FORMACIN Y DESARROLLO DE GRUPOS Y EQUIPOS

Diagnstico para el desarrollo de grupos y equipos Ventajas en la utilizacin de equipos Tipos de equipos Desarrollo de equipos y condiciones para su funcionamiento

LOS EQUIPOS EN COMPARACIN CON LOS GRUPOS CUL ES LA DIFERENCIA? Para comprender su diferencia, debemos saber que no es lo mismo grupos que equipos, por lo que al definir cual es la diferencia existente entre ambos concluimos que: Grupo; son dos o ms personas, que interactuantes e interdependientes, que se han reunido para alcanzar objetivos especficos. Grupo de Trabajo; es aquel que interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de desempearse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De esta manera, su desempeo es simplemente la suma de la contribucin individual de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global de desempeo mayor que la suma total de los insumos. Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeo individual cuando las tareas que se desarrollan requieren habilidades mltiples, sentido comn y experiencia, son ms flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente. Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeo mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez. Facilitan la participacin de los empleados en las decisiones operacin.

Comparacin de los grupos de trabajo con los equipos de trabajo: Grupo de Trabajo
Comparten informacin Meta

Equipo de Trabajo
Desempeo colectivo Positiva Individual y mutua Complementarios

Sinergia

Neutral (en ocasiones negativo)

Responsabilidad Individual
Aleatorias y diversas

Habilidades

ELABORACIN DE UN DIAGNOSTICO: Antes de que cualquier unidad organizacional inicie un programa de formacin de equipos, debe hacerse un estudio minucioso con el fin de diagnosticar la naturaleza de los problemas del equipo. Esto ayudar a determinar cuales son los cambios necesarios y si la formacin de equipos es una actividad apropiada. El desarrollo de equipos debe comenzar con el sentimiento de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos bsicos que estn interfiriendo en el logro de las metas organizacionales. Una organizacin, definida con sencillez, es la disposicin y uso de los recursos humanos, financieros y materiales para alcanzar metas. En alguna poca en la vida de casi todas las organizaciones llega el momento en que sus miembros enfrentan dos condiciones inquietantes que exigen un cambio: una implica las consecuencias o resultados de la organizacin y la otra implica los procesos o dinmica. Cuando cualquiera de estas condiciones empieza a fallar, debe considerarse la posibilidad de un cambio. Es importante observar estas condiciones para poder hacer un diagnstico inicial para la formacin de equipos. Todas las organizaciones, por definicin, se orientan hacia las metas. La preocupacin por un cambio surge cuando no se alcanzan en un nivel satisfactorio las metas, que son el logro final o resultado del sistema. En nuestro actual sistema econmico, todos los negocios se orientan hacia las ganancias. Cuando el margen de utilidades cae por debajo del nivel definido como adecuado, surgen las presiones para un cambio

UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:

El liderazgo se convierte en una actividad compartida La responsabilidad se desplaza del mbito estrictamente individual a un mbito a la vez individual y colectivo El grupo desarrolla su propia finalidad o misin La solucin de problemas constituye una norma de vida y no una actividad a tiempo parcial La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo

TRABAJO EFECTIVO DE UN EQUIPO:

La cooperacin: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus esfuerzos se integran sistemticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando mayor es la integracin, tanto mayor es el grado de cooperacin. Un supuesto generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista econmico, la supervivencia de las empresas depende de que puedan

mantenerse por delante de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los crticos sostienen que se ha dado demasiado nfasis a la competencia, sobre todo a expensas de la cooperacin. Segn investigaciones realizadas se concluye que: La cooperacin es mejor que la competencia en el fomento del logro y de la productividad. La cooperacin es superior a los esfuerzos individuales en el fomento del logro y de la productividad. La cooperacin sin competencias intergrupal fomenta mejor el logro y productividad que la cooperacin con competencia entre los miembros del grupo.

