INTRODUCCIN:

El liderazgo se define como el proceso de influenciar las acitividades de un individuo o grupo hacia el logro de ciertos objetivos (Fiedler, 1967; Shamir, 2001). A travs de los aos el personal directivo se ha interesado por aplicar el estilo de liderazgo que le brinde mejores resultados. La evidencia de los trabajos de investigacin realizados demuestra que no existe un estilo nico que logre todos los propsitos. Los lideres exitosos son aquellos que pueden adaptar su conducta para alcanzar las demandas de su situacin nica y especial. La teora del Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard, 1977; Hersey, 1984) se basa en: el grado de conduccin y direccin o comportamiento de tarea, el grado de apoyo social y emocional o comportamiento en las relaciones personales y el nivel de disposicin de los seguidores en base a la prestancia y habilidad que muestran al desempear cierta tarea. Esta teora ha sido ampliamente utilizada en la administracin de empresas mundiales de todo tipo (Hersey, Blanchard & Natemeyer, 1979; Hersey, Angelini & Carakushansky,1982; Carrier, 2001).

TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE KENNETH BLANCHARD Y PAUL HERSEY

Paul Hersey y Ken Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, llamado teora del liderazgo situacional. La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lderes en situaciones muy diversas. El Liderazgo Situacional permite el anlisis de la situacin y la evaluacin de las necesidades para que se utilice el estilo que se acomode a la situacin presente. Este se aplica dependiendo de las personas y vara de acuerdo a las caractersticas de cada persona. Esta teoria se basa en dos variables: La conducta de tarea: Grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisin y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estndares de calidad, logro de metas y objetivos, etc. La conducta de relacin: Grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional, mediante la aplicacin de caricias psicolgicos, reconociendo el trabajo bien hecho, escuchndolos e interesndose por su bienestar. Podramos resumir diciendo que las conductas orientadas a la tarea son las que originan el alineamiento al principio, y las conductas de relacin las que estimulan el compromiso. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. La teora del liderazgo situacional est basada en la interaccin: 1. La cantidad de direccin, conducta de tarea que ofrece un lder 2. La cantidad de apoyo socioemocional, conducta de relacin que proporciona a sus colaboradores para lograr los objetivos de la organizacin, teniendo en cuenta el nivel de madurez profesional y psicolgica de aquellos y las caractersticas especficas de cada situacin 3. El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, funcin u objetivo especfico que el lder intenta realizar a travs de un individuo o grupo.

El factor situacional ms importante, que determinar el comportamiento ms eficaz de un lder, para obtener resultados con sus colaboradores, poniendo ms o menos nfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relacin), es el nivel de madurez del colaborador. El estilo de direccin tiene que acomodarse a la medida de cada colaborador. NIVEL DE MADUREZ DE LOS COLABORADORES. La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad. La teora del liderazgo situacional se basa en la adecuacin de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea especfica. El estilo de direccin que utilice un lder debe ser congruente con el nivel de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo. La teora del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimensiones: madurez profesional y madurez psicolgica. Madurez Profesional Aptitudes. Formacin. Competencias. Experiencia. Capacidad de solucin de problemas. Cumplimiento de plazos y compromisos. Madurez Psicolgica Voluntad para asumir responsabilidades. Autonoma. Confianza en s mismo. Inters. Constancia. Motivacin de logro.

Dependiendo del grado en que se encuentren ambas dimensiones en los seguidores, es posible identificar cuatro etapas de madurez: MADUREZ 1 (M 1): LA persona no puede (no tiene los conocimientos o las habilidades) ni est preparada psicolgicamente (seguridad en s misma) para enfrentar la responsabilidad de la tarea. MADUREZ 2 (M 2): La persona tiene un grado mnimo de conocimiento o habilidades, se siente motivado a aprender, pero se percibe inseguro para asumir la responsabilidad completa por la tarea. MADUREZ 3 (M 3): La persona cuenta con los conocimientos y habilidades necesarios para hacer la tarea, al punto que se siente preparado para hacer sus propios aportes en el qu y cmo hacer, por lo tanto no est dispuesto a seguir lo que el lder le pide. MADUREZ 4 (M 4): La persona puede y quiere hacer la tarea; se siente preparado, seguro y experimenta una satisfaccin intrnseca y un sentimiento de copropiedad frente a lo que se debe hacer.

