NEWS LETTER

IANUARIE 2013

Ce alimenteaz motivarea angajailor

Acum doi ani am aflat c un prienten s-a angajat la o companie elveian (nou venit n Romnia) de software bancar. Pachetul salarial, foarte atractiv de altfel, nu includea main de serviciu sau telefon mobil. L-am ntrebat dac nu face drumuri la clieni sau la aeroport i mi-a rspuns c st chiar mai mult la client dect la birouri, deci lipsa unei maini de serviciu nu-i o problem. L-am ntrebat i cum st n privina comunicrii telefonice, iar el m-a rspuns c discut foarte mult ntr-adevr, ns o face de cele mai multe ori n scris, la telefon foarte rar, doar atunci cnd sunt urgene. Iat un om pentru care maina i telefonul mobil nu reprezint instrumente indispensabile n prestarea muncii. ntr-o zi, un fost coleg de coal ne-a rugat s l ajutm cu bani pentru a-i putea cumpra maina de serviciu, scoas la vnzare pentru angajai, dup ce perioada de amortizare se ncheiase. Ne-a spus cam aa: conduc maina asta de 5 ani, o cunosc, in la ea cum inei voi la ale voastre. Iat un om pentru care maina de serviciu a fost ca un prieten apropiat - a avut grij de ea ntr-att nct acum e dispus s o cumpere. ntr-un registru opus, o alt ntmplare m-a pus pe gnduri: un manager ne-a prezentat situaia exasperant din compania sa cerndu-ne sfaturi legate de motivarea angajailor. Ne-a spus c mainile de serviciu sunt mereu n service, c au un consum exagerat, c facturile de telefoane mobile sunt astronomice i c laptopurile nu in mai mult de un an. i ddea seama c a aplicat greit teoria conform creia angajaii pot fi motivai crescndu-le mai degrab beneficiile dect salariile. Iat un om aflat n faa unor lucruri pe care le-a crezut beneficii pentru angajai, dar s-a trezit c erau de fapt mari pagube pentru firma lui. i atunci mi-am pus ntrebarea: cum s motivezi angajaii astfel nct s fie echitabil i pentru ei i pentru manageri? Ei bine, atunci cnd beneficiile sunt bgate cu fora, fr a fi consultai anual angajaii, apar astfel de anomalii care sunt guri n buget uneori chiar mai mari dect salariul celui care le genereaz. Un telefon mobil n plus poate nsemna de multe ori o responsabilitate nedorit, iar o main poate nsemna o excelent vac lptoas (milky cow este termenul original adesea folosit n marketing). Sfatul nostru a fost ca fiecare angajat s aib alocat o sum de bani (la salariu) pe care s o foloseasc cum tie mai bine pentru a se deplasa i pentru a vorbi la telefon. Legat de laptopuri, acestea s revin angajailor dup 3 ani. Managerul a implementat ceea ce i-am propus iar rezultatul a fost c angajaii au descoperit c transportul n comun (n special metroul) poate fi mai rapid dect maina i c pot vorbi mai ieftin de pe cartele prepay dect pltind un abonament. n continuare, mi-am amintit de o alt ntmplare: ntr-o diminea de luni, anunul ctre pasageri c metroul mai staioneaz 5 minute n staie provoac o tcut nemulumire printre oameni. M uit la ei i sesizez acea grimas inconfundabil de ngrijorare c vor ntrzia. Probabil cei mai muli dintre ei vor trebui s explice efului situaia. Eu mi continui linitit lectura. Din fericire pentru mine, organizaia la care lucrez nu pltete la program. Rezultatele fiecruia sunt uor de cuantificat, dac nu lunar, atunci trimestrial. Asta nu nseamn c nu lucrm uneori i duminicile, sau chiar de Crciun, ns programul flexibil ofer acea libertate care ne d posibilitatea de a fi creativi, de a gsi modaliti potrivite pentru uurarea muncii. Chiar i n unele organizaii foarte mari, unde e greu de evaluat un angajat, exist posibilitatea unui program flexibil. Am ntlnit flexi time ntr-o instituie cu 2.500 de oameni ce aparine de Uniunea European. Fiecare angajat care opta pentru flexi time (majoritatea), trebuia s completeze zilnic orarul su de la propiul