La confianza: Es la fe recproca en las intenciones y en la conducta de otras personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos ms predispuestos a corresponder confiando ms en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando manifiestan desconfianza de nosotros mismos. SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA: Comunicacin: Mantener informados a los miembros del equipo y a los dems empleados, explicndoles las polticas y decisiones, proporcionarles retroalimentacin fiel. Demostrar sinceridad y respeto a los problemas y limitaciones propias. Apoyo: Mostrarse siempre disponible y accesible. Prestar ayuda, consejo, entrenamiento y apoyo a las ideas de los miembros del equipo. Respeto: La delegacin, bajo la forma de autoridad real para la toma de decisiones, constituye la expresin ms importante del respeto de la direccin. Le sigue en importancia saber escuchar activamente las ideas de los dems. Justicia: No dudar en dar crdito y reconocimiento a quienes lo merezcan. Asegurarse de que todas sus valoraciones y evaluaciones sean objetivas e imparciales. Previsibilidad: Sea consistente y previsible en sus asuntos de cada da. Cumpla sus promesas, tanto explicitas como implcitas. Competencia: Fortalezca su credibilidad demostrando un buen sentido del negocio, competencia tcnica y profesional.

La Cohesin: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de nosotros que transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un grupo cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a abandonar el grupo. Los socilogos identifican dos tipos de cohesin de grupos, que son: Cohesin socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en la satisfaccin emocional. Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesin de un grupo socioemocional:

Procurar que el grupo sea relativamente reducido. Esforzarse por conseguir una imagen pblica favorable a fin de mejorar el estatus y el prestigio de la pertenencia al grupo. Estimular la interaccin y la cooperacin. Hacer hincapi en las caractersticas e intereses comunes de los miembros. Sealar las amenazas ambientales (los logros de los competidores) para reanimar al grupo.

Cohesin instrumental: sensacin de unin y solidaridad basada en la dependencia mutua requerida para realizar un trabajo. Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesin de un grupo instrumental: Actualizar y aclarar con regularidad el o los objetivos del grupo. Asignar a cada miembro del grupo una parte de la accin, es vital. Canalizar los talentos especiales de cada miembro del grupo hacia los objetivos comunes. Reconocer y reforzar equitativamente las contribuciones de cada miembro del grupo. Recordar frecuentemente a los miembros del grupo que se necesitan mutuamente para realizar la tarea.

TIPOS DE EQUIPOS:

SOLUCIONADORES DE PROBLEMAS AUTOADMINISTRADOS TRANSFUNCIONALES

Equipos solucionadores de problemas: Hace quince aos atrs apenas comenzaban a ganar popularidad y la forma que tomaban era parecida, estos equipos generalmente estaban compuestos entre 5 a 12 personas del mismo departamento, pagados por hora, que se reunan unas pocas horas a la semana para analizar las formas de mejorar la calidad, la eficiencia y el ambiente en el trabajo. En estos equipos sus integrante comparten ideas y ofrecen sugerencias sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y mtodos de trabajo. Sin embargo rara vez se les da a estos equipos la autoridad para que implanten de manera unilateral alguna de las acciones que sugieren. Una de las aplicaciones ms practicas de e los equipos solucionadores de problemas durante la dcada de los 80, fue la de los crculos de calidad.

Equipos autoadministrados: Estos equipos generalmente estn compuestos por 10 a 15 personas, que asumen las responsabilidades de sus supervisores anteriores. En general esto incluye el control colectivo sobre el ritmo del trabajo, la determinacin de las asignaciones, la organizacin de las pausas y la seleccin colectiva de procedimientos de inspeccin. Estos equipos totalmente autoadministrados llegan incluso a seleccionar a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evale el desempeo de los otros. Como resultados, los puestos de supervisin han disminuido en importancia y hasta se pueden eliminar. Equipos Transfuncionales: Se componen de empleados de aproximadamente el mismo nivel jerrquico, integrado por tcnicos especialistas procedentes de diferentes reas de trabajo, que se renen para desarrollar una tarea. Estos equipos son una forma eficaz que permite a las personas de diferentes reas de una organizacin (incluso entre organizaciones) intercambiar informacin, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y coordinar proyectos complejos. Desde luego no es un da de campo administrar los equipos transfuncionales, sus primeras etapas frecuentemente consumen mucho tiempo, mientras aprenden a trabajar con la diversidad y la complejidad. Se necesita tiempo para establecer la confianza y el trabajo en equipo, especialmente entre personas con diferentes antecedentes, diferentes experiencias y perspectivas. Equipos autogestionados: Son grupos de trabajadores a los que se concede la supervisin administrativa de su rea de trabajo. Esta Supervisin implica la delegacin de actividades como la planificacin, la programacin, el seguimiento y la dotacin del personal. Se trata de funciones que los directivos normalmente llevan a cabo. En estos grupos los empleados actan como supervisores de s mismos. Tambin se hace referencia a estos equipos autogestionados bajo una variedad de nombre, grupos semiatnomos, grupos autnomos de trabajo y sper equipos. Una caracterstica comn de los equipos autogestionados, particularmente de los que estn por encima del nivel burocrtico, es el transfuncionalismo, es un equipo integrado por tcnicos especialistas procedentes de diferentes reas. Formacin de Equipos: Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de tcnicas dirigidas a mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se realizan bajo la direccin de instructores internos, como de consultores externos, en los talleres. Propsito de la formacin de equipos:

Establecer objetivos y/o prioridades. Analizar o asignar la manera de llevar a cabo un trabajo. Examinar la modalidad de trabajo de un grupo y sus procesos (como normas, toma de decisiones y comunicacin) Examinar las relaciones entre las personas que realizan el trabajo.

Estos equipos, logran los objetivos indicados, cuando sus miembros hacen frente a problemas vitales, que puedan ser reales o simulados. El grupo analiza despus los resultados conseguidos para determinar qu procesos grupales necesitan mejorar.

Ocho atributos de equipos de alto rendimiento:

Liderazgo participativo. Crear un interdependencia cediendo poder, dando libertad y sirviendo a los dems. Responsabilidad compartida. Establecer un ambiente en el que todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el directivo de los resultados que se obtengan en la unidad de trabajo. Alineados para un propsito. Compartir un sentido d e propsito comn sobre la razn de ser del equipo y sobre la funcin que ha de realizar. Alta comunicacin. Crear un clima de confianza y de comunicacin abierta y sincera. Centrados en el futuro. Percibiendo el cambio como una oportunidad de crecimiento. Centrados en la tarea: Haciendo que las reuniones se centren en resultados. Talentos creativos: Utilizando los talentos y la creatividad individual. Respuesta rpida: Identificando oportunidades y actuando para aprovecharlas.

Desarrollo de habilidades de autogestin en los miembros del Equipo:

Liderazgo De autogestin

PROCESO DE CONDUCIR A LOS DEMAS A CONDUCIRSE A SI MISMOS

En los ltimos aos ha hecho su aparicin una dimensin prometedora de la formacin de equipos de trabajo, El liderazgo de autogestin. Es el proceso de conducir a otros a conducirse a si mismos. En la aplicacin de este proceso no es razonable esperar que los empleados acostumbrados a que otros los dirijan, sepan de pronto dirigirse a si mismos, por ello es necesario un adiestramiento especial para que esta transicin pueda realizarse con xito. Una transicin eficaz hacia la autogestin supone que los gestores actuales, estn comprometidos con conductas de liderazgo de autogestin, por cuanto en esto consiste la formacin de equipos en el sentido ms exacto de la palabra.

Estudios realizados en diferentes empresas, se aislaron seis conductas de liderazgo de autogestin, que son:

Estimula el autorrefuerzo. Haciendo que los miembros del equipo se alaben mutuamente por su trabajo y los buenos resultados. Estimula la autoobservacin/Evaluacin. Ensea a los miembros del equipo a juzgar si lo estn haciendo bien. Estimula la autoexpectativa. Estimulando a los miembros del equipo a esperar altos rendimientos de s mismos y del equipo. Estimula el autoestablecimiento de objetivos. Haciendo que el equipo establezca sus propios objetivos de rendimiento. Estimula el ensayo. Haciendo que los miembros del equipo piensen en nuevas tareas y las pongan en prctica. Estimula la autocrtica. Alentando a los miembros del equipo a ser crticos respecto a sus propios rendimientos deficientes.

Los Equipos y la diversidad de la fuerza de trabajo: VENTAJAS DESVENTAJAS

Perspectivas mltiples Mayor apertura a las ideas nuevas Interpretaciones mltiples Mayor creatividad Mayor flexibilidad Ms habilidades de solucin a los problemas

Ambigedad Complejidad Confusin Mala comunicacin Dificultad para lograr acuerdo unnime Dificultad para el consenso en acciones especficas

La administracin de la diversidad en los equipos de trabajo, es un acto de equilibrio. La diversidad suele proporcionar puntos de vista frescos sobre los asuntos, pero dificulta la unificacin del equipo y los acuerdos. El argumento ms fuerte para la diversidad en los equipos de trabajo, tiene lugar cuando estos equipos se enfrascan en tareas de solucin de problemas y de toma de decisiones. Los equipos heterogneos incorporan mltiples puntos de vista al anlisis, lo que incrementa la probabilidad de que el equipo identifique soluciones creativas o singulares. La falta de una perspectiva comn, por lo general significa que los equipos pasan ms tiempo en la discusin, lo que reduce la probabilidad de que se elija una alternativa dbil. Sin embargo, hay que recordar que la contribucin positiva que hace la diversidad declina indudablemente con el tiempo. Los grupos diversificados tienen ms dificultad para trabajar juntos y resolver los problemas, pero esto se disipa con el tiempo.

Los estudios que se han efectuado al respecto, indican que los integrantes de los equipos cohesionados, tienen una mayor satisfaccin, menor ausentismo y menor desgaste del grup0o. Sin embargo, es probable que la cohesin sea menor en equipos diversificados. Aqu encontramos una desventaja potencial de la diversidad: Es perjudicial para la cohesin del grupo. La revigorizacin de los equipos maduros: Hay que considerar que el simple hecho de que un equipo se est desempeando bien en un momento determinado no constituye garanta de que continuar hacindolo. Los equipos eficaces, se pueden estancar. El entusiasmo inicial puede dar lugar a la apata. El tiempo puede reducir el valor positivo de la diversidad de puntos de vista incrementando la cohesin. Importante es destacar que los equipos de trabajo no permanecen de manera automtica en la etapa de desempeo. La familiaridad crea apata. El xito puede llevar a la complacencia. La madures lleva a menor aceptacin de las ideas y las innovaciones.

CUATRO SUGERENCIAS PARA REVIGORIZAR A LOS EQUIPOS MADUROS: Prepare a los miembros para que se traten los problemas de la madurez: Recordarles que no son nicos, los equipos con xito tienen que enfrentar los asuntos propios de la madurez. No deben sentirse defraudados ni perder la confianza en el concepto de equipo, cuando decae la euforia inicial y surgen los conflictos. Ofrecer una capacitacin de renovacin: Cuando los equipos se encuentren en un camino rutinario, puede ayudarlos proporcionando cursos de renovacin en la comunicacin, solucin de conflictos, procesos de equipo y habilidades similares. Esto ayudar a los miembros a recobrar la confianza y seguridad en los dems. Ofrecer capacitacin avanzada: Las habilidades que fueron suficientes para la solucin de problemas fciles, pueden ser insuficientes para problemas difciles. Los equipos maduros frecuentemente pueden beneficiarse con una capacitacin avanzada para ayudar a sus miembros a desarrollar habilidades ms fuertes en la solucin de problemas interpersonales y habilidades tcnicas. Estimular a los equipos a tratar su desarrollo como una experiencia constante de aprendizaje: Los equipos deben ver su propio desarrollo como parte de la bsqueda de un mejoramiento continuo. Deben buscar maneras de mejorar, de enfrentarse a los temores y frustraciones de los miembros y de utilizar el conflicto como una oportunidad de aprendizaje.

RESUMEN E IMPLICACIONES PARA LOS ADMINISTRADORES: Pocas tendencias han influido tanto en los puestos de los empleados como el movimiento masivo para introducir equipos de trabajo. El cambio de trabajar slo a trabajar en equipo, requiere que los empleados cooperen unos a otros, comparten informacin, enfrenten las diferencias y sublimen sus interese personales por los interese del equipo, es decir del colectivo. Los equipos de trabajo de alto desempeo tienen caractersticas comunes. Tienden a ser pequeos, las personas que los integran son de tres tipos diferentes de habilidades: tcnicas de solucin de problemas y de toma de decisiones e interpersonales. Han vinculado correctamente a las personas con los diversos papeles. Estos equipos tienen un compromiso con un propsito comn, establecen metas especficas y tienen liderazgo, una estructura que les proporciona enfoque y direccin. Tambin se sienten responsables tanto a nivel individual como de equipo, de tener sistemas de evaluacin y recompensa bien diseados. Por ltimo, los equipos de alto desempeo se caracterizan por una confianza mutua entre sus integrantes. En este sentido y puesto que las organizaciones y sociedades individualistas atraen y recompensan los logros individuales, es ms difcil crear jugadores de equipo en este ambiente. Para hacer la conversin, el directivo debe seleccionar individuos con las habilidades interpersonales para hacerlos participantes eficaces del equipo , proporcionndoles capacitacin para desarrollar sus habilidades de trabajo en equipo y premiarlos pos sus esfuerzos de cooperacin. Una vez que los equipos han madurado y se estn desempeando con eficacia, contina el trabajo del directivo, para evitar que se estanquen y sean rutinarios, no se incentiven y pierdan la motivacin inicial y se vuelvan complacientes. Todo directivo debe necesariamente apoyar a los equipos de trabajo mediante asesoras, orientacin y capacitacin, si es que los equipos han de continuar mejorando. Muy Importante es considerar que; cuando una organizacin establece en su accin de alcanzar las metas propuestas ha dejado de tener la capacidad para solucionar bien los problemas o no ha podido alcanzarlas en un nivel aceptable, es posible que necesite buscar la forma de reestructurarse, Aqu se encuentra el desarrollo de equipos, el cual es un proceso que puede revitalizar un sistema imperante. Segn el diagnstico que se haga y las reales necesidades puede ser aconsejable iniciar un programa para el desarrollo de equipos como estrategia para mejorar la eficacia. La razn fundamental para iniciar un programa de formacin de equipos, es un factor importante que toda organizacin debe considerar, por cuanto un programa no debe comenzar a menos que exista evidencia clara de que el problema fundamental es la falta de trabajo eficaz en equipo, si el problema consiste en un aspecto intergrupal, una dificultad tcnica o un error administrativo, la formacin de equipos no sera la estrategia apropiada para un cambio. Fuente: MRH/Estrategias de Desarrollo Organizacional CFVC

El MTODO DE DINMICAS PARA GRUPOS Las Dinmicas para Grupos son una respuesta a la demanda social del uso ms adecuado de los conocimientos sobre la conducta humana para fines didcticos. Las Dinmicas para Grupos son un buen medio para encadenar los conocimientos a la prctica.

El cambio de conducta en el trabajo de una persona no se logra casi nunca por el slo aumento de conocimientos. No se puede ensear ninguna habilidad hablando de ella solamente. Se pueden definir las Dinmicas para Grupos como el intento de lograr una experiencia de aprendizaje total en el que el saber y la teora estn conjuntados con la experiencia y la prctica. La actividad medular de las Dinmicas para Grupos es la grupal, aunque tambin se utilizan otros mtodos, como la discusin, el anlisis de casos, el intercambio de experiencias, el autoanalisis, la retroalimentacin, y otros. No se utilizan como fines en s mismos, sino como herramientas en un proceso ms complejo. ORGENES Y DESARROLLO Los orgenes de las Dinmicas para Grupos se remontan al trabajo experimental de Kurt Lewin en especial al realizado en una asamblea de dirigentes de la comunidad de Connecticut, convocada en 1946 por la comisin interracial. La asamblea tena como objetivo encontrar modos ms efectivos de enseanza de habilidades individuales y colectivas requeridas para una vida armoniosa y productiva en la sociedad moderna. En parte debido al azar y en parte por la planeacin, los participantes descubrieron el potencial de entrenamiento de un grupo en el cual el contexto en el que se da el aprendizaje es el mismo proceso por el que los miembros aprenden a trabajar juntos. Muchas de las directrices que las Dinmicas para Grupos han seguido fueron planteadas en esta Asamblea: "Un inters vital en la construccin de puentes que unen al mundo de las ciencias humanas con el mundo de los asuntos prcticos; la conviccin de que el aprendizaje es esencialmente un problema inductivo, centrado en la experiencia, que brota del examen de los datos de "aqu y ahora", y la capacidad continua de inventar con ingenio y desarrollar mtodos experimentales de enseanza". Otro patrn constante en el desarrollo de las Dinmicas para Grupos ha sido la naturaleza interdisciplinaria, interuniversitaria e interprofesional. Este patrn proviene de la asamblea de 1946. Kurt Lewin que muri en 1947, era por entonces director del Research Center for Group Dynamcs del Massachusetts Institute of Technology (ahora Universidad de Michigan). El experimento de Connecticut se repiti en 1947 cuando la National Training Laboratory for Group Development, realiz su primera sesin en Bethel, Maine. Desde 1947 las Dinmicas para Grupos se han extendido a todo el mundo. Ha habido muchos cambios desde 1947. Primero, el concepto de cambio personal mediante la experiencia de grupo ha llegado a tener dimensiones teraputicas mucho ms hondas que lo que los fundadores pudieron sospechar, gracias a la introduccin de siquiatras y psiclogos dentro de la red de entrenadores que utilizan esta tcnica. Otro cambio ha sido el incremento en la conciencia de la importancia de este tipo de tcnicas didcticas como factor decisivo para lograr un aprendizaje significativo. Este cambio ha sido estimulado por las nuevas Teoras de aprendizaje (Constructivismo, Aprendizaje acelerado, Superaprendizaje, Programacin Neurolinguistica, Ingeniera del pensamiento, Inteligencia emocional, etc.). El tercer cambio es la utilizacin de Dinmicas para Grupos como preparacin o refuerzo de procesos de cambio. PROPSITO DE LAS DINMICAS PARA GRUPOS El propsito de las Dinmicas para Grupos es apoyar a los Capacitadores e instructores para que mejoren la calidad de sus procesos dirigidos a lograr un aprendizaje significativo. Su meta bsica va ms all de los conocimientos tcnicos que se requieren ensear, adems de facilitar su proceso de aprendizaje, provoca estados emocionales positivos y un dinamismo que ayuda a desarrollar en el capacitando un estado fsico y mental ms adecuado para el aprendizaje. Por otro lado, estimula la sociabilizacin y creatividad. Estas metas demandan el crecimiento, la mejora y el cambio del modo como el individuo se ve a s mismo, comprende y respeta a los otros, e interactua con otros en el trabajo.

Si tomamos como ejemplo un curso de Liderazgo o Atencin a clientes, el conocimiento terico puede llegar a cambiar la actitud, pero no la conducta. Para mejorar su efectividad primero tenemos que mejorar la conducta interna de la persona. Esto significa mejorar su capacidad de escuchar y de ver para que mejore su aptitud de decidir, de actuar y de ayudar a los otros a decidir y actuar ms efectivamente. Lo anterior no niega que los conocimientos tericos sean necesarios. Son la base para que el cambio de actitud o creencias logren mejorar la manera de ser y de actuar del capacitando. El conocimiento terico tambin es la base de cierto tipo de aprendizaje que permite que las personas puedan entender mejor la realidad y como manejarla. Sin embargo, para que el conocimiento terico sea til debe pasar de informacin a saber. Para lograrlo es necesario que la persona tenga el deseo de aprender y este es el reto mas fuertes que enfrenta la capacitacin, es que las personas hablan de su deseo de aprender y, sin embargo, son renuentes. El cambio de esta conducta es desafiante. Es desafiante porque pone en tela de juicio la calidad del proceso de enseanza-aprendizaje. El entrenamiento es algo que no se puede administrar por la fuerza. El reto del cambio de conducta de los capacitandos hacia una apertura al aprendizaje presenta un aspecto mucho ms complicado para la enseanza que el reto de como impartir la informacin. sta es la razn por la que los mtodos educativos tradicionales que se utilizan generalmente para transmitir conocimientos no son muy adecuados. La falta de credibilidad, las creencias actuales hacia la capacitacin, la ansiedad personal y la coraza con que todos nos protegemos, crean resistencia al aprendizaje. La Dinmica para Grupos, desde 1947, han sido fundamentalmente un proceso de experimento, investigacin y evaluacin que pretende descubrir las condiciones necesarias para que tenga lugar el aprendizaje de un nuevo concepto o conducta. La Dinmica para Grupos parte de la base de que para que exista aprendizaje es necesario: 1. QUE LA CONDUCTA SEA EXPUESTA. La primera condicin es que el capacitando necesita estar implicado en una situacin experimental de manera que su conducta sea manifiesta. Mientras no analicemos el modo como hacemos las cosas, no obtendremos un cuadro claro de lo que hacemos y de los resultados de nuestra conducta. En el mtodo de casos los capacitandos aprenden a reflexionar para saber qu es lo que el personaje debiera haber hecho, pero esto lo logran sin examinar su propia conducta. Cuando el individuo es capaz de exponer ante los dems su propia conducta, cuando se presenta a s mismo, crea la oportunidad de recibir ayuda de los otros. Puede ver a travs de los ojos de las otras personas, su propia conducta y las consecuencias. Entonces es probable que quede motivado a hacer algo por su conducta. 2. RETROALIMENTACIN. No es suficiente exponer nuestra conducta. La conducta expuesta debe ser seguida de un anlisis de la discrepancia entre lo que hemos logrado y lo que creamos haber logrado. El capacitando necesita tener retroalimentacin que sea como un espejo que le permita que se vea as mismo como la ven las otras y obtener informacin sobre las causas especificas de su conducta. 3. ENTORNO POSITIVO. Se necesita un entorno emocional y fsico que facilite el proceso de aprendizaje de los capacitandos. 4. LOS CONOCIMIENTOS COMO UN MAPA. Los conocimientos que provienen de la experiencia o el caudal acumulado en un individuo, son necesarios para lograr un aprendizaje significativo, el reto es encontrar la forma de utilizarlos y ligarlos al nuevo aprendizaje. 5. EXPERIMENTACIN Y PRACTICA. El aprendizaje pide oportunidades de experimentacin y practica. Todo individuo necesita experimentar las diversas formas como los nuevos patrones de pensamiento y conducta pueden llegar a ser parte de s mismo. Es comn que los programas de entrenamiento sean inefectivos, no porque el capacitando no haya aprendido, sino porque no logr hacerlo parte de s mismo hasta el punto que tuviera tanta confianza y eficiencia como para aplicarlo en su trabajo.