Resumiendo, podemos afirmar que: persona madura es aquella que tiene un adecuado nivel de aptitud (puede),de personalidad (es),de formacin (sabe) y de motivacin (quiere); en suma : que es eficaz. De esta manera, segn el modelo hay CUATRO CONDUCTAS DEL LDER DIFERENTES: 1. alta tarea baja relacin (Hablar): La comunicacin es unilateral descendente, el lder define los papeles y tareas indicando a la gente qu, cmo, cundo, y dnde tiene que llevarlas a cabo. Enfatiza el comportamiento directivo. 2. alta tarea alta relacin(Vender): El lder por medio de la comunicacin bilateral y del respaldo socioemocional intenta persuadir psicolgicamente al seguidor sobre la decisin a tomarse. El lder dirige y proporciona apoyo 3. baja tarea alta relacin (Participar). El lder y los seguidores participan en la tarea de la decisin mediante una comunicacin bilateral y una conducta facilitadora por parte del lder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea. Lder y seguidores comparten la toma de decisiones, el papel del lder es la facilitacin y comunicacin. 4. baja tarea baja relacin(Delegar). El lder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo as su propio comportamiento. El lder proporciona poca direccin y apoyo. CUADRO DE LIDERAZGO SITUACIONAL

Explicacin de la grfica: S1: dar rdenes: Alta conducta de tarea y baja conducta de relacin. Para empleados con bajos niveles de madurez (M1) y la razn fundamental es que el hombre no est dispuesto ni es capaz de asumir la responsabilidad de hacer algo que requiera direccin y claridad. S2: Persuadir. Alta conducta de tarea y alta conducta de relacin. Es el rea que corresponde a las personas con una madurez baja (M2) tendiendo a alta, personas que no pueden pero quieren asumir la responsabilidad. S3: Hacer participar. Alta conducta de relacin y baja conducta de tarea. Es el rea de la participacin donde existe un comportamiento poco orientado a la tarea y a las relaciones, es adecuado para aquellos que pueden pero no quieren asumir la responsabilidad y la madurez sigue siendo moderada. (M3) S4: Delegar. Baja conducta de relacin y baja conducta de tarea. Es el rea la delegacin, o conducta poco orientada a la tarea y a las relaciones, es apropiada para aquellos que pueden y quieren asumir la responsabilidad, son individuos con un alto grado de madurez (M4).

El componente final de la teora de Hersey y Blanchard es definir cuatro etapas de la disponibilidad del seguidor. Dichas etapas son: R1. Los subordinados no pueden o no quieren llevar a cabo determinadas tareas. Por lo tanto no son competentes ni seguros. R2. Los subordinados no se encuentran en posibilidad para realizar las tareas, pero estn dispuestos a llevarla a cabo y poseen la seguridad de que son capaces. R3. La gente es capaz pero no est dispuesta o es demasiado aprensiva para hacer lo que el lder quiere. R4. La gente es capaz y est dispuesta a hacer lo que se le pide. Si bien la teora ha recibido poca atencin por parte de los investigadores, pero con lo investigado a la fecha, las conclusiones deben ser reservadas. DISEO DE ESCALA DE CATEGORAS DE IDENTIFICACIN

Tipos de comportamiento de un lder: Comportamiento directivo Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados. Comportamiento de apoyo Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: Estilo control: Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin: Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. Estilo asesoramiento: Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin: Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo: NIVEL DE DESARROLLO 1. El lder controla: Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas. NIVEL DE DESARROLLO 2: El lder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder. NIVEL DE DESARROLLO 3: El lder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre

las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin. NIVEL DE DESARROLLO 4: El lder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenecer al grupo.

