocimiento Asignacin de cargos Capacitacin Comunicacin Organizacional Conflicto Definicin del cdigo
Expresiones diversas sobre como los individuos perciben que el conocimiento es empleado por la organizacin Procedimientos para la colocacin de las personas en los cargos Expresiones sobre los procesos de capacitacin en la organizacin. Alusiones sobre el estado de las comunicaciones en la organizacin Coexistencia de situaciones contradictorias que son capaces de generar angustia y trastornos en el individuo Animosidad del individuo para acometer las tareas asignadas. Manera particular en que el gerente se comporta, con las limitaciones que le impone la cultura organizacional y guiado por su filosofa personal. Practica de las mismas creencias, propsitos y objetivos de la organizacin por parte del individuo. Consideracin de la persona como un ser con personalidad, inteligencia, habilidades, destrezas, aspiraciones, sentimientos y percepciones singulares. Utilizacin e importancia de las Tecnologas de la Informacin y de la Comunicacin en el desarrollo de las actividades de la organizacin. Rasgos o caractersticas de la modernidad que se perciben en las organizaciones Enfoques o perspectivas sobre las organizaciones Rasgos o caractersticas de la postmodernidad que se perciben en las organizaciones

Disposicin para el trabajo Estilo de administracin

Identificacin con la organizacin Importancia de la persona

Manejo de las TICs.

Modernidad Organizaciones Postmodernidad

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Reconocimiento Rgimen Legal Seleccin de personal Trato Interpersonal

Prcticas empleadas para distinguir a las personas por sus aptitudes. Referencia a leyes vigentes que regulan a la gestin. Prcticas aplicadas para la escogencia de las personas para el trabajo. Formas de relacionarse entre las personas.

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