6. APRENDER A APRENDER. La condicin final es la oportunidad que se debe dar al capacitando de aprender cmo hacer que las diarias experiencias le enseen algo. MOMENTOS CLAVE EN EL MANEJO DE LAS DINMICAS PARA GRUPOS Existen dos momentos principales en el adecuado manejo de las Dinmicas para Grupos: 1. EL MOMENTO "AQU Y AHORA". Las experiencias vividas en la Dinmicas proveen los ingredientes bsicos para el aprendizaje. Los esfuerzos por organizarse, las luchas para tener xito, etc. Todas las experiencias vividas en el desarrollo de la actividad de la Dinmica producen un contenido vvido y personal de aprendizaje. Tal aprendizaje se lograr plenamente si se ayuda a los capacitandos a reunir datos sobre sus comportamientos personales y colectivos y analizarlos comunitariamente. Objetivo principal en toda Dinmica es obtener que los capacitandos expresen sus experiencias significativas de "aqu y ahora", para que haya anlisis, conceptualizacin, prctica y generalizacin. 2. EL MOMENTO "ALL Y ENTONCES". En algunos momentos es necesario dirigir la atencin hacia situaciones que estn fuera del saln de clases, en particular a aquellas en que los capacitandos han vivido y vivirn despus de que el curso termine. El aprendizaje logrado debe ser trasplantado del "invernadero" que representa el curso al campo de la realidad; por tanto, se necesita enfocar la atencin de los capacitandos a las situaciones de la realidad misma. EL FACILITADOR Probablemente, ms que en ningn otro mtodo didctico, es necesario que en este mtodo el Instructor sea perfectamente competente. Las relaciones Instructor-capacitando son ms complejas que en la situacin tradicional. El instructor utiliza una variedad de "personajes" en este mtodo: es al mismo tiempo instructor, observador, animador, consultor y en ocasiones hasta participante. Desgraciadamente la expansin del inters en utilizar las Dinmicas para Grupos ha provocado un alto nmero de instructores sin los conocimientos profesionales, experiencia y personalidad adecuados para manejar con eficacia la Dinmicas para Grupos. El perfil de un Instructor para manejar la tcnica de Dinmicas para Grupos es el siguiente: 1. Tener experiencia en entrenamiento, ya sea acadmico o en capacitacin 2. Comprensin y dominio de la conducta humana 3. Capacidad para manejar problemas humanos. 4. Comprometido con el deseo de lograr un aprendizaje significativo 5. Haber observado y, de ser posible, haber participado en la Dinmica que pretende utilizar. SELECCIN DE UNA DINMICA ADECUADA PARA DIRIGIR EQUIPOS De todas las Dinmicas que estn a nuestro alcance, el primer criterio para seleccionar una acorde a nuestras necesidades es el objetivo de aprendizaje. Para despus seguir con el tiempo de duracin, tipo de instalaciones y materiales requeridos. Puede ser que menos de media docena de las Dinmicas que estn a nuestro alcance parezcan apropiadas para llenar los objetivos de aprendizaje y concordar con las condiciones ambientales y caractersticas de nuestro curso. Para tomar la decisin de cual de ellas es til, es necesario observar las Dinmicas cuando se estn desarrollando y, de ser posible, vivenciarlas. De no ser posible, entonces hay que imaginar su desarrollo con todo detalle. Un buen consejo es que nunca selecciones una Dinmica con la cual usted no se sienta cmodo, no la comprenda totalmente, no tenga claro su procedimiento y sobre todo no tenga identificado el resultado que obtendr. Pero tambin puede suceder que ninguna Dinmica satisfaga sus necesidades, en cuyo caso tiene dos alternativas: Puede modificar una Dinmica que ya exista o disear una nueva. La primera alternativa tiene posibilidades muy interesantes y relativamente inexploradas. Muchas de las Dinmicas que existen estn diseadas de manera que la modificacin sea fcil.

Generalmente es posible modificar las caractersticas de una Dinmica para dar ms importancia a ciertas reas. Adems de qu la adaptacin de una Dinmica puede hacer que se acople mejor al curso, tiene la ventaja de que el instructor lo puede manejar mejor, pues la conoce profundamente. Por otro lado, son muchas las ventajas que tiene para una organizacin el disear sus propias Dinmicas. Si tiene el presupuesto y cuenta con el talento, disear sus propias dinmicas es el mejor modo de asegurar que llenen los objetivos de un programa especifico. Adems, le da la oportunidad de una magnifica experiencia de aprendizaje.