A. Estilo E.1: Dar rdenes. Alta conducta de tarea y baja conducta de relacin. Determinar tareas y procedimientos (qu, quien, cundo, dnde, cmo) Supervisar estrechamente. Controlar. Fiscalizar (a veces). Manteniendo las distancias. Comunicacin unidireccional. Teledirigir.

Porque: a) El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicolgica: falta de voluntad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca confianza en s mismo, escaso inters por la tarea, inconstancia, motivacin insuficiente El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas realizar un determinado trabajo, formacin insuficiente, falta de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capacidad problemas relacionados con su trabajo, frecuente incumplimiento compromisos aptitudes para desarrollo de para resolver de plazos y

b)

B. Estilo E.2: Persuadir. Alta conducta de tarea y alta conducta de relacin. Fijar objetivos, escuchando al colaborador. Supervisar. Controlar. Responsabilizar. Convencer para que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer. Comunicacin bilateral. Potenciar la motivacin de logro, mediante el reconocimiento. Animar. Caricias psicolgicas. Apoyar socioemocionalmente. Instruir, adiestrar, formar, orientar. Prestar ayuda para el logro de objetivos.

Porque: a) El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicolgica: necesita ms apoyo para ir progresando y lograr metas ms difciles aunque alcanzables, el reconocimiento en caliente del trabajo bien hecho aumenta su nivel de auto concepto, el lder debe despertar su inters por la calidad y aplicar una poltica de puertas abiertas.

b)

El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesional: ha desarrollado ms su potencial y competencias para desempear ms eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia laboral es positiva (aunque todava insuficiente), necesita ms formacin Este estilo de direccin es el ms adecuado para dirigir a colaboradores con un nivel de madurez moderado. El lder mantiene un buen nivel de relacin, variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivacin para desarrollar las competencias profesionales y el logro. Es un estilo seguro, muy frecuente en los pases industrializados, en los que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la poblacin laboral se sita en un trmino medio

C. -

Estilo E.3: Hacer participar. Alta conducta de relacin y baja conducta de tarea. Dirigir por objetivos, elaborados participativamente. Anlisis de problemas en grupo. Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador. Implicar. Cogestionar. Animar. Elogiar. Apoyar. Dar facilidades para que el colaborador tenga xito. Comunicacin bidireccional.

Porque: a) El colaborador tiene un nivel de madurez psicolgica moderadamente alta: suficiente confianza en s mismo, gran autoestima, alta motivacin, mucho inters por la tarea, constancia, deseo de integracin en grupos de trabajo, responsabilidad. El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas especficas de su puesto de trabajo, un nivel alto de formacin, preparacin para el trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.

b)

D. Estilo E.4: Delegar. Baja conducta de relacin y baja conducta de tarea. Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar una tarea, tomar una decisin o conseguir un objetivo. Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo a su manera, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final ante su superior jerrquico. Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonoma. Premiar no el esfuerzo o la presencia fsica sino los resultados.

Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resultados obtenidos. Motivar discretamente, sin poner demasiado nfasis en el apoyo socioemocional o en las caricias psicolgicas. Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede apuntarse el xito. Porque: a) El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicolgica: gran confianza en s mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonoma en su trabajo, creatividad, responsabilidad, alta motivacin de logro, autocontrol. El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran competencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formacin especfica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad para la toma de decisiones.

b)

b) Con este estilo de direccin, un lder obtiene xito solamente si lo aplica a colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco maduros sera un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o incluso pasota a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga. Es verdad que algunos jefes, a los que podramos calificar de abdica dotes, confunden el dejar hacer con el dejar de hacer. Conceden el mismo grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y delegan ms por comodidad que por estar convencidos de que este es el estilo ms adecuado para ciertas situaciones. El lder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco importantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso ms escaso: su tiempo, a las funciones y tareas ms importantes de su puesto de trabajo.