www.accedio.ro

calculator conectat la reea, oricine putnd s consulte orarul colegilor. Singurele cerine stricte erau orele cnd trebuia ca fiecare s fie prezent la birou: ntre 10-12 i 14-16. n afar de metrou, oamenii pot ntrzia dintr-o sumedenie de motive. Fiecare are viaa sa privat, care nseamn doctor, copii, administraii locale, etc. Gndii-v c o mam care are acas un copil bolnav , cu greu mai d randament i la birou, ba chiar e posibil s le transmit i colegilor situaia ei tensionat. Sigur, exist i reversul medaliei, acela c se poate gsi cineva care s fac din astfel de probleme o obinuin, ns nu trebuie ca, datorit unui singur caz, ntregul colectiv s aib de suferit. Toate aceste ntmplri le-am amintit aici pentru a ilustra una dintre cele mai importante teorii din managementul resurselor umane: teoria celor doi factori ai satisfaciei la locul de munc. Aceasta este o teorie a lui Frederick Irving Herzberg1 care spune c oamenii sunt influenai de dou seturi de factori:
(tabelul prezint cei mai importani 5 factori)

Factori de Igien Banii i beneficiile Politica organizaiei i conducerea ei Relaiile dintre colegi Controlul i relaiile cu efii Condiiile de munc

Factori Motivaionali Realizare Recunoatere Munca n sine Responsabilitate Promovare

Insatisfacie i Demotivare

Angajaii nu sunt nesatisfcui, dar nu sunt motivai

Satisfacie i Motivare

Teoria spune c aceste dou seturi de factori trebuie tratate independent unele de altele. Factorii de igien determin msura n care un angajat s-ar putea s nu fie satisfcut de munca sa dac nu sunt prezeni, dar nu neaprat l i demotiveaz. Asta pentru c motivaia real n munc vine din alt set de factori. Insatisfacia demotiveaz doar atunci cnd persist pentru un timp nepermis de ndelungat. De exemplu, politica i conducerea organizaiei sunt factori de igien, care dac sunt greite pot produce mari insatisfacii, dar nu declaneaz demotivarea unui angajat care face ceea ce-i place, prin urmarea munca n sine este marea lui satistacie. Aceti factori vor deveni demotivani n momentul n care l vor mpiedica pe angajat s mai munceasc cu plcere. O promovare poate suplini un salariu prea mic. Un banal scaun incomod, un calculator vechi sau zgomotul din birou poate fi perceput ca un factor de igien, dar nu poate demotiva un angajat. Neplcerile legate de factorii de igien nu demotiveaz, dar scad randamentul. Dar toate aceste lucruri (factori de igien) dac exist, chiar din plin (mobilier nou, echipamente performante, telefon, main, etc.) nu asigur automat i motivarea. Termenul de igien face analogie la medicin: o igien bun previne mbolnvirea, dar nu aduce neaprat i fericirea. Aadar, ce aduce fericirea, ce motiveaz, ce-l face pe un angajat s lucreze mai bine?
1

Psiholog american, printre cele mai influente nume din managementul afacerilor. Faimos pentru teoria motivrii i a factorilor de igien . n 1968 a publicat "One More Time, How Do You Motivate Employees?", vndut n 1,2 milioane de exemplare.

www.accedio.ro

Teoria lui Herzberg ne spune c factorii de igien sunt foarte importani, dar nu este nevoie s se abuzeze de ei pentru c atunci paguba este a managerului. Motivarea vine din lucruri mai puin costisitoare: Recunoaterea (n public) a meritelor unui angajat, sentimentul acestuia c a Realizat ceva important, Promovarea bazat pe rezultate profesionale (care este o foarte bun recunoatere public), acordarea de Responsabiliti care i ele reprezint o recunoatere a capacitilor angajatului. Acestea sunt cuvintele cheie care fac miracole la locul de munc.

un articol de tefan Bdescu

www.accedio